Módulo V.

MODELOS DE ANALISIS
DE COMPETENCIAS
2022
Ejercicio Grupal:
Formen equipos de 3 personas y
comenten entre ustedes lo
siguiente:
 Que entienden por gestión de
recursos
 Que conocen sobre modelos de
competencia
 Que conocimiento tienen del
tema
Ejercicio Grupal:
Definan un representante del grupo
que haga la presentación de su
equipo, contestando las preguntas
anteriores en un breve resumen:
 Que entienden por gestión de
recursos
 Que conocen sobre modelos de
competencia
 Que conocimiento tienen del
tema
Objetivos
Al finalizar el curso el
participante:
 Podrá interpretar y
documentar los requisitos
descritos en los apartados 7.1,
7.2, 7.3 y 7.4 de la norma ISO
9001:2015
Acuerdos del Curso
 Duración
 Teléfonos celulares
 Recesos y ubicación de servicios
 Procedimientos de seguridad
 Metodología de trabajo en el curso
 Compromisos del instructor y de los participantes
Contrato de aprendizaje
Objetivo del curso Al finalizar el curso el participante:
Podrá interpretar y documentar los requisitos descritos en los
apartados 7.1, 7.2, 7.3 y 7.4 de la norma ISO 9001:2015.
Resultados el Que los participantes conozcan las forma de documentar los
aprendizaje requisitos de recursos, competencia, toma de consciencia y
comunicación descritos el los apartados del 7.1 al 7.4 de la norma
ISO 9001:2015.
Estrategias • Exposición de los conceptos.
• Ejemplos prácticos.
• Ejercicios enfocados a su entorno.
Criterios de • Revisión de ejercicios en clase
evaluación • Evaluación al finalizar el curso
• Asistencia
Contenido
 Introducción
 Cláusula 7. Apoyo
 7.1Recursos
 7.2 Competencia
 7.3 Toma de Conciencia
 7.4 Comunicación
 Planeación estratégica
 Balanced Scorecard
 Mapa estratégico
 Conclusiones
 Bibliografía
 Entregables del módulo
 Identificar evidencia documentada requerida para estos requisitos
(trabajo en clase por equipos)
 Presentar una lista de verificación de auditoria interna para requisito
7.1, 7.2. 7.3 y 7.4 (trabajo en clase por equipos entregable de clase)
 Herramientas - Planeación Estratégica, Balance Score Card
 7.1.1 Generalidades

7.1.2 Personas

7.1.3 Infraestructura
7.1Recursos
7.1.4 Ambiente para la Operación
7.2 Competencia
7.1.5 Recursos de Seguimiento y
7.3 Toma de Medición
7.- Apoyo Conciencia 7.1.6 Conocimiento de la
Organización
7.4 Comunicación
7.5.1 Generalidades

7.5 Información
7.5.2 Creación y Actualización
Documentada
7.5.3 Control de la Información
Documentada
Cláusula 7. Apoyo
7.1 Recursos
 7.1.1 Generalidades.
 La organización debe determinar y proporcionar los recursos
necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y
mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
 La organización debe considerar:
a) Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;
b) Que se necesita obtener de los proveedores externos.
Ejemplo de requisición
Cláusula 7. Apoyo
7.1.2 Personas.
 La organización debe determinar y
proporcionar las personas
necesarias para la implementación
eficaz de su sistema de gestión de
la calidad y para la operación y
control de sus procesos.
 Cláusula 7. Apoyo
(continuación)

7.1.3 Infraestructura.
 La organización debe determinar,
proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria para la
operación de sus procesos y
lograr la conformidad de los
productos y servicios.
Nota: La infraestructura puede incluir:
a) Edificios y servicios asociados;
b) Equipos, incluyendo hardware y software;
c) Recursos de transporte;
d) Tecnologías de la información y la
comunicación.
 Ejemplo de programa de mantenimiento
MANTENIMIENTO PROGRAMADO /
NUMERO SE CUENTA CON CANTIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC OBSERVACIONES
REQUERIDO REALIZADO

EDIFICIOS, ESPACIOS DE TRABAJO Y SERVICIOS ASOCIADOS

PROGRAMADO

REALIZADO

PROGRAMADO

REALIZADO

PROGRAMADO

REALIZADO

EQUIPO PARA LOS PROCESOS (TANTO HARDWARE COMO SOFTWARE)

PROGRAMADO

REALIZADO

PROGRAMADO

REALIZADO

PROGRAMADO

REALIZADO

SERVICIOS DE APOYO (TALES COMO TRANSPORTE)

PROGRAMADO

REALIZADO

PROGRAMADO

REALIZADO

PROGRAMADO

REALIZADO

SISTEMAS DE COMUNICACIÓN O DE INFORMACIÓN

PROGRAMADO

REALIZADO

PROGRAMADO

REALIZADO

PROGRAMADO

REALIZADO
 Ejemplo de bitácora de mantenimiento
Tipo de
Nombre del técnico (interno o Nombre de quién acepta que el
Descripción de la necesidad de Fecha de realización del mantenimiento Descripción del mantenimiento Fecha en que se revisa que el
Fecha externo) que realizó el mantenimiento se realizó a
mantenimiento mantenimiento (correctivo / realizado mantenimiento fue adecuado
mantenimiento satisfacción
preventivo)
 Cláusula 7. Apoyo
(continuación)

7.1.4 Ambiente para la operación de los

procesos.
 La organización debe determinar, proporcionar
y mantener el ambiente necesario para la
operación de sus procesos y para lograr la
conformidad de los productos y servicios.
Nota: Un ambiente adecuado puede ser una combinación
de factores humanos y físicos, tales como:
a) Sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente
tranquilo, libre de conflictos);
b) Psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención
del síndrome de agotamiento, cuidado de las emociones);
c) Físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad,
iluminación, circulación del aire, higiene, ruido).
Estos factores pueden diferir sustancialmente
dependiendo de los productos y servicios suministrados.
Consideraciones sobre el requisito 7.1.4
 Cláusula 7. Apoyo
(continuación)

 7.1.6 Conocimientos de la organización.

 La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus
procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
 Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea
necesario.
 Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe
considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los
conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.
Nota 1: Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la organización adquiere
generalmente con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la
organización
Nota 2: Los conocimientos de la organización pueden basarse en:
a) Fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones
aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no
documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios);
b) Fuentes externas (por ejemplo, normas; academia; conferencias; recopilación de conocimientos provenientes
de clientes o proveedores externos).
 Ejemplo de bitácora de lecciones aprendidas
Persona que reporta el Fecha de Persona que reporta la
Fecha Problema que se presentó ¿Cómo se solucionó?
problema solución solución
Cláusula 7. Apoyo
(continuación)

7.2 Competencia
 La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su
control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de
la calidad;
b) Asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación,
formación o experiencia apropiadas;
c) Cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) Conservar la información documentada apropiada como evidencia de la
competencia.
Nota: Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la formación, la tutoría o la
reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o subcontratación de
personas competentes
 Nombre
Puesto

Interpretación de la ISO
9001:2015

Formación de Auditores
Internos ISO 19011:2018

Normativa aplicable

Análisis de Riesgos ISO

31000:2018

Implementación de
controles de ingeniería

Implementación de
controles administrativos
Ejemplo de competencias requeridas

Técnicas estadísticas

Conocimiento de política y
objetivos de calidad

Preparación y respuesta
ante emergencias
 Niveles de competencia
Nivel I: Aquellas personas que se encuentran en capacitación para conocer y cumplir con su tarea, sin intervenir en los procesos.
Nivel L: Aquellas personas que ya intervienen en los procesos, pero no están calificadas para operar sin supervisión.
Nivel U: Aquellas personas que ya están acreditadas para cumplir con su tarea bajo los estándares y el tiempo requerido.
Nivel O: Aquellas personas que ya han acreditado todos los niveles de habilidad y recibieron una certificación para poder formar a otras
personas.
 Cláusula 7. Apoyo
(continuación)

7.3 Toma de Conciencia

 La organización debe asegurarse de
que las personas que realizan el
trabajo bajo el control de la
organización tomen conciencia de:
a) La política de la calidad;
b) Los objetivos de la calidad pertinentes;
c) Su contribución a la eficacia del sistema
de gestión de la calidad, incluidos los
beneficios de una mejora del
desempeño;
d) Las implicaciones del incumplimiento de
los requisitos del sistema de gestión de
la calidad.
Cláusula 7. Apoyo
(continuación)

7.4 Comunicación
 La organización debe determinar
las comunicaciones internas y
externas pertinentes al sistema de
gestión de la calidad, que incluyan:
a) Qué comunicar;
b) Cuándo comunicar;
c) A quién comunicar;
d) Cómo comunicar;
e) Quién comunica.
Ejemplo matriz de comunicación
Planeación Estratégica
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y
el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo
en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. La Planeación Estratégica es un
ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de
acción que conducirán a alcanzar estos objetivos.

LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre las
tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto que para preparar la
planeación estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros, de
producción, etc.
La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de decisiones
actuales y diarias que afectan el futuro.
La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona herramientas
para una mejor toma de decisiones en cada caso.
 BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Permite las organizaciones actúen de forma
proactiva y no reactiva
 Da a todo el equipo un sentido de dirección
 Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado
del negocio
 Aumenta la longevidad del negocio
 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y
propósito
 Establece una diferenciación y evita la
convergencia competitiva
 Permite tomar mejores decisiones
 Incrementa la eficiencia operacional
 Identifica y establece prioridades para la
organización.
 Establece una estructura para coordinar y
controlar las actividades.
 Reduce los efectos y cambios adversos.
 Permite que todas las decisiones estén alineadas
con los objetivos.
 Reduce el tiempo y los recursos que se invierten
en la corrección de decisiones erróneas.
 Facilita la distribución del tiempo y los recursos.
 Fomenta una mejor comunicación entre los
miembros del equipo.
 Da una base para establecer las
responsabilidades individuales.
 Ofrece un método operativo para enfrentar
problemas y oportunidades.
 Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
 Proporciona un alto grado de disciplina en la
dirección de la organización.
 Video: Proceso de Planificación
Estratégica - Planeamiento Estratégico
 MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Balanced Scorecard
 Mapa Estratégico
 Análisis FODA
 Análisis PEST
 Análisis de brechas (Gap Analysis)
 Blue Ocean Strategy
 Análisis de capacidades VRIO

En nuestro caso nos enfocaremos en el Balance Scorecard y el mapa

estratégico
Balance Scorecard
El Cuadro de mando integral, también llamado Balanced Scorecard, es una
metodología de gestión empresarial y estratégica que se usa para definir y seguir la
estrategia de una empresa.

Fue creado por Robert Kaplan y David Norton, y es empleado por gerentes y altos
cargos por su contribución eficaz en la visión empresarial a mediano y largo plazo.

Para qué sirve el Balanced Scorecard

Ayuda a las organizaciones a observar y analizar las estrategias empleadas de forma
equilibrada tomando en cuenta cuatro ejes principales para lograr un funcionamiento
óptimo; también estructura los objetivos estratégicos de manera integral para evaluar
el desempeño de todos los proyectos que la empresa crea convenientes.
Balanced Scorecard
Cuáles son las perspectivas del Balanced Scorecard
El Cuadro de mando integral usa cuatro perspectivas para evaluar el
desempeño de una empresa:

 Finanzas
 Clientes
 Procesos internos
 Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva 1: Finanzas
Uno de los principales objetivos que persiguen las empresas es el financieros. Por ello
esta perspectiva ya existía antes de crearse las otras tres que hoy conforman el
Cuadro de mando integral. El uso del Balanced Scorecard es útil para cualquiera de las
estrategias de salud financiera tales como las que mejoran los ingresos y las
utilidades.
La medición de los indicadores financieros son la clave del éxito, y estos son algunos
que se pueden medir con el Cuadro de mando integral:
 Tasa de crecimiento de los ingresos
 Retorno de inversión
 Ciclo de conversión en efectivo
 Ganancias netas
 Márgenes de utilidad
Un análisis de gestión estratégica visto desde esta perspectiva tiene por objetivo
aumentar las ventas y reducir los gastos.
Perspectiva 2: Clientes
El servicio al cliente ha cobrado más fuerza que antes, debido a que la experiencia
que se brinde será la que detone la confianza y reputación de la empresa. Si se tiene
clientes satisfechos, es porque la empresa está comprometida en darles lo mejor.
El Cuadro de mando integral busca, dentro de las posibilidades, nuevas estrategias
para responder a las necesidades de los consumidores. Cuando se consigue aumentar
la preferencia del público, automáticamente mejoras el eje financiero. Los aspectos
que puedes analizar con un Balanced Scorecard pueden ser:
1. Nivel de satisfacción del cliente
2. Nivel de reconocimiento de marca
3. Expansión del negocio
4. Problemáticas con el cliente (quejas, devoluciones, etc.)
5. Estrategias sin el impacto esperado
Este eje permite mejorar la experiencia que se le brinda a los clientes y aumentar el
reconocimiento de marca.
Perspectiva 3: Procesos internos
Todos los elementos del Cuadro de mando integral se complementan
entre sí para llegar a los objetivos establecidos. Este eje no es la
excepción, ya que busca la alineación financiera y la de los clientes.
Entre sus principales usos se encuentran:
1. Mejorar el tiempo de respuesta al cliente
2. Optimizar el servicio que se le brinda a los usuarios
3. Aumentar la productividad de los equipos
4. Mejorar un proceso emprendido internamente
5. Crear nuevas campañas mejor enfocadas
Este eje ayuda a mejorar la gestión de proyectos, los productos y
servicios, así como hacer eficientes las adquisiciones.
Perspectiva 4: Aprendizaje y Crecimiento
Este elemento es el único intangible del Cuadro de mando integral, debido a que se centra en
el mejoramiento de las capacidades del personal y la estructura interna, por ejemplo:
1. Ambiente laboral
2. Herramientas de productividad
3. Aspectos motivacionales y competitivos
4. Capacitaciones a personal
5. Actividades de integración
La perspectiva optimiza el capital humano a través de mejores capacitaciones y una
optimización de la tecnología implementada en la empresa.

Con la llegada de estas perspectivas la gestión empresarial sufrió un gran cambio. Durante
mucho tiempo las organizaciones solo tomaban en cuenta los indicadores financieros para
evaluar su desempeño y productividad. Gracias a la incorporación de los factores Clientes,
Procesos internos y Aprendizaje y Crecimiento, las empresas han encontrado un balance
perfecto en sus análisis.
Cómo hacer un Balanced Scorecard
1. Define la estrategia a emprender
2. Establece los objetivos a alcanzar
3. Crea el Cuadro de mando integral
4. Elige a los líderes de equipo
5. Organiza fechas de revisión de avances
6. Revisa los resultados obtenidos
1. Define la estrategia a emprender
Para este paso todo el equipo involucrado debe sentar las bases de los
objetivos que quiere alcanzar a través de esta estrategia. Para hacerlo
más ágil, recomendamos definir los siguientes puntos:

 Misión: indica el motivo por el que quieres seguir la estrategia.

 Visión: indica la meta a la que buscas llegar.
 Valores: indican la forma en que trabajarás; estos valores siempre
deben estar de acuerdo con la filosofía de la empresa.
 Estrategia: indica cuál será el plan a seguir para lograr la misión, la
visión y los valores.
2. Establece los objetivos a alcanzar
Cuando ya está bien definida la meta y la forma en que se buscará llegar a ella, es vital para un Cuadro de mando
integral definir objetivos a corto, mediano y largo plazo. Este recorte de tiempo ayuda al equipo a enfocarse más
fácilmente y ubicar las formas y las herramientas que necesitarán para cada período.
Tendrás que ubicar cada objetivo dentro de las cuatro perspectivas que conforman el Balanced Scorecard, por
ejemplo:
 Financiera: mejorar el retorno de inversión, aumentar la rentabilidad de un servicio, incrementar las ventas.
 Clientes: disminuir el tiempo de respuesta al cliente, aumentar la retención, ofrecer mejor experiencia de usuario.
 Procesos internos: integrar herramientas de productividad, mejorar la eficiencia en los procesos, definir
estrategias de cumplimiento de metas.
 Aprendizaje y crecimiento: buscar más capacitaciones para los empleados, innovar en nuevos productos o
servicios, organizar más actividades de motivación.
Cuando los objetivos estén listos, todos en el equipo deben enfocarse en definir los que tienen más prioridad. Aunque
todos son importantes, dependiendo de las necesidades e intenciones de tu empresa, habrá objetivos que deban
cumplirse antes. Recuerda, como ya lo mencionamos, un Cuadro de mando integral se apoya en cada una de sus
perspectivas, por lo que el cumplimiento exitoso de un eje ayudará al cumplimiento del otro.
3. Crea el Cuadro de mando integral
Este cuadro debe estar a la vista del
equipo y debe contar con el
seguimiento de todos para verificar
que la estrategia y sus objetivos se
están cumpliendo según lo
acordado. Un Cuadro de mando
integral debe estar conformado por
los siguientes elementos:

Esta tabla también pueden realizarla

en una hoja de cálculo para que
todos los miembros la consulten
constantemente.
4. Elige a los líderes de equipo
Aunque todo el equipo debe
trabajar a la par, toda estrategia
requiere líderes o representantes
que se encarguen de que los
objetivos se cumplan. Cada
perspectiva corresponde a un área
diferente de la organización, por lo
que cada departamento podrá tener
un responsable y será quien defina
cómo se cumplirán las metas y
quién se encargará de cada tarea.
5. Organiza fechas de revisión de avances
Un aspecto fundamental para que el
Balanced Scorecard funcione es el
seguimiento, de lo contrario, la
organización no podrá saber si se están
cumpliendo en tiempo y forma los
objetivos, o se deben hacer ajustes. Lo
más recomendable es que organices las
reuniones mensualmente, pues ese
período te da una buena extensión de
tiempo para que los equipos puedan
trabajar y presentar resultados de valor
6. Revisa los resultados obtenidos
 Según el tiempo que hayan definido para cumplir con la estrategia (1 año o
1 año y medio, por ejemplo), reúne a los equipos involucrados para la
revisión de resultados. Hagan una comparación de dónde se encontraban
antes y en dónde están ahora; confirmen si el plan de acción fue el indicado
y si se lograron los objetivos establecidos.

 El Balanced Scorecard los apoyará para saber si esa fue la mejor estrategia a
seguir, de lo contrario, tienen la oportunidad de reestructurarla
conservando los ejes que sí hayan funcionado. El objetivo del cuadro es
precisamente abrir el panorama de la organización para identificar cuáles
fueron los aciertos y los errores. Con la práctica, la cultura organizacional irá
poco a poco volviéndose mejor y más acertada.
Mapa estratégico
 Es una herramienta visual diseñada
para comunicar el plan estratégico
a toda la organización. El Mapa
Estratégico es muy importante
para el Balanced Scorecard, sin
embargo, no es exclusivo para esta
metodología. A modo de resumen,
este ofrece la posibilidad de
comunicar la Planeación
Estratégica desde lo gerencial hacia
todo el equipo, por medio de un
formato fácil de digerir y entender.
 Ejemplo de:
Mapa estratégico en Balance Scorecard
¿Para qué sirve el Mapa Estratégico?
Estos son algunos de los beneficios de tener un mapa estratégico dentro de las
organizaciones:

 Al crear un mapa estratégico con sus objetivos estratégicos, en donde se incluyan y se

relacionen las cuatro perspectivas que mencionamos anteriormente, se tiene la posibilidad
de involucrar al equipo ejecutivo dentro de toda la estrategia, a la vez que les da mayor
claridad y compromiso con toda la ejecución.
 Podrá usarse como una herramienta de comunicación poderosa para que los empleados
conozcan toda la estrategia y puedan traducirla en acciones concretas que aporten al éxito
de la organización.
 Un mapa estratégico puede dar una estructura clara para todas las reuniones de análisis
estratégico; los cargos gerenciales podrán identificar rápidamente cuáles aspectos de la
estrategia están siendo desarrollados con éxito y cuáles deben ser optimizados.
 Gracias a que puede conocer relaciones concretas de causa y efecto, con un mapa
estratégico podrá comprobar la validez de las hipótesis en las que está basando toda su
planeación estratégica.
Pasos para construir un mapa estratégico
Paso 1: Adicionar los objetivos estratégicos y
las perspectivas
La idea principal de un mapa estratégico es
que cada objetivo estratégico en su cuadro de
mando integral está representado por una
forma, generalmente ovalada. Muy
raramente hay más de 20 objetivos. Hacer
seguimiento a demasiados objetivos diluirá el
mensaje que entrega a sus colaboradores,
haciendo que su estrategia sea difícil de
comunicar.

Estos óvalos - objetivos se agrupan en

perspectivas como: Financiera o Aprendizaje y
crecimiento. Cada organización es diferente,
pero la mayoría de los mapas estratégicos
tienen cuatro perspectivas, y con frecuencia
son similares a las que se muestran abajo.
Pasos para construir un mapa estratégico
Paso 2: Adicionar las relaciones
Causa - Efecto
La mayoría de mapas estratégicos
incluyen flechas entre los objetivos
para mostrar su relación de causa y
efecto. Al seguir los caminos de las
flechas, se puede observar cómo los
objetivos en las perspectivas de la
parte inferior impulsan el éxito de
los que se encuentran en la parte
superior.
Pasos para construir un mapa estratégico
Paso 3: Temas o Líneas Estratégicas
Algunos mapas estratégicos tienen temas o
líneas estratégicas. Estos representan los tres o
cuatro enfoques estratégicos generales de su
organización. Los temas agrupan verticalmente
los objetivos relacionados en todo su mapa
estratégico.
A diferencia de las perspectivas, los temas son
muy específicos para su organización. Por
ejemplo, los temas pueden definirse como:
• Excelencia Operacional
• Cultura de seguridad
• Sostenibilidad
• Innovación y Liderazgo Tecnológico
Pasos para construir un mapa estratégico
Paso 4: Mostrar y hacer
seguimiento al desempeño
La capacidad de ver el mapa
estratégico con semáforos
acordes al desempeño real
puede ser la más grande
ventaja, ya que permite que el
mapa estratégico estático se
convierte en un cuadro de
mando vivo.
 Conclusiones
 Este módulo está enfocado en los procesos de
apoyo para la operación de la empresa.
 Sin estos procesos, no podría funcionar las
organizaciones, por ello es importante identificarlos
y establecer controles que nos permitan mejorarlos
continuamente.
 También se mostró la forma de aplicar el Balanced
Scorecard y los mapas estratégicos como una
herramienta para la planeación estratégica.
¡Recuerda!
GRACIAS POR SU PARTICIPACION