PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA IMPLEMENTACION DE UNA PLANTA

PROVINCIAL (LIBANO – MURILLO- VILLAHERMOSA) PRODUCTORA DE ABONOS

ORGÁNICOS EN LA GRANJA LA ALSACIA DEL MUNICIPIO DEL LÍBANO
TOLIMA.

Ingeniero
GEOVANNY ARIAS BOTERO
Ingeniero
LILIANA LONDOÑO MOGOLLON
Ingeniero
EDISON TRUJILLO PAJOY

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el título de

Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesor
JOSE ARTURO GONZALEZ A.
Magister Desarrollo Educativo y Social
Gestión Medio Ambiental
Gestión Gerencial

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

INSTITUTO DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
IBAGUÉ
2014

1
2
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 12

1. DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

1.1. DEFINICION DEL PROBLEMA 14
1.2. ALCANCE DEL PROYECTO 14
1.3. PRONOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL 14
1.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA A NIVEL GERENCIAL 15

2. JUSTIFICACIÓN 16

3 OBJETIVOS 17
3.1. OBJETIVO GENERAL 17
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 17

4. METODOLOGIA 18

5. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO 20

5.1. GENERALIDADES 20
5.2. ENTIDADES RESPONSABLES O FORMULADORES 20
5.3. VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO 20
5.4. RESUMEN DEL PROYECTO 21
5.4.1. Viabilidad del Mercado 21
5.4.2. Viabilidad Técnica. 24
5.4.3. Viabilidad Administrativa y Legal. 25
5.4.4. Viabilidad Ambiental 26
5.4.5 Evaluación Financiera 27

6. EL CONTEXTO DEL PROYECTO 29

3
6.1. ANÁLISIS SECTORIAL DE LOS ABONOS ORGANICOS Y DE
LOS RESIDUOS SOLIDOS 29
6.1.1. Aspecto Nacional 29

7. GERENCIA DEL PROYECTO 41

7.1. INICIACION 44
7.1.1 Project Charter 44
7.1.2. Acta de inicio de Obra 46
7.2. PLANEACION 47
7.2.1. Objetivo. 47
7.2.2. Estructura de desglose de trabajo EDT. 47
7.2.3. Matriz de responsabilidades. 48
7.2.4. Definición de Actividades 50
7.3. GESTION DEL ALCANCE 52
7.3.1. Objetivo y Alcance del Proyecto 52
7.3.2. Productos Entregables 53
7.3.3. Tipo de Estructura a implementar para la ejecución del
Proyecto 53
7.3.4. Población Beneficiaria 58
7.3.5. Oportunidades de negocio 47
7.3.6. Restricciones 59
7.3.7. Supuestos 59
7.4. GESTIÓN DEL TIEMPO 59
7.4.1. Matriz de Precedencia 59
7.4.2. Diagrama de la Red de la Ruta Crítica 60
7.5. GESTIÓN DEL COSTO 66
7.5.1. Estudio Financiero 66
7.5.2 Evaluación financiera 70
7.6. GESTIÓN DE RIESGOS 72
7.6.1. Identificación de riesgos 72
7.6.2. Activos de los proceso de la organización 73

4
7.6.3. Análisis cualitativo 74
7.6.4. Planificación de respuestas 74
7.6.6. Seguimiento y control. 76
7.7. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 76
7.7.1. Estructura de Organización para la Ejecución del Proyecto. 76
7.7.2. Proceso de Selección del Gerente de Proyectos y su Equipo
Nuclear 78
7.8. MODELO GERENCIAL APLICADO A LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO 100
7.8.1. Estrategias Gerenciales del Proyecto. 100
7.8.2. El Sistema de Información y Comunicación para la
Ejecución del Proyecto 102
7.8.3. Sistema de Recopilación, Recuperación y Distribución de la
Información 112
7.9. CONTRATACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 115
7.9.1. Aprovisionamiento del Talento Humano 116
7.10. APLIACIÓN DEL PROJECT MANAGER 118
7.11. CIERRE 119
7.11.1. Acta de Liquidación 121
7.12. CONTROL 122

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 128

REFERENCIAS 130

ANEXOS 138

5
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Project Charter 44

Tabla 2. Matriz de Responsabilidades 48

Tabla 3. Cronograma de la Ruta Crítica dentro de la programación 52

Tabla 4. Matriz de Precedencia 49

Tabla 5. Cronograma de Actividades 61

Tabla.6. Matriz De Tiempos Estimados Para La Gerencia Del

Proyecto 65

Tabla 7. Flujo de caja del Proyecto 67

Tabla 8 Costos Fijos 68

Tabla 9 Costos activos diferidos 69

Tabla 10. Determinación del Beneficio – Costo 70

Tabla 11 Costo de mano de obra para la etapa de ejecución

del Proyecto 71

Tabla 12. Nivel de exposición al Riesgo 74

Tabla 13. Plan de acciones a los riesgos 75

Tabla 14. Perfil del Gerente 85

6
Tabla 15. Perfil Secretaria 90

Tabla 16. Perfil Dirección administrativa, financiera y comercial 92

Tabla 17. Perfil director Técnico 95

Tabla 18. Perfil Psicólogo 96

Tabla 19. Perfil Técnico ambiental 98

Tabla 20. Matriz del Flujo de Información 107

Tabla.21 Gestión de la contratación 115

Tabla.22 Contracción outsourcing 115

Tabla 23. Calificación de Pruebas 117

Tabla 24. Acta de cierre 119

7
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Estructura de organización para la ejecución del proyecto 77

Figura .2 Proceso de Selección del Gerente de Proyectos y su

Equipo Nuclear 78

Figura 3. Modelo gerencial aplicado al Proyecto 100

Figura 4 Esquema de información 106

Figura 5. Diagrama de Flujo de Control del Proyecto 123

8
 LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Mercado de Humus en el mundo 139

Anexo B. Producto Interno Bruto Trimestral a Precios Corrientes 140
Anexo C. Tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto 141
Anexo D. Artículo 241 Del Plan Nacional De Desarrollo 142
Anexo E Ver Archivo programa para ejecutar 144
Anexo F. Diagrama de red. Tiempos estimados 145
Anexo G. Matriz De Riesgos Para El Proyecto 148
Anexo H. Hoja de Abstracción 149
Anexo I. Lista de Verificación de la Efectividad del Equipo 151
Anexo J. Modelo memorando 153
Anexo K. Partes del Oficio 154
Anexo L. Modelo de Convocatoria de una reunión 155
Anexo M. Formato acta de reunión 156
Anexo N. Project Manager Abonos Orgánicos. 157
Anexo Ñ. Plan de Manejo Ambiental 128
Anexo O. Gestión de la contratación 159
Anexo P. Costo de mano de obra 160
Anexo Q. Costo de activos fijos 162
Anexo R. Costo activos diferidos AO 164
Anexo S. Costos de la etapa de ejecución 165
Anexo T. Lista de actividades 166
Anexo U. Matriz aumentada 169
Anexo V. Fase de diseño de planeación 172
Anexo W. Matriz de tiempos 175
Anexo X. Predecesoras 176
Anexo Y. Actividad ruta crítica 177
Anexo Z. Costos 178
Anexo A-1. Presupuesto y cuadro de costos 180

9
 RESUMEN

El desarrollo poblacional y la gran migración del campo a la ciudad ha provocado unos

cambios significativos en diferentes aspectos, entre ellos la generación de residuos
sólidos y el manejo técnico y ambiental para su disposición, situación que hoy en día es
una de las problemáticas ambientales en la mayoría de ciudades por las grandes
cantidades de residuos producidos sin ningún control versus la vida útil corta de los
rellenos; los municipios pequeños no cuentan con un sitio de disposición técnicamente;
es decir en este momento no existe una solución real a esta problemática.

En el municipio del Líbano se han adelantado con buenos resultados proyectos de

producción de abonos orgánicos a base de residuos orgánicos que corresponden al
65% de los residuos generados, por lo cual se hace necesario el montaje de una planta
provincial vinculando los municipios de Murillo y Villahermosa para el aprovechamiento
de estos residuos con fundamento en el Artículo 14 de la Ley 1454 de 2011 (Asociación
de Municipios), este tipo de iniciativa se ha llevado a cabo en otros países donde se
recupera el 90% de los residuos generados evitando la contaminación ambiental,
generando nuevas fuentes de empleo e ingresos, desarrollando un potencial
representado en una oportunidad económica y que en algunos países se da uso a este
material en la generación de energía.

Al realizar la viabilidad técnica, financiera, administrativa, legal mercadológica se

determina que esta iniciativa genera grandes beneficios, no sólo económicos, sino un
positivo impacto ambiental y social. Igualmente, se aplica el modelo gerencial que se
ajusta a la figura organizacional de la Empresa, donde se tienen en cuenta la
administración del recurso humano, del riesgo, de la normatividad vigente y del sistema
de información y comunicación, al igual, que la aplicación de herramientas técnicas y
tecnológicas (Project, diagrama de Gantt, diagrama de red entre otras), que permiten
implementar un control y seguimiento más preciso al proyecto en su etapa de
ejecución.

Palabras Claves: ambiental, migración, mercadológica, organizacional, residuos.

10
 ABSTRACT

The population development and the great migration to the city has led to some
significant changes in various aspects , including the generation of solid waste and
environmental technical management and disposal , a situation which today is one of
the environmental issues most cities by the large amounts of waste produced versus
uncontrolled short shelf life of landfills , small municipalities do not have a technically
disposal site that is at this time there is no real solution to this problem.

In the town of Lebanon have successfully advance production projects based organic
fertilizers organic residues representing 65 % of the waste generated , so it is necessary
to mount a provincial plant Murillo linking municipalities and Villahermosa for the use of
these wastes on the basis of Article 14 of Law 1454 of 2011 ( Association of
Municipalities ) , this type of initiative has been carried out in other countries where it
recovers 90 % of the waste generated preventing pollution environmental , generating
new sources of employment and income , developing the potential represented an
economic opportunity and in some countries there is use this material in power
generation .

When the technical , financial, administrative , legal mercadológica determined that this
initiative brings great benefits , not just economic , but a positive environmental and
social impact . Also applies the managerial model that fits the company 's organizational
figure , which takes into account human resource management , risk , current
regulations and information and communication system , as well , that the application
technical and technological tools (Project , Gantt chart, network diagram etc.) , enabling
an accurate control and monitoring the project in its execution phase .

Keywords: environmental, migration, mercadológica, organizational, waste.

11
 INTRODUCCIÓN

Cuando se identifica un problema, lo más común es buscar una solución eficiente para
beneficio de la comunidad, llevando a cabo un proceso único que consta de un
conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de comienzo y
terminación, que se emprende para suministrar un producto que cumpla requisitos
específicos, dentro de restricciones de tiempo y costo, este proceso de denomina
Proyecto, que al momento de llevar a cabo, requiere un modelo de gerencia
operacional que sirva para organizar las actividades permanentes que se realizan,
identificando cinco procesos: INICIACION: es el reconocimiento del proyecto que debe
ser ejecutado. PLANIFICACION: consiste en la identificación de los objetivos y diseño
de un esquema factible de trabajo, que permita lograrlos y la eficiente asignación de
recursos. EJECUCION: donde se coordina el recurso humano y los otros recursos
necesarios para llevar a cabo el plan. CONTROL: su función es asegurar que se logren
los objetivos, midiendo el avance y tomando acciones correctivas cuando sea
necesario. Por ultimo está el CIERRE: consiste en formalizar la aceptación del proyecto
para su funcionamiento.

De acuerdo a lo anterior la gerencia de proyectos se encarga de administrar los

recursos para que un proyecto se ejecute dentro de las restricciones de alcance tiempo
y costos planteados al momento de iniciar. En este orden de ideas, la propuesta
metodológica para gerenciar La Implementación de la Planta Provincial (Libano –
Murillo- Villahermosa) productora de abonos orgánicos en La Granja La Alsacia del
Municipio del Líbano Tolima, se estructuro teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
descripción del proyecto, contexto político, económico, ambiental, tecnológico
financiero y social, talento humano, planeación programación y control para la gerencia
y por último la contratación para la ejecución del proyecto.

En cuanto a la descripción del proyecto, se tiene en cuenta el proceso de formulación

del proyecto donde brevemente se describen los aspectos fundamentales de los
estudios de mercado, técnico, administrativo, legal, ambiental y financiero para dar

12
viabilidad a la inversión. Seguidamente se contextualiza el entorno donde operara el
proyecto para determinar las condiciones políticas, económicas tecnológicas y
ambientales que lo favorecen, luego se determina el talento humano necesario para
ejecutar el proyecto, definiendo el perfil del gerente del proyecto y del equipo nuclear,
creando la estrategia de gerencia que permite ejecutar el proyecto de la forma más
eficiente y el sistema de comunicación del equipo de trabajo, el gerente del proyecto y
los interesados. Posteriormente se determina la planeación, programación y control que
permiten llevar a cabo una correcta planeación de las actividades y el tiempo
necesario para desarrollarlas y al mismo tiempo determinar el control de las actividades
para asegurar el éxito del proyecto. Finalmente la contratación en la etapa de ejecución
del proyecto, describe los aspectos legales en cuanto a la contratación del personal y el
outsourcing de obra civil necesarios para la construcción de la Planta provincial
productora de abonos orgánicos en la Granja La Alsacia del Municipio de Líbano
Tolima.

13
 1. DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DEFINICION DEL PROBLEMA

La ausencia de rellenos sanitarios licenciados cerca al área de influencia en los

municipios de Líbano, Murillo y Villahermosa, los altos costos por concepto de
transporte, recolección y disposición final, los problemas ambientales generados por los
lixiviados, los pasivos ambientales de los rellenos, y la oportunidad económica presente
en los residuos sólidos, hacen necesario implementar acciones tendientes a solucionar
esta problemática.

1.2. ALCANCE DEL PROYECTO

Construcción y montaje de una planta provincial, productora de abono orgánico a base

de residuos sólidos orgánicos producidos en los Municipios del Líbano, Murillo y
Villahermosa, ubicada en La Granja La Alsacia, del Municipio del Líbano, Tolima; con
una capacidad de 100 toneladas semanales, y un presupuesto de 411 millones, para
ejecutar en un período de 9,6 meses.

1.3. PRONOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

La disposición final de los residuos sólidos (20 Toneladas/día) provenientes de los

municipios del Líbano, Murillo y Villahermosa - Tolima, se está realizando a elevados
costos, principalmente por el traslado de éstos a una distancia de 135 Km, hacia el
relleno sanitario de Girardot, Cundinamarca. Adicionalmente, el pago de la disposición
final de $52.000 pesos por tonelada, hace que a los usuarios, vía tarifa, se les
incrementé el costo en la factura de aseo. Además, se está contaminando gran
cantidad de residuos recuperables y/o aprovechables, originando pasivos ambientales,

14
en los que se convierte un relleno sanitario, que se satura rápidamente.

1.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA A NIVEL GERENCIAL

¿Cómo garantizar un alto porcentaje de éxito en la implementación de una planta

provincial para los municipios de Líbano, Murillo, Villahermosa, productora de abonos
orgánicos en la Granja La Alsacia del municipio del Líbano, Tolima?

¿Es posible diseñar e implementar un modelo gerencial que dirija y coordine las
diferentes actividades encaminadas a garantizar la entrega oportuna del proyecto, de
tal forma que se pueda controlar la calidad de los procesos de producción de abonos
orgánicos, adecuados para enriquecer los suelos aportando los elementos necesarios
para la agricultura con estándares de calidad requeridos?

15
 2. JUSTIFICACIÓN

La composición física de los residuos sólidos urbanos en los municipios de Líbano,

Murillo y Villa Hermosa, está constituida en un 65% por residuos orgánicos del total de
los residuos producidos; es por esto que con el aprovechamiento de los mismos se
disminuye en gran medida la presión sobre el medio ambiente como soporte de
actividades antrópicas; se reincorporan los nutrientes al ciclo de fertilización del suelo y
se frenará el uso de agroquímicos.

Este aprovechamiento conduce de manera directa a la mitigación de impactos

ambientales, sociales y económicos, generados, en especial, en el proceso de
disposición final por el actual incremento tarifario; ya que en los municipios de Líbano,
Murillo y Villahermosa, en el área urbana del Municipio del Líbano se producen en
promedio 18 toneladas diarias, donde su disposición final genera costos elevados en su
manejo, evidenciando la necesidad de hacer una disposición adecuada de los residuos
sólidos desde la fuente.

Sólo apuntando a una eficiente gestión integral de residuos sólidos desde la

presentación hasta la disposición final, se implementarán los instrumentos de manejo
basados en principios de eficiencia, eficacia y productividad que generen una
sostenibilidad ambiental, a partir de una relación costo-beneficio óptimo. El estudio de
la relación de los procesos adecuados para la transformación de los residuos
orgánicos, se convierte en el factor primordial para crear los escenarios que determinen
la viabilidad técnica, económica y ambiental asociada a esta intervención y
contemplados en las metas y estrategias presentadas en la Política Para la Gestión de
los Residuos Sólidos (Ministerio del Medio Ambiente, 1997) y en el Plan de Gestión de
Residuos Sólidos (PGIRS); para el municipio de Líbano, Murillo y Villahermosa, Tolima,
son desarrollados en el presente proyecto los planteamientos estratégicos que
conllevan al aprovechamiento de los residuos orgánicos de esta zona.

16
 3 OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Aplicar las funciones propias y asociadas de la gerencia de proyectos, en la ejecución

exitosa de la implementación de la Planta provincial Líbano- Murillo – Villahermosa
productora de abonos orgánicos ubicada en La Granja Alsacia, Municipio de Líbano -
Tolima.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Determinar el alcance del proyecto con el fin de tener claridad sobre los productos a
entregar.

 Describir el contexto político, económico, social, tecnológico y ambiental en el que

se va a desarrollar el proyecto.

 Establecer de manera eficiente el modelo gerencial y la estructura organizacional

que se implementara durante la etapa de ejecución del proyecto

 Hacer de manera efectiva la programación, planeación y control del proyecto con el

fin de ejecutar el proyecto dentro del tiempo y costo determinados.

 Especificar el tipo de contratación más adecuado en la etapa de ejecución del

proyecto.

17
 4. METODOLOGIA

El proceso metodológico de este proyecto, inició con la formulación del proyecto, éste
fue estructurado por el CIPAS, teniendo en cuenta los conocimientos establecidos en la
inducción, elementos de formulación y evaluación de proyectos de la especialización,
se complementó con el desarrollo de las tutorías. Así mismo, se adelanta el estudio del
entorno económico, basado en diferentes indicadores como el PIB, las tendencias de
los consumidores que se vieron reflejados en un estudio financiero que arroja la
evaluación financiera e inversiones representadas en VPN (valor presente neto), la TIR
(Tasa Interna de Retorno) y la relación beneficio costo.

Basados en los resultados anteriores, se determina el modelo gerencial más apropiado

a implementar, tanto en la ejecución y operación del proyecto, con el uso de sus
respectivas herramientas basados en otros modelos gerenciales de acuerdo a la
pertinencia para el proyecto.

Cabe anotar que se ha tenido en cuenta la globalización y sistematización de las

nuevas tendencias económicas, financieras y tecnológicas que contribuyeron al
proceso de mejoramiento y eficacia del proyecto, basados en las TICS (Tecnologías de
Información y comunicaciones) y complementando con las aplicaciones especializadas
para la gerencia de proyectos (PROJECT) que generó una EDT (Estructura de Trabajo)
consolidando su información detallada como lo es en tiempos, flujo de caja, equipo
nuclear y estados críticos de la ejecución, para un continuo seguimiento, su
correspondiente evaluación y para determinar las correcciones a seguir (PHVA –
PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR).

Dentro del proceso de metodología se desarrollaron conceptos legales basados en los

requerimientos reglamentarios del proyecto: aspectos políticos, sociales, económicos,
ambientales y técnicos que determinaron las condiciones y normatividades a seguir
para la creación y posterior montaje de la planta provincial Lìbano – Murillo –

18
Villahermosa, productora de abonos orgánicos, en el municipio de Líbano,
departamento del Tolima.

En el proceso de implementación de la metodología, se desarrollaron conceptos

legales basados en los requerimientos reglamentarios del proyecto: aspectos políticos,
sociales, económicos, ambientales y técnicos que determinaron las condiciones y
normatividades a seguir para la creación y posterior montaje de la planta productora de
abonos orgánicos en el municipio de Líbano, departamento del Tolima; teniendo en
cuenta aspectos internos como es la contratación y demás requerimientos que la
legislación nacional solicite de acuerdo al tipo de organización creada y sus
correspondientes obligaciones.

En el proceso de Gestión Humana, se determinan aspectos relacionados con la

búsqueda del equipo nuclear, basados en la “EDT” que identificó los profesionales que
se requieren para la ejecución del proyecto. Sobresalen aspectos como gestión del
personal, aplicación de recursos humanos, mantenimiento de personal, desarrollo y
perfeccionamiento y control, estipulado de acuerdo a los respectivos cargos que se
requieran.

En el proceso de ejecución, es importante contemplar los posibles riesgos que pueda

generar el proyecto en sus diferentes etapas, determinándolas en una escala de
riesgos que minimicen su posibilidad de fracaso.

Después de determinar los procesos se llega a la etapa más significativa del Proyecto
ya que se realizan los ajustes finales pertinentes de los contenidos ya vistos
anteriormente y el perfeccionamiento de nuestro enfoque hacia la gerencia del proyecto
en el periodo de ejecución del mismo.

19
 5. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

5.1. GENERALIDADES

Título del Proyecto: “Propuesta metodológica para la Iimplementación de una Planta

Provincial de (Líbano – Murillo- Villahermosa) productora de abonos orgánicos ubicada
en la granja la Alsacia del municipio de el Líbano, Tolima.

5.2. ENTIDADES RESPONSABLES O FORMULADORES

Liliana Londoño Mogollón

Ing Forestal Cel 3124359786
Email- lilianfores@gmail.com

Geovanny Arias Botero

Ing. Agroindustrial Cel 3133772099
Email- gabobotero@gmail.com

Edison Trujillo Pajoy

Ing. Forestal Cel. 3103497627
Email- edisontrujillo@gmail.com

5.3. VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO

La implementación exitosa de una planta provincial para los Municipios del Líbano-
Murillo – Villahermosa productora de abonos orgánicos ubicada en La Granja Alsacia,
Municipio de Líbano – Tolima, necesita de esfuerzos humanos y económicos. La
inversión de estos recursos, requiere de un estudio que permita identificar no solo su

20
viabilidad financiera, sino también el beneficio social que tendrá su ejecución. En
consecuencia, la creación de una planta de producción de esta naturaleza, requiere la
identificación de una demanda potencial de sus servicios, la mezcla de marketing que
contribuirá al éxito, como también los estudios de ingeniería, organizacional, legal,
riesgos, económico y financiero que demuestren su viabilidad.

Un proyecto del sector agrícola de esta envergadura es un sistema en el que se

integran muchos factores y elementos; a su vez, está compuesto por subsistemas
(departamento comercial, financiero, personal, entre otros) que están en continuo
movimiento, relacionados y organizados de tal forma que consigan los fines marcados
por la empresa.

Básicamente el área de influencia se localiza en el Departamento del Tolima y su

entorno en la zona norte y el municipio de Líbano Tolima que se encuentra localizado al
Noroccidente del Departamento del Tolima a 4° 55’ Latitud Norte y 75° 07’ de Longitud
Oeste; donde se localizará la planta provincial productora y comercializadora de humus
de lombriz roja californiana con el fin de hacer el aprovechamiento de los residuos
orgánicos además del Líbano los municipios de Murillo, Villahermosa y Líbano que
representan el 65% del total de los residuos que se general diariamente.

5.4. RESUMEN DEL PROYECTO

5.4.1. Viabilidad del Mercado

 Diagnóstico de Mercadeo.
Este tipo de producto ha tomado gran aceptación durante los últimos años, debido a
que el proceso es amigable con el medio ambiente y la calidad es excelente, además
se adquiere a precios accesibles; la demanda potencial incluye hoteles, restaurantes,
conjuntos residenciales y cultivadores de todo el país, lo cual garantiza un crecimiento
de la comercialización en el tiempo.

21
Su producción ha sido principalmente de forma artesanal, pero con la implementación
de proyectos industriales que hacen uso de biotecnologías de avanzada, en espera
incrementar considerablemente la oferta, incluso hasta cinco veces más que con los
procesos tradicionales, estableciendo en el mercado la oferta de un producto que
además de reparar, acondicionar y reconstruir suelos y zonas verdes también tiene la
capacidad de controlar plagas y enfermedades.
 Análisis de la demanda
Para hacer el estudio de la demanda se tuvo en cuenta que en el Municipio del Líbano
existen aproximadamente 5.000 predios del sector agropecuario, se espera que para el
año 1 el 10% del total de los agricultores del municipio adquieran el producto para el
manejo de sus cultivos, lo que indicaría que por cada predio se consumiría una
tonelada del humus al año.
 . Mercado de Humus en el mundo (Ver anexo A)
Compran agricultores, principalmente cultivadores de café, mora y aguacate; también
personas que estén implementando proyectos productivos agrícolas, con apoyo del
gobierno departamental; así mismo, lo adquieren personas que tienen viveros,
pequeños jardines.

Se define que quien toma la decisión de compra respecto a este producto, es la

persona que dirige el proceso de cultivo y establece las condiciones de manejo de los
suelos.
 Estructura del mercado
Es un mercado de tipo oligopólico, es decir un mercado en el cual existen varias
empresas del lado de la oferta pero que por diferentes motivos todas, o la mayoría de
ellas además de no satisfacer la demanda del producto, poseen cierto “poder de
mercado”, o sea cierta capacidad de fijar el precio de su producto sin que esto implique
la caída abrupta de sus ventas.

Según Mezzera, (1987).

Ello apunta a la necesidad de concebir mercados que no son

22
 homogéneos, sino que resultan de yuxtaponer a un segmento moderno
otro informal, diferenciados porque el primero opera de acuerdo con la
lógica de acumulación capitalista, establece y mantiene dominio
oligopólico sobre los mercados de productos, genera rentas oligopólicas
que se reinvierten principalmente en el mismo sector y así muestra
relaciones capital-trabajo extremadamente altas (p.90)

 Segmentación del mercado: De acuerdo al Plan de Desarrollo Municipal. (2007)

El mercado está dirigido a los agricultores de los 5000 predios que

componen el sector agrícola del municipio del Líbano, de acuerdo a lo
establecido en el Plan de Desarrollo; además de este potencial existe una
pequeña demanda del producto entre algunas personas que lo utilizan
para el mantenimiento de jardines. (p. 34)

Luego de realizar una investigación de mercados, de tipo exploratorio del mercado

local se evidencia una importante demanda del humus y la lombriz roja californiana
como semilla, especialmente en los agricultores del Municipio.

Según Dirección Técnica y de Planeación EMSER ESP. (2.009), “la demanda del
humus en el presente año se ha incrementado en un 50% con respecto a las ventas
del año anterior (Plan de Desarrollo Municipal 2007:34),” especialmente entre los
productores de aguacate y mora; como también en los proyectos productivos
financiados por el Gobierno Departamental dirigido a población desplazada del
municipio.

El humus además de actuar como abono orgánico para los cultivos funciona muy bien
en la recuperación de suelos que han sufrido erosión eólica y/o hídrica como suelos
que han sido explotados durante mucho tiempo con fertilizantes artificiales.

23
También puede ser utilizada la lombriz roja californiana productora del humus como
semilla para inicio de lombricultivos, para alimentación de aves, carnadas de pesca y
haciendo un proceso de transformación de la misma se fabrica harina de lombriz, para
reducir el precio del concentrado, en la alimentación de ganados vacunos y otros.

Según Montalvo (2007) “Experiencias de países vecinos indican que usando desde el
4% hasta el 10% se obtienen resultados muy satisfactorios, disminuyendo tanto uso de
minerales de alto costo, como la necesidad de desparasitación”. (p.25)

5.4.2. Viabilidad Técnica. El proyecto actualmente funciona en la Granja La Alsacia en

½ hectárea cuenta con algunas instalaciones; veinte (20) lechos o camas para la
producción de humus cada uno con una capacidad para ocho toneladas promedio, un
patio de llegada de la materia prima, un patio de secado, tamizaje, peso y empaque,
dos bodegas una de herramientas y una de almacenamiento del humus.

Según Plan básico de ordenamiento territorial Municipio del Líbano (2006)

La EMSER ESP, tiene varios años de experiencia en el manejo del

Lombricultivo, cuenta con un operario encargado del mantenimiento y
alimentación de las lombrices, el trabajo allí es apoyado con los operarios
del aseo donde se adelanta todo el proceso de extracción, secado,
tamizaje, peso, empaque y almacenamiento del producto. (p. 22)

La producción del humus a partir de la recolección de los residuos orgánicos generados

en el área urbana del municipio, es una alternativa que resulta eficaz para la
consecución de la materia prima, experiencia que inicialmente arrancó con los residuos
de la cebolla generados en la plaza de mercado, arrojando buenos resultados, pero
evidenciando la necesidad de enriquecer y aumentar el alimento para las lombrices.

Para ampliar el programa la empresa, inició una campaña fuerte de sensibilización y

educación ambiental en dos barrios del municipio donde puerta a puerta se ha dado la

24
capacitación en el manejo adecuado de los residuos y la importancia de la separación
desde la fuente, haciendo entrega a cada familia una caneca plástica con tapa de cinco
galones de capacidad, debidamente marcada con los logos de la campaña,
especialmente para los residuos orgánicos que son recogidos en una ruta especial a
disponer en el Lombricultivo; incrementado considerablemente la producción de humus.
Actualmente, la lombriz es alimentada una vez por semana, requiriendo un total de 400
kg de residuos orgánicos por cada lecho o cama.

De acuerdo a las proyecciones que se tienen dentro del proyecto, además de la

recolección que se hace actualmente se ampliarán las rutas de recolección de material
orgánico no sólo hasta cubrir el 100% del área urbana del municipio de Líbano, Tolima,
sino, además los orgánicos que se generan en el área urbana de los municipios de
Murillo y Villahermosa, incrementando considerablemente la materia prima para
producir el abono orgánico.

La lombriz roja californiana puede criarse en cualquier clima del planeta en

temperaturas que no superen los 40ºC, para alcanzar su mayor grado de producción,
es necesario conservar en los lechos una temperatura entre los 14ºC a 25ºC, lo que
representa la importancia de tener un sistema de riego suficiente para abastecer las
instalaciones del Lombricultivo.

5.4.3. Viabilidad Administrativa y Legal. Es importante tener en cuenta que para la

caracterización administrativa y legal se mencionarán aspectos del proyecto tales
como:
 Caracterización social: Posicionamiento de la empresa en el ámbito local,
convirtiéndose en foco de desarrollo para sus habitantes.
- Generación de empleo directo.
- Mejoramiento del nivel de vida de la población.
 Caracterización política: Búsqueda de una sólida y provechosa relación con el
Estado a través de la cooperación y el desarrollo de aspectos como tecnología,
beneficios sociales, económicos con políticas como pago de impuestos, buen

25
 manejo financiero, aportes fiscales al Estado y aprovechamiento de las reformas
tributarias para las importaciones de materia prima.

Dar ejemplo de manejo y buena conducta con el Estado a las demás empresas a
través de una sana competencia en el desarrollo de sus actividades empresariales.

5.4.4. Viabilidad Ambiental. Siguiendo el proceso para la elaboración del humus abono
orgánico en la planta productora, se puede decir que los impactos al ambiente son
mínimos y fácilmente controlables puesto que los únicos desechos generados en esta
planta serán los lixiviados que también entran en el proceso de producción, los
residuos sólidos no reprocesables tales como papel, cartón y demás que pueda llegar
serán en muy poca cantidad y fácilmente se depositarán en bolsas para ser devueltos
al relleno, el agua residual proveniente de los servicios generales y los residuos sólidos
serán mínimos generados en el área de producción y el área administrativa.

En cuanto a la contaminación por ruido, tiene niveles muy bajos, solo se produce
cuando se realiza el proceso de trituración de alimentos, este se mantiene por un corto
periodo al día. Además la planta se encuentra ubicada en una zona (rural) alejada del
área urbana del municipio y no incomoda a la zona residencial.

Los procesos a realizar no representan grandes peligros e inconvenientes sobre la

seguridad de la población, el funcionamiento requiere instalaciones aisladas y con
todas las medidas de seguridad. Se considera de mediano impacto urbano y social.
Cabe destacar que con la ejecución del Proyecto si son más los beneficios ambientales
que se generan tales como.

Conservación de recursos: el manejo apropiado de las materias primas, la minimización

de residuos, las políticas de reciclaje y el manejo apropiado de residuos orgánicos
traen como uno de sus beneficios principales la conservación y en algunos casos la
recuperación de los recursos naturales a través del compostaje.

26
Reciclaje: beneficio directo de una buena gestión lo constituye la recuperación de
recursos a través del reciclaje o reutilización de residuos que pueden ser convertidos
en materia prima o ser utilizados nuevamente en fines diferentes a los iníciales.

5.4.5 Evaluación Financiera. Para calcular la tasa de interés de oportunidad TIO, se

utiliza la siguiente fórmula:

TIO= DTF + R

La tasa mínima de aceptación para los inversionistas, es de 24,02% la cual la

componen la DTF + RIESGOS DEL PROYECTO. Po otra parte, R representa el riesgo
que existe al invertir en el proyecto. Es decir, los riesgos en que se incurren al poner
en marcha La Planta provincial productora de abonos orgánicos son los siguientes:

Según Soto (2010).

 Pérdida de datos e información por causa de la criminalidad y el

entorno política actual. 2%
 Pérdida de datos e información por causa de sucesos de origen físico.
2%
 Pérdida de datos e información por causa de la negligencia de las
personas y las decisiones Institucionales. 6%
 Daños en los sistemas y la infraestructura por causa de la criminalidad
y el entorno político actual. 2%
 Daños en los sistemas y la infraestructura por causa de sucesos de
origen físico.4%
 Daños en los sistemas y la infraestructura por causa de la negligencia
de las personas y las decisiones Institucionales.1%
 Problemas de personal por causa de la criminalidad y el entorno
político actual.1%

27
  Problemas de personal por causa de sucesos de origen físico. 2%
(p.5)

Determinación de la Tasa Interna de Retorno TIR

Según Mendieta. (2005)

La TIR Tasa Interna de Retorno, indica la tasa que hace el VPN sea igual
a cero y por tanto permite saber si el proyecto brinda la rentabilidad que
se esperaría. Así, la TIR según los cálculos efectuados es igual al 30 %:
(p. 202)

TIR > TIO

30,0% > 24,02%

De esta manera, el proyecto ofrece una rentabilidad mayor a la tasa que pide el
inversionista, considerando los riesgos que se enfrentan con la puesta de la Planta
provincial productora de abonos orgánicos, por lo tanto, es rentable invertir en este
proyecto.

28
 6. EL CONTEXTO DEL PROYECTO

6.1. ANÁLISIS SECTORIAL DE LOS ABONOS ORGANICOS Y DE LOS RESIDUOS

SOLIDOS

6.1.1. Aspecto Nacional. Cuando se hace referencia a los abonos orgánicos se debe
hablar de la producción agrícola moderna basada en los productos naturales y/o
orgánicos, los cuales han ganado un gran espacio en el mercado internacional, más
aún con la entrada en vigencia del tratado de libre comercio con estados unidos, este
tipo de productos se comercializan con sobreprecios de hasta el doble del valor de un
producto corriente tratado con químicos.

Según lo escrito por Toledo C, 2013

La agricultura orgánica o ecológica se puede considerar como una opción de

vida, tanto para el planeta como para sus habitantes, tan es así que se define
como una forma de producción que va más allá, porque piensa tanto en el
producto, como en el consumidor y en la tierra que brinda los alimentos. Fue
reconocida, en el Encuentro Bio2001, por más de 100 empresarios como “la
oportunidad comercial del futuro”. (p.4)

El negocio de la agricultura ecológica no sólo permite mayor calidad de sus productos,

también hace que la vida de sus tierras sea más larga y duradera. Gracias a estas
ventajas, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural ha establecido un orden para
que sus productos se consideren ‘ecológicos’ y puedan ser vendidos en nuevos
mercados.

Según el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR)

29
 Para entrar en el mundo de la producción ecológica es conocer y cumplir
la resolución No.187 de 2006 del Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural. Esta resolución brinda los parámetros de producción, conservación
y comercialización para los productos ecológicos. Por tanto, este
documento, enseña los principios, métodos y prácticas que debe tener en
cuenta para que sus productos sean identificados como ‘Producto
Agropecuario Ecológico’. (Resolución No.187 de 2006)

Según Congreso de la Republica, Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014

Teniendo en cuenta el Plan de Desarrollo Nacional especialmente el art

65°. SISTEMAS DE TRAZABILlDAD. Con el fin de mejorar la sanidad
agropecuaria e inocuidad de los alimentos, prevenir prácticas ilegales en
el comercio de los mismos, mejorar la información disponible para el
consumidor y responder a los requerimientos del comercio internacional,
el Gobierno Nacional, en coordinación con el Instituto Colombiano
Agropecuario -ICA y el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y
Alimentos INVIMA, reglamentará de acuerdo a su competencia, la
implementación de sistemas de trazabilidad por parte del sector privado
tanto en el sector primario como en el de transformación y distribución de
alimentos, y realizará el control de dichos sistemas. Su implementación lo
harán entidades de reconocida idoneidad de identificación o desarrollo de
plataformas tecnológicas de trazabilidad de productos. (Ley 1450 de
2011)

De otra parte en cuanto a la problemática ambiental causada por el manejo inapropiado

de los residuos sólidos, según El Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial, MAVDT

Expidió las Resoluciones 1045 de 2003 y 1390 de 2005 por medio de las cuales se
prohíbe a los municipios disponer en botaderos a cielo abierto u otros sistemas

30
inadecuados, como son enterramientos, quemas o cuerpos de agua. Sin embargo para
aquellos donde persistía esta situación se otorgó como fecha límite, para iniciar la
disposición en un relleno sanitario, (el 15 de octubre de 2008).

Según lo citado por Díaz y Torres. (2010)

Colombia cuenta con 32 departamentos y 1.112 municipios, de los cuales

se registran información de 1.088 sobre el tipo de disposición final que
está empleando. Con base en la información reportada al Sistema Único
de Información, SUI por los prestadores del servicio de aseo, se pudo
determinar que en Colombia se generan aproximadamente 25.079
toneladas diarias de residuos, de las cuales el 90.99% (22.819,2 ton/día)
son dispuestas en rellenos sanitarios o plantas integrales de tratamiento
de residuos sólidos; persistiendo la disposición inadecuada del 9.01%
restante (2.260 ton/día). (p.33)

Entorno Económico-financiero. En la actualidad se considera que la demanda de abono

orgánico es mayor a la oferta oscilando el precio entre $100.000 y $250.000 pesos por
tonelada, la cual debe estar en los parámetros de calidad que determina el ICA, de
igual manera se encuentran registradas 789 empresas productoras de abonos
orgánicos los cuales registran ventas por 1.850.925 Toneladas año, sin contar que
muchas empresas no reportaron la información al ICA, adicional a esto muchos
agricultores fabrican sus propias abonos orgánicos dada la simplicidad del proceso.

De otra parte no podemos olvidar que si bien son ciertos los pronósticos económicos
como el Banco Mundial dice Portafolio.com (2012)

Colombia crecería 4,4 por ciento este año, uno de los dinamismos más
altos en la región. En las proyecciones anteriores, el rezago de Colombia
era evidente frente a sus pares de América Latina. Pero con la crisis, las
condiciones han cambiado y el país está ahora mejor parado, al punto

31
 que el BM lo ve avanzando por encima del promedio regional. Según el
organismo, a diferencia de lo que ha pasado en otros países, Colombia
aún sigue viendo crecimientos importantes en las ventas del comercio y
en la producción industrial, así como en las exportaciones. Y es que en
medio de un ambiente externo más adverso, la demanda doméstica sigue
siendo muy robusta y se ve un rápido crecimiento del crédito. (Enero 18
de 2012)

Publicado por portafolio y escrito por Rodríguez (2013)

No obstante, el organismo advierte que “el crecimiento en los precios de

la vivienda, la caída en el desempleo y una aceleración en la inflación
indican que la economía está en riesgo de sobrecalentamiento”. Para el
2013, el BM espera una desaceleración, a 4,2 por ciento. (Enero 18 de
2012)

No podemos dejar a un lado el sector agrícola que es generador no solo de empleo

sino de garantizar la seguridad alimentaria a una sociedad cada vez más urbana y
creciente por ello es considerado el negocio del futuro, ya que este hace parte de las
necesidades básicas de la humanidad, sin embargo en los últimos años ha disminuido
su participación en el PIB Nacional, al parecer por la ganancia que ha tenido las minas
y canteras, pero no debemos olvidar que dichos recursos naturales no son renovables
mientras que la agricultura es sostenible y sustentable. Ver anexo (B) Producto Interno
Bruto Trimestral a precios corrientes

 Aspecto Regional. Según Plan De Desarrollo Departamental (2012)

Teniendo en cuenta el informe de Cuentas Nacionales del DANE, para el

año 2010, el PIB nacional fue de 548.273 miles de millones de pesos. En
2010, Bogotá participó con el 25,8%, seguido de Antioquia, Valle del
Cauca, Santander, Cundinamarca y Atlántico. Estos departamentos

32
 representan el 65,5% de la economía nacional, tendencia similar a la
presentada en 2009.

El departamento del Tolima se encuentra en el puesto número 10 de

participación porcentual en el PIB nacional; para 2009, este llegó a 11.585
miles de millones de pesos, lo cual equivalía al 2.3% del total nacional, ya
en 2010, este indicador fue de 11.968 miles de millones de pesos, con
una participación del 2.2% del Total nacional. El Producto Interno Bruto
(PIB) por habitante para el departamento de Tolima está por debajo del
promedio nacional, en 2009 1 fue de $8.343.954 y en 2010 $8.624.113,
mientras el promedio nacional fue de $11.306.299 y de $12.047.418
respectivamente para los dos años que se están analizando. La economía
tolimense ha registrado un cambio significativo en cuanto a su
participación por ramas de actividad económica es así como en el año
2000 la agricultura, la minería y la construcción participaban en 19,5%,
4,5 y 3,9 en 2010 estos mismos sectores participan con un 13,4%, 11,7%
y 8,5% en este mismo orden. (p.192)

Por lo tanto se registra una disminución de casi 6 puntos porcentuales en agricultura, y

un incremento en minería y construcción del orden de 7,2 pp en minería y 5 pp en
construcción. Ver anexo (C). Tasa de Crecimiento del Producto Interno Bruto

Según Plan De Desarrollo Departamental (2012)

Empleo: El Departamento del Tolima entre 2000 y 2003 mostró una

tendencia ascendente, presentando una tasa promedio para los 4 años de
16,7% anual; a partir de 2004 empieza a descender, pasando de 17,1%
en 2004 a 14,0% en 2005, la más baja de la serie; sin embargo, de
acuerdo al ICER, en este año el departamento fue reconocido como el
tercero con mayor nivel de desocupación en Colombia, después de
Quindío (19,4%) y Risaralda (14,2%), mientras a nivel nacional la tasa de

33
 desempleo se situaba en 10,4%. En los años 2006, 2008 y 2010 esta tasa
se incrementa nuevamente alcanzando el 15,8; 15,3 y 14,6%
respectivamente, en estos años el Tolima ocupo el primero, tercero y
cuarto lugar entre los departamentos con mayor tasa de desempleo en
Colombia. Con respecto al comportamiento de la tasa de desempleo en la
ciudad de Ibagué como ciudad capital durante la década obtuvo una tasa
de desempleo promedio de 19.74% siendo una de las más altas del país,
por encima del promedio nacional en 6.9%, lo cual reflejada la alta
concentración de la población que se desplaza de otros municipios del
departamento a la ciudad en busca de alternativas de empleo (p.178)

 Localización estratégica: El Departamento del Tolima presenta una localización

privilegiada en el contexto Nacional, el Plan Nacional de Desarrollo - PND busca la
integración de las principales centralidades del país (Bogotá ‐ Medellín y Cali),
buscando complementariedades económicas competitivas, impulsando el desarrollo
de subregiones alrededor de los ejes para reducir los desequilibrios.

Según el plan de desarrollo del Tolima 2012

Esta política privilegia al Tolima debido a su localización equidistante de

este triángulo donde se concentra gran parte de la actividad económica,
productiva y poblacional del país. Igualmente al departamento lo cruzan
tres importantes ejes de integración y desarrollo potenciales propuestos
en el PND a saber: eje Bogotá – Buenaventura, eje Espinal – Neiva – San
Miguel y eje de la ruta del sol a través de las cuales es Posible el
desarrollo de Aéreas de Desarrollo Territorial – ADT – (p.13)

 Aspecto Ambiental. Situación de los residuos Sólidos en el Tolima

Según corporación autónoma regional del Tolima “Cortolima” Informe De Gestión Año
2008

34
 De los 47 Municipios, 19 están manejando adecuadamente 164.805
ton/año, correspondiente a un 79.09% a saber: Ibagué, Alvarado,
Anzoátegui, Carmen de Apicalá, Cajamarca, Coello, Espinal, Fálan,
Flandes, Guamo, Honda, Herveo, Icononzo, Líbano, Mariquita, Melgar,
Roncesvalles, Santa Isabel y Venadillo.

En la jurisdicción de CORTOLIMA se generan aproximadamente 492

toneladas/día de residuos sólidos municipales y solo en el municipio de
Ibagué se generan 307 toneladas/día, lo cual representa un 62% del total
departamental. (P.85)

En el Departamento del Tolima el único relleno técnicamente operado se encuentra

ubicado en la ciudad de Ibagué, denominado “La Miel”, su acceso está restringido solo
a los residuos generados por la ciudad. Algunos municipios de la Zona Sur Occidental
del Departamento entre ellos Espinal, Flandes, Melgar, Carmen de Apicalá, entre otros,
realizan la disposición final de sus residuos en el Relleno Sanitario “Praderas del
Magdalena” de la ciudad Girardot – Cundinamarca.

Los municipios del sur: Rioblanco, Planadas, Ataco y Roncesvalles, no cuentan con un
Relleno Sanitario técnicamente operado para la disposición final de sus residuos, y
dadas las condiciones de topografía y distancias requieren soluciones locales. Los
municipios restantes realizan la disposición de residuos de manera inadecuada en
Botaderos a Cielo Abierto o en Celdas Transitorias no operadas técnicamente. Aunque
todos los municipios tienen el PGIRS adoptado, el Departamento no cuenta con
esquemas Regionales para la prestación del servicio público de Aseo.

El Departamento cuenta con 22 Botaderos a Cielo Abierto reportados en la Corporación

que requieren un adecuado Plan de Abandono y cierre.

35
Esta problemática hace que el proyecto presente grandes beneficios sociales y
especialmente ambientales pues no solo se busca una salida económicamente viable
sino que además reduciría muchísimo la contaminación generada por residuos sólidos,
además la reutilización de la mayor parte de los residuos pues a pesar que el mayor
peso son los orgánicos que son la materia prima de este trabajo, ello garantiza que los
demás no se contaminen y por lo tanto se aumente el reciclaje factor fundamental de
esta iniciativa.

 Ambiente Externo. En relación con los demás países Colombia presenta un

rezago considerable en el manejo de residuos sólidos ya que en Europa no solo
los utilizan como medio para generar abonos orgánicos sino que generan
energía, estos proyectos están muy ligados al componente ambiental, cultural
pues el reciclaje en la fuente se convierte en el camino para dar un excelente
manejo a este tipo de residuos, para lo cual en Colombia nos falta muchísimo,
sin embargo esto se convierte en una oportunidad pues la concentración urbana
cada vez es mayor, la agroindustria viene creciendo con tecnologías que
conservan por más tiempo los alimentos, pero a su vez el uso de empaque,
plásticos, papel, lata, viene generando un consumo desmesurado de insumos
materias primas que con esta iniciativa favorecen la recuperación y reutilización.

Informes Domínguez. 2012

Sobre lo que representa el tratado de libre comercio (TLC) advierten de

restricción sanitaria a frutas, hortalizas, tubérculos, carnes y lácteos así lo
confirma el ministro de Agricultura, El informe detalla el estado de cada
uno de los productos que en el pasado se anunciaron, como los que le
augurarían un mejor futuro al país con la puesta en marcha de dicho
tratado comercial. Sin embargo, este no es nada halagüeño, pues
concluye que el grueso de la producción agraria no podrá entrar: diversos
grupos de frutas, hortalizas, tubérculos, carnes, leche y derivados lácteos.
(p.12)

36
Así las cosas, pareciera que los únicos productos que tienen las puertas abiertas
(desde hace 40 años) son las flores, pues el TLC apenas les quitó el dolor de cabeza
que les representó la ratificación anual del ATPDEA (debían pagar aranceles para
entrar a Estados Unidos, dineros que eran reembolsados una vez entraba en vigencia
ese acuerdo). Aparte de los productos tradicionales de la floricultura, azúcar, banano,
café y algunos frutos (como melones) son los que hoy, efectivamente, entran al
mercado estadounidense.

 PIB Del Sector Agropecuario: El sector agropecuario presentó el mayor

crecimiento de los últimos 11 años durante el segundo trimestre de este año,
cifra que no se observaba desde el segundo trimestre de 2002”,

Según lo citado por Británica. (2012)

Señaló el Ministro de Hacienda, Mauricio Cárdenas Santamaría y citado

por, Británica, C.2012 quien aseguró que la variación del PIB obedece
también a los efectos del Plan de Impulso a la Productividad y el Empleo,
Pipe. (p.75)

Muy poco se esperaba que los resultados del PIB para el segundo trimestre del año
estuvieran por encima de 4%. De acuerdo Vanguardia.com (2013) “la encuesta de
opinión financiera de Fedesarrollo, los administradores de portafolio más optimistas
esperaban que el PIB del segundo trimestre hubiera crecido 4,02% con respecto al
mismo lapso de 2012”. (Viernes 20 de septiembre de 2013)

Según Vanguardia.com (2013)

El Dane sorprendió a todos al anunciar que entre abril y junio de este

año el Producto Interno Bruto de Colombia, PIB, varió 4,2%, frente al
mismo periodo de 2012. Este aumento es 1,4 puntos mayor al crecimiento

37
 del trimestre anterior y 0,6 puntos inferior al crecimiento del mismo lapso
del año pasado. ((Viernes 20 de septiembre de 2013)

La mayor noticia es que el sector que registró un mayor aumento fue el agropecuario,
donde hubo un crecimiento de 7,6% con respecto al año pasado.

 Lineamientos Nacionales: Plan nacional de desarrollo artículo 251°. Eficiencia en

el manejo de residuos sólidos. Ver anexo (D) Articulo 251 Plan Nacional de
desarrollo

Según la LEY 1450 DE 2011 - Parte 6 y citado por González Pulgarín, J. J., & Henao
Guzmán, J. P. (2012).

Con el fin de controlar y reducir los impactos ambientales, generar

economías de escalas y promover soluciones de mínimo costo que
beneficien a los usuarios del componente de disposición final del servicio
público de aseo, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial podrá establecer e implementar áreas estratégicas para la
construcción y operación de rellenos sanitarios de carácter regional,
incluidas las estaciones de transferencia de acuerdo con la
reglamentación que para el efecto expida el Gobierno Nacional, y con
base en los usos del suelo definidos para este fin por los Concejos
Municipales.

Las autoridades ambientales, personas prestadoras o entidades territoriales no podrán

imponer restricciones sin justificación técnica al acceso a los rellenos sanitarios y/o
estaciones de transferencia.

Consérvese el incentivo para los municipios donde se ubiquen rellenos sanitarios.

38
LEY 1466 DE 2011 (junio 30), “por medio de la cual se instauró en el territorio nacional
la aplicación del Comparendo Ambiental a los infractores de las normas de aseo,
limpieza y recolección de escombros, y se dictan otras disposiciones.
De acuerdo No. 014 DE 2012.

ARTÍCULO 1o. Adiciónese el inciso 2o del artículo 1o de la Ley 1259 del

19 de diciembre de 2008, el cual quedará así: Artículo 1o. Objeto. La
finalidad de la presente ley es crear e implementar el Comparendo
Ambiental como instrumento de cultura ciudadana, sobre el adecuado
manejo de residuos sólidos.

Esta ley busca aplicar los instrumentos legales para proteger desde la fraternidad social
y la recuperación ambiental, a los hombres y mujeres que trabajan en la actividad del
reciclaje excluyendo el ejercicio arbitrario de la facultad sancionatoria frente a la
población vulnerable y garantizando plenamente el derecho al trabajo.

Es responsabilidad de las Alcaldías y Concejos Distritales y Municipales que en los

actos administrativos expedidos en desarrollo de la presente ley organicen la actividad
del reciclaje, incentiven la cultura de separación en la fuente y estimulen a la sociedad
a entender y proteger la actividad del reciclaje y la recuperación ambiental, así como
propender por incentivar la asociatividad y formalización dentro de la población de
recuperadores ambientales y hacer expresos esfuerzos en la protección de esta
población, quienes deberán hacer la recolección de los residuos en forma organizada y
limpia.

Según Ley 1454 de 2011 (Junio 28)

Reglamentada por el Decreto Nacional 3680 de 2011 “por la cual se

dictan normas orgánicas sobre ordenamiento territorial y se modifican
otras disposiciones”. Especialmente el artículo 14. Asociaciones de
municipios. Dos o más municipios de un mismo departamento o de varios

39
 departamentos, podrán asociarse administrativa y políticamente para
organizar conjuntamente la prestación de servicios públicos, la ejecución
de obras de ámbito regional y el cumplimiento de funciones
administrativas propias, mediante convenio o contrato-plan suscrito por
los alcaldes respectivos, previamente autorizados por los concejos
municipales o distritales y para el ejercicio de competencias concertadas
entre sí en un marco de acción que integre sus respectivos planes de
desarrollo en un modelo de planificación integral conjunto. (Decreto
Nacional 3680)

 Entorno Social. Como se ha podido observar el proyecto de producción de

abonos orgánicos a base de residuos sólidos, sería de gran utilidad en la región
que carece de rellenos sanitarios licenciados por la Corporación ambiental, de
igual manera se enmarca en la política pública del Gobierno Departamental:

Según Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015 (2012)

 Plan de desarrollo Departamental: Unidos Por la Grandeza del Tolima

 EJE 4: UN AMBIENTE SANO Y SOSTENIBLE
 Política 2: Infraestructura para la vida
 Programa: Agua por La grandeza del Tolima
 Subprograma: Aseo y disposición final de Residuos Sólidos
 Se contempla 20.000 hogares reciclando en la fuente como plan piloto, lo
cual se ajusta a la iniciativa del proyecto que pretende trabajar con los
residuos sólidos orgánicos. Al igual contempla la disposición adecuada de
los residuos sólidos. (p.192)

Es decir existe la necesidad de utilización de abonos orgánicos en un departamento

eminentemente agropecuario, hay grandes oportunidades en materia de comercio
exterior con entrada en vigencia del TLC, y además es una necesidad apremiante en
materia de saneamiento básico y conservación ambiental.

40
 7. GERENCIA DEL PROYECTO

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan

en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.

Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinan una pauta, una base de
sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en
general que lo utiliza.

No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que
su aplicación creativa es el secreto del éxito. Escrito Por Daniaod (2008)

De esta manera para la Construcción de la Planta productora y

comercializadora de abonos orgánicos en la Granja La Alsacia del
Municipio de Líbano Tolima, el modelo gerencial escogido es la mezcla de
los modelos Administración por objetivos, Calidad total y
empoderamiento. (p.52)

La administración por objetivos que se aplicará a cada una de las actividades que
hacen parte de los capítulos del proyecto verificando el cumplimiento de las tareas
propuestas, en tiempo y costos.

La administración por objetivos, es un estilo de administración que enfatiza en el

establecimiento conjunto de objetivos tangibles, verificables y mensurables que aplica
para cada uno de los capítulos que componen el proyecto, con el fin de cumplir con
cada una de las actividades propuestas dentro del tiempo, el costo, la calidad y el
alcance determinados. El foco principal de la APO está en la formulación de los
objetivos organizacionales estratégicos que facilitan el desarrollo de un clima propicio,
estimulando la creación de equipos orientados a la consecución de estos permitiendo la
retroalimentación constante, mejorando así el desempeño en la organización.

41
Para desarrollar el modelo gerencial de Administración por objetivos, es necesario
tener como base un liderazgo participativo donde el quipo nuclear es el insumo
principal para proponer ideas, y generar subgerencias respecto al proceso de
desarrollo del proyecto, ya que cada una de las actividades que se realizaran tienen
antecesoras y la mala ejecución de una afectara el éxito del proyecto al ser
predecesoras. Por otra parte el gerente del proyecto con el fin de ahorrar tiempo y
potenciar capacidades gerenciales y motivar al equipo nuclear liberara presión del
trabajo en ellos, de una manera gradual sin perder el rumbo de la dirección del
proyecto, debido a que el gerente del proyecto es el directo responsable de la
ejecución.

Los objetivos que se esperan cumplir con la ejecución del proyecto, dentro de los
parámetros de tiempo, alcance y costos descritos en el presente documento son los
siguientes:
 Determinar el alcance del proyecto con el fin de tener claridad sobre los
productos a entregar.
 Describir el contexto político, económico, social, tecnológico y ambiental en el
que se va a desarrollar el proyecto.
 Establecer de manera eficiente el modelo gerencial y la estructura
organizacional que se implementara durante la etapa de ejecución del proyecto
 Hacer de manera efectiva la programación, planeación y control del proyecto con
el fin de ejecutar el proyecto dentro del tiempo y costo determinados.
 Especificar el tipo de contratación más adecuado en la etapa de ejecución del
proyecto.

Según Guerriero (2009)

Calidad Total; Modelo japonés estratégico el cual promueve una gestión

organizacional integral basada en la satisfacción del cliente, a partir de la
creación de una cultura, una actitud, un consenso y un ambiente laboral

42
 en el que hombre y empresa construyen su propio desarrollo.
(Recuperado 20 de octubre de 2009)

Aplicado a la supervisión y calidad del producto terminado abono orgánico (Humus)

desde el momento de la ejecución del Programa de Sensibilización y educación
ambiental para la obtención de la materia prima hasta la entrega del producto
terminado garantizando la satisfacción del cliente.

Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de

una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta
participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la
misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos
requisitos y características de los productos o servicios.

En el proyecto la calidad se incluye en la satisfacción del cliente y se aplica tanto al

producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la
satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por
tanto, no sólo se pretende producir un abono con el objetivo de venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formación del personal.

Este concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de
lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización.

En la etapa de ejecución del proyecto de la planta de abonos orgánicos, las actividades

que deben realizarse demandarán habilidades y destrezas que, en algunos casos
pueden ser desconocidas por el gerente del proyecto, de ahí la necesidad de aplicar
este modelo como herramienta práctica para brindar autonomía en aquellas labores
donde el riesgo ha sido previamente calculado. Con esta herramienta se espera

43
generar equipos de trabajo altamente calificados y con capacidad de decisión,
innovación y orientación a los objetivos propuestos

7.1. INICIACION

7.1.1 Project Charter

Tabla 1. Project Charter

Instalación y puesta en marcha de una Planta

PROYECTO
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
OBJETIVOS
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/
SERVICIO
provincial Lìbano – Murillo – Villahermosa de abonos
orgánicos en la Granja La Alsacia del Municipio de
Líbano Tolima
La composición física de los residuos sólidos urbanos en
el Municipio del Líbano está constituida en un 65% por
residuos orgánicos del total de los residuos producidos; es
por esto que con el aprovechamiento de los mismos
disminuye en gran medida la presión sobre el medio
ambiente y sobre los costos de recolección, transporte y
disposición final, de la misma manera que la gran
problemática que representa en este momento para los
municipios de murillo y Villahermosa; ya que no cuentan ni
con el vehículo ni sitio para la disposición final de sus
residuos.
Aplicar las funciones propias y asociadas de la gerencia
de proyectos, en la ejecución exitosa de la implementación
de la Planta provincial Lìbano- Murillo – Villahermosa
productora de abonos orgánicos ubicada en La Granja
Alsacia, Municipio de Líbano – Tolima.
Instalación y puesta en marcha de una planta provincial
(Lìbano – Murillo – Villahermosa) productora y
comercializadora de abonos orgánicos en la Granja La
Alsacia del Municipio de Líbano Tolima.
Abono orgánico por la transformación de la lombriz roja
californiana (eisenia foetida) en presentación por bolsas de
2 Kg y bultos de 50Kg de marca FERTIVIDA.

44
 - La Empresa deberá acudir a financiamiento externo para
la ejecución del proyecto
- El Gerente del proyecto sólo podrá disponer de los
funcionarios internos elegidos como participantes del
equipo en horarios que no interfiera con la atención a los
LIMITES DEL PROYECTO clientes actuales de la Empresa.
- Los equipos de cómputo de la Empresa sólo serán
utilizados para brindar la información necesaria y exclusiva
para el proyecto. No se podrán utilizar estos equipos en
procesamiento de información del Proyecto.
- Las fechas de entrega de cada uno de los productos.
FASE 1:
Gerente de Proyectos y Equipo Nuclear Contratados y
Oficinas del Proyecto Adecuadas con Personal
Contratado.
FASE 2:
ENTREGABLES Alcance de Costos y Tiempo Determinados Y Obra Civil
Entregada.
FASE 3:
Maquinaria, Equipos Ajustados, Probados, Mano de Obra
Contratada e Inauguración de la Planta.

ANTECEDENTES No aplica

DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

GERENTE DEL PROYECTO ING. LILIANA LONDOÑO MOGOLLON

Presupuesto insuficiente para ajustes de sueldos,
adquisición de maquinaria y adquisición de equipos, por
RIESGOS efectos de la inflación repercutiendo en la cantidad de
recursos.
DURACIÓN Desde el 07 de enero de 2013 hasta febrero 07 de 2014.

45
 288 días
PRESUPUESTO COSTOS DE LA ETAPA DE EJECUCION DEL
PROYECTO PAO

Tipo de Costo Cantidad

Costo Activos Fijos $

237.338.002,00
Costo Activos $
Diferidos 173.821.480,02
Total Costos $
411.159.482,02
ESTADO Aprobado y en ejecución
DOCUMENTOS BASE Estudio de factibilidad
Fuente: los Autores

7.1.2. Acta de inicio de Obra. En las instalaciones de la Granja La Alsacia del Municipio
de Líbano Tolima se reunieron, en su calidad de representante la especialista en
Gerencia de Proyectos LILIANA LONDOÑO MOGOLLÓN y el representante del
Outsourcing de Construcción para dar comienzo a la ejecución de la obra civil de la
PLANTA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADOA DE ABONOS ORGÁNICOS HUMUS
DE LOMBRIZ ROJA CALIFORNIANA.

OBRA: Construcción de planta para la producción y comercialización de abono

orgánico – Humus.

UBICACIÓN: Granja La Alsacia Municipio de Líbano Tolima.

CONTRATO: Contrato de obra civil No. 01

FECHA DE INICIACIÓN: Marzo 15 de 2013

EMPRESA: Outsourcing de construcción

46
GARANTIAS: Póliza cumplimiento y de calidad de los bienes No. 13875932-0 del 15 de
marzo de 2013 hasta el 03 de mayo de 2013.

Para constancia de lo anterior firman quienes en esta intervienen

OUTSORUCING DE CONSTRUCCION AGROFUTURO

Representante Legal ING.LILIANALONDOÑO MOGOLLÓN

C.C: C.C:

7.2. PLANEACION

Según Guido y Clementes (1999) “La planeación en el proyecto determina lo que se

necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se requiere y cuanto es el costo”. (p.64)

7.2.1 Objetivo. Construir una planta productora y comercializadora de abonos orgánicos

en la Granja La Alsacia del Municipio de Líbano Tolima en un plazo de 288 días
iniciando el 07 de enero de 2013 hasta el 12 de febrero de 2014 y con un presupuesto
$411.159.482,02 pesos Moneda corriente, para disminuir el volumen de residuos
sólidos que se disponen diariamente y mitigar el impacto ambiental negativo que estos
generan por su inadecuado manejo desde la fuente.

7.2.2 Estructura de desglose de trabajo EDT. Según Project Management Institute,

(2004). “Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir”. (p.128)

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. Según Alcantarra, J (2012)

La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más

47
 pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT
representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT
del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede
programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes.
(Recuperado 11/04/2012)

Ver Anexo E. EDT_Proyecto_AO

7.2.3 Matriz de responsabilidades. La matriz de responsabilidades es una herramienta

que permite identificar cuales actividades son necesarias para la consecución del
alcance del proyecto, junto a ellas se aclara y determina el personal responsable de
cada una de ellas.

Las matrices de responsabilidades cumplen los principios organizacionales de una sola

una persona como responsable principal y otras que le colaborarán a cumplir la
actividad.

Tabla 2. Matriz de Responsabilidades

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PROYECTO ABONOS ORGANICOS

RESPONSABLE
TECNICO AMBIENTAL
DIR ADMON, FINAN Y

DIRECTOR TECNICO
PARTIDA EDT

OUTSOURCING DE

JEFE DE PLANTA
CONSTRUCCION
STAFF PLAN DE
INVERSIONISTA

ACTIVIDAD
PSICOLOGO

MARKETING
COMERCIAL

OPERARIOS
GERENTE

CONTRATACION DEL
1
GERENTE P
ARRENDAMIENTO DE
3 OFICINA P

48
 CONTRATACION
9 PSICOLOGA P
CONTRATACION DEL
2 EQUIPO NUCLEAR P S

4 REVISION PROYECTO P S
CONSTITUCION LEGAL
5 DE LA EMPRESA S P
ARRENDAMIENTO DEL
6 TERRENO S P

7 PERMISOS Y LICENCIAS S P
CONTRATACION
OUTSOURCING DE
8 CONSTRUCCION S P
EJECUCION DE OBRAS
10 CIVILES P S
CONTRATACION DE
STAFF PLAN
11 MARKETING P
CAMPAÑA DE
SENSIBILIZACION Y
EDUCACION
12 AMBIENTAL P
COMPRA E
INSTALACION DE
MAQUINARIA Y
13 EQUIPOS, VEHICULO S P
CONTRATACION DEL
TALENTO HUMANO
PARA LA PRUEBA
14 PILOTO S P
EJECUCION PLAN
14 MARKETING P

15 PRUEBA PILOTO S P S

16 LANZAMIENTO DEL P S

49
 PRODUCTO

ENTREGA DEL
17 PROYECTO P S
Fuente: los Autores

P= Responsabilidad Principal.

S= Responsabilidad Secundaria

7.2.4 Definición de Actividades. Diagrama de PERT Citado por Amendola, L. J. (2006).

El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma
sencilla
Características:
- Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.
- Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribución
temporal.
- Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
- Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos,
corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar
hasta dos instantes distintos, el inicio mínimo de las tareas que parten del
nodo y el final máximo de las tareas que llegan al mismo.
- Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.
El 50% de las actividades del proyecto se relacionan de fin a inicio, el 41%
se relacionan de inicio a inicio y un 9% se relacionan de fin a fin. Esta
distribución permite que el gerente de proyectos optimice el manejo y
control del tiempo de su equipo nuclear y de cada una de las tareas de la
EDT. (p.15)

 Ruta Crítica. La ruta crítica abarca todas las actividades que tienen el mayor
tiempo de ejecución o aquellas que solo se pueden ejecutar en momentos
determinados y no son susceptibles a variaciones de tiempo.
50
De acuerdo a lo anterior las actividades que tienen una holgura 0 son aquellas en las
que el gerente de proyectos debe considerar toda su atención para no incurrir en
mayores costos, por aumento de días de trabajo.

La ruta crítica muestra las actividades que no se pueden cambiar sin afectar el proyecto
significativamente, se inicia con la contratación del Gerente del Proyecto y termina con
la entrega del proyecto.

Según Gido y Clements (2001)

Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que

resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo
que ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en
la planeación de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y
oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con
un mínimo de tropiezos. (p.64)

Las actividades que se encuentran en la ruta crítica del proyecto de la planta de abonos
orgánicos y que se muestran claramente en el digrama de red son:
- Contratación del Gerente
- Arrendamiento de oficina
- Contratacion psicólogo
- Contratación del equipo nuclear
- Revisión proyecto
- Constitución legal de la empresa
- Arrendamiento del terreno
- Permisos y licencias
- Contratación outsourcing de construcción
- Ejecución de obras civiles
- Contratación staff de marketing
- Campaña de sensibilización ambiental

51
 - Instalación de maquinaria y equipos
- Contratación del talento humano para prueba piloto
- Ejecución Plan de marketing
- Prueba piloto
- Lanzamiento del producto
- Entrega del proyecto

Tabla No.3. Cronograma de la Ruta Crítica dentro de la programación

DURACION COMIENZO HOLGURAS

NOMBRE DE TAREA
instalación y puesta en marcha de 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14
una planta provincial (Líbano –
murillo – Villahermosa) de abonos
orgánicos en la granja la Alsacia -
municipio de Líbano Tolima
Contratación gerente 13 días lun 07/01/13 O DIAS
Contratación psicóloga 7 días jue 24/01/13 O DIAS
Contratación equipo nuclear 21 días sáb 02/02/13 O DIAS
Arrendamiento del terreno 9 días lun 04/03/13 O DIAS
Permisos y licencias 15 días vie 15/03/13 O DIAS
Ejecución obras civiles 67 días vie 05/04/13 O DIAS
Prueba piloto 135 días mar 30/07/13 O DIAS
Lanzamiento del producto 3 días mar 04/02/14 O DIAS
Entrega proyecto 3 días vie 07/02/14 O DIAS
Fuente: los Autores

Ver Anexo F. Diagrama de red de tiempos estimados

52
7.3 GESTION DEL ALCANCE

7.3.1Objetivo y Alcance del Proyecto.

Objetivo Ejecutar en un término de 288 días y bajo un presupuesto de El costo del

proyecto es de CUATROSCIENTOS ONCE MILLONES CIENTO CINCUENTA Y
NUEVE MIL CUATROSCIENTOS OCHENTA Y DOS MIL PESOS CON DOS
($411.159.482,02) MONEDA CORRIENTE La Instalación y Montaje de una Planta
Productora y comercializadora de abonos orgánicos.

Alcance del Proyecto La instalación y puesta en marcha de una Planta productora y

comercializadora de abonos orgánicos – humus de lombriz roja californiana.
El alcance del proyecto no incluye las siguientes actividades:
Plan de Operación de la planta durante los 10 años siguientes a su Instalación y
Montaje.

7.3.2 Productos Entregables. Los entregables del Proyecto más importantes son:

FASE 1: Gerente de Proyectos y Equipo Nuclear Contratados y Oficinas del Proyecto

Adecuadas con Personal Contratado.
FASE 2: Alcance de Costos y Tiempo Determinados; Y Obra Civil Entregada.
FASE 3: Maquinaria, Equipos Ajustados, Probados, Mano de Obra Contratada e
Inauguración de la Planta

53
7.3.3 Tipo de Estructura a implementar para la ejecución del proyecto. El tipo de
estructura organizacional empleada para la etapa de ejecución del Proyecto para la
construcción de la Planta de abonos orgánicos es funcional, es la forma más tradicional
y común de organización está compuesta por diferentes áreas funcionales (por ejemplo
finanzas, mercadeo y manufactura), provee el soporte mutuo mediante proximidad
física y define claramente las tareas de los participantes.

Según Porter, (2000)

En este caso el gerente de Proyectos delega las actividades

indispensables para la supervivencia de la organización para el proyecto
de carácter administrativo y operativo cada una de estas dependencias
cuentan a su vez con el personal idóneo para la ejecución específica de
cada una de las actividades ejerciendo un control directo sobre ellas,
permitiendo así afrontar problemas semejantes, brindar mutuo apoyo de
tipo laboral y emocional. (p.69)

Según Spreij, y Vapnek (2006)

Las ventajas de este tipo estructura es que identifica y asigna claramente

el responsable de cada una de las actividades, reduce la duplicación de
equipo y esfuerzo, identificado así en la responsabilidad de cada uno los
involucrados. (p.145)

También es importante describir las desventajas de la estructura; cuando existe esta

organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una sub
optimización organizacional; como también Las personas que realizan diferentes
funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinación que
fluye de una función a otra.

54
Por lo anterior y para evitar caer en errores las funciones dentro de la planta deben
dividirse entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de
ellos los cuales se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción;
a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar
tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta.

Niveles Jerárquicos de la Estructura Organizacional para la etapa de ejecución del

proyecto según Melinkoff, R. (1990) “La integración de las actividades organizacionales
se define como el proceso para lograr la unidad de esfuerzos entre los diversos
subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la organización” (p. 48)

Según Stoner, Freeman, Sacristan, & Gilbert, (1996). “Dicho proceso se puede
adelantar mediante la utilización de grupos de trabajo, equipos y oficinas de
proyecto para lograr la coordinación. Hay trabajo coordinado cuando las
actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia
un objetivo común”. (p.25)

Normativamente, la estructura organizacional y el planeamiento deben viabilizar la

coordinación, que es vital para la gestión de la organización. Pero, hoy en día se
pretende que la coordinación en el ámbito organizacional significa algo más. En efecto,
se requiere una efectiva integración del conjunto y un manejo que genere sinergia, esto
es, que el accionar como un todo logre mejores resultados que los que obtiene la
simple suma de las partes actuando independientemente.

A nivel vertical, los individuos sirven como alfileres de unión entre su propio nivel y los
de arriba y abajo. De esa manera, a través de este sistema de alfileres de unión, se
logra la “coordinación voluntaria “necesaria para hacer que el sistema dinámico opere
efectivamente. Esto constituye una estructura de grupo múltiple que se sobrepone
dentro de la organización. Para lograr la coordinación necesaria se debe cumplir con un
requisito fundamental: Toda la organización debe consistir en una estructura de grupo
múltiple y sobre puesta en la que todos los grupos de trabajo utilicen con habilidad el

55
proceso de toma de decisiones. Este requisito se aplica a los departamentos
funcionales, de producto y servicios. Una organización que cumpla con él tendrá un
eficiente sistema de integración e influencia a través del cual las comunicaciones
importantes fluyan con facilidad, la influencia requerida se ejerza lateralmente, hacia
arriba y hacia abajo, y se creen las fuerzas motivacionales necesarias para la
coordinación.

La autoridad del proyecto en su etapa de ejecución es el gerente del mismo, quien

actúa como integrador al interior de la organización, mas por su competencia
profesional que por su posición formal, tiene sobre sus hombros todas las
responsabilidades de éxito y tiene una comunicación directa de doble vía con el equipo
nuclear, los que, a su vez, son contratados para realizar la parte técnica, administrativa
y legal del proyecto; este equipo sigue las órdenes del gerente y entregan a él los
informes de avance, resultado para su posterior transmisión al inversionista.

 Niveles jerárquicos. Toda organización, en función de su misión y objetivos y de

acuerdo a determinados factores, como el contexto, la tecnología que emplea en
sus actividades, su tamaño, etc., decidirá la forma particular de su estructura.

Según Rodríguez. (2007).

La elección de una u otra forma definirá la filosofía que guiará el accionar

organizacional, que se materializará a través de su diseño institucional,
dentro del cual sus participantes verán condicionados sus
comportamientos, en función de las relaciones espacio-temporales que se
verifican. (p.49)

Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, se utiliza el modelo de los

autores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones como un triángulo,
habitualmente llamado “Pirámide Administrativa”, en el que se determinan tres niveles
jerárquicos:

56
 Nivel superior o de alta dirección El inversionista hace parte de este nivel jerárquico,
es quien genera los recursos y recibe el proyecto a satisfacción.

 Nivel Directivo Las funciones y responsabilidades del gerente del proyecto lo

convierten en quien dirige toda la funcionalidad del proyecto, es él quien hace parte
del nivel directivo y recibe órdenes directas del inversionista, bajo su cargo están la
secretaria y los directores de área.

 Nivel ejecutivo En este nivel se encuentran los directores del área Técnica y del
área Administrativa, quienes son los encargados de los procesos del proyecto y
están bajo la autoridad del Gerente del proyecto, teniendo autoridad sobre el staff
de marketing y outsorcing de construcción, específicamente en la parte de
seguimiento y control de las obras contratadas.

 Contratistas Staff de marketing: Se llevara a cabo mediante licitación privada

escogiendo al proponente que ofrezca las condiciones técnicas y económicas más
favorables para el cliente. La contratación estará a cargo del Gerente y la
supervisión la adelantara el Director Administrativo y Financiero.

Trabajador social: El gerente requerirá un gran apoyo ante las necesidades para
promover el cambio en la conciencia en el manejo adecuado de los residuos sólidos, en
cada uno de los hogares del área urbana del municipio de Líbano Tolima. Para ello
contratará un trabajador social que posea experiencia en relaciones humanas, entorno
ambiental y manejo de la sociedad para incrementar su bienestar mediante la
utilización de teorías sobre el comportamiento humano y sistemas sociales.

Outsourcing de Construcción: El proceso de construcción de las obras civiles se

adelantará mediante la figura de outsourcing, la contratación que se adelantará
mediante licitación privada escogiendo al proponente que ofrezca las condiciones
técnicas y económicas más favorables para el cliente. La contratación estará a cargo

57
del Gerente y la supervisión la adelantará el Director Técnico Operativo del proyecto.

7.3.4 Población Beneficiaria

Planeación Municipal. Noviembre. 2.010

Una parte de la población beneficiada es la población del sector agrícola

que ocupan las 5000 fincas del Municipio del compuesta por 18.300
habitantes aproximadamente., del área rural y otro sector beneficiado son
los habitantes del área urbana que generan directamente la materia prima
para la producción del humus, son 26.188 personas.

7.3.5 Oportunidades de negocio: Este tipo de producto ha tomado gran aceptación

durante los últimos años, debido a que el proceso es amigable con el medio ambiente y
la calidad es excelente, además de permitir precios accesibles; la demanda potencial
incluye hoteles, restaurantes, conjuntos residenciales y cultivadores de todo el país, lo
cual garantiza un crecimiento de la comercialización en el tiempo.

Según informe de agromeat.com

Su producción ha sido principalmente de forma artesanal, pero con la

implementación de proyectos industriales que hacen uso de
biotecnologías de avanzada, se espera incrementar considerablemente la
oferta, incluso hasta cinco veces más que con los procesos tradicionales,
estableciendo en el mercado la oferta de un producto que además de
reparar, acondicionar y reconstruir suelos y zonas verdes también tiene la
capacidad de controlar plagas y enfermedades.

Oportunidades en otros países para el humus

58
Citado por Ortíz (2012).

Existe una importante demanda desde el exterior de humus y de harina,

especialmente el mercado europeo. Los principales mercados
internacionales para estos productos se encuentran fundamentalmente en
Europa, EE.UU., también en Japón, países asiáticos y del medio oriente,
quienes exigen y promueven productos generados mediante sistemas
naturales. (p.103)

Según García (2012). “En el mercado latinoamericano los volúmenes de

comercialización está creciendo un 12% anual, especialmente en las zonas más
desfavorecidas en la calidad de suelo, como la Patagonia y Noreste Argentino”.
(p.5)

7.3.6 Restricciones

 La empresa deberá acudir a financiamiento externo para la ejecución del proyecto.

 El Gerente del Proyecto solo podrá disponer de los funcionarios internos elegidos
como participante del equipo en horarios en los cuales no interfiera con la atención
de los clientes actuales de la empresa.
 Los equipos de cómputo de la empresa sólo serán utilizados para brindar la
información necesaria y exclusiva para el proyecto. No se podrán utilizar estos
equipos en procesamiento de información del proyecto.
 Las fechas de entrega de cada uno de los productos señalados en el resumen de
hitos y presupuestos, también son considerados como restricciones al proyecto.

7.3.7 Supuestos

 Existe una demanda insatisfecha en el mercado.

 Los aspectos de índole legal que deberán ser tenidos en cuenta en la ejecución del
proyecto no requieren la inversión de altos recursos para la ejecución del proyecto.

59
7.4 GESTIÓN DEL TIEMPO

7.4.1 Matriz de Precedencia. Para poder establecer la programación del proyecto es

necesario establecer la precedencia y secuencia de las actividades, se han estimado
en la siguiente tabla.

Tabla 4. Matriz de Precedencia

NOMBRE DE TAREA DURACION PREDECESORAS

instalación y puesta en marcha de una planta provincial

(Líbano – murillo – Villahermosa) de abonos orgánicos
en la granja la Alsacia - municipio de Líbano Tolima 288 días
contratación gerente 13 días
arrendamiento oficina 12 días 2
contratación psicóloga 7 días 7CC
contratación equipo nuclear 21 días 11
revisión proyecto 6 días 15
constitución legal empresa 5 días 20CC
arrendamiento del terreno 9 días 24CC
permisos y licencias 15 días 27

contratación outsourcing construcción de obra civil 13 días 31CC

ejecución obras civiles 67 días 31
contratación staff de marketing 9 días 40CC

campaña de sensibilización ambiental 66 días 46CC

compra e instalación de maquinaria, equipos y
vehículo 15 días 40

contratación del talento humano para prueba piloto 14 días 54CC

ejecución plan marketing 64 días 54
prueba piloto 135 días 65CC
lanzamiento del producto 3 días 68
entrega proyecto 3 días 73

60
Fuente: los autores

7.4.2 Diagrama de la Red de la Ruta Crítica. Los beneficios derivados de la aplicación

del método de la ruta crítica se presentarán en relación directa a la habilidad con que
se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es que
resuelva problemas del proyecto. No obstante, si el método es utilizado correctamente,
determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de
manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.

61
Tabla 5. Cronograma de Actividades

62
63
64
65
  Tiempos. Esta tabla representa el inicio de cada partida de la EDT, con sus
respectivos tiempos de inicio y terminación más tempranos, para ello se utilizó la
estimación paramétrica que consiste en analizar proyectos similares y adecuar
los tiempos respectivos.

Los tiempos de inicio y terminación más tardíos se calculan restando del diagrama
PERT los tiempos estimados menos el tiempo de la actividad.

Según Pérez, (2007).

La diferencia entre los tiempos más tempranos y lo más tardíos se conoce

como holgura y es el tiempo que tiene el gerente de proyectos para
utilizar como soporte de las otras actividades, entre más holgura tenga un
proyecto mejor será la utilización del tiempo en las distintas actividades.
(p.13)

Tabla 6. Matriz de Tiempos Estimados para la Gerencia del Proyecto

NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO FIN

Instalación y puesta en marcha de una
planta provincial (Líbano – murillo –
Villahermosa) de abonos orgánicos en la
granja la Alsacia - municipio de Líbano
Tolima 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14
Contratación gerente 13 días lun 07/01/13 jue 24/01/13
Arrendamiento oficina 12 días jue 24/01/13 vie 08/02/13
Contratación psicóloga 7 días jue 24/01/13 sáb 02/02/13
Contratación equipo nuclear 21 días sáb 02/02/13 lun 04/03/13
Revisión proyecto 6 días lun 04/03/13 mar 12/03/13
Constitución legal empresa 5 días lun 04/03/13 lun 11/03/13

Arrendamiento del terreno 9 días lun 04/03/13 vie 15/03/13

Permisos y licencias 15 días vie 15/03/13 vie 05/04/13

66
Contratación outsourcing construcción de
obra civil 13 días vie 15/03/13 mié 03/04/13
Ejecución obras civiles 67 días vie 05/04/13 mar 09/07/13
Contratación staff de marketing 9 días vie 05/04/13 jue 18/04/13
Campaña de sensibilización ambiental 66 días vie 05/04/13 lun 08/07/13
Compra e instalación de maquinaria, equipos
y vehículo 15 días mar 09/07/13 mar 30/07/13
Contratación del talento humano para la
prueba piloto 14 días mar 09/07/13 lun 29/07/13
Ejecución plan marketing 64 días mar 30/07/13 lun 28/10/13
Prueba piloto 135 días mar 30/07/13 mar 04/02/14
Lanzamiento del producto 3 días mar 04/02/14 vie 07/02/14
Entrega proyecto 3 días vie 07/02/14 mié 12/02/14
Fuente los Autores

7.5 GESTIÓN DEL COSTO

7.5.1 Estudio Financiero.

Información Financiera del Proyecto Los datos de salida permiten visualizar como es
el comportamiento del recurso a través del tiempo, desde su inicio hasta su
terminación, en donde es necesario llevar un correcto seguimiento y control para evitar
sobrecostos innecesarios que puedan presentar en el proyecto.

Para la planta de abonos orgánicos la inversión más representativa es la compra e

instalación de maquinaria y equipos, la construcción de las obras civiles representando
un poco más de la mitad de la inversión total 52,16%.

A continuación se muestran las actividades del proyecto en mención con las fechas de
inicio y terminación y su respectivo costo.

67
Tabla 7. Flujo de caja del Proyecto

NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO FIN COSTO

Instalación y puesta en marcha
de una planta provincial (Líbano
– murillo – Villahermosa) de
abonos orgánicos en la granja
la Alsacia - municipio de Líbano
Tolima 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14 $ 411.159.482,02
Arrendamiento oficina 12 días jue 24/01/13 vie 08/02/13 $ 2.798.936,06
Contratación psicóloga 7 días jue 24/01/13 sáb 02/02/13 $ 2.798.936,06
Contratación equipo nuclear 21 días sáb 02/02/13 lun 04/03/13 $ 3.802.446,72
Revisión proyecto 6 días lun 04/03/13 mar 12/03/13 $ 7.522.140,67
Constitución legal empresa 5 días lun 04/03/13 lun 11/03/13 $ 5.481.249,79
Arrendamiento del terreno 9 días lun 04/03/13 vie 15/03/13 $ 5.947.739,14
Permisos y licencias 15 días vie 15/03/13 vie 05/04/13 $ 7.522.140,67
Contratación outsourcing
construcción de obra civil 13 días vie 15/03/13 mié 03/04/13 $ 6.064.361,47
Ejecución obras civiles 67 días vie 05/04/13 mar 09/07/13 $ 34.169.249,96
Contratación staff de marketing 9 días vie 05/04/13 jue 18/04/13 $ 7.347.207,17
Campaña de sensibilización
ambiental 66 días vie 05/04/13 lun 08/07/13 $ 7.522.140,67
Compra e instalación de
maquinaria, equipos y vehículo 15 días mar 09/07/13 mar 30/07/13 $ 127.682.898,56
Contratación del talento humano
para la prueba piloto 14 días mar 09/07/13 lun 29/07/13 $ 7.930.318,85
Ejecución plan marketing 64 días mar 30/07/13 lun 28/10/13 $ 6.997.340,16
Prueba piloto 135 días mar 30/07/13 mar 04/02/14 $ 171.566.325,76
Lanzamiento del producto 3 días mar 04/02/14 vie 07/02/14 $ 5.014.760,45
Entrega proyecto 3 días vie 07/02/14 mié 12/02/14 $ 991.289,86
Fuente: los Autores

68
Tabla 8 Costos Fijos

COSTOS DE ACTIVOS FIJOS _ PROYECTO AO

TIPO DE ACTIVO CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

ACTIVOS FIJOS NO DEPRECIABLES

Terreno
Compra de terreno 1 $ 25.000.000,00 $ 25.000.000,00
Total Costo Terrenos $ 25.000.000,00
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Construcciones y Obras Civiles
Construcción obra civil 1 $ 85.920.002,00 $ 85.920.002,00
Total Costo Construcción Obra Civil $ 85.920.002,00
Maquinaria y Equipos
Canecas 6000 $ 5.000,00 $ 30.000.000,00
Triturador 1 $ 3.600.000,00 $ 3.600.000,00
Manguera 10 $ 25.000,00 $ 50.000,00
Carretilla 4 $ 100.000,00 $ 400.000,00
Rastrillo 3 $ 10.000,00 $ 30.000,00
Palas 6 $ 15.000,00 $ 90.000,00
Cernidores 2 $ 1.200.000,00 $ 2.400.000,00
Compresor 1 $ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00
Vehiculó camioneta 1 $ 80.000.000,00 $ 80.000.000,00
Costo Total maquinaria y equipos $ 117.770.000,00
Muebles y Enseres
Escritorios 3 $ 350.000,00 $ 1.050.000,00
Sillas 10 $ 43.000,00 $ 430.000,00
Archivador 2 $ 160.000,00 $ 320.000,00
Costo Total Muebles y Enseres $ 1.800.000,00
Equipos de Oficina
Teléfono fax 1 $ 299.000,00 $ 299.000,00
Impresora Multifuncional 1 $ 99.000,00 $ 199.000,00
Teléfono celular 1 $ 350.000,00 $ 350.000,00
Costo Total Equipos de Oficina $ 848.000,00
Equipos de computo

69
Computador Gerente 1 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00
Computadores Direcciones 2 $ 2.000.000,00 $ 4.000.000,00
Costo Total Equipos de computo $ 6.000.000,00
Costo total de activos fijos No Depreciables $ 25.000.000,00
Costo total de activos fijos Depreciables $ 212.338.002,00
Total Activos Fijos $ 237.338.002,00
Fuente: el autor

Tabla.9 Costos activos diferidos

COSTO ACTIVOS DIFERIDOS DEL PROYECTO AO

Tipo de Activo Cantidad Valor Unitario Valor Total
Costos de montaje y puesta en marcha
Costo de Mano de Obra 1,00 $ 115.228.985,60 $ 115.228.985,60

Costo Outsourcing de construcción 1,00 $ 18.000.000,00 $ 18.000.000,00

Costo staff de marketing 1,00 $ 8.000.000,00 $ 8.000.000,00

Costo de insumos (lombriz roja californiana Kg) 1000,00 $ 8.948,89 $ 8.948.894,42

Costo de investigación y estudios 1,00 $ 7.000.000,00 $ 7.000.000,00

Permisos y licencias 1,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00

Útiles de oficina y papelería 18,00 $ 300.000,00 $ 5.400.000,00

Total costos de montaje $ 164.577.880,02

Costos de arrendamiento

Arrendamientos de oficina 9,60 $ 500.000,00 $ 4.800.000,00

Total costo de arrendamiento de oficina $ 4.800.000,00

Costos de servicios públicos

Servicio de teléfono celular 9,60 $ 65.000,00 $ 624.000,00

Servicio de teléfono de oficina 9,60 $ 60.000,00 $ 576.000,00

Servicio de Internet banda ancha 9,60 $ 50.000,00 $ 480.000,00

Servicio de agua 9,60 $ 18.000,00 $ 172.800,00

Servicio de energía eléctrica 9,60 $ 48.000,00 $ 460.800,00

Total costo de servicios públicos $ 2.313.600,00

Costos de exámenes médicos

Exámenes médicos Gerente del Proyecto 1,00 $ 120.000,00 $ 120.000,00

Exámenes médicos Directores 2,00 $ 120.000,00 $ 240.000,00

Exámenes médicos secretaria, técnico ambiental 2,00 $ 120.000,00 $ 240.000,00

70
Exámenes médicos Talento humano etapa de
4,00 $ 120.000,00 $ 480.000,00
operación
Total costo de exámenes médicos $ 1.080.000,00

Costos de transportes

Costo del transporte de los muebles y enseres 3,00 $ 200.000,00 $ 600.000,00

Costo de transporte de maquinaria y equipos 1,00 $ 450.000,00 $ 450.000,00

Total costo de transportes $ 1.050.000,00

Total costo de activos Diferidos $ 173.821.480,02

Fuente: los Autores

7.5.2 Evaluación financiera

Determinación de la Tasa Interna de Retorno TIR La TIR Tasa Interna de Retorno,
indica la tasa que hace el VPN sea igual a cero y por tanto permite saber si el proyecto
brinda la rentabilidad que se esperaría. Así, la TIR según los cálculos efectuados en
Excel es igual al 30%:

De esta manera, el proyecto ofrece una rentabilidad mayor a la tasa que pide el
inversionista 24.02 %, considerando los riesgos que se enfrentan con la puesta en
marcha de la Planta productora de abonos orgánicos, por lo tanto, es rentable invertir
en este proyecto

Tabla 10. Determinación del Beneficio – Costo

TIR 30%
VNA 373.355.372
RELACION C/B 1,46
Fuente: los Autores

Si el resultado es mayor que 1, significa que los ingresos netos son superiores a los
egresos netos. En otras palabras, los beneficios (ingresos) son mayores a los
sacrificios (egresos) y, en consecuencia, el proyecto generará rentabilidad y por
consiguiente un beneficio social.

71
Tabla 11 Costo de mano de obra para la etapa de ejecución del Proyecto
COSTOS DE MANO DE OBRA DE LA ETAPA DE EJECUCION PROYECTO AO

Costo
Aportes Costo Día
Prestacion Proyecto
Descripción Tipo de Salario Patronales Costo (C.
es Mes (C. Día x
del Cargo Contrato Mes Mes (Salario Mes Mensual /
(Salario x días
x 30.022%) 30 días)
21.83%) Laborados)
$
Gerente del Contrato $ $ $ $
$3.200.00 4.859.264,
698.560,00 960.704,00 161.975,47 46.648.934,40
proyecto Termino Fijo 0,00 00
$
Director Contrato $ $ $ $
$1.800.00 2.733.336,
Termino Fijo 392.940,00 540.396,00 91.111,20 26.240.025,60
financiero 0,00 00
$
Director Contrato $ $ $ $
$1.800.00 2.733.336,
técnico Termino Fijo 392.940,00 540.396,00 91.111,20 26.240.025,60
0,00 00

Psicóloga
Prestación de $
contratación
Servicios 1.500.000,00
equipo nuclear
Psicóloga
contratación
Talento Prestación de $
Humano Servicios 800.000,00

para prueba
piloto
Prestación de $
Secretaria
Servicios 800.000,00

Técnico Prestación de $
ambiental Servicios 200.000,00

Operarios de
Prestación de $
planta prueba
Servicios 12.800.000,00
piloto
$
Total Costo de mano de Obra 115.228.985,6
0

Fuente: los Autores

72
 Prestaciones Aportes Patronales
Cesantías 8.33 de Sueldo Salud (total 12,5%) 8.5 del
sueldo
Vacaciones 4.17% del sueldo Riesgos 0.522% del sueldo
Prima de Servicios 8.33% del sueldo Pensión (total 16%) 12%
del salario mensual el patrón
Interés de cesantías 1% de las cesantías Caja de compensación 4%
del salario mensual
Sena 2% del salario
mensual
ICBF 3% del salar

7.6 GESTIÓN DE RIESGOS

Todas las actividades de análisis de riesgo a continuación tienen un objetivo único:

ayudar al equipo del proyecto a desarrollar una estrategia para tratar los riesgos, que
en nuestro caso son los siguientes aspectos:
1- Datos Institucionales durante la ejecución del Proyecto
2- Sistemas e infraestructura con la que se cuenta para el desarrollo del proyecto
3- El personal utilizado para la ejecución del proyecto

7.6.1 Identificación de riesgos.

 Documentos institucionales (Proyectos, Planes, Evaluaciones, Informes, etc).
 Finanzas.
 Servicios bancarios.
 Recursos humanos.
 Directorio de contactos.
 Productos institucionales (Investigaciones, Folletos, Fotos, etc).
 Correo electrónico.
 Navegación en internet.
 Chat interno.

73
  Chat externo.
 Llamadas telefónicas internas.
 Llamadas telefónicas externas.
 Celulares.
 Edificio (Oficinas, Recepción, sala de espera, sala de reunión, Bodega, etc).
 Vehículos.

7.6.2 Activos de los proceso de la organización. Se habrán de tener en cuenta

 Base de datos internos.
 Base de datos externos.
 Base de datos colaborativos.
 Página Web interna (intranet).
 Página Web externa.
 Respaldos.
 Infraestructura (Planes, documentación, etc).
 Informática (Planes, documentación, etc).
 Base de datos de contraseñas.
 Datos e información no institucionales.
 Equipos de la red cableada (router, switch, etc).
 Equipos de red inalámbrica (router, punto de acceso, etc).
 Servidores.
 Computadoras.
 Programas de administración (contabilidad, manejo de personal, etc).
 Programa de producción de datos.
 Programas de comunicación (correo electrónico, chat, llamadas telefónicas, etc).
 Impresoras.
 Memorias portátiles.
 Junta Directiva.
 Dirección / Coordinación.
 Administración.

74
  Personal Técnico.
 Recepción.
 Informática / soporte técnico interno.
 Soporte técnico externo.
 Servicio de limpieza de planta.
 Servicio de mensajería propio.

Tabla 12. Nivel de exposición al Riesgo

NIVELES DE EXPOSICIÓN AL
INDICADOR DE EXPOSICIÓN AL RIESGO VALOR
RIESGO

8,0 - 25,0 NO ACEPTABLE

4,0 - 7,99 MAYOR (Ma)

NIVEL SEVERIDAD DEL RIESGO
NIVEL EFICIENCIA DEL CONTROL
3,0 - 3,99 MEDIA (Md)

0,2 - 2,99 MENOR (Me)

Fuente: los Autores

7.6.3 Análisis cualitativo. Matriz de riesgos Ver Anexo (G). Matriz de riesgos para el
proyecto.xls
En esta matriz cada riesgo es clasificado de acuerdo a su probabilidad de amenaza y la
magnitud de daño, con umbrales definidos para riesgos bajos 8color verde) riesgos
moderados (color amarillo) y riesgos altos (color rojo). Haciendo un análisis de riesgo
promedio y otro análisis de factores de riesgo.

7.6.4 Planificación de respuestas. De acuerdo a los Análisis de Riesgo promedio, se

encontró que el mayor daño que se puede encontrar es en los datos y al información
por acusa de la negligencia de origen institucional, que representa un riesgo moderado;
todos os demás riesgos están con un promedio de riesgo bajo, sin embargo también se
les tendrá en cuenta a la hora de la planificación de una respuesta.

75
Tabla 13. Plan de acciones a los riesgos

PLAN DE ACCION DE RIESGOS PROYECTO AO

RIESGO ESTRATEGIA ACCION FECHA RESPONSABLE
Pérdida de datos e información por causa de la Mitigar Reducir las consecuencias del riesgo TODA LA DIRECTOR
criminalidad y el entorno política actual a un límite menor. EJECUCION TÈCNICO
Pérdida de datos e información por causa de Mitigar Eliminar el riesgo o sus condiciones TODA LA DIRECTOR
sucesos de origen físico o para proteger los objetivos del EJECUCION TÈCNICO
proyecto de su impacto
Pérdida de datos e información por causa de la Mitigar Mejorar la comunicación entre TODA LA DIRECTOR
negligencia de las personas y las decisiones individuos y registrar las EJECUCION ADMINISTRATIVO
Institucionales experiencias
Daños en los sistemas y la infraestructura por Mitigar Tomar acciones tempranas para TODA LA OUTSOURCING DE
causa de la criminalidad y el entorno político actual reducir la probabilidad de la EJECUCION OBRA CIVIL
ocurrencia durante la ejecución del
proyecto
Daños en los sistemas y la infraestructura por Mitigar Reducir las consecuencias del riesgo TODA LA DIRECTOR
causa de sucesos de origen físico a un límite menor. EJECUCION TÈCNICO
Daños en los sistemas y la infraestructura por Evitar Ser gestionado por medio del TODA LA DIRECTOR
causa de la negligencia de las personas y las entendimiento de los requerimientos EJECUCION ADMINISTRATIVO
decisiones Institucionales en los que se enfoca

Problemas de personal por causa de la Mitigar Reducir las consecuencias del riesgo TODA LA DIRECTOR
criminalidad y el entorno político actual a un límite menor. EJECUCION ADMINISTRATIVO
Problemas de personal por causa de sucesos de Mitigar Reducir la periodicidad de ocurrencia TODA LA DIRECTOR
origen físico EJECUCION ADMINISTRATIVO
Fuente: los Autores

76
 7.6.5. Seguimiento y control. Para hacer un seguimiento y control a los riesgos se
propondrán:
 Auditorias de Riesgo
 Análisis de Variación y Tendencias
 Medición del rendimiento Técnico

Haciendo uso de un formato de hoja de abstracción, que tendrá las siguientes

funciones:
 Entrega un seguimiento periódico de los riesgos, aportando un mecanismo para
tomar efectivas decisiones sobre riesgos.
 Cada hoja debe ser almacenada y publicada.
 Contiene un resumen de la descripción, parámetros, información recopilada,
planificación y estado actual de cada riesgo.
Ver anexo (H). Hoja de abstracción

7.7 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en las
organizaciones. Entre funciones a destacar están:

 Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ocupar
el cargo.
 Capacitar a los empleados
 Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la
motivación y la productividad en la organización

7.7.1 Estructura de Organización para la Ejecución del Proyecto. La estructura

organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que se puede
dividir el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del
mismo orientado al logro de los objetivos.

77
Figura 1 Estructura de organización para la ejecución del proyecto

INVERSIONISTA

GERENTE

SECRETARIA

DIRECCION ADMON, DIRECCION TECNICA OUTSOURSING DE

FINANCIERA Y COMERCIAL OPERATIVA CONSTRUCCION

TRABAJADOR TECNICO
STAFF DE SOCIAL AMBIENTAL
MARKETING

JEFE DE PLANTA

OPERARIOS (3)

Fuente: los Autores

78
Para precisar la estructura organizacional se consideraron aspectos como: la actividad
a ejecutar, duración de las actividades, tipos de contratos para la vinculación del grupo
nuclear de trabajo.

El diseño organizativo está conformado en primera parte por los inversionistas que
contribuirán al presupuesto para el desarrollo del proyecto. Su compromiso ante el
Gerente de Proyectos es garantizar los recursos financieros, humanos y materiales
para la ejecución del mismo.

7.7.2 Proceso de Selección del Gerente de Proyectos y su Equipo Nuclear

Figura 2 Proceso de Selección del Gerente de Proyectos y su Equipo Nuclear

Análisis del Reclutamiento Selección del Decisión de

cargo del Candidato candidato contratación

Análisis del cargo

Manual de funciones ANÁLISIS DEL CARGO Perfil del cargo

Fuente: los Autores

79
El Gerente del Proyecto

 Nombre del Cargo. Es el encargado de mantener en movimiento la empresa,

mediante la asignación de recursos a cada una de las divisiones, además debe
realizar un control periódico sobre las metas propuestas por cada una de ellas, es el
encargado de las relaciones entre la empresa, los proveedores y el cliente.

 Perfil del Gerente. Para definir el perfil del gerente de proyecto se analiza en los
candidatos habilidades y valores, que a continuación se describen:

 Habilidades: Inteligencia Emocional. La inteligencia emocional es un conjunto

específico de aptitudes que se hallan implícitas dentro de las capacidades
abarcadas por la inteligencia social. Las emociones aportan importantes
implicaciones en las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de
la vida.

Cada individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente

hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la
ansiedad y la depresión.

Según López, Brackett, Nezlek, Schutz, Sellin y Salovey (2004)

En el ámbito de la psicología admite la consideración de inteligencia

porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la
capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y
adaptación al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto
cuando operamos con información emocional. (p.1018)

La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades

organizadas en cuatro dominios Afirma López, Brackett, Nezlek, Schutz, Sellin y
Salovey (2004):

80
  Capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir,
capacidad de percepción).
 Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el
razonamiento.
 Capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás
(empatía).
 Capacidad para controlar las propias emociones. (p.1020)

Según Weschler, R (1971)

La Empatía. La empatía es una destreza básica de la comunicación

interpersonal, ella permite un entendimiento sólido entre dos personas, es
fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y así
establecer un dialogo, facilita el desenvolvimiento y progreso de todo tipo
de relación entre dos o más personas.

Hay que tener en cuenta que un individuo empático puede ser descrito
como una persona habilidosa en leer las situaciones mientras tienen
lugar, ajustándose a las mismas conforme éstas lo requieran; al saber
que una situación no es estática, sacan provecho de la retroalimentación,
toda vez que saben que el ignorar las distintas señales que reciben puede
ser perjudicial en su relación. (p.189)

Según Roca, E (2005).

Es también alguien que cuenta con una buena capacidad de escucha,

diestra en leer "pistas" no verbales; sabe cuándo hablar y cuando no, todo
lo cual le facilita el camino para influenciar y regular de manera
constructiva las emociones de los demás, beneficiando así sus relaciones
interpersonales. Pueden ser buenos negociadores, orientados hacia un

81
 escenario donde todas las partes salgan ganando. (p.42)

Cuando El Gerente se ha identificado plenamente con lo que representa la empatía,

tendrá un gran porcentaje de éxito en sus interrelaciones con los actores internos y
externos del proyecto, hará que haya cohesión dentro de su equipo nuclear,
garantizando un comportamiento organizacional productivo y armónico.

Según Brief y Dukerich (1991)

La Confianza. Un gerente que genera confianza, es un gerente en la que

el inversionista y el equipo nuclear creen y debe estar dispuesto a
responder todas las consultas que se le hagan, se valoran y confía en sí
mismo, además confía en los otros y tiene la capacidad para delegar
funciones y responsabilidades en sus más cercanos colaboradores.
(p.327)

Parta obtener altos niveles de confianza el gerente debe; respetar los acuerdos a los
que llegue con su equipo, compartir la información, admitir los errores y reconocer los
aciertos.

Afirma Cloud (2009).

“La Proactividad. El gerente debe ser proactivo, preocuparse por que las
cosas se hagan cada vez mejor, no se detendrá frente a sus problemas,
sino que determina su comportamiento y no deja que los demás o las
circunstancias lo determinen, no busca culpables ni se justifica, asume su
propia responsabilidad y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar
dificultades”. (p.18)

Cloud (2009). “La Asertividad. El Gerente debe tener un comportamiento público

maduro, en el que la persona ni arremete, ni se somete a la voluntad de otras
personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos”. (p.20)

82
Entre los beneficios que genera se destacan los siguientes:

 Favorece enormemente la confianza.

 Potencia la autoimagen positiva del gerente, pues favorece el sentido de eficacia
personal.
 Genera bienestar emocional dentro del equipo nuclear.
 Mejora la imagen social pues promueve el respeto dentro del equipo nuclear.
 Favorece las negociaciones y el logro de objetivos que dependan de la
comunicación en general.

La Motivación. Según Alejos y Sandoval (2011)

Saber utilizar la motivación para potenciar las habilidades, talentos y

cualidades del equipo nuclear en pro del logro del objetivo del proyecto es
una habilidad fundamental del gerente, se utiliza la motivación por logros,
la cual es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer, es acrecentar
en el equipo colaborador el logro personal de metas, las cuales tienden a
manifestar un desarrollo económico y social más rápido. Este tipo de
motivación conduce a metas e impulsos más elevados, ya que las
personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes.
(p.123)

Afirma Gibson (2003) Trabajo en equipo.

El gerente del proyecto debe saber liderar el equipo de trabajo, no de

manera autocrática; sino, en búsqueda de la sinergia grupal y el
aprovechamiento de las capacidades de los otros, mediante un liderazgo
participativo, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y señalar
directrices específicas a su equipo, pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben, escucha y analiza

83
 seriamente sus ideas y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. Cultiva la toma de decisiones de sus colaboradores
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Debe ser activo,
enérgico, Imaginativo y Organizador. (p.591)

El Liderazgo. Debe estar centrado en principios, esforzándose por mantener y cumplir

sus compromisos. Según Gibson (2003)

Debe mostrar integridad y ser capaz de mantener fieles sus valores y

principios para con su testimonio guiar al equipo de trabajo, debe estar
seguro que los colaboradores tengan en claro lo que se espera de ellos,
establecer metas claras que guíen al equipo y definir los roles para cada
uno de ellos y proporcionar la información y los recursos necesarios para
alcanzar las metas. (p.581)

El Poder de Negociación. El gerente debe exponer con moderación y admitir que es

posible estar equivocado; tratar de ver el problema desde el punto de vista de la otra
parte, escuchando con empatía y evitando términos absolutos en las respuestas; y,
armonizar o reconciliar necesidades, deben evitar los conflictos, entendiéndose a estos
como la contraposición de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada una
de las partes y que ponen en peligro los intereses individuales.

 Valores: Los valores vienen a ser los principios o pautas que sirven como
lineamientos para establecer el comportamiento y estilo de vida de las personas.

La Ética. El gerente no solamente debe actuar con decencia y honestidad, sino

también debe tener un proceder que se derive de un accionar dirigido a cumplir con la
expectativa social de hacer las cosas bien sin perjudicar al otro.

84
La Honestidad. Ser honesto es no faltar a la verdad, es no engañar nuestros
conceptos ni los de los demás, por eso El gerente debe ser claro con lo que quiere y
demostrárselo al equipo de trabajo.

Profesionalismo. Los atributos que debe tener El gerente son:

 Ser de importante y vital para la sociedad, por satisfacer necesidades
indispensables.
 Actuar en un elevado plano intelectual; poseer destrezas sofisticadas, no rutinarias
ni estándares mecanizados.
 Ser independiente y autónomo; desempeñarse con juicio.
 Actuar en el marco de la discreción y la confidencialidad.
 Tener conciencia de grupo para la promoción conocimiento de la profesión.
 Ejercer efectivamente el control.

Funciones Primarias del Gerente

 Dirección general del Proyecto y la adopción de políticas administrativas que
conlleven a la realización de los objetivos planteados.
 Controlar el manejo de los recursos financieros para que estos se ejecuten de
conformidad con los planes y programas establecidos.
 Velar por el cumplimiento de los términos y condiciones establecidas para la
ejecución del proyecto.
 Organizar la distribución física y administrativa para buscar la eficiencia en la
consecución del objetivo propuesto.
 Asumir las responsabilidades Legales, Financieras y Técnica del Proyecto.

Funciones Secundarias
 Dirigir el Equipo del área Administrativa y legal y el Técnico del Proyecto
 Cumplir y hacer cumplir todas las disposiciones del inversionista.
 Manejar adecuadamente las Relaciones Públicas del proyecto.
 Diseñar, Coordinar y supervisar la planeación de la Gerencia del Proyecto para la
ejecución del mismo.

85
 Velar por un adecuado sistema de información y comunicación, dentro y fuera del
proyecto.
 Aplicar las funciones gerenciales de Dirección, asistencia, control, capacitación y
supervisión del equipo colaborador del proyecto.
 Delegar las funciones que sean necesarias a los integrantes del equipo nuclear para
cumplir con los objetivos del proyecto
 Las demás que le atribuya el inversionista.
Tabla 14. Perfil del Gerente
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 30 y 55 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal.
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Profesional en el área de la Ingeniería,
ciencias económicas y administrativas, Tres (03) años
áreas a fin.
Especialista en temas de administración o
en Gerencia de proyectos de inversión. Desarrollo de trabajo de Grado (proyecto)
Fuente: los Autores

Competencias Requeridas para el Cargo: Competencia en Relaciones Públicas

 Mantener relaciones cordiales en todos los niveles organizacionales dentro
como fuera de ella.
 Competencia de orientación a resultados
 Alcanzar objetivos de corto plazo en los tiempos previstos.
 Cumplir con los procesos en los que participa, asesorando el logro de los
objetivos.
 Definir metas individuales acordes con las de su área y los objetivos de la
organización.
 Obtener resultados con la oportunidad y calidad requerida.

86
Competencia de orientación al mejoramiento continúo
 Modificar sus actividades de acuerdo con las nuevas prioridades.
 Emprender acciones de mejora para optimizar sus actividades diarias.
 Aportar soluciones innovadoras incluso frente a problemas complejos y en
escenarios cambiantes.
 Identificar permanentemente las oportunidades para mejorar la eficiencia de los
procesos.

Competencia de concertación
 Persuadir a otros durante una conversación utilizando información relevante.
 Promover el intercambio de información o ideas, ser abierto a los puntos de vista
de las demás personas.
 Construir relaciones gana-gana en concordancia con los objetivos de la
organización.
 Asegurar compromisos y relaciones mediante la permanente retroalimentación.

Competencia de trabajo en equipo

 Actuar para desarrollar un ambiente de trabajo con armonía y espíritu de
colaboración.
 Asumir las decisiones y acciones definidas por el equipo de trabajo.
 Promover la participación para la toma de decisiones y el logro de los resultados.
 Mostrar una actitud abierta para aprender, valorando las ideas y experiencia de
cada uno de los integrantes del equipo.

Competencia de la comunicación
 Emitir los mensajes de forma clara y sencilla, y comprender la información
recibida.
 Solicitar la información al equipo de trabajo y transmitir las inquietudes
oportunamente.
 Establecer canales de comunicación asegurándose que sean de doble vía.

87
  Identificar los momentos y la forma adecuada para exponer diferentes
situaciones.
 Comunicarse con los diferentes interlocutores, transmitiendo información
relevante con base en el conocimiento de los procesos internos
 Retroalimentar en forma directa e inmediata a las personas
 Utilizar metodología y herramientas para diseñar y preparar la mejor estrategia
de comunicación.

Competencia de liderazgo
 Asegurarse que los colaboradores tengan en claro lo que se espera de ellos.
 Establecer metas claras que guíen al equipo y definir roles para cada uno de
ellos.
 Proporcionar al equipo la información y los recursos necesarios para alcanzar
las metas.

Conformación del equipo nuclear

El proceso de selección del Equipo Nuclear para el Proyecto será realizado por el
gerente del proyecto, de acuerdo al concepto del Psicólogo y resultados en las pruebas
realizadas. Este proceso se inicia desde el momento en que se da apertura a las
convocatorias para los respectivos cargos y termina cuando se produce la decisión de
contratar; como se describe a continuación:
o Establecimiento de perfil.
o Publicación de la convocatoria.
o Recepción de hojas de vida.
o Revisión de hojas de vida.
o Selección de proponentes que reúnan los perfiles
o Citación de candidatos.
o Aplicación de pruebas psicotécnica y de conocimiento de acuerdo al perfil.
o Evaluación de las pruebas.
o Citación de preseleccionados a entrevista

88
o Entrevista para el cargo.
o Selección del Equipo nuclear.
o Elaboración del contrato
o Trámites y presentación de documentos para contratación.
o Contratación.

SECRETARÍA
Nombre del cargo Secretaria
La secretaría debe desempeñar las labores generales, asistenciales de la oficina y
colaboración en las actividades tendientes a garantizar el cumplimiento de las labores
asignadas por la gerencia a las direcciones técnicas y administrativa y financiera.

Esta persona debe tener las siguientes características:

 Capacidad para obtener resultados
 Capacidad para planificar y organizar
 Capacidad para trabajar en equipo
 Capacidad para interactuar en forma positiva
 Capacidad para trabajar bajo presión
 Capacidad de innovación
 Calidad en el servicio
 Flexibilidad de adaptación al cambio
 Excelente presentación personal
 Capacidad de comunicación con personas de diferentes jerarquías

Descripción de Responsabilidades
 La secretaría técnica es responsable del manejo y confidencialidad de los
documentos que ingresen a la oficina, de su radicación, entrega a las Direcciones
Administrativa y Financiera, Técnica y dar respuesta diaria.
 Es responsable del manejo del fondo de caja menor, bajo la supervisión del gerente
del proyecto.

89
Descripción de las Funciones
 Redactar y preparar correspondencia (cartas, memorandos, invitaciones,
presentaciones, etc.)
 Recibir correspondencia, clasificarla y distribuirla según corresponda.
 Elaborar cuadros y gráficos en hojas electrónicas.
 Atender y realizar llamadas telefónicas y correos electrónicos, así como tomar
mensajes y apoyar suministrando información relacionada con el proyecto.
 Elaborar y dar seguimiento a trámites de viaje, autorizaciones de pago, remisión de
documentos, solicitudes de permisos.
 Apoyar la logística de reuniones, talleres y seminarios con su respectiva
convocatoria, mecanografía de programas y cartas de invitación, recepción de
participantes, atender detalles durante evento que se organicen y otros.
 Dar seguimiento a solicitudes de información requerida por los entes de control.
 Apoyar en el control del presupuesto del programa y en la revisión de los estados
financieros del mismo.
 Estructurar y dar seguimiento al archivo (codificación, selección, clasificación de
documentos, y archivo de documentos en duro; así como respaldo electrónico
clasificado de los documentos y material de los eventos.
 Realizar otras tareas inherentes al cargo que le sean encomendadas

Conocimientos Básicos o Esenciales

 Habilidad de comunicación oral
 Habilidad de comunicación escrita
 Dominio del idioma español
 Preferiblemente con conocimiento de lectura, escritura y comunicación del idioma
inglés.

Conocimiento de Herramientas Automatizadas

 Manejo de los paquetes de MS Office: Word, Power Point, Excel, project y
navegadores de Internet
 Manejar hábilmente el correo electrónico, e información documental y digitalizada.
90
Tabla 15. Perfil Secretaria
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 28 y 40 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Mujer
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal.
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Conclusión de estudios y cursos
secretariales, formación técnica como Mayor a un (01) año
auxiliar contable
Estudios universitarios iniciados,
preferiblemente en temas afines al área de Un (01) año
asistencia administrativa.
Fuente: los Autores

DIRECCION AMINISTRATIVA, FINANCIERA Y COMERCIAL

Nombre del Cargo

Director (a) Administrativo, Financiero y Comercial

Perfil del Cargo. El Director (a) administrativo, financiero y comercial deberá manejar
buenas habilidades y capacidades tanto humanas como gerenciales, si quiere alcanzar
la productividad y competitividad requerida por el inversionista, resaltando dentro de su
potencial aspectos tales como el financiero, administrativo y otros, así mismo, debe
tener una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda realizar
negociaciones y sortearse en medios administrativos y legales necesarios para la

91
realización del proyecto. Por tal motivo es importante que tenga habilidades que
favorezcan el desarrollo personal, muy similares a las enumeradas para el gerente del
proyecto.

Las habilidades mínimas requeridas para este cargo son:

 Capacidad de análisis y seguimiento de la información.
 Capacidad de organización, facilidad de palabra, manejo de personal.
 Toma de decisiones.
 Solución de problemas.
 Manejo de personal.
 Iniciativa.

Descripción de Responsabilidades
 Asegurar el cumplimiento calculado del Presupuesto y el Programa Operativo
 Cumplir con los procedimientos establecidos por el gerente General del proyecto.
 Coordinar y controlar los recursos humanos, administrativos y financieros del
proyecto.
 Generar reportes estadísticos de los recursos de la Dirección.
 Elaborar versiones finales de documentos.
 Asegurar la logística necesaria para la plena realización de todas y cada una de las
actividades previstas por el gerente.

Descripción de las Funciones

 Determinar las políticas para la eficiente administración de los recursos financieros,
materiales y humanos del Proyecto.
 Aplicar, dar seguimiento, controlar y evaluar el ejercicio del presupuesto general del
proyecto.
 Determinar el alcance tiempo y costos del proyecto
 Tramitar todas y cada una de las licencias especiales requeridas para la ejecución
del proyecto

92
 Determinar el plan de desembolsos para la plena realización del proyecto
 Adquirir la maquinaria y equipo necesario para la operación de la planta.
 Establecer y administrar los servicios de apoyo en materia de programación,
presupuesto, informáticos y estadísticos, recursos humanos, recursos materiales,
contabilidad, archivos y los demás que sean necesarios para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
 Apoyar la revisión del proyecto inicial y aportar en sus cambios con base en los
requerimientos presentados por la gerencia.
 Administrar y operar el sistema de trámite documental del Proyecto, excluyendo los
asuntos de naturaleza judicial.
 Coordinar con el outsoursing de personal las actividades de reclutamiento,
selección y contratación del personal necesario para la ejecución y puesta en
marcha del proyecto.

Conocimientos Básicos o Esenciales

 Administración y desarrollo de planeación en recursos materiales y financieros.
 Administración pública.
 Derecho Administrativo
 Presupuesto.
 Finanzas.
 Contabilidad
 Relaciones humanas.

Conocimiento de Herramientas Automatizadas

 Manejo de los paquetes de MS Office: Word, Power Point, Excel y navegadores de
Internet, Project.
Tabla 16. Perfil Dirección administrativa, financiera y comercial
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 30 y 50 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer

93
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Profesional en Administración de
Empresas, Contaduría Pública o carreras Tres (03) años
afines.
Especialista en áreas administrativas y/o
financieras 12 meses
Estudio/curso ingles
Fuente: los Autores

DIRECCION TECNICA OPERATIVA

Nombre del cargo

Director Técnico Operativo

Perfil del cargo. El Director Técnico es un profesional calificado y competente capaz de

enfocar objetivamente todos los datos de un problema y poder resolverlos
adecuadamente mediante la aplicación de principios técnicos, económicos y humanos;
es un profesional independiente, sin vínculos comerciales con proveedores de equipos
y materiales o empresas constructoras relacionadas con los proyectos a su cargo.

Los servicios que brinda al proyecto son básicamente de técnica especializada,

prevención, factibilidad, estudios definitivos, supervisión de obras, supervisión de
estudios y gerencia de obra. Como común denominador, se puede notar que el director
técnico tendrá que desarrollar una labor gerencial en la cual tendrá que relacionarse
con personal del outsoursing de contratación y con personal de la misma empresa al
cual capacitará para la puesta en marcha del proyecto.

Descripción de Responsabilidades

Las responsabilidades principales del director técnico del proyecto son:

94
 Realizar el seguimiento y control de la ejecución de la obra realizada por el
outsoursing de construcción.
 Puesta en marcha de la maquinaria de la planta y la capacitación del personal para
su óptimo funcionamiento.
Descripción de las Funciones
 Ejecutar todas las acciones inherentes al desarrollo de la revisión y ajuste del
proyecto inicial
 Velar por la óptima ejecución de la obra y su respectiva liquidación.
 Apoyar la determinación de los alcances, tiempo y costo del proyecto para la
posterior socialización al inversionista.
 Organizar, dirigir, coordinar y controlar los estudios técnicos inherentes al desarrollo
del proyecto.
 Apoyar la revisión del proyecto inicial y aportar en sus cambios con base en los
requerimientos presentados por la gerencia
 Presentar los informes técnicos necesarios y requeridos por el gerente del proyecto.
 Determinar el plan de desembolsos para la ejecución de la obra de infraestructura.
 Mantener y conservar el archivo técnico de la dirección Técnica del proyecto.
 Velar por el cumplimiento de los objetivos específicos de su competencia,
establecidos por el gerente de Proyecto
 Informar periódicamente sobre el avance físico de los avances de inversión.
 Organizar y dirigir el montaje, pruebas y ajustes técnicos de la maquinaria y equipo
de la planta.
 Coordinar la capacitación técnica de la mano de obra directa
 Las demás atribuciones y responsabilidades que se deriven del cumplimiento de
sus funciones que le sean asignadas por el gerente del proyecto.

Conocimientos Básicos o Esenciales

 Administración y desarrollo de planeación en recursos materiales y financieros.
 Administración.
 Presupuesto.

95
 Obras civiles
 Contabilidad.
 Relaciones humanas.
 Desarrollo de procesos agroindustriales.
 Manejo de Maquinaria y Equipo agroindustrial

Otros Conocimientos
Idiomas
 Dominio del idioma español
 Lectura, escritura y comunicación del idioma inglés.

Conocimiento de Herramientas Automatizadas

 Manejo de los paquetes de MS Office: Word, Power Point, Excel y navegadores de
Internet, Project.

Tabla 17. Perfil director Técnico

CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 30 y 50 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Profesional en Ingeniero, ambiental,
forestal, Agroindustrial o ciencias afines, Tres (03) años
con experiencia en proyectos de inversión
Especialista en Gerencia de Proyectos y/o
administración de Proyectos 12 meses
Estudio/curso ingles
Fuente: los Autores

PSICOLOGO

96
Nombre del cargo: Psicólogo
Perfil del cargo Psicólogo para realizar el proceso de reclutamiento, selección y
evaluación del talento humano para la para el proyecto. Es la profesional responsable
de selección y contratación del gerente del proyecto, el equipo nuclear y el talento
humano para la etapa de operación del proyecto

Descripción de Responsabilidades
Las responsabilidades principales del Psicólogo en el proyecto durante la etapa de
ejecución son:
 Realizar el proceso de reclutamiento, selección y evaluación del personal a
conformar el equipo nuclear.
 Apoyo en el proceso de contratación del talento humano para la elaboración de la
prueba piloto del proyecto.

Descripción de las Funciones

 Afrontar de forma efectiva las tareas que requieren de su profesión en un
determinado puesto de trabajo, con el nivel y calidad de desarrollo requeridos.
 Resolver problemas emergentes con iniciativa y autonomía y creatividad, durante la
selección del personal.
 Adaptarse al entorno socio laboral y colaborar en la organización del trabajo.

Conocimientos básicos o esenciales Procesos de selección, evaluación y contratación

de personal
Tabla 18. Perfil Psicólogo
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 30 y 50 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer
Estado Civil Preferiblemente casado (a)
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad legal
ESTUDIOS EXPERIENCIA

97
Profesional en Psicología, Recursos Tres (03) años en procesos de selección y contratación de
Humanos o carreras afines. personal
Estudio/curso ingles
Fuente: los Autores

TECNICO AMBIENTAL
Nombre del cargo: Técnico ambiental

Perfil según Salazar, A. A. P., & Informático, I. C. (2000).

Técnico de servicios ambientales con capacidad para la depuración de

aguas, mantenimiento de parques y jardines, gestión de residuos sólidos
urbanos y restauración ambiental. Capacidad para compartir experiencias
y comentar las principales habilidades y conocimientos asociados al
puesto, excelente manejo de relaciones interpersonales, manejo de bases
de datos y herramientas informáticas. (p.90)

Descripción de responsabilidades

Las responsabilidades principales del Técnico ambiental son:

 Presentación de cronograma de actividades de las rutas de recorrido para la
sensibilización en el manejo adecuado de los residuos sólidos, a la Dirección
Técnica
 Adelantar la campaña de sensibilización y educación ambiental a los habitantes del
área urbana del municipio de Líbano Tolima.
 Hacer entrega del material ilustrativo sobre el manejo adecuado de los residuos
sólidos.
 Entregar las canecas de almacenamiento del material orgánico generado desde la
fuente a los habitantes del área urbana del Municipio de Líbano Tolima.

Descripción de las funciones

 Revisión de cumplimiento del proceso separación de los residuos orgánicos a los

98
 participantes del programa.
 Trabajar con el Director Técnico Operativo en el seguimiento al proceso de
separación del material orgánico.
 Descargar la información de los usuarios encuestados y pertenecientes al programa
para generar la base de datos.
 Entregar informe de avance del proceso de sensibilización del programa a la
Dirección Técnica Operativa

Conocimientos básicos o esenciales

 Manejo integral de residuos sólidos
 Manejo de los Planes de Gestión Integral de Residuos Sólidos PGIRS
 Conocimiento de herramientas automatizadas
 Manejo de los paquetes de MS Office: Word, Power Point, Excel y navegadores de
Internet.

Tabla 19. Perfil Técnico ambiental

CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 24 y 40 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal.
ESTUDIOS EXPERIENCIA

Tecnólogo en recursos naturales o técnico Un (01) año

ambiental
Fuente: los Autores

JEFE DE PLANTA
Nombre del Cargo: Jefe de Planta y/o operario líder. El Jefe de Planta es el máximo
responsable de la parte de la empresa que desarrolla la actividad que le es propia, a la

99
que la empresa se dedica. Generalmente suele tener a su cargo la mayor parte de la
plantilla e instalaciones o infraestructuras de la empresa, tiene diversas funciones.

Descripción de Responsabilidades
 Planificación
 Oficina Técnica
 Métodos y tiempos
 Talleres
 Secciones productivas
 Administración de la producción
 Almacenes de materias primas
 Almacenes comerciales
 Almacenes de productos terminados
 Mantenimiento
 Control de calidad

Bajo el mando y supervisión del Jefe de Planta estarían aspectos de la vida de la

empresa tales como:
 La maquinaria y las instalaciones de la empresa.
 Los procesos de producción.
 El mando y gestión del personal a su cargo
 El flujo y distribución de las materias primas y de los materiales o mercancías dentro
de la empresa.
 Los métodos de trabajo
 La planificación de la producción
 La gestión de los procesos de producción.
 El control de calidad de la producción.
 La prevención de riesgos laborales

Desarrollo del Equipo Nuclear

100
El equipo nuclear se desarrolla de la siguiente manera:
 Con una comprensión clara del objetivo del proyecto
 Con expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada persona
 Con una orientación hacia resultados
 Con un alto grado de cooperación y colaboración
 Con un alto grado de confianza
 Por lo que para evitar que las fases de desarrollo se vuelvan una espiral, se
efectuara el desarrollo de un cuestionario para medir el desempeño actual del
equipo nuclear.
Ver anexo (I ) Lista de Verificación de la Efectividad del Equipo

101
7.8 MODELO GERENCIAL APLICADO A LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

En la siguiente figura se muestra el modelo gerencial aplicado al proyecto.

Figura 3. Modelo gerencial aplicado al Proyecto

Fuente: los Autores

102
7.8.1 Estrategias Gerenciales del Proyecto. Para lograr las metas de los objetivos, se
requiere la formación de líderes democráticos con una alta capacidad de autogestión,
auto liderazgo, toma de decisiones, capaces de auto dirigir el equipo cuando se
requiera.

Según lo citado por Salazar, A. A. P., & Informático, I. C. (2000)

Teniendo en cuenta el modelo gerencial elegido la administración por

objetivos se basará en algunos principios aplicados:

 Participación máxima en los procesos de fijación de objetivos y

planeación
 La existencia de políticas y reglas de procedimientos, siempre sujetas a
cambios, cuando sea necesario.
 Controles rígidos, pero sólo se imponen en lo mínimo, para mantener la
unidad.
 Sistema significativo de remuneraciones
 Alto grado de auto administración, disciplina y control, por cada gerente o
mando de nivel.
 La Calidad total es el compendio de las mejores prácticas en el ámbito de
la gestión de las organizaciones, a las cuales se les suele denominar
principios de calidad total o de excelencia de la gestión, los principios que
regirán este modelo para la gerencia del talento humano son:
 Orientación hacia los resultados
 Orientación al cliente
 Liderazgo y coherencia en los objetivos
 Gestión por proceso y hechos
 Desarrollo e implicación de las personas
 Aprendizaje e innovación y mejora continuos
 Desarrollo de alianzas
 Responsabilidad social

103
  El empoderamiento dentro del proyecto y dentro de las estrategias de
gerencia del talento humano se aplicará teniendo en cuenta los siguientes
principios:
 Definir en conjunto estándares de excelencia.
 Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los
miembros del proceso.
 Reconocer oportunamente los logros.
 Confiar en el equipo.
 Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento
continuo).
 Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
 Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
 Proveer de la información y herramientas necesarias para facilitar y
asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas. (p.90)

7.8.2 El Sistema de Información y Comunicación para la Ejecución del Proyecto.

Conocer el proceso de información y comunicación para la etapa de ejecución del
Proyecto es muy importante ya que nos ayuda a conducir el proceso de toma de
decisiones a los diferentes niveles de la organización. También facilita el proceso de
delegación y el poder solicitar información sobre cómo se están llevando a cabo los
distintos procesos y planes en los que se envuelve la organización. Esta comunicación
debe ser clara y precisa para que al moverse la información a través de los distintos
niveles se pueda entender claramente.

La comunicación externa tiene como idea principal la proyección de una imagen

corporativa positiva. Es vital que se utilicen los medios y estrategias que faciliten la
proyección de esta imagen y se tome en consideración las diferencias del mercado.

A continuación se da una orientación sobre los diversos componentes, técnicas y

herramientas para que sea posible desarrollar las diferentes actividades inmersas en
un sistema de información.

104
Sistema de Información y Comunicación. Como se muestra a continuación, la
comunicación fluye de manera activa dentro y fuera del gerente y su equipo nuclear y
tiene en cuenta todos y cada uno de los actores del proyecto (internos y externos); los
cuales son un componente vital dentro del logro del objetivo del equipo gerencial.

Los involucrados en la realización del proyecto deben estar en la capacidad de abordar

con éxito, todas y cada una de las actividades que se establecen en sus funciones, ya
que cada uno hace parte importante y son responsables del logro del objetivo del
proyecto.

Usuarios del Sistema de Comunicación. Los participantes del sistema de información

para la ejecución del proyecto de la Planta productora y comercializadora de abonos
orgánicos en La Granja La Alsacia del Municipio de Líbano Tolima son: El inversionista,
El Gerente del proyecto, El equipo nuclear, Los Proveedores, EL Outsourcing y El
mercado.

Planificación de las comunicaciones. Planificar las comunicaciones implica determinar

los actores interesados, identificar sus necesidades de comunicación, tipo de
información que requiere, tiempos de su requerimiento, medios que utilizara, a quien le
comunica y quien le comunica.
Los principales medios de comunicación utilizados en la ejecución del presente
proyecto son entre otros:

a. Comunicación oral: Se realiza a través de signos orales y palabras habladas existen

múltiples formas de comunicación diálogos, charlas, conferencias, reuniones, entre
otras. Mediante el lenguaje articulado en silabas palabras y oraciones con la presencia
de un receptor, un emisor y un canal se logra la comunicación oral.

b. Comunicación no verbal. Es la comunicación que se hace por medio de símbolos o

105
signos, se dice que en la comunicación oral (60%) se hace por medio de lenguaje no
verbal, mediante gestos, apariencia, postura, mirada y expresión.

Comunicación interna. La comunicación interna estará determinada por la interrelación

que se pueda lograr entre el gerente de Proyecto y su equipo nuclear (Director
administrativo, Financiero y Comercial y el Director Técnico). El logro de un buen clima
organizacional define la calidad duradera del ambiente interno que existe en la relación
entre sus miembros o componentes humanos.

Este ambiente es el conjunto de valores, características que se presentan, y que puede

ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes).

En el equipo nuclear existe comunicación Horizontal, la cual se desarrolla entre los

empleados de un mismo nivel organizacional (directores de áreas). Muy pocas veces
utiliza los canales oficiales y es totalmente informal (comunicación plana), sin perder la
profundidad, detalle y responsabilidad que el trabajo amerita.

Para el resto del sistema (Inversionista - Gerente, Gerente – Equipo Nuclear, Equipo
nuclear Outsourcing) se utiliza la comunicación de tipo Vertical, esta se genera en los
niveles altos de la estructura organizacional y se mueve hacia los niveles inferiores
utilizando canales formales. Es importante anotar que se debe promover una
comunicación vertical de doble vía para fortalecer los procesos mediante la
retroalimentación y el empoderamiento de todos y cada uno de los miembros del
equipo, lo que facilitaría los procesos organizacionales y un clima de comunicación
óptimo.

Según Rincón, G. (2006).

Existen dos clases de canales comunicación que se van a utilizar, el oral

que es la forma básica de relación social y el escrito que se espera sea
suficiente para cumplir con las necesidades de información de todos los

106
 participantes en el proyecto. (P.52)

El modelo administrativo utilizado reduce la burocracia dentro del equipo de trabajo,

esto favorece la comunicación y permite que sus canales sean lo más directo posibles
para que la información sea objetiva y asertiva.

El gerente del proyecto es el responsable de que todo este proceso de comunicación e

información se lleve de la mejor manera y es el encargado de supervisar que todo fluya
si ningún inconveniente.

El uso de tecnología jugará un papel muy importante, software licenciados de fácil

manejo y hardware actualizados, las facilidades de acceder a planes corporativos de
comunicación celular, Internet y la Intranet, entre otros serán vitales en este proceso.

La comunicación en la etapa de Gerencia del Proyecto gira en torno a un sistema y

como tal, no se debe descuidar ninguno de sus factores y componentes; ya que como
sistema la suma de sus componentes es un todo que logra el éxito general del
proyecto.

107
Figura 4 Esquema de información

INVERSIONISTA

E-mail Se solicita
Informes, Avances
Presentaciones
Estados

GERENTE DE PROYECTO

Hardware uso de
Software Teléfonos
Microsoft Project, celulares, internet
Office, Msn, y red local
Outlook

EQUIPO NUCLEAR
Memorandos

Informes

Actas de reunión

Outsourcing de marketing Outsourcing de construcción

Fuente: los Autores

108
Tabla .20. Matriz del Flujo de Información

ACTORES TIPO DE MOTIVO MEDIO DE DIRIGIDO FRECUEN

INFORMACIÓN DISTRIBUCI TRANSMISIÓN A CIA
ÓN DE LA
INFORMACI
ÓN
INVERSIONIS Documento final del Programar Oficios, fax, celular, El Gerente Siempre
TA proyecto, Informes oportunamen e-mail. reuniones que sea
sobre te los (actas) necesario
desembolsos, desembolsos
aprobación de aprobados
actividades a para la
ejecutar. ejecución de
actividades.
GERENTE Revisión y ajustes Informar en Presentación, Inversionist Una vez
del proyecto, los cambios informe escrito a
recomendaciones que deben
hacerse y los
ajustes
necesarios
del
documento
inicial.
Convocatoria para Realizar una Prensa escrita Empresas Una sola
la contratación de adecuada prestadora vez
outsourcing de selección del s de los
construcción, staff outsourcing y servicios
de marketing el staff que
Términos de cumplan con Documento escrito Empresas Una sola
referencia para la las prestadora vez
contratación de los necesidades s de los
outsourcing técnicas y servicios
económicas
del proyecto

109
 Informe de avance Mantener Informe escrito, Inversionist Mensual
en la ejecución del informado al reunión, a
proyecto inversionista presentación
de la
ejecución
física y
financiera del
proyecto.
TIPO DE MEDIO DE DIRIGIDO FRECUEN
INFORMACIÓN MOTIVO TRANSMISIÓN A CIA
ACTORES DISTRIBUCI
ÓN DE LA
INFORMACI
ÓN
GERENTE Informe final de Requisito Informe escrito, Inversionist Una sola
ejecución para la reunión, a vez
liquidación y presentación
cierre del
proyecto, es
el recuento
de todo el
proceso de
la ejecución
física y
financiera
Solicitud de Realizar El Oral, persona a Equipo Mensual o
informes de avance control persona o via nuclear posterior a
en la ejecución, adecuado a telefônica. la
eventualidades la ejecución Memorando. Vía e- ocurrencia
del proyecto. mail del evento
DIRECTOR Plan de Realizar Informe escrito Gerente Una vez
ADMINISTRA desembolsos actividades del
TIVO de control Proyecto
eficientes y
retroalimenta
r esta
información.

110
 Definición de El Proceso Oral, persona a Represent Una vez
requisitos para técnico de persona, escrita ante legal
suscripción de contratación mediante oficios o e- outsoursin
contratos de sea acorde a mail g y staff
outsourcing y staff lo previsto en
el proyecto
inicial
Fase precontractual Se realice un Escrita Gerente Una vez
operarios prueba proceso del
piloto adecuado de proyecto
contratación
acorde a los
requerimient
os técnicos y
legales
Informes de Mantener Informe escrito Gerente Mensual
ejecución financiera informado al del
gerente para proyecto
realizar el
control
financiero y
retroalimenta
r esta
información.
ACTORES TIPO DE MOTIVO MEDIO DE DIRIGIDO FRECUEN
INFORMACIÓN DISTRIBUCI TRANSMISIÓN A CIA
ÓN DE LA
INFORMACI
ÓN
DIRECTOR Información de Mantener Informe escrito, e- Gerente Mensual
TÉCNICO avance en la informado al mail del
ejecución gerente de la Proyecto
ejecución
física del
proyecto y
recibir
retroalimenta

111
 ción de la
información.

Definición de Generar los Documento de Outsourcin Una vez

alcances, tiempos, términos de Términos de g de
calidad y costo de referencia, referencia en medio construcció
las obras los cuales físico y magnético n
serán
cumplidos
por el
outsoursing
al ejecutar la
obra civil.
Información sobre Generar los Ofícios, oral via Provedores Una vez o
materiales e términos de telefônica o e-mail según
insumos prueba referencia, requerimie
piloto calidades, ntos de
cantidades, materiales
tiempos de
entrega de
los insumos
a adquirir
OUTSOURSIN Informes de Cumplir con Celular, informe Director Mensual o
G ejecución, solicitud los requisitos escrito técnico Según la
CONSTRUCCI desembolsos, técnicos para ocurrencia
ÓN prorrogas, poder del evento
liquidación realizar
acciones de
seguimiento,
evaluación y
avances de
la obra civil
en tiempos,
costos y
calidad
previstos.

112
ACTORES TIPO DE MOTIVO MEDIO DE DIRIGIDO FRECUEN
INFORMACIÓN DISTRIBUCI TRANSMISIÓN A CIA
ÓN DE LA
INFORMACI
ÓN
STAFF DE Plan de marketing Para su Informe escrito Gerente Una vez
MARKETING revisión, del
ajustes, Proyecto
retroalimenta
ción y
aprobación
por parte del
gerente y la
socialización
al
inversionista.
Informe de Para la Informe escrito Gerente Semanal
resultado de la Aprobación y del
ejecución del plan Liquidación Proyecto
de marketing del mismo.

Conocer las
posibilidades
de éxito del
producto en
el mercado.
JEFE DE Reportes de fallos Garantizar la Informe verbal y Director inmediato
PLANTA en maquinaria o en calidad en escrito según técnico a la
calidad o cantidad los procesos formato diseñado por ocurrencia
de materias primas y realizar el la dirección técnica del evento

113
 control
técnico a la
maquinaria.
Fuente: los Autores

7.8.3 Sistema de Recopilación, Recuperación y Distribución de la Información: En la

comunicación de forma escrita se detallan las siguientes herramientas

 Información electrónica
Permite disponer de todos los formatos de una manera ágil y rápida para la
comunicación, tiene la ventaja de facilitar el diligenciamiento e impresión de formatos,
reduce tiempos de requerimientos administrativos y técnicos del proyecto, disminuye
costos por concepto de papelería y promueve el uso del correo electrónico y la red.

Información escrita o convencional:

 Informes:
Se usa por lo general para informar los avances de obra en tiempo, con este se verifica
la buena ejecución del cronograma de actividades, debe ser lo más claro posible. Para
tener informes claros sobre la ejecución es recomendable el uso de la herramienta de
office Microsoft Project, la cual contempla opciones para observar avances en términos
de costos, tareas, asignaciones de recursos, carga de trabajo, entre otros.

 Memorandos:
Es aquel escrito que se usa para intercambiar información entre diferentes
departamentos de una empresa, con el propósito de dar a conocer alguna
recomendación, indicación, instrucción, disposición, etc

Generalmente este tipo de escrito contiene las siguientes partes:

a) El nombre de la persona a quien va dirigido.

b) El nombre del remitente.

114
c) La fecha.
d) El asunto.
e) El texto.
f) Y la firma del remitente.

Según Galeano. (2007)

Su redacción debe ser breve, clara y precisa; aun cuando en este tipo de
comunicación no se acostumbra usar la despedida, hay ocasiones en que
se debe utilizar para darle un toque personal y cortés al mensaje, un
memorando es un documento interno, que no sale de la empresa. (Rec.
31 de agosto de 2007)
Ver anexo (J) Modelo memorando

 Oficios
Es un documento de carácter oficial que se utiliza para establecer comunicación entre
las instituciones estatales y particulares. El oficio es un documento protocolar que
vincula, en especial a las autoridades de más alta jerarquía.

Se usa con la finalidad de comunicar y coordinar acciones, invitar, pedir información,

contestar, remitir documentos, agradecer o tratar asuntos diversos de trabajos
administrativos.

Su finalidad es: Informar, Invitar, Pedir, Remitir.

Área de Difusión: El oficio de define en dos niveles: Nivel Externo, es decir, fuera de
una institución; y Nivel Interno, dentro de ella.
A nivel externo, establece comunicación con personas ajenas a la entidad,
especialmente con aquellos que ocupan cargos directivos.
A nivel interno, enlazan a los que desempeña funciones de dirección dentro de una
entidad o institución.

115
Seguin Wasserman, M. L. E. (2010)

Los oficios de circulación externa, son firmados solamente por el Gerente

del proyecto; sin embargo en caso de existir la necesidad de enviar oficios
fuera de la institución, abandonando asuntos específicos del trabajo,
pueden los directores de área hacerlos redactar a nombre suyo y
firmarlos, pero eso sí, sin comprometer la responsabilidad del gerente del
proyecto. Los oficios de circulación interna, son firmados por quien
desempeñan los cargos de directores de área. (p.47)

Ver Anexo (K). Partes Del Oficio

 Formatos predefinidos y actas de reuniones:

Se diligenciaran cada vez que se realice reuniones, las cuales serán de forma
periódica, tratarán temas con relación al avance de la obra, avances financieros, se
realizarán de forma conjunta entre la parte directiva y operativa en busca de soluciones
a problemas o imprevistos que llegaran a presentarse.

Convocatoria de reunión: Utilizando el modelo que a continuación se describe; se

convoca a la reunión, con las especificaciones establecidas en el formato.
Ver anexo (L). Modelo de Convocatoria de una reunión

 Reunión de Avances:
Descripción de la agenda para las reuniones de avances entre el Gerente del proyecto
y su equipo nuclear.

 Acta de reunión:
Utilizando el modelo establecido se lleva a cabo la reunión acertando en los
pormenores de la misma y plasmando sus alcances en el acta. Ver anexo (M). Formato
acta de reunión

116
7.9 CONTRATACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En la siguiente tabla se describe el tipo de contrato que tendrán el gerente del proyecto
y el equipo nuclear durante la etapa de ejecución del proyecto.

Tabla.21 Gestión de la contratación

GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN
ITEM CARGO TIPO DE CONTRATO
1 Gerente Contrato a término fijo
2 Director financiero Contrato a término fijo
3 Director Técnico Contrato a término fijo
4 Psicólogo Prestación de servicios
5 Secretaria Prestación de servicios
6 Técnico ambiental Prestación de servicios
7 Operarios prueba piloto Prestación de servicios
Fuente: los Autores

Tabla.22 Contracción outsourcing

CONTRATACION OUTSOURCING
ITEM CARGO TIPO DE CONTRATO
1 Outsourcing de obra civil Llave en mano
2 Staff de marketing Precios fijos
OTROS CONTRATOS
3 Oficina del proyecto Arrendamiento
5 Terreno Arrendamiento
Fuente: los Autores

Dada la cantidad de actividades completamente disímiles que se presentan a propósito

de los proyectos, ya sea en la fase de pre inversión, o en la ejecución o durante la
operación, se precisa en algunos casos, del concurso de ciertas firmas expertas en la
realización de determinadas operaciones, dando nacimiento a variadas formas de
contratación.

7.9.1 Aprovisionamiento del Talento Humano. Para la provisión del talento Humano
se ha hecho una lista de las actividades a seguir para determinar la viabilidad de la

117
contratación del personal. Cabe resaltar que esta labor la coordinara el gerente del
proyecto.

El anuncio se realizara por medio de las emisoras locales, en las carteleras de la

empresa de Servicios Públicos del Líbano, en los canales de televisión local y por
medio de perifoneo, de la misma a través de las emisoras más importantes de Ibagué y
en aviso en el periódico para ampliar la lista de aspirantes con las condiciones y
requerimientos de cada uno de los cargos del equipo nuclear.

Selección de personal

Para la selección del personal se tienen en cuenta los siguientes pasos:

 Recepción de las hojas de vida.
 Análisis de hojas de vida: Las hojas de vida recibidas se someten a la revisión y
verificación de los perfiles de los aspirantes haciendo una depuración y
preseleccionando a quienes cumplan con el mayor número de requisitos y
tengan un perfil más afín al requerido.
 Entrevista verbal: Se realiza la entrevista al personal preseleccionado para lograr
la interacción e identificar aptitudes y actitudes que no se ven plasmadas en la
hoja de vida y que pueden ser importantes para el desarrollo del proyecto.
 Aplicación de Pruebas: Se aplicaran las siguientes pruebas:
- Prueba psicológica: para medir o evaluar una característica psicológica específica,
o los rasgos generales de la personalidad de cada uno de los aspirantes.
- Prueba Técnica: para los aspirantes al área administrativa cuya actividad requiera el
uso de sistemas de la información y software especiales se hará una prueba de
conocimientos en manejo de programas y aplicaciones como Word, Excel, Access.
Se preseleccionan los candidatos con los mejores resultados en la entrevista, las
pruebas y la experiencia.

La calificación se efectuará de la siguiente manera:

118
 Se calificará de acuerdo a los siguientes porcentajes; El 20 por ciento dado a la hoja de
vida permite identificar los roles sociales del personal que va ingresar a la empresa, el
30 por ciento dado a la entrevista verbal, es importante porque es el primer contacto
con el personal y su visión acerca del trabajo, al cual aspira, las pruebas tienen un
porcentaje del 20 ya que podemos observar las competencias del personal que va
ingresar a la empresa, y finalmente el ultimo 30 porciento lo da la experiencia laboral de
gran importancia ya que el proyecto requiere de un contacto directo con la comunidad
para la obtención de la materia prima necesaria para la ejecución y funcionamiento del
proyecto.

- Calificación
Tabla 23. Calificación de Pruebas

ACTIVIDAD PORCENTAJES %
Hoja de vida 20
Entrevista verbal 30
Pruebas 20
Experiencia 30
TOTAL 100%
Fuente: los Autores

 Confirmación de referencias y documentos hoja de vida: Se realizan las

llamadas respectivas para confirmar las referencias plasmadas en la hoja de
vida del candidato (trabajos anteriores, recomendaciones laborales,
recomendaciones y referencias personales, verificación autenticidad de
documentos), investigación de los antecedentes del candidato.

 Entrevista Final: Se cita al candidato seleccionado para confirmar el ingreso,

informándole la responsabilidad que se adquiere al ingresar en la organización y
la importancia que el reviste para el desarrollo de las actividades, así como se le
indica el procedimiento de contratación y las condiciones de la misma. Así
mismo se le notificara su asignación salarial.

119
  Contratación: Se firma el contrato con el empleado, se le entrega el manual de
funciones, el reglamento de la organización.

 Inducción: Se debe dar una orientación precisa para que el empleado

desempeñe su labor con altos índices de productividad y además en esta etapa
lograr que este se sienta comprometido con la organización.

7.10 APLIACIÓN DEL PROJECT MANAGER

El Microsoft Project es un software de administración de proyectos útil para la

planeación, programación y control de estos que, permite el análisis de cargas o
paquetes de tareas en términos de alcance, tiempo y costos.

Microsoft Project (2013)

Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos

diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a
administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de
recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y
analizar cargas de trabajo. (Recuperado 14/4/2013)

En este programa se puede ver todas las actividades propias de la gerencia del
proyecto desde su concepción inicial, hasta la ejecución y entrega de las obras al
inversionista para su operación y mantenimiento.
Ver anexo (N). Project Manager Abonos Orgánicos.

120
7.11. CIERRE

Tabla 24. Acta de cierre

Aplicar las funciones propias y asociadas de la gerencia de proyectos para la Implementación y
puesta en marcha de la Planta Provincial (Líbano – Murillo – Villahermosa) de abonos orgánicos
en La Granja La Alsacia del Municipio de Líbano Tolima

ACTA DE CIERRE

Versión: Fecha: Autor: Notas de revisión:

Sigla del Proyecto: AGROFUTURO LTDA

Preparado por: Gerente del Proyecto:

El cliente manifiesta haber recibido a satisfacción por parte del Gerente del proyecto, la totalidad
de bienes y servicios pactados, con los requerimientos establecidos en el contrato, y la
aplicación de cambios convenidos según en el acta de inicio del proyecto, los entregables se
citan a continuación:
Documentos que certifican la Constitución legal de la empresa, como Sociedad de
Responsabilidad Limitada, con capital privado.
Documento donde se evidencie la revisión y ajustes del proyecto inicial.
Escrituras del terreno en el cual se realizó el montaje de la planta.
Facturas de compra y garantía de la Maquinaria y equipos.
Infraestructura física de la planta productora y comercializadora de abonos orgánicos.
Montaje de la maquinaria y equipo dentro de las instalaciones de la Planta.
Documento escrito que certifique la culminación efectiva del Outsourcing de construcción y
montaje.
Documentación que acredita el registro sanitario INVIMA, código de barras y patentes.
Documento escrito del Plan de marketing, donde se definen las estrategias para el lanzamiento
del producto.
Entrega del proyecto a satisfacción del cliente
Objetivo alcanzado: Entrega de la infraestructura física, montaje de maquinaria y equipo, plan de
marketing, de una Planta provincial (Líbano – Murillo – Villahermosa) de abonos orgánicos en un

121
tiempo de 288 días y con un presupuesto de $ $ 411.159.482,02.
Concepto: Criterio de éxito:
Alcance: Montaje y puesta en marcha de una Planta Aprobación de los
Provincial de abonos orgánicos
(Líbano – Murillo – Villahermosa) entregables a satisfacción
En la Granja La Alsacia Municipio de Líbano Tolima del cliente.
Costo: Presupuesto del Proyecto $ 411.159.482,02 Cierre del proyecto a
Satisfacción en 288 días
Tiempo: Duración de 288 días. Manejo del presupuesto
Acordado en el acta de inicio
NOTA: Como soporte en la presente Acta se anexan los documentos citados a continuación:
Registro de la cámara y comercio como sociedad de responsabilidad Limitada, con capital
privado
Revisión y ajuste del proyecto inicial
Escritura y certificado de tradición del terreno
Facturas de comprar y garantías de la maquinaria y equipo
Manual de cada maquinaria y equipo
Licencias de operación
Registro INVIMA, código de barras y patente
Planos y Fotos de las construcciones
Para constancia de lo anterior se firma la presente ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO, en la
ciudad ____________, a los () días del mes de ( ) del año ( ). Con copia a el cliente.
Aprobación:
Firma cliente: Firma Project manager:

Nombre del cliente: Nombre Project manager:

Fuente: los Autores

122
7.11.1. Acta de Liquidación

LIBANO TOLIMA

Con el fin de liquidar el Contrato y/o Orden de Trabajo y/o Orden de Servicio No.1 de 2,
celebrado entre el AGROFUTURO LTDA y GERENTE DE PROYECTO con Nit: o C.C.
___________. El (GERENTE GENERAL) de AGROFUTURO, representación de la
empresa quien actúa en virtud del Artículo________ de la Resolución No. ________
del _____ de _________ de 200__ y el contratista o el representante legal de la
sociedad contratista, suscriben la presente Acta.

VALOR TOTAL DEL CONTRATO Y/O ORDEN DE TRABAJO Y/O SERVICIO Y

ADICIONALES INCLUIDO EL IVA.

Contrato Principal No.1

VALOR TOTAL DEL CONTRATO CON IVA $ 411.159.482,02

Continuación Acta de Liquidación Final del Contrato y/o Orden de Trabajo y/o Orden de
Servicio No. 1 de 1.

FECHA DE INICIACION: Enero 7 de 2013.

FECHA DE VENCIMIENTO: Febrero 12 de 2014.

VALOR TOTAL EJECUTADO POR EL CONTRATISTA O LA SOCIEDAD

CONTRATISTA.

VALOR TOTAL EJECUTADO $ 411.159.482,02

VALOR TOTAL PAGADO $ 411.159.482,02

SALDO TOTAL A FAVOR DEL CONTRATISTA $ 0

Nota: El Saldo a favor del contratista será cancelado con cargo al Registro
Presupuestal No. 01.

DOCUMENTOS APORTADOS EN LA LIQUIDACION

123
Para realizar la presente Acta de Liquidación, se aportaron los siguientes documentos:

• Acta Final de Obra.

• Acta de Recibo Definitivo de fecha suscrita.
• Original de la Póliza con sus certificados de modificación expedida, que garantiza el
pago de salarios y prestaciones sociales del personal utilizado en la ejecución de la
obra objeto del contrato, la correcta inversión del el anticipo o pago anticipado
debidamente aprobada por la empresa.
• Original de la Póliza con sus certificados de modificación expedida, que garantiza la
estabilidad de la obra ejecutada en desarrollo del contrato, debidamente aprobada por
la Entidad Para constancia se firma por quienes en ella intervinieron.
___________________________
Representante AGROFUTURO LTDA
_____________________________________
GERENTE DE PROYECTO

7.12 CONTROL

Según Salnave . Riaño, Rojas. Niño. Ardila. Amaya. Rueda. (2008)

El control es la etapa en la que se verifica que el desarrollo del proyecto

está en línea con el Plan de Proyecto generado en la etapa de
Planificación, en términos de alcance, tiempo y costos; si existen
diferencias se gestionan mediante Acciones correctivas y gestión del
cambio (p.6)

124
Figura .5. Diagrama de Flujo de Control del Proyecto.

Verificación del
alcance

Control Tiempo

Control
costos DETERMINAN
SE CUMPLE LO
SUPERVICIÓN Y PROGRAMADO N CAMBIOS
Control
CONTROL DEL
calidad O
DESARROLLO DEL
PROYECTO
Control equipo S
calidad
I
ACTUALIZA
Control Sist. Inf Continúa la
comunició PLAN DE
ejecución
Control riesgos

IMPLEMENTA
Informe de rendimiento
PLAN DE
RECUPERACION

Fuente: los Autores CIERRA EL PROYECTO

Control de avance físico

El control del proyecto se puede gestionar mediante la utilización de dos herramientas,

la primera es la aplicación del sistema Gantt, encontrada dentro del paquete de
Microsoft Project, que es una matriz de doble entrada en la que se anotan en las líneas,
las diferentes actividades que componen un programa o un proyecto y en las columnas,
el tiempo durante el cual se desarrollarán esas actividades.

Una barra horizontal frente a cada actividad, representa el período de duración de la

misma. La longitud de la barra indica las unidades de tiempo, señalando la fecha de
inicio y la fecha de finalización de la actividad; sin dejar de un lado el seguimiento, este
es sumamente importante ya que permite hacer una comparación del progreso

125
planeado con respecto al progreso real o con el progreso que podría suceder,
ampliando el panorama de las personas encargadas del proyecto ya que permite
controlar si las tareas se realizan con base a lo planeado, el impacto de las tareas en el
proyecto, si lo recursos están saturados de trabajo o por el contrario están
desperdiciando tiempo y la administración de costos a medida avanza el proyecto entre
otros.

Es necesario diferenciar los tipos de progreso que se pueden manejar:

Progreso planeado: consiste en programar las fechas de comienzo y fin de tareas y

datos de costos y recursos.

Progreso programado: se basa en información reciente de un proyecto, como fechas,

duraciones y costos de las tareas.

Progreso real: Consiste en la información que ha ocurrido realmente.

Para el control de avance físico, esta herramienta, ofrece diferentes tareas que a
continuación se describen:

 Definir los periodos laborables del proyecto, en detalles como horas de trabajo
diario, días a la semana laborables, entre otros.
 Definir la escala temporal para el seguimiento: Con base en la información del
proyecto y las necesidades administrativas del mismo, se asigna una escala de
tiempo que puede ser en días, semanas, meses o años.
 Especificar las tareas a realizar: este paso permite definir las tareas para la
realización del proyecto, sus responsables, el tiempo necesario para cada tarea;
estas se pueden organizar en fases o grupos para su mayor control, también el
tiempo necesario para la realización de cada una de las tareas.
 Existe la posibilidad de encadenar las actividades de acuerdo a la información
generada por los formuladores, mediante una columna donde se señalan las

126
 precedencias de cada una de las actividades; esta información nos sirve para
generar el diagrama de red y apoyarnos en esta herramienta para corroborar
nuestra información.

La herramienta permite adjuntar la información sobre responsables de las tareas,

prioridad, tiempos de ejecución entre otras y arroja la información porcentual o por
cantidad de trabajo realizado para realizar el seguimiento del mismo; a continuación se
muestra gráficamente la etapa de control.

Toda esta información analizada bajo esta herramienta debe estar acompañada con
inspecciones oculares a la obra, chequeo de actas parciales de obras y mecanismos
tales que nos permitan ver el avance del proyecto.

Control de Costos

Para este caso también utilizaremos esta herramienta (Gantt), que nos permite analizar
los recursos, sus porcentajes de inversión y otros elementos que se describen a
continuación:

Lo primero que se debe definir son los recursos, Los recursos en un proyecto se
refieren a personas, material y equipo necesario para completar las tareas en un
proyecto. Hay dos factores importantes que manejar con Project; la disponibilidad de
los recursos, que se refiere a cuando puede un recurso trabajar en una tarea y cuánto
tiempo le toma en hacerla y los costos, que se refiere a cuánto dinero se necesita para
pagar esos recursos.

Project permite asignar tanto costos de recursos como costos fijos a una tarea, por lo
que el costo total de una tarea es la suma de los costos de recursos y de los costos
fijos, son ejemplos de costos fijos, los viáticos de los empleados, el alquiler de una
maquinaría, un impuesto o cargo etc.

127
Para tener éxito en el control de costos se tienen en cuenta los siguientes indicadores:
 Costo real vs. Presupuesto (variación) a nivel del proyecto general, actividades, etc.
 Costo total de ejecución de obras vs. otros costos (vs. presupuesto).
 Coste total de equipo nuclear vs. presupuesto
 Coste total por transacción.
 Ideas para reducir costes que se han implementado y los ahorros materializados.

Control de Tiempo

Con la herramienta Gantt se lleva a cabo el proceso del control del tiempo de
ejecución; esta herramienta nos permite además crear redes las cuales nos definen
rutas críticas, y nos indica en la escala de tiempo que se escoja, como en el proyecto
frente al tiempo. Además, de lo señalado anteriormente podemos ajustar las
actividades y observar las demoras permisibles según la red del proyecto

Control de Calidad

La ingeniería de la Construcción ha tenido un desarrollo de gran importancia en los

últimos años, tanto por el volumen de las obras realizadas como por la complejidad de
muchas de ellas desde el punto de vista técnico.

La ejecución de un proyecto para la construcción de tales obras es la materialización

de un objetivo previamente establecido, el cual se desarrolla mediante el esfuerzo de
un grupo de personas que, formalmente organizadas, se unen para obtener una
solución adecuada a las necesidades planteadas por un director técnico de obra,
dentro de unos parámetros de tiempo, costo, calidad y seguridad.

La función fundamental del Control de calidad en la Inspección de Obras es la de

verificar la satisfacción de las especificaciones de calidad de Proyecto, conjuntamente
con las labores de exigir el cumplimiento de las condiciones de seguridad, plazo y costo
de ejecución correspondientes. Por otro lado, se cumple con funciones, tales como la

128
unificación de las responsabilidades de las diversas áreas de trabajo en la obra,
además de planificar y controlar la ejecución de la misma.

El Control de calidad permite corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de

los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre
otros); es igualmente importante tener en cuenta dentro del Control de Calidad los
tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de
tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

Indicadores para medir la calidad

 Porcentaje de entregables que pasa por revisiones de calidad
 Porcentaje de entregables aceptados durante la primera revisión
 Número de defectos descubiertos después de la aceptación inicial
 Porcentaje de entregables que cumplen con los requerimientos del inversionista
 Porcentaje de entregables que cumplen con los estándares arquitectónicos del
inversionista
 Número de cambios en el alcance requeridos por el cliente
 Número de riesgos que fueron mitigados exitosamente

Ver anexo (Ñ). Plan de manejo ambiental para la Construcción y puesta en marcha de
la Planta provincial (Líbano – Murillo – Villahermosa) de Abonos Orgánicos en la Granja
La Alsacia del Líbano Tolima

129
 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 A partir de la metodología propuesta para gerencia la ejecución del proyecto, se

puede tener el control de los tres factores más importantes en un proyecto, el
tiempo el alcance y el costo, con el fin de cumplir con los objetivos y no
presentar retrasos o sobre costos que retarden la entrega del proyecto.

 Hoy en día es fundamental conocer el entorno económico en el que se

desenvuelve cualquier inversión, por lo tanto es necesario identificar los factores
políticos, ambientales, tecnológicos y sociales en los que se ejecutara el
proyecto, para así determinar los factores del entorno que favorecen su
ejecución.

 El talento humano de cualquier organización es el insumo principal que genera

valor agregado debido a su capital intelectual, por esta razón realizar un proceso
de selección adecuado significa un factor de éxito para la ejecución de cualquier
proyecto, identificar sus expectativas e incorporar y socializar al talento humano
con los objetivos y metas de la organización es el principio de direccionamiento
del personal hacia el alcance de los logros.

 Determinar e implementar un adecuado modelo gerencial para la ejecución del

proyecto permite conocer tanto al equipo de trabajo como al gerente del
proyecto los medios y estrategias para lograr un excelente desempeño.

 Desarrollar técnicas que permitan tener el control del tiempo en el proyecto

aseguran el éxito del mismo, al identificar la ruta crítica y proyectar los tiempos
de demora en el caso que se presente algún imprevisto, para así tomar medidas
preventivas y correctivas que permitan entregar el proyecto en el tiempo
determinado

 Aplicar una herramienta tecnológica como es el software de Microsoft Project

130
 permite tener el control sobre el tiempo y costo de las actividades.

 Identificar el proceso de contratación del equipo de trabajo ayuda a determinar

legalmente el tipo de contrato y las precauciones necesarias con el fin de evitar
cualquier inconveniente de tipo laboral.

131
 REFERENCIAS

Adaconsultores. (2011) [Fecha de Consulta 16/06/2011]

http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.01.html.

Aguayo, H. (2010) .Acta de constitución del proyecto en la gestión del proyecto. [En
línea]: www.atinachile.cl/content/view/1026990/El-Acta-de-Constitucion-del-Proyecto-
en-la-Gestion-del-Proyecto.html. [Fecha de consulta 14/06/2011]

Alejos, Y., & Sandoval, E. (2011). Significatividad del proyecto de vida en el estudiante
de Educación. Educare, 14(3), 123-134.

Amendola, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Ed

Univ. Poli Valencia. (p.15)

Alcantarra, J (2012) ¿ Qué implica crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Recuperado 11/04/2012
http://pmbokuacm.weebly.com/3/post/2012/11/-qu-implica-crear-el-edt.html

Brief, A. P, y Dukerich J. (1991) Theory in Organizational Behavior: Can It Be Useful?”

in L.L. Cummings and BM. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, Vol. 13
(p. 327)

Británica, C. (2012) Fasecolda firma acuerdo con Lloydsy. Jorge Humberto Botero
Juan Pablo Araujo, (p.75).

Congreso de Colombia (2011) ley 1454 de 2011. Por la cual se dictan normas
orgánicas sobre ordenamiento territorial y se modifican otras disposiciones

132
Congreso de Colombia (2011) Ley 1450 de 2011 Por la cual se expide el Plan
Nacional de Desarrollo, 2010-2014.

Cloud, H. (2009). Integridad: Valor para hacer frente a las demandas de la realidad;
Cómo seis cualidades esenciales determinan el éxito de tu negocio. Zondervan
(p.18)

Corporación Autónoma Regional Del Tolima “CORTOLIMA” (2008) informe de gestión

año 2008 P.85) Recuperado 13/02/2008
www.cortolima.gov.co/sites/default/.../Informe_de_Gestion_2008.pdf

Daniaod (2008). Resumen Modelos Gerenciales, Publicación Modelo De La Telaraña

(p.52)

Díaz. D, Torres A. (2010) estado de reutilización de residuos sólidos en la construcción

de obras civiles en la región. (P33)

Dirección Técnica y de Planeación EMSER ESP. (2.009) Investigación de mercados.

Producción y comercialización de humus Municipio del Líbano Tolima.

Domínguez J. (2012). Grueso de los productos agros aún no tienen acceso al TLC. El
TLC en Blanco y Negro. Redacción de Economía y Negocios (p.12)

Galeano, J (2007). Administración De Documentos 1,2 y 3, Archivo Del Blog 31 de

agosto de 2007
http://jaquelinegaleanogaleano.blogspot.com/2007_08_01_archive.html

García Rodríguez, M. (2012). La culturización guaraní y la explotación laboral rural del

norte de la provincia de Salta: tierra, conflictos y expectativas.

133
Gibson,J (2003) Las Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos Mexico Mc
Graw Hill 10º ediccion (p. 591)

Gido, J. Clementes J. (1999) “Administración exitosa de proyectos” Internacional

Thomson Editores 1999. Capítulos nueve (p. 64).

González Pulgarín, J. J., & Henao Guzmán, J. P. (2012). A new form of concentration of
land in Colombia: Law 1448 of 2011. Ecos de Economía, 16(34), 75-109.

Guerra, A. U. Habilidades Sociales en el Contexto Escolar y Familiar: Autoestima,

Asertividad, Empatía, Resolución de Conflictos.

Guerrero, D (2009) Hoshin Kanri: Estrategia a la Japonesa Recuperado 20 de octubre

de 2009 http://inghenia.com/wordpress/2009/10/20/hoshin-kanri-estrategia-a-la-
japonesa/

López, M; Brackett, J; Nezlek, A; Schutz, I; Sellin y Salovey, P (2004) en Personality

and Social Psychology Bulletin, Emotional Intelligence And Social Interaction. Vol.
30, (P. 1018)

LIDERDEPROYECTO. (2011) [En línea]: [Fecha de Consulta 26/06/2011]

www.liderdeproyecto.com/oficinas/,

Melinkoff, R. (1990) La estructura de la organización: Los organigramas. Caracas:

Editorial Panapo;. p 48.

Méndez, A (2005) Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano -

MECI (Pp72-79)

Mendieta A. (2005) Formulación Y Evaluación De Proyectos De Inversión

Agropecuaria, Universidad Nacional Agraria Managua, Nicaragua, (p.202)

134
Mezzera, J. (1987), Abundancia como efecto de escasez. Oferta y demanda en el
mercado laboral urbano, Nueva Sociedad nro. (p.90)

Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. (1997) Política para el manejo

integral de los residuos sólidos.

Ministerio De Industria, Turismo, Integración Y Negociaciones Comerciales

Internacionales. Programa de Calidad Total, Cuaderno de Herramientas "Guía del
Empresario".

Ministerio de agricultura y Desarrollo Rural (s.f.). Agricultura Limpia. Agricultura

orgánica o ecológica. Recuperado el 12 de marzo de 2012 de http://www.Minagricul
tura.gov.co/archivos/guia_de_agricultura_ecologica.pdf

Miranda, M. O. (2008). Gestión integral de residuos sólidos urbanos en el marco de la

sostenibilidad ambiental. Ciudades Ambientalmente Sostenibles, (p. 150).

Miranda M. 2000. “Gestión de proyectos”. 4 ed. Bogotá: MM Editores,. págs. 49 a 60

Ortiz, A. (2012). El capitalismo neoliberal en los albores del siglo XXI. La nueva
economía mundial. Problemas del Desarrollo, 26(103).

Padilla, H. F. H. C. (2012). Agrópolis: paradigma prospectivo de las interrelaciones

urbano-rurales en el siglo XXI. Revista Universidad de La Salle, (57), 7-12.

Pérez, I. A. (2007). Sistema de planificación estocástico de proyectos: Implicaciones en

la gestión de riesgos (Doctoral dissertation, Universidad de La Rioja). Plan de
desarrollo del Tolima (p.13)

135
Plan de Desarrollo Municipal (2007). Por el Líbano Que Queremos. Eje crecimiento
económico, (p 34)

Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015 (2012) Plan de Desarrollo Unidos por
la Grandeza del Tolima Recuperado 2/8/2012
www.planeaciontolima.gov.co portal administrador ... plan 999.pdf

Plan de Gestión Integral de Residuos Sólidos Municipio del Líbano Tolima 2001.
Programa 3. Recuperando y Aprovechando, p. 51.

Portafolio.com (2012) Economía de Colombia se puede recalentar: banco mundial

Recuperado Enero 18 de 2012 http://www.portafolio.co/economia/economia-
colombia-2012

Porter, M. E. (2000) “Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño

superior”. Compañía Editorial Continental, 19va impresión. México, (p.69)

Project Management Institute, (2004) Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBOK) Four Campus Boulevard, Tercera Edición

Ramírez, M., & Alexander, F. (2012). El Empoderamiento como Herramienta de

Desarrollo del Talento Humano en las Organizaciones.

Ramírez, R. M., COMO, P. F. D. G. P., EL, R. P. P. O. P., & PROYECTOS, D. (2007).

Universidad para la Cooperación Internacional.(UCI).

Rincón, G. (2006). Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y enseñanza

del lenguaje escrito:¿ Qué cambia?.

Roca, E (2005). Cómo mejorar tus Habilidades Sociales. ACDE. Valencia.

(p.42)

136
Resolución 1045 de 2003 la ministra de ambiente, vivienda y desarrollo territorial

Resolución 1390 de 2005 la ministra de ambiente, vivienda y desarrollo territorial

Rivillas A. (2006). Plan básico de ordenamiento territorial Municipio del Líbano (p.22)

Rodríguez, M (2013) publicación de portafolio Economía del país inició el año a paso
lento. Economía grado 10

Salazar, A. A. P., & Informático, I. C. (2000). Modelo de implantación de Gestión del

Conocimiento y Tecnologías de Información para la Generación de Ventajas
Competitivas. Trabajo final para obtener el título de ingeniero civil informático,
Universidad Técnica Federico Santa María, Valparaíso, Chile, (p.90).

Salnave s. Riaño c. Rojas v. Niño s. Ardila d. Amaya c. Rueda g. – (2008) Manual

de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano
- MECI 1000:2005 Situación de los residuos sólidos en Colombia superintendencia
de servicios públicos. Situación de los residuos sólidos en Colombia
superintendencia de servicios públicos (p.6)

Soto, L. (2010). Herramientas financieras de evaluación. Ensenada México:

Tomado http://www.mitecnologico.com/Main/HerramientasFinancierasDeEvaluacion.
(p.5)

Spreij, M., & Vapnek, J. (2006). Directrices en materia de legislación

alimentaria:(nuevo modelo de ley de alimentos para países de tradición jurídica
romano-germánica) (Vol. 91). Food & Agriculture Org..

Spreij, M., & Vapnek, J. (2006). Directrices en materia de legislación alimentaria:(nuevo

modelo de ley de alimentos para países de tradición jurídica romano-germánica)
(Vol. 91). Food & Agriculture Org.. (p.145)

137
Stoner, J. A., Freeman, R. E., Sacristan, P. M., & Gilbert, D. R. (1996). Administración
(Vol. 10). Prentice Hall. (p.25)

Sulbarán, J. P. (1998). El rol de la gerencia en el proceso de cambio. Economía,

23(14), 175-186.

Temprado, J. A. (2007). Herramientas para la planificación y control de costes de un

proyecto.

Toledo C, (2013) Centro de Incubación y Especies Menores Colombia. CENTRO DE

INCUBACION Y ESPECIES MENORES .La Oportunidad Comercial Del Futuro
Director Científico En Genética Y Tecnología Aviar

Vanguardia.com (2013) La sorpresa del PIB vino por cuenta del agro Recuperado
Viernes 20 de Septiembre de 2013
http://www.vanguardia.com/economia/nacional/225954-la-sorpresa-del-pib-vino-por-
cuenta-del-agro.

Volpentesta, J. (2000) Organizaciones, procedimientos y estructuras. Osmar D.

Buyatti. Buenos Aires,

Wasserman, M. L. E. (2010). Las múltiples dimensiones de un concreto: Prácticas,

actores, redes y contratos. Notas sobre el abordaje del crédito en los márgenes
hispanoamericanos de Antiguo Régimen [Buenos Aires, siglo XVII]. Sociedades Pre
capitalistas, 1(1). (p.47)

Weschler, R (1971) Empathy revisited (pp.189-190)

138
WIKIPEDIA. [En línea]: wikipedia.org/wiki/Mamposter%C3%Ada. [Fecha de Consulta
20/06/2011]
http://gerenciaturismo.obolog.com/resumen-modelos-gerenciales-55353

139
ANEXOS

140
Anexo A. Mercado de Humus en el mundo

Fuente: Proyecto de reciclaje integral de los residuos sólidos en el Mundo. 2007

141
Anexo B. Producto Interno Bruto Trimestral a Precios Corrientes

PRODUCTO INTERNO BRUTO TRIMESTRAL A PRECIOS CORRIENTES

grandes ramas de actividad económica - miles de millones de pesos

base 2005
ramas de actividad económica 2009* 2010* 2011* %
partició
n
Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 34.632 35.455 39.241 6,37
Explotación de minas y canteras 36.691 46.973 69.797 11,33
Industrias manufactureras 66.128 69.997 77.966 12,66
Suministro de electricidad, gas y agua 18.283 19.238 20.745 3,37
Construcción 38.913 38.128 42.778 6,95
Comercio, reparación, restaurantes y hoteles 58.395 63.175 69.080 11,22
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 33.541 34.638 38.273 6,22
Establecimientos financieros, seguros, actividades 97.973 104.167 112.456 18,26
inmobiliarias y servicios a las empresas
Actividades de servicios sociales, comunales y 79.291 86.111 92.266 14,98
personales
Subtotal Valor agregado 463.847 497.882 562.602
IVA no deducible 26.855 29.927 34.733 5,64
Derechos e impuestos sobre las importaciones 4.009 4.738 4.212 0,68
Impuestos excepto IVA 10.553 11.751 14.812 2,41
Subvenciones 617 551 587 0,10
Total Impuestos 40.800 45.865 53.170
PRODUCTO INTERNO BRUTO 504.647 543.747 615.772 100
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE.

142
Anexo C. Tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto

La tasa de crecimiento del PIB Del

Tolima ha mantenido un
comportamiento irregular frente a la
dinámica de la economía nacional.
Mientras que en los años 2006 –
2007 presento signos de
recuperación con tasa de
crecimiento entre el 8.8 y 9.4%
respectivamente, en los años 2008 al 2010 se presenta un descenso significativo hasta
lograr una tasa negativa de crecimiento en el año 2010 del – 2.2% a diferencia de la
tasa nacional que para el mismo año el crecimiento de la economía fue del 4.3%.

Fuente el DANE

143
Anexo D. Artículo 241 del Plan Nacional de Desarrollo

ARTÍCULO 251. EFICIENCIA EN EL MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS. Con el fin de

controlar y reducir los impactos ambientales, generar economías de escalas y
promover soluciones de mínimo costo que beneficien a los usuarios del componente de
disposición final del servicio público de aseo, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial podrá establecer e implementar áreas estratégicas para la
construcción y operación de rellenos sanitarios de carácter regional, incluidas las
estaciones de transferencia de acuerdo con la reglamentación que para el efecto
expida el Gobierno Nacional, y con base en los usos del suelo definidos para este fin
por los Concejos Municipales.
Las autoridades ambientales, personas prestadoras o entidades territoriales no podrán
imponer restricciones sin justificación técnica al acceso a los rellenos sanitarios y/o
estaciones de transferencia.
Consérvese el incentivo para los municipios donde se ubiquen rellenos sanitarios de
carácter regional. El valor de dicho incentivo continuará siendo pagado por el prestador
al municipio donde se ubique el relleno sanitario de la actividad de disposición final y su
tarifa será entre 0.23% y 0.69% del Salario Mínimo Mensual Legal Vigente – (smlmv)
por tonelada dispuesta de conformidad con la reglamentación que para el efecto expida
el Gobierno Nacional, teniendo en cuenta entre otros, los siguientes criterios: cantidad
de toneladas dispuestas, capacidad del relleno sanitario.
Créase un incentivo para la ubicación de estaciones de transferencia de residuos
sólidos para los municipios donde se ubiquen estas infraestructuras, siempre que sean
de carácter regional. El valor de ese incentivo será pagado al municipio donde se
ubique la estación de transferencia regional por parte del prestador de la actividad y su
tarifa fluctuará entre 0.0125% y 0.023% del s.m.m.l.v por tonelada transferida, de
conformidad con la reglamentación que para el efecto expida el Gobierno Nacional.
PARÁGRAFO 1o. La Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico
definirá el mecanismo de inclusión del pago del incentivo en la tarifa del usuario final

144
del servicio de aseo, salvo aquellos usuarios ubicados en el municipio donde se
encuentra el relleno sanitario y/o la estación de transferencia.
PARÁGRAFO 2o. La Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios vigilará que
dentro de las actividades referentes a la recolección y disposición final de residuos
sólidos se considere la inclusión de las organizaciones de recicladores como socios
estratégicos del negocio. Se establecerá como meta a las entidades competentes, la
organización de estos grupos, la formalización de su trabajo y el reconocimiento al
aporte ambiental que realizan en lo referente a la separación de materiales
reutilizables.
PARÁGRAFO 3o. En aquellos casos en que el relleno sanitario se encuentre ubicado o
se llegare a ubicar en zonas limítrofes de varios municipios, el incentivo se distribuirá
equitativamente entre los municipios, conforme al estudio de impacto ambiental que
realice la autoridad ambiental competente.

145
Anexo E. Ver Archivo Programa para ejecutar

146
Anexo F. Diagrama de red - Tiempos estimados

PROGRAMACION DE
TIEMPOS TEMPRANOS

1 1 2 4 4 5 1 6
6
4 2 5 2 7 1 5 5
Revisión
Arrenda Permisos
y Ajustes
miento y
del
Oficina licencias
2 5 Proyecto 8
EQUIPO DIR
GEREN
NUCLEA TECNIC
TE
R O
3 1 4 4 5 5 6
3 0
0 6 1 5 0 1 5

1 1 4 4
1 5
3 3 2 6
Constituci
Contratac
ón Legal
iòn del
de la
gerente
1 6 Empresa
DIR.
INVERSI
ADMINIS
ONISTA
TRATIVO
1 4 5
1 0 4
3 6 0

1 2 2 2 4 4 5 5 1 6
7 9
4 0 1 1 1 2 0 1 3 3
Contratac
Contrat Contrat
3 4 7 Arrendam 9 ión
aciòn aciòn
iento del Outsourci
Psicòlo equipo
terreno ng de
ga nuclear
obra civil

147
 DIR
DIR TECNICA
GEREN PSICO
TECNIC Y
TE LOGA
O ADMINIS
TRATIVA
1 2 2 4 4 5 5 6
0 0 0 2
4 0 1 1 2 0 3 5

1 1 1 1
6 6 1 6
3 3 4 4 211
6 7 5 4
2 3 7 8
Compr
ae
Ejecuciòn instalac Ejecución
de obra iòn de Plan de
civil maquin marketing
1 1 1
aria y
0 3 5
equipos
STAFF
O. DE DIR
DE
OBRA TECNI
MARKETI
CIVIL CO
NG
1 1 1 2
6 7
0 3 3 0 4 1 282
6 1
2 3 7 9

2 2 2 2
6 7 1 1
9 8 3 8 8 3 8
6 4 7 8
3 5 6 8
1 Contratac
Lanzami Entrega
1 ion staff
ento del del
de
producto Proyecto
marketing
DIR. GERENT GEREN

148
 ADMINIS E TE
TRATIVO
1 1 2 2 2 2
5
2 3 8 0 8 8 0 8
8
4 2 3 5 6 8

1 1 1 1 1
6 6 1
3 3 4 4 3 282
6 6 4
1 3 5 8 5
Campaña
Contrat
de
aciòn
sensibiliz
del Prueba
aciòn y
talento piloto
educaciò
1 1 human 1
n
2 4 o 6
ambiental
TECNIC JEFE DE
O PSICO PLANTA -
AMBIENT LOGO OPERARI
AL OS
1 1 1 1
6
1 3 3 1 4 4 0 282
7
2 4 7 8

PROGRAMACION DE
TIEMPOS TARDIOS

149
Anexo G. Matriz de riesgos para el proyecto

Ver archivo de Excel

150
 Anexo H. Hoja de Abstracción

HOJA DE ABSTRACCIÓN
ID Riesgo Fecha descubrimiento
Prioridad
Probabilidad

Índice Crítico
Impacto
Descripción

Descubierto por:

Asignado a:
Contexto (módulos que afecta)

Información del riesgo

Plan de Mitigación

Plan de Contingencia

Estado Fecha de estado

Aprobaciones

Jefe del equipo Gestión del Riesgo Jefe de

151
 Proyecto
Fecha de Cierre

Motivos de Cierre

Observaciones

152
Anexo I. Lista de Verificación de la Efectividad del Equipo

¿Qué tan efectivo es su equipo de proyectos?

Nada Algo Mucho
1 ¿Tiene su equipo una comprensión clara de su meta? 1 2 3 4 5
2 ¿Están bien definidos el alcance, el nivel de calidad, el
presupuesto y el programa del proyecto? 1 2 3 4 5
3. ¿Todos tienen expectativas claras de su propio papel y 1 2 3 4 5
responsabilidades?
4. ¿Todos tienen expectativas claras de los papeles y las
responsabilidades de los otros miembros del equipo? 1 2 3 4 5
5. ¿Todos conocen la experiencia y las habilidades que trae 1 2 3 4 5
cada persona al equipo?
6. ¿Está orientado su equipo hacia resultados? 1 2 3 4 5
7. ¿Todos tienen un fuerte compromiso de lograr el objetivo del 1 2 3 4 5
proyecto?
8. ¿Su equipo tiene un alto nivel de entusiasmo y energía? 1 2 3 4 5
9. ¿Su equipo tiene un alto nivel de cooperación y 1 2 3 4 5
colaboración?
10. ¿Son la norma las comunicaciones abiertas, francas y 1 2 3 4 5
oportunas?
11. ¿Los miembros comparten sin dificultades la información,
las ideas y los sentimientos? 1 2 3 4 5
12. ¿Se sienten los miembros en libertad de pedir ayuda a 1 2 3 4 5
otros miembros?
13. ¿Se ayudan entre sí gustosamente los miembros? 1 2 3 4 5
14. ¿Los miembros proporcionan retroalimentación y crítica 1 2 3 4 5
constructiva?
15. ¿Los miembros aceptan la retroalimentación y la crítica 1 2 3 4 5
constructiva?
16. ¿Hay un alto nivel de confianza entre los miembros del 1 2 3 4 5
equipo de proyectos?
17. ¿Cumplen los miembros lo que dicen que harán? 1 2 3 4 5
18. ¿Hay apertura hacia los puntos de vista diferentes? 1 2 3 4 5

153
19. ¿Se aceptan entre sí los miembros y aceptan sus 1 2 3 4 5
diferencias?
20. ¿Resuelve el equipo los conflictos en forma constructiva? 1 2 3 4 5
Fuente: Los Autores

154
Anexo J. Modelo memorando

MEMORANDO

FECHA:
DE:
A:
ASUNTO:

Respetuosamente solicito su autorización, para el suministro o servicio de…………………

Descripción detallada y cantidad

Quien lo solicita
Vo.Bo.

Copia:

155
Anexo K. Partes del Oficio

a) Membrete: Nombre de la institución.

b) Lugar y fecha
c) Número del oficio
d) Datos del destinatario: Tratamiento o cargo
e) Vocativo
f) Asunto
g) Texto: Se redacta en primera persona y en plural. El lenguaje será directo, sencillo y
se evitara el tuteo.
h) Despedida
i) Firma y cargo del que remite el oficio
Y los complementarios:
j) Nombre del año ( obligatorio únicamente en los casos de circulación externa)
k) Referencia
l) Anexo

156
Anexo L. Modelo de Convocatoria de una reunión

CONVOCATORIA REUNION

FECHA:
DE: GERENTE DEL PROYECTO
PARA: EQUIPO NUCLEAR
TEMA A TRATAR:
LUGAR:
HORA

FIRMA:

157
Anexo M. Formato acta de reunión

ACTA No. 000

PROYECTO:

FECHA:

NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL PROYECTO:

PARTICIPANTES
NOMBRE CARGO
1.
2.
3.
4…………………………………..
PUNTOS TRATADOS

CONCLUSIONES

COMPROMISOS
DIR. ADMINISTRATIVA DIR. TECNICA

FIRMA FIRMA

158
Anexo N. Project Manager Abonos Orgánicos.

Ver archivo anexo

159
Anexo Ñ. Plan de Manejo Ambiental

Ver archivo en Word

160
Anexo O. Gestión de la contratación

GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN
ITEM CARGO TIPO DE CONTRATO
1 Gerente Contrato a término fijo
2 Director financiero Contrato a término fijo
3 Director Técnico Contrato a término fijo
4 Psicólogo Prestación de servicios
5 Secretaria Prestación de servicios
6 Técnico ambiental Prestación de servicios
7 Operarios prueba piloto Prestación de servicios
CONTRATACION OUTSOURCING
ITEM CARGO TIPO DE CONTRATO
1 Outsourcing de obra civil Llave en mano
2 Staff de marketing Precios fijos
OTROS CONTRATOS
3 Oficina del proyecto Arrendamiento
5 Terreno Arrendamiento

Fuente el autor

161
Anexo P. Costo de mano de obra

COSTOS DE MANO DE OBRA DE LA ETAPA DE EJECUCION PROYECTO AO

Descripci Tipo de Salario Aportes Costo Mes Costo Costo

ón del Contrato Mes Prestacio Patronales Día Proyecto
Cargo nes Mes Mes (C. (C. Día x
(Salario x (Salario x Mensual días
21.83%) 30.022%) / 30 Laborados)
días)
Gerente Contrato $ $ $ $ $ $
del Termino 3.200.000, 698.560,0 960.704,0 4.859.264, 161.975, 46.648.934,4
proyecto Fijo 00 0 0 00 47 0
Director Contrato $ $ $ $ $ $
financiero Termino 1.800.000, 392.940,0 540.396,0 2.733.336, 91.111,2 26.240.025,6
Fijo 00 0 0 00 0 0
Director Contrato $ $ $ $ $ $
técnico Termino 1.800.000, 392.940,0 540.396,0 2.733.336, 91.111,2 26.240.025,6
Fijo 00 0 0 00 0 0
Psicóloga Prestación $
contrataci de 1.500.000,00
ón equipo Servicios
nuclear
Psicóloga Prestación $
contrataci de 800.000,00
ón Servicios
Talento
Humano
para
prueba
piloto
Secretaria Prestación $
de 800.000,00
Servicios
Técnico Prestación $
ambiental de 200.000,00
Servicios

162
Operarios Prestación $
de planta de 12.800.000,0
prueba Servicios 0
piloto
Total Costo de mano de Obra $
115.228.985,
60
PRESTACIONES
Cesantías 8.33% de 6,25
Sueldo
Vacaciones 4.17% del
sueldo
Prima de servicios
8.33% del sueldo
Interés de cesantías
1% de las cesantías
APORTES PATRONALES
Salud (total 12.5%)
8.5% del sueldo el
patrón
Riesgos 0.522% del
sueldo
Pensión (total 16%) 12% del salario
mensual el patrón
Caja de compensación
4% del salario mensual
Sena 2% del salario
mensual
ICBF 3% del salario
mensual

163
Anexo Q. Costo de activos fijos

COSTOS DE ACTIVOS FIJOS _ PROYECTO AO

TIPO DE ACTIVO CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

ACTIVOS FIJOS NO DEPRECIABLES

Terreno
Compra de terreno 1 $ 25.000.000,00 $ 25.000.000,00
Total Costo Terrenos $ 25.000.000,00
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Construcciones y Obras Civiles
Construcción obra civil 1 $ 85.920.002,00 $ 85.920.002,00
Total Costo Construcción Obra Civil $ 85.920.002,00
MAQUINARIA Y EQUIPOS
Canecas 6000 $ 5.000,00 $ 30.000.000,00
Triturador 1 $ 3.600.000,00 $ 3.600.000,00
Manguera 10 $ 25.000,00 $ 250.000,00
Carretilla 4 $ 100.000,00 $ 400.000,00
Rastrillo 3 $ 10.000,00 $ 30.000,00
Palas 6 $ 15.000,00 $ 90.000,00
Cernidores 2 $ 1.200.000,00 $ 2.400.000,00
Compresor 1 $ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00
Vehículo camioneta 1 $ 80.000.000,00 $ 80.000.000,00
Costo Total maquinaria y equipos $ 117.770.000,00
MUEBLES Y ENSERES
Escritorios 3 $ 350.000,00 $ 1.050.000,00
Sillas 10 $ 43.000,00 $ 430.000,00
Archivador 2 $ 160.000,00 $ 320.000,00
Costo Total Muebles y Enseres $ 1.800.000,00
EQUIPOS DE OFICINA
Teléfono fax 1 $ 299.000,00 $ 299.000,00
Impresora Multifuncional 1 $ 199.000,00 $ 199.000,00
Teléfono celular 1 $ 350.000,00 $ 350.000,00
Costo Total Equipos de Oficina $ 848.000,00
EQUIPOS DE COMPUTO

164
Computador Gerente 1 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00
Computadores Direcciones 2 $ 2.000.000,00 $ 4.000.000,00
Costo Total Equipos de computo $ 6.000.000,00
Costo total de activos fijos No Depreciables $ 25.000.000,00
Costo total de activos fijos Depreciables $ 212.338.002,00
Total Activos Fijos $ 237.338.002,00

165
Anexo R. Costo activos diferidos AO
COSTO ACTIVOS DIFERIDOS DEL PROYECTO AO
Canti
Tipo de Activo Valor Unitario
dad
Costos de montaje y puesta en marcha
Costo de Mano de Obra 1,00 $ 115.228.985,60
Costo Outsourcing de construcción 1,00 $ 18.000.000,00
Costo staff de marketing 1,00 $ 8.000.000,00
1000,
Costo de insumos (lombriz roja californiana Kg) $ 8.948,89
00
Costo de investigación y estudios 1,00 $ 7.000.000,00
Permisos y licencias 1,00 $ 2.000.000,00
Útiles de oficina y papelería 18,00 $ 300.000,00
Total costos de montaje
Costos de arrendamiento
Arrendamientos de oficina 9,60 $ 500.000,00
Total costo de arrendamiento de oficina
Costos de servicios públicos
Servicio de teléfono celular 9,60 $ 65.000,00
Servicio de teléfono de oficina 9,60 $ 60.000,00
Servicio de Internet banda ancha 9,60 $ 50.000,00
Servicio de agua 9,60 $ 18.000,00
Servicio de energía eléctrica 9,60 $ 48.000,00
Total costo de servicios públicos
Costos de exámenes médicos
Exámenes médicos Gerente del Proyecto 1,00 $ 120.000,00
Exámenes médicos Directores 2,00 $ 120.000,00
Exámenes médicos secretaria, técnico ambiental 2,00 $ 120.000,00
Exámenes médicos Talento humano etapa de
4,00 $ 120.000,00
operación
Total costo de exámenes médicos
Costos de transportes
Costo del transporte de los muebles y enseres 3,00 $ 200.000,00
Costo de transporte de maquinaria y equipos 1,00 $ 450.000,00
166
Valor Total
$ 115.228.985,60
$ 18.000.000,00
$ 8.000.000,00
$ 8.948.894,42
$ 7.000.000,00
$ 2.000.000,00
$ 5.400.000,00
$ 164.577.880,02
$ 4.800.000,00
$ 4.800.000,00
$ 624.000,00
$ 576.000,00
$ 480.000,00
$ 172.800,00
$ 460.800,00
$ 2.313.600,00
$ 120.000,00
$ 240.000,00
$ 240.000,00
$ 480.000,00
$ 1.080.000,00
$ 600.000,00
$ 450.000,00
Total costo de transportes $ 1.050.000,00
Total costo de activos Diferidos $ 173.821.480,02

167
Anexo S. Costos de la etapa de ejecución

COSTOS DE LA ETAPA DE EJECUCION DEL PROYECTO PAO

Tipo de Costo Cantidad

Costo Activos Fijos $ 237.338.002,00

Costo Activos Diferidos $ 173.821.480,02
Total Costos $ 411.159.482,02

168
Anexo T. Lista de actividades

PROYECTO ABONOS ORGANICOS

1.0 CONTRATACION GERENTE DEL PROYECTO
1.1 Reclutamiento Externo
1.2 Preselección
1.3 Entrevista
1.4 Pruebas Psicotécnicas
1.5 Selección y Contratación
2.0 DETERMINACION PLAN DE DESEMBOLSOS
2.1 Planeación para la utilización del dinero
3.0 SELECCION Y CONTRATACION DEL OUTSOURSING DE PERSONAL
3.1 Elaboración de términos de referencia
3.2 Convocatoria.
3.3 Revisión y selección de propuestas.
3.4 Elaboración y firma de contrato.
4.0 ADECUACION DE OFICINA
4.1 Selección de las instalaciones.
4.2 Proceso de comodato o arrendamiento.
4.3 Adecuación de la oficina.
4.4 Compra y Dotación de equipos de computo y oficina
5.0 SELECCIÓN Y CONTRATACION DEL EQUIPO NUCLEAR
5.1 Reclutamiento Externo
5.2 Preselección
5.3 Entrevista
5.4 Pruebas Psicotécnicas
5.5 Selección y Contratación
5.6 Inducción
6.0 AJUSTES AL PROYECTO INICIAL
6.1 Ajustes de Ingeniería Técnica.
6.2 Ajuste Presupuestal.
6.3 Ajuste Entorno Jurídico.
7.0 DETERMINACION DEL ALCANCE, TIEMPO Y COSTOS DEL PROYECTO
7.1 Determinación del Alcance del Proyecto.

169
 7.2 Determinación del Tiempo del Proyecto.
7.3 Determinación de los Costos del Proyecto.
8.0 CONSTITUCION LEGAL DE LA EMPRESA
8.1 Elaboración minuta de constitución
8.2 Matricula cámara y comercio
8.3 Inscripción trabajadores seguridad social parafiscales, otros
8.4 Rut y Nit
9.0 ADQUISICION DEL TERRENO PARA LA PLANTA DE ABONOS ORGANICOS
9.1 Elaboración de contrato de arrendamiento del terreno
10.0 PERMISOS Y LICENCIAS
10.1 Requerimientos y permisos de construcción
10.2 Certificado del Uso del Suelo
10.3 Apertura Cuenta Corriente Corporativa
10.4 Certificado de Condiciones Ambientales
10.5 Preparación de documentos para el registro de la marca
11.0 SELECCION Y CONTRATACION DEL OUTSURCING DE CONSTRUCCION
11.1 Elaboración de términos de referencia
11.2 Convocatoria.
11.3 Revisión y selección de propuestas.
11.4 Elaboración y firma de contrato.
11.5 Pago mensual.
12.0 EJECUCION DE OBRAS CIVILES
12.1 Preliminares
12.2 Excavaciones y rellenos
12.3 Concretos e infraestructura
12.4 Hierros
12.4 Mamposteria
12.5 Instalaciones Hidráulicas
12.6 Instalaciones Sanitarias
10.7 Pisos
10.8 Muros
10.9 Accesorios
13.0 COMPRA DE MAQUINARIA, EQUIPOS Y VEHICULO
12.1 TK Almacenamiento de Soja

170
 12.2 TK Almacenamiento de pulpa y cascara de Café
12.3 Marmita
12.4 Molino
12.5 Mezclador
12.6 Reactor Catalítico
12.7 Secador
12.8 Peletizador
12.9 Empacadora
12.10 Basculas
12.11 Cintas Transportadoras Fijas
12.12 Cintas Transportadoras Móvil
12.13 Pallets
12.14 Compra de Muebles
12.15 Compra de Vehículos
14.0 CONTRATACION DEL PERSONAL OPERARIO
14.1 Apertura de la convocatoria
14.2 Recepción hojas de vida
14.3 Preselección
14.4 Entrevistas
14.5 Pruebas Psicotécnicas
14.6 Selección y contratación
14.7 Inducción
15.0 ENTREGA DE OBRAS
13.1 Revisión de Instalaciones.
13.2 Ajustes y Adecuaciones.
13.3 Revisión y Comprobación.
13.4 Entrega Formal de la Obra.
16.0 MONTAJE DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
14.1 Montaje de Maquinaria Y equipos
14.2 Entrega de Equipos Instalado
17.0 PRUEBAS PILOTO
17.1 Prueba Inicial
18.0 INSTALACION DE MUEBLES Y ENCERES
16.1 Instalación de Muebles y Enseres

171
16.2 Instalación de Equipos de Cómputo Para Oficinas
19.0 ENTREGA DEL PROYECTO
17.1 Entrega de Manuales, Herramientas de trabajo
17.2 Entrega Formal de Obras
17.3 Inauguración de la Empresa

172
Anexos U. Matriz aumentada

PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. FLUJO AJUSTADO (411.159.4 42.467.60
DE INVERSIONES 82) 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. FLUJO AJUSTADO 39.809.08 78.569.12 94.077.82 110.493.7 129.767.1 145.699.4 170.476.8 198.890.5 232.326.3 273.596.4
DE PRODUCCIÓN 0 3 2 42 90 78 00 15 76 71
3. FLUJO NETO DE (371.350.4 78.569.12 94.077.82 110.493.7 129.767.1 145.699.4 170.476.8 198.890.5 232.326.3 316.064.0
CAJA 02) 3 2 42 90 78 00 15 76 71
TIR 30%
373.355.3
VNA 72
RELACION C/B 1,46
EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO: El proyecto presenta excelentes condiciones financieras pues aplicando las formulas se observa
que la iniciativa genera rendimientos superiores a la tasa de descuento o de oportunidad, por lo tanto se puede invertir sin embargo se aconseja
manejar el tema del riesgo para sensibilizar los resultados, pero de primera vista, ello esta representado en un Valor Actual Neto de
$266.760.103, valor al cual se le ha descontado la inversión inicial y nos arroja un valor positivo e interesante al momento de Invertir
comparativamente con un costo de descuento utilizada o de oportunidad, en relación con la TIR esta refleja claramente un exce lente resultado
del 44%. es decir es un margen razonable para este tipo de proyectos que representa innovación y una materia prima muy económica,
prácticamente a cero costos. Guardando una relación costo / beneficio observamos un valor positivo de 2,41 lo cual indica que se recomienda
invertir en el proyecto, o dicho de otra manera los beneficios son el 2,41 veces mayores que los gastos.

173
Anexo V. Fase de diseño de planeación

ITEM ACTIVIDAD

JEFE DE COMPRAS

OUTSOURCING DE

OUTSOURCING DE
ADMINISTRATIVO
INVERSIONISTA

CONSULTORIA
GERENTE DEL

PSICOLOGA

CONTADOR

OBRA CIVIL
PROYECTO

ABOGADO

AUXILIAR
FASE DE DISEÑO Y PLANEACION DEL PROYECTO
1 Contratación de la oficia del proyecto P
2 Contratación del abogado P
3 Contratación de la psicóloga P
4 Selección y contratación del gerente del proyecto P
4.1 Requerimiento de personal P
4.2 Convocatoria P
4.3 Recepción de hojas de vida P
4.4 Análisis de preselección P
4.5 Entrevista P
4.6 Aplicación de pruebas P
4.7 Exámenes médicos P
4.8 Contratación P S S
4.9 Socialización o Inducción P S
5 Selección y contratación del Equipo Nuclear S
5.1 Requerimiento de personal P

174
5.2 Convocatoria P
5.3 Recepción de hojas de vida P
5.4 Análisis de preselección P
5.5 Entrevista S P
5.6 Aplicación de pruebas P
5.7 Exámenes médicos P
5.8 Contratación P S
5.9 Socialización o Inducción P S
6 Revisión y ajustes del proyecto P
6.1 Planificación del proyecto P S S
6.2 Determinar el alcance del proyecto P
6.3 Planeación del tiempo del proyecto P S S S
6.4 Determinar los costos del proyecto S P S S
6.5 Constitución legal de la empresa S S P
7 Riesgos del proyecto P
7.1 Plan de riesgos del proyecto S P S S S S
8 Plan de adquisiciones P
8.1 Plan de compras de proyecto S P
9 Plan de desembolsos P
9.1 Desembolso de dinero para la ejecución del proyecto S P
10 Selección y contratación del outsourcing P
10.1 Selección y contratación del outsourcing de consultoría S P S
10.2 Selección y contratación del outsourcing de obra civil S P S
FASE DE EJECUCION DEL PROYECTO

175
11 Compra del terreno P
11.1 compra del terreno para la construcción de la clínica P S S
12 Interventoría de obra civil P
12.1 Interventoría de diseños, licencias y obra civil S P
13 Outsourcing de consultoría P
13.1 Diseño arquitectónico S P
13.2 Diseño de ingeniería S P
13.3 Permisos de construcción S P
14 Outsourcing obra civil P
14.1 Construcción de la clínica S S P
15 Gestión de Adquisiciones P
15.1 Suministros de insumos S P
15.2 Suministro de muebles de oficina y consultorios S P
15.3 suministro de equipos tecnológicos S P
16 Selección del talento humano para la etapa de P
operación
del proyecto
16.1 Requerimiento de personal P S
16.2 Convocatoria P
16.3 Recepción de hojas de vida P
16.4 Análisis de preselección P
16.5 Entrevista P
16.6 Aplicación de pruebas P
16.7 Exámenes médicos P
16.8 Contratación P S S

176
17 Adecuación física de la clínica P
17.1 Instalación de muebles de oficina y consultorios S P
17.2 Instalación de equipos tecnológicos S P
18 Entrega del proyecto P
18.1 Control y cierre del proyecto P S S

177
Anexos W. Matriz de tiempos

NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO FIN COSTO

INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA
PLANTA PROVINCIAL DE ABONOS ORGÀNICOS
EN LA GRANJA LA ALSACIA - MUNICIPIO DE
LIBANO TOLIMA 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14 $ 411.159.482,02
ARRENDAMIENTO OFICINA 12 días jue 24/01/13 vie 08/02/13 $ 2.798.936,06
CONTRATACIÓN PSICOLOGA 7 días jue 24/01/13 sáb 02/02/13 $ 2.798.936,06
CONTRATACIÓN EQUIPO NUCLEAR 21 días sáb 02/02/13 lun 04/03/13 $ 3.802.446,72
REVISIÓN PROYECTO 6 días lun 04/03/13 mar 12/03/13 $ 7.522.140,67
CONSTITUCIÓN LEGAL EMPRESA 5 días lun 04/03/13 lun 11/03/13 $ 5.481.249,79
ARRENDAMIENTO DEL TERRENO 9 días lun 04/03/13 vie 15/03/13 $ 5.947.739,14
PERMISOS Y LICENCIAS 15 días vie 15/03/13 vie 05/04/13 $ 7.522.140,67
CONTRATACIÓN OUTSOURCING
CONSTRUCCIÓN DE OBRA CIVIL 13 días vie 15/03/13 mié 03/04/13 $ 6.064.361,47
EJECUCIÓN OBRAS CIVILES 67 días vie 05/04/13 mar 09/07/13 $ 34.169.249,96
CONTRATACIÓN STAFF DE MARKETING 9 días vie 05/04/13 jue 18/04/13 $ 7.347.207,17

CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN AMBIENTAL 66 días vie 05/04/13 lun 08/07/13 $ 7.522.140,67

COMPRA E INSTALACION DE MAQUINARIA,
EQUIPOS Y VEHICULO 15 días mar 09/07/13 mar 30/07/13 $ 127.682.898,56
CONTRATACIÒN DEL TALENTO HUMANO PARA
LA PRUEBA PILOTO 14 días mar 09/07/13 lun 29/07/13 $ 7.930.318,85
EJECUCIÓN PLAN MARKETING 64 días mar 30/07/13 lun 28/10/13 $ 6.997.340,16

178
PRUEBA PILOTO 135 días mar 30/07/13 mar 04/02/14 $ 171.566.325,76
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO 3 días mar 04/02/14 vie 07/02/14 $ 5.014.760,45
ENTREGA PROYECTO 3 días vie 07/02/14 mié 12/02/14 $ 991.289,86

179
Anexo X. Predecesoras

NOMBRE DE TAREA DURACION PREDECESORAS

INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PROVINCIAL DE
ABONOS ORGÀNICOS EN LA GRANJA LA ALSACIA - MUNICIPIO DE LIBANO
TOLIMA 288 días
CONTRATACIÓN GERENTE 13 días
ARRENDAMIENTO OFICINA 12 días 2
CONTRATACIÓN PSICOLOGA 7 días 7CC
CONTRATACIÓN EQUIPO NUCLEAR 21 días 11
REVISIÓN PROYECTO 6 días 15
CONSTITUCIÓN LEGAL EMPRESA 5 días 20CC
ARRENDAMIENTO DEL TERRENO 9 días 24CC
PERMISOS Y LICENCIAS 15 días 27

CONTRATACIÓN OUTSOURCING CONSTRUCCIÓN DE OBRA CIVIL 13 días 31CC

EJECUCIÓN OBRAS CIVILES 67 días 31
CONTRATACIÓN STAFF DE MARKETING 9 días 40CC
CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN AMBIENTAL 66 días 46CC

COMPRA E INSTALACION DE MAQUINARIA, EQUIPOS Y VEHICULO 15 días 40

Contratación del talento humano para prueba piloto 14 días 54CC

EJECUCIÓN PLAN MARKETING 64 días 54
PRUEBA PILOTO 135 días 65CC
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO 3 días 68
ENTREGA PROYECTO 3 días 73

180
Anexo Y. Actividad ruta crítica

NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO HOLGURA

INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA
PROVINCIAL DE ABONOS ORGÀNICOS EN LA GRANJA
LA ALSACIA - MUNICIPIO DE LIBANO TOLIMA 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14
CONTRATACIÓN GERENTE 13 días lun 07/01/13 O DIAS
CONTRATACIÓN PSICOLOGA 7 días jue 24/01/13 O DIAS
CONTRATACIÓN EQUIPO NUCLEAR 21 días sáb 02/02/13 O DIAS
ARRENDAMIENTO DEL TERRENO 9 días lun 04/03/13 O DIAS
PERMISOS Y LICENCIAS 15 días vie 15/03/13 O DIAS
EJECUCIÓN OBRAS CIVILES 67 días vie 05/04/13 O DIAS
PRUEBA PILOTO 135 días mar 30/07/13 O DIAS
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO 3 días mar 04/02/14 O DIAS
ENTREGA PROYECTO 3 días vie 07/02/14 O DIAS

181
Anexo Z. Costos

NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO FIN COSTO

INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA
PLANTA PROVINCIAL DE ABONOS
ORGÀNICOS EN LA GRANJA LA ALSACIA -
MUNICIPIO DE LIBANO TOLIMA 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14 $ 411.159.482,02
ARRENDAMIENTO OFICINA 12 días jue 24/01/13 vie 08/02/13 $ 2.798.936,06
CONTRATACIÓN PSICOLOGA 7 días jue 24/01/13 sáb 02/02/13 $ 2.798.936,06
CONTRATACIÓN EQUIPO NUCLEAR 21 días sáb 02/02/13 lun 04/03/13 $ 3.802.446,72
REVISIÓN PROYECTO 6 días lun 04/03/13 mar 12/03/13 $ 7.522.140,67
CONSTITUCIÓN LEGAL EMPRESA 5 días lun 04/03/13 lun 11/03/13 $ 5.481.249,79
ARRENDAMIENTO DEL TERRENO 9 días lun 04/03/13 vie 15/03/13 $ 5.947.739,14
PERMISOS Y LICENCIAS 15 días vie 15/03/13 vie 05/04/13 $ 7.522.140,67
CONTRATACIÓN OUTSOURCING
CONSTRUCCIÓN DE OBRA CIVIL 13 días vie 15/03/13 mié 03/04/13 $ 6.064.361,47
EJECUCIÓN OBRAS CIVILES 67 días vie 05/04/13 mar 09/07/13 $ 34.169.249,96
CONTRATACIÓN STAFF DE MARKETING 9 días vie 05/04/13 jue 18/04/13 $ 7.347.207,17

CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN AMBIENTAL 66 días vie 05/04/13 lun 08/07/13 $ 7.522.140,67

COMPRA E INSTALACION DE MAQUINARIA,
EQUIPOS Y VEHICULO 15 días mar 09/07/13 mar 30/07/13 $ 127.682.898,56
CONTRATACIÒN DEL TALENTO HUMANO
PARA LA PRUEBA PILOTO 14 días mar 09/07/13 lun 29/07/13 $ 7.930.318,85
EJECUCIÓN PLAN MARKETING 64 días mar 30/07/13 lun 28/10/13 $ 6.997.340,16
PRUEBA PILOTO 135 días mar 30/07/13 mar 04/02/14 $ 171.566.325,76

182
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO 3 días mar 04/02/14 vie 07/02/14 $ 5.014.760,45
ENTREGA PROYECTO 3 días vie 07/02/14 mié 12/02/14 $ 991.289,86

183
Anexo A-1. Presupuesto y cuadro de costos

DEMANDA TOTAL 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

POBLACION 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

CONSUMO PROM UNDS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

TOTAL UNIDADES 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

DEMANDA PROYECTO

CANTIDADES 640 704 774 852 937 1.031 1.134 1.247 1.372 1.509

PESOS 200.000 206.000 212.180 218.545 225.102 231.855 238.810 245.975 253.354 260.955

TOTAL 128.000.000 145.024.000 164.312.192 186.165.714 210.925.753 238.978.879 270.763.070 306.774.558 347.575.574 393.803.125

OFERTA
COMPETIDORES

COMP 1 CANTIDADES 24 25 27 28 30 32 34 36 38 40

COMP 1 PRECIOS 412.000 424.360 437.091 450.204 463.710 477.621 491.950 506.708 521.909 537.567

TOTAL COMP 1 9.888.000 10.724.426 11.653.697 12.699.500 13.865.314 15.138.150 16.527.832 18.045.087 19.701.626 21.510.236

COMP 2 CANTIDADES 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10

COMP 2 PRECIOS 260.000 267.800 275.834 284.109 292.632 301.411 310.454 319.767 329.360 339.241

TOTAL COMP 2 1.560.000 1.691.960 1.838.569 2.003.562 2.187.489 2.388.300 2.607.546 2.846.919 3.108.266 3.393.605

CRECIEMIENTO
POBLACION 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%

CRECIMIENTO DEL PIB 5,30% 5,50% 5,80% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6%

INFLACION PROYECTADA 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%

COSTOS DE PRODUCCION

DETALLE UNIDAD CANTIDAD V.UNITARIO V.TOTAL2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Lombriz KG 160 7.000 1120000 1153600 1188208 1223854,24 1260569,867 1298386,963 1337338,572 1377458,729 1418782,49 1.461.346

Sacos rotulados UN 10000 4000000 4120000 4243600 4370908 4502035,24 4637096,297 4776209,186 4919495,462 5067080,3 5.219.093

184
 400 3

Cal viva TON 1 80.000 80000 82400 84872 87418,16 90040,7048 92741,92594 95524,18372 98389,90923 101341,607 104.382

278689,41
Transporte 220.000 220000 226600 233398 240399,94 247611,9382 255040,2963 262691,5052 270572,2504 8 287.050

343294,69
Imprevistos 5% 271000 279130 287503,9 296129,017 305012,8875 314163,2741 323588,1724 333295,8175 2 353.594

TOTAL 5.691.000 5.861.730 6.037.582 6.218.709 6.405.271 6.597.429 6.795.352 6.999.212 7.209.189 7.425.464

NOMINA 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

NOMINA
ADMINISTRATIVOS 36.738.000 37.840.140 38.975.344 40.144.605 41.348.943 42.589.411 43.867.093 45.183.106 46.538.599 47.934.757

NOMINA PORDUCCION 30.414.000 31.326.420 32.266.213 33.234.199 34.231.225 35.258.162 36.315.907 37.405.384 38.527.545 39.683.372

INFLACION 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%

SEGUROS

PLANTA 2.000.000 2.060.000 2.121.800 2.185.454 2.251.018 2.318.548 2.388.105 2.459.748 2.533.540 2.609.546

VEHICULO 3.000.000 3.090.000 3.182.700 3.278.181 3.376.526 3.477.822 3.582.157 3.689.622 3.800.310 3.914.320

TOTAL 5.000.000 5.150.000 5.304.500 5.463.635 5.627.544 5.796.370 5.970.261 6.149.369 6.333.850 6.523.866

GASTOS DE PROMOCION

DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD V. UNITARIO TOTAL 2011

Folleto informativo y ficha

técnica del producto UN 5000 200 1.000.000

Volantes UN 7000 30 210.000

Pagina Web UN 1 950.000 950.000

185
Participación en ferias y
eventos promocionales UN 5 300.000 1.500.000

Muestras Ton 1 250.000 250.000

TOTAL 3.910.000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

INVESTIGACION Y
DESARROLLO 2.000.000 2.060.000 2.121.800 2.185.454 2.251.018 2.318.548 2.388.105 2.459.748 2.533.540 2.609.546

6.210.000

GASTOS DE PROMOCION

DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD V. UNITARIO TOTAL 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Folleto informativo y ficha

técnica del producto UN 5000 200 1.000.000

Volantes UN 7000 30 210.000

Pagina Web UN 1 250.000 250.000

Participación en ferias y
eventos promocionales UN 2 300.000 600.000

Cuñas radiales MES 12 100.000 1.200.000

Muestras Ton 1 250.000 250.000

4446362,9
TOTAL 3.510.000 3615300 3723759 3835471,77 3950535,923 4069052,001 4191123,561 4316857,268 9

Investigación y
desarrollo 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000

TOTAL PUBLICIDAD+I&D 5.510.000 5.615.300 5.723.759 5.835.472 5.950.536 6.069.052 6.191.124 6.316.857 6.446.363

INFLACION 3%

186
años 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

198.081.04
COSTOS 195.603.886 7 201.902.886 206.080.095 210.474.034 198.554.651 203.723.175 208.848.374 212.532.840 216.346.663

MATERIA PRIMA (Ton) 2304 2377,728 2385,1008 2393,21088 2402,131968 2411,945165 2422,739681 2434,613649 2447,675014 2462,042516

PRECIO POR Ton DE MATERIA PRIMA 0

1. VALOR MATERIA PRIMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2. MATERIALES DIRECTOS (INCREMENTO CON

PCC) 2000000 82400 84872 87418,16 90040,7048 92741,92594 95524,18372 98389,90923 101341,6065 104381,8547

3. MANO DE OBRA DIRECTA 30414000 31387248 31484572,8 31591630,08 31709393,09 31838932,4 31981425,64 32138168,2 32310585,02 32500243,52

4. PRESTACIONES (FACTOR 17523500,5

%) 0,5583 16980136,2 6 17577836,99 17637607,07 17703354,16 17775675,96 17855229,93 17942739,31 18038999,62 18144885,96

5. OTROS MATERIALES DIRECTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6. MATERIALES INDIRECTOS 4000000 4120000 4243600 4370908 4502035,24 4637096,297 4776209,186 4919495,462 5067080,326 5219092,735

7. MANO DE OBRA INDIRECTA

8. PRESTACIONES (FACTOR %) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

9. SERVICIOS 2400000 2472000 2546160 2622544,8 2701221,144 2782257,778 2865725,512 2951697,277 3040248,195 3131455,641

10. MANTENIMIENTO 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000

11. SEGUROS 5000000 5150000 5304500 5463635 5627544,05 5796370,372 5970261,483 6149369,327 6333850,407 6523865,919

12. IMPUESTOS (PREDIAL, INDUSTRIA Y

COMERCIO) 9109799,843 10319483,57 11691369,95 13334512,57 15106684,93 17817161,47 20176892 22393489,77 23064999,9 23756669,74

13. SUELDOS ADMINISTRACIÓN 36738000 37840140 38975344,2 40144604,53 41348942,66 42589410,94 43867093,27 45183106,07 46538599,25 47934757,23

14. PRESTACIONES
(FACTOR %) 0,5583 20510825,4 21126150,16 21759934,67 22412732,71 23085114,69 23777668,13 24490998,17 25225728,12 25982499,96 26761974,96

15. DEPRECIACIONES 45932000 45932000 45932000 45932000 45932000 29932000 29932000 29932000 29932000 29932000

16. AMORTIZACIÓN DIFERIDOS 1343125 1343125 1343125 1343125 1343125

17. OTROS(PUBLICIDAD, I&D,

ARRENDAMIENTO) 6210000 5819000 5993570 6173377,1 6358578,413 6549335,765 6745815,838 6948190,314 7156636,023 7371335,104

capital de trabajo(5meses)

9.920.246,80

187
EFECTIVO

Nómina 43.601.234

Servicios 1.000.000

Imprevistos 5.000.000

TOTAL 49.601.234

INDUSTRIA Y COMERCIO-BOMBEROS

AÑO 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

INGRESOS 129.999.998 147.281.194 166.879.571 190.353.037 215.669.785 254.390.878 288.101.314 319.766.997 329.359.999 339.240.996

TARIFA 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07

VALOR 9.100.000 10.309.684 11.681.570 13.324.713 15.096.885 17.807.361 20.167.092 22.383.690 23.055.200 23.746.870

ESTAMPILLAS 9800 9800 9800 9800 9800 9800 9800 9800 9800 9800

TOTAL IMPUESTO 9.109.800 10.319.484 11.691.370 13.334.513 15.106.685 17.817.161 20.176.892 22.393.490 23.065.000 23.756.670

NOMINA 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
NOMINA 36.738.00 37.840.14 38.975.34 40.144.60 41.348.94 42.589.41 43.867.09 45.183.10 46.538.59 47.934.75
ADMINISTRATIV 0 0 4 5 3 1 3 6 9 7
OS
NOMINA 30.414.00 31.326.42 41.768.56 43.021.61 44.312.26 45.641.63 56.083.77 57.766.28 59.499.27 61.284.25
PORDUCCION 0 0 0 7 5 3 3 6 5 3

INFLACION 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%

SEGUROS
PLANTA 2.000.000 2.060.000 2.121.800 2.185.454 2.251.018 2.318.548 2.388.105 2.459.748 2.533.540 2.609.546

188
VEHICULO 3.000.000 3.090.000 3.182.700 3.278.181 3.376.526 3.477.822 3.582.157 3.689.622 3.800.310 3.914.320
TOTAL 5.000.000 5.150.000 5.304.500 5.463.635 5.627.544 5.796.370 5.970.261 6.149.369 6.333.850 6.523.866

INVERSION PREOPERATIVA INTANGIBLES

DETALLE VALOR

Estudio de prefactibilidad 12.000.000

Licencias 2.000.000
Montaje, prueba y puesta en marcha 1.000.000
Capacitación del personal 350.000
Imprevistos 5% 767.500
Total Diferidos 16.117.500
INVERSION EN TERRENO Y OBRAS FISICAS
DETALLE CANTIDAD UNIDAD V. UNITARIO V. TOTAL VIDA UTIL
Terreno 3 Has 20.000.000 60.000.000 N.A
Oficina 14 M2 350.000 4.900.000 20 años
Depósito y seleccionadero 100 M2 250.000 25.000.000 20 años
Pila de compost 270 M2 150.000 40.500.000 20 años
Camas 100 UN 540.000 54.000.000 20 años
Bodega de herramienta y producto terminado 72 M2 260.000 18.720.000 20 años

Total gastos de inversión terrenos y obra física 203.120.000 143.120.000

CALENDARIO DE REINVERSIONES (terminos constantes)

189
 DETALLE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Terreno 60.000.000
Oficina 4.900.000
Depósito y seleccionadero 25.000.000
Pila de compost 40.500.000

Camas 27.000.000 27.000.000

Bodega de herramienta y producto terminado 18.720.000

Total gastos de inversión terrenos y obra física 116.120.000 27.000.000

INVERSION EN MAQUINARIA Y EQUIPOS

DETALLE CANTIDAD UNIDAD V. UNITARIO V. TOTAL VIDA UTIL

Canecas 6000 UN 5.000 30.000.000 5 años

Triturador 1 UN 3.600.000 3.600.000 10 años
Manguera 10 ROLLOS 25.000 250.000 10 años
Carretilla 4 BUGGY 100.000 400.000 10 años
Rastrillo 3 UN 10.000 30.000 10 años
Palas 6 UN 15.000 90.000 10 años
Cernidoras 2 UN 1.200.000 2.400.000 10 años
Compresor 1 UN 1.000.000 1.000.000 10 años
Mezcladora 1 UN 350.000 350.000 10 años

190
Vehículo (camioneta turbo) 1 UN 80.000.000 80.000.000 5 años

Total inversión maquinaria y equipos 118.120.000

INVERSION MUEBLES Y ENSERES

DETALLE CANTIDAD UNIDAD V. UNITARIIO V. TOTAL VIDA UTIL

Escritorio 2 UN 150.000 300.000 10 años

Sillas 10 UN 60.000 600.000 10 años
Computador 2 UN 2.000.000 4.000.000 10 años
Archivador 1 UN 180.000 180.000 10 años
Total inversión en muebles y enseres 5.080.000

191