Trabajo Final-P1 (1) - Compressed

FACULTAD DE
INGENIERÍA Y COMPUTACIÓN
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS PARA LA EMPRESA

RUNA SAC EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN 2021
SISTEMA DE MEJORA DE PROCESOS

Grupo 4
Integrantes:
❖ Castillo Velásquez, Ángel Bernardo
❖ Malpartida Lazarte, Lizbeth Rocío
❖ Marroquín Huiche, Rosario Melina
❖ Medina Amanqui, Diana Valeria
❖ Merma Villavicencio, Lisbeth Yajaira
Grupo: IND 8-1
“Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo

a las normas de la Universidad Católica San Pablo”
i
ÍNDICE
CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 1
1.1. Objetivos 1
1.1.1. Objetivo General 1
1.1.2. Objetivos específicos 1
1.2. Antecedentes 1
1.3. Descripción de la empresa 3
1.4. Información legal de la empresa 1
1.5. Organigrama 2
1.6. Descripción gráfica 3
1.6.1. Diagrama de flujo y Diagrama de Análisis del Proceso (DAP) 3
1.6.2. Diagrama de recorrido actual 7
1.6.3. Flowsheet 8
1.5. VSM 9
1.6. LAYOUT 10
1.7. Mapa de procesos detallado 15
1.7.1. Proceso estratégico 16
1.7.2. Proceso Operativo 22
1.7.3. Proceso de Apoyo 28
1.8. Indicadores de rendimiento de la empresa 32
1.9. Cuantificación de indicadores 32
1.10. Indicadores de capacidad de planta 35
1.11. Representación BPMN 37
CAPÍTULO 2: IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA 38
2.1. Características de calidad del producto terminado 38
2.2. Identificar 3 problemas u oportunidades de mejora 38
2.3. Descripción de los problemas encontrados 38
2.3.1. Problema 1: Demora en la entrega de pedidos 38
i
2.3.2. Problema 2: Alta variabilidad en el proceso del trazado y cortado 39
2.3.3. Problema 3: Distribución de planta ineficiente 40
2.4. Diagramación de problemas encontrados 41
CAPÍTULO 3: DETERMINACIÓN DE INDICADORES PARA MEDIR LOGROS 42
3.1. Indicadores relacionados a los problemas o causas 42
3.2. Diagramación 43
CAPÍTULO 4: DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS 44
4.1. Problema 1: Pedidos entregados a destiempo 44
4.2. Problema 2: Alta Variabilidad en el proceso del área trazado y cortado 44
4.3. Problema 3: Distribución de planta ineficiente 45
CAPÍTULO 5: PRIORIZAR LAS CAUSAS RAÍZ A INTERVENIR 45
5.1. Matriz de priorización 45
CAPÍTULO 6: PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS 46
6.1. Proponer soluciones que resuelvan los problemas al eliminar sus causas 46
6.1.1. Problema 1: Demora en la entrega de pedidos 46
6.1.2. Problema 2: Alta Variabilidad en el proceso del área trazado y cortado 47
CAPÍTULO 7: PLAN DE RECOPILACIÓN DE DATOS 50
7.1. Descripción 50
7.2. Plan de obtención 51
7.3. Herramientas usadas 51
7.3.1. Problema 1: Pedidos entregados a destiempo 51
7.3.2. Problema 2: Alta variabilidad en el proceso del área de trazado 54
7.3.4. Focus Group 57
CAPÍTULO 8: FORMULAR PLAN DE ACCIÓN 60
8.1. Plan de acción para el nuevo diseño de planta 60
8.2. Plan de acción de herramientas 5S 79
8.3. Plan de acción de la herramienta del TPM 106
8.3.3.1. La alta dirección anuncia la introducción del TPM: 108
ii
8.3.3.2. Crear Organizaciones para promover TPM: 108
8.3.3.4. Ejecución de plan de acción 117
8.3.3.5. Lubricación de equipos 119
CAPÍTULO 9: ETAPA DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO 130
9.1. Diagrama GANT de la implementación del nuevo diseño de planta 130
9.2. Diagrama Gantt de la implementación de las 5S 131
9.3 Diagrama Gantt de la implementación del TPM 134
CAPÍTULO 10: IMPACTO PRODUCTIVO Y ECONÓMICO 136
10.1. Supuestos e Impactos en los procesos 136
10.2 Diagramación 138
10.3. Impacto económico 139
CONCLUSIONES 143
BIBLIOGRAFÍA 144
iii
PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS PARA LA EMPRESA RUNA S.A.C.
EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN 2021
CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo General
- Realizar la mejora en el área de producción en la empresa RUNA
SAC a través del uso de herramientas de mejora continua.
1.1.2. Objetivos específicos
- Desarrollar el diagnóstico situacional de la empresa.
- Identificar las oportunidades de mejora dentro de la empresa.
- Determinar las causas de los problemas.
- Determinar indicadores para medir los logros dentro de la
empresa.
- Recopilar datos importantes de la empresa.
- Formular un plan de acción.
- Desarrollar una estrategia para la ejecución y seguimiento del
proyecto.
- Determinar el impacto productivo y económico que se obtendrá.
-
1.2. Antecedentes
Ordoñez & Torrez (2014) en su tesis “análisis y mejora de procesos en

una empresa textil empleando la metodología DMAIC” realizaron un estudio
en una empresa textil, con el objetivo de mejorar el proceso productivo, con
lo cual se vio por conveniente utilizar la metodología DMAIC. Posteriormente
se identificó como principal problema en el proceso de corte ya que existía
bastante diferencia con respecto a las medidas de los cortes, describieron los
procesos y priorizaron los problemas dentro del proceso. Posteriormente en
la etapa de análisis determinaron y analizaron las causas que originan los
productos defectuosos. Aplicaron herramientas de mejora como Poka Yoke,
5S, estandarización del proceso de corte y plan de mantenimiento de las
máquinas de corte.
Escalante & Valencia (2019) en su tesis “Propuesta de Mejora de

Procesos utilizando herramientas de Lean Manufacturing en la confección de
Calentadores de Brazo para elevar la productividad en una Pyme textil en
Arequipa”, cuyo objetivo fue utilizar las herramientas de Lean Manufacturing
con el fin de incrementar la productividad del área de producción, nos
especifican que al realizar la propuesta de soluciones específicas para los
problemas seleccionados, mediante el Flujo Continuo lograron reducir las
diferencias de procesos y minimizando impacto de cuellos de botella. Las 5S’s
les permitió garantizar el ambiente de trabajo idóneo y facilitar el
procesamiento de productos. Kanban les permitió minimizar los reprocesos y
pérdidas al permitir un perfecto seguimiento de los productos. Poka Yoke les
permitió eliminar los desperdicios por demoras innecesarias y errores por
corrección. Finalmente, Kaizen y Hoshin Kanri les permitió enlazar los
1
objetivos de la empresa con los propuestos en su estudio y garantizar el
permanente desarrollo de las mejoras propuestas.
Becerra & Carbajal en su tesis titulada, “Propuesta de implementación

de herramientas lean: 5s y estandarización en el proceso de desarrollo de
producto en pymes peruanas exportadoras del sector textil de prendas de
vestir de tejido de punto de algodón” realizan una investigación para elaborar
propuestas de mejora en el proceso de desarrollo de producto en pymes
exportadoras del sector de confección de tejido de punto de algodón
aplicando herramientas de Lean Manufacturing: estandarización y 5s para
aumentar la productividad, reducir el lead time, mejorar la eficiencia y reducir
desperdicios, con el objetivo de que los resultados de su aplicación se vean
reflejados en una mejora en la competitividad. Al aplicar dichas herramientas
de lean en este sector llegaron a la conclusión de que se podrán realizar
negociaciones eficientes con los clientes ya que la transformación de lo
solicitado por el cliente a las especificaciones técnicas será claro y entendible
por todas las personas involucradas. Además, existirá un menor porcentaje
de error de lo que el cliente solicitó versus lo que se le entregó, esto ayuda a
que las PYMES del sector textil exportador logren ser competitivos frente al
mercado.
En la tesis en Magister elaborada por Guevara(2020), titulada Diseño de

una propuesta metodológica para la implementación de la filosofía Lean
Manufacturing en la Cadena de Abastecimiento del sector textil confecciones
de la ciudad de Medellín, se menciona que la conveniencia de implementar
sistemas de mejoramiento, entre los cuales Lean Manufacturing, permite
detectar los despilfarros e identificar herramientas apropiadas para
disminuirlos, ayuda a mantener motivado al personal y favorece el incremento
de la producción. Lo cierto es que con el paso del tiempo y por diversas
razones muchas de las empresas no se han preocupado lo suficiente por
implementar recursos económicos, físicos, humanos, y tecnologías para
optimizar sus procesos productivos, mostrando en este sentido
estancamiento que limita su competitividad haciéndolas muy vulnerables a las
fluctuaciones del mercado y a requerimientos y expectativas de los
destinatarios de su producción. Sin desconocer que la calidad de esta última
es destacable, no ocurre lo mismo respecto de la calidad y eficiencia de las
diferentes actividades que se llevan a cabo en los lugares de trabajo, donde
no pocas veces se presentan dificultades y/o errores de mayor o menor
importancia, que de un modo u otro afectan el desempeño, especialmente
sobre factores como la cadena de abastecimiento, oportunidad en las
entregas, sobrecostos, desfase en inventarios, por mencionar solo algunos.
2
1.3. Descripción de la empresa
La empresa Industrial Textil Runa S.A.C. Se dedica a la confección de

prendas ya sea para una empresa o negocio. Ellos cuentan con una amplia
trayectoria en el sector textil además brindan un alto grado de personalización
en las prendas.
Ilustración 1 Descripción de Runa
Nombre de la empresa: Industria Textil

RUNA S.A.C.
Tipo de empresa: Sociedad Anónima

Cerrada
RUC: 20456185011
Rubro: Empresa del rubro Textil
Condición de la empresa: Activo
Ubicación actual: Calle Beaterio, 265,

Antiquilla
Distrito/Ciudad: Yanahuara, Arequipa
Departamento: Arequipa, Perú
Actividad Comercial: Fabricación de

Prendas de Vestir
3
1.4. Información legal de la empresa
Ilustración 2 Información legal de la empresa
Número de RUC 20456185011 – Industria Textil Runa SAC

Tipo de contribuyente Sociedad Anónima Cerrada
Nombre Comercial Runa SAC
Fecha de Inscripción 24/09/2011
Estado de contribuyente Activo
Condición del Habido
contribuyente
Domicilio Fiscal Beaterio Nro. 265 Antiquilla, Arequipa
Sist. Emisión Manual
comprobante
Sist. De contabilidad Manual
Principal 1410- Fabricación de prendas de vestir,
excepto prendas de piel.
Actividades económicas
Secundaria 1-4771- Venta al por menor de prendas de
vestir, calzado y artículos de cuero en comercios
especializados.
Factura
Comprobante de pago Boleta de venta

c/aut. De impresión Nota de crédito
Nota de débito
Guía de remisión- Remitente
Factura portal desde 16/04/2020
Sistema de emisión Boleta portal desde 21/04/2021
electrónica
Desde los sistemas de contribuyente. Autorizo. Desde
30/06/2020
Se facturador. Autorizo. Desde 28/92/2019
Emisor electrónico 28/02/2019
desde
Comprobantes Factura (desde 28/02/2019) Boleta (desde
electrónicos 30/06/2020)
Fuente: Dato de la Empresa
1
1.5. Organigrama
La empresa cuenta con 10 trabajadores en planilla.

Ilustración 3 Organigrama de Runa
Fuente: Dato de la Empresa
2
1.6. Descripción gráfica
1.6.1. Diagrama de flujo y Diagrama de Análisis del Proceso (DAP)

Ilustración 4 Diagrama de Flujo de fabricación de polos cuello redondo, polos camiseros y poleras de RUNA S.A.C.
Fuente: Elaboración propia
3
Ilustración 5 Diagrama de Flujo de fabricación de Pantalones
4
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO - INDUSTRIA TEXTIL RUNA S.A.C.
Empresa: Industria Textil Runa S.A.C. DEPARTAMENTO: Producción
PRODUCTOS: Polos y poleras FECHA: 23/11/2021
Moldes Polo cuello redonde básico
5
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO - INDUSTRIA TEXTIL RUNA S.A.C.
Empresa: Industria Textil Runa S.A.C. DEPARTAMENTO: Producción
PRODUCTOS: Pantalón buzo FECHA: 23/11/2021
Evento Número Tiempo Distancia

Operación 13 87 -
Inspección 1 2 -
Transporte 6 15 81.5
Demora - - -
Almacén 2 - -
6
1.6.2. Diagrama de recorrido actual
Ilustración 6 Diagrama de recorrido actual
7
1.6.3. Flowsheet
Ilustración 7 Flowsheet actual de la empresa RUNA SAC
8
1.5. VSM
VSM - INDUSTRIA TEXTIL RUNA S.A.C.
Empresa: Industria Textil Runa DEPARTAMENTO: Producción

S.A.C.
PRODUCTOS: Polos y poleras FECHA: 23/11/2021
9
1.6. LAYOUT
Ilustración 8 Layout Vista Isométrica de la empresa RUNA SAC
Ilustración 9 Layout Vista Isométrica ampliada de almacén de productos defectuosos
10
Ilustración 10 Layout Vista Isométrica ampliada del área de corte
Ilustración 11 Layout Vista Isométrica ampliada del almacén de insumos
11
Ilustración 12 Layout Vista Isométrica ampliada área de confección 1
Ilustración 13 Layout Vista Isométrica ampliada área de confección 2
12
Ilustración 14 Layout Vista Isométrica ampliada área de acabados
Ilustración 15 Layout Vista Isométrica ampliada almacén de telas y productos acabado
13
Ilustración 16 Layout Vista superior de la empresa RUNA SAC
14
1.7. Mapa de procesos detallado
A. Mapa de macroprocesos
Ilustración 17 Mapa de macroprocesos de la empresa Industrial Textil RUNA SAC
15
1.7.1. Proceso estratégico
● Gestión de Pedidos
La gestión de pedidos se encarga de la recepción de pedidos
de los clientes de “Runa”, para luego analizar los stock y
pedidos en proceso y según a eso poder establecer una fecha
de entrega, si el cliente está conforme de acuerdo con la
fecha y al precio dado. Si no es así, se procede a negociar
con el cliente, para poder confirmar el pedido y luego enviar
solicitud a producción para producir el pedido. Dentro de esta
gestión existe la participación del administrador y el
supervisor.
Ilustración 18 Ficha Técnica de Gestión de Pedidos
16
Ilustración 19 BPMN de Gestión de Pedidos
17
● Gestión de Finanzas
La gestión de finanzas se encarga de analizar los costos y

ganancias de cada periodo productivo anterior, con la
finalidad de poder realizar una predicción de la demanda y un
presupuesto tentativo, si este se aprueba se le brindara un
capital con el objetivo que realice los pagos correspondientes
como, por ejemplo, los pagos a los proveedores,
colaboradores, y los impuestos. Este proceso se termina al
realizar el informe costos y ganancias. Dentro de esta gestión
existe la participación del administrador y el dueño.
Ilustración 20 Ficha Técnica de Gestión de Finanzas y Contabilidad
18
Ilustración 21 BPMN de Gestión de Finanzas
19
• Gestión de abastecimiento
La gestión de abastecimiento se encarga de comunicarse con

los proveedores de materia prima, con la finalidad de
establecer la cantidad de materia prima a entregar. Luego de
confirmar el pedido y comunicarse con el área de producción,
se procede a preparar la planta para recibir la materia prima.
Dentro de esta gestión existe la participación del
administrador y el supervisor.
Ilustración 22 Ficha Técnica de Gestión de Abastecimiento
Fuente: Elaboración Propia
20
Ilustración 23 BPMN de Gestión de Abastecimiento
Fuente: Elaboración Propia
21
1.7.2. Proceso Operativo
• Proceso productivo
Área de corte
La materia prima ingresa con la orden de producción e
insumos, un operador de corte revisa y prepara el material
que esté conforme , de no estarlo se anota en un registro de
no conformidades, se verifican y preparan las máquinas de
estar fallando se llama a mantenimiento, según el modelo de
polo que se vaya a fabricar, se necesitaran moldes de cartón
y el trazado de piezas, puede que se requiera un plotter (con
una prueba de impresión) en caso de algún patrón especial,
una vez todo verificado y listo se extiende la tela y se procede
a cortarla, se juntan paquetes por tallas, para pasar a la
siguiente etapa.
Ilustración 24 Cortado de piezas
Área de confección
Ingresan los paquetes por tallas con su orden de producción,
el operario revisa las telas cortas, de no estar conformes, se
anota en un registro, prepara los materiales; se realiza la
verificación de máquinas y se preparan en una prueba de
costura, en caso de falla se llama a mantenimiento, se realiza
la confección y se entregan los polos agrupados por tallas
para ser enviados al área de acabado, posteriormente se
entrega los insumos e hilos que quedaron.
22
Ilustración 25 Confección de polos
Área de bordado
En el área de bordado se reciben los polos confeccionados
por tallas con la orden de producción, el habilitador verifica
los polos confeccionados, de no estar conformes se anota en
un registro de no conformidad, se procede a ver si la orden
requiere bordado o estampado según el diseño, se solicitan
los hilos para el diseño, se realiza el trazado del diseño y se
marca el centro de la prenda para empezar a bordar el
bastidor. Una vez terminados se entregan los polos
confeccionados, con el bordado respectivo al habilitador para
dirigirlos al área de acabados, y se le entregan los hilos
sobrantes del bordado
Ilustración 26 Proceso de bordado
Área de acabado
El operario de acabados recepciona las prendas con su orden
de producción de no estar conforme se llena el registro de no
conformidad, se realiza la limpieza de la prenda y se colocan
los toques finales, se doblan y planchan para pasar al
embolsado y se llena un formato de productos terminados. El
habilitador evalúa la conformidad de las prendas de no estar
conforme se llevará al área de procedencia de dicha
conformidad luego recoge los polos terminados y los lleva al
almacén de productos terminados
23
Ilustración 27 Empaquetado
Ilustración 28 Ficha Técnica del Proceso productivo
24
Ilustración 29 BPMN de Gestión de Producción
25
• Gestión de transporte
La gestión de transporte tiene como objetivo transportar los

materiales. Se encarga de recoger la materia prima que es la
tela y materiales como hilos con los que se vaya a trabajar.
La cantidad se coordina en conjunto con el habilitador para
determinar la cantidad que se vaya a transportar, siendo así
también que al final del proceso esta gestión también se
encarga de llevar los pedidos realizados por los clientes a su
respectivo destino.
Ilustración 30 Ficha Técnica de Gestión de transporte
26
Ilustración 31BPMN de Gestión de Transporte
27
1.7.3. Proceso de Apoyo
• Gestión de Mantenimiento
La gestión del mantenimiento son las actividades que se

encargan de conservar en las mejores condiciones de
operación y producción a cualquier tipo de equipo o máquina
de la organización. Dentro de esta gestión existe la
participación del supervisor de la planta y el administrador.
Ilustración 32 Ficha Técnica de Gestión de Mantenimiento
28
Ilustración 33BPMN de Gestión de Mantenimiento
29
• Gestión de Recursos Humanos
La Gestión de Recursos Humanos (RRHH) define los procesos

por los cuales las empresas planifican, organizan y administran
las tareas y activos relacionados con las personas que
conforman la organización. Dentro de esta gestión existe la
participación del supervisor de planta y del administrador.
Ilustración 34 Ficha Técnica de Gestión de Recursos Humanos
30
Ilustración 35 BPMN Gestión de Recursos Humanos
31
1.8. Indicadores de rendimiento de la empresa
Gestión de Pedidos
• Número de pedidos confirmados

• Número de pedidos cancelados
• Cantidad de producto por pedido
Gestión de Finanzas y Contabilidad
• Costos del periodo

• Ingresos del periodo
Gestión de Transporte
• Número de entregas conformes

• Número de entregas disconformes
Gestión de Producción
• Cantidad de prendas
• Tiempo de confección
Gestión de Abastecimiento
• Costos de materiales
• Cantidad de materia prima
Gestión de Mantenimiento
• Costos de mantenimiento
• Gestión de Recursos Humanos:
• Rotación de trabajadores
1.9. Cuantificación de indicadores
Ilustración 36 Precio del Polo Camisero Manga Larga
Producto Precio
Polo Camisero Manga Larga S/. 32
32
Ilustración 37 Polo Camisero
Gestión de Pedidos:
• Número de pedidos confirmados: Se desea que la totalidad de los

pedidos sean confirmados. Es decir, el 100%.
• Número de pedidos cancelados: Se desea que ninguno de los
pedidos sea cancelado. Es decir, un 0%
• Cantidad de producto por pedido: El promedio de polos en un pedido
es de 25.
Gestión de Finanzas y Contabilidad:
• Costos del periodo: Los costos estándares de un periodo productivo

• Ingresos del periodo: (gr de polos pedidos y el precio = ingreso y la
utilidad)
Gestión de Transporte:
• Número de entregas conformes: Se desea que la totalidad de los

pedidos sean confirmados. Es decir, el 100%.
• Número de entregas disconformes: Se desea que ninguno de los
pedidos tenga observaciones . Es decir, un 0%
Gestión de Producción:
• Cantidad de prendas
33
Ilustración 38 ¨Cantidad de Polos Camiseros al año
• Tiempo de confección de un polo
Ilustración 39 Tiempo de confección de un polo
Gestión de Abastecimiento:
• Cantidad de materia prima:
34
Ilustración 40 Cantidad de materia prima
• Costos de materiales: Los costos estándar son los mostrados en la

siguiente tabla:
Ilustración 41 Costos de los materiales
Gestión de Mantenimiento:
• Costos de mantenimiento: Los costos de mantenimiento varían
según las necesidades del periodo, pero se aproxima el monto de
S/. 2 000 en reparaciones regulares
Gestión de Recursos Humanos

• Rotación de trabajadores: Se tiene 10 colaboradores en la empresa
RUNNA estando en planilla y los demás se encuentran en recibo por
honorarios por lo que usualmente rotan.
1.10. Indicadores de capacidad de planta
Número de ventas producidas al mes durante el año 2020 de polos

camiseros manga larga
• Para poder realizar la cuantificación del indicador “Número de prendas
producidas al mes” realizamos una entrevista a nuestro contacto quien
35
trabajó en la empresa RUNA, el cual nos brindó los siguientes datos.
(Datos aproximados)
Número de ventas al mes en Soles

• Para poder realizar la cuantificación del indicador “Número de ventas
al mes en Soles” realizamos una entrevista a nuestro contacto quien
(Datos aproximados)
Índice de pedidos al mes

• Para poder realizar la cuantificación del indicador “Índice de pedidos
producidos al mes ”realizamos una entrevista a nuestro contacto quien
(Datos aproximados)
Aplicaremos la siguiente fórmula:
Índice de pedidos producidos: (tot. pedidos producidos/tot.
pedidos totales)*100%
36
1.11. Representación BPMN
Ilustración 42 Diagrama BPMN con los indicadores del proceso de producción
37
CAPÍTULO 2: IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
2.1. Características de calidad del producto terminado

Moldeado:
- Moldes con las medidas estándar: Los moldes que se usen para los
diferentes tipos de pedidos deben ser de las tallas y medidas correctas,
para este caso talla S, M, L. XL.
- Trazo preciso del molde a la tela: En el cual se debe asegurar que el
molde se trace adecuadamente en la tela que se vaya a utilizar
Cortado:
- Telas alineadas una a otra a los puntos de agarre de la máquina
cortadora
- Cortes visualmente correctos
- Capacidad de corte de la máquina: Asegurarnos que se respete la
capacidad de la máquina cortadora para no originar deformaciones en
las piezas a ser cortadas.
Costura:
- Costuras exactas y precisas : Prendas sin hilos sobrantes, uniones
precisas entre piezas.
- Identificar la aguja indicada para lograr la costura perfecta.
Bordado y apliques:
- Bordado visualmente correcto
- Botones y ojales aplicados correctamente : Estos botones deben ser
aplicados con la tensión en la que estas puedan resistir en la prenda,
sin hilos sobrantes
- Cierres funcionalmente correctos : Asegurar que los cierres funcionen
correctamente, estos deben deslizarse fácilmente.
Planchado:
- Prendas impecables : sin arrugas y ninguna mancha.
- Correcta temperatura al momento del planchado: Se verifica el tipo de
tela para poder realizar la actividad a la temperatura correcta evitando
malograr el producto.
Empaquetado:
- Cantidad correcta de prendas por pedido: Asegurar que se empaquen
en bolsas adecuadas con la cantidad adecuada por pedido solicitado.
- Empaque correctamente sellado: Verificar que cada bolsa por pedido
esté totalmente cerrada ya que alguna prenda podría extraviarse o
incluso ser incluida en otro paquete.
2.2. Identificar 3 problemas u oportunidades de mejora

• Demora en la entrega de pedidos
• Alta variabilidad en el proceso del trazado y cortado
• Distribución de planta ineficiente
2.3. Descripción de los problemas encontrados

2.3.1. Problema 1: Demora en la entrega de pedidos
• ¿Cuál es el problema?
38
Se pudo observar en la empresa que existen retrasos en la entrega
de los pedidos y se realiza a destiempo, con una demora promedio
de 2 a 3 días respecto a la fecha acordada con el cliente.
• ¿Cómo se sabe que esto es un problema?
Porque se incumple con las fechas programadas y esto genera un
claro malestar en los clientes a su vez una acumulación de
producto terminado en el almacén de la empresa que puede ser
causa de algún accidente.
• ¿Con qué frecuencia ocurre esto?
La frecuencia con la que sucede es de 5 o 6 pedidos por semana,
teniendo en cuenta que en promedio la empresa hace contrato por
25 pedidos al mes.
• ¿Cuáles son los efectos de este problema?
Este problema da lugar a una falla en los inventarios de salida ya
que se acumulan los pedidos por entregar en el área de almacén,
debido a que los clientes no siempre tienen la disponibilidad de
venir a recogerlos en una fecha cercana y por ende esto a su vez
genera la incapacidad de poder realizar una adecuada gestión
logística en la organización.
• ¿Cómo se sabrá cuándo esté solucionado?
Cuando en el registro de entregas éstas se realicen sin demoras y
haya un flujo constante salida del producto terminado, además de
la conformidad de los clientes al querer realizar más pedidos a la
empresa.
2.3.2. Problema 2: Alta variabilidad en el proceso del trazado y cortado

El segundo problema que se encontró es la variabilidad de tiempos
que existe en el área de trazado en la tela con los moldes para
polos camiseros, esto es debido a que los operarios encargados
de esta actividad no cuentan con un seguimiento y control
continuo, por lo que no se verifica si la calidad y la cantidad de tela
para el trazado están conformes a las especificaciones dadas, por
lo que al no estarlo provoca retrasos y disconformidades en el área
de cortado y en el área de ensamblaje y costura.
Por la falta de seguimiento y control de las actividades de trazado
en la tela con los moldes se origina que se realice un mal trazado,
que los tamaños de los polos no sean los requeridos, cantidad de
tela desperdiciada y tiempos inadecuados. Esto se hace evidente
al momento de entregar las piezas de los polos al área de cortado
y al área de ensamble y costura, ya que estas no encajan
exactamente.
Este problema se origina mayormente cuando se tiene mucha
demanda en los pedidos y el operario tiende a hacer el proceso de
trazado en la tela muy rápido para tratar de no ocasionar cuellos
de botella y no caer en el retraso de entrega de pedidos.
39
- Prendas defectuosas que no cumplen con las medidas de
las tallas solicitadas.
- Quejas de clientes, como, por ejemplo, que no le entra la
prenda solicitada debido a la alteración de medidas por el
mal trazado y cortado de las prendas, por lo que esto
provoca una baja demanda de la empresa ese mes, cuando
presenta este inconveniente con sus clientes.
- Tela desperdiciada
Cuando el indicador de número de prendas defectuosas al mes se
reduzca.
2.3.3. Problema 3: Distribución de planta ineficiente

El problema tres detectado es una alta acumulación de materia
prima y productos terminados en la planta debido a una distribución
ineficiente de planta, ya que por medio de la entrevista que el
equipo tuvo con la empresa, se pudo identificar que este problema
es el que más preocupa a la organización ya que este trae consigo
efectos negativos.
Se sabe que esto es un problema de la organización porque con la
información brindada por la empresa, por esta mala distribución ya
han ocurrido en el año 2019 ocho accidentes con los operarios y
precisamente en el área de confección, muy aparte de esto
también se ha podido identificar los tiempos de demora por el
desplazamiento de los operarios.
Este problema es constante, ya que la distribución de la planta no
ha cambiado desde hace mucho tiempo, y los problemas entre
clientes internos es constante por las demoras, descontento en los
mismos trabajadores.
Uno de los efectos de este problema son los conflictos existentes
entre los operarios de las diferentes áreas. Otro efecto de esto es
que el tiempo de ciclo del proceso podría ser más largo del que
debería ser como consecuencia de las caminatas que tienen que
hacer los operarios para poder desempeñar su función.
Muy aparte de esto es que a consecuencia de la mala distribución
existe un mal flujo de las operaciones.
Otro efecto es la cantidad de accidentes que ocurren en la planta
y esto perjudica la productividad de las operaciones.
Cuando el tiempo de ciclo y tiempo de recorrido disminuya, cuando
la cantidad de accidentes sea menor, cuando haya una mejor
satisfacción por parte del personal en su desempeño en la planta,
y también mejorando esto la cantidad de prendas producidas podrá
ser mayor haciendo que los pedidos se entreguen a tiempo y que
haya mayores porcentajes de ventas.
40
2.4. Diagramación de problemas encontrados
Leyenda de Problemas
P1: Demora en la entrega de pedidos
P2: Alta variabilidad en el proceso de trazado y cortado
P3: Distribución de planta ineficiente
Empresa: RUNA S.A.C. Pag: 01/01

Área: Producción Fecha: 21/11/2021
Producto: Polos Método: Actual
Elaborado por: Castillo Velasquez Angel Bernardo, Malpartida Lazarte Lizbeth Roció, Marroquín Huiche Rosario
Melina, Medina Amanqui Diana Valeria, Merma Villavicencio Lisbeth Yajaira.
41
CAPÍTULO 3: DETERMINACIÓN DE INDICADORES PARA MEDIR LOGROS
3.1. Indicadores relacionados a los problemas o causas

Problema 1: Pedidos entregados a destiempo
Indicadores:
- Tiempo promedio de demora: El tiempo promedio en días que demora
un pedido en ser entregado al cliente final.
Problema 2: Alta Variabilidad en el proceso del área trazado y cortado
Indicadores:
- Rango de medidas de las piezas: Debemos considerar cada dato de la
medida redondeado a una unidad para poder calcular cuánta variación
hay entre las diferentes piezas.
Problema 3: Distribución de planta ineficiente
Indicadores:
- Ciclo de recorrido: Se debe considerar el tiempo de recorrido que le
toma a una prenda ser confeccionada, desde que ingresa la materia
prima, hasta que se termina.
- Satisfacción del personal: La satisfacción del personal en el área del
trabajo debemos considerarla, en su comodidad y desenvolvimiento al
momento de realizar sus actividades.
- Cantidad de piezas producidas: La cantidad de piezas producidas
representa un mayor porcentaje de ventas en su totalidad.
42
3.2. Diagramación
Leyenda de Problemas Indicadores de los problemas

P1: Demora en la entrega de pedidos 1 Tiempo promedio de demora
P2: Alta variabilidad en el proceso de Trazado y 2 Costo adicional por almacenamiento
cortado 3 Rango de medidas de la pieza
4 Ciclo de recorrido
P3: Distribución de planta ineficiente
5 Satisfacción del personal
6 Cantidad de piezas producidas
Empresa: RUNA S.A.C. Pag: 01/01
Área: Producción Fecha: 21/11/2021
Producto: Polos Método: Actual
Elaborado por: Castillo Velásquez Ángel Bernardo, Malpartida Lazarte Lizbeth Roció, Marroquín Huiche Rosario
Melina, Medina Amanqui Diana Valeria, Merma Villavicencio Lisbeth Yajaira.
43
CAPÍTULO 4: DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS
4.1. Problema 1: Pedidos entregados a destiempo

Ilustración 43 Diagrama Ishikawa del Problema 1
4.2. Problema 2: Alta Variabilidad en el proceso del área trazado y cortado

Ilustración 44 Diagrama Ishikawa del Problema 2
44
4.3. Problema 3: Distribución de planta ineficiente
Ilustración 45 Ilustración 44 Diagrama Ishikawa del Problema 3
CAPÍTULO 5: PRIORIZAR LAS CAUSAS RAÍZ A INTERVENIR
5.1. Matriz de priorización

Ilustración 46 Matriz de Priorización
45
Interpretación: De la matriz concluimos que las últimas causas que

pertenecen al último problema “Acumulación de materia prima y producto
terminado en la planta” son de mayor priorización debido a que llevan la
puntuación entre 14-20 significativamente importante, si se soluciona las
causas del último problema, también ayudará a los problemas en general de
la empresa.
Al separar los problemas en elementos claves, se podrá realizar el plan de

acción de acuerdo a los mismos, tomando en cuenta para el orden la prioridad
con la que deben solucionarse.
CAPÍTULO 6: PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS
6.1. Proponer soluciones que resuelvan los problemas al eliminar sus causas
Con la metodología del diagrama de Ishikawa pudimos identificar las causas
principales de los problemas señalados previamente. A continuación,
veremos con más detalle cuáles son las hipótesis que se desprenden de cada
diagrama
6.1.1. Problema 1: Demora en la entrega de pedidos
Causas:
• Material dañado
• Almacenamiento improvisado de la M.P. en la parte de producción
• Personal no capacitado
• Sobrecarga de trabajo
• Mantenimiento
46
• Fallas mecánicas
• Perdida de instrumentos
• Datos incorrectos
• Reprocesos
• Mal uso de procedimientos
Posibles soluciones:
✓ Implementación del TPM para lograr un eficiente plan de

capacitación al personal ante cualquier problema que surja en la
empresa, sobre el correcto uso de su instrumento o maquinaria,
logrando una optimización de recursos, un adecuado plan de
mantenimiento preventivo de su maquinaria, mejorando el
rendimiento de las máquinas y evitando paradas de estas para
así aumentar la productividad y calidad en sus procesos además
de la reducción de demoras en los procesos.
- Curso: Control de Calidad

- Semestre: 7mo
- Herramienta: TPM
✓ Implementación del Método Kanban brindando fichas técnicas al

personal indicando medidas, controles, cantidades con el fin de
optimizar la utilización del personal, además estas fichas pasarán
con las prendas producidas además de una lista con información
acerca de los pedidos que se realizaron.
- Curso: Control de Calidad

- Semestre: 7mo
- Herramienta: Kanban
Hipótesis
• Solución 1: La implementación de la metodología TPM reducirá

la demora en la entrega de pedidos, puesto que los pedidos con
retraso reducirán significativamente.
• Solución 2: La implementación de la metodología Kanban

reducirá la demora en la entrega de pedidos, debido a que se
aumentará la producción en un porcentaje favorable.
6.1.2. Problema 2: Alta Variabilidad en el proceso del área trazado y

cortado
Causas:
• Falta de control
• Modo ineficiente de recopilar datos
• Poca comodidad de los puestos trabajo
47
• Falta de capacitación
• Empleados sin experiencia
• Tamaños inadecuados
• Cortes defectuosos
• Mal trazado
• Falta de estandarización de los procesos
✓ Viendo nuestro problema en el área de corte y moldeado,

planteamos la solución de implementar el método Six Sigma en
el área de moldeado y corte en la empresa Runa S.A.C.,
instruyendo a todo el personal que labora en ella. Este método
será aplicado para implementarlo de forma permanente. Con
dicho método podremos verificar los tiempos en cada actividad y
así controlarlos mediante cartas de control. Y así llegar a
estandarizar los tiempos en el que se trabajarán las actividades
en dicha área, para así no generar cuellos de botellas por tiempos
ociosos o apresurarse en algunos tiempos debido a estar bajo la
presión de entregas de piezas al área de costura tardíos.
- Curso: Control integral de la calidad

- Semestre: 7mo
- Herramienta: TPM
✓ Posible solución: Fomentar el trabajo en equipo. Para esto

utilizaremos la herramienta llamada “Círculos de calidad” ya que
tienen como objetivo proponer cambios, mejoras o soluciones
para los problemas encontrados en la producción. Para esto
necesitamos el trabajo en equipo de los trabajadores de la
empresa ya que ellos serán los encargados del mejoramiento
continuo de las áreas de la empresa, gracias a esto lograremos
que los trabajadores se sientan incluidos en las decisiones de
mejora que toma la empresa.
- Curso: Control integral de la calidad

- Semestre: 7mo
- Herramienta: Círculos de calidad Efecto Aproximado:
Con la implementación de la herramienta “Círculos de
calidad” se espera reducir en al menos un 5% este
coeficiente de fatiga
Hipótesis
• Solución 1: La implementación de la metodología Six Sigma en el

área de moldeado y corte, permitirá controlar nuestros tiempos
estandarizados, esto reducirá significativamente los tiempos
muertos.
48
• Solución 2: La implementación de la herramienta “Círculos de
Calidad” permitirá disminuir considerablemente los problemas
encontrados en el área de corte y moldeado, aumentando
significativamente el trabajo en equipo.
Causas:
• Estrés laboral
• Alta accidental
• Presenta demoras constantes
• Inexistencia de una planificación
• Distancia innecesaria de un proceso a otro
• Falta de orden
• Mala distribución de procesos de la planta
• No se utiliza todo el espacio
• No tiene una ubicación especifica de equipos de trabajo
• Falta de señalización en las áreas
✓ Redistribución de planta, la distribución de planta permitirá tener

espacios adecuados donde se permitan trabajar eficientemente.
En otras palabras, permitirá ser funcional.
- Curso: Diseño de Planta

- Semestre: 8vo
- Herramienta: Redistribución de planta
✓ Una de las soluciones propuestas para este problema de la mala

distribución de planta es la implementación de la metodología de
5 S, ya que esta metodología está basada en cinco factores
principal, que se resume en separar lo innecesario, con el objetivo
de eliminar del espacio en el que se desempeña el trabajo todo
aquello que no sea útil, para esto se lleva a cabo la clasificación
de los elementos presentes en el lugar de trabajo. Eliminar todo
lo innecesario liberará espacio y ahorrará tiempo de producción
dedicado a buscar las herramientas o limpiar la zona de trabajo.
Al implementar esta técnica se estará batallando con causas
como la falta de orden, falta de señalización de las áreas y las
malas condiciones de trabajo.
- Curso: Sistema de mejora de procesos

- Semestre: 8vo
- Herramienta: Metodología 5s
49
Hipótesis
• Solución 1: La realización de un nuevo diseño de distribución de

planta aumentará el índice de satisfacción del personal
significativamente, así como también reducirá el número de
accidentes al año.
• Solución 2: La implementación de la metodología 5 S aumentará

el índice de satisfacción del personal significativamente, así como
también reducirá el número de accidentes al año.
CAPÍTULO 7: PLAN DE RECOPILACIÓN DE DATOS
7.1. Descripción
Para la toma de datos se dio a partir de una visita técnica realizada a la empresa
en el curso de ingeniería de métodos, en la cual, se pudo recopilar los datos
necesarios según cada uno de los problemas identificados. Por ello, a
continuación, se mostrará el procedimiento que se siguió para la recopilación de
datos.
• Se solicitó permiso para poder ingresar a la planta de producción de Runa,
de esa manera poder conocer el proceso productivo y obtener datos
necesarios para poder realizar el trabajo.
• Una vez dentro de la empresa, se recorrió con guía del dueño todo el
proceso, estando muy atentos al proceso productivo, se tomaba nota
conforme se iba explicando el proceso.
• Una vez terminado el recorrido, analizamos la problemática en general.
Dentro de las principales tenemos: demora en la entrega de pedidos, alta
Variabilidad en el proceso del área trazado y cortado y finalmente a la
distribución de planta ineficiente.
• Para poder analizar mejor la problemática, se elaboraron fichas
metodológicas con el fin de tener claros los objetivos y la aplicación de
métodos.
• Seguidamente se procedió a establecer responsabilidades dentro de la
toma de datos y se ejecutó.
50
7.2. Plan de obtención
7.3. Herramientas usadas
7.3.1. Problema 1: Pedidos entregados a destiempo

7.3.1.1. Tiempo promedio de demora
A. Ficha Metodológica: Aplicada para poder tener claros los
objetivos, y facilitar el proceso de toma de tiempos, se deben
tener siempre las observaciones presentadas en dicho
documento.
51
B. Formato de Toma de Tiempos: Aplicada con el fin de
estandarizar la toma de tiempos, este formato debe ser
llenado por todos los miembros del equipo a la hora que les
corresponde.
52
C. Base de datos de tiempos: Aplicada con el fin poder obtener
los tiempos de los 3.5 jornadas laborales para su futuro
análisis. Se tiene presente que se debe hallar el total de
tiempo involucrado en traslados por ciclo de producción.
53
7.3.2. Problema 2: Alta variabilidad en el proceso del área de trazado
7.3.2.1. Rango de medidas de la pieza
A. Ficha metodológica: Aplicada para poder tener claros los objetivos,
y tener un mayor conocimiento del proceso de trazado para obtener
datos de manera correcta y eficiente.
54
7.3.3.1. Tiempo de secado
A. Ficha metodológica: Aplicada para poder tener claros los objetivos,
y tener un mayor conocimiento del proceso de secado para obtener
datos de manera correcta y eficiente.
55
B. Base de datos del tiempo de recorrido: Aplicada con el fin poder
obtener los tiempos de confección.
56
7.3.4. Focus Group
Esta actividad tiene el fin de obtener información desde diferentes
perspectivas por parte de los trabajadores. Para ello, se tuvo que
formular preguntas que abarquen los problemas encontrados para este
proyecto. Se decidió este método debido a que la empresa cuenta con
una baja cantidad de trabajadores, y se concluyó que por este medio
sería más rápido y eficiente obtener información. Con la ayuda de
material audiovisual, facilitamos este proceso. Las diapositivas
utilizadas para ello se encuentran a continuación.
Ilustración 47 Diapositiva 1. Focus Group
57
58
59
CAPÍTULO 8: FORMULAR PLAN DE ACCIÓN
8.1. Plan de acción para el nuevo diseño de planta
8.1.1. Objetivo
Implementar un nuevo diseño de planta para la empresa Runa SAC
tiene como objetivo de combatir la acumulación de materia prima y
producto terminado en el área de confección, muy aparte de eso lo que
se quiere es poder reducir la insatisfacción y problemas entre los
trabajadores de las diferentes áreas, así como también poder cumplir
con cada pedido de los clientes sin retrasos.
8.1.2. Actividades y pasos a realizar

Paso 1: Proyección de la demanda
- Se hará la proyección de demanda con el uso de datos históricos
para 5 años, con este estudio de demanda se podrá saber el
crecimiento de la empresa con estos datos de demanda mínima
y máxima se podrá determinar tamaño de planta.
Paso 2: Determinación de la ubicación de planta
- Para la determinación de la localización de la planta previamente
se identificarán alternativas de distritos para luego identificar y
determinar los factores de localización que más implicancias
tienen para el tipo de negocio que tiene la empresa. Luego con
la aplicación del método Ranking de Factores se determinará la
ubicación de la nueva planta.
Paso 3: Propuestas de distribución de planta
- Una vez decidida la ubicación con planos en 2D y
levantamientos en 3D se diseñará una propuesta de distribución
de planta y se presentarán al gerente de la empresa para la
toma de decisión del modelo.
Paso 4: Decisión de la nueva distribución
- Realizamos un cuestionario de ventajas y desventajas para ver
cuál es la mejor opción
8.1.3. Implementación
Localización y nuevo diseño de distribución de planta. Proyección de
la demanda en unidades para la empresa de confecciones Runa
S.A.C.
La empresa brindó datos de las unidades de prendas vendidas en los
tres últimos años, es decir desde el año 2017 estos son los datos
históricos con los cuales se calculará la proyección de la demanda. El
escenario en el que se desarrollará la producción de la demanda será
obviando los acontecimientos del año 2020 referidos a la pandemia, es
decir que se hará la proyección en condiciones normales con un
mercado que va en crecimiento, asimismo el año 2020 no se tomará
en cuenta ya que es un año que está en curso. Para la proyección de
la demanda se ha utilizado la regresión lineal, empleando los datos del
histórico de unidades vendidas del año 2017 al 2019, se optó por una
proyección para 5 años con el objetivo de visualizar el intervalo de
60
tiempo en el que la empresa logrará ver ganancias reales con una alta
rentabilidad.
Ilustración 54 Demanda por año en unidades
Ilustración 55Función Lineal de la demanda Histórica
61
Ilustración 56 Proyección de la demanda
Con la proyección de la demanda de 5 años observamos en la gráfica

obtenida que la empresa permanecerá mucho más tiempo en el
mercado ya que se puede observar que se encuentra en constante
crecimiento, no obstante, esto está sujeto a los distintos problemas
económicos que puedan presentarse durante este periodo de tiempo.
8.1.3.1. Localización
- Macro Localización: Runa SAC, es una empresa peruana,
no ha salido al extranjero, tampoco cuenta con clientes de
otros países por lo que su macro localización es Perú
- Micro Localización: Para Runa SAC la micro localización
está establecida en la Región de Arequipa, estableciendo la
planta en alguno de los distritos de la provincia de Arequipa,
ya que actualmente labora, posee demanda y mercado de
sus productos en esta ciudad. Se espera que esta amplíe su
mercado local y logre expandirse a un mercado mayor.
- Localización Propiamente dicha: Para las posibles
ubicaciones, se ha hecho un análisis de aspectos como
proximidad a las materias primas, la cercanía al mercado.
Actualmente el taller de confecciones se encuentra
localizado en Yanahuara, pero el problema con esta
ubicación es el espacio del local, ya que es muy pequeño y
la empresa está en pleno crecimiento por lo que deberá de
considerar otra opción de ampliación de planta. De acuerdo
con las condiciones de lugar de ubicación adecuado para la
empresa, el costo del terreno por metro cuadrado, costos de
transporte y requerimientos de infraestructura, temas
legales en cuanto a reglamentaciones municipales y
condiciones socioeconómicas presentamos los siguientes
posibles distritos como alternativas:
Alternativa A: Paucarpata
62
Alternativa B: Cayma
Alternativa C: Cerro Colorado
Precio del alquiler en los distintos distritos que se tienen

como alternativa
✓ Datos de localización 1:
✓ Datos de localización 2:
63
✓ Datos de localización 3
64
8.1.3.1.1. Factores de Localización
Método de selección :
Para analizar qué alternativa es la más conveniente, se analizarán los
factores enunciados mediante dos métodos: Brown Gibson (análisis
semicuantitativo) y el de Ponderación de Costos. (análisis cuantitativo).
A. Brown Gibson.
a. Factores que considerar
Luego de un análisis consensuado, se determinó considerar los
siguientes factores relevantes:
• Factores Cualitativos:
- Calidad de suelo.
- Facilidades del personal.
• Factores Cuantitativos:
- Costo del terreno.
- Costo Transporte de la materia prima (proveedores) a la
fábrica.
- Costo Transporte producto terminado a la sede central.
b. Descripción de la relevancia de los factores.

• Facilidades del Personal
Este es un factor importante, debido a que se busca servicios
para el personal de la empresa, se busca tener comedores o
restaurantes cerca para que los trabajadores puedan consumir
sus alimentos en las horas de almuerzo, además de ello contar
con algún hospital, posta médica o clínica cercana por si
surgiera algún accidente y este pueda ser tratado a la brevedad.
Este es un factor cualitativo, que es importante debido a que
este aporta a la generación de un ambiente laboral amigable con
todas las comodidades necesarias, desarrolla un sentimiento de
satisfacción del personal conciliando un trabajo eficiente y una
vida cómoda.
• Calidad de suelo
Este es un factor cualitativo, debido a que la empresa necesita
un terreno firme y no húmedo, como suele ser en Arequipa,
teniendo presente que la humedad conlleva al desgaste de la
infraestructura y puede que exista desplazamientos de la tierra
junto a la estructura de la empresa. Es necesario ubicar un
terreno con buena calidad de suelo. Como calidad de suelo se
entiende por el tipo y estado de suelo de cada terreno a evaluar.
• Costo del terreno
El costo del terreno es considerado un factor relevante ya que
repercute directamente en los costos totales de las alternativas
a evaluar, a su vez es característico de cada localización. Este
es un factor que si o si se tiene que tomar en cuenta para
analizar cada alternativa.
• Costo de transporte de materia prima (proveedores) a la fábrica
Este es un factor cuantitativo, con este se puede conocer los
gastos de transporte a los que incurrirá la empresa, conociendo
que el costo es proporcional a la distancia, de esta manera
cuanta mayor sea la distancia, mayor será el costo, mientras
65
que, si la distancia es menor, por lo tanto, tendrá menor costo.
La empresa tiene 3 proveedores ubicados en distintas partes de
Arequipa.
• Costo de transporte del producto terminado a la sede central
El costo de transporte de producto terminado es un factor
cuantitativo, las alternativas a evaluar serán destinadas para
una sede meramente productiva, es por esto que una vez la
orden o el producto haya sido terminado, se transportará a la
sede principal dónde cada cliente decide si la recoge de ahí o si
es que desea que se le haga el envío (desde la sede principal).
Para tener más claro cómo se da la logística en la empresa, se
realiza un diagrama.
• Confiabilidad de la energía
En cuanto a la confiabilidad de energía es un dato cualitativo,
con el cual se pretende saber qué distrito es más confiable en
cuanto a menores cortes de luz durante el mes, para ello se vio
en los cortes programados por SEAL, siendo los distritos con
mayores cortes de suministro de energía al mes Socabaya y
Cerro Colorado. Este factor tiene cierta importancia ya que sin
suministro energético las maquinarias se detienen causando
demoras en diversas partes de este proceso
• Costo de limpieza
El costo de limpieza es considerado un dato cualitativo, debido
a que los terrenos siempre presentan basura, maleza, pasto
seco e incluso montículos de tierra que tienen que ser removidos
para poder aplanar el terreno y dejarlo en óptimas condiciones
para proceder a ser adecuado para próximo funcionamiento
para las instalaciones de RUNA.
• Costo por obligaciones tributarias
En cuanto a los costos por funcionamiento es un dato cualitativo,
con el cual hacemos referencia a los costos de arbitrios y demás
gastos que implican el tener el terreno, debido a que cada
municipalidad de cada distrito maneja un distinto monto para
esta tasa la cual básicamente cubre la prestación y
mantenimiento de servicios en dicha zona, mantenimiento de
pistas, veredas, etc.
c. Para escoger la mejor localización de planta usaremos el método

semicuantitativo Brown Gibson:
El k que se utilizó es de “0.75”, debido a que la importancia de los
costos medibles en unidades monetarias que son nuestros factores
cuantitativos tiene mayor impacto en el flujo económico de la
empresa, en comparación con los factores cualitativos que son los
que tienen menor importancia.
Los costos son los siguientes:
❖ Análisis semicuantitativo
66
Leyenda de tabla:
Localización
Csto. Tmp: Costo transporte de materia prima
Csto. Tpt: Costo transporte de producto terminado
Csto. Trrn: Costo del terreno
R: Recíproco
FO: Factor objetivo
Para hallar el Factor Subjetivo en base a los factores cualitativos:

❖ Valoración por factor cualitativo
Calificaciones Rij: Para la realización de las calificaciones respectivas

se ha considerado a Excelente (3), Bueno (2), Deficiente (1).
❖ Calificación Rij para el factor de Calidad de Suelo:
La calidad de suelo en Cerro Colorado es excelente, mientras que
Paucarpata y Cayma son buenas, cabe considerar también que
la ubicación actual de RUNA es buena.
67
❖ Calificación Rij para el factor Confiabilidad de Energía

En cuanto al factor de confiabilidad de energía, obtuvimos como
resultado que los distritos de Paucarpata y Cerro Colorado
ofrecen una confiabilidad de energía excelentes, por otro lado,
Cayma tiene una confiabilidad buena, considerando que
actualmente Runa cuenta con una confiabilidad de energía baja
ya que se considera que tienen varias máquinas y que por el uso
continuo puede bajar la tensión eléctrica por encontrarse cerca
de una zona residencial.
❖ Calificación Rij para el factor Facilidad de Personal

Finalmente, para el factor de Facilidad de Personal, obtuvimos los
resultados que para los distritos de Paucarpata y Cayma tenemos
una puntuación de excelente, así mismo para el distrito de Cerro
Colorado obtuvimos un resultado de deficiente para este factor ya
que en la misma descripción de la venta del terreno,
considerando la ubicación del lugar, se observó que no hay
instituciones educativas y otros, cerca.
68
Gracias a la calificación Rij se obtuvieron los siguientes resultados
según la calidad de suelo, confiabilidad de energía y facilidad de la
persona.
Para que finalmente se pueda hacer los reemplazos

respectivos:
Considerando que los factores objetivos utilizados son hasta tres
veces más importantes que los factores subjetivos, es por ello por
lo que después de proceder a reemplazar y despejar K, obtuvimos
su valor, el cual es 0.75.
K = 3* (1-K)
K = 0.75
1 - K = 0.25
Finalmente, para la selección del terreno más adecuado a lo que se

requiere tenemos:
Se obtuvo como resultado que según Brown Gibson el mejor lugar de

entre las 3 opción que se ha considerado (Paucarpata, Cayma, Cerro
Colorado). Se eligió que el terreno que se encuentra en Paucarpata
sería la mejor opción ya que constituye una buena calidad de suelo,
excelente facilidad de personal y confiabilidad de energía,
considerando también que el costo del terreno y transporte está en
un promedio medio.
d. Ponderación de Costos
Planteamiento del problema: La empresa RUNA SAC se encuentra en

proceso de expansión, por eso a preseleccionado 3 localidades:
69
Paucarpata (A), Cayma (B) y Cerro Colorado (C ), Se decide escoger la
alternativa mediante la evaluación de costos, los mismos que se detallan
en el cuadro resumen de costos. Se trabaja bajo una demanda anual
promedio de 18,142 unidades
Fuente: Elaboración propia.
Para el cálculo del costo por Kg transportado, nos basamos en los

precios de una empresa industrial que tiene como parte de sus
operaciones el transporte urbano, se hizo una equivalencia de precio.
Se obtuvo que el peso por kg por km es de S/.0,02.
Fuente: Elaboración propia.
El primer insumo son los botones, cada producto necesita 2 y cada botón
pesa 20 gramos, la compra de este insumo se hace en cientos.
70
.
El segundo insumo es el pellón, esto es lo que se pone en ciertas partes

de la prenda para darles rigidez. Cada polo camisero manga larga
necesita 42 gramos de tela, la adquisición se da en kilos.
El tercer insumo es la tela RX, es de lo que está compuesto el polo en

sí y cada uno contiene 350 gramos de esta tela. Su compra también se
da en kilos.
71
Se tiene que el peso unitario es de 400 gramos por polo
En total, el peso de la materia prima que entra para poder realizar un

polo es de 432 gramos, es decir se requieren 0,432 kg para hacer 0.04
kg de producto terminado.
Para el costo de transporte de la materia prima se multiplica el

requerimiento por insumo en kg, la distancia en km y el costo por kg por
km.
72
Después de realizar la valorización de costos, tomando todos los

factores en cuenta se concluye reafirmando la decisión del método
Brown Gibson, es decir la mejor alternativa es la opción A que es el
terreno de Paucarpata.
e. Para el tamaño de planta
La distribución actual de la planta de la empresa Runa SAC tiene

problemas en cuanto a la disposición de los diferentes equipos,
máquinas, herramientas e incluso áreas como almacenamiento y
recepción, otro factor es el tamaño del local ya que este es de
dimensiones pequeñas para el proceso de manufactura de las diferentes
prendas que se confeccionan generando desorden y desorganización,
para lo cual se realizarán dos alternativas para una nueva distribución
de planta La distribución de la planta actual es la siguiente:
73
• Tabla relacional de Actividades
Se procederá a analizar la relación entre las actividades para

establecer su proximidad de acuerdo con los siguientes criterios de
calificación para la importancia y las razones de proximidad
- Motivos de Relación para el Diagrama relacional
74
Tabla Relacional de Actividades RUNA S.A.C
75
f. Evaluación de alternativas
En este método consideraremos los principales factores para la

empresa, los cuales son:
- Eficacia de recorrido de productos y materiales, la cual, es la

factibilidad en el flujo para que de esta manera no se realicen
trabajos innecesarios.
- Eficacia de almacenaje, capacidad y organización de los
almacenes.
- Utilización de superficies, donde se saca mayor provecho al área
- Seguridad de los operarios para ejecutar las actividades
- Condiciones de trabajo con las cuales el operador se siente más
a gusto en su centro laboral.
- Facilidad de supervisión y control
De acuerdo con la evaluación de alternativas por el método de análisis

de factores se concluye que la mejor alternativa es la propuesta ya que
su puntaje es de 316, mientras que el puntaje de la propuesta 2 solo es
de 172.
76
g. Propuesta
Ilustración 57 Vista frontal
77
Ilustración 58 Vista isométrica de la propuesta
Ilustración 59 Vista isométrica de área de confección
En esta área se hizo una fusión de un pasadizo con el área confección

para poder juntar dos espacios de confección.
78
Ilustración 60 Vista isométrica de almacén de producto telas
En esta área se mudó un espacio que estaba destinado de área de

confección para ahora usarlo como almacén.
h. Resultados esperados
Se espera que terminada 4 semanas se haya implementado una nueva
planta, y que a partir de esto se reduzcan tanto las acumulaciones en la
planta, así como también una mayor satisfacción de los operarios y sin
pedidos con retraso.
i. Responsables de las áreas
8.2. Plan de acción de herramientas 5S

8.2.1. Objetivo
Durante el análisis de la empresa Runa S.A.C. identificamos el
desorden de los trabajadores debido a la falta de un método
estandarizado de trabajo, hace que nuestro problema principal de
distribución de la planta se acentúe más, es por ello que a partir de la
problemática identificada se procede a plantear la propuesta de mejora
mediante el uso de la herramienta de manufactura esbelta, “Las 5S”.
79
Con el objetivo de atacar el desorden presente en el área de
producción de tal forma que se pueda transmitir esta metodología a
todo el sector y a cada uno de los trabajadores del área de producción.
8.2.2. Actividades y pasos a realizar (5s)

Primer paso: Separar
Para la identificación de esta S, procederemos a:
1°Seleccionar aquellos elementos innecesarios
2°Identificar los elementos innecesarios con ayuda de tarjetas rojas
3°Realizar una lista de los elementos identificados
4°Separar los elementos que ya no tienen ningún uso
5°Finalmente, luego del primer mes se podrá determinar si el
resultado es el esperado o no.
Segundo paso: Ordenar

Esta segunda S tiene como propósito el mejorar el uso de materiales
o máquinas.
1°Determinar un lugar específico para los elementos necesarios
teniendo en cuenta la frecuencia de su uso.
2° Etiquetar cada elemento y asignar un lugar específico
3° Se creará medios para asegurar que cada objeto regrese a su
lugar
4° Los objetos, materiales que son de uso frecuente se mantendrán
cerca del trabajador
5°Finalmente, luego del primer mes se podrá determinar si el
resultado es el esperado o no.
Tercer paso: Limpieza

Debido a que el área de proceso de confección es el que más se usa,
y donde más accidentes ocurre, lo que se planea hacer es lo siguiente:
1° Se asignará funciones con actividades de limpieza.
2° Se asignará responsable a cada actividad con su respectivo
horario de trabajo
3° Todo se anotará en el cronograma de limpieza
4° Finalmente, luego del primer mes se podrá determinar si el
resultado ha sido aprobatorio o no. Cada examinador tendrá una
ficha con los criterios a analizar por cada puesto de trabajo.
Cuarto paso: Estandarización

1° Se verifica tomando asistencia a todos los trabajadores que estén
presentes y que cuenten con todos los elementos necesarios para
empezar a producir.
2° Luego se empezará a estandarizar los subprocesos del proceso
de confección tales como: moldeado, cortado, costura, bordado,
planchado.
3° Se plantea entregar, formatos de fichas técnicas con sus
respectivos instructivos de uso, de esta forma se tendrá todo
archivado y ordenado a fácil acceso, ahorrando tiempo de búsqueda
y si se tienen practicantes estas fichas serán de ayuda para su
rápida adaptabilidad.
80
4° Se debe hacer uso del formato de validación de muestra por
proceso para corroborar que las especificaciones establecidas en
las fichas técnicas de dichos subprocesos se hayan ejecutado en su
fabricación, en caso de encontrarse errores se deberá registrar en
el formato de validación para el control de este.
5° En caso haya modificaciones en las fichas técnicas, el encargado
deberá realizar los siguientes pasos.
- Identificar la ficha técnica
- Reformular y realizar el cambio en la ficha técnica
- Entregar la nueva ficha al área de trabajo
6° Las fichas técnicas deberán ser ubicadas en un lugar visible
dentro del área de desarrollo de producto, colocadas en un mural,
frente a la mesa de llenado de estas.
7° Se programa reuniones con el área una vez cada dos semanas
para mantener informado a los trabajadores sobre el avance de la
implementación de estandarización.
Quinto paso: Autodisciplina

La disciplina es el hábito que busca mantener las cosas correctamente
y buscando la mejora continua, es lo más importante dentro de la
implementación de esta metodología ya que gracias a ella la realidad
de la sostenibilidad de lo aplicado pueda permanecer constante en la
empresa Runa S.A.C.
1° Establecemos una programación de reuniones con su respectiva
acta de reunión, con la finalidad de revisar el avance de la
implementación de 5S y documentar los puntos de discusión de
dichas reuniones.
2° Contamos con un formato de acciones correctivas con el objetivo
de que la implementación sea sostenible en el tiempo, donde se
evidenciara las causas de la no conformidad y su respectivo plan de
acción donde las acciones permitirán eliminar las causas.
3° Realizamos un formato de auditoría interna a la metodología 5S,
con lo que nos garantiza el éxito de la implantación de las 5S.
8.2.3. Implementación 1S: Separar.

Para poder llevar a cabo la metodología de 5S, se empezó haciendo
un check list de evaluación con las primeras 4S los cuales contienen
preguntas de acuerdo a su importancia. La quinta S dinamiza las
auditorías de seguimiento y consolida el hábito de la mejora continua
en el área.
a. Tabla de seguimiento de objetos necesarios
81
8.2.4. Ordenar 2S
En la empresa Runa S.A.C. existe desorganización en las áreas de
trabajo lo cual causa conflictos y accidentes laborales dentro de la
empresa.
El propósito de esta segunda S es mejorar el uso de los materiales o
máquinas. La ubicación de estos está clasificada por su frecuencia de
uso, es decir lo que se usa continuamente estará mucho más cerca del
trabajador y los que son de poco uso estarán a una distancia mayor
del trabajador, este procedimiento cuenta con un reporte de
seguimiento.
a. Gráfico de ubicación de fardos
82
b. Gráfico de ubicación de material
Los objetos que son necesarios para la producción de prendas
serán ubicados en un mueble y estos se encontrarán en los
primeros cajones. Estos cajones tendrán divisiones de acuerdo
con el tamaño de los objetos estas divisiones servirán como
organizadores.
El mueble estará ubicado al lado de la zona del trabajador.
83
8.2.5. Limpieza
Procedimiento de limpieza para el área de proceso de confección
El personal del área de trabajo tiene funciones con actividades
asignadas de limpieza.
• Conservar en condiciones adecuadas de higiene las
instalaciones del inmueble y equipamiento
• Ayudar a mantener las condiciones de orden.
• Facilidad de adaptación a las nuevas metodologías de limpieza.
• Puntualidad en la realización de sus funciones.
• Respetar a compañeros y usuarios.
a. Cuadro de actividades de limpieza

El programa de aplicación de esta S consiste en designar a cada
operario la responsabilidad de la limpieza tanto de su lugar de
trabajo como de la máquina que utiliza, en caso la hubiera. En la
tabla siguiente se muestra las actividades de limpieza e inspección,
los responsables de cada actividad y las fechas de mantenimiento
establecidas para las máquinas.
b. Cronograma de limpieza
La siguiente tabla muestra el cronograma de limpieza en la que
cada uno procederá a anotar cada día si cumplió o no con la
actividad que le corresponde, todo esto supervisado por el
responsable de cada zona.
84
8.2.6. Estandarización
a. Cuadro de asistencia de área
Al inicio de cada jornada de trabajo se verifica tomando asistencia
a todos los operarios que estén presentes y que cuenten con todos
los elementos necesarios para empezar a producir.
Asegurarse que las máquinas se encuentran en un buen estado y
que se cuenta con el material necesario de, por lo menos, la
producción planificada del día.
85
b. Formato de ficha técnica de moldeado/ diseño
Dentro del área de desarrollo de confección.
- Moldeado
- Cortado
- Costura
- Bordado
- Planchado
- Empaquetado
El modelo de propuesta de Estandarización plantea entregar formatos

de fichas técnicas con sus respectivos instructivos de uso.
86
87
c. Instructivo de ficha de técnica de moldeado
88
d. Formato de ficha técnica de cortado
89
e. Instructivo de uso y llenado de ficha técnica
90
f. Formato de ficha técnica de costura
91
g. Instructivo de uso y llenado de Ficha técnica de costura
92
h. Formato de ficha técnica de bordado
93
i. Instructivo de uso y formato de ficha técnica de bordado
94
j. Formato de ficha técnica de planchado
95
k. Instructivo y uso de ficha técnica de planchado
l. Formato de validación
En los subprocesos de confección tales como: moldeado, cortado,
costura, bordado, planchado y empaquetado se debe hacer uso
del formato de validación de muestra por proceso para corroborar
que las especificaciones establecidas en las fichas técnicas de
dichos subprocesos se hayan ejecutado en su fabricación, en caso
de encontrarse errores se deberá registrar en el formato de
validación para el control de este.
96
97
La persona que realizará la validación puede ser el mismo personal que
ejecuta el proceso o una persona ajena al proceso.
• Cambios actualización de fichas técnicas

En caso haya modificaciones en las fichas técnicas, el encargado
deberá realizar los siguientes pasos.
- Identificar la ficha técnica
- Reformular y realizar el cambio en la ficha técnica
- Entregar la nueva ficha al área de trabajo
• Ubicación
Las fichas técnicas deberán ser ubicadas en un lugar visible dentro del
área de desarrollo de producto, colocadas en un mural, frente a la
mesa de llenado de estas.
• Índice de fatiga
Debido a que el mayor índice de fatiga se presenta en:
- Traslado de la tela al área de corte
- Marcar la tela alrededor del molde
- Rotular la pieza cortada
Cortar la tela por pieza alrededor de lo marcado
Con la ayuda de las fichas, la separación, el ordenamiento, y limpieza, estos

datos
98
Se redujo en un 5% y el coeficiente de fatiga dependiendo de la actividad oscila
entre el 1 y 1.3
• Procedimiento de reuniones
Se programarán reuniones con el área una vez cada dos semanas para
mantener informado a los trabajadores sobre el avance de la
implementación de la 4ta S “Estandarización”. Estas reuniones de
máximo 30 minutos deben seguir realizándose, pero con menos
frecuencia (una vez al mes)
Al finalizar la reunión se debe llenar el “Acta de reunión”
m. Cuadros de tiempo en el área de corte y moldeado

- Tiempos en el área de corte y moldeado
Con la implementación de fichas, la separación, el ordenamiento,
y limpieza los tiempos mejoran significativamente dentro del
proceso de corte y moldeado como se ve en el tiempo ideal de los
siguientes cuadros.
99
Para el tiempo ideal los datos oscilan entre [28731,6498;27295,0673] al
reducirlo en un 3%.
8.2.7. Autodisciplina
a. Formato de registro de reuniones
Establecemos una programación de reuniones con su respectiva

acta de reunión, con la finalidad de revisar el avance de la
implementación de 5S y documentar los puntos de discusión de
dichas reuniones.
100
Ilustración 61 Formato de Acta de Reuniones
101
102
b. Formato de acciones correctivas
c. Formato de auditoría interna 5S
AUDITORÍA INTERNA A EMPRESA RUNA S.A.C.
1. EMPRESA: RUNA S.A.C
2. LOCALIZACIÓN: Calle Beaterio 265, Arequipa 04013
103
3. ALCANCE: La auditoría se realizó a la implementación de la
metodología 5S en el proceso de producción en las
instalaciones de la planta RUNA S.A.C. efectuada en el
periodo 2021.
Las áreas evaluadas durante la auditoría son:
●Área de corte y moldeado
●Área de costura
●Área de bordado
●Área de planchado
En cuanto a la entrega de Resultados de la auditoría y el

informe correspondiente se realizará el día 21 de
diciembre del 2021.
4. CRITERIOS: ●Correcta implementación de la metodología 5s
●Cumplimiento de cada S ( 1S, 2S, 3S, 4S, 5S)
5. TIPO DE AUDITORÍA: La auditoría ejecutada es de carácter interno, el cual

está a cargo de la empresa Runa S.A.C.
6. FECHA DE LA AUDITORÍA: Fecha de inicio:09 de mayo del 2021 Fecha de término:

21 deJunio del 2022
7. REPRESENTANTE DE LA Gerente General

EMPRESA / CARGO
8. AUDITOR LÍDER
104
d. Tabla de responsables de tareas
Responsables de tareas
Tipo Tarea Responsable

de S
1S Seleccionar aquellos elementos innecesarios Trabajadores según

su área
Identificar los elementos innecesarios con ayuda de

tarjetas rojas
Realizar una lista de los elementos identificados
Separar los elementos que ya no tienen ningún uso
Determinar si el resultado es óptimo Responsable de la primera

implementación
2S Determinar un lugar específico para los elementos Responsable del

necesarios proceso de implementación
Etiquetar cada elemento y asignar un lugar Trabajadores según su área

específico
Determinar si el resultado es óptimo Responsable del

proceso de implementación
3S Revisar el cronograma de limpieza y que cada Examinador de limpieza

operario realice las tareas
Toma de asistencia Lider de proceso de

confección
4S Supervisar la aplicación de la estandarización
Supervisar el formato de validación
Procedimiento de reuniones
105
Auditoria interna Auditor Líder
5s Planificar los trabajos de auditoría, preparar los Auditor Líder

documentos de trabajo y dar instrucciones al equipo
auditor
Supervisar y presentar el informe de auditoría. Auditor Líder
Dar seguimiento a las acciones correctivas Auditor Líder

derivadas de la auditoría.
Auditado Gerente General
Determinar el alcance de la auditoría y en base a qué Gerente General

normas o especificaciones va a ser evaluado el
sistema de gestión.
Ser el receptor del informe final Gerente General
Dar facilidades al equipo auditor para obtener la Personal de producción

documentación o las evidencias que éstos puedan a
lo largo de su trabajo de investigación
Cooperar en la medida de lo posible con el equipo Personal de producción

auditor para conseguir que se cumplan los objetivos
previstos
Establecer y poner en marcha las acciones Personal de producción

correctoras que se desprenden del informe de
auditoría.
8.3. Plan de acción de la herramienta del TPM
8.3.1. Objetivo
Reducir el número de errores en las prendas y su uso incorrecto de las

máquinas debido a la falta de capacitación de los trabajadores.
8.3.2. Actividades y pasos por realizar
Paso 1: La alta dirección anuncia la introducción del TPM
106
Tanto el macroproceso de planificación como el macro proceso de
gestión administrativa de la empresa debe validar la planificación para
la implementación del TPM, con el fin de la reducción de pedidos
entregados a destiempo, evitar la variabilidad de los procesos en el
área de moldeado y corte y la acumulación de materia prima y
productos terminados. Se debe hacer pública la decisión de esta
implementación.
Paso 2: Crear Organizaciones para promover
Para el éxito de la implementación y desarrollo del TPM se deberá

definir una persona encargada para el apoyo del cumplimiento de las
funciones y actividades.
Paso 3: Establecer política y metas
Establecer el objetivo principal de la propuesta el cual es la reducción

de pedidos entregados a destiempo, el evitar la variabilidad en los
procesos en el área de moldeado y corte, la acumulación de materia
prima y productos terminados y el control de estos.
Paso 4: Ejecución del plan de acción
Preparación y ejecución del plan de acción de la implementación del

TPM. Tanto empresa como colaboradores deben definir las
actividades a realizarse y los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos planteados
Paso 5: Desarrollo de Pilar I
Mejora enfocadas Análisis de problemas existentes desde su fuente,

es decir buscando la causa raíz, para posteriormente tomar una
decisión que ayude a eliminar o reducir el impacto que se presenta.
Paso 6: Desarrollo de Pilar II Mantenimiento autónomo
Se busca que los operadores empleen actividades básicas de

mantenimiento para que sus equipos se encuentren en condiciones
correctas.
Paso 7: Desarrollo de Pilar III Mantenimiento planificado
Optimizar el proceso de mantenimiento y así lograr reducir costos

operativos y tiempos. Contar con un buen mantenimiento preventivo
impacta directamente en la reducción de las paradas no
programadas.
Paso 8: Desarrollo de Pilar IV Mantenimiento de la calidad
Se busca mantener un proceso estable y cada vez con menos

defectos.
Paso 9: Desarrollo de Pilar V
107
Prevención del mantenimiento Implementar lo aprendido en las
máquinas y procesos nuevos.
8.3.3. Implementación
8.3.3.1. La alta dirección anuncia la introducción del TPM:
Empezaremos anunciando a los trabajadores la implementación

de esta herramienta y a la vez solicitando su apoyo en el caso a
través de un correo electrónico ya que es de suma importancia
comunicar lo que ocurre en la empresa y que estos no se sientan
desplazados. A continuación, se muestra el correo enviado a
nuestros colaboradores:
8.3.3.2. Crear Organizaciones para promover TPM:
Para la selección de la persona encargada del mantenimiento y

la implementación del TPM en la empresa. Se realizará un
análisis de puesto, para así conocer las funciones de esta
persona
108
PUESTO DE ENCARGADOS DE MANTENIMIENTO
TRABAJO
Dirigir el funcionamiento, conservación y

RESPONSABILIDAD reparación de maquinaria e instalaciones,
supervisión de operarios en las actividades
básicas de mantenimiento, para conseguir
óptimos resultados
El jefe de mantenimiento es el responsable de

gestionar el mantenimiento global de la
DESCRIPCIÓN
empresa, supervisando operarios
Define y planifica la política de mantenimiento
Asegura el correcto funcionamiento de los

equipos de trabajo
Crea y mantiene actualizados los manuales de

mantenimiento preventivo
FUNCIONES
Coordina procesos con el jefe de producción y

con otros jefes de departamentos de la empresa
Supervisión de operarios en las actividades

básicas de mantenimiento
Conocimientos de la implementación del TPM
109
Se realizará una Evaluación interna entre los empleados, si este
puesto no es cubierto se realizará el anuncio de puesto de trabajo
fuera de la empresa.
110
111
Establecer política y metas:
Se establece el objetivo principal de la implementación del TPM, así como

el compromiso de parte de todos los empleados y el control y seguimiento
112
de la implementación. Para ello se comunica a todo el personal el
documento de política y metas.
Objetivos:
Maximizar la disponibilidad de la maquinaria y equipo para la producción.
Preservar el valor de las instalaciones y/o equipos, minimizando el

deterioro.
Política de mantenimiento:
Runa S.A.C con el propósito de conseguir la mejora continua con una

posición de liderazgo, adoptará las siguientes políticas para el
mantenimiento de los equipos a utilizar:
• Mantenimiento preventivo
• El encargado del trabajo tendrá la responsabilidad de realizar
mantenimiento preventivo
• Cuando se realice tal mantenimiento se hará por medio de órdenes
de trabajo.
• Se realizará una inspección de las máquinas antes y después de
dicha acción.
• Todo tipo de mantenimiento será registrado en la orden de trabajo.
8.3.3.3. Ejecución de plan de acción:
Se da por iniciado el proyecto de implementación del TPM en la

empresa. Se definirá los principales pilares según el grado de
impacto en la empresa.
Desarrolla de Pilar I Mejoras enfocadas:
Para desarrollar este pilar se va a aplicar la herramienta de

Análisis de criticidad con el fin de facilitar el análisis de factores
necesarios a considerar.
• Análisis de criticidad Para realizar el análisis de criticidad

se ha revisado la cantidad de paradas de máquina
anuales
113
Posteriormente se definirán los criterios para la evaluación de
las averías
114
Teniendo en cuenta los factores que intervienen en determinar la
criticidad, el cálculo correspondiente se obtiene de la siguiente manera.
• Frecuencia = Número de fallas en un tiempo determinado

• Consecuencia = (Impacto Oper. x Flexibilidad) + Costo Mtto. +
Impacto Seguridad Criticidad Total = Frecuencia de falla x
Consecuencia
Con los resultados obtenidos de frecuencia y consecuencia se va a

aplicar la siguiente matriz.
115
Finalmente se realizará un cuadro relacionando cada máquina que
presenta un nivel de jerarquía crítico y semicrítico con sus efectos
posibles y sus causas potenciales del fallo.
116
8.3.3.4. Ejecución de plan de acción
Para llevar a cabo la implementación del mantenimiento

autónomo se va a seguir los siguientes pasos.
• Limpieza de equipos
Actualmente, no existe un control de las actividades de limpieza

del operador de máquina. Es importante poder concientizar al
personal que estas tareas son importantes para contar con un
producto de calidad. Se realiza la implementación de un
programa de limpieza correspondiente a las máquinas.
117
118
8.3.3.5. Lubricación de equipos
Se llegó a la conclusión que estas tareas no involucran gran

destreza ni esfuerzo y podrían ser desarrolladas por los
operadores de máquina. Se propone crear un programa de
lubricación para que sea ejecutado por el mismo operador en las
máquinas
Procedimientos de limpieza
Se desarrollarán cartillas de limpieza con el fin de servir de apoyo

a los operarios, detallando el paso a paso de estas tareas
119
Capacitación del personal:
Las capacitaciones se harán internamente, y engloban conceptos

básicos de mantenimiento, a su vez el poder comprender la
objetividad de la metodología TPM. Las capacitaciones se
llevarán a cabo semestralmente a todos los operarios encargados
de maquinaria del macroproceso de producción.
120
Desarrollo de Pilar IV Mantenimiento de calidad
Se desarrolla una cartilla de información correspondiente a la

precisión y calibración de cada tipo de maquinaria.
121
122
Desarrollo de Pilar V Prevención del mantenimiento
Se recopila la información relacionada a la maquinaria con las

que actualmente se cuenta en la empresa a través de fichas
técnicas.
123
124
125
126
127
128
129
Resultados Esperados:
CAPÍTULO 9: ETAPA DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
9.1. Diagrama GANT de la implementación del nuevo diseño de planta
Diagrama Gantt con responsable
9.1.1. Seguimiento del proyecto de nuevo diseño de planta
Check list de seguimiento de la implementación del nuevo diseño de

planta
130
Hoja de verificación de seguimiento
9.2. Diagrama Gantt de la implementación de las 5S
Gantt de implementación de 5S
9.2.1. Seguimiento de la implementación de 5S
Cuadro Guía de calificación
131
• 1S - SEPARAR
• 2S - ORDENAR
• 3S – LIMPIAR
132
• 4S – ESTANDARIZAR
• 5S – AUTODISCIPLINA
Posterior a la evaluación, el líder de las 5S se encargará de realizar una

evaluación a detalle de cómo se encuentra el área tal como se muestra en el
siguiente formato y con ayuda del programa Excel obtener mejores datos y de
manera más específica en qué nivel se encuentran a las actividades dentro del
área y que tan eficiente es la ejecución de la metodología.
133
• Cuadro de evaluación de resultados
9.3 Diagrama Gantt de la implementación del TPM

• Diagrama Gantt con responsable
9.3.1. Seguimiento del proyecto TPM

Se pretende realizar en el seguimiento una supervisión continua de la ejecución
del proyecto, con el objetivo de asegurarse del cumplimiento de actividades, con
el fin de disponer de información actualizada que nos permita detectar
desviaciones respecto a la planificación prevista, redefinir la estrategia y
dirección del proyecto, tomar decisiones de forma rápida y adecuada. Para esto
se contará con los siguientes documentos:
• Cuadro Check list de limpieza diaria por máquina
134
• Cuadro Check list de lubricación mensual por máquina
• Cuadro Check list de mantenimiento preventivo
• Cuadro Check list de capacitación del personal
135
CAPÍTULO 10: IMPACTO PRODUCTIVO Y ECONÓMICO
10.1. Supuestos e Impactos en los procesos
Si la variación de ingresos disminuye en un 0.5% y los egresos aumentan a un 0.5%,

nuestra empresa puede ser rentable hasta una disminución en los ingresos del 1% y
egresos del 3.5%.
• Impacto en el nuevo diseño de planta
• Impacto en la implementación de las 5S
136
• Impacto en la implementación del TPM
• Impacto en la implementación del proyecto
137
10.2 Diagramación
VSM MEJORADO
138
BPMN
A continuación, presentamos el BPMN Mejorado de la Empresa RUNA S.A.C
10.3. Impacto económico

Con la evaluación económica podremos saber si las propuestas de implementación
para los diferentes problemas que presenta la empresa Runa SAC es viable, para
este caso se determinará el flujo de caja con diferentes costos y la demanda mensual
con un crecimiento del 5%
• Costo del plan de acción para el nuevo diseño de planta
Implementación de una nueva planta
139
• Costo de implementación de las 5S
140
• Costo del plan de acción para la implementación del TPM
141
• Costo total de la Implementación
• Herramientas Usadas
142
CONCLUSIONES
• La mejora en el área de producción en la empresa Runa SAC se implementará
con el uso de diferentes propuestas como la implementación de metodología 5
S, metodología TPM y una nueva localización y diseño de distribución de
planta. Con estas implementaciones se mejorará la producción, ventas y
mejorará el clima organizacional.
• Para el diagnóstico situacional de la empresa, se usó diferentes herramientas
como: el árbol de problemas, diagramas de Pareto, diagrama de Ishikawa y los
cinco porqués. Todas estas herramientas fueron fundamentales para conocer
cuáles son las causas principales de nuestros problemas, los cuales son:
paradas de maquinaria, pérdidas de instrumentos, tiempos fuera de control
estadístico, mal trazado y tamaños inadecuados de moldes, falta de orden y
mala distribución de planta.
• Los tres problemas en la empresa Runa SAC son los pedidos entregados a
destiempo, la variabilidad de los procesos en el área de corte y moldeado y la
gran oportunidad de mejora que es la acumulación de materia prima y
productos terminado en el área de confección acompañada de otros efectos.
• Las principales causas de los problemas fueron la mala distribución de las
áreas de trabajo, la falta de estandarización de los tiempos los cuales tendrían
como efecto una mejor producción y a la vez el casi nulo mantenimiento que
se daba a las herramientas y/o máquinas que se tienen en el área de
producción.
• Los indicadores principales fueron el Índice de pedidos con retraso al mes,
índice de pedidos producidos al mes, índice de pedidos entregados a
destiempo, número de accidentes al año, tiempo de ciclo en el área de corte y
moldeado, todos estos influyendo en el correcto rendimiento de la empresa.
• Recopilamos información de la empresa a través de distintas herramientas
como son hojas de verificación, encuestas, entrevistas y hojas de cálculo; con
el fin de obtener datos numéricos y precisos en relación a los indicadores
anteriormente mencionados.
Realizamos un plan de acción implementando 3 metodologías: Diseño de
planta, la metodología de lean manufacturing “Las 5s” y el TPM; en el cual
usamos herramientas aprendidas durante la carrera, como Checklist, Diseño
de planta, Análisis económicos, Diagrama de Ishikawa, entre otros. Este plan
de mejora fue esencial para determinar todas las acciones requeridas para la
ejecución del proyecto de mejora en la distribución de la planta de producción
de la empresa Runa S.A.C. Este plan de acción nos trajo resultados
significativos en la optimización de costos, un mejor servicio y relaciones con
los clientes, y, por supuesto, productividad y ventas para el negocio.
• La estrategia para la ejecución fue desarrollada por el método del diagrama
Gantt para la implementación de las distintas metodologías, en el cual se
identificaron los responsables, periodos y fechas, también se realizó un plan
de seguimiento de nuestras tres propuestas de solución.
• Con la implementación de las mejoras se ha logrado un impacto positivo en los
indicadores estudiados como aumentar el número de prendas producidas en
un 5%, aumentar el índice de satisfacción del personal al 95%, reducir el
número de accidentes de 8 a 4 es decir el 50% y los pedidos producidos con
retraso de un 6% a un 1.5 %. Por el lado de la evaluación económica se
concluye que la implementación de las metodologías es viable ya que por
medio del cálculo de costos, inversión y utilidades se ha obtenido un VAN
143
positivo, así como también un TIR del 40%, un periodo de recuperación de casi
dos meses y un beneficio costo de 1.60 positivo para el negocio de la empresa
Runa SAC.
BIBLIOGRAFÍA
Becerra & Carbajal (2019) Propuesta de implementación de herramientas lean:

5S y estandarización en el proceso de desarrollo de producto en pymes
peruanas exportadoras del sector textil de prendas de vestir de tejido de
punto de algodón.
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Escalante & Valencia (2019). Propuesta de Mejora de Procesos utilizando

herramientas de Lean Manufacturing en la confección de calentadores de
Brazo para elevar la productividad en una Pyme textil en Arequipa
https://repositorio.ucsp.edu.pe/bitstream/UCSP/15992/4/ESCALANTE_MO
NTESINOS_ALV_PRO.pdf
Guevara, Luz (2020). Diseño de una propuesta metodológica para la

implementación de la filosofía Lean Manufacturing en la Cadena de
Abastecimiento del sector textil confecciones de la ciudad de Medellín
https://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/10362/CardonaReinal
do2020.pdf;jsessionid=D44F8656E851F8F607FFDB57E5D44E85?sequen
ce=1
Ordóñez, W. C. J., & Torres, J. A. (2014). ANÁLISIS Y MEJORA DE

PROCESOS EN UNA EMPRESA TEXTIL EMPLEANDO LA
METODOLOGÍA DMAIC [PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL
PERÚ].
https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/5287/O
RDO%c3%91EZ_WILLIAM_ANALISIS_MEJORA_PROCESOS_EMPRES
A_TEXTIL_METODOLOGIA_DMAIC.pdf?sequence=1&isAllowed=y
144

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FACULTAD DE

PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS PARA LA EMPRESA

SISTEMA DE MEJORA DE PROCESOS

“Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo

CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 1

1.1.1. Objetivo General 1

1.1.2. Objetivos específicos 1

1.3. Descripción de la empresa 3

1.4. Información legal de la empresa 1

1.6. Descripción gráfica 3

1.6.1. Diagrama de flujo y Diagrama de Análisis del Proceso (DAP) 3

1.6.2. Diagrama de recorrido actual 7

1.7. Mapa de procesos detallado 15

1.7.1. Proceso estratégico 16

1.7.2. Proceso Operativo 22

1.7.3. Proceso de Apoyo 28

1.8. Indicadores de rendimiento de la empresa 32

1.9. Cuantificación de indicadores 32

1.10. Indicadores de capacidad de planta 35

1.11. Representación BPMN 37

CAPÍTULO 2: IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA 38

2.1. Características de calidad del producto terminado 38

2.2. Identificar 3 problemas u oportunidades de mejora 38

2.3. Descripción de los problemas encontrados 38

2.3.1. Problema 1: Demora en la entrega de pedidos 38

2.3.3. Problema 3: Distribución de planta ineficiente 40

2.4. Diagramación de problemas encontrados 41

CAPÍTULO 3: DETERMINACIÓN DE INDICADORES PARA MEDIR LOGROS 42

3.1. Indicadores relacionados a los problemas o causas 42

CAPÍTULO 4: DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS 44

4.1. Problema 1: Pedidos entregados a destiempo 44

4.2. Problema 2: Alta Variabilidad en el proceso del área trazado y cortado 44

4.3. Problema 3: Distribución de planta ineficiente 45

CAPÍTULO 5: PRIORIZAR LAS CAUSAS RAÍZ A INTERVENIR 45

5.1. Matriz de priorización 45

CAPÍTULO 6: PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS 46

6.1.1. Problema 1: Demora en la entrega de pedidos 46

6.1.2. Problema 2: Alta Variabilidad en el proceso del área trazado y cortado 47

6.1.3. Problema 3: Distribución de planta ineficiente 49

CAPÍTULO 7: PLAN DE RECOPILACIÓN DE DATOS 50

7.2. Plan de obtención 51

7.3. Herramientas usadas 51

7.3.1. Problema 1: Pedidos entregados a destiempo 51

7.3.2. Problema 2: Alta variabilidad en el proceso del área de trazado 54

7.3.3. Problema 3: Distribución de planta ineficiente 55

7.3.4. Focus Group 57

CAPÍTULO 8: FORMULAR PLAN DE ACCIÓN 60

8.1. Plan de acción para el nuevo diseño de planta 60

8.2. Plan de acción de herramientas 5S 79

8.3. Plan de acción de la herramienta del TPM 106

8.3.3.1. La alta dirección anuncia la introducción del TPM: 108

8.3.3.4. Ejecución de plan de acción 117

8.3.3.5. Lubricación de equipos 119

CAPÍTULO 9: ETAPA DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO 130

9.1. Diagrama GANT de la implementación del nuevo diseño de planta 130

9.2. Diagrama Gantt de la implementación de las 5S 131

9.3 Diagrama Gantt de la implementación del TPM 134

CAPÍTULO 10: IMPACTO PRODUCTIVO Y ECONÓMICO 136

10.1. Supuestos e Impactos en los procesos 136

10.2 Diagramación 138

10.3. Impacto económico 139

CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Ordoñez & Torrez (2014) en su tesis “análisis y mejora de procesos en