UPTIME MAGAZINE

mayo 17
para líderes en confiabilidad y profesionales en gestión de activos
MAYO 2017

La evolución
DE LA MEDICIÓN
DEL DESEMPEÑO

uptimemagazine.com
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NORTE AMÉRICA | LATINO AMÉRICA | EUROPA | ASIA | ÁFRICA | Especial

Edición AUSTRALIA
17 1
 DE
Consejos MANTENIMIENTO
Señal dinámica
Enfóquese en la prevención
de fallas y no en su predicción
Un error común de las com‑
pañías, en general, es que
solo arreglan los problemas
cuando estos ocurren, en vez El análisis de la señal dinámica en ultrasonido (sonido), aporta mucha in‑
de dedicar sus esfuerzos a pre‑ formación al usuario sobre la condición de los rodamientos o problemas
venirlos. Una oportunidad de eléctricos, impactos, contaminaciones, etc. Esta información se observa
prevención de fallas para su claramente en la forma de onda o en la transformada rápida de Fourier (FFT,
compañía es a través de la salud de los lubricantes que usa. Se ha estima‑ por sus siglas en inglés), pero para su correcto análisis no olvide registrar la
do que la mayoría de las organizaciones pierden entre un 10% y un 15% de velocidad de giro del rodamiento. Otro factor muy importante es el correc‑
su presupuesto total de mantenimiento de plantas cada año debido a efec‑ to ajuste de la amplificación de la señal. Un ajuste incorrecto corrompe la
tos de downstream relacionados con a la mala lubricación. Aunque un pro‑ señal haciéndola inservible para análisis.
grama de mantenimiento predictivo (PdM, por sus siglas en inglés) incluirá
Consejo enviado por SDT Escucha Más
tecnologías de retroalimentación de condiciones como el análisis de aceite,
análisis de vibraciones, pruebas de ultrasonido y termografía infrarroja, es‑ 1532 Ontario Street • Cobourg,
tas herramientas proveen datos sobre una falla que ya ha comenzado. Una
Ontario K9A 4R7 • Canadá
estrategia de lubricación precisa requiere la eliminación de causa raíz. Algu‑
nas formas para reducir la causa raíz de la inactividad de las máquinas son: Teléfono: +1 800 667 5325 • Sitio web: www.ultrasonido.ca
instalar respiradores desecantes, filtrar el aceite nuevo y proteger su aceite
durante la transferencia a la maquinaria. Análisis con datos de fallas usando
Consejo enviado por Des-Case el método Weibull
Des-Case Corporation • 675 N. Main Street
Goodlettsville, TN 37072 EE.UU.
Teléfono: 615.672.8800 Fax: 615.672.0701
www.descase.com/latinoamerica
El método más común de analizar los datos de la “vida ” de un activo es u‑
¿Cuál es el enfoque de nuestro sando el método de Weibull. La razón es que es lo suficientemente flexible
como para manejar las fallas de mortandad infantil, las fallas de enveje‑
programa de monitoreo cimiento y las fallas aleatorias. Una crítica general de los estadísticos es
que, para hacer un buen análisis, se necesita una gran cantidad de datos;
de la condición? pero para los ingenieros de confiabilidad, ¡más datos significan más fallas!
La frase mantenimiento predictivo ha sido utilizada en varios mercados Por lo tanto, me siento cómodo usando muy pocos o ningún dato
como referencia a estrategias de monitoreo de la condición. No obstan‑ para asignar los parámetros de Weibull a los modos de falla. ¿Por qué?
te, esta frase puede confundir la finalidad de esta metodología. El mante‑ Porque me permite comunicar el comportamiento de los modos de fa‑
nimiento predictivo busca detectar desviaciones en la operación de nues‑ lla a los demás, me lleva a elegir un determinado tipo de tarea de man‑
tros equipos en el punto más cercano al “Punto P” o comienzo de falla. Esto tenimiento, y se establece una línea de base. Por tanto, a medida que
facilita la planificación de tareas correctivas y reduce los costos de mante‑ reúna más datos de falla o donde no hay fallas (suspensiones), puedo
nimiento correctivo. El mantenimiento predictivo no debe ser enfocado en actualizar mi predicciones para reflejar el rendimiento real de la planta.
“pronosticar” una fecha de falla con el fin de optimizar una estrategia de Haga click aquí para obtener más información sobre el método
mantenimiento reactivo. de Weibull
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2 mayo 17
 Contenido

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mayo 17
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para líderes en confiabilidad y

profesionales en gestión de activos

MAYO 2017
La evolución EN LA PORTADA
DE LA MEDICIÓN
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DEL DESEMPEÑO

mayo 2017
oculto en la portada?
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EN LA PORTADA Opx SECCIONES

La evolución de la medición
del desempeño por G. Lance Jakob
Excelencia
operacional Consejos de mantenimiento........................................................................ 2
Editorial................................................................................................................................. 5
En las noticias ................................................................................................................ 6
Preguntas y respuestas con el líder industrial
Stéphane Côté..................................................................................................................... 42

8
ARTÍCULOS
Gestión de activos
AM La gestión de activos:
¿una expresión de moda o un
generador de VALOR?
por Ramesh Gulati y Lynn Moran.................. 14

Mantenimiento preventivo
Pm
Los dos desafíos a superar para
impulsar el mantenimiento
predictivo del IIoT
por Amnon Shenfeld .................................... 18
18 22
Prueba de motor
Mt
Usar los análisis de condiciones y
riesgos para impulsar decisiones en
reparación de motores
por Jeff Guy................................................... 22

Gestión de repuestos
Mro
Sea un mejor comprador al usar una
gestión de compra de repuestos
MRO con ciclo cerrado
por Scott Keough.......................................... 28
28
mayo 17 3
Contenido [continuación] PRESIDENTE EJECUTIVO
Y DIRECTOR EDITORIAL
Terrence O’Hanlon
terrence@reliabilityweb.com

Información sobre la condición del equipo COFUNDADORA

Aci Kelly Rigg O’Hanlon
Una travesía hacia el monitoreo de la condición EDITORA
de activos con acceso inalámbrico Jenny Brunson

por JBILI Abdenour ...............................................................34 EDITORA ASOCIADA EN ESPAÑOL

Natalia Seay

Aprendizaje basado en competencias EDITORES ADJUNTOS

Cbl Joel Levitt, Dave Reiber
Ponga en marcha un programa de desarrollo ESCRITORES ADJUNTOS
profesional JBILI Abdenour, Stéphane Côté, Kenny Foley,
Ramesh Gulati, Jeff Guy, G. Lance Jakob, Scott
por Kenny Foley ....................................................................38 Keough, Joel Levitt, Lynn Moran, Amnon Shenfeld

DISEÑADORES
Eliminación de defectos Alex Cardoso, Apolonia Lemus
De La normalización de la desviación y la COORDINADORA Y PROGRAMADORA
DE PRODUCCIÓN
percepción de los defectos Andrea Zapata

Joel Levitt............................................................................. 40 VENTAS Y PUBLICIDAD

Crystal Ward
Gerente de Satisfacción de Clientes
crystal@reliabilityweb.com
38 INFORMACIÓN EDITORIAL
Por favor envíe sus estudios de casos,
procedimientos, consejos prácticos y otra
correspondencia a Terrence O’Hanlon
terrence@reliabilityweb.com

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40
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4 mayo 17
Editorial
La confiabilidad y
el mantenimiento
NECESITAN SEPARASE
La mayoría de ustedes saben que trabajo por
medio de preguntas. Dos de estas preguntas son:
¿Qué es la confiabilidad?
¿De dónde viene la confiabilidad?
Hace poco estuve pensando en estas dos preguntas y me di cuenta que yo
mismo soy culpable de crear algo de confusión con ellas. Esta confusión
es evidente y recurrente cuando me reúno con profesionales en gestión
de activos y líderes en confiabilidad alrededor del mundo.
He estado usando los términos mantenimiento y confiabilidad dentro de
la misma frase. Varios años atrás decidí dejar de utilizar la conjunción “y”
al usar estos términos. De ahí nació la confiabilidad en mantenimiento,
como si estos dos términos fueran un solo concepto. Desafortunada‑
mente este concepto se puso de moda.
Mi intención original era utilizar este concepto como un indicador sobre
qué tan confiable era su mantenimiento… Pero he cambiado de parecer y
ahora estoy firmemente convencido de que la CONFIABILIDAD y el MAN‑
TENIMIENTO deberían divorciarse.
Imagínense que tanto la señora Confiabilidad como el señor Mante‑
nimiento asistieron a una fiesta de fin de año en el trabajo, se pasaron
de tragos, terminaron juntos, siguieron juntos y jamás se han separado…
Todavía hoy siguen juntos y eso los está deteriorando a ambos.
Los efectos de la falta de confiabilidad casi siempre terminan en el depar‑
tamento de mantenimiento, por lo que se entiende que las personas no
expertas piensen que de ahí es de donde viene la confiabilidad
La confiabilidad es un montón de cosas, pero mantenimiento NO ES una
de ellas. El mantenimiento es el cuidado de la propiedad o maquinaria. La
confiabilidad tal vez necesita mantenimiento; sin embargo, son dos cosas
completamente diferentes.
¿Por qué no Operaciones y Confiabilidad?
¿Por qué no Ingeniería y Confiabilidad?
¿Por qué no Compras y Confiabilidad?
¿Por qué no Recursos Humanos y
Confiabilidad?
¿Por qué no Gestión y Confiabilidad?
Todas estas relaciones me suenan mucho mejor. Además, cada uno de
estos departamentos puede activar o desactivar la confiabilidad de
maneras que van más allá de la influencia que el mantenimiento pueda
tener.
La confiabilidad es confusa de por sí. Pero se vuelve todavía más confu‑
sa cuando usted fracasa en crear una distinción entre mantenimiento y
confiabilidad o si combina ambos asuntos como si fueran uno solo.
La confiabilidad y la seguridad NO son iniciativas de mantenimiento en
las que una es más importante que la otra.
Usted no puede mantener su viaje hacia la confiabilidad de la misma
forma que no puede mantener su viaje hacia la seguridad.
La seguridad es, ante todo, una cultura y un grupo de comportamientos
que todos los individuos de una organización siguen. A la gente se le
enseña primero a “pensar en la seguridad” y luego la gerencia demanda
una adherencia total a su marco de seguridad organizacional.
La confiabilidad es, ante todo, una cultura y un grupo de comporta‑
mientos que todos los individuos de una organización siguen. Nosotros
usamos los Elementos™ Uptime® y el Marco de Trabajo de Confiabili‑
dad y Sistema de Gestión de Activos™ con el fin de enseñar a perso‑
nal interesado de todos los niveles de funciones dentro de diversas
organizaciones a “hablar sobre confiabilidad” como si fuese un idioma
y a “pensar en la confiabilidad” en términos de comportamientos. La
mayoría de las organizaciones exitosas con las que trabajamos tienen
un poderoso patrocinador ejecutivo que modela la confiabilidad. Este
patrocinador ejecutivo alienta y reafirma la creación de una cultura de
confiabilidad y liderazgo que mejora la seguridad y la sostenibilidad de
su organización.
Disfrute de otra edición de nuestro Uptime® Magazine y utilice aquello
que aprenda como agente de cambio. Compártanos su historia en una
próxima edición de Uptime® Magazine o durante una de nuestras con‑
ferencias. Quiero saber cómo usted deja huella en el universo.
Un cordial saludo,
Terrence O’Hanlon, CMRP
About.me/reliability
Presidente Ejecutivo y Director Editorial
Reliabilityweb.com®
Uptime® Magazine
http://reliability.rocks
mayo 17 5
 ®
LER
EN LAS NOTICIAS RELIABILITY® es una marca registrada de NetexpressUSA, Inc.

Reunión mundial del Comité Técnico ISO/

MESA REDONDA SOBRE
CONFIABILIDAD Y GESTIÓN
DE ACTIVOS EN LAS VÍAS
Reliabilityweb.com presentó la mesa redonda sobre confiabilidad
y gestión de activos en las vías los días 14 y 15 de marzo en la
Ciudad de Nueva York.
Algunos temas tratados durante esta reunión mostraron ser apre‑
miantes. Entre ellos se destaca que:
1. Los nuevos requerimientos de gestión de activos crean la
necesidad de cumplimiento, pero también la oportunidad de
mejorar los niveles de servicio a costos reducidos.
2. Los activos de tránsito con conexión inteligente y el Internet
de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) están creando nuevas
oportunidades en la industria del transporte.
3. La configuración de información de activos es importante.
4. Hay una necesidad urgente de crear una cultura de confiabili‑
dad y liderazgo.
TC251 sobre el sistema de gestión de activos
(Brisbane, Australia)
Reliabilityweb.com® está comprometido en
descubrir y aplicar enfoques para el avance
de la gestión de activos y la confiabilidad.
Terrence O’Hanlon, presidente ejecutivo
de Reliabilityweb.com, ha sido un miembro
activo para el desarrollo de la serie de nor‑
mas ISO55000 en los sistemas de gestión de activos desde
los inicios del equipo de estándares del Comité Técnico ISO
TC251. Del 27 al 31 de marzo, el señor O’Hanlon participó en la
reunión mundial del Comité Técnico ISO/TC251 como delegado
del grupo WG6 que creo la versión revisada del estándar ISO55002.
Esta reunión se llevó a cabo en la ciudad de Brisbane, Australia.
Maura Abad, líder de relaciones globales de Reliabilityweb.com, es la
presidenta del grupo técnico asesor del Servicio Ecuatoriano de Normali‑
zación (INEN) y jefe de la delegación del Ecuador en el Comité Técnico
ISO/TC251. Además, la señorita Abad está trabajando en la traducción al
español de la serie de normas ISO55000.

Representantes de las siguientes organizaciones
estuvieron presentes:
Amtrak • Argo • Bay Area Rapid Transit • Bentley Systems
Crossrail Ltd (Gran Bretaña) • CSX Transportation • Interloc • LIRR
Metro Trains Melbourne • Metrolink • MetroNorth • MTA • Network Rail
New Jersey Transit • NY Subway • Parsons Brinckerhoff/WSP
Port Authority of New York and New Jersey
Siemens Mobility • WMATA
Con el fin de apoyar esta conversación, invitamos a todos los inte‑
resados en estos temas a participar del foro Transit Asset Manage-
ment and Reliability que se llevará a cabo en nuestra conferencia
IMC-2017 del 11 al 15 de diciembre de 2017. Para obtener más
información, visite: www.imc-2017.com
Recientemente Reliabilityweb.com llevó a cabo talleres de entre‑
namiento y eventos sociales para establecer contactos dirigidos a
líderes en confiabilidad y profesionales en gestión de activos en las
ciudades de Monterrey, México y Lima, Perú.
Terrence O’Hanlon, presidente ejecutivo de Reliabilityweb.com,
comentó: “El deseo de avanzar en temas de confiabilidad y gestión
de activos en América Latina está en su punto más alto. Estos líderes
en confiabilidad entienden que están trabajando en un escenario
mundial y compitiendo con organizaciones de clase mundial en to‑
dos los rincones del planeta. Ellos saben que están enfrentando cara
a cara estos desafíos”.
Nuestros próximos eventos en América Latina serán en Mé‑
xico, Chile y Puerto Rico. Para obtener más información, visite:
http://reliability.international

Accenture inaugura un nuevo Centro de Innovación

En Uptime® Magazine nos entusiasmamos de ser parte de la inauguración del Centro de
Innovación de Accenture en la ciudad de Houston, Texas, evento que tuvo lugar el día
22 de febrero de 2017. Este es el primero de diez centros que Accenture establecerá en
los EE. UU. que ayudarán a sus clientes a usar diferentes tecnologías, con el fin de que
tomen decisiones empresariales y alto rendimiento. Entre estas tecnologías se destacan
la inteligencia artificial, los drones y la realidad virtual. Cuando sus clientes tienen una
idea o un concepto que quieren explorar, pueden dirigirse al “estudio líquido” donde
tienen la posibilidad de probar diferentes tecnologías y convertir su concepto en un
prototipo. El Centro de Innovación es un lugar en el que las organizaciones descubren
soluciones específicas a sus necesidades.
Para obtener más información, visite: www.accenture.com
6 mayo 17
Edición Especial 17 7
Opx
Excelencia
operacional

La evolución de
LA MEDICIÓN
DEL DESEMPEÑO por G. Lance Jakob

8 mayo 17
 E
n el ambiente de demanda siempre creciente en el que vivimos hoy y en el que se espera la entrega de resultados excepciona-
les, pero con recursos limitados, los líderes están poniendo un énfasis mayor en la medición del desempeño. La medición del
desempeño se define como el proceso de analizar información por parte de una organización para determinar su progreso hacia
un resultado deseado.
Usted tiene la increíble fortuna de experimentar de primera mano esta transformativa encrucijada en este campo. En otras palabras,
una silla de primera fila para ver la fascinante evolución de la medición del desempeño.
Gartner Inc., una firma consultora y de investigación tecnológica en los EE. UU., reconoció en el 2016 este cambio evolutivo en la medición
del desempeño al dividir su segmento de mercado emblemático dedicado a la inteligencia empresarial (BI, por sus siglas en inglés) en dos categorías
distintas: plataformas tradicionales de BI y plataformas modernas de BI.
Según Gartner: “La categoría de plataforma BI está atravesando el proceso más grande de transformación que jamás haya visto, ya que los gastos
de capital en inversiones de plataformas tradicionales de BI han frenado bruscamente”.
Aquellas organizaciones con la capacidad de acoger la nueva generación de medición del desempeño pueden hacer uso de sus principios para
actuar como un catalizador y así acelerar su desempeño más allá que el de sus competidores. Las organizaciones que no han reconocido este
cambio desafortunadamente se quedarán atrás.
Sin embargo, y de manera interesante, este no ha sido el primer mayor cambio que la medición del desempeño ha experimentado.

LOS ORÍGENES
LA MEDICIÓN 1.0 :

Para explorar el origen de la medición del desempeño moderna,
tenemos que viajar a los principios del siglo XX. El tipo de análisis ini-
cial de aquella época se caracterizaba por sus mediciones centradas
en la contabilidad, especialmente porque esos eran los únicos datos
significativos disponibles. Estas medidas eran consideradas, en general,
como un suplemento de los resultados financieros y contables. Además,
mostraban tendencias financieras de alto nivel para darle a los usuari-
os una idea general del éxito y la trayectoria histórica del desempeño
organizacional.
Desafortunadamente, los datos subyacentes estaban solo dis-
ponibles cuando los libros se cerraban al final del periodo contable. Esto
significó que las medidas proveían valor limitado ya que eran mayor-
mente indicadores adelantados sobre las que la organización tenía poco
control directo.
Llamemos Medición 1.0 a esta fase de resultados de evaluación. La
época de la Medición 1.0 continuó por varias décadas con solo algunos
menores avances. Los datos significativos de los que podía obtenerse
información de desempeño se encontraban, por lo general, en engo-
rrosos libros de contabilidad.
Durante los años 20, DuPont hizo un avance gradual cuando
comenzó a medir la rentabilidad financiera (ROE, por sus siglas en in-
glés) que dividió entre tres subcomponentes principales y que llegó a
conocerse como el análisis DuPont.
La empresa manufacturera de materiales de construcción,
aislamiento y vidrio, Saint-Gobain, empezó a suplementar sus hojas de
balances y declaraciones de ingresos con estadísticas narrativas a finales
de los años 30. Estos documentos iban acompañados de datos finan-
cieros para proveer contexto adicional a aquellos que interpretaban los
resultados. La meta fue normalizar las medidas usadas a través de la
empresa y, de esta manera, distribuir los resultados de las mediciones
para proveer nuevos conocimientos dentro del campo del desempeño
que nunca antes habían sido visibles.
Durante la mitad del siglo XX, la General Electric inició una serie
de medidas del desempeño que incluía resultados fuera de aquellos
ya contenidos dentro de su libro mayor. La mayoría de estos resultados
fueron especialmente subjetivos; pero estos también fueron un gran
paso que le mostró al mercado que el éxito no se mide únicamente por
valores financieros a corto plazo.
En los años 70, la General Motors finalmente comenzó a calcular
medidas de desempeño no financieras vinculadas a sus procesos de
producción y operaciones.
Una de las mayores fallas
de la Medición 1.0 fue a lo que
los académicos llaman “la El dogma organizacional
brecha entre la estrategia y – aquel en el que una
la ejecución”. Esta filosofía organización rechaza cambiar
dice que mientras las com- su curso, incluso cuando se
pañías gastan infinidad de
recursos en el desarrollo le presente pruebas empíricas
de sofisticadas estrategias para hacerlo— es el enemigo
organizacionales, estas es- del mejoramiento
trategias no tienen propósito
continuo
si no existen procesos alinea-
dos claros que permitan ejecutar
aquellas estrategias adecuadamente.
A estas alturas la Medición 1.0 parecería
ser parte del pasado; sin embargo, un estudio de la revista Forbes en
el 2011 mostró que mientras el “82 % de los presidentes ejecutivos de
las compañías en la lista Forbes 500 sienten que sus organizaciones
realizaron un trabajo eficiente de planificación estratégica pero solo
el 14 % de los mismos presidentes ejecutivos indicaron que sus or-
ganizaciones realizaron un trabajo efectivo en la implementación de
las estrategias”.
A medida que las organizaciones comenzaron a alejarse de las
medidas de contabilidad, las decisiones basadas en pruebas siguieron
siendo escasas. Por el contrario, la dirección organizacional continuó
siendo guiada por “instintos”. El dogma organizacional –– aquel en el
que una organización rechaza cambiar su curso, incluso cuando se le
presenta pruebas empíricas para hacerlo –– es el enemigo del mejora-
miento continuo. El geocentrismo parece, en retrospectiva, una creencia
ingenua; pero antes del siglo XVI casi toda la humanidad creía que el
sol giraba alrededor de la tierra. Esta creencia existió, incluso cuando
Aristarco de Samos había presentado modelos heliocéntricos más de
1800 años antes del inicio de la Revolución Copernicana en siglo XVI.
Las decisiones empresariales están en jaque, incluso en nuestra
época actual. Los catedráticos Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, autores
del libro Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, señalan
que las decisiones empresariales claves “están con frecuencia basadas
sea en términos de esperanza o temor, lo que los demás están haciendo,
lo que los líderes séniores han hecho antes y creen que ha funcionado
en el pasado, además de sus arraigadas ideologías. En pocas palabras,
muchas cosas menos información objetiva”.

mayo 17 9
 LA SEGUNDA GENERACIÓN
Opx
Excelencia
operacional

La segunda generación de la medición del desempeño, la Medición 2.0, se caracterizó

LA MEDICIÓN 2.0 :
por un influjo mayor de datos.
Las empresas empezaron a preguntarse: ¿qué podemos hacer con todos estos datos?
Los departamentos internos de tecnología de la información (IT, por sus siglas en inglés)
mantenían la creencia que las herramientas tradicionales de BI eran la panacea que iba a
ayudar a solucionar el dilema de “muchos datos, poca información”.
La Medición 2.0 estuvo determinada por datos y tecnología. Su implementación, casi
exclusiva, le correspondió a los departamentos de IT. Lamentablemente los departamentos
de IT no tienen, en la mayoría de casos, conocimiento a fondo del negocio; por tanto, no
pueden proporcionar lo realmente necesario para tomar decisiones empresariales bien
informadas.

¿Qué podemos hacer

con todos estos datos?
Además, los departamentos de IT también realizaban los análisis de requisitos; tarea
que generalmente tomaba meses en completar y años en entregar valor. Este paradigma
creó un ambiente rígido incapaz de acomodarse a las demandas de cambio constante de
los negocios. Una vez los departamentos de IT entregaban respuestas, ya casi todas las
preguntas habían cambiado.
Algunas compañías innovadoras trabajaron en solucionar las demoras inherentes del
proceso de desarrollo a través de catálogos de indicadores clave de resultados (KPI, por
sus siglas en inglés), con la premisa de entregar a sus clientes miles de medidas listas para
usar. Estas soluciones asumieron, de manera errada, que las necesidades de la medición
del desempeño eran homogéneas en todas las organizaciones.
Ninguna organización es idéntica a otra, ya que cada una de ellas tienen una
variedad de estrategias y desafíos únicos que resolver. Además, los datos colectados que
respaldan los procesos empresariales clave nunca son los mismos. Por estas razones, los
líderes abandonaron rápidamente las soluciones únicas que aplican a todos o de “talla
única”.
Ya que la Medición 2.0 estaba enfocada en datos y tecnología, esta generación tam-
bién experimentó la proliferación de organizaciones ineficaces de soporte BI que solo man-
tenían estas complicadas herramientas. Una de las ineficiencias de las herramientas de BI
es que colocó, en manos de los usuarios, la responsabilidad de recolección de información
para los sistemas de BI. Estos usuarios no tenían el entendimiento técnico necesario para
interactuar con los sistemas de alta complejidad; por tanto, estas tareas recaían nueva-
mente en los equipos de soporte de IT ya sobrecargados. A la larga, este ambiente previno
que las empresas acogieran completamente las herramientas de BI a diferencia de lo que
se había previsto.
Las bajas tasas de adaptación de la inteligencia empresarial (BI) se debió, en gran
medida, a la falta de datos consistentes, creíbles y confiables. Los grupos empresariales
culparon específicamente a los departamentos de IT por no entregar información que
pudieran utilizar, mientras que los departamentos de IT alegaron que los negocios no es-
taban colectando datos consistentes y útiles.
Finalmente, el liderazgo reconoció que los datos entregados a través de iniciativas
de BI frecuentemente fomentaban los procedimientos equivocados. Los usuarios de la
Medición 2.0 estaban más enfocados en “cazar números” en vez de realizar mejoras en
los procesos subyacentes de sus negocios. Al igual que con la Medición 1.0, este es defi-
nitivamente un efecto secundario de “la brecha entre la estrategia y la ejecución”.
La compañía minorista Sports Authority fue un excelente ejemplo de organización de
la Medición 2.0. Con más de 450 tiendas a través de los EE. UU. y una sofisticada inversión
empresarial inteligente, Sport Authority acumuló cerca de 114 millones de registros de
clientes y 25 millones de correos electrónicos. Pero, desafortunadamente, no pudo usar esta
información para ayudar a ejecutar su estrategia empresarial y así evitar la liquidación total
de sus tiendas. Sin embargo, los datos colectados contenían enorme potencial; tanto po-
tencial que recientemente la distribuidora de productos deportivos Dick’s Sporting Goods
los compró, además de otra propiedad intelectual, por un total de 15 millones de dólares.

10 mayo 17
 LA EVOLUCIÓN
La Medición 3.0 es la generación de la medición del desempeño
LA MEDICIÓN 3.0 :
actual y está caracterizada por su enfoque de gestión del desempeño
versátil impulsado por objetivos.
La gestión del desempeño impulsado por objetivos es el fundamen-
to para la excelencia operacional. Además, es un acercamiento centrado
en procesos que alinea la ejecución de procesos clave a las metas es-
tratégicas, a través de la medición y las mejoras más importantes para
una organización.
En su último libro, Prove It!, la autora Stacey Barr menciona que: “Las estos se enfoquen en cumplir con sus responsabilidades laborales, en
mediciones del desempeño están supuestas a ser la prueba que nos
convence que hemos logrado o, al menos, que hemos progresado en la
dirección correcta hacia nuestras metas. Pero la mayoría de lo que se mide
en las organizaciones no cumple ninguno de estos objetivos. Medimos las
cosas sencillas, donde los datos son fácilmente accesibles. Medimos las
cosas tradicionales, lo que siempre hemos medido: lo obvio, los recursos
que usamos, nuestro esfuerzo y los widgets que producimos. Medimos las
cosas populares, las mismas mediciones que todo el mundo en nuestra
industria parece estar midiendo”.
La Medición 3.0 mantiene la propiedad intelectual y
la configuración de las mediciones del desempeño en
las manos de los negocios, ya que aquellos tienen el
mejor entendimiento de las estrategias y procesos
que deben ser medidos. Esta descentralización y
paradigma de autoservicio es integral para cum- Las mediciones diseñadas gestiona a través de controles de procesos.
plir con las continuas y variadas demandas de para organizaciones típicas La confianza de datos refuerza la idea que si
los negocios. Esto se da a través de la remoción
de restricciones y cuellos de embudo históri- nunca les permitirán
camente impuestos por los departamentos obtener resultados
internos de IT. La agilidad y la flexibilidad son
principios inherentes de la Medición 3.0. extraordinarios.
La gestión del desempeño impulsado por
objetivos también incorpora las metas incuestio-
nables de desempeño, para que así todos los invo-
lucrados mantengan una definición consistente de lo
que es un buen desempeño y uno inaceptable. Los planes
de respuesta predefinidos son típicamente asociados con metas de
desempeño. La filosofía de estos indica que: si usted conoce todas las
variables incluidas en la medición y, además, sabe cuánto puede afec-
tar la dirección de la medición cada variable; entonces usted también
tendrá una idea lógica de los pasos a seguir para retomar el rumbo si es
que los resultados de desempeño están fuera de la tolerancia aceptable.
Los planes de respuesta clarifican las responsabilidades y establecen un
marco de acción directa cuando las metas de desempeño no se cumplen.
La Medición 3.0 también incluye la capacidad de visualizar las con-
secuencias de las iniciativas empresariales. Esto equipa a los líderes de
negocios con una base racional para seleccionar cuáles mejoras proveen
el mayor valor para la organización. Del mismo modo, valida si los resulta-
dos de una iniciativa particular alcanzan las expectativas definidas antes
de su implementación.
La Southern Power Compay, sucursal eléctrica mayorista de la
Southern Company que se mantiene de manera constante en la lista
Fortune 200, es una compañía líder de la Medición 3.0. Southern Power
entiende que, aunque opera su negocio con un nivel alto de eficiencia
y excelencia, siempre hay oportunidades para mejorar. Un ejemplo de
esto es el acercamiento activo que la compañía realiza para medir los
efectos de iniciativas estratégicas en los resultados de desempeño finales
de una forma práctica.
El riesgo del timing (falta de sincronización) es una consecuencia
negativa potencial que está asociada con la toma de decisiones a desti-
empo en relación al momento ideal para hacerlo. Este riesgo se da mu-
chas veces como resultado de conjunto de retrasos de publicación en
técnicas tradicionales de inteligencia empresarial. La Medición 3.0 reduce
el riesgo de timing a través de la entrega de información a las personas
correctas, en el momento apropiado, con el fin de que tomen mejores
decisiones. Para evitar que los usuarios naveguen una serie de tableros
estadísticos en busca de información, ellos reciben notificaciones basadas
en excepciones solo cuando el desempeño se sale de los niveles acep-
tables. Es decir, la información llega directamente a los usuarios para que
lugar de hundirse en intensos reportes de BI.
Otro cambio mayor de la Medición 3.0 es la inyección de certidumbre
en los resultados a través del concepto de confianza de datos. La confi-
anza de datos, aquella que mide la adherencia a un proceso definido,
no debe confundirse con la calidad de datos. La calidad de datos de-
fine el volumen de registros que van a ser evaluados por un indicador
de medición específico, p. ej. el número de registros que contienen los
elementos de datos mínimos necesarios para realizar una medición. En
cambio, la confianza de datos mide el volumen de registros que
pueden demostrar que el proceso fue consistente y seguido
con exactitud.
Mientras el riesgo de la calidad de datos es
controlado a través de técnicas de dirección
de datos, el riesgo de confianza de datos se
los procesos no se siguen con consistencia,
los usuarios verán las mediciones del de-
sempeño resultantes con un gran nivel de
escepticismo y tienen menos probabilidades
de comprometerse con una decisión basada
en estos resultados. Dean Spitzer expone en
su influyente libro Transforming Performance
Measurement que: “La confianza es un ingrediente
esencial para medir efectivamente… Si la gente no
confía en los sistemas de medida, las posibilidades de
verlos como un enemigo aumentan”.
Finalmente, la Medición 3.0 está caracterizada por evitar la
mentalidad única que aplica a todos o de “talla única”. Los líderes
tienen que darse cuenta que aquello que funciona para una organi-
zación no necesariamente funcionará para la de ellos. Las medidas
deben ser alineadas específicamente para alcanzar los objetivos or-
ganizacionales, y con procesos estructurados que los soporten, de
su empresa.
Los elementos de datos claves están siendo capturados a través de
cada proceso por separado. Todos esos elementos contribuyen a la indi-
vidualidad de la medición. Cualquier intento de acuñar los datos dentro
de un modelo rígido diluye la aplicabilidad de los resultados obtenidos.
La falla inherente de depender en una estructura única que
aplica a todos puede demostrarse a través de la historia del Myth
of Average (mito del promedio). Gilber Daniel fue un primer teni-
ente de la Fuerza Aérea de los EE. UU. graduado de la Universidad
de Harvard. Durante los años 50 fue asignado a la Base de la Fuerza
Aérea Wright-Patterson en Dayton, Ohio y allí comenzó a estudiar los
diseños de las cabinas de aviones.
En ese periodo de tiempo se presentó un número alarmante
de accidentes aéreos en la Fuerza Aérea y una investigación a fondo
determinó que el mal diseño de las cabinas era la causa raíz de estos
accidentes. Las naves militares habían sido diseñadas para “pilotos
promedios” a partir de medidas tomadas a cientos de pilotos en el
año 1926. Los líderes militares inicialmente asumieron que la talla
mayo 17 11
 Opx
Excelencia
operacional
Figura 1: La medición del desempeño a través de sus generaciones.
MEDICIÓN 2.0
Medición determinada
por datos:
• centrada en la tecnología
MEDICIÓN 1.0 • falta de confianza en
los resultados
Orígenes de la Medición: • soporte ineficaz de IT
• centrada en la contabilidad • carácter único que aplica a
• indicadores aislantes todos o de “talla única”
• datos mínimos • procedimientos equivocados (“cazar
números”)
promedio de los pilotos había cambiado; sin embargo, Daniels tenía una
hipótesis diferente.
Daniels midió a más de 3300 pilotos y tomó 60 dimensiones diferentes de
cada uno. A partir de estas dimensiones se enfocó en las 10 más cruciales
que permitirían a un piloto caber apropiadamente dentro de una cabina
de avión. Así fue como definió el promedio de cada una de estas 10 di-
mensiones como +/- 15 % de la cincuentava clasificación por percentil. Al
final, Daniels determinó cuántos de esos 3300 pilotos estaban dentro del
porcentaje “promedio” en todas esas 10 dimensiones cruciales.
Para sorpresa de casi todos, excepto de Daniels, ninguno de los pilotos
que participaron en el estudio estaba dentro del porcentaje promedio en
cada una de esas 10 dimensiones. ¡CERO PILOTOS! De esta forma, Daniels
pudo demostrar que no existe eso que llamamos “promedio”.
Como resultado de estos hallazgos, la Fuerza Aérea de EE. UU.
comenzó a forzar a las empresas manufactureras para que proveyeran
cabinas ajustables en una gran variedad de dimensiones. Sin embargo, lo
más importante es que Daniels probó que el diseño de cabinas de “talla
única” presentaba un sinnúmero de riesgos innecesarios.
El diseño flexible permitió que los pilotos se desempeñaran a capaci-
dad máxima. De la misma manera, la Medición 3.0 respalda el diseño flexi-
ble en los sistemas de gestión del desempeño que permiten el desempeño
a capacidad máxima de los negocios. Las mediciones diseñadas para
organizaciones típicas nunca les permitirán a estas obtener resultados
extraordinarios.
CONCLUSIÓN
La Medición 3.0 depende de la alineación deliberada de objetivos con una
metodología estructurada de medición del desempeño. En el mundo de los
negocios, nada importante se consigue de forma accidental.
Mientras que la Medición 2.0 estaba enfocada en los datos y la tecnología, la
Medición 3.0 está enfocada en el valor y el compromiso. Su objetivo no es tra-
tar de predecir el futuro sino de clarificar las tendencias actuales e identificar
oportunidades para cambiar el curso o capitalizar un desempeño excepcional.
Hágase estas preguntas cuando revise el marco de medición del desempeño
de su organización:
• ¿Ha notado que las personas en su organización están más enfoca-
das en “cazar números” que en mejorar sus procesos empresariales
subyacentes?
• ¿Usted mide el desempeño de algunas áreas de su organización simple-
mente porque tiene los datos necesarios para hacerlo?
12 mayo 17
MEDICIÓN 3.0
Medición impulsada
por objetivos:
• centrada en procesos
• alineación estratégica
• propiedad empresarial
• responsabilidad
• planeamiento receptivo y proactivo
• confianza de datos
• ¿Está tomando decisiones para su organización basado en información
que algunas personas ven como no confiable?
Si respondió SÍ a cualquiera de estas preguntas, es posible que su filosofía de
gestión del desempeño esté estancada en conceptos dogmáticos del siglo pa-
sado. Es hora de evolucionar. Es hora de acoger la Medición 3.0.
En el mundo de los negocios,
nada importante se consigue
de forma accidental.
Referencias
1. Hare, Jim; Woodward, Alys; and Sood, Bhavish. “Update: Gartner to Expand Its BI Platform Seg-
mentation.” February 18, 2016. https://www.gartner.com/doc/3215522/update-gartner-ex-
pand-bi-platform
2. Liesz, Thomas J., and Maranville, Steven J. “Ratio Analysis Featuring The DuPont Method.” Small
Business Institute Journal Vol 1 No 1, 2008: 17-34.
3. Brudan, Aurel. “Learning from Practice – A Brief History of Performance Measurement.”
Performance Magazine, August 7, 2010. http://www.performancemagazine.org/learning-from-
practice-a-brief-history-of-performance-measurement/
4. Pezet, Anne. “The history of the French tableau de bord (1885-1975): evidence from the archives.”
Accounting Business and Financial History, Taylor & Francis, 2009, 19 (2), pp.103-125. https://
halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00498670/document
5. Pfeffer, Jeffrey and Sutton, Robert I. Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profit-
ing From Evidence-Based Management. Boston: Harvard Business Review Press, 2006.
6. Addady, Michal. “Dick’s Just Paid $15 Million For Sports Authority’s Name.” Fortune magazine,
June 30, 2016. http://fortune.com/2016/06/30/dicks-sports-authority/
7. Barr, Stacey. Prove It! How to Create a High-Performance Culture and Measurable Success. Milton,
Queensland: Wiley, 2017.
8. Spitzer, Dean R. Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure and
Drive Organizational Success. New York: AMACOM, 2007.
9. Rose, Todd. The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness. San Francisco:
HarperOne, 2016.
10. Daniels, Gilbert S. and Meyers Jr., H. C. Anthropometry of Male Basic Trainees. Wright Air Devel-
opment Center, Air Research and Development Command, United States Air Force, July 1953.
http://noblestatman.com/uploads/6/6/7/3/66731677/cockpit.gilbert.report.pdf
G. Lance Jakob, PMP, CRL, ha enfocado sus 25 años de carrera
profesional principalmente en el desarrollo de estrategias
y la ejecución de mejoramientos de procesos en industrias
con gran cantidad de activos. Entre ellas se encuentran
compañías generadoras de electricidad, aceite y petróleo,
telecomunicaciones y el Departamento de Defensa de los EE.
UU. La amplitud y profundidad de su experiencia laboral ha sido
definida por su trabajo en extraordinarias organizaciones como
IBM, Accenture, Mirant y Cohesive Solutions.
www.cohesivesolutions.com/products-solutions/propel-performance-management
2017 Eventos
Internacionales
¿Por qué debería certificarse como Líder en Confiabilidad?
Organizaciones de clase mundial reconocen El Líder Certificado en Confiabilidad se enfoca en ofre-
que el éxito se logra a través del liderazgo. Sin cer valor en los siguientes aspectos:
embargo, también han notado que los resultados
• prosperidad económica,
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 AM

LA GESTIÓN DE ACTIVOS:
¿UNA EXPRESIÓN
DE MODA O
UN GENERADOR
DE VALOR?
por Ramesh Gulati y Lynn Moran

La gestión de activos es la ciencia de tomar decisiones

acertadas y optimizar la entrega de valor.
Introducción a la Gestión de Activos
¿Es la gestión de activos (AM, por sus siglas en inglés) una expresión de
moda o una iniciativa administrativa pasajera? La gestión de activos se está
convirtiendo en un término de uso frecuente en la industria alrededor del
mundo. Y es un término usado tanto por ingenieros y diseñadores como por
planeadores y reguladores de instalaciones.
Desafortunadamente, el término está desarrollando los síntomas ini-
ciales de una expresión de moda. Esta tendencia es peligrosa en diferentes
aspectos. Primero, los dueños y gerentes de activos pueden ver este término
como algo nuevo que potencialmente les implicará realizar una tarea adicio-
nal y costosa. Y segundo, algo que probablemente es más importante, el con-
cepto en sí pierde contundencia e impacto si se convierte en una expresión
de moda. Una novedad fastidiosa y pasajera que esperan desaparezca pronto.
Sin embargo, ninguna de estas dos ideas puede estar más alejada de la reali-
dad. La gestión de activos no es algo nuevo ni es, al menos así lo esperamos,
una moda pasajera. Es una realidad que añade valor real si se hace de manera
adecuada. La gestión de activos es la ciencia de tomar decisiones acertadas
y optimizar la entrega de valor.
Además, hemos notado que la mayoría de compañías que se dedicaban
únicamente al mantenimiento de maquinaria o hacían parte del campo de la
confiabilidad, ahora se han convertido en compañías de gestión de activos
o han añadido “gestión de activos” a su nombre. Si usted hace una búsqueda
sobre gestión de activos por Internet, obtendrá más de 101 millones de re-
sultados. De esos resultados, el 90 % de las entradas están relacionadas con
compañías o proveedores de servicios financieros o similares.
Entonces, ¿qué es a fin de cuentas la gestión de activos?, ¿por qué hay
tantas personas que no saben nada sobre ella? y ¿por qué algunas compañías
están tratando de unirse a la tarea de la gestión de activos con tanto afán?
Este artículo le ayudará a entender qué son los activos y la gestión de activos
y cómo estos pueden añadir valor.
Para empezar, la gestión de activos no es algo nuevo y su práctica ofrece
beneficios tangibles a corto y a largo plazo cuando se adopta como parte de
una estrategia coordinada.
El diccionario en línea BusinessDictionary define la palabra activo de
la siguiente manera: “Algo de valor que es propiedad de una entidad, la
cual se beneficia de tenerlo o usarlo para generar un ingreso. Un activo
puede ser algo físico, como dinero, maquinaria, inventarios, terrenos y edi-
ficaciones”. Por su parte, The Uptime® Elements™ Dictionary for Reliability
Leaders and Asset Managers, que aún no se ha traducido ni publicado en
español, define la palabra activo como: “Un objeto, con valor potencial,
propiedad de una organización que lo usa para crear valor y del cual la
organización se responsabiliza de cuidar. Su valor puede ser tangible o
EST R AT
EG
E N E L D I A B A S A DA
ES E M P
EÑO EST R AT
E N E L V EG I A BA SA D
A LO R A
Figura 1: Estrategia basada en el desempeño vs. estrategia basada en el valor

14 mayo 17
 1
Fundación
10 2
Administración Diseño

10
9 3
Deshecho Fuente
o desacoplo

8 ACIERTOS 4
Mejoramiento Construcción
o fabricación
Figura 2: Los 10 aciertos
para la gestión de activos

intangible, mone -
tario o no”. La Norma
7 5 asegurar que esta
siga fabricando
de Gestión de Activos Mantenimiento Instalación productos o prove-
o comisión
ISO55000 establecida por
la Organización Interna-
6 yendo servicios. Sin
embargo, y en realidad,
cional de Normalización (ISO, Operación esta estrategia es un desafío
por sus siglas en inglés) define que puede costarle bastante.
un activo como: “Ítem, objeto o enti- Si su equipo de confiabilidad
dad que tiene valor real o potencial para en mantenimiento hace parte del pro-
una organización”. ceso de desarrollo de la maquinaria (activos)
El Institute of Asset Management (IAM, por sus siglas desde el principio, es decir que su equipo forma
en inglés) expone que la gestión de activos envuelve el balance de parte de la fase de adquisición de la maquinaria, entonces
costos, oportunidades y riesgos contra el desempeño deseado de los activos ellos podrán proveerle a usted aportes valiosos referentes a las especifica-
para alcanzar los objetivos organizacionales. Este balance puede necesitar ciones escritas y el diseño de soporte de la maquinaria. Esto asegurará que
ser calculado durante diferentes periodos de tiempo. La gestión de activos los activos sean diseñados desde una perspectiva de confiabilidad, disponi-
permite la aplicación de acercamientos analíticos para el manejo de un ac- bilidad, mantenibilidad, seguridad y sostenibilidad (RAMS2, por sus siglas
tivo a través de las diferentes etapas de su vida activa. Un objetivo común en inglés). Al mismo tiempo, su equipo podría involucrarse en las fases
es minimizar el costo de los activos durante todo su ciclo de vida activa; sin de construcción, instalación y comisión de los activos. Los operadores y
embargo, podrían existir otro tipo de factores críticos, como la continuidad de personal de mantenimiento necesitan estar comprometidos y entrenados
riesgo o del negocio, que deben ser considerados para tomar esta decisión. apropiadamente antes que los activos entren en funcionamiento. Estos
mismos individuos necesitan saber cómo operar o realizar mantenimiento
a los activos de manera adecuada, es decir, correctamente. Además, ellos
Estrategia basada en el desempeño vs. Estrategia basada deben entender cómo no dañar ni emplear indebidamente los activos
en el valor mientras los usan.
En el pasado, la estrategia de mantenimiento se había limitado al
manejo de maquinaria (activos). Usted realiza mantenimiento preventivo
(PM, por sus siglas en inglés) en los activos para reducir las fallas o estos se Estudios han indicado que más del
mandan reparar lo más pronto posible cuando se dañan. Además, usted
también trata de usar mantenimiento basado en condiciones (CBM, por sus
40 por ciento de las fallas de activos
siglas en inglés) cuando es una opción viable. El objetivo de esta estrategia son causadas por omisiones o
es asegurarse que la maquinaria siga trabajando. Algunos llaman a esta
modalidad una “estrategia basada en el desempeño”. Con esta estrategia us- errores operacionales
ted sigue arreglando la maquinaria continuamente y a cualquier costo para

mayo 17 15
 AM
Estudios han indicado que más del 40 por ciento de las fallas de activos
son causadas por omisiones o errores operacionales. Es necesario entender
bien cómo funcionan los activos ya que esto puede ayudar a reducir a un
mínimo este tipo de fallas. Por lo tanto, es importante crear una cultura de a-
propiación con respecto a los activos. A partir de este concepto, el operador
se convierte en “dueño” de la máquina/activo que él o ella está operando. Esta
aproximación crea una mentalidad diferente, en la que los operadores cuidan
la maquinaria como si fuera suya. De esta forma, la maquinaria es mantenida
desde una perspectiva de costos o gastos a lo largo de su ciclo de vida. Este
concepto o estrategia de administración de maquinaria es lo que llamamos
gestión de activos (AM, por sus siglas en inglés).
La gestión de activos es un proceso sistemático de implementación, o-
peración, mantenimiento, actualización y desecho de activos de una manera
rentable. La Norma ISO55000 define la gestión de activos como: “Actividad coor-
dinada de una organización para obtener valor a partir de los activos”. Por tanto,
la gestión de activos es una estrategia basada en el valor. Esto significa que
usted trata de hacer lo correcto, con respecto a los activos, desde el momento
en el que bosqueja ideas sobre los activos hasta el momento en el que los
desecha con el fin de obtener el valor posible máximo a lo largo de su ciclo de
vida. Usted los diseña, construye, opera, mantiene y actualiza de forma correcta,
para que a lo largo de su vida activa estos activos le cuesten a usted menos.
Esta aproximación difiere completamente de aquellas estrategias anticuadas
en donde las decisiones se toman dependiendo del desempeño de los activos
y se realizan cueste lo que cueste, especialmente durante las fases de operación
y mantenimiento (O&M, por sus siglas en inglés). Por ejemplo, los operadores
pueden haber abusado de los activos para fabricar más productos y así alcanzar
los requerimientos de producción o tal vez sus activos han tenido más fallas
debido a un diseño deficiente, mala instalación, entre otros casos.
Para establecer una buena estrategia de gestión de activos usted debe
utilizar un plan de diez puntos llamado 10 Rights of Asset Management (en
español podríamos referirnos a “los 10 aciertos para la gestión de activos”)
que se muestra en la Figura 2. Este plan incluye:
Œ Fundación acertada: provea los requerimientos y las
especificaciones correctas de cada activo.
 Diseño acertado: diseñe los activos usando la perspectiva
RAMS2 (confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, seguridad y
sostenibilidad) para minimizar las fallas y los costos de las fases de
operación y mantenimiento (O&M).
Ž Fuente acertada: compre componentes y maquinaria (activos)
que provean el mejor valor.
Construcción acertada: fabrique y ensamble los activos con la
 Management Group en Tullahoma, Tennessee. El
mejor calidad y profesionalismo.
 Instalación o comisión acertada: instale los activos con precisión.
‘ Operación acertada: opere los activos con cuidado y precaución
dentro de los límites de diseño para los que fue creado.
’ Mantenimiento acertado: realice el mantenimiento adecuado en
cada activo.
“ Mejoramiento acertado: emplee las herramientas y destrezas
adecuadas para alargar su uso.
Desecho o desacoplo acertado: deshágase de los activos de
” de proyectos y mantenimiento. Su experiencia técnica
manera responsable con el medio ambiente.
• Administración acertada: asegúrese que el personal adecuado
y con las habilidades apropiadas realiza a cabalidad cada labor
descrita en estos 10 puntos.
16 mayo 17
Sin embargo, usted no solo tiene que reconocer las cosas que debe ha-
cer de forma acertada. Diariamente usted debe fomentar, educar, recordar y
practicar estos 10 puntos junto a su equipo de trabajo. De esta manera, usted
está atento a realizar mejoras donde no se habían considerado anteriormente
y, al mismo tiempo, usted se convierte en el promotor de la ciencia de la
gestión de activos y su uso.
Beneficios
La implementación de “los 10 aciertos de la gestión de activos” asegura
un proceso sólido de AM que provee los siguientes resultados:
• fallas mínimas y alta confiabilidad;
• mayor tiempo de funcionamiento y disponibilidad;
• menores tasas de accidentes con acciones y procedimientos más seguros;
• repetibilidad de procesos;
• menores costos totales de posesión durante el ciclo de vida de los activos;
• mayor confianza; y
• accionistas muy satisfechos.
La gestión de activos no es una expresión de moda pasajera. A través de
la implementación de “los 10 aciertos de la gestión de activos” usted ayudará
a mejorar el balance de su compañía. Gracias a los resultados obtenidos, los
accionistas apoyarán y seguirán los procesos necesarios para cumplir a con-
formidad la norma ISO55001. Este proceso de “los 10 aciertos de la gestión de
activos” hará que los accionistas y trabajadores se comprometan a trabajar en
conjunto y, de esta manera, su compañía se convierta en un creador de valor
a través de la toma o aprobación de decisiones acertadas.
Referencias
1. GULATI, Ramesh; O’HANLON, Terrence, 10 Rights of Asset Management: Achieve Reliability, Asset Per-
formance and Operational Excellence, Fort Myers, Reliabilityweb.com, 2017.
2. DAVIES, Rhys; HUMPHREY, Danielle, ISO55000 Asset Management – A Biography, Fort Myers, Reliabil-
ityweb.com, 2016, ISBN: 978-1941872512.
3. GULATI, Ramesh, Uptime® Elements™ Dictionary for Reliability Leaders and Asset Managers, 2nd
American ed., Reliabilityweb.com, 2017.
4. GULATI, Ramesh, Maintenance and Reliability Best Practices, 2nd American ed., New York: Industrial
Press, 2012, ISBN: 978-0831134341
5. «What is Asset Management», Bristol (UK), The Institute of Asset Management, [consulta: 2017-04-
01], Disponible en: ‹https://theiam.org/What-is-Asset-Management›
6. «Términos relacionados con la gestión de activos», en Plataforma de navegación en línde (OBP),
Ginebra (CH), The International Organización for Standarization (ISO), [consulta: 2017-04-01], Dis-
ponible en: ‹https://www.iso.org/obp/ui/es/#iso:std:iso:55000:ed-1:v2:es›
Ramesh Gulati, CRL, CMRP, CRE, es un especialista en
Gestión de Activos y Confiabilidad en Jacobs - Asset
señor Gulati es un líder de fama mundial en las áreas
de mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos.
Además, es autor de más de cuatro libros relacionados
en estas áreas, incluyendo Maintenance & Reliability Best
Practices publicado en el 2012.
Lynn Moran, es una especialista en Gestión de Activos y
Confiabilidad en Jacobs Technology. La señora Moran tiene
38 años de experiencia en operaciones de sitio y gestión
incluye la comprensión de las operaciones de sitio y todas
las fases de la gestión de activos, literalmente “de la cuna a
la tumba”, con un énfasis en el uso de mejores prácticas de
la industria.
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ACREDITACIONES: ACREDITACIONES:
 Pm
LOS DOS DESAFÍOS
Mantenimiento
preventivo

A SUPERAR PARA
IMPULSAR EL
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
DEL IIOT
por Amnon Shenfeld

N
o hay duda que el Internet de las Co-
sas (IoT, por sus siglas en inglés) va
rumbo a posesionarse a la cabecera
de la confiabilidad de mantenimien-
to y gestión de activos industriales.
La comunicación entre las máquinas
y el personal técnico, que ha sido posible a través
de tecnología inalámbrica y artefactos conectados,
está marcando la pauta para el cambio del uso de
mantenimiento preventivo al mantenimiento pre-
dictivo. Aunque los fundamentos sobre el Internet
Industrial de las Cosas (IIoT, por sus siglas en inglés)
ya se han sentado, y se ha proyectado que para el
año 2020 será un mercado de ciento cincuenta y
un mil millones de dólares, esta revolución apenas
está empezando.
El reporte especial 2016 Hype Cycle for Emer-
ging Technologies (Reporte del ciclo de sobreex-
pectación de tecnologías emergentes de 2016)
de Gartner muestra que todas las nuevas ten-
dencias siguen un patrón similar de crecimiento
y el IIoT no es una excepción. Aunque hay mucha
expectativa sobre el potencial de aplicar algorit-
mos basados en datos a transmisiones amplias de Figura 1: Ciclo de sobreexpectación de tecnologías emergentes

18 mayo 17
datos sacados de activos industriales, el IIoT va rumbo al Trough of Disil-
lusionment (el abismo de desilusión). Existen dos desafíos grandes que
deben superarse para impulsar las tecnologías de mantenimiento pre-
dictivo del IIoT al Slope of Enlightenment (la pendiente de consolidación).
Al ser impulsadas a esta fase, hará que estas tecnologías se adopten y
establezcan como práctica normal en la industria y que sean exitosas.
PRIMER DESAFÍO:
Datos de baja calidad
Los datos masivos o macrodatos (big data) ya pasaron por su propio
ciclo de sobreexpectación; sin embargo, hoy en día se ha establecido con
más firmeza que es insuficiente la colección de grandes cantidades de datos
para obtener un conocimiento significativo. Los desafíos de datos para el
mantenimiento predictivo del IIoT son dobles. Primero, ya de por sí es difícil
obtener datos de alta calidad de máquinas industriales y que estos datos ya
vengan etiquetados. Segundo, es mucho más difícil aplicar esos datos con el
fin de proveer un conocimiento de mantenimiento basado en condiciones,
que sea pertinente y factible, a ingenieros y personal técnico.
El almacenamiento de grandes volúmenes de datos netos y sin etiquetar
es relativamente fácil; sin embargo, cuando se quiere construir algoritmos de
enseñanza para plataformas de mantenimiento predictivo del IIoT, la calidad
del algoritmo dependerá directamente de la calidad del etiquetado de los
datos. Un ejemplo de esto sería asignar una etiqueta o marca útil a cada dato
para que la información escrita y contenida en ellas sea de alguna manera
valiosa y explicativa. Construir bases de datos etiquetados y de alta calidad
es un esfuerzo tecnológico bastante desafiante que consume mucho tiempo.
Por ejemplo, los ingenieros mecánicos industriales y técnicos han
usado el análisis de vibraciones y el análisis de mantenimiento basado en
condiciones por mucho tiempo. Los sensores de vibración, calibradores y
tecnologías relacionadas han evolucionado y ahora son más avanzadas y
económicas que nunca antes. Aun así, un constante desafío con la colec-
ción de grandes cantidades de datos de vibraciones, conforme avanza el
tiempo, es que los datos solos no son siempre suficientes para alcanzar un
conocimiento más allá del dicho común: “está vibrando mucho y no sabré la
razón hasta que vea la máquina”. Podría ser una parte perdida o desgastada
o algo que no esté alineado correctamente.
SEGUNDO DESAFÍO:
Tecnologías fragmentadas
y operaciones humanas
Debido a la actual fragmentación de las plataformas de software para
mantenimiento industrial, los sensores y las operaciones, es todo un de-
safío fusionar los datos de sensores (como las señales basadas en vibra-
mayo 17 19
 Pm El desafío aquí es cerrar
Mantenimiento
preventivo
la brecha entre los ingenieros
ciones, la temperatura o el con-
sumo eléctrico). Tenga en cuenta
de mantenimiento, los
que parte de esa fusión de datos
también incluye eventos actuales
sensores y los softwares
o actividades de mantenimiento que
seres humanos realizan en las máquinas. de monitoreo y de
Muchas soluciones de mantenimien-
to basadas en condiciones actualmente planeamiento de
disponibles, como el análisis de vibraciones
que se realiza con un aparato portátil, requie- recursos empresariales
ren que un técnico vaya de máquina en máquina
recogiendo muestras y realizando diagnósticos. Es-
tos métodos basados en contacto pueden ser víc-
timas de producir resultados parciales o unilaterales
dependiendo de la ubicación del sensor y de la experiencia del técnico,
además de no monitorear constantemente ni mandan alertas al instante.
Otros sensores no portátiles con habilidades de monitoreo “inteligente”
requieren integraciones complejas, entrenamiento y la actualización de
activos industriales antiguos.
El IIoT está ayudando a cambiar este panorama, pero las soluciones de
mantenimiento preventivo del IIoT todavía se encuentran en la fase de des-
pliegue publicitario. Estas soluciones han consistido primordialmente en
software que analiza los datos colectados de sensores diseñados y manu-
facturados por terceros. En muchos casos los usuarios e implementadores
de dichas soluciones de software no controlan los sensores ni el origen de
los datos. Por tanto, ellos están muy expuestos a escenarios (comúnmente
llamados de “basura adentro, basura afuera”) donde las alertas de falsos
positivos gobiernan y los equipos de mantenimiento terminan ignorando
alertas valiosas ya que han sido entrenados para desconfiar de los resulta-
dos de dichos sistemas. La calidad de los datos de la maquinaria industrial
será tan buena como el peor de sus sensores y, por tanto, es imposible
identificar cuáles sensores son buenos y cuales no si estos no son contro-
lados, instalados o construidos apropiadamente y conforme al software
que está procesando la entrada de datos.
El software de monitoreo de la confiabilidad también necesita ser alta-
mente fiable. El desafío aquí es cerrar la brecha entre los ingenieros de man-
tenimiento, los sensores y los softwares de monitoreo y de planeamiento de
recursos empresariales, especialmente cuando se está trabajando en arduas
condiciones industriales y de manufactura (como plantas procesadoras de
hierro o torres de perforación petrolera) o con maquinaria ubicada en loca-
ciones remotas (como turbinas generadoras de energía).
SOLUCIONES
Gran parte de los desafíos relacionados con la calidad de los datos se
resolverán con nuevos algoritmos de deep learning o aprendizaje profun-
do que copian las facultades de aprendizaje del cerebro humano y que
Figura 2: Ejemplo de un programa CAPTCHA™
20 mayo 17
pueden ser usados para cons-
truir modelos predictivos de
forma más precisa. Estos mo-
delos de aprendizaje profundo
ayudarán a aplicar conocimiento de
los datos etiquetados anteriormente
de los datos nuevos y a aquellos sin
etiquetar. De tal forma, tanto los análisis
predictivos y preceptivos, o reglamentarios,
serán más precisos con el pasar del tiempo.
Solo se obtendrá una máxima rentabilidad
sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés)
con modelos predictivos óptimos que cualquier
variedad de artefactos informáticos conectados
pueda ofrecer. Además, estos modelos ofrecen como beneficio la reducción
de errores humanos y los periodos de inactividad a la vez que aumentan el
promedio de producción.
Para poder superar los desafíos de la fragmentación entre las tec-
nologías y las operaciones, tanto los ingenieros de mantenimiento y
técnicos necesitan empezar a confiar en las señales de salida clásicas
(como las señales basadas en vibraciones, la temperatura o el consumo
eléctrico) e igualmente en los nuevos sensores inteligentes (como el
aprendizaje profundo o la acústica accionada por vía aérea). Las entra-
das de aquel último sensor desempeñarán un papel cada vez más im-
portante en el mantenimiento predictivo del IIoT. Tanto los ingenieros
como los técnicos han diagnosticado por mucho tiempo los problemas
de las máquinas al escuchar los sonidos que estas emiten. Sin embargo,
estos profesionales no pueden estar físicamente junto a las máquinas
durante todo el tiempo que estas están siendo utilizadas. Asimismo, es-
tos profesionales tienen dificultad en filtrar cualquier otra interferencia
sonora presente durante el diagnóstico auditivo en arduas condiciones
industriales.
Aunque las vibraciones son técnicamente una forma de acústi-
ca, el monitoreo acústico por vía aérea permite que ingenieros de
mantenimiento y técnicos puedan escuchar a la maquinaria y, de esta
forma, acceder a su capacidad intuitiva humana que les permite diag-
nosticar problemas basados en el sonido. Esto es importante ya que
la lectura de una gráfica de vibraciones no despierta el mismo senti-
do de intuición humana para determinar y diagnosticar la fuente del
problema que tiene el escuchar los sonidos que las máquinas emiten.
Esta situación también representa la fusión de sensores, ya que una
máquina que realiza diferentes tipos de trabajo sonará diferente de-
pendiendo de las condiciones en las que se encuentre. Por medio del
uso de señales como las acústicas, que son instintivamente valiosas
para los expertos de mantenimiento, se dará un gran paso para cerrar
la brecha de la relación simbiótica entre el hardware y el software del
IIoT y nosotros, los humanos.
Adicionalmente, la acústica por vía aérea ayudará a superar el primer
desafío. Permitir que los humanos escuchen cómo una máquina sonaba
en un momento específico hará más sencillo etiquetar los datos y ace-
lerará la tarea titánica de construir bases de datos etiquetados y de alta
calidad. Esto es similar al funcionamiento del programa CAPTCHA™. Cual-
quier persona que haya comprado en línea boletas para un concierto o un
evento deportivo sabe qué es un CAPTCHA™: aquel formulario que uno
encuentra durante el proceso de cierre de compra que le pide que teclee
ciertas palabras que el programa le muestra en imagen para verificar que
usted es un ser humano y que, de paso, protege del correo basura y del
abuso de robots automáticos. Este método funciona porque los humanos
pueden leer textos como los que se muestran en la Figura 2 a diferencia de
los programas informáticos que, actualmente, no pueden leer estos textos.
 Lo que usted probablemente no sepa es que ese factor humano
que se utiliza para verificar ese tipo de palabras está siendo usado al
mismo tiempo para ayudar a digitalizar o traducir libros, periódicos
y otros textos, que son demasiado ilegibles para ser escaneados por
computadores. En ambos casos, hacer uso del factor humano general-
mente facilita la realización de proyectos masivos y laboriosos.

A medida que los procesos de

manufactura y producción industriales
se hacen cada vez más de manera
automática, en el futuro habrá un
aumento en la necesidad de desarrollar
tecnologías de
mantenimiento predictivo

EL FUTURO
Ya que las compañías trabajan en optimizar sus eficiencias opera-
cionales, hoy en día existe una demanda creciente a nivel global por
sistemas de automatización industrial. A medida que los procesos de
manufactura y producción industriales se realizan cada vez más de
manera automática, en el futuro habrá un aumento en la necesidad de
desarrollar tecnologías de mantenimiento predictivo (tanto hardware
como software) que puedan ayudar a mantener el funcionamiento de
la maquinaria con un desempeño óptimo. A su vez, estas tecnologías
tendrán que identificar el remplazo de partes dañadas y los problemas
al instante antes que una falla interrumpa la producción y cause cos-
tosos periodos de inactividad no planeados.
El IIoT y el aprendizaje profundo jugarán una función importante
en el avance de la analítica predictiva y en la superación de estos dos
grandes desafíos: la calidad de datos y la brecha entre los humanos y
las máquinas. Además, el IIoT y el aprendizaje profundo también serán
críticos para ayudarnos a pasar y salir de la fase Trough of Disillusion-
ment (abismo de desilusión) con el fin de establecer las soluciones de
mantenimiento predictivo del IIoT como prácticas normales.

Amnon Shenfeld es el fundador y presidente ejecutivo de

3DSignals, una compañía que trabaja en desarrollar un
sistema de mantenimiento predictivo IoT de impacto que
usa algoritmos de aprendizaje profundo para analizar
los sonidos producidos por la maquinaria vía aérea y la
predicción de malos funcionamientos. Antes de la creación
de 3DSignals, el señor Shenfeld se desempeñó como
vicepresidente de investigación y desarrollo en Eyesight
Technologies, una compañía informática visionaria, al
igual que en otras corporaciones globales y laboratorios
de investigación. www.3dsig.com

mayo 17 21
 Mt
Prueba
de motor

r los a nálisis d e cond icione

Usa s
y riesg o s p ara im pulsar
DEC I S I ON E S E N
R E PA R AC I Ó N

DE MOTORE S por Jeff Guy

Figura 1: El estátor SGL 5 después de su reacondicionamiento

22 mayo 17
E
l Proyecto Central Arizona (CAP, por
sus siglas en inglés) opera y mantiene
109 unidades de motobombas en 15
plantas de bombeo a través de las 336 Los ingenieros de confiabilidad de la CAP proporcionaron
millas de longitud del acueducto. Estas respuestas a través de la compilación de todos los
unidades son indispensables para cum‑
plir con la misión del CAP para llevar agua del río resultados de pruebas de motores dentro de una base
Colorado a los habitantes y granjas localizados en
Arizona central.
de datos central y con el desarrollo de un Sistema de
La potencia de los motores del CAP varía entre clasificaciones de la condición de todos los 109 motores.
los 700 y los 60 000 caballos de fuerza. La mayoría
de estos fueron instalados a principios o mediados
de los años 80 y el 25 % de estos no han sido revi‑ El equipo de operaciones informó que el CAP que algunas de las mediciones de factores de po‑
sados y ajustados en al menos 20 años. Debido a la podría realizar sus entregas programadas durante tencia eran bastante precarias, ellas no indicaban
criticidad y edad de estos motores, el CAP mantiene el verano de 2016, incluso si el SGL 5 dejara de fun‑ necesariamente que rebobinar el estátor fuese un
un programa activo de monitoreo de condiciones cionar. Esta respuesta le dio a la gerencia algo de requisito. Las mediciones de descarga parcial tam‑
para motores. Este programa incluye pruebas de flexibilidad para decidir qué hacer con la unidad. bién eran menos preocupantes, ya que el sistema
factor de potencia, mediciones en línea de descarga Sin embargo, y de manera interesante, la se‑ de clasificación indicó que la condición del SGL 5
parcial y evaluaciones de circuitos del motor. gunda pregunta fue más desafiante de sortear. A estaba solo moderadamente deteriorada. Además,
Uno de los motores del CAP es un motor pesar de haber estado recogiendo datos de prue‑ encontraron que los resultados de evaluaciones de
síncrono Salt-Gila Unit 5 (SGL 5) de 5200 caballos bas de motores durante al menos una década, no descarga parcial eran significativamente altos para
de fuerza y manufacturado en 1984. Este motor existía una forma fácil de comparar esos datos a 10 motores del total analizado y esto hizo que la
mostraba algunos resultados de factor de poten‑ través de las diferentes unidades y cronológica‑ gerencia concluyera que el método de clasificación
cia bastante altos y un aumento de descargas mente. A pesar de esto, los ingenieros de confiabi‑ necesitaría ser ajustado para ese grupo.
parciales. El CAP programó un corte de servicio lidad del CAP proporcionaron su respuesta a través Con esta nueva información disponible, la ge‑
para evaluar y resolver la situación ya que estas de la compilación de todos los resultados de aque‑ rencia tomó la decisión de proceder con el rea‑
pruebas indicaban deterioro del aislamiento del llas pruebas de motores dentro de una base de da‑ condicionamiento del motor SGL 5 como habían
bobinado dentro del estátor. tos central. Igualmente, desarrollaron un sistema de planeado y presupuestado inicialmente. Sin em‑
El motor SGL5 fue desensamblado y enviado clasificación de la condición de todos los 109 mo‑ bargo, instruyeron al equipo de mantenimiento
a un taller externo para realizarle una evaluación tores del CAP. Los datos y el sistema de clasificación para que realizaran evaluaciones y monitoreo de la
eléctrica completa en diciembre de 2015. Justo an‑ mostraron que el SGL 5 estaba en mejor condición unidad después de completar las reparaciones para
tes de la Navidad de ese año, el taller le recomendó de lo que se había pensado anteriormente. Aun‑ evaluar su efectividad. De esta manera, el CAP pudo
al CAP que rebobinaran el estátor del SGL 5, lo que
costaría un aproximado de USD 225 000. Figura 2: El rotor SGL 5
Esta situación creó un problema para la ge‑
rencia del CAP ya que su junta directiva acababa
de aprobar el presupuesto para el año 2016 y este
no incluía fondos para un rebobinado. Basados en
evaluaciones anteriores con resultados similares,
el equipo de mantenimiento del CAP había presu‑
puestado una proyección de costos de reacondi‑
cionamiento de solo USD 30 000 para el estátor del
SGL 5.
De esta manera, la gerencia del CAP tuvo que
enfrentarse a una decisión difícil: pedir más dinero
a la junta directiva antes de iniciar el nuevo periodo
presupuestario o realizar el reacondicionamiento
con el dinero ya presupuestado, aunque el contra‑
tista externo recomendara un rebobinado. Para
ayudar a la toma de esta decisión, la gerencia hizo
las siguientes preguntas a su personal de opera‑
ciones y mantenimiento:

• Si el CAP solo reacondicionaba el SGL 5 en vez

de rebobinarlo, ¿podrían cumplir con todas
las entregas programadas a sus clientes, in‑
cluso si esta unidad fallaba al empezar su tem‑
porada de mayor bombeo durante el verano?
• ¿Cómo se comparaban las lecturas de resulta‑
dos más recientes de la unidad SGL 5 frente a
sus resultados anteriores y a resultados de otras
unidades similares dentro del sistema del CAP?

mayo 17 23
 Mt
Prueba
de motor

usar el motor SGL 5 como modelo para documen‑

tar futuras decisiones que se tomen sobre su enve‑
jecida flota de motores. Si el reacondicionamiento
resultaba exitoso, entonces el CAP podría ser capaz
de alargar la vida útil de sus demás motores a un
costo relativamente bajo; sin embargo, si el resul‑
tado no era exitoso, entonces el CAP necesitaría
empezar a presupuestar rebobinadas más costosas
en un futuro cercano.
Entonces, ¿cuál fue el resultado del reacondi‑
cionamiento del SGL 5? Las lecturas de factor de po‑
tencia después del reacondicionamiento del motor
mostraron un mejoramiento drástico al comparar‑
las con los niveles obtenidos en el 2015. La tenden‑
cia de descarga parcial está siendo analizada antes
de llegar a una conclusión definitiva.
En las Figuras 3 a 5 se muestra un fondo con
gamas de colores aproximados al criterio de clasifi‑
cación similar al de la base de datos de ingeniería.
La zona verde indica un estado “como nuevo”, la
Figura 3: Factor de potencia GST del motor SGL 5
azul un estado “usado”, la amarilla un estado “dete‑
riorado” y la roja un estado “debilitado”. El CAP usa
el criterio “debilitado” cuando cree que un activo
ha llegado al punto “P”, o de “falla potencial”, en el
intervalo P‑F.
Se realizaron dos mediciones de factor de
potencia diferentes en cada bobinado del estátor:
un grounded specimen test (GST, por sus siglas en
inglés) o evaluación de muestra con un terminal
conectado a tierra y un ungrounded specimen test
(UST, por sus siglas en inglés) o evaluación de mues‑
tra sin terminal conectado a tierra. La evaluación del
factor de potencia GST valora el aislamiento entre
el bobinado y la tierra o base (p. ej. el núcleo). Esta
es la mayoría del aislamiento en el motor y una
falla podría requerir una reparación mayor o un
rebobinado completo. La evaluación de factor de
Figura 4: Factor de potencia UST del motor SGL 5
potencia UST valora el aislamiento entre fases, que
principalmente es el fin del rebobinado. El factor de
potencia GST es el mejor indicador sobre la condi‑
ción general del aislamiento. En el caso del motor
SGL 5, las lecturas del factor de potencia GST fueron
buenas incluso antes del reacondicionamiento.
Después de la reparación, las lecturas GTS del mo‑
tor SGL 5 fueron casi un por ciento mejor de lo que
se había obtenido durante los últimos diez años.
Las tendencias del factor de potencia UST para
el motor SGL 5 fueron considerablemente peor que
los resultados del factor de potencia GST, además
de ser altas durante los últimos cinco años. Estos
resultados fueron los que aceleraron la decisión de
reacondicionar el motor.
Las últimas mediciones del factor de poten‑
cia después del reacondicionamiento del motor
SGL 5 fueron mejores que las de hace 10 años.
Algunas fueron un poco negativas, lo que no es
inusual y que se presentan debido a la pintura
semiconductora usada para minimizar el estrés
Figura 5: Tendencia de descarga parcial Qm del motor SGL 5
de voltaje en el punto donde el alambre sale por
la ranura del núcleo.

24 mayo 17
 Felicitaciones a los nuevos
RELI
ED

ABI Y
CERTIFI
La intención

LIT
LEA DER
Líderes Certificados de Confiabilidad
es entender TM

Joe Adam Carlos Felipe Ferreyros Pasco Hugo Nunez Vargas

qué problemas ROCHE DIABETES CARE, INC
Matthew Adams
ORAZUL ENERGY EGENOR
Terrence Fletcher
Hunt LNG Operating Company
Dave Okuley

se están
Tennessee Valley Authority CBM Consulting Honda
Jaime Alba Mathieu Fyfe-Leblanc Fernando Olivares
D.C. Water Ethanol Greenfield Quebec Inc. Advanced Technology Services

presentando y así Mark Ard Jr.

Syngenta
Juan Jose Gamboa
Antamina
David Osborne
Gwinnett County Water Resources

poder ejecutar un Wasiu Ashiru

Medline Industries
Eric Balicki
Felix Antonio García Mora
ECUMAN
Fredy Garcia Pineda
Carlos Padilla
INGREDION S.A
Carl Parker

plan apropiado Honda

Daniel Arturo Barbadillo Piscoya
CB&I
Jeff Girard
Weyerhaeuser
Jon Payne

para corregirlos.
ORAZUL ENERGY EGENOR Domtar Bristol-Myers Squibb
Dave Barkeloo Mark Granger Duane Postles
Honda Emerson Weyerhaeuser
Hector Bello Timothy Groff Reinaldo Quinones
Independent Quest Diagnostics Gwinnett County Water Resources
La descarga parcial es una medida de des‑ Steve Harms William Reed
Frank Beres
cargas eléctricas en el bobinado del estátor que Bristol-Myers Squibb Weyerhaeuser Honda of America
indica los vacíos en el aislamiento del mismo. El fa‑ Alan Raul Beteta Beteta James Harris Robert Roe
bricante que usa el equipo de evaluación del CAP Soltrak Weyerhaeuser Weyerhaeuser
Kendall Beushausen Clark Hay Rick Rokes
recomendó usar el valor Qm como el primer criterio Emerson Weyerhaeuser Bristol-Myers Squibb
para evaluar la condición del aislamiento. El valor Leo Breaux Spencer Headley Frank Rubito
Qm se refiere a la magnitud de descarga más grade CBRE Weyerhaeuser Bristol-Myers Squibb
que ocurre con una frecuencia de al menos 10 por Raymond Briggs Fred Hill Roberto Salazar Rios
USAF Weyerhaeuser ORAZUL ENERGY EGENOR
segundo. Las gamas azul y amarilla son donde al
Theresa Bruton Nilton Ciro Hinostroza Solis Martin Schranz
menos el 75 por ciento de todos los voltajes si‑ D.C. Water ORAZUL ENERGY EGENOR Mpreis Warenvertriebs GmbH
milares de motores dentro de la base de datos del Sedqi Bukhamsin Bruce Housen Robert Schwenck
fabricante tienen lecturas de Qm por debajo de ese Saudi Electricity Company Weyerhaeuser SDI, Inc.
valor. La tendencia está creciendo lentamente y Shawn Cassidy Mihaela Istrate Michael Schwerdt
Weyerhaeuser Weyerhaeuser Ohly GmbH
tiene unos cuantos puntos elevados, pero en ge‑
Carlos Chavarria Tonya Jensen Brian Shump
neral la condición es buena. Bristol-Myers Squibb Weyerhaeuser Honda
La razón para realizar las mediciones de factor Johnny Chirinos Anampa Chris Johns Duane Siemen
de potencia y descarga parcial en los motores es SOLTRAK S.A. CBRE University of Central Florida

obtener información de condición del aislamien‑ James Clarke Raymond Kelly Vincent Sloat
D.C. Water Bristol-Myers Squibb Bristol-Myers Squibb
to. Cuando las medidas indican que se están pre‑ Ben Kling Russell Smith
Mark Cloutier
sentando problemas, la intención es entender qué Macon Water Authority Graphic Packaging Bristol-Myers Squibb
problemas se están presentado y así poder ejecutar James Cole Peter Koza Patrick Spink
un plan apropiado para corregirlos. Honda Bristol-Myers Squibb Bentley Systems Inc.
Chris Colson Olaf Kraska Tim Taber
En este caso, el CAP tenía indicadores claros Allied Reliability Group thyssenkrupp Industrial Solutions Honda
de un problema en desarrollo con el motor SGL 5. Todd Cooper Dennis Kreutzer Jeff Tollefson
Otras opciones alternativas fueron evaluadas, te‑ NA Honda Weyerhaeuser
niendo en cuenta el riesgo operacional y un plan Yvan Jesus Cortez Canchis Brad Lamborn Charles Treiber
ORAZUL ENERGY EGENOR Weyerhaeuser Gwinnett County Water Resources
fue desarrollado y ejecutado. Hasta el momento,
Rich DaRe Chelsea Larson Cosmin Turcu
las mediciones tomadas después de completar el Honda Honda Promment
trabajo de reacondicionamiento muestran un alto Clinton Davis Daniel Layton Gustavo Daniel Vasquez Zagaceta
grado de éxito en la mitigación del problema. Gwinnett County Water Resources Honda ORAZUL ENERGY EGENOR
El CAP continúa monitoreando la unidad Jim Dayton Carlos Alberto Lazon Anaya Miguel Alberto Vences Ortiz
Honda ORAZUL ENERGY EGENOR AB INBEV
SGL 5 con evaluaciones semestrales para validar
Alfred W. DeVaux Jeremy Light William J. Villarreal
los resultados. CBI Weyerhaeuser Ingredion
Frank Dicaprio Sheila Lopez Tanner Walston
Bristol-Myers Squibb Bristol-Myers Squibb Weyerhaeuser
Kevin Dixon John Makula Robert Wehrs
Jeff Guy ha trabajado como ATI Cast Products Bristol-Myers Squibb Bristol-Myers Squibb
ingeniero eléctrico en el Christina Doyle Dale Malony Zach Weinle
Proyecto Central Arizona Weyerhaeuser Honda of America Honda
(CAP, por sus siglas en inglés) Brian Dunn Vital Masson Alan Widener
Gwinnett County Water Resources Weyerhaeuser
durante más de 30 años. El Quest Diagnostics
señor Guy ha sido ingeniero Jason Eisele Eber Gonzalo Maza Echevarria Chad Williams
MBUSI ORAZUL ENERGY EGENOR Merz North America
de confiabilidad desde
Pedro Elguea Jonas Menguita Jason Wyckoff
que se formó el equipo en Weyerhaeuser
NA University of Central Florida
el 2013. Anterior a esto se Michael Mitchell
Felix Fernando Estela Perez Dennis Yap
desempeñó como ingeniero ORAZUL ENERGY EGENOR Honda Weyerhaeuser
de mantenimiento. Jason Farrell Durlove Mohanty Tim Yates
www.cap-az.com Weyerhaeuser CBRE Syngenta
mayo 17 25
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 Mro
Gestión de
repuestos

h
Keoug
Scott
por

Sea un mejor comprador

al usar una
gestión de compra
de repuestos MRO
28
con ciclo cerrado
mayo 17
Usted puede entender mucho sobre el mantenimiento de una organización con solo obser-
var cómo compra y utiliza partes de repuesto en su maquinaria. Las organizaciones reactivas
parecen solo tener tiempo para mantener la maquinaria “funcionando”, pero no tienen tiem-
po para comprar repuestos a las mejores tarifas. Por el contrario, estas organizaciones man-
dan las mismas órdenes de compra no competitivas a los mismos proveedores de siempre y
les pagan lo que sea que estos les cobren. Así mismo, sus áreas de recibo o descarga parecen
talleres de servicio de grandes transportistas, llenas de envíos de emergencia. Los cálculos
cíclicos son misteriosamente altos ya que los repuestos recibidos no siempre se incluyen en
el inventario. De la misma manera, los cálculos cíclicos son misteriosamente bajos ya que no
siempre se marca la salida de repuestos del inventario o los repuestos han sido robados.
Muchas de estas organizaciones tienen políticas sólidas de servicios hacer una compra de este repuesto. Asimismo, el sistema actualiza la can-
de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO, por sus siglas en in- tidad de repuestos que se han pedido en el sistema CMMS o EAM de forma
glés). En estas políticas se hace énfasis en: automática. Igualmente, este sistema reduce la cantidad a comprar y au-
menta la cantidad disponible de repuestos automáticamente tan pronto
• negociar inicialmente los precios para un volumen elevado de repuestos; la organización los recibe. Todo esto se hace de manera inmediata y sin
• obtener múltiples cotizaciones para repuestos de alto costo; que el personal de mantenimiento tenga que entrar en el sistema CMMS
• revisar frecuentemente los niveles del inventario para evitar la escasez o EAM para obtener reportes o actualizar el inventario de forma manual.
y exceso de existencias disponibles; y
• marcar la entrada y salida de inventario para prevenir la disminución Los sistemas de gestión de compra de repuestos MRO con ciclo ce-
de cantidades disponibles. rrado ofrecen múltiples beneficios como:

Estas políticas incluyen flujos de trabajo que muestran información • reducir la escasez de partes, lo que resulta en el aumento del tiempo
de transferencia entre los departamentos de mantenimiento, compras y de funcionamiento además del incremento de activos y maquinaria
contabilidad sin contratiempos. Todo funciona bien en papel, pero la rea- confiables;
lidad es mucho más compleja y desordenada. • restringir los envíos de emergencia, que se traduce en la reducción de
Estas organizaciones tal vez tengan un sistema computarizado de costos de envío;
gestión de mantenimiento (CMMS, por sus siglas en inglés) o un sistema de • disminuir los niveles de inventarios, lo que resulta en un menor costo
gestión empresarial de activos (EAM, por sus siglas en inglés). Sin embargo, de gastos por depreciación y utilización de capital circulante;
estos sistemas no siempre cierran los ciclos de compra MRO. Muchos de • reducir los precios de compra, que deriva en un menor gasto total en
los usuarios de sistemas CMMS y EAM se ven forzados a usar procesos de mantenimiento; y
compra manuales para superar estas limitaciones. • ahorrar tiempo y aumentar la información acertada de inventarios a
Si estas descripciones tienen algún parecido con lo que ocurre en su través de la eliminación del tedioso trabajo manual.
organización, entonces usted hace parte de la mayoría de organizaciones.
Este grupo reúne organizaciones con procesos de compra MRO defici- Todo esto suena bien, ¿a quién no le gustaría conseguir esto? Sin em-
entes y sistemas que no soportan una gestión de compra bargo, ¿cómo puede usted llegar a obtener estos beneficios? El
de repuestos MRO con ciclo cerrado. método para conseguir estos beneficios se divide en dos
componentes esenciales: un sistema CMMS o EAM y
¿Qué es un sistema de gestión de Un sistema de gestión de un sistema de gestión de adquisiciones. Si está le-
yendo este artículo, usted tal vez ya tenga un
compra de repuestos MRO con
ciclo cerrado? compra de repuestos MRO sistema CMMS o EAM. Lo que ahora necesita
es elegir un sistema de gestión de adquisi-
Un sistema de gestión de com- con ciclo cerrado revisa ciones, con varias características claves,
que le permita habilitar una gestión de
pra de repuestos MRO con ciclo
cerrado revisa automáticamente automáticamente el compra de repuestos MRO con ciclo
cerrado y al que pueda sacarle el mayor
el sistema CMMS o EAM de una
organización, al menos una vez al
sistema CMMS o EAM de provecho.
día, con el fin de determinar qué una organización, al menos
existencias de repuestos están Capacidad de integración
por debajo de la cantidad míni- una vez al día, con el fin de La capacidad de integración es
ma establecida para ordenarlos
de nuevo. Cuando este sistema determinar qué existencias de la característica clave más importante
en un sistema de gestión de adquisi-
encuentra que el inventario de un
repuesto en particular ha disminui-
repuestos están por debajo de ciones. Este debe permitir una inte-
gración fácil a su sistema CMMS o EAM.
do, el sistema alerta automáticamente
al equipo de compras que se necesita
la cantidad mínima establecida Ambos sistemas deben poder trabajar
para ordenarlos de nuevo.
mayo 17 29
 Mro
Gestión de
repuestos
juntos para poder conseguir los beneficios descritos en la sección an-
terior. Por tanto, busque un sistema de gestión de adquisiciones que
tenga una interfaz bien definida de programación de aplicaciones (API,
por sus siglas en inglés). En el mejor de los casos, este sistema debería
tener un servicio API en línea para que la comunicación con su siste-
ma CMMS o EAM se dé simultáneamente. Esto posibilita que exista una
mejor gestión de inventario de repuestos, además de generar actuali-
zaciones oportunas y precisas sobre su inventario a la mano. Pero ¿por
qué debería importarle esto a usted? Pregúntese: ¿cada cuánto tiene que
pedir el envío de un repuesto, con entrega al día siguiente, para asegurar
que no se detenga la producción, ya que este repuesto estaba agotado
en su almacén?; ¿tuvo que pagar tarifas extras para los envíos de aquellos
repuestos?; ¿las tarifas de gastos de envío fueron desorbitantes?
Sin un sistema de gestión de compra de repuestos MRO con ciclo
cerrado es fácil gastar la cantidad mínima establecida de repuestos a
mano antes de ordenarlos de nuevo. La gente siempre está ocupada y,
desafortunadamente, revisa los niveles de inventario con poca frecuen-
cia. Los pedidos de partes requeridas se pierden en el limbo y no se
envían a los proveedores. Para contrarrestar esta situación, la cantidad
mínima establecida de repuestos a mano tiene que elevarse más allá
de la fijada anteriormente o el personal de su compañía debe tener su
propia reserva individual de repuestos para usar cuando estos escaseen.
La capacidad de integración
es la característica clave
más importante.
30 mayo 17
Sin embargo, este exceso de inventario aumenta los costos de repues-
tos, utiliza capital circulante de forma excesiva y aumenta los gastos por
depreciación.
¿Alguna vez un miembro del personal de su organización ha enviado
una orden de compra para un repuesto, pero ha olvidado actualizar la
cantidad pedida en su sistema CMMS o EAM? Lo grave es que después
venga otro miembro del personal, vea que la cantidad de ese repuesto
está por debajo del mínimo establecido y que “nadie ha hecho un pedi-
do”, por lo que decide hacer otro pedido.
¿Alguna vez un miembro del personal de su organización ha reci-
bido un envío y ha decidido hacer la actualización del inventario en su
sistema CMMS o EAM más tarde, pero al final se le olvidó hacerlo?; ¿o será
que actualizar la información en el inventario es simplemente una tarea
molesta, por lo que el personal de su organización prefiere no hacerlo?
Sin importar las razones que existan, si las compras y adquisiciones
que su organización hace no se integran con su sistema CMMS o EAM,
entonces gestionar el inventario de repuestos va a ser significativamente
más complicado.
Averigüe por un sistema de gestión de adquisiciones que tenga ca-
pacidades de integración que realice las siguientes funciones:
• revisar automáticamente los niveles del
inventario varias veces al día;
• notificar automáticamente al equipo de
compras cuándo tiene que pedir repuestos
nuevamente; y
• actualizar automáticamente la cantidad de
repuestos pedidos y la cantidad de repuestos
disponibles.
 Aunque la capacidad de integración es la característica más impor-
tante de un sistema de gestión de adquisiciones, no es la única característi-
ca crítica necesaria. Usted necesita un sistema de gestión de adquisiciones
que le ofrezca muchas más características.
Análisis proactivo de precios
Los mejores sistemas de gestión de adquisiciones le permiten obte-
ner las partes más costosas y que necesita en menor cantidad, mercancía
de alto volumen y todo lo demás ¡al mejor precio! Tal vez se presente el
caso en que algunos de los repuestos solo pueden conseguirse a través
de un proveedor específico. En ese caso, usted tiene que pagar lo que
le pidan y no hay espacio para negociación de precios. Sin embargo, la
gran mayoría de los repuestos que necesita puede conseguirlos a través
de diferentes proveedores. Su sistema de gestión de adquisiciones debe
ayudarle a mantener competitivos a esos proveedores. Esto se logra
por medio del análisis de precios de cada repuesto incluido en cada
cotización solicitada y cada una de las órdenes de compra realizadas.
Busque un sistema de gestión de adquisiciones que compare, de
manera automática, los precios a los que recibió la última mercancía y los
precios que pagó anteriormente por las mismas partes o partes similares.
¿Subieron los precios?; ¿cuál es la diferencia entre ellos?; ¿puede hacer
algo su proveedor con respecto al aumento de precios o es algo que no
puede controlar directamente? Averigüe por un sistema de gestión de
adquisiciones que ponga toda la información de precios en un solo lugar,
de manera cronológica, con el fin de establecer precios máximos con
alertas automáticas que le ayuden a identificar oportunidades de ahorro.
Un punto clave a tener en cuenta: usted no debe ejecutar in-
formes para obtener esta información, para luego compararla manual y
cronológicamente con los precios que recibió en cotizaciones pasadas.
¿Tiene tiempo para hacer esto? ¡Claro que no! Además, usted no debe
ponerse a buscar la información de precios. La información debe encon-
trarlo a usted cuando usted la necesite.
Poder comparar los precios de una cotización con los precios que
ha pagado en el pasado es fantástico. Pero, en verdad, usted necesita
más información.
Comparación intuitiva de cotizaciones
Si usted quiere obtener los mejores precios, entonces debe comparar
varias posibilidades para encontrar las mejores ofertas. En teoría suena
perfecto, ¿pero alguna vez ha intentado comparar cotizaciones de varios
proveedores para realizar solo una compra? Es todo un desafío.
¿Imprime usted todas las cotizaciones y se sienta a comparar línea
por línea con el fin de encontrar algún error?; ¿le cotizaron rodamientos
abiertos cuando usted pidió rodamientos sellados?; ¿le mandaron el costo
de solo un ítem cuando usted pidió siete?; ¿le cotizaron un “libre a bordo”
(FOB, por sus siglas en inglés) de salida, pero usted pidió un “libre a bor-
do” de llegada?; ¿le incluyeron los impuestos sobre compra y los gastos
de envío? Usted bien sabe que esos dos últimos siempre aparecen en la
factura, incluso si no se los incluyeron en la cotización.
Pero tal vez usted prefiera seguir otra ruta. ¿Decide crear usted
una hoja de cálculo personalizada para luego copiar y pegar o teclear ma-
nualmente la información de los productos y sus precios?; ¿está seguro de
que las fórmulas de comparación están bien escritas?
¿Tiene tiempo para hacer esto? Muy seguramente no.
Por el contrario, busque un sistema de gestión de adquisición que
automáticamente analice varias cotizaciones, para que pueda resaltar las
discrepancias entre la solicitud de propuestas que solicitó (RFQ, por sus
siglas en inglés) y las cotizaciones que recibió. Este sistema debe permitirle
revisar las discrepancias tanto en los ítems requeridos como en la sección
de términos y condiciones. La comparación debe ser visual para que usted
pueda descubrir problemas potenciales de manera fácil y rápida.
Tiene que darle puntos bono a aquel sistema que le muestre un análi-
sis y comparación de precios: un sistema que muestre la diferencia entre
los costos más altos y más bajos para cada repuesto, tanto en porcentaje
como en la moneda que usan en su país. Esto le dirá dónde puede usted
negociar con sus proveedores.
Además, si usted ha negociado los precios de partes específicas con
anticipación, su sistema de gestión de adquisiciones le alertará si los pre-
cios de su proveedor exceden los términos de precios que usted aceptó
en un principio.
Análisis comparativo de precios
Comparar los precios de diferentes cotizaciones es estupendo; sin
embargo, usted también debe realizar un análisis comparativo de precios
entre otros proveedores. ¿Quién le ofrece los mejores precios?; ¿cómo
va usted a saberlo?; ¿compara usted los precios de sus proveedores con
los precios de las páginas web de compañías distribuidoras?; ¿cuántas
pestañas de navegador tiene que abrir para buscar cada ítem que necesi-
ta? Es un trabajo tedioso y que consume mucho tiempo. Y hablando de
tiempo, ¿dispone de tiempo para realizar esta tarea? La verdad, no.
Su sistema de gestión de adquisiciones debería hacer este análisis
comparativo de cada ítem incluido en cada cotización que usted ha recibi-
do. Así usted puede usar esta información para negociar un mejor precio,
incluso si no ha comprado mercancía de dichas fuentes. De esta manera,
usted podrá reducir, incluso de forma rotunda, los costos de partes.
Implementación rápida
Una vez usted encuentre un sistema de gestión de adquisiciones
adecuado para sus necesidades y decida establecerlo, la puesta en mar-
cha debe ser rápida y sin contratiempos. Debe hacerse así, en la medida
mayo 17 31
 Mro
Gestión de
repuestos
de lo posible, para evitarle dolores de cabeza a su personal además de
permitirles que se enfoquen en sus labores específicas. Usted no puede
darse el lujo de esperar seis meses o un año para poner en marcha y em-
pezar a utilizar este sistema. Con esto en mente, busque una solución de
software como un Servicio (SaaS, por sus siglas en inglés). Si no lo hace de
esta manera, tendrá entonces que comprar, gestionar y mantener hard-
ware y software adicionales. Las soluciones SaaS facilitan la conexión en
línea de múltiples locaciones rápidamente.
Las implementaciones no deben requerir un gran número de con-
sultores, con sueldo elevado, para que hagan la importación de datos,
su configuración personalizada y, finalmente, la integración a su siste-
ma. Pero si elige irse por ese camino, verá como los gastos anticipados
aumentarán dos o tres veces, incluso antes de que usted pueda usar el
sistema por primera vez.
Socio de gestión de adquisiciones
Hasta el momento este artículo ha discutido la importancia de la
funcionalidad de compra de una gestión MRO con ciclo cerrado y las
características claves que debe tener en cuenta al elegir un sistema de
gestión de adquisiciones. Pero también vale la pena hablar sobre qué
tipo de proveedor debe usted asociarse.
Las organizaciones de mantenimiento pueden ser dejadas para
lo último cuando se comparan con las organizaciones de operaciones.
Por lo general, las primeras funcionan con recursos bastante limitados.
Algunos proveedores de gestión de adquisiciones requieren que usted
contrate una implementación de software enorme, maneje una gran
cantidad de personalizaciones y que usted modernice la forma en que
trabaja dramáticamente.
¿Tiene tiempo para ponerse en estas? ¿Cierto que no?
Con esto en mente, busque un socio de gestión de adquisiciones
que sea lo suficientemente ágil para realizar cambios, añadir funcio-
nalidades, integrarse con otros sistemas, proveer el soporte y atención
que usted necesita para instalar el sistema y, al final, ponerlo en mar-
cha rápidamente. Usted querrá unirse a un socio que use una me-
todología dinámica de desarrollo de software. De lo contrario, usted
tendrá que esperar meses, o incluso trimestres, para realizar cualquier
cambio necesario en el sistema.
Estas características son bastante difíciles de encontrar en las
grandes compañías de software. Los sistemas de planificación de
32 mayo 17
recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) son
notablemente grandes, inflexibles y costosos. Incluso las
medianas empresas de software en expansión han perdido
contacto con sus clientes.
¿Alguna vez ha llamado a un proveedor de software para
preguntar por nuevas funcionalidades y le han dicho que van
a agregar su pregunta a la lista de cosas que harán en algún
momento?; ¿cuántas veces sus solicitudes han caído en oí-
dos sordos?; ¿cuánto dinero y tiempo le ha costado la espera
de respuestas? Si ha tenido la fortuna que alguien le ponga
atención, ¿ha recibido exactamente lo que quiere? ¿A cuántos
compromisos ha tenido que someterse debido a restricciones
de arquitectura del software o que otros clientes han pedido
algo similar pero no con la misma funcionalidad?; ¿cuándo po-
drá ver aquella funcionalidad en acción?; ¿después de un año?
Las grandes empresas de software, e incluso las medianas,
que invierten un número indefinido de recursos para asegurar
el éxito de sus clientes, no quieren hablar de su frágil legado
de código de software ni de la burocracia y las muchas otras
prioridades que se interponen entre usted y aquellos recur-
sos. Busque a un socio que quiera colaborarle y que le permita a usted
moldear la hoja de ruta de su producto.
Conclusión
Este artículo le ha mostrado algunas cosas que debe tener en cuenta
cuando esté comparando opciones de gestión de compra de repuestos
MRO con ciclo cerrado. Busque un sistema o socio que ofrezca:
• integrar su producto de forma rápida y sencilla con el sistema CMMS
o EAM que su organización tiene;
• detectar de forma automática los repuestos que necesitan ser pedi-
dos y envíe alertas al departamento de compras;
• actualizar la información de inventario automáticamente;
• generar información cronológica basada en datos y análisis compa-
rativo de precios para que usted pueda negociar los mejores precios
en todos los repuestos que necesita comprar; y
• ser un sistema o socio lo suficientemente ágil para hacer cambios,
añadir funcionalidad y proveer el soporte y atención que su organi-
zación necesita.
Si usted puede implantar un sistema como este, usted podrá redu-
cir los gastos de repuestos, gastos de depreciación y el uso de capital
circulante de su organización, a la vez que maximiza su tiempo de fun-
cionamiento.
Scott Keough es cofundador y presidente de Contraqer.
Antes de la fundación de Contraqer, el señor Keugh
se desempeñó como asociado sénior en Booz Allen
Hamilton donde se dedicaba a la consultoría de servicios
en la nube. Además, desempeñó diferentes cargos en
soluciones de infraestructura de IT, desarrollo de negocios
y gestión de productos en diferentes firmas como GTSI y
MicroStrategy. Scott Keough tiene una Licenciatura en
Economía de la Universidad de Michigan y un MBA en
Mercadeo y Gestión de Mercadeo de la Universidad de
Georgetown. www.contraqer.com
Edición Especial 17 33
 Aci
Información sobre
la condición del
equipo

UNA TRAVESÍA HACIA

EL MONITOREO DE LA CONDICIÓN
DE ACTIVOS CON ACCESO
INALÁMBRICO

“En el campo del

mantenimiento usted
siempre debe empezar
por el principio, pero no
olvide establecer
su meta final.
De no hacerlo,
ur

usted perderá tiempo

deno

y energía, y se desviará
del camino correcto”.
I Ab
BIL
rJ
po

34 mayo 17
 “No empiece comprando artefactos nuevos para mejorar su
ACM. Primero piense en la organización correcta, además
del grado de competencia y las habilidades que su personal
necesita para usar eficazmente lo que usted compre”.
U
no de los grandes retos en el campo del mantenimiento es saber
cómo poner en práctica diferentes conceptos y teorías, especial‑
mente cuando usted también tiene que cambiar la mentalidad
de su personal y presentarles un nuevo modo de pensar.
En OCP Group, compañía productora líder de roca de fos‑
fato y ácido fosfórico en el mundo y líder de fertilizante a servicio de la in‑
dustria agrícola global, se presentaron bastantes obstáculos mientras se trata‑
ba de cambiar su punto de vista operacional con respecto al mantenimiento.
Esta travesía inició en el 2007 con la misión de realizar reparaciones
sistemáticas y mantenimiento preventivo basado en frecuencias y dura‑
ciones. En ese entonces el mantenimiento basado en condiciones (CBM, por
sus siglas en inglés) no estaba totalmente desarrollado y se consideraba un
lujo, no una necesidad. Además, la gente no confiaba en los resultados que
el mantenimiento CBM ofrecía.
Los ingenieros de mantenimiento de la planta Maroc Chimie recibieron
entrenamiento básico en análisis de vibraciones en el 2008. A partir de ahí,
estos ingenieros comenzaron a entender los beneficios del análisis de vibra‑
ciones: predecir y reparar fallas futuras antes que la maquinaria se averíe. Este
fue un gran cambio en la filosofía sobre el mantenimiento en la compañía, ya
que fue casi mágico ver cómo un entrenamiento básico en vibraciones puede
producir un impacto enorme al ponerse en práctica.
Pero el gran desafío fue cómo hacer que todos los trabajadores de Ma‑
roc Chimie acogieran y se comprometieran con este nuevo concepto. ¿Cómo
se lidera un cambio en el mantenimiento sin conmociones, incluso en la pro‑
ducción, a la vez que se es más persuasivo? El primer paso fue aprender y
dominar a profundidad todas las técnicas y metodologías de monitoreo de
condición de activos (ACM, por sus siglas en inglés). Las técnicas de medición
de vibraciones y termografía infrarroja fueron especialmente importantes,
al igual que comprar y usar los artefactos adecuados, además de mostrar y
publicar resultados para compartir conclusiones.
El primer éxito obtenido fue cuando un ingeniero de mantenimien‑
to pudo balancear un soplador grande en una planta de fertilizante, que
opera con 45 mm/s (0.147 pie/s) en vibración a 2 mm/s. En ese entonces,
era un problema imposible de solucionar a los ojos del personal de man‑
tenimiento. Un miembro del personal dijo: “Sé que podemos balancear so‑
pladores, ¡pero no este! ¿Cómo lo hicieron?”. En ese momento el ingeniero
se dio cuenta de que el problema era mucho más profundo que simple‑
mente explorar nuevas tecnologías o aplicar mantenimiento condicional
en la planta. La limitación estaba en las creencias y la mentalidad de cada
uno de los trabajadores del personal de mantenimiento. Estas creencias y
mentalidades encadenaban y detenían a cada uno de ellos en la búsqueda
y exploración de nuevas soluciones.
Para romper esta barrera, todo el personal de mantenimiento de la plan‑
ta necesitaba ganar más confianza en sí mismos. Para lograrlo, usted necesita
aumentar sus capacidades y aptitudes. Estas se desarrollan naturalmente con
la experiencia o con entrenamiento de alto nivel y práctica. Por este motivo,
en el 2009 la planta OCP Safi inició el gran esfuerzo para obtener la certifi‑
cación ISO en vibración y termografía. Todos los inspectores de la planta
Maroc Chimie obtuvieron su certificación ISO nivel dos en estos campos. A
partir de este momento, los inspectores se enorgullecieron de sus logros y
se hicieron más seguros al realizar análisis e interpretaciones. Fue en ese mo‑
mento cuando otros miembros del personal de mantenimiento mostraron
más respeto y estima hacia los inspectores y aceptaron sus recomendaciones.
La primera versión del programa CBM se dio en la forma de un calen‑
dario de inspección que contenía todas las tareas y frecuencias. Los inspec‑
tores tenían que revisar las frecuencias en los calendarios y hacer las rondas
de inspección, después tenían que iniciar una orden de trabajo en un sistema
computarizado de gestión del mantenimiento (CMMS, por sus siglas en in‑
glés) si la vibración o la temperatura excedía el valor límite.
Al finalizar cada semana, los inspectores enviaban un reporte general de
todas las anomalías detectadas durante la semana y el número de cada orden
de trabajo junto con la investigación o el estado del arreglo. Aquellos re‑
portes permitían tener una base de datos confiable en la planta de todos los
problemas anteriores para mejorar las estrategias de mantenimiento futuras.
Con el fin de ser más profesionales y compartir la experiencia de los
inspectores, cada orden de trabajo que generó un inspector en el 2010 iba
acompañada por un reporte de anomalías que describía científicamente el
fenómeno físico con mayor detalle. Este documento era el último vínculo
para completar el proceso en cadena de inspección de la planta, además
de responder de forma clara a las necesidades y las solicitudes del personal
de mantenimiento.
Para usar el sistema CMMS de una mejor forma, desde el 2012 todos los
calendarios de los inspectores se han configurado dentro del sistema CMMS,
además de integrar y almacenar todas las mediciones de valores. Junto a
un software empresarial inteligente, la compañía puede generar todas las
gráficas y seguir las tendencias e inclinación de valor.
Como pasa con todas las disciplinas, ¡esté atento si siente que domina
algo! Usted está en riesgo de retroceso si no trabaja continuamente en
mejorar su sistema. Esto no es algo que es “BUENO TENER” para el funcio‑
namiento de su sistema: usted debe mejorar o pensar a fondo en todas
las actividades de mantenimiento para sostener y guiar su progreso. En el
caso de Maro Chimie, nuevas dificultades empezaron a aparecer:
• se retiraron inspectores con experiencia;
• no se respetó el calendario de mantenimiento (p. ej., periodos de vaca‑
ciones, acceso difícil a maquinaria encima del ascensor, los artefactos de
medición se averiaron, etc.); y
• se mostró desinterés en las mediciones periódicas (tareas sin valor agre‑
gado) por parte de inspectores, especialmente cuando sentían que eran
más competentes.
Para resolver esta situación, la compañía exploró diferentes pregun‑
tas: ¿cómo pueden ayudarnos las nuevas tecnologías a vencer las limi‑
taciones anteriores? y ¿cómo podemos hacer que nuestro sistema sea
Usted está en riesgo
de retroceso si no
trabaja continuamente
en mejorar
su sistema.
mayo 17 35
 Aci
Información sobre
la condición del
equipo

☐ Información confiable disponible
para el análisis de problemas de
mantenimiento: p. ej., el análisis
modal de fallos y efectos (FMEA,
por sus siglas en inglés), el análisis
de criticidad (CA, por sus siglas en
inglés), etc.
☐ Compartir información con todos los
trabajadores de mantenimiento
☐ Verificación en línea de resultados
e intervención de eficacias
Figura 2: Gestión ACM en otros Elementos™ Uptime®
☐ Información siempre disponible para
todo el personal de mantenimiento
dondequiera que se encuentren
☐ El planeador y planificador puede
revisar la eficiencia de la intervención
sin estar presente físicamente
☐ El planificador puede posponer tareas
con más confianza
☐ El representante de mantenimiento tiene
más confianza en los valores e información
automáticos
☐ Las condiciones de trabajo son más
convenientes para que los inspectores
enfoquen sus esfuerzos en operaciones
que añaden valor: p. ej., experiencia,
análisis, etc.
☐ Todos los trabajadores de mantenimiento
desarrollan un nuevo comportamiento
y hábito para realizar análisis y
discutir resultados basados en valores
obtenidos con mediciones y no a través
de evaluaciones sensoriales: p. ej.,
vibraciones, temperatura, etc.

menos dependiente del personal humano, pero sin perder las ventajas
que estos proveen? Después de una investigación exhaustiva, la com‑
pañía encontró la solución apropiada en un sistema inalámbrico. El con‑
cepto de la solución está resumido en la Figura 1.
Esta solución consiste de sensores inalámbricos que envían al portal
mediciones de vibraciones y temperatura periódicamente a través de
múltiples transmisores. Toda esta información se graba en el servidor y
puede mostrarse y analizarse en la página web del sistema. Usted tam‑
bién puede añadir el espectro de aceleración, velocidad y señal temporal
si quiere mejorar su análisis.
Cualquier inspector calificado y con experiencia puede analizar va‑
lores y compartir reportes con esta solución. Esta actividad puede sub‑
contratarse, dependiendo de la estrategia de mantenimiento de la com‑
pañía. De acuerdo con los números de sensores inalámbricos disponibles,
usted puede comenzar con maquinaria crítica y luego expandir a otro
tipo de maquinaria. Además, usted puede cambiar la posición de los sen‑
sores si la criticidad de la maquinaria cambia. Maroc Chimie subcontrata
esta actividad a una compañía que maneja el mantenimiento de todos
los sistemas e interpreta los resultados. La planta recibe un reporte rápi‑
do diario, que incluye la situación de la red y todas las alarmas medidas,
además de un reporte semanal más detallado que incluye el análisis de
espectro, la eficiencia de intervenciones anteriores, etc.
Ahora la planta está trabajando en la conexión de esta solución con su
sistema CMMS para generar órdenes de trabajo automáticamente si el va‑
lor excede su límite. Este cálculo del promedio de tiempo entre fallos (MTBF,
por sus siglas en inglés) y promedio de reparación (MTTR, por sus siglas
en inglés) también puede realizarse automáticamente usando esta solu‑
ción para seguir o confirmar la confiabilidad de la maquinaria de la planta
(p. ej., si el valor de la vibración es aproximadamente 0 mm/s, entonces
la maquinaria se mantiene detenida). La planta solo necesita trabajar en
una combinación de valores e información en el software inalámbrico para
obtener la información correcta.
Entonces, ¿cuál es el paso a seguir? Hacer que todos los elementos de
monitoreo de la condición de activos sean inalámbricos. La planta está tra‑
bajando ahora con diversos subcontratistas y proveedores para desarrollar
este aspecto. Se harán evaluaciones de un nuevo análisis inalámbrico de
aceite en un tanque de turbina. También se está trabajando en una lubri‑
cación inteligente con sensores inalámbricos, que añadirían aceite o grasa
automáticamente si la temperatura es alta.
El impacto de esta nueva manera de gestión AMC en otros Elementos™
Uptime® se resume en la Figura 2. La creación de una sección de confiabilidad
y un laboratorio de mantenimiento dentro de las instalaciones de la planta
facilita la interacción entre los sistemas inalámbricos y otras actividades
de mantenimiento.

JBILI Abdenour, es un gerente de métodos de

mantenimiento en OCP Group. El señor Abdenour es el
abanderado en las mejoras del monitoreo de la condición
de activos en la locación química de OCP Safi. Además,
posee la certificación ISO 18436 nivel 2 en vibraciones y
tiene nociones avanzadas en inspección y en todas las
técnicas NDC. www.ocpgroup.ma

Figura 1: Medición e interpretación inalámbrica

36 mayo 17
Edición Especial 17 37
 Cbl
Aprendizaje
basado en
competencias
PONGA EN MARCHA UN
PROGRAMA DE
DESARROLLO PROFESIONAL
C
onsidere poner en marcha un programa de desarrollo profe-
sional si usted está buscando cómo fortalecer sus relaciones
profesionales con clientes, internos y externos, y proveer un
foro dirigido a personas interesadas para familiarizarlas con
su experiencia y añadir valor a su industria. Ponga en mar-
cha un programa de desarrollo profesional donde comparta
conocimiento reciente y emergente de su industria con el fin de ayudar
a sus participantes a ser más exitosos en su trabajo; no un programa de
entrenamiento sobre productos, aunque ese podría ser un componente
relacionado que ofrece por separado.
Si todo esto le suena abrumador, entonces considere diferentes for-
mas en que pueda enfocar sus esfuerzos: provea entrenamiento espe-
cializado que responda a la carencia de cualificaciones de un individuo
o grupo; entrene a nuevos empleados y transfiera los procedimientos de
operaciones y pautas específicas cuando estos se unan a un departamento
determinado; o mantenga a su personal existente actualizado sobre nuevas
tendencias de la industria.
Los profesionales en confiabilidad dentro de su compañía también
pueden tener en cuenta la creación de programas de desarrollo profesio-
nal para sus clientes internos, particularmente para situaciones en las que
se requiere colaboración cercana. Estas presentaciones departamentales
pueden ayudar a otras personas dentro de la organización a entender las
políticas y procesos actuales, por qué estos son importantes, además de
los papeles y responsabilidades que tiene el personal involucrado en ellos.
Un beneficio adicional de estas presentaciones es la mejora potencial que
se obtiene cuando todo el personal de su compañía tiene un mayor cono-
cimiento, comprensión y credibilidad.
Estos son algunos consejos para tener en cuenta y asegurar un pro-
grama de desarrollo profesional efectivo.
Comience poco a poco
Domine un tema específico y una plataforma de entrega. Entonces
evalúe las respuestas de sus clientes y personas interesadas en lo que usted
está ofreciendo. Después determine cuál es el compromiso de los partici-
pantes y el rendimiento financiero subsiguiente después de hacer parte del
programa. Además, examine a otras personas que ofrecen el mismo tipo
de entrenamiento que usted está considerando en ofrecer. ¿Qué carencias
quedan todavía?
Ponga a prueba su tema con grupos pequeños en ferias comerciales,
sesiones de almuerzo y aprendizaje y en eventos de asociaciones. Pídale a
los participantes que le den retroalimentación detallada después del even-
to y mantenga contacto con ellos después de algunas semanas o meses
para ver si su entrenamiento ha marcado una diferencia en su carrera.
Use esta oportunidad para desarrollar una guía de recursos que
acompañe al programa que ha creado. Comience con un folleto que vaya
38 mayo 17
por Kenny Foley
aumentando su extensión conforme usted gane más experiencia y perfec-
cione su entrenamiento. Por ejemplo, usted puede tener un manual para
un programa de tres días que tiene un grosor de más de una pulgada y,
al mismo tiempo, un manual para sesiones de uno o dos días que tiene
43 páginas. Cada manual debe ser desarrollado con el propósito de servir
como una guía de referencia duradera que refuerza el entrenamiento y el
conocimiento compartido.
Si usted no cobra una tarifa por su programa de desarrollo profesional,
entonces asegúrese que sus finanzas incluyan ingresos de negocios que
estableció con participantes del programa. No siempre podrá atribuir nego-
cios adicionales directamente al entrenamiento; sin embargo, usted puede
atribuir un porcentaje de estos con seguridad.
Enfóquese en el contenido
Utilice los recursos necesarios para crear un currículo que no pueda ser
replicado a través de YouTube™ y un buen par de libros. Identifique uno o
dos instructores que tengan experiencia suficiente y reciente en el mundo
real, con el fin de que puedan crear un vínculo entre lo que discuten en el
entrenamiento y su experiencia práctica. Busque dentro de su compañía ins-
tructores potenciales y respetables que tengan destreza y experiencia. Tal
vez usted ya tenga en mente a alguien en su personal que pueda desem-
peñar este papel y solo necesita un poco de práctica para pulir su presencia
en el escenario. El proceso de evaluación que se mencionó anteriormente
es una buena oportunidad para entrenar ese talento y prepararlos para
presentaciones de mayor trascendencia.
Asegúrese que el contenido que ofrece se mantenga actualizado
constantemente. Los temas y la divulgación de estos pueden mantenerse
constantes; sin embargo, tenga en cuenta usar ejemplos recientes de hace
algunas semanas o meses, pero no de hace años.
Además, evite a toda costa enfocarse en los productos o servicios
que ofrece su compañía. Es bastante tentador promocionar el producto
o servicio más reciente y novedoso; sin embargo, esa también es la mejor
manera de deteriorar su credibilidad y de mantener una relación continua
con los participantes.
Reexamine sus programas personalizados existentes
para obtener ideas expansibles
Revise las presentaciones en las que está trabajando para clientes y
personas interesadas en su programa. ¿Podría hacerlas menos persona-
lizados para así convertirlas en una clase de entrenamiento o juntar varias
presentaciones diferentes para crear una clase más larga?
¿Qué preguntas sobre la industria están haciendo sus clientes y per-
sonas interesadas en su programa?; ¿qué preocupaciones tienen sobre los
desarrollos que se están dando en la categoría de productos que usted
ofrece? Pregúntese: ¿son estas interrogantes y temas que surgen frecuen-
temente o existe una necesidad que sus clientes y personas interesadas tienen que
tal vez otras compañías puedan resolver? Monitoree estas respuestas por algunas
semanas o meses para identificar tendencias y luego use estas tendencias para definir
sus próximos pasos a seguir.
Esta estrategia fue usada recientemente para crear un programa digital de en-
trenamiento para una compañía internacional de refrescos. La compañía necesitaba
un medio digital que permitiera la entrega de evaluaciones basadas en habilidades
a sus profesionales en confiabilidad. Una vez el proyecto se completó, el programa
digital de entrenamiento fue usado como patrón para otros clientes. El proceso de
desarrollo y realización del proyecto también reveló atascamientos potenciales, al
igual que oportunidades adicionales de expansión y personalización.

Expanda deliberadamente: comience sabiendo

su finalidad
A medida que usted empieza a expandir su oferta, considere crear múltiples
formas de compartir el mismo tema. Asumiendo que usted ya ha es un experto en
presentar en persona, evalúe cómo podría incorporar un webinar o seminario virtual,
sea en directo o grabado. Experimente mostrando fragmentos de un webinar o pre-
sentación grabada en su sitio web o en su página de LinkedIn®. También puede grabar
toda la presentación y distribuirla como curso de repaso entre los participantes. Esto
funciona mejor si el entrenamiento es para un propósito específico y, de esta manera,
no tenga valor para otros. No querrá que sus videos reemplacen la participación que
usted tiene en el proceso.
Convierta secciones de su presentación en entradas de blog que puedan conver-
tirse en una serie recurrente en su sitio web o en una publicación de una asociación o
“Un beneficio
gremio, o incorpórelas dentro de una campaña de correos electrónicos para clientes
y personas interesadas. Esto mantendrá la marca y disponibilidad de su compañía adicional de estas
como un recurso de desarrollo profesional frente a personas que están buscan-
do la orientación que usted ofrece. presentaciones es la
Asimismo, ofrezca una presentación a sus clientes actuales sobre su tema
central con ideas específicas y mostrándoles cómo usted puede añadir con-
tenido personalizado para responder a sus necesidades presentes y futuras.
mejora potencial que
Use esto como una oportunidad para visitar sus oficinas (si aún no las ha
visitado) o invítelos a la suya (si ellos no la han visitado). se obtiene cuando
Capitalice la naturaleza humana de su red de contactos todo el personal de su
Si usted está presentando frente a participantes de diferentes orga-
nizaciones, combine los grupos para que los asistentes expandan su red de compañía tiene un mayor
contactos durante el proceso de aprendizaje. Esto eleva su experiencia y les
ayuda a aprender de los demás.
Separe grupos preexistentes que ya se conozcan entre sí a través de la
conocimiento, comprensión
distribución de sillas durante las presentaciones y las comidas, entréguele a cada
participante una etiqueta para su nombre y use dípticos (tarjetas plegables) para y credibilidad.”
que escriban su nombre y el de la organización a la que pertenecen. Esto ayudará
a reforzar la identidad de los participantes. Aproveche la clase para promover el in-
tercambio de mejores prácticas e ideas. Permita que los participantes intercambien
información de contacto entre ellos; sin embargo, es importante que usted respete
con quiénes ellos prefieren interactuar más allá de la experiencia de entrenamiento.
Ya sea que usted intenta influenciar clientes internos o externos y personas
interesadas, un programa de entrenamiento o desarrollo profesional de cualquier
nivel provee una herramienta replicable que usted puede escalar y personalizar a sus
necesidades y las de su audiencia.

Kenny Foley encabeza el equipo de respuesta técnica en Hydrotex, una

compañía de manufactura y de distribución nacional de lubricantes de
alto desempeño y soluciones en potenciadores de flujos. El señor Foley
es el líder de la Lubrication University, una organización de desarrollo
profesional de Hydrotex, y dirige el programa de certificación en principios
de lubricación que garantiza que los consultores de Hydrotex están
entrenados para presentar frente a clientes y personas interesadas.
Finalmente, el señor Foley obtuvo la certificación de especialista en
lubricación (CLS, por sus siglas en inglés) a través de STLE.
www.hydrotexlube.com

mayo 17 39
 De
Eliminación de
defectos

L A N O R M A L I Z A C I Ó N

DE L A DESVIACIÓN Y
L A PERCEPCIÓN DE

LOS DEFECTOS
por Joel Levitt

¿Alguna vez ha entrado usted a un lugar, ha echado un vistazo y ha
pensado que todo está como es debido? Pero cuando se dispone a ca-
minar, alguien recoge un papel, un maletín u otro objeto del suelo justo
donde usted iba a pararse. Aunque usted tiene buena visión, no vio esa
cosa. ¿Cómo es posible? De seguro esto le hace pensar sobre qué otras
pequeñas cosas usted no ha visto en otros lugares.
Se necesita tener una predisposición para ver los detalles. Por su-
puesto existen personas que se rebelan contra aquellos individuos com-
pulsivos que quieren todo perfecto e impecable. Pero al fin de cuentas,
cuando todo está así, perfecto e impecable, el panorama es más fácil de
asimilar y es posible ver si existe algún defecto sutil que pueda causar
problemas graves. Sucede lo mismo dentro de una fábrica. Si su planta
está perfecta e impecable, es mucho más fácil separar los problemas
del fondo.
Se necesita tener una
predisposición
para ver los detalles.
Pero algo mucho más grave sucede aquí. ¿Cómo es posible que
todo el mundo pase justo frente a aquel defecto todos los días, este de-
fecto siga frente a sus narices y nadie haga nada al respecto? Los seres
humanos somos maestros para separar una señal del ruido. Si el fondo
se mantiene igual, entonces la señal (en este caso, defecto) se disipa y
eventualmente desaparece.
Un artículo publicado por la NASA explora la noción relacionada a
la normalización de la desviación. La describe como un proceso cogniti-
vo, que está integrado en el cerebro, en el cual si una escena no cambia
entonces dejamos de ver los detalles. Este artículo cita la tragedia del
trasbordador espacial Challenger como ejemplo de este fenómeno. En el
mundo de la confiabilidad, este fenómeno equivaldría a una reparación
temporal que después de algunos días habría dejado de verse temporal.
De hecho, deja de estar presente visualmente en su totalidad. Si alguien
le pregunta si existen reparaciones temporales, usted puede responder:
“seguro que existen algunas”, pero tal vez no recuerde la que está justo
frente a usted.
Por el contrario, usted recordará algo si ese algo está colándose ac-
tivamente dentro de su conciencia. Imagine un defecto de fábrica que
deja fragmentos y su trabajo es limpiarlos. Ya que usted está involucrado
activamente, el defecto se disipa en el fondo mucho más despacio. Sigue
disipándose, pero lentamente, por lo que es más fácil que reaparezca en
su consciencia mucho más rápido. Muchos de los ejercicios usados para

40 mayo 17
 ¿Cómo es posible que todo el mundo pase justo
frente a aquel defecto todos los días, este defecto
siga frente a sus narices y nadie haga nada
al respecto?
identificar actividades que añaden valor son diseñadas para resaltar de-
fectos que tal vez hayan sido olvidados.
La eliminación de defectos es la ruta por excelencia hacia la con-
fiabilidad y la integridad institucional. Algunos defectos han estado
presentes por un buen tiempo y han dejado de ser vistos o percibidos.
Para un gerente que no trabaja directamente con la maquinaria y por
esto no tiene que batallar con las consecuencias, aquellos defectos
que ve pueden simplemente disiparse en el fondo. Sin embargo, estos
defectos serán más persistentes para los trabajadores de la maquinaria,
ya que ellos tienen que enfrentarse cara a cara y mitigar estos defectos.
Puede que en su vida cotidiana usted esté rodeado de per-
sonas que son más dadas a ver defectos que los que usted puede ver.
Aunque usted pueda normalizar las migajas de pan que hay sobre la
mesa después de 10 minutos, otras personas pueden seguir viéndolas.
Pero claro que usted puede atribuir esto a la pereza, pero también
puede alegar que es la normalización de la desviación y solo un poco
de flojera.
Cuando se habla de la percepción de defectos, hay una conclusión
doble. Si quiere vencer a los defectos, no confíe en lo que los gerentes
digan porque ellos tal vez no puedan ver el problema tan claramente.
Por el contrario, reclute a personas detallistas para los puestos de li-
derazgo, ya que ellas simplemente son mejores para ver defectos.
Para finalizar, los defectos invisibles se interponen en el buen fun-
cionamiento de las compañías y son responsables de muchas cosas,
desde pequeñas averías hasta catástrofes graves.
Joel Levitt, CRL, CPMM, es el director de proyectos de
confiabilidad para Reliabilityweb.com. El señor Levitt
tiene 30 años de experiencia en muchos aspectos de
mantenimiento, como diseño de control de procesos,
inspector de equipo fuente, electricista, técnico de servicio,
operaciones marítimas y administración de bienes. Es un
destacado entrenador de profesionales del mantenimiento
que ha enseñado en más de 500 sesiones a más de 17 000
líderes de mantenimiento en más de 3000 organizaciones en
25 países.
mayo 17 41
P
La realidad aumentada es un punto de
ACM referencia para cualquier película que
se desarrolla en el futuro. En ellas el
protagonista se ubica frente a múltiples
pantallas holográficas y con tan solo
mover su muñeca obtiene acceso a
cualquier información que quiera.

y
R Uptime® Magazine se reunió recientemente con Stéphane Côté,
miembro y director de investigaciones del Applied Research Group
de Bentley Systems. El trabajo del señor Côté explora el potencial de la
realidad aumentada en el contexto de la ingeniería de infraestructura.
Durante la primavera pasada, él y su equipo experimentaron con el
HoloLens™ de Microsoft®, un artefacto de realidad aumentada, que
determinará cómo trabajaremos en el futuro. El señor Côté habló con
nosotros sobre el HoloLens™, los beneficios de su implementación y
mucho más.
42 mayo 17
 Aquello que solo podía
verse en las películas,
es ahora una realidad.
P: Muchos de nuestros lectores nunca han usado algo como
esto. ¿Podría explicarnos un poco sobre qué es el HoloLens de
Microsoft y cómo funciona?
R: Esencialmente, lo que el HoloLens puede hacer es tomar los datos
que usted quiere ver y ponerlos en contexto. Tengo dificultad en recordar
los nombres de personas, así que la aplicación perfecta de realidad aumen‑
tada que me gustaría tener es una aplicación donde me ponga el HoloLens,
pueda verlo a usted y su nombre aparezca justo al lado de su cabeza. Es solo
un ejemplo. Otro ejemplo sería cuando vaya a la tienda y ponga una lata de
comida en mi carrito. ¿Cómo sé si esto bueno para mí? El HoloLens puede
mostrar información adicional relacionada con la nutrición, si la gente le ha
dado “me gusta” en Facebook® y otras cosas por el estilo. Hace dos semanas
visité a mis padrastros y tuve que hacer unos arreglos en el sótano. Uno
de los arreglos fue destruir una ventana vieja y llenar el espacio vacío con
ladrillos. Nunca antes había puesto ladrillos, así que busqué en línea para
aprender cómo hacerlo. Después tuve que recordar esa información y bajar
al sótano para poner los ladrillos basado en lo que recordaba del video. Es
justo ahí, en aquel contexto de tres dimensiones, donde el trabajo se lleva
a cabo. Esto lo hace conveniente. De eso se trata esta idea de la realidad
aumentada. Usted puede mostrar cosas en el lugar adecuado.
P: ¿Qué tipos de beneficios vamos a ver, especialmente en la
industria manufacturera y en las operaciones diarias?
R: Cualquier momento en el que necesite tener acceso a información: ver
las especificaciones de un aparato, cómo realizar cierto tipo de operación,
saber quién cambió aquel repuesto por última vez. Toda la información guar‑
dada relacionada con un objeto. Por ejemplo, si ve una bomba que está
averiada y pregunta: “¿cuántas veces se ha reparado?”. Si usa realidad au‑
mentada entonces usted simplemente hace clic sobre la bomba con su dedo
y toda esta información aparece en forma de un menú. Usted podría tener
acceso a las especificaciones de ese artefacto, el número de reparaciones que
ha tenido, el nombre de la compañía que lo instaló y el del que lo fabricó,
además de los nuevos modelos disponibles. Todo esto aparecerá junto a la
bomba. Usted no tendrá que buscar ni leer documentos.
Déjeme explicarle de otra manera. Digamos que usted tiene programado
mensualmente algún tipo de mantenimiento en su planta y siempre va el
mismo técnico a realizarlo. Bueno, un día ese técnico se enferma. Nadie más
sabe cómo hacer el mantenimiento, ¿qué hace usted entonces? Una posi‑
bilidad sería mandar a alguien a hacer el mantenimiento con la ayuda de
un sistema de realidad aumentada que le da instrucciones para realizarlo. El
sistema puede decir: “Sé dónde está usted porque puedo sentir su ubicación.
Gire el mango hacia la izquierda”. Todo es bastante claro. Aparece una flecha
alrededor del mango. Sigue los pasos que se muestran y al final esa persona
realizó algo que nunca antes había hecho. Digamos que ahora usted puede
necesitar ayuda con el proceso. Por ejemplo, el sistema dice que abra el man‑
go, pero el mango no se abre. Usted puede llamar remotamente a alguien y
esta persona puede ver lo que usted está viendo. Esta persona puede escribir
comentarios de lo que usted está viendo. En nuestro ejemplo esta persona
puede decir: “Bueno, usted está usando este mango y ahí hay un tornillo”.
Este individuo puede ilustrar esto al poner una flecha junto al tornillo. De
esta manera, usted puede ver lo que la otra persona le está diciendo. La
realidad aumentada podría facilitar la colaboración de forma extraordinaria.
Además, la realidad aumentada puede ser usada en situaciones inesperadas.
Digamos que un tubo explota o que un aparato se avería. Usted no puede
programar un HoloLens para que le diga cómo proceder porque usted no
sabe cómo proceder. No existe un procedimiento escrito para arreglar estas
situaciones inesperadas. Entonces, ¿cómo las resuelve? En vez de usar el
HoloLens como un maestro o guía, usted lo usa como un asistente. Usted
se para frente al aparato averiado y pregunta: “¿Cuál es el problema?”. El
sistema está programado para decirle: “El problema es que el instrumento
parece no estar funcionando más”. Así que tiene que tomar una decisión.
Usted dice: “¿Puede mostrarme los valores medidos de este aparato de forma
cronológica?”. El sistema le mostrará las gráficas de las variaciones de presión
y usted puede revisar esta información. Esto podría significar una diferencia
enorme en términos de eficacia.
P: Mientras escucho hablar de esta tecnología, pienso: “¿Por
qué a alguien no le gustaría usarla?” Parece algo tan práctico y
fácil de usar. Eliminaría un montón de errores humanos y pasos
innecesarios. Pero ¿existe algún tipo de resistencia a usar la
realidad aumentada por parte de la fuerza laboral actual o varios
la han aceptado?
R: El único comentario negativo que he escuchado ha sido: “Bueno, esto es
interesante pero no es la forma en que hacemos las cosas ahora”. El programa
de realidad aumentada puede ser adaptado a procedimientos existentes y
mayo 17 43
ACM

los empleados pueden ser entrenados en el nuevo sistema. No es como hace

20 años cuando los computadores seguían siendo una cosa nueva. Vi cómo
la gente reaccionó al HoloLens. Vea, en el centro hay un pequeño punto.
Es el cursor de su mouse o ratón y usted hace clic de esta manera. La gente
entendió la idea en cuestión de segundos. La realidad aumentada ofrece una
interfaz de usuario que es bastante natural de usar.

P: Suena como si alguien se atreve a darle una oportunidad a

esta tecnología, la prueba y, entonces, puede ver por sí mismo.
No es una tecnología difícil de entender. La cosa es adaptarse a
ella, como usted dijo, adaptándola dentro de sus procesos.

R: Exactamente. Le doy un ejemplo. La mayor dificultad de la realidad

aumentada es la precisión. Esto es, medir la posición de la tableta o el
HoloLens. Es súper importante porque así es como mostramos las cosas
P: Qué impresionante declaración: un futuro que puede
visualizarse.
en el lugar indicado. Digamos que usted quiere mostrar una maceta con
flores virtuales en esta tableta. Si esa maceta fuera un objeto real, usted
caminaría alrededor de la mesa y esperaría que la maceta se quede en el R: Algo que he escuchado frecuentemente es que, en el futuro, olvidar su
mismo lugar. De esa manera es que se comportan los objetos reales. Pero artefacto de realidad aumentada en la casa sería tan terrible como cuando
si usted no hace un buen trabajo de precisión con la realidad aumenta‑ olvidamos nuestro teléfono inteligente hoy en día. Ese artefacto estaría in‑
da, esta maceta con flores virtuales se movería. Usted diría: “Esto no es tegrado en nuestras vidas.
real porque se mueve de manera extraña”. Lo que es genial del HoloLens
es que su aspecto de precisión ha sido dominado de una manera casi
perfecta. Digamos que usted pone y deja un holograma en la mitad de
P: Usted habló sobre un componente de asistencia virtual
basada en reconocimiento de voz. ¿Podría explicarnos un poco
una habitación o suspendido en el aire y luego camina alrededor. El holo‑
sobre esto?
grama se comporta como si estuviera estable en ese lugar y no se mueve.
Actúa como si perteneciese al mundo real. Si la realidad aumentada se
hace correctamente, entonces las personas verán estas creaciones au‑
R: Un empleado dentro de una planta por lo general siempre carga o usa
herramientas. Las manos de ese empleado deben estar libres para poder ha‑
mentadas como algo normal e interactuarán con ellas como si estuvieran
cer su trabajo. Hay dos formas de interactuar con la tecnología de la realidad
interactuando con un objeto real: tomándolas y moviéndolas. Es como si
aumentada, a través de la voz o con el uso de las manos. Con las manos usted
la realidad aumentada fuera una extensión de la realidad. Es muy sencilla
está limitado a un número de gestos que puede hacer, además se puede
de dominar ya que ni siquiera tiene que aprender a usar un mapa.
cansar fácilmente. Así que la tecnología con activación de voz puede ser una

P: Eso es bastante interesante. ¿A dónde cree que se

dirige esta tecnología? Me explico, está tan completa en
estos momentos... ¿Cuáles son las posibilidades para esta
tecnología?
buena opción. Digamos que un ser humano le está enseñando cómo hacer
algo. Esta persona le explica cosas, usted puede hacerle preguntas y todo es
bastante natural. Eso es lo que estamos intentando hacer con nuestro demo,
simular que alguien está intentado ayudarlo.

R: Este es solo el comienzo. Vi una película de nueve minutos llama‑ P: Es como hablarle a la máquina y recibir esas respuestas.
da “Sight” que fue producida hace cuatro años. Es una película futurista
donde Sight es un sistema de realidad aumentada que funciona a través
A: Exactamente.
P: Esto ha sido muy interesante. ¿Le gustaría decir algo más?
de lentes de contacto que usan las personas. Usted ve objetos virtuales,
objetos reales, información, nombres de personas. Es perfecto. Una mujer

cionar”. Entonces el hombre enfrente de ella, que es el programador de R: Dos cosas más. Primero, esta tecnología, como las demás, tiene aspec‑
dice durante una conversación: “Hace unos días mi Sight dejó de fun‑

Sight, le responde: “No, Sight nunca deja de funcionar”. Ella le responde:
“Sí, estoy segura de que mi Sight dejó de funcionar. Estaba corriendo
en el parque y simplemente dejó de funcionar. No podía ver nada. Sentí
miedo”. Por supuesto, ella podía ver cosas en el mundo real. Lo que pasa
es que ella no podía ver la realidad aumentada que estaba acostumbrada
a ver junto al mundo real. Cosas como la cercanía de una tienda, alguien
sospechoso que se le acercaba, información sobre su correo electrónico
o todas las cosas que serían normales en su día a día. Ella estaba asus‑
tada porque esa información ya no era visible. Puede que nos volvamos
dependientes de la realidad aumentada de la misma manera en que hoy
en día dependemos de la electricidad. Sentimos que no podemos hacer
nada si no tenemos electricidad.
tos buenos y malos. Pero si esta tecnología lo ayuda a aprender más rápido,
convertirse en una mejor persona y entender mejor cómo vivir con otras per‑
sonas, entonces es buena para nosotros. Así que es una buena idea empezar
inmediatamente y pensar en qué formas esta tecnología puede ayudarnos
a hacernos mejores. Segundo, sea que usted lo quiera o no, sea que usted
piense que esta tecnología es buena o no, esta tecnología es una realidad
y se convertirá en una parte integral de nuestras vidas. Creo que todo en el
futuro será aumentado en todas partes y por todo el mundo. Esta realidad
aumentada nos dará un poder sobrehumano. Es como el siguiente paso en
nuestra evolución.

44 mayo 17
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