Clase N.

º 1:
Introducción y Conceptos Básicos

Profesor
Ricardo Nicolau
Contenido
1. Resultados de aprendizaje de esta clase 3
1. Introducción 3
2. El contrato, definiciones y conceptos 4
3. El contrato como parte integrante de un proyecto o proceso 5
4. Los pecados originales que pueden impactar el desarrollo de un contrato 8
5. Las “herencias” o consecuencias de un contrato 9
6. Gestión de un contrato: rol de los administradores del contrato 10
7. Conclusiones 10
8. Bibliografía 11

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1. Resultados de aprendizaje de esta clase
Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de
● Interpretar que los contratos son parte de un proyecto o un proceso, generalmente más extenso y
complejo, donde la variedad de condiciones bajo las cuales se puede desarrollar es muy amplia.

● Comprender que “pecados” cometidos en fases previas de un proyecto, se convierten en

“herencias” no deseadas en los contratos, afectando el desarrollo de estos.

1. Introducción
La gestión de contratos es una actividad que está fuertemente condicionada por el contexto en que estos se
desarrollan. En la mayoría de los casos, los contratos forman parte de un proceso más complejo,
constituyendo ellos una parte importante pero no la única del proceso. La variedad de contextos y
condiciones en que se puede desarrollar un contrato hace que muchas veces sea relativamente difícil
identificar adecuada y oportunamente sus potenciales debilidades, limitaciones o fortalezas. De ahí la
importancia de discutir y analizar los posibles escenarios a través de ejemplos reales.
Por otro lado, hay una dificultad evidente en obtener la información relevante de un caso real, debido a la
reticencia natural de parte de los actores involucrados en hacer pública esta información. Lo anterior, a pesar
de que como en toda actividad humana, el análisis de la experiencia pasada permite evolucionar y mejorar
nuestras futuras acciones cualquiera que ellas sean.
Los casos de contratos que tienen una incidencia significativa en la economía, de un país y de las empresas
en particular, son aquellos que forman parte de un “proyecto” de inversión, como por ejemplo un sistema
de transporte, una planta de tratamiento de aguas, una carretera, una planta industrial, entre otros,
existiendo además otros tipos de proyectos, también importantes, en los cuales los contratos pueden
referirse no sólo a una inversión material sino, por ejemplo, a un servicio no necesariamente relacionado con
una obra material.
En el presente curso se entenderá por “proyecto” el proceso completo de la materialización de una obra o
de un servicio o de una compra, dentro del cual el o los contratos son los medios para alcanzar los objetivos.

Debido a la falta de análisis de casos reales con relación a las posibles causas que expliquen el éxito o fracaso
de un proyecto, el Instituto de Ingenieros de Chile (IICH) realizó un estudio sobre este tema enfocado en
proyectos de inversión, publicado en 2012. El resultado de dicho estudio se encuentra en el informe “Factores
Condicionantes del Éxito en Proyectos de Inversión, Experiencias y Lecciones en Chile”.

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 2. El contrato, definiciones y conceptos
De acuerdo con el código civil, el Contrato o Convención es un acto por el cual una parte se obliga para con
otra dar, hacer o no hacer alguna cosa. Cada parte puede ser una o muchas personas. El Contrato es unilateral
cuando una de las partes se obliga para con otra que no contrae obligación alguna; y bilateral, cuando las
partes contratantes se obligan recíprocamente.
En los casos que mayoritariamente nos preocupan, los contratos son bilaterales y onerosos, o sea que tienen
por objeto la utilidad de ambos contratantes, gravándose cada uno a beneficio del otro.
Los diferentes tipos de contrato han sido tratados en detalle en el curso “Estrategia y Gestión de Contratos”,
también parte del Diplomado en Administración de Contratos y en el informe “Sobre Estrategia y Gestión de
Contratos, Proyectos de Inversión” publicado por el Instituto de Ingenieros de Chile en 2014. Se recomienda
que los alumnos revisen los contenidos de ambas referencias que complementan los temas tratados en este
curso.

Una diferencia importante entre los tipos de contrato reside entre aquellos que se rigen por la ley común y
los que se rigen según leyes, disposiciones y reglamentaciones del Estado. Estos últimos son los contratos
típicos de los Ministerios Públicos y otras instituciones del Estado. Un caso particular, lo constituyen los
contratos del Ministerio de Obras Públicas que obedecen al Reglamento de Obras Públicas, así como los que
se rigen por la ley de Concesiones de Obras Públicas.
Es pertinente, sin embargo, comprender que en un proyecto pueden existir varios contratos de manera
simultánea o bien secuencial, entre las diferentes partes y/o actores, los cuales pueden no ser indiferentes
entre sí desde que participan en un mismo proyecto. En la mayoría de las ocasiones existen estrechas
relaciones entre varios de los contratos que darán vida a un proyecto, circunstancia que es preciso tener
presente la figura 1.

Figura 1. “La Administración y Ejecución del Contrato”, Cortesía de Cecilia Misu, CMSQUARE UG.
Seminario Internacional Teoría y Práctica del contrato de Construcción, Universidad de Los Andes, agosto 2016.

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 3. El contrato como parte integrante de un proyecto o proceso
En general un contrato no representa o incluye en sí mismo el total de un proyecto o proceso, aún en los
casos más simples.
Veamos por ejemplo la compra de un electrodoméstico. Aunque no existe un documento escrito que
corresponda a lo que las personas en general entienden por contrato, en efecto existe un contrato tácito
reflejado en la factura o boleta emitida donde se especifica el producto adquirido y el pago de este. Antes de
la compra misma – la materialización del contrato – existe la decisión por parte del comprador de adquirir
un determinado electrodoméstico con ciertas características, el análisis por parte del comprador de las
bondades del producto a través de la propaganda y de las especificaciones producidas por el fabricante y/o
el vendedor, las garantías ofrecidas – explícitas o implícitas – por el fabricante y el vendedor o inclusive las
garantías adicionales adquiridas junto con el bien, la eventual guía de despacho y la recepción conforme. En
caso de insatisfacción por el funcionamiento o por falla del bien, existe la aplicación de las garantías, las
eventuales negociaciones con el vendedor por el cobro de indemnizaciones e inclusive en caso de no llegarse
a acuerdo existe la posibilidad de recurrir a un tercero como es el SERNAC para obtener una pronta solución
y en último caso se puede optar por recurrir a la justicia ordinaria.
Evidentemente en un proyecto o proceso más complejo, el contexto dentro del cual se materializa un
contrato puede incluir múltiples aspectos y/o actividades previas, contemporáneas y posteriores al contrato
que pueden tener relación y un potencial impacto en su desarrollo. Si bien cada contrato – grande o pequeño
– tiene sus alcances y límites bien definidos y debería ser tal que permitiera su materialización
exclusivamente dentro de esos límites. Es prácticamente imposible blindarlo de tal forma que exista una
garantía absoluta de que no será afectado por elementos externos al contrato mismo, en el contexto más
amplio en que este se desarrolla como veremos en algunos de los ejemplos reales que se presentan en el
curso.

Consideremos un proyecto de inversión relativamente importante pero simple, que necesite un solo contrato
principal de construcción y veamos las etapas o fases que pueden estar involucradas. Para una mejor
comprensión, es útil recurrir al gráfico “Gestión Integral de Proyectos”, figura 2, y que resume las diferentes
fases o etapas que componen un proyecto.
Se tiene la etapa primera de pre-inversión o “preinversional”, donde se pueden identificar varias fases: en
primer lugar la fase de evaluación de la idea, donde se define en líneas generales el perfil del proyecto; luego,
la fase del estudio de pre – factibilidad o de ingeniería conceptual donde se definen en líneas generales las
características principales del proyecto; y finalmente la fase de estudio de factibilidad final o de ingeniería
básica donde se complementan, si es necesario, los estudios de terreno, se dimensionan las obras a construir,
se realizan los estudios de impacto ambiental, se tramitan todos los permisos necesarios, se elaboran las
bases de licitación de las obras y se preparan todos los informes técnicos que permitan licitar las obras a
construir.

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En la segunda etapa, de inversión o “inversional”, se completa la ingeniería de detalles, eventualmente
como parte del contrato de construcción, se contrata la construcción de la obra y se realizan las compras y
adquisiciones necesarias, que generalmente son materia de contratos específicos o eventualmente como
parte del contrato de construcción.
Debe destacarse que la actividad de contratar la construcción de la obra involucra varias otras acciones que
pueden tener gran importancia en el posterior desarrollo del contrato de construcción, como son:
presentación de toda la información técnica disponible para la total comprensión y su correcta utilización
por parte de los licitantes; la definición de la división de los riesgos entre el dueño y el constructor; la
adecuada pre – calificación de los licitantes; la definición del tipo de contrato; la definición del sistema de
solución de controversias y varios otros aspectos más que permitirán definir, y posteriormente, administrar
el contrato.
La tercera etapa corresponde a la operacional. Una vez construida la obra debe ser iniciada la puesta en
marcha – en ocasiones el contratista de la obra participa en esta puesta en marcha junto al dueño y/o al
operador de la instalación – donde se deben hacer los ajustes y eventuales correcciones que permitan iniciar
la operación en régimen normal. Durante la operación puede ser necesario, eventualmente, efectuar nuevas
correcciones u optimizaciones.

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 Figura 2. “Factores Condicionantes del Éxito en Proyectos de Inversión: Experiencias y Lecciones en Chile”.
Instituto de Ingenieros de Chile, 2012.

Los conceptos anteriormente señalados se pueden ilustrar, por ejemplo, con la necesidad de construir un
túnel vial de 3 kilómetros de longitud. En la etapa pre – inversional, en su fase de evaluación preliminar se
elaboraría una ingeniería de perfil, en base a información generalmente disponible, donde se definirían las
características principales, como, por ejemplo; que se trataría de un túnel de 4 pistas, bidireccional que uniría
las zonas A y B, y que en principio se trataría de una inversión pública no concesionada.
En la segunda fase de estudios de pre- factibilidad se revisarían los parámetros disponibles de tránsito, se
definiría tentativamente el alineamiento o eje del túnel, los posibles portales (entradas) del mismo, su
sección, tipo de instalaciones, zonas de aproximación, paisajismo y otros; para pasar en la tercera fase,
muchas veces denominado estudio de factibilidad, que incluye estudios más detallados de tránsito, trabajos
de terreno, tales como topografía, geología y geotecnia, desarrollo de estudios ambientales con la
identificación de comunidades y aspectos del medio ambiente que pudieran ser impactados positiva y/o
negativamente por el proyecto, y sus medidas de mitigación, para finalmente realizar las evaluaciones
económicas del proyecto, tanto según criterios sociales como privados.
Al inicio de la etapa siguiente o “inversional”, es decir, una vez que se ha decidido materializar la inversión,
es necesario preparar toda la información técnica que deberá permitir el llamado a licitación de las obras,
según las estrategias de contratación definidas tempranamente en la fase pre-inversional. Elaborando las
bases de licitación, tanto para las compras de equipo, como para la construcción y montaje de las obras. Esta
actividad, de carácter netamente “inversional”, es a veces anticipada y llevada a cabo antes de la decisión
final de invertir, como una manera de ganar tiempo y acortar los plazos de la etapa “inversional”, en el caso
de que el proyecto siga adelante.

Un aspecto de gran importancia y trascendencia en el resultado de un proyecto, y que en muchas ocasiones

no recibe la oportuna y adecuada atención, lo constituye el análisis y administración de los riesgos y
oportunidades del proyecto, en todas sus fases y etapas. Esta es una responsabilidad ineludible del dueño, y
de la administración del proyecto, que de no asumirse con la debida diligencia puede causar graves
problemas y contratiempos, afectando severamente el resultado esperado del proyecto. Esta constituye una
actividad permanente durante toda la vida del proyecto, como se describe en la figura 3.
Conceptualmente, los riesgos deben ser administrados (controlados), mitigados o transferidos (y en este
caso, siempre a aquella parte que mejor pueda controlarlo, mitigarlo o soportarlo). Más adelante en el curso
se tratará en detalle este crucial tema de la administración de proyectos y contratos.
Es interesante hacer notar que, aún en un proyecto simple como el ejemplo del túnel de 3 km y aun pudiendo
tratarse de un solo contrato principal, es común que el contratista tenga a su vez más de un subcontratista
de especialidad para abordar tareas como arriendo y mantención de equipos, alimentación de trabajadores,
elaboración de hormigones, topografía y otros, materializando de alguna manera una transferencia interna
de riesgos como se indica en la figura 3:

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 Figura 3. “La Administración y Ejecución del Contrato”, Cortesía de Cecilia Misu, CMSQUARE UG.
Seminario Internacional Teoría y Práctica del contrato de Construcción, Universidad de Los Andes, agosto 2016.

4. Los pecados originales que pueden impactar el desarrollo de

un contrato
Por “pecados originales” nos referimos a aquellos aspectos de la etapa “pre- inversional” o inclusive de las
fases iniciales de la etapa “inversional”, que, por no ser tratados adecuadamente en la debida oportunidad,
luego durante la materialización del contrato pueden aflorar como elementos perturbadores de la buena
marcha de este, ya sea desde el punto de vista técnico, administrativo o económico – financiero.
A continuación, mencionaremos algunos de esos posibles “pecados originales” que pueden afectar el normal
desarrollo de un contrato:
● La falta de claridad y precisión respecto de los objetivos del proyecto o proceso que conforman el
contexto en que se desarrolla el contrato, pudiendo esto ser resultado de una débil
conceptualización del proyecto y/o el negocio.
● Un insuficiente o inadecuado estudio de las condiciones en que se desarrollará el proyecto, por
ejemplo, topografía sin la precisión adecuada; insuficiente investigación de las condiciones del
terreno donde se implementará la obra tanto desde el punto de vista geológico, de mecánica de
suelos o hidrológico; estudios de demanda incompletos o inadecuados, entre otros.
● Falta de una planificación adecuada del proyecto o proceso como, por ejemplo, la falta de un
completo Plan de Ejecución del Proyecto, que identifique y planifique claramente las diferentes
etapas para la materialización del proyecto, sus hitos y las posibles interferencias entre actividades

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 complementarias, o las condiciones de mercado que puedan afectar al proyecto durante su
construcción.
● La falta de completos y/o adecuados Análisis de Riesgos y de Oportunidades del proyecto y la posible
falta de transparencia de estos análisis con respecto de los contratistas, especialmente en el
momento de la licitación de los contratos.
● Inadecuada división y distribución de los riesgos de un contrato entre el dueño o mandante y los
contratistas.
● Inadecuada o inoportuna atención a los impactos y compromisos ambientales y también respecto de
los compromisos – explícitos o implícitos - con las comunidades impactadas por el proyecto.
● Adopción de una estrategia de contratación inadecuada para las características específicas de un
proyecto.
● Falta de un equipo suficientemente experimentado – tanto técnica como administrativamente – para
gestionar el proyecto o un contrato específico.
● No apego a los principios de equidad en la elaboración de las bases de licitación y del contrato mismo.
● No considerar en el contrato un sistema de solución temprana de controversias.

Como se verá en los ejemplos a ser analizados en el curso, la presencia de uno, o más de uno, de estos
“pecados originales” puede afectar en forma significativa el normal desarrollo de un proyecto y sus contratos,
y pueden llegar a constituir factores del fracaso de muchos contratos y proyectos.

Fases Posibles
Pecados
preinversionales herencias

5. Las “herencias” o consecuencias de un contrato

Como se ha comentado pueden existir secuelas o “herencias” de los pecados originales cometidos en etapas
tempranas de un proyecto, que pueden afectar en diversas formas y maneras el normal desarrollo de un
contrato.
Algunos ejemplos de los impactos de posibles “herencias” pueden ser:
● Un error u omisión en los diseños de ingeniería, o una tardía entrega de equipos o materiales
comprometidos, impactará en la gestión del contrato pudiendo dar origen a controversias y/o
reclamos del contratista, los cuales, si no alcanzan una solución oportuna, pueden transformarse en
litigios y llevar a procesos legales de larga duración y costos.
● Una estimación de costos de baja calidad (con subestimaciones) en la fase pre-inversional, puede
llevar a tener que sacrificar calidad o eliminar elementos durante la materialización del proyecto, con
las consecuencias imaginables (las herencias).
● También encontramos “herencias” o consecuencias en un proyecto como resultado de las acciones
de los contratistas o proveedores, algunas de las cuales se describen a continuación:

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 - Fallas en la construcción o fabricación que impide que la obra o el bien pueda cumplir en el futuro
con el objetivo de vida útil estipulado en el contrato. Este tipo de problemas trata de ser prevenido
por medio de una inspección y supervisión durante el desarrollo del contrato. También, son
frecuentes la estipulación de multas y garantías en los contratos que apuntan a prever estos
problemas.

- Incumplimiento en las eventuales actividades de reparación o modificaciones requeridas dentro del

período de garantía o aún fuera de este en casos de defectos graves que se hacen evidentes después
de terminada la obra e inclusive el contrato.

6. Gestión de un contrato: rol de los administradores del

contrato
Para que un contrato se desarrolle normalmente y sea completado con éxito, es necesario que el mismo sea
administrado y gestionado de manera adecuada y profesional por los administradores de cada parte, es decir,
tanto por parte del dueño o mandante como por parte del contratista o proveedor.
Para esto, se requiere de administradores con experiencia en la gestión de contratos, pero además que
tengan un amplio conocimiento del tema específico en que se inserta el contrato o compra. Este
requerimiento es esencial y en el caso de un dueño o mandante ocasional esta condición es en general difícil
de cumplir. El administrador por parte del mandante debe ser normalmente reforzado por lo que se
denomina “la ingeniería del dueño”, la cual es contratada con diversos especialistas, si esas capacidades no
están disponibles en la organización del dueño.
Independientemente de cuán buena pueda ser la ingeniería de un proyecto y de la experiencia del
contratista, el éxito de una obra o compra de equipos, por ejemplo, dependerá en gran parte en la
experiencia y capacidad de estos administradores y del equipo que los acompañe.
En las próximas clases se profundizará sobre los conceptos presentados y se analizarán ejemplos reales
(nominados y no nominados) en los cuales será posible identificar la mayoría de los aspectos comentados.

7. Conclusiones
El desarrollo de un proyecto y los contratos, que son el medio que permite su materialización, son actividades
de alta complejidad, que requieren largos periodos de tiempo, donde ocurren imprevistos de todo tipo y
naturaleza que es de suma importancia tener presente para su adecuada gestión, en pos del éxito del mismo.
Entonces, como los contratos son parte de un proceso o de un proyecto, es importante tener presente el
ciclo de vida y la gestión de proyectos, con sus fases y etapas claramente definidas. Y dentro de ellas, la
importancia de gestionar adecuadamente los riesgos y las oportunidades que siempre están presentes en los
proyectos y, por ende, en los contratos.

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Por otra parte, en el desarrollo de los proyectos frecuentemente se cometen “pecados” que en las etapas
siguientes se convierten en “herencias” en los contratos, las cuales es necesario administrar de forma
adecuada para evitar que afecten los objetivos del proyecto y del contrato, circunstancia que revela de
manera clara la importancia de la gestión contractual que deben desarrollar los administradores por ambas
partes, mandante o dueño y contratista y sus respectivos equipos profesionales.

8. Bibliografía
Instituto de Ingenieros de Chile (2012). Factores Condicionantes del Éxito en Proyectos de Inversión,
Experiencias y Lecciones en Chile.
Instituto de Ingenieros de Chile (2014). Sobre Estrategia y Gestión de Contratos, Proyectos de Inversión.

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