ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Omar A. Samaniego
Lima 2017, Quality Consulting Solutions
comercial@quality-consulting.org

r
El proceso de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos tiene como fin priorizar los riesgos individuales
del proyecto para análisis o acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de
dichos riesgos, así como otras características (PMI 2017).

La evaluación de la probabilidad de ocurrencia e impacto no es de forma cuantitativa, pero de manera

estructurada, es importante para este fin prevenir que ocurran sesgos mentales. De ahí que es
valioso
importante el rol de facilitador.

En esta etapa se concuerdan con la determinación de las causas, no solo inmediatas, sino múltiples y
corresponde
conexas, así como se concuerda con la definición de propietarios y responsables de riesgos, tomando
como insumo el registro de riesgos del proceso identificar los riesgos.

Por ejemplo, si alguien identifica que en un proyecto de ampliación aeroportuaria habríanriesgos con
una mala distribución de anclajes para las bases de los puentes de abordaje, ese alguien le podría
asignar una categoría de alta probabilidad, y mediano impacto, en tanto que otra persona le asignaría
una probabilidad media, pero de alto impacto. La pregunta que surgiría es ¿a qué llaman media, o alta?
tal vez para uno una alta probabilidad implica que de diez instalaciones de bases cinco puedan salir
erradas, en tanto que para otro “alta probabilidad” es que ocho instalaciones salgan erradas. Así la
“alta probabilidad” de uno, es la “media probabilidad” de otro.

Esto conlleva a pensar en la necesidad de una forma de concordar, teniendo en cuenta que puede no
concertada
haber datos numéricos suficientes para asignar valores cuantitativos. Así y a manera concordar se
pueden asignar valores enteros de 5 al valor más alto por ejemplo “muy alto” y el valor de 1 al más
bajo “muy bajo”.

Esto no quita que el fundamento de estas asignaciones se base en la percepción, la que puede verse
afectada por sesgos mentales. Por ejemplo, si en dicha evaluación se quiere asignar una probabilidad
de un error a la distribución de anclajes en las bases de los puentes de abordaje, un participante de
dicha evaluación que además pertenece al área de mantenimiento del aeropuerto puede sugerir que
existe una alta probabilidad porque en una última adquisición o reemplazo se dio ese error. Sin
embargo, a pesar de que su contribución puede ser muy acertada, no obstante, en términos
estadísticos un solo evento no puede determinar la probabilidad de una serie de eventos.

Es por ello necesario ponerse de acuerdo en los elementos constitutivos del riesgo, que son la
probabilidad e impacto. Hay que tener cuidado, sin embargo, en el uso de los términos durante el
ejercicio de asignación; así, si por un tema de facilidad de lenguaje si empieza a asignar valores del 1 al
5 como los rangos de “probabilidad” se estaría cayendo en un error conceptual, dado que la
pues
probabilidad nunca es mayor que 1 dado que representa el 100%. En este caso, es mejor hablar de
frecuencia e impacto.
Por otro lado, al momento de definir los impactos, es conveniente separar los impactos en el costo y
el plazo. Así, usando los valores numéricos para “muy alto” “medio”, etc. es posible realizar promedios
subsecuentes que luego nos lleven a una asignación más objetiva, a pesar de haber partido de una base
perceptiva.
se de
En términos simples de trata en concordar con la asignación de probabilidad e impacto de una manera
convenida
concordada y estructurada, asignación de categorías de riesgos y previniendo los sesgos mentales,
entre otros. No hay que pensar que el análisis cualitativo es una de menor importancia que el
cuantitativo, antes bien es primordial para luego y según el requerimiento del proyecto se lleve a cabo
el análisis cuantitativo, el cual no aborda en los riesgos individuales sino los del proyecto en su
conjunto.

ENTRADAS

Plan de Gestión del Proyecto

El plan debiera proveer de la información para la asignación de la categoría de riesgos, las que pueden
deducirse de la estructura disgregada del riesgo, la cual al poderse vincular con los entregables sirve
de una buena guía. Al respecto es válido, para efectos de los riesgos técnicos, relacionar la Estructura
Disgregada de Riesgos (Risk Breakdown Structure – RBS) a los entregables físicos del proyecto. Los
entregables físicos, con aquellos que figurarán en los planos conforme a obra (As-Built), así un cerco
temporal perimétrico de un proyecto no sería un entregable de este tipo.

De esta forma, el desarrollo de la lista de entregables físicos relacionados con el RBS constituye un
propósitos
punto de partida importante, no olvidando los planes constitutivos del Plan de Gestión del Proyecto
de donde se puedan analizar los otros riesgos. Por ejemplo, en lo concerniente al Plan de Gestión del
Tiempo, se puede obtener la información relevante sobre los criterios, restricciones y relaciones de
precedencia de actividades para las estimaciones, ya sea descritas en ese plan subsidiario o ya sea que
antecedente
este referencie documentos. Por ejemplo, una referencia sería el Plan de Hitos del Cliente (owner)
donde se muestren los hitos a lograr por otros contratistas, lo que ameritaría definir los entregables,
locaciones, actividades propias asociadas o cercanas a dichos hitos.

Documentos del proyecto

Lista de supuestos

Los supuestos pueden constituir un listado aparte al cual se referencien el registro de riesgos, WBS,
RBS, cláusulas contractuales, órdenes de cambios, cuadernos de obra, etc. Una manera rápida de
actualizar la lista es mediante el no logro de micro-hitos definidos en periodos de tres semanas, así
como el análisis y evaluación de las órdenes de cambio.
al
En cuanto análisis, se debieran identificar las relaciones entre WBS, RBS, órdenes de cambio, así como
identificar relaciones causa-efecto de no cumplirse con supuestos. Así, un entregable molino, asociado
al rechazo de la carpeta de instalación por parte del representante del equipo (vendor), puede
asociarse con el supuesto de que dado que el vendor estuvo durante la instalación,se tenía por
descontada la aprobación de la carpeta de entrega del equipo. Así dicho, un riesgo materializado es
también oportunidad para actualizar la lista de supuestos.
Asimismo, en el caso de una orden de cambio sobre el tipo de anclaje (diámetros y cuantía) en el
ejemplo inicial develaría un supuesto equivocado: que se contaba con un diseño definitivo. Este
supuesto entra en la categoría de desconocido-conocido desde el punto de vista del contratista de
construcción y tal vez del mismo dueño, dado que el cambio pudo haberse originado en el contratista
de diseño, también llamado proyectista. En este caso, el proyectista no previó que habría un cambio
en ciernes en el diseño del proveedor de puentes de abordaje, dado que éste recientemente ha
empezado la fabricación de bases atendiendo una orden de compra de un tercero con una nueva
configuración de base, pero que se pueden adosar al modelo vendido al proyecto, más sin embargo
permaneciendo como un cambio no comunicado del fabricante al proyectista.

Aquí el supuesto afectó a un elemento del WBS que es el puente de abordaje, y se relaciona con una
orden de cambio no notificada, así también con un stakeholder que es el proyectista, quien para ojos
del contratista en esta fase de pre-construcción es un stakeholder importante.

¿Qué se debe hacer luego? identificar aquellos supuestos que salen de la zona de desconocidos –
conocidos, relevar mayor información con el stakeholder, revisar otros elementos del mismo contrato,
y agregarlo en la lista de riesgo pasible de ocurrir en otros contratos con un impacto mayor de
materializarse no en la pre-construcción, sino en la construcción.

Registro de Riesgos

El registro de riesgo logrado en el anterior proceso es útil como punto de entrada, debiéndose priorizar
aquellos con ranking preliminar definido en la identificación de riesgos.

,
Cabe señalar que durante el análisis de riesgo se pueden identificar riesgos conexos, por lo que se
puede añadir en el registro de riesgos referencias a otros riesgos. Así los riesgos más entrelazados serán
los que habrá que atender de una forma especial.

Registro de Stakeholders

En esta etapa de análisis, se debiera determinar los stakeholders que son incidentes y/o afectan la
secuencia de eventos que pudieran desencadenar los riesgos. Así, en el ejemplo actual un stakeholder
clave vendría a ser el proyectista y/o representante del proveedor del equipo de puente abordaje, con
apropiada
el cual conviene llevar un mejor enlace. Estos enlaces significan una mejor comunicación, ya sea por
medios oficiales, o no oficiales, es decir por vía cartas, consultas de información, o no oficial vía
whatsapp.
enumerar
Como se puede apreciar en esta etapa más que listar la lista stakeholders, se busca identificar las
relaciones causa – efecto, así como definir los niveles de comunicación para la transmisión de
información. El siguiente es un ejemplo para la gestión de stakeholders, la letra “C” representa el nivel
actual (current) de compromiso (engagement) y “D” el nivel deseado.
 Tabla 3.1. Matriz de evaluación de compromiso de stakeholders.

Stakeholder No consciente Resistor Neutro Da soporte Lidera a favor

Stakeholder 1 C D
Stakeholder 2 C D
Stakeholder 3 DC
Fuente: PMI, 2017.

Factores Ambientales de la Empresa

Esta entrada demanda revisar información de proyectos similares, a diferencia del proceso de
identificación donde se deben identificar prioritariamente los eventos deseables o indeseable (riesgos
de impacto negativo vs losde impactospositivos), en el proceso de análisis se debe incidir en las causas.
Dicho de otra forma, no se trata de buscar titulares de eventos y posibles causas que pueden aparecer
en un diario, sino ir a trabajos académicos o de la industria sobre análisis de causas específicos, donde
se logre de manera conclusiva determinar las causas para los eventos en cuestión.

Activos de los Procesos de la Organización

La información relevante en este elemento de entrada proviene de proyectos similares, y como

siempre analizando las causas respectivas. Así dicho, si bien para el caso del proceso de identificar los
riesgos podría ser suficiente el listado de no conformidades, o las entradas del cuaderno de obra digital,
también es recomendable recurrir a los siguientes documentos:

§ Estudios Internos.
§ Estudios de terceros sobre proyecto.
§ Reporte de Análisis de Causa Raíz.

En este caso hacemos una distinción al indicar “estudios” antes que sólo informes. El estudio lleva
consigo necesariamente la validación de las causas, esto no requieren ser onerosos, pero si debieran
ser concluyentes, para ello se pueden basar en la simple recolección de datos e información, juicio
experto, validación de hipótesis. Así, un estudio de terceros puede llegar con el nombre de informe de
una empresa consultora.

Los reportes de análisis causa raíz son usualmente generados por las áreas de calidad de las
organizaciones, como parte del cierre de no conformidades que ameritan tales análisis, sobre todo
cuando hay una recurrencia no deseada de no conformidades, o un impacto severo, por ejemplo la
llegada no conforme de un insumo, como el que una turbina de agua llegue con el recubrimiento de
carburo insuficientemente aplicado (espesor menor al especificado, o con desprendimientos), siendo
el recubrimiento una característica importante dado que protege a la turbina contra el desgaste
producido por la cavitación y abrasión.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicio Experto

El juicio experto (Subject Matter Expert – SME) en este proceso puede ser llevado a la par con otros
procesos de la gestión de riesgos principalmente los de planificación, e identificación, dado que no es
eficiente convocar el juicio experto para dar lineamientos de planificación de la gestión de riesgos y
luego en otro momento para la identificación y/o análisis. Los criterios básicos de un SME son al menos
el conocimiento específico, capacitación, experiencia en unos de dos siguientes temas explicados en la
siguiente tabla.

Tabla 3.2. Cuadro de Evaluación de SME

Necesidad del
Atributo del SME
Proyecto
Proyectos similares 4 5

Experiencia Reciente 5 5
Conocimiento
5 5
Específico
Existen varios similares no
Entrenamiento
na na
Específico
Recomendación 5 4
Fuente: Elaboración propia, 2020.

No es frecuente encontrar especialistas que cumplan los aspectos de conocimiento en proyectos

similares para llevar a cabo un análisis cualitativo, sin embargo un bueno metodólogo recurre al
conocimiento propio de los partícipes del proyecto de una manera estructurada y eficaz. Obviamente,
será mejor si el especialista tiene además como currículum el ejercicio profesional en el rubro.

Recopilación de datos

En este proceso la recopilación de datos tiene como fin lograr obtener una información basada en la
identificación de interrelaciones causa – efecto. Esto se puede lograr a través de entrevistas
estructuradas en la medida de lo posible, es decir que sean estandarizadas teniendo así las mismas
preguntas, y llevadas a cabo en condiciones/formatos similares.

Por ejemplo, si quisiéramos indagar más en los riesgos de la expansión de un aeropuerto, es útil
entrevistar a antiguos trabajadores acerca de los riesgos en aspectos específicos, por ejemplo, el uso
de las pavimentadoras de concreto, en cuanto a las dificultades que se dieron, en contraste con datos
de no conformidades revisadas en el pasado. Las preguntas pondrían dividirse en temas de:

§ Logística (tiempos, consideraciones).

§ Arranque.
§ Performance (rendimiento, tiempo de parada).
§ Reparaciones de defecto.
Por otro lado, si de contratar un equipo pavimentador se refiere conviene hacer visitas técnicas a
proyectos similares activos o pasados que del proveedor. En cuanto a los aspectos de perfomance y
reparaciones se debiera preguntar en el marco del análisis de la performance del equipo:

§ Frecuencia de ocurrencia de eventos no deseados.

§ Impactos.
§ Causas de los eventos y/o problemas.
§ Acciones para la mejora o evitar problemas.

Análisis de Datos

Evaluación de la Calidad de los Datos del Riesgo

Este aspecto, según el PMI (2017) evalúa la medida en que la data de un proyecto individual es válida
(accurate; valid) y confiable (reliable). En la traducción al Español de la Guía del PMBOK 6ta Ed. se
traduce accurate como precisión, siendo que en el Inglés accurate y precision tienen connotaciones
distintas. El término accuracy y precision son a menudo usados para describir dispositivos de medición
físicos, donde accuracy es equivalente a validez (el valor correcto) y precision es qué tan bien el
dispositivo puede reproducir el mismo resultado cuando se mide repetidamente (confiabilidad,
reliability)” (ASQ 2006). Gráficamente tenemos el siguiente ejemplo:

Figura 3.1. Realiability vs Accuracy

Fuente: Matrix Education, 2020.

Si bien lo expuesto ser relaciona con la calibración, los principios de esta son útiles para mediciones no
físicas. Por ejemplo, si varias personas realizarán entrevistas por separado sobre el mismo tema, a fin
de “calibrar” a los entrevistadores, se desarrollan y documentan una serie de términos a emplear en la
entrevista; y se entrenan a los entrevistadores al respecto para tener la certeza de la consistencia del
entendimiento y uso de dichos términos (ASQ 2006).
El análisis de datos cualitativo implica también identificar mediciones subjetivas (p.e. comentarios
textuales de cliente, observación, registro, datos de grupos focales) y qué tanto difieren estas de las
mediciones objetivas, y determinar cuándo las medidas deberían ser hechas en categorías en vez de
valores numéricos (ASQ 2006).

En ocasiones el término precision se puede entender como mayor resolució, es decir si se tiene unas
mediciones para un valor de referencia de 4.38 se pueden tener los siguientes grupos de medición.

§ Grupo 1 : 4.5, 4.3, 4.4, 4.3

§ Grupo 2 : 3.5, 5.3, 3.4, 5.3
§ Grupo 3 : 4.501, 4.299, 4.401, 4.300

Podemos decir que el Grupo 1 es más preciso que el Grupo 2, pero a su vez el Grupo 3 es más preciso
que el Grupo 1.

Para términos prácticos de gestión general y tomando el ejemplo de la turbina de agua explicada al
incio, se puede obtener información que este alineada con las conclusiones evidentes (falta de
recubrimiento de carburo), lo que daría “validez”, así como verificar que esta sea “confiable” debido al
emisor y/o el registro de datos que da soporte al informe y otros reportes similares. Asimismo,
podemos verificar la precisión de las evidencias y/o conclusiones si, por ejemplo, se adjunta el mapeo
de puntos de medición donde se verificó el espesor del carburo.

Desde un punto de vista más coloquial se puede solicitar que se abunde en mayores de detalles de una
información específica, lo que se puede entender con solicitar más precisión. Así como basar la
confianza en aspectos de la fuente de provisión de datos, por ejemplo, una encuesta en redes sociales
de los problemas más recurrentes en una presa de gravedad es menos confiable que el estudio que
puede realizar una firma consultora.

La calidad de los datos de riesgos puede ser evaluada a través de un cuestionario que mida las
percepciones de los interesados del proyecto sobre diversas características, que pueden incluir
integridad, objetividad, relevancia y pertinencia. Así la tabla abajo indicada puede ser útil cuando se
dispone de varias fuentes de datos que pueden encontrarse en internet.

Tabla 3.3. Matriz de evaluación de calidad de datos.

Puntaje del 1 2 3 4 5
indicador No Confiable Muy Confiable
Confiabilidad Basado en opiniones. Datos verificados basados
(reliability) en mediciones
Integridad Datos anecdóticos Datos representativos de
(completeness) una muestra suficiente.
Correlación Temporal Continua, sin excepciones
no explicadas.
Utilidad Sin aplicación clara Plena aplicación práctica

Pertinencia Eficacia en el pasado Eficaz para el momento

actual
Fuente: Kazreen at al, 2020 (adaptado).
Evaluación del riesgo y del impacto

La evaluación de la probabilidad (probability) de los riesgos toma en cuenta la probabilidad (likelihood)

de ocurrencia de un riesgo específico (PMI 2017). En tanto que la evaluación del impacto del riesgo es
determinar el efecto potencial en uno o más objetivos del proyecto (costo, plazo), pudiendo ser los
impactos positivos o negativos.

Cabe señalar que hay dos términos para probabilidad en el Inglés y son probability y likelihood. La
probabilidad (probability) es una representación numérica de la oportunidad de ocurrencia (likehood).
La probabilidad (probability) que un evento particular ocurra es un número entre cero y uno inclusive.
Por ejemplo, si de 100 elementos hay cuatro de ellos defectuosos, se puede decir que en una selección
aleatoria de estos hay 4% de probabilidad (probability) de encontrar elementos defectuosos (ASQ
2009). Si bien la guía del PMBOK 6ta Ed. no pareciera emplear los términos probability y likelihood con
un propósito diferenciador, sino podría decirse los emplea como sinónimos, buenamente selecciona el
término de probabilidad para la estimación del riesgo. La probability es el área debajo de la curva de
una distribución estadística, lo que se denomina pr(dato |distribución) según se indica en la gráfico 3.1.
En tanto que la likelihood es el valor en el eje y para puntos fijos seleccionados en el eje horizontal de
las diferentes distribuciones estadísticas y se representa como L(distribución | dato) y se muestra en
la gráfica 3.2. En la nomenglatura se invierte el orden de “distribución” y “dato”, por lo que en
ocasiones se denomina al likelihood la probabilidad inversa. El siguiente gráfico explica esta diferencia:

Gráfico 3.1. Probabilidad (probability) representada como el área bajo la curva entre dos valores.

Fuente: StaQuest 2018 (adaptado).

 Gráfico 3.2. Probabilidad (likelihood) representada para diferentes distribuciones.

Fuente: Starmer, 2018 (adaptado).

Para efectos del análisis cualitativo y en adelante basta con referirnos a la probabilidad (probability), y
la asignación del valor de esta para determinados eventos para abordarlos proactivamente.

En la asignación de la probabilidad e impacto para el caso de estudio se puede asignar el siguiente

grupo de valores cualitativos o numéricos para un proyecto futuro de la organización

Tabla 3.4. Asignación de frecuencia/probabilidad e impacto.

[1] [8]
[2] [3] [4] [5] [6] [7]
Evento Indeseable PxI
Referencia Fuente Frec. Impacto P I
(Riesgo)
Evento único ocurrido en Informe Final
E1. Recubrimiento
2013, primer proyecto de de Obra del MUY
de carburo de BAJA 0.10 100 10
10 similares. Pérdida de 30 Proyecto XYZ ALTO
turbina defectuoso
días de ruta crítica. 07-mar-2014.
E2. Error en las Evento ocurrido en otros Cámara
dimensiones del proyectos con otros Nacional de la MUY
MEDIA 0.50 90 45
diámetro exterior proveedores. Se conoce de Construcción, ALTO
de la turbina. 02 casos en 05 años. 2015.
E3. Ausencia de
Evento ocurrido para otros Comentarios
elementos de
tipos de equipos con en la MUY
sujeción/acople de BAJA 0.10 90 9
proveedores del mismo comunidad ALTO
fábrica de la
país. profesional.
turbina.
E4. Arribo tardío a Evento ocurrido el 20% de
Gerencia de MEDIO 16
puerto de la los casos según el gerente MEDIO 0.20 80
Procura ALTO
turbina. de procura.
 E6. Anclajes con Evento único ocurrido en Informe Final MEDIO MEDIO 0.20 80 16
fisuras. 2013, primer proyecto de de Obra del ALTO
10 similares. Pérdida de 30 Proyecto XYZ
días de ruta crítica. 07-mar-2014.
En. --- En. --- En. --- En. --- En. --- En. --- En. --- En. ---

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Como se puede observar hay información con diferente nivel de detalle, con la referencia de la fuente
que debe ser evaluada según la evaluación de la calidad de los datos.
es
Por otro lado, es necesario lograr
una concordancia previa de los valores numéricos, una forma de realizando la multiplicación de PxI y
determinar si el ranking de los riesgos es consistente con la percepción de la organización. Hay que
considerar las divisiones de ranking alto o medio considerando que los resultados de la multiplicación
no siguen un orden lineal, es decir el valor 9 de 6, no necesariamente están “muy alejados”, dado que
pueden devenir de las siguientes multiplicaciones 3x3 y 3x2. Un ejemplo gráfico es que en un
es
crecimiento de relación geométrica un área que se invadida de moho puede tener haberse
contaminado al 100% en 10 días, siendo su porcentaje de contaminación en el día 8 ó 9.

Evaluación de otros parámetros de riesgos

otras
Los siguientes son atrás características que pueden presentar los riegos más allá de la probabilidad e
impacto y que pueden ser usados para priorizar los riesgos en un momento determinado.

Tabla 3.5. Parámetros de riegos

Aspecto
Parámetro Descripción
relacionado
El periodo de tiempo entre el cual se puede implementar una respuesta a riesgos de
Urgencia Acción
manera efectiva.
El periodo de tiempo antes que el riesgo tenga un impacto en uno o más objetivos
Proximidad Tiempo
del proyecto. Un corto periodo de tiempo implica alta proximidad.
Inactividad El periodo de tiempo que transcurre hasta que se descubra el impacto del riesgo
Tiempo
(dormancy) materializado. Un periodo corto indica una baja inactividad.
La facilidad con la que el dueño del riesgo puede manejar la ocurrencia o impacto de
Manejabilidad Acción
un riesgo. Si la manejabilidad es fácil, esta es alta.
La medida en la cual el propietario del riesgo (u organización propietaria) esta
Controlabilidad habilitada para controlar el resultado del riesgo. Donde el resultado del riesgo puede Acción
ser controlado fácilmente, la controlabilidad es alta.
La facilidad con la cual el resultado de la ocurrencia del riesgo, o que esta por
Detectabilidad ocurrir, puede ser detectado y reconocido. Cuando la ocurrencia puede ser Identificación
detectada fácilmente, esta es alta.
La extensión en la cual el riesgo se relaciona a otros riesgos individuales del
Conectividad proyecto. Cuando un riesgo está conectado con muchos otros riesgos, la Identificación
conectividad es alta.
El potencial del riesgo de tener un efecto positivo o negativo en los objetivos
Impacto
estratégicos. Cuando el riesgo tiene un efecto mayor en los objetivos estratégicos, el Identificación
Estratégico
impacto es mayor.
La medida en la cual el riesgo es percibido como relevante por uno o más
Pronicuidad interesados. Cuando un riesgo es percibido como muy significante, la pronicuidad es Identificación
alta.
Fuente. PMI, 2017 (adaptado)
En el caso del proyecto de la turbina hidráulica citado al inicio el periodo de urgencia puede ser menos
de 3 semanas (21 días) antes que impacte en la fecha de inicio del montaje. En este aspecto se puede
definir un punto de no retorno, que es un concepto usado en aviación, que es el punto en el viaje en el
que antes de este hay combustible suficiente para regresar. En el caso de la turbina las tres semanas
pueden ser ese punto de no retorno, el cual puede ser analizado a partir de tres tipos de restricciones,
las que pueden concurrir en al mismo tiempo:

§ Restricción interna (RI).

§ Restricción externa (RE).
§ Espera técnica (ET).

Esto puede relacionar con las tres etapas típicas de un proceso.

Tabla 3.6. Matriz restricción vs etapa del proceso.

Restrición vs
Sin Iniciar En proceso Fin de proceso
Etapa
RI

RE

ET
Fuente: Elaboración propia, 2020.

Figura 3.2. Representación de urgencia y proximidad del riesgo.

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Para explicar los conceptos de proximidad y urgencia podemos remitirnos al ejemplo de anterior de la
turbina. Si se quiere abordar el riesgo de inicio tardío del montaje de la turbina por el problema
detectado del carburo se tendría que iniciar el proceso de contratación del proveedor de
recubrimientos el cual puede tomar 5 días, lo que incluye la velocidad de generación de la oferta del
proveedor (restricción externa). Luego se sucede la movilización a obra del proveedor seleccionado, lo
que incluye las restricciones administrativas para el ingreso (por ejemplo, exámenes médicos), lo que
supone 5 días más. Por otro lado, el proceso mismo de aplicación del nuevo recubrimiento, verificación
e incluso reproceso demandaría 2 días. Esto implica, sumando, que en realidad se tienen 12 días (ver
figura 3.2) para realizar todo el proceso de reparación desde la convocatoria hasta lograr la
conformidad del recubrimiento a fin evitar el impacto en el plazo, que restándolos de las 3 semanas,
arroja 9 días de urgencia, así el día N+9 es el punto de no retorno.

Siguiendo con el caso, en la parte inferior de la figura 3.2, la proximidad del riesgo al día 4 sería de 17
días (sumando 5 más 12), con una urgencia de 5 días (restando 4 a 9). Luego, si se llegara al día N+15
sin iniciar el proceso de incorporación del reparador, se tiene 6 días de proximidad, y no tendría sentido
hablar de urgencia porque no sería posible acción efectiva alguna a esas alturas. Una forma de salvar
esta situación sería que se cambien los parámetros arriba señalados, por ejemplo, se elimina el sub-
proceso de cotización en el proceso de compra, y se procede con una asignación directa, así también
se reduce la restricción externa de los pases médicos con un pase temporal-laboral excepcional.

Para explicar el concepto de inactividad podemos tomar el caso del llamado síndrome del 90%, que es
extienden
el estado en el que los proyectos se extiendo más allá de los esperado aun cuando se estaba en una
etapa superior al 90% de avance, por ejemplo 98% demorándose un cuarto más del plazo para concluir
aquel 2%. Esta realidad se hace evidente en dicha fracción del 90%, y por lo general se da por que
anteriormente se venía arrastrando un bajo porcentaje de compleción, y siendo aquel 98% el
ponderado de partidas en progreso pero ninguna completada. Y es que es más fácil iniciar una actividad
que concluirla, y peor si hay que retroceder para culminarla.

En cuanto a contrabilidad y manejabilidad del riesgo, podemos afirmar que la controlabilidad es

después de la manejabilidad, por cuanto tiene como condición la ocurrencia del riesgo, así dicho, en
caso se falle con el inicio del montaje, se puede incluir un turno adicional para acelerar los trabajos,
esta acción es también la denominada work around.

La conectividad del riesgo es un criterio de identificación que debe actualizarse pertinentemente, así
debe verificarse si el inicio tardío del montaje en el ejemplo afecta otros trabajos, considerando que
este sea parte de la ruta crítica del momento.

Por otro lado, el impacto estratégico del riesgo puede relacionarse con la conectividad en el ejemplo,
si justamente en el periodo de la ocurrencia, siendo el hito de inicio del montaje conocido por cliente,
existe el proceso de adjudicación de un contrato mayor con el mismo cliente, lo que implicaría el logro
de un 10% de la participación de mercado de construcción de proyectos hidroeléctricos. Aquí, el
objetivo estratégico impactado podría ser abarcar el 20% de participación en los siguientes 3 años.

Finalmente, la pronicuidad del riesgo puede estar también vinculada con el impacto estratégico a nivel
del auspiciador del proyecto, por ejemplo, el nuevo gerente de unidad de centrales hidroeléctricas. Así
como estar vinculada con la percepción de inversores interesados en hacer una oferta de compra de
acciones de la empresa. Así también, de una manera más micro la pronicuidad se ve reflejada cuando
a la gerencia del proyecto por parte del cliente, el retraso del contratista y su eventual recuperación
nocturna imposibilitaría trabajos de reforzamiento de la bóveda del túnel que se tenían previsto con
otro contratista que entraría en horario nocturno; así, un riesgo sería de relevancia para tres
stakeholders.

HABILIDADES PERSONALES Y DE EQUIPO

Así como en la etapa de identificación de riesgos la competencia de facilitador requiere al menos un

sólido conocimiento metodológico, y capacidad de entender percepciones e incluso señales no
verbales, así como estar al tanto de sesgos mentales. En el ejemplo de la tabla 3.4 arriba luego de
obtener el ranking de riesgos, puede que la lista no satisfaga la percepción general, y la detección de
esa percepción es parte de la labor del facilitador. Así, puede hacerse luego una revisión de la
asignación de probabilidad e impacto de los riesgos cuyos resultados al multiplicar brinde un ranking
de riesgos más consensuados.

Categorización del Riesgo

La categorización del riesgo puede llevarse acabo de diferentes formas tomando las definidas en los
procesos anteriores de gestión de riesgos, modificándolos, o agregando nuevas categorías; estas
pueden ser:

§ Fuentes de riesgos.
§ Entregable descritos en el WBS.
§ Categorías de riesgos del RBS.
§ Causas.

Estás últimas son importantes dado que son resultado del ejercicio de análisis. La agrupación por
causas permite además definir una estrategia genérica que luego puede devenir en tácticas específicas
en el plan de respuesta a riesgos. Por otro lado, del ranking de riesgos obtenido en el ejercicio anterior
se pueden categorizar los riesgos ante los cuales se está más expuesto, según la percepción del
proyecto. Por ejemplo, los valores del ranking de la tabla 3.4 mayores a 40 pueden ser definidos como
muy altos. El siguiente son un ejemplo de categorización.

Tabla 3.7. Categorización de riesgos.

[1] [9] [10]

[2] [3] [11]
Evento indeseable CAT. CAT. Causa
Referencia Fuente CAT. Riesgo
(Riesgo) Fuente Gral.
Evento único ocurrido en Informe Final de
E1. Recubrimiento CR1.
2013, primer proyecto Obra del Deficiente
de carburo de Primaria Error de
de 10 similares. Pérdida Proyecto XYZ 07- procura
turbina defectuoso fabricación
de 30 días de ruta crítica. mar-2014.
E2. Error en las Evento ocurrido en otros Cámara Nacional
CR2.
dimensiones del proyectos con otros de la Error de
Secundaria Error de
diámetro exterior proveedores. Se conoce Construcción, ingeniería.
dimensiones
de la turbina. de 02 casos en 05 años. 2015.
E3. Ausencia de
Evento ocurrido para
elementos de Comentarios en CR3.
otros tipos de equipos Deficiente
sujeción/acople de la comunidad Secundaria Componentes
con proveedores del procura.
fábrica de la profesional. incompletos
mismo país.
turbina.
Información
E4. Arribo tardío a Evento ocurrido el 20% del proveedor CR4.
Gerencia de
puerto de la de los casos según el Primaria errada sobre Demora de
Procura
turbina. gerente de procura. la fabricación despacho
y despacho.
E5. Demora en el Evento ocurrido el 50% Términos CR5.
Gerencia de
envío del manual de de los casos con Primaria contractuales Error en la
Procura
montaje traducido. proveedores chinos fuera del configuración
 según el gerente de estándar de la de la orden
procura. organización. de compra.

Evento único ocurrido en Informe Final de

CR1.
E6. Anclajes con 2013, primer proyecto Obra del Deficiente
Primaria Error de
fisuras. de 10 similares. Pérdida Proyecto XYZ 07- procura
fabricación
de 30 días de ruta crítica. mar-2014.
En. … … … … … ..

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Representación de datos

Matriz de probabilidad e impacto

Una forma de representar los riesgos es mediante la matriz de probabilidad e impacto, para ello se
puede usar una escala de valores enteros, con lo que pasa a llamarse matriz de frecuencia e impacto,
dado que conceptualmente la probabilidad no es mayor que 1. Al respecto, la forma más básica de
llevarla a cabo es listando las ocurrencias típicas de un proyecto, por ejemplo, como la lista en la tabla
anterior, asignándole una categoría adicional descriptora del riesgo. Para el caso de los riesgos técnicos
estos suelen relacionarse con la defectología si se trata de un defecto, siendo el defecto la omisión o
la presencia de una característica no descrita en la especificación técnica. Así dicho, al error en las
dimensiones de la turbina puede atribuírsele la categoría “error de fabricación”. Por otro lado, el arribo
tardío no sería un defecto del entregable sin embargo le correspondería la categoría de “demora en el
despacho”. La idea es que estas categorías sean limitadas y luego se le asigne una frecuencia e impacto
en una escala acordada. La siguiente es una tabla que representa las diferentes categorías como las
descritas.

Tabla 3.8. Asignación de frecuencia e impacto para categorías de riesgos

CAT. GEN CAT. ID CAT. RIESGO Frec. Imp. FxI

Riesgos CR1.
CR1 5 5 25
Técnicos Error de fabricación

Riesgos CR2.
CR2 2 5 10
Técnicos Error de dimensiones

Riesgos CR3. Componentes

CR3 1 4 4
Técnicos incompletos

Riesgos CR4.
CR4 3 4 12
Técnicos Demora de despacho
CR5.
Riesgos
CR5 Error en la configuración 2 3 6
Técnicos
de la orden de compra.
Fuente: Elaboración propia 2020.

Como se puede ver no se han listado todos riesgos de la tabla 3.7, sin embargo, se ha asignado por
concepto que la categoría CR1 es la de mayor frecuencia. En la tabla 3.7 la categoría CR1 aparece dos
 vez
veces, esto no quiere decir que cada que algo aparece dos veces deba asignársele una frecuencia de 5,
sino que para efectos del ejemplo se la muestra como la más frecuente en un listado de “n” eventos
no deseables (En). Así también en la tabla 3.8 se puede apreciar la categoría general CAT.GEN que
agrupa a todas las categorías CRn consideradas en el ejemplo como técnicas. Así dicho, pueden haber
más tablas con más categorías y plasmarlas en más de una matriz como la figura abajo.

Figura 3.3. Matriz de Frecuencia por Impacto para Riesgos Técnicos.

Fuente: Elaboración propia 2020.

La utilidad de la matriz también está en que al determinar de manera consensuada la criticidad de los
riesgos basados en su posición en las franjas de color, es posible estar alerta a nuevos riesgos
identificados que correspondan a categorías en franjas críticas como la naranja. Así también, es posible
asignar un tipo de propietario de riesgo por franja de color.

Diagramas Jerárquicos

Estos diagramas como su nombre lo indican tienen como fin la priorización de los riesgos de una
manera gráfica. Una alternativa son los diagramas de burbujas, en el cual se representan tres
parámetros en un gráfico bidimensional. Los criterios para su uso son:

§ Idea rápida del contenido del registro de riesgo.

§ Emplear en diferentes ternas de parámetros.
§ Identificar los cambios entre ternas en diferentes periodos.

Una opción la gráfica de la terna es detectabilidad, manejabilidad e impacto. Lo recomendable es que

el parámetro del impacto represente el diámetro de la burbuja. La detectabilidad se puede determinar
mediante el uso de las tablas de Análisis de Efecto y Modo de Falla (Failure Mode and Effect Análisis –
FMEA), o simplemente agregando este valor de manera concertada en el registro de riesgo, así como
la manejabilidad. Los rangos para estos últimos parámetros no necesariamente deben estar en la
misma escala.

En la revisión periódica de riesgo se puede determinar qué burbuja cambio de ubicación, por ejemplo,
en cuanto a detectabilidad, en el ejemplo de la turbina, el envío de carga de un operador que muestra
en tiempo real la ruta (caso 2) del viaje del insumo de la turbina versus otro que sólo lo muestra cada
24 hrs (caso 1) tiene distinto valor de detectabilidad. Así también la manejabilidad, puede ser mayor
en el caso 2, si se tiene un personal veedor en fábrica, vs el caso 1 donde sólo se tiene una contraparte
por el lado del proveedor que sólo informa el estatus de fabricación, lo que implica menor
manejabilidad. Asimismo, la manejabilidad decae cuando luego de disponer de un personal en la
fábrica de la turbina, logrando con su presencia ejercer presión para la salida a tiempo del insumo, sale
el embarque de puerto y por tanto sin incidencia de la organización sobre el transporte.
 Gráfico 3.3. Diagramas de burbujas

Fuente: Elaboración propia, 2020.

Reuniones

Las reuniones en general pueden abordar diferentes procesos de la gestión de riesgos, en el caso del
presente proceso el foco está en determinar:

§ Interrelaciones causa – efecto.

§ Cambios en la probabilidad o impacto de alguno de los riesgos individuales.

Todo esto en base a información nueva proveniente de documentación, nuevos sucesos o

circunstancias. Por ejemplo, el que ocurra un desprendimiento localizado de roca en la cámara donde
se alojará la turbina supone un cambio en la probabilidad de cumplimiento del plazo en la instalación
del equipo, dado que se deberá asegurar la bóveda con pernería de roca adicional de ser el caso.

Los propietarios/responsables de riesgos son los asistentes de las reuniones indispensables, y quienes
deberían ser los primeros llamados en proveer los inputs arriba descritos.

SALIDAS

Actualización de los documentos del proyecto

Lista de supuestos

La revisión de esta lista conlleva a verificar nuevos supuestos, restricciones, o la modificación de estas
(PMI 2017), una forma de plantear esto se muestra en la siguiente tabla donde los estados cambian de
A a B:
 Tabla 3.9. Lista de supuestos y situaciones

Conocidos Conocido Desconocido Desconocido

Supuesto Situación Entregables
Conocidos Desconocido Conocido Desconocido
Llegada de la turbina
con escaso
Recubrimiento
recubrimiento de Turbina B A
con conforme.
carburo, se conoce el
valor correcto.
Salida del
embarque en Salida del puerto antes
el rango de de lo previsto; es un Turbina B A
fechas dato confirmado.
previstas.
El embarque Pérdida de datos en
se tiempo real del curso
monitoreará del embarque, sólo la Turbina A B
en tiempo tripulación u operador
real. lo sabe.
El torque especificado
para los anclajes
Especificación
resultó insuficiente y Turbina A B
correcta.
se desconoce el valor
correcto.
Fuente: Elaboración propia 2020.

Lista de situaciones

Esta lista puede estar integrada con la lista de supuestos tal como se muestra en la tabla anterior, por
otro lado, también puede estar integrada con el registro de riesgos. Las fuentes de donde se registran
las situaciones pueden ser:

§ Minutas de reunión.
§ Cuadernos de obra.
§ Reportes de observación.
§ Reportes de no conformidad.
§ Cartas.
§ Emails.

Al ser fuentes las antes señaladas, no quiere decir que el tenor de una carta será “situación registrada”,
sino que el propio tenor (sumilla) implica una situación, por ejemplo, una carta al cliente sobre la
llegada incompleta de un embarque.

Por otro lado, es recomendable que las organizaciones dispongan de sistemas de registro de
información que permiten con un check catalogar (tagging) diferentes eventos como situaciones que
luego puedan verse de manera automática en un listado generado por el sistema informático del
proyecto.
 Figura 4.4. Ejemplo de tagging de situaciones, como cambios de impacto en terreno.

Fuente: Plan Grid, 2020 (adaptado).

Registro de Riesgos

El registro de riesgos puede ser actualizado con la información proveniente de la lista de supuestos y
situaciones. Como se puede ver, en la tabla 3.9, los entregables son un eslabón de la cadena de
trazabilidad que puede luego vincularse con otros listados y otros riesgos, siendo una característica de
conectividad la que se vería actualizada, así como otros de las características del riesgo como son la
urgencia, pronicuidad, conectividad.

Reporte de riesgos

El reporte como resultado del análisis es de vital importancia, dado que ante el cúmulo de información
y la actualización de estatus se requiere un resumen que establezca la prioridad. De lo contrario se
producirá la paradoja de información, a la sobre abundancia de esta se genera la inacción subsecuente.
El siguiente es un ejemplo de un reporte de riesgos:
 Figura 5.5. Reporte de Riesgos

Fuente: Elaboración propia, 2020.

BIBLIOGRAFÍA DE LA SECCIÓN

American Society For Quality (2009). The Certified Quality Engineer Handbook, 3rd Edition. Estados Unidos: ASQ Quality
Press.

American Society For Quality (2006). The Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Handbook, 3rd Edition.
Estados Unidos: ASQ Quality Press.

Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Estados
Unidos: Project Management Institute, Inc.

Mohamad Monkiz Khasreen, Phillip F.G. Banfill, Gillian F. Menzies. Life-Cycle Assessment and the Environmental Impact of
Buildings: A Review. Reino Unido: MDPI.

Plan Grid (2020). “PlanGrid Advanced RFIs”. Fecha de consulta 10/06/2020. Disponible en:
<https://www.youtube.com/watch?v=_o9QCHrHdHI>

Starmet, Josh (2018). “StatQuest: Probability vs Likelihood”. Fecha de consulta: 12/06/20. Disponible en:
<https://www.youtube.com/watch?v=pYxNSUDSFH4>