Tesis Guadalupe Mederos Alonso

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL

TÍTULO DE MÁSTER EN INGENIERÍA
INDUSTRIAL
MENCIÓN: PRODUCCIÓN
TÍTULO: PROPUESTA DE MEJORA AL SISTEMA DE

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LAS LÍNEAS
DE PRESILLADO DE LA UEB IMPRESIÓN PLANA
AUTORA: Ing. Guadalupe Mederos Alonso

TUTORES: Dr. C. José Knudsen González
MSC. Héctor Cuellar Madrigal
Santa Clara
2014
La planificación debe calificarse como la primera
posibilidad humana de regir las fuerzas económicas,
constituye el elemento que caracteriza y define en su
conjunto al período de transición a la sociedad comunista.
Che
Agradecimientos
A mis padres por todo el apoyo que han dado durante toda mi vida.
A mis hijos por darme la fuerza necesaria para llegar hasta aquí.
A mi esposo por alegrarme en los momentos difíciles.
A mis tutores Msc Héctor Cuellar Madrigal y el Dr José Knudsen González

por la dedicación, preocupación e interés que mostraron por el desarrollo de la
investigación.
A los profesores del departamento de Ingeniería Industrial que me dieron todo

el apoyo para poder llegar a los resultados de la investigación.
A mis compañeros y compañeras que me han apoyado para yo pudiera

alcanzar los objetivos propuestos.
Dedicatoria
A mis padres por ser ejemplos a seguir.
A mis hijos para que cada día sean mejores en su profesión y en la vida.
A mi esposo por toda la paciencia y apoyo en mi vida.

RESUMEN
Empresa Gráfica de Villa Clara “Enrique Núñez Rodríguez”
Resumen
La investigación se realizó de la Empresa Gráfica de Villa Clara y tiene como

objetivo fundamental aplicar una herramienta que permita identificar los problemas
que afectan el desempeño productivo del taller imprenta en específico para las
líneas de presillado y a la vez garantice la correcta planificación de la producción a
nivel táctico-operativo como vía de mejoramiento de la gestión productiva de dicha
área. Para el logro de los objetivos trazados se aplicó un procedimiento general
para la mejora del sistema de planificación de la producción, el cual se adoptó en
el área objeto de estudio. Este procedimiento permite realizar una valoración
mediante técnicas y métodos de la ingeniería industrial, entre los que se destacan
encuestas, método de los expertos, coeficiente de concordancia de Kendall,
tormenta de ideas, consulta de documentos, empleo de tablas, observación
directa, diagrama causa-efecto, simulación y gráficos de Gantt. Como principal
resultado se obtuvo que la máquina impresora de cubiertas necesita de un
alargamiento de su jornada laboral o de un doble turno en momentos críticos para
poder satisfacer las capacidades de las líneas y así dar respuesta a producciones
no planificadas dentro del mes. Así quedó demostrada la posibilidad de mejorar la
planificación de la producción en el área de las líneas de presillado del taller
imprenta de la entidad objeto de estudio.
Summary
Empresa Gráfica de Villa Clara “Enrique Núñez
Summary
The research was conducted in the Villa Clara Chart Company and its main
objective is to apply a tool to identify problems affecting the production
performance printing workshop specifically for tacking lines while ensuring proper
planning of production tactical and operational level as a means of improving the
productive management of the area. To achieve the objectives outlined a general
method for improving the system of production planning , which was adopted in the
study area was applied. This procedure allows a valuation using methods and
techniques of industrial engineering , among which stand out surveys, expert
method , Kendall 's coefficient of concordance , brainstorm , consult documents ,
use of tables , direct observation, chart cause and effect , simulation and Gantt
charts. The main result was obtained that covered the printing needs of a
lengthening of the working day or a double shift at critical times to meet the
capacity of lines and thus to respond to unplanned production within the month.
This demonstrated the potential to improve production planning in the area of the
Summary
Empresa Gráfica de Villa Clara “Enrique Núñez
Índice
Introducción 1
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación 7

1.1 Introducción 7
1.2 Los sistemas de planificación y control 7
1.2.1 Concepción general de los sistemas de planificación 9
1.3 Herramientas y técnicas más utilizadas en la planificación de la
producción 12
1.3.1Herramientas de pronóstico 12
1.3.2 Técnicas empleadas en los diferentes tipos de la producción 13
1.4 Capacidad de producción, Punto fundamental y punto limitante 16
1.5 Programación de la producción. Técnicas empleadas 18
1.6 Características de la industria gráfica cubana. Necesidad de su
perfeccionamiento 22
1.6.1 Particularidades del proceso en la Empresa Gráfica de Villa
Clara 26
1.7 Características de procedimientos y herramientas utilizadas
en la gestión productiva 27
1.8 Conclusiones parciales 31
Capítulo 2 Diagnosticar el sistema de planificación de la produciión en las
líneas de presillado 33
2.1 Introducción 33
2.2 Etapas para realizar el diagnóstico 33
Capítulo 3 Propuestas de mejoras al sistema de planificación para las

líneas de presillado 63
3.1 Introducción 63
3.2 Planteamiento de las mejoras 63
3.3 Fundamentación de las mejoras 68
Conclusiones generales 73
Recomendaciones 74
Bibliografía 75
Anexos 81
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural,

político, económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un
cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en
sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, entre otros,
como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc).
El éxito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación de la empresa a
su entorno tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno.
Cuando se habla de adaptación es conveniente separar claramente los factores
que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos según sean
externos, que son los que están ligados al entorno y que generalmente son de
difícil control, y los internos que son los que están ligados a la propia organización
y que, por tanto, ella puede controlar más estrechamente. Uno de los factores
internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más productiva,
es la planificación, de la producción, la cual debe estar dirigida hacia el logro de
los objetivos de la organización satisfacer al cliente tanto en plazos como en la
calidad, de la producción al más bajo costo.
Las exigencias de los clientes en el mundo empresarial moderno, y la agudización
de la competencia por la supremacía en el mercado, han desatado cambios en el
entorno que demandan establecer procesos de mejora continua para lograr el
encadenamiento entre las estrategias en los diferentes niveles, así como el
perfeccionamiento de sus formas de planificación. Las empresas de los países del
tercer mundo, así como las de los países que se encuentran en vías de desarrollo;
como es el caso de las empresas cubanas, luchan por acercarse a los índices de
producción a escala mundial.
En algunos países se estudia la gestión de la producción gráfica, ejemplo de ello
es la Fundación Gutenberg, institución pionera e innovadora en la generación y
enseñanza del saber gráfico, la cual desarrolla cursos a distancia con el propósito
de ampliar el acceso a la capacitación de personas radicadas en diversas
1
INTRODUCCIÓN
localidades de Argentina y en otros países de la región. En el caso de la empresa

cubana se advierten esfuerzos dirigidos al mejoramiento de sus sistemas de
administración y gestión de las operaciones.
Este imperativo ha cobrado vigor a raíz del proceso de perfeccionamiento
empresarial en cuyo sentido se están llevando a cabo profundas transformaciones
en lo que a administración de procesos productivos y de servicio se refiere.
En Cuba después de superada las mayores dificultades del llamado Periodo
especial y haber "retomado" la planificación materializada en planes, se ha
potenciado la aplicación del método de balance dada la incertidumbre provocada
por la obligada inserción de la economía cubana en el mercado mundial, a
diferencia del aseguramiento sobre todo material que existió en tiempo de la
cooperación y coordinación económica dentro del Consejo de Ayuda Mutua
Económica. En estas nuevas condiciones en que se desarrolla la economía, que
imponen nuevas concepciones, exigencias y retos a la planificación económica
empresarial (perfeccionamiento actual del sistema de planificación en Cuba),
particular importancia tiene, entre otras cuestiones, lo referido a los métodos de
planificación, donde se potencian los estudios de futuro (prospectiva), construcción
de escenarios y la aplicación de métodos de optimización, que den respuesta a los
niveles de fundamentación del plan, ante los riesgos incertidumbre y necesidad del
incremento de la eficiencia económica empresarial.
En total correspondencia con lo anterior en el Sexto Congreso del Partido
Comunista de Cuba se discutió y analizó el proyecto final de los Lineamientos de
la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, para actualizar el
modelo económico cubano, con el objetivo de garantizar la continuidad e
irreversibilidad del Socialismo, el desarrollo económico del país y la elevación del
nivel de vida de la población.
La presente investigación se inserta específicamente en el lineamiento 238 de la
política industrial, en el cual se orienta: acometer a corto plazo un proceso de
reordenamiento organizativo y de reestructuración del sistema empresarial
de la industria ligera que permita la eliminación del sobredimensionamiento
2
INTRODUCCIÓN
de estructuras y plantillas, así como las transformaciones técnicos-

productivas y gerenciales requeridas. (VI Congreso del PCC, 2011).
La Empresa Gráfica “Enrique Núñez Rodríguez”, es una de las entidades que en
el país hace posible la implementación de esta nueva política, sin embargo, resulta
indiscutible que para lograr buenos resultados en el empeño, deben utilizar el
máximo de su capacidad productiva y los recursos disponibles e incrementar la
gama de productos que comercializan, al tiempo de lograr un mayor
aprovechamiento de la fuerza productiva y del equipamiento, contribuyendo a su
vez al cuidado y preservación del medio ambiente basado en su misión que
esgarantizar la impresión de periódicos del territorio central de Cuba, produciendo
y comercializando libros de altas tiradas y otros servicios gráficos; para ello cuenta
con un personal experimentado con un alto sentido de pertenencia y con un
soporte tecnológico que gracias a la introducción paulatina de los resultados de la
innovación permite la satisfacción de los clientes, se encuentra insertada hace 11
años al Perfeccionamiento Empresarial donde está inmersa en dar soluciones a
problemas hoy crecientes dentro de su proceso de producción, la mayoría de las
empresas gráficas presentan esta situación, pero muchas no cuentan con
investigaciones que le permitan mejorar la planificación de la producción.
Partiendo de lo anteriormente expresado la misma tiene en la actualidad una
tecnología obsoleta. Esta situación afecta el cumplimiento de los planes de
producción en tiempo y cantidad, debido a las paradas no prolongadas por
concepto de mal doblado de los cuadernillos que conforman los libros, proceso
este que se realiza en el taller rotativa. Otro aspecto que afecta negativamente es
la fluctuación de la fuerza de trabajo más capacitado ya que se mueven para otros
puestos dentro de la propia empresa. A lo anterior se le añade que en ocasiones
la prioridad de la impresión de las cubiertas no es la más objetiva, existiendo
limitaciones de la capacidad de la máquina impresora y de doblado de cubiertas
pues en la actualidad sólo existe una sola de cada una. También existen paradas
en el proceso de doblado de cubiertas fundamentalmente en la búsqueda por
parte del operario de las cubiertas que se encuentran en la planta baja lugar
3
INTRODUCCIÓN
donde son impresas, estás paradas en ocasiones se convierten en prolongadas

producto a la espera de ser separadas por la guillotina. Todos estos aspectos
influyen en los atrasos de las fechas de entregas, así como en la cantidad del
producto terminado, constituyendo estos aspectos la situación problemática dentro
del taller imprenta que dio origen a la presente investigación.
Esta situación problemática permite plantear como problema científico la
necesidad de implementar herramientas científicamente argumentadas que
permitan mejorar la planificación de la producción en el taller objeto de estudio.
Para dar solución a dicho problema se formula como hipótesis de la
investigación lo siguiente: Con la implementación de métodos y herramientas
científicamente argumentadas se contribuye a mejorar el sistema de planificación
de la producción.
Esta hipótesis quedará validada si al concluir el presente trabajo se logran mejoras
en el sistema de planificación de la producción.
Para lograr lo anterior se propone como objetivo general.
Mejorar la planificación de la producción aplicando los métodos y técnicas
correspondientes.
Derivado de lo anterior se plantea como objetivos específicos los siguientes:
1- Construir el marco teórico-referencial de la investigación, derivado de la
consulta de la literatura científica internacional y nacional más actualizada sobre la
planificación de la producción general y particularmente en las producciones
gráficas, así como las técnicas y procedimientos utilizados para mejorar la
planificación de la producción.
2- Diagnosticar el sistema de planificación de la producción en las líneas de
presillado.
3- Proponer mejoras al sistema de planificación de la producción para las líneas
de presillado.
Con el trabajo se persigue demostrar los problemas que frenan el desarrollo del
flujo productivo, buscando en él la razón para mejorar la productividad en los
procesos. La investigación que se proyecta posee valor práctico, el cual queda
4
INTRODUCCIÓN
demostrado a través de la factibilidad de aplicación de las mejoras propuestas a la

planificación de la producción.
El documento en su estructura consta de la introducción, donde se define la
situación problemática que dio lugar a la presente investigación y otros elementos
metodológicos requeridos, que integran la estrategia seguida para su realización.
Capítulo 1. Marco teórico-referencial de la investigación
Se realiza un análisis bibliográfico, que sintetiza los antecedentes encontrados
sobre el objeto de estudio práctico, así como los principales conceptos y enfoques
relacionados con el tema a tratar.
Capítulo 2. Diagnóstico del sistema de planificación de la producción en las
líneas de presillado
Se realiza un análisis de las etapas que componen el diagnóstico seleccionado,
para realizar un análisis de los problemas que están incidiendo negativamente
sobre la planificación y control en las líneas de presillado.
Capítulo 3. Propuestas de mejoras al sistema de planificación para las líneas
de presillado.
Después de diagnosticado los problemas se realiza la propuesta de las mejoras
basados en herramientas que permiten dar soluciones objetivas a cada problema

encontrado.
Para dar solución al problema científico planteado, se requiere del empleo de
métodos que respondan a estas exigencias; entre los aplicados en esta
investigación se destacan los siguientes:
Métodos generales: el método hipotético-deductivo, para la elaboración de la

hipótesis general de la investigación y para proponer las medidas a adoptar .
Métodos empíricos: la entrevista y la observación para obtener los problemas

presentes en las líneas de presillado estudiadas; y los métodos de expertos para
la validación de las deficiencias actuales en las líneas de presillado.
Métodos matemáticos: los métodos estadísticos no paramétricos para las
pruebas de hipótesis formuladas al validar criterios de expertos.
5
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO- REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Introducción
Para el desarrollo de la presente investigación se hace necesaria la revisión
bibliográfica, proceso analítico que permite ordenar las ideas básicas sobre un
tema e incide en el ahorro de tiempo y de recursos en la investigación. Con este
fin se consultó una amplia bibliografía perteneciente a la literatura más actualizada
respecto al tema objeto de estudio abarcando el estado del arte y de la práctica de
acuerdo al hilo conductor que se muestra en la figura1.1
Planificación de la producción Características de la industria gráfica

cubana. Necesidad de su
perfeccionamiento.
Técnicas y métodos de la planificación

de la producción. Principios y exigencias Particularidades del proceso de
planificación de la Empresa Gráfica
de Villa Clara
Procedimientos y herramientas
utilizados para mejorar la gestión
productiva.
Marco teórico referencial
Figura 1.1: Hilo conductor para el desarrollo del marco teórico referencial de la
investigación.
1.2 Los sistemas de planificación de la producción
Los sistemas de planificación de la producción, están formados por un conjunto

de niveles estructurados (jerárquicamente) de planificación que contemplan tanto
los planes agregados, los planes maestros, la gestión de materiales, así como, los
niveles de ejecución o gestión de taller.
6
CAPÍTULO 1
Son diversos los autores que han trabajado los conceptos de planificación de la
producción; entre ellos, Fundora Miranda (1987) define la planificación como el
conjunto de acciones del colectivo de trabajadores encaminados a establecer las
tareas que determinan la orientación, los ritmos, las proporciones y los resultados
de su trabajo en diferentes períodos de tiempo. Planificar implica que los
administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan
sus actos en un método, planológica, y no en corazonadas.
Stoner, J. A. F. & Wankel, C. (1989) plantean que los planes presentan los
objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para
alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que una organización obtenga y
comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos, los
miembros de la organización desempeñan actividades congruentes con los
objetivos y los procedimientos elegidos, y alcance hacia los objetivos puedan ser
controlados y medidos de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan
tomar medidas correctivas.
La planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para

alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen
repercusión en la producción, elaborar los en términos productivos y completar los
con objetivos derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos
para el alcance.
El principal objetivo del proceso de planificación de la producción es responder a

las necesidades del cliente (cantidad y plazo) al menor costo posible para la
empresa y al mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de
la mejor manera posible. Dentro de los elementos de planificación de la
producción se encuentran la competencia, subcontrataciones, estado de
inventario, disponibilidad de materia prima, demanda, costos, capacidad, fuerza
laboral, estado de las máquinas, por tanto, queda establecido que a través de la
planificación de la producción la empresa debe ser capaz de adquirir todos los
insumos y abastecimientos necesarios, trazar un plan de producción que utilice de
7
CAPÍTULO 1
forma efectiva todos los recursos que posee (materiales, de capacidad,

financieros) y producir los bienes y servicios que le demanden los clientes.
García Gómez (1984) plantea que la formación y enlace eficaz de las
subdivisiones productivas constituyen las formas de organización de la
producción, las cuales se exponen a continuación:
Concentración de la producción: Es el proceso mediante el cual se une o
agrega la producción en empresas de mayores dimensiones o más
potentes.
Especialización de la producción: es el proceso mediante el cual se forma
en las empresas una nomenclatura estrecha y homogénea de producción
y/o procesos tecnológicos.
Cooperación de la producción: es el proceso mediante el cual se establecen
vínculos directos, estables e imprescindibles entre los distintos eslabones
productivos, con vista a lograr un artículo determinado bajo la acción
conjunta.
Combinación de la producción: es el proceso mediante el cual se unen en
una misma empresa diferentes eslabones productivos de distintas ramas
que aseguran el tratamiento consecutivo y el aprovechamiento integral de la
materia prima y los desechos.
1.2.1 Concepción general de los sistemas de planificación
Existe una correspondencia lógica entre la planificación, programación y

control de la producción y la planificación empresarial. Al hablar de
planificación, algunos autores (Domínguez et al., 1995; Adam y Ebert, 1991;
Chase y Aquilano, 1995) consideran tres etapas básicas de la planificación
empresarial:
Planificación Estratégica: esta etapa es llevada a cabo por la alta dirección para
establecer los planes a largo plazo, objetivos y estrategias, abarcando
generalmente un período de tres a cinco años. Esta actividad se ocupa de
problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividades organizativas como
8
CAPÍTULO 1
de tiempo, debido a ello se emplean variables muy agregadas.
Planificación Operativa: se concretan los planes estratégicos y los objetivos

globales de la empresa para cada una de las áreas y subáreas funcionales,
llegándose a un elevado grado de detalle. Así se establecen, además, las tareas
a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo, indicándolo
dónde, cómo y cuándo se llevarán a cabo.
Planificación Adaptativa: se establecen las medidas correctivas necesarias para

eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados
con ellas. Sin embargo hay que señalar que existen planes difíciles de
encuadernar de forma escrita en algunas de las fases mencionadas. Se trata de
aquellos que concretan, para cada una de las áreas funcionales, la parte inicial del
plan estratégico (normalmente uno o dos años) o de alguno de los planes a largo
plazo que lo componen. Son planes que, por la longitud de su horizonte temporal y
por la menor amplitud de los problemas tratados, no pueden considerarse
propiamente dentro del plan estratégico.
De acuerdo con varios autores (Heizer y Render, 1991; Adam y Ebert, 1991;
Menguzzato y Renau, 1991; Dilworth, 1993; Render y Heizer, 1996; Noori y
Radford, 1998; Chase y Aquilano, 1995), se considera un nivel intermedio entre
la planificación estratégica y la planificación operativa, denominado plan táctico
o de mediano plazo, en el que se incluyen una serie de planes que, por sus
características, no pueden estar dentro de la planificación estratégica o la
operativa.
La planificación debe seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación

entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégicos, tácticos y
operativos. Esto significa que cada uno seguirá sus propias metas, pero
considerando las del nivel superior, de las cuales dependen, y las de nivel
inferior.
Existen varias formas de estructurar el proceso de planificación de la producción

con un enfoque jerárquico de acuerdo al criterio de varios autores (Volmann y
9
CAPÍTULO 1
Whybark, 2000; Adam y Ebert, 1991; Chase et al., 2004). Aunque la esencia
siempre sea la misma, la autora de esta investigación se prefiere utilizar el
criterio de Domínguez Machuca et al. (1995) que plantea los niveles siguientes:
planificación estratégica o a largo plazo, planificación táctica o a medio plazo,
programación maestra, programación de componentes, ejecución y control.
Según Al Hussien (1995) existen diferentes alternativas de sistemas de

planificación y control de la producción, acorde a las características propias del
proceso productivo (variedad, volumen de producción, complejidad del producto,
nivel técnico y tecnológico, et), cuyo objetivo es controlar el proceso de producción
dentro de sistema empresarial. La utilización de un sistema u otro depende de la
estrategia de producción que siga la organización y la estructura espacial del
proceso productivo.
Los métodos utilizados en las primeras décadas del siglo XX son los llamados
clásicos, que surgen desde que Taylor y sus seguidores (Gilbreth, Rowan, Gantt
entre otros) crearon la dirección científica de las plantas industriales, ocupando un
lugar preponderante en la teoría e incluso en la práctica, debido a razones
históricas y que su útil básico, la estadística matemática, era totalmente conocida
y estaba perfectamente asimilada en al ámbito académico (Maynard, 1984;
Salvendy,1990).
Dentro de estas técnicas y métodos se incluyen, entre otros, punto de pedido

gráficas de Gantt, ruta crítica, LOB y el estudio del trabajo. Estas parten de la
descomposición del sistema de toma de decisiones en diferentes niveles
jerarquizados con la ayuda de un sistema soporte de información
fundamentalmente manual, que debe garantizar la retroalimentación de la
información generada en las diferentes partes del sistema físico al sistema de
toma de decisiones (Maynard,1984; Fundoraetal.,1987. Como aspectos comunes
a estos sistemas clásicos se encuentran los siguientes:
Énfasis en el enfoque analítico, o sea diferenciación e funciones y
10
CAPÍTULO 1
especialización portales funciones.
Énfasis en la racionalización científica de las funciones aisladas, tratando de

buscar estándares objetivos de control, sobre todo de optimizar el
desempeño de cada función.
Prima el aspecto funcional frente al global o sistémico.
También existen los llamados sistemas actuales, los cuales no serán objeto de
estudio de la presente investigación.
1.3 Herramientas y técnicas más utilizadas en planificación de la producción
La función de producción existe prácticamente con mayo r o menor definición,

desde que se inició la actividad productiva, no ocurriendo así respecto a su
enfoque estratégico. No fue hasta 1969 que surge e l prime r trabajo referido a la
necesidad de conceder un carácter estratégico a la función de producción. Sin
embargo, fue a partir de los años 70 e inicios de los 80 que surge como tal el
nuevo paradigma de la estrategia de producción, desarrollado por profesores de la
Facultad de Administración de Empresas de Harvard. Los trabajos posteriores,
que fuero n basados en investigaciones previas de Skinner (1978), hicieron
resaltar la manera en que los ejecutivos de producción podía n emplear las
capacidades de sus fábricas como armas estratégicas competitivas (Ibarra Miró n,
2003).
1.3.1 Herramientas de pronósticos
Según Domínguez Machuca etal. (1998) el pronóstico es el primer paso dentro

del proceso de planificación de la producción y sirven como punto de partida no
sólo para elaborar los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los
planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones visualizar de
manera aproximada los conocimientos futuros, eliminar en gran parte la
incertidumbre y reaccionar con rapidez a las nuevas condiciones con algún grado
de precisión.
Los encargados de la planeación generan y evalúan varios planes recurriendo a
11
CAPÍTULO 1
experiencias pasadas, datos sencillos de costoso la intuición; se utilizan gráficos

para ilustrar los planes alternativos y comparar la capacidad generada por cada
uno con el pronóstico de la demanda (Wayne y Noe, 2005).
Existen distintos tipos de decisiones en operaciones (sobre el diseño del producto

y del proceso, sobre capacidad, sobre inventarios), así como distintas necesidades
de pronósticos, siendo el criterio más generalizado el que clasifica los métodos en
cualitativos, cuantitativos y causales (Moskowitz y Wright, 1982; Monks, 1991;
Adam y Ebert, 1991; Fogarty et al., 1994; Render y Heizer, 1996; Noori y Radford,
1998). Por otra parte, Schroeder (1991); Mathur y Solow, 1996; Hanke, y Reitsch,
1996 y Chase et al., (2000) los clasifican en cualitativos, de series de tiempo y
causales, incluyendo estos últimos autores los modelos de simulación.
Los métodos de pronóstico usan el juicio de los gerentes, su experiencia, los datos
relevantes y un modelo matemático implícito. Los métodos cualitativos deben
utilizarse cuando los datos del período no resultan confiables para inferir acerca
del futuro o como complemento a los métodos cuantitativos, entre estos se
encuentran (Monk, 1994; Fogarty et al., 1994; Chase et al., 2000; Heizer y
Render, 2004):
a)- El método Delphi, estudio de mercado, analogía histórica, Juicio informado,

proyección fundamental o estructura de la fuerza de venta, estructura de la fuerza
de venta.
b)- Los métodos por serie de tiempo se utilizan para hacer análisis detallados de
los patrones de demanda en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar
estos patrones hacia el futuro. Entre estos se incluyen los siguientes (Ibídem):
promedio móvil ponderado, suavización exponencial, modelos matemáticos,
proyección de la tendencia, Box-Jenkins.
c)- Los métodos casuales de pronóstico desarrollan un modelo de causa y efecto

entre la demanda y otras variables, entre ellos se incluyen los siguientes (Ibídem):
regresión, modelos econométricos, modelo de insumo, Box-Jenkins, indicadores
anticipados.
12
CAPÍTULO 1
Schroeder (1991) plantea que dependiendo del nivel de planificación (uso), se

aplicará uno en particular o la combinación de varios métodos de pronóstico.
1.3.2 Técnicas empleadas en los diferentes tipos de planificación, de la

producción
En la planificación agregada
Según Ramos Gómez (2002), el establecimiento del plan agregado se puede

considerar complejo, ya que viene condicionado por varios factores tales
como: las distintas fuentes generadoras de demandas, los objetivos
estratégicos, las disponibilidades de los recursos materiales y financieros. El
mismo debe responder a las necesidades de producción derivadas de la
demanda prevista, para resolver esto tiene dos posibilidades:
Actuar sobre la demanda, pudiéndose lograr a través de acciones

comerciales como variación del precio, generación de nuevos productos y
promociones.
Actuar sobre la capacidad, aumentándola para adaptarse a la demanda

mediante medidas de ajustes, siendo más comunes, la contratación y
despido, las horas extras, la utilización de tiempos ociosos (interruptos), la
programación de vacaciones, la subcontratación, producir más en un
período de baja para compensar la demanda en un período de alta.
Esta última es la que más se ajusta a las condiciones del objeto de estudio de la
presente investigación.
Las técnicas para la planificación agregada pueden agruparse de la forma

siguiente (Schroeder, 1991; Fogarty et al., 1994; Chase y Aquilano, 1995; Noori y
Radford, 1998; Krajewski y Ritzman, 2000):
1. De prueba y error (gráficos y tablas): son los más utilizados en la práctica,

debido a su fácil comprensión y utilización, teniendo como desventajas que la
mecánica de cálculo es larga, además de ser muy difícil llegar a la mejor
solución.
13
CAPÍTULO 1
2. Métodos analíticos: requieren del uso de la computación, entre ellos se

encuentran:
Programación lineal
Programación lineal de transporte
Programación cuadrática
Técnicas heurísticas
Cada una de estas técnicas tiene su complejidad como lo plantean Hillier y

Lieberman (2001), que permite determinar una solución mejor de plan agregado
en dependencia de la hipótesis planteada, teniendo como desventajas
precisamente la complejidad inherente a su aplicación y por ende, la necesidad de
personal capacitado, así como que no tienen en cuenta las restricciones
cualitativas.
3. Simulación: consiste en elaborar un modelo representativo del sistema

estudiado, simulándose el resultado en dependencia de los cambios que se
hagan en las variables que lo integran. Ofrece grandes ventajas con el
desarrollo de la informática al poder probar a un gran número de alternativas.
En la programación maestra de producción (PMP)
La PMP permite establecer la cantidad de productos a producir y en qué período

de tiempo (Fogarty et al., 1994; Spencer, y Cox, J1995; Domínguez Machuca et
al., 1998. Tiene dos funciones básicas, a saber:
Concretar el plan agregado, tanto en cantidad como en tiempo.
Facilitar por su mayor desagregación, la obtención de un plan

aproximado de capacidad.
Para desagregar el plan agregado y obtener el programa maestro de producción

se han desarrollado algunos modelos analíticos (Monks, 1991; Schroeder, 1991;
Fogarty et al., 1994; Domínguez et al., 1995) y de simulación que continúan con
los mismos problemas mencionados en la planificación agregada.
14
CAPÍTULO 1
En entornos donde existe cierta estabilidad en la demanda y con homogeneidad

apreciable en el contenido de trabajo por productos, la elaboración del PMP se
simplifica y puede basarse en tasas uniformes de fabricación que van
actualizándose con los cambios en la demanda (Ibídem).
Una vez que se ha determinado el programa maestro de producción propuesto, es

necesario determinar si es factible desde el punto de vista de la capacidad, para
esto pueden usarse técnicas como las sugeridas por Vollman et al. (2000):
La planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF –

Capacity Planning Using Overall Factors).
La lista de capacidad (Capacity Bills).
Los perfiles de recurso (Resource Profiles).
Las dos últimas son las más usadas en la elaboración del PMP y la primera en la
planificación agregada de capacidad (por ser menos exacta).
En lo adelante se comentan algunas decisiones fundamentales de la

programación de la producción.
La programación de la producción es una actividad que consiste en la fijación de

planes y horarios de la producción, de acuerdo con la prioridad de la operación a
realizar, determinando así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente posible.
La función principal es lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos, a
través de las fases de producción.
El programa es afectado por:
a) Materiales: deben estar oportunamente en el lugar para no atrasar la
producción
b) Capacidad de personal: utilizarlo eficazmente para no elevar los costos
c) Capacidad de las maquinarias: Para tener una utilización adecuada de
ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones,
calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las
operaciones.
15
CAPÍTULO 1
1.4 Capacidad de producción. Punto fundamental y punto limitante

Acevedo Suárez (s/f) plantea que la capacidad productiva es la producción
máxima posible en un período dado (o el volumen de elaboración de materia
prima) en la nomenclatura y la calidad demandadas por los clientes, utilizando
plenamente, en correspondencia con el régimen de trabajo normado, los equipos y
las áreas de producción disponibles.
Torres Cabrera y Urquiaga Rodríguez (2007), identifican el punto fundamental
como aquel proceso donde se emplea la tecnología característica en la obtención
del producto terminado, o genera el mayor gasto de trabajo, o posee el mayor
valor de los equipos, o requiere de mayores costos en inversiones para ampliar la
capacidad, o concentra la mayor cantidad de fuerza de trabajo.
Se conoce que cada puesto de trabajo tiene una capacidad de producción

determinada. Tomando en consideración lo anterior, se infiere que en un proceso
de producción puede suceder que todos los talleres o agregados tengan la misma
capacidad de producción y se cumpliría el principio de proporcionalidad o hay
talleres o agregados que tienen menor capacidad productiva que otros, lo cual
conduce a “estrechamientos” o “estrangulamientos” de la producción.
Punto limitante: es el proceso que impide, limita, estrecha, estrangula el alcance

de una mayor producción por ser su capacidad inferior a la de otros procesos y,
especialmente, inferior a la capacidad de producción del punto fundamental.
Cuando el punto fundamental y el limitante coinciden, el flujo de producción

guarda las proporciones debidas en todas sus partes, es decir, existe
correspondencia entre las capacidades de producción de las subdivisiones
productivas vinculadas entre sí en un mismo proceso, flujo o ruta tecnológica.
De no coincidir ambos puntos se produciría un desaprovechamiento del proceso

más importante y generalmente, más costoso, y esto, incrementa los costos de
producción.
La identificación del punto limitante está en función de:
16
CAPÍTULO 1
El tipo de estructura de producción o configuración productiva de la

empresa (tecnológica, por artículo o mixta).
La nomenclatura y surtido de la producción.
En la estructura tecnológica el punto limitante se encontrará en uno de los talleres

básicos, y dentro de este en una de sus secciones, o sea, en uno de los grupos
homogéneos de equipos.
En la estructura por artículos el punto limitante se encontrará en uno de los

equipos de la línea o cadena de producción.
En la estructura mixta, hay que tener en cuenta las características de cada taller
en este caso es posible tener más de un punto limitante.
En aquellas empresas en que tienen una nomenclatura reducida y pueden

determinar una unidad de medida equivalente, el punto limitante se determina
tomando en consideración los consumos de tiempo determinados por la tecnología
de la unidad seleccionada para servir como equivalente en la medición de la
producción, así se calcula cuál es el taller, sector o equipo que limita el proceso de
producción.
En las empresas con una amplia nomenclatura de producción se recomienda

determinar el punto limitante del proceso de fabricación, al taller o sector que en
periodo anterior al planificado haya tenido que laborar mayor número de horas por
día.
En correspondencia con la existencia del punto fundamental y el punto limitante,
así como del tiempo de utilización se podrán determinar dos tipos de capacidades
productivas una la capacidad productiva potencial, la capacidad productiva
disponible.
1.5 Programación de la producción. Técnicas empleadas

Existen diferentes técnicas de programación, la producción por lotes o producción
discontinua es una forma de fabricación que crea un grupo de piezas o productos
de una misma denominación entregados de una sola vez o en línea continua a la
17
CAPÍTULO 1
producción, durante un intervalo de tiempo determinado y requiriendo un solo

ajuste del equipo. Lotes más grandes requieren menos ajustes pero ocasionan
mayor duración del ciclo de producción y más producción en proceso.
Los factores que determinan el tamaño del lote de producción son:
1. Tiempo requerido para el ajuste del equipo
2. Tiempo requerido para la etapa de pre-producción el producto o
componente (planos, tecnología, aseguramientos)
3. Capacidades físicas de almacenamiento
4. Valor de los activos circulantes
5. Cadencia o ritmo de producción
6. Resistencia del utillaje tecnológico
7. Otros
Existen diferentes métodos para determinar el tamaño del lote:
1. Métodos que consideran los costos (producción uniforme)
Método que depende del volumen de producción: se aplica más cuando
se trabaja a nivel de productos
Método basado en las cadencias, que es independiente del volumen de
producción y se aplica más a componentes.
2. Métodos que consideran los costos (producción no uniforme en el tiempo):
caso de la producción por pedidos.
3. Método basado en el tiempo de ajuste de los equipos
4. Otros métodos
Cuando se determina el tamaño del lote por cualquiera de los métodos estudiados
y los productos pasan por varias operaciones, es necesario el ajuste del mismo en
función del porcentaje de defectos que pueda existir. Con ello se evita los
incumplimientos en las entregas por este concepto.
En el nivel operativo (también denominado Gestión de Talleres) engloba un grupo

de actividades dentro de las empresas fabriles, las cuales están encaminadas a
programar, controlar y evaluar las operaciones de producción, propiciando que se
logre el plan de materiales y con ello, el programa maestro, el plan agregado y los
18
CAPÍTULO 1
planes y objetivos estratégicos de la empresa (Adam y Ebert, 1991; Vollman et al.,

2000).
Según algunos autores (Dilworth, 1993; Schroeder, 2005) los objetivos en este
nivel son lograr el cumplimiento del nivel de servicio al cliente y realizar la
producción al menor costo posible, que generaliza el criterio de muchos de ellos.
Para el logro de estos objetivos es necesario realizar un conjunto de acciones que

den respuesta a las preguntas siguientes:
¿Cuándo se puede emitir una orden de producción?
¿Qué órdenes ejecutar en cada puesto?
¿En qué orden se realizan los trabajos?
¿Cuándo debe comenzar y terminar cada trabajo?
¿Existen divergencias entre lo planificado y los resultados de la

ejecución?
Para dar respuesta a la primera interrogante es necesario comprobar si existen los

materiales necesarios para la elaboración del pedido y si la disponibilidad de
capacidad es suficiente o no. Cuando existen problemas deben propiciarse
medidas de ajuste (Alonso, 2002).
Una vez que se puede lograr el pedido es que se emite la orden de producción;
para llegar a cumplimentar esta, es necesario realizar la asignación, secuenciación
y programación detallada, para de esta forma dar respuesta a las restantes
interrogantes (Ramos Gómez, 2002).
Asignación
Esta actividad es la que permite determinar qué operaciones se realizarán en cada

centro de trabajo, teniendo en cuenta siempre que el tiempo total de
procesamiento sea el menor posible para minimizar los costos.
19
CAPÍTULO 1
Según el criterio de varios autores (Monks, 1991; Schroeder, 2005; Dilworth, 1993)
son diversas las técnicas que permiten cumplimentar dicha actividad, las cuales
tienen sus particularidades de aplicación, ventajas y desventajas que pueden
consultarse en las obras citadas, las fundamentales son:
El método de prueba y error basado en gráficos de Gantt
Método Húngaro
Soluciones heurísticas; la más utilizada es el método de los índices
Modelos particularizados de la Programación Lineal
Secuenciación
El objetivo de esta actividad es establecer la secuencia de pasos de los pedidos

por los centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con el menor
volumen de inventario y recursos posibles. La forma de desarrollarla dependerá
del tipo de configuración que se trate (Fundora Miranda et al., 1987; Vollman et
al., 1991; Schroeder, 1991; Fernández, E. y Vázquez, C. J. 1994; Heizer y
Render, 1996; Domínguez Machuca et al., 1995), plantean que, además de estas
técnicas, existen otras para resolver estos problemas (optimizadoras, heurísticas o
de simulación). Sin embargo, en muchos casos su aplicación práctica es difícil de
implementar, debido a lo restrictivo de la hipótesis de partida y de la complejidad
de los problemas, en los cuales el número de soluciones a rastrear es muy alto.
Ello hace que, en la práctica, se utilicen con más frecuencia técnicas heurísticas o
de prueba y error, lográndose soluciones que, sin ser óptimas, pueden
considerarse aceptables.
Programación detallada
La programación detallada es la actividad que pretende dar respuesta a cuál

debe ser el momento de inicio y fin de cada trabajo en los respectivos centros de
trabajo (Ramos Gómez, 2002; Alonso Martínez, 2002). Las técnicas más usadas
según el criterio de varios autores (Vollmann y Whybark, 2000; Fogarty et al.,
2000; Heizer y Render, 2001; Klassen et al., 2002; Schroeder, 2005; Chase,
20
CAPÍTULO 1
Aquilano y Jacob, 2005), son: la programación hacia delante y hacia atrás

utilizando gráficos de Gantt, la lista de expedición y la programación a capacidad
finita.
La programación de la producción es una actividad que consiste en la fijación de

planes y horarios de la producción, de acuerdo con la prioridad de la operación a
realizar, determinando así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente posible.
La función principal es lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos, a
través de las fases de producción.
El programa es afectado por:
d) Materiales: deben estar oportunamente en el lugar para no atrasar la
producción.
e) Capacidad de personal: utilizarlo eficazmente para no elevar los costos.
f) Capacidad de las maquinarias: Para tener una utilización adecuada de
ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones,
calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las
operaciones.
La última actividad dentro de esta etapa es el control, que no deja de tener

importancia ya que permite determinar cuál es el comportamiento del sistema
con respecto a lo planificado, debiendo quedar claro que no sólo se desarrolla en
este nivel, sino que debe cumplirse en cada uno de los restantes niveles (Alonso,
2002).
1.6 Características de la industria gráfica cubana. Necesidad de su

perfeccionamiento
El objetivo fundamental de este epígrafe está dado en demostrar la importancia que

revisten el perfeccionamiento empresarial y los lineamientos de la política económica y
social del Partido y la Revolución como vía para mejorar la gestión productiva en las
empresas.
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial tiene como objetivo garantizar la

implantación de un Sistema de Dirección y Gestión Empresarial (SDGE) en las
21
CAPÍTULO 1
empresas estatales, grupos y uniones que logre un significativo cambio

organizativo al interior de las empresas y gestionar integralmente los sistemas que
la componen. (Bases Generales de Perfeccionamiento Empresarial, 2da Versión).
Son objeto de este proceso las empresas estatales cubanas y las organizaciones
superiores de dirección empresarial (OSDE) que comprende a los grupos y
uniones, que cumplan con los requerimientos y pasos establecidos en estas Bases
Generales.
El Perfeccionamiento Empresarial proporciona la política y las orientaciones para
que las organizaciones empresariales puedan de forma ordenada, realizar las
transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficiencia y
eficacia en su gestión. Los organismos superiores del sistema empresarial no
pueden perder de vista la necesidad de desarrollar la autonomía de gestión
empresarial, como clave para la creación del compromiso con el proceso y que
éste logre los resultados para los que fue propuesto. (Echevarría, D y García, S).
Mediante el Acuerdo No. 5903 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro, de
fecha 20 de agosto del 2002, quedó aprobado el Perfeccionamiento Empresarial
para la Empresa Gráfica de Villa Clara, condición que se mantiene en la actualidad
a partir de la certificación de sus estados financieros avalados. La empresa posee
certificado sus estados financieros en los últimos 5 años, avalados por la entidad
de Auditores y Consultores Independientes Audita S.A. Adscripta a la Corporación
Cimex S.A.
El objeto empresarial se modifica y amplia según Resolución 430 del 17 de
septiembre del 2007 del Ministerio de Economía y Planificación, para la Empresa
Gráfica de Villa Clara. En el proceso de debate en que la población intervino para
emitir opiniones sobre el documento del Partido Comunista de Cuba conocido
como “Proyecto de Lineamientos de la Política Económica y Social” (diciembre
2010 a febrero 2011) se abordaron 291 lineamientos, los cuales se incrementaron
a 311 una vez que el VI Congreso del PCC los sometió a la discusión y aprobación
de sus delegados.
22
CAPÍTULO 1
Los lineamientos aprobados por el VI Congreso del PCC confirman que dentro del
modelo de gestión económica se encuentran los lineamientos generales donde se
plantea entre otros que el sistema de planificación socialista será la vía principal
para la dirección de la economía nacional (lineamiento 1): reconocen y
promueven tipos de gestión económica simultáneamente a la empresa estatal
socialista (lineamiento 2) y precisan que en las formas de gestión no estatales no
se permitirá la concentración de la propiedad en personas jurídicas o naturales
(lineamiento 3). El lineamiento238 traza como vías para mejorar la gestión
productiva fundamentalmente un proceso de reordenamiento organizativo y
estructural del sistema empresarial de la industria que permita la eliminación del
sobredimensionamiento de estructuras y plantillas así como las transformaciones
técnico-productivas y gerenciales requeridas. Al respecto es importante aclarar
que dentro de las transformaciones técnicos-productivas se incluyen las técnicas y
herramientas utilizadas en la planificación y control de la producción, las cuales al
perfeccionarse contribuyen a mejorar la gestión productiva de la empresa.
El desarrollo de la industria gráfica en Cuba, con el periodo especial después de
la caída del bloque socialista Cuba entra en una fase de aislamiento económico
cuya principal consecuencia es la escasez de materias primas (especialmente el
petróleo) dada la imposibilidad de la isla de autoabastecerse o de ser competitivo
en el mercado mundial, algo acentuado hasta el extremo por el bloqueo
económico. La falta de materias primas supone un freno enorme para el desarrollo
de la producción. La caída del precio de las materias primas (azúcar, cacao,
café,...) hace la balanza de pagos muy negativa y crea la necesidad de que entren
divisas por otros medios, por una parte de los emigrados a USA y por otro de la
explotación de una de las principales ventajas geoestratégicas de Cuba, el turismo
de sol y playa, y la entrada de dólares.
En la última década del primer período republicano en Cuba se acumularon serias
contradicciones socio-económicas y políticas que desembocaron en un alzamiento
armado y la posterior toma del poder por los guerrilleros en enero de 1959.
23
CAPÍTULO 1
En el campo de la comunicación social se habían impuesto desde la década

anterior las agencias de publicidad al estilo norteamericano, las que llegaron a ser
más de 30, y que actuaron tanto sobre los medios impresos como sobre la
programación casi íntegra de la televisión y la radio, iniciada en Cuba justo en la
mitad del siglo. McCann Erickson, Guastella, Siboney, Mestre-Conill y OTPLA
eran algunas de las agencias principales. Existían además dos destacados
departamentos de publicidad internos, los de las compañías de jabonería y
perfumería Crusellas y Sabatés.
Las agencias publicitarias, las empresas editoriales y los grandes consorcios de
medios de comunicación norteamericanos acostumbraban a someter a prueba en
Cuba sus nuevas técnicas y tecnologías. Cuba sirvió también como plataforma
para el lanzamiento de productos y mensajes hacia el mercado latinoamericano,
todo lo cual explica en parte el desarrollo tanto de la publicidad como de la
industria gráfica cubanas en esta década. El lenguaje fotográfico había alcanzado
un claro predominio con los aportes destacados de dos estudios: el de Buznego,
que fue líder durante años, y el de Korda, que aportó la renovación.
Existía un gremio organizado de profesionales de la comunicación, con sus

anuarios, clubes y premios. La Escuela Profesional de Publicidad se fundó en
1954. No fue sin embargo una época de grandes figuras individuales como habían
sido Valls, Massaguer, Blanco y García Cabrera en décadas anteriores. Cabe
mencionar sin embargo a Enrique Céspedes, Luís Martínez Pedro, Mario Masvidal
y Carlos Ruiz entre lo más destacado de estos años.
En el ámbito de los productos de consumo Cuba contaba con una rica tradición de
nombres y marcas. De igual modo envases, etiquetas y embalajes habían
recorrido un fructífero camino desde el siglo XIX, en primerísimo lugar en los
tabacos, pero también en cigarros, rones y cervezas. Estos productos, sus
nombres y lemas comerciales fueron expresiones de identidad cultural (por
ejemplo, del humor criollo: «Ron Matusalén, hoy alegre, mañana bien»). Los
tabacos, que constituyen un verdadero patrimonio de las artes visuales cubanas,
24
CAPÍTULO 1
contaban en sus envases con una imaginería donde las representaciones del
paisaje natural y humano valorizaban la cultura criolla.
El mercado de las publicaciones era bastante disparejo. Había por un lado
múltiples revistas y diarios (sobre todo en la capital) y por el otro una industria del
libro de poco desarrollo. Escasas eran también las campañas de comunicación no
comerciales o de bien público; la producción de carteles estaba circunscrita a la
promoción cinematográfica (especialidad en la cual se destacó el diseñador e
impresor Eladio Rivadulla, pionero en Cuba del cartel en serigrafía desde la
década anterior) y a un proselitismo político maniqueo.
La revolución fue una transformación profunda de la sociedad en todos sus
ámbitos, en un proceso continuo pero no lineal. La comunicación social estuvo
desde luego afectada por esos cambios, que dieron una perspectiva radicalmente
diferente al diseño gráfico. Fue esta una época de fundación: surgieron nuevos
emisores de la comunicación, cambiaron los mensajes, y los receptores dejaron
de ser potenciales consumidores para convertirse en destinatarios de mensajes
políticos, sociales, educativos y culturales.
De la anterior, la nueva sociedad heredó un sector profesional bien entrenado en
la publicidad. Muchos continuaron trabajando en sus puestos hasta que los
dueños de las agencias las abandonaron y partieron del país. Con las posteriores
nacionalizaciones los diseñadores pasaron a ser empleados del estado. Los que
se quedaron en Cuba y protagonizaron el relevo de paradigma que se operó en el
diseño gráfico cubano eran casi todos menores de 30 años y participaban en
mayor o menor medida del ideario que la Revolución propuso. En la confrontación
ideológica de los primeros años la publicidad fue tildada de perniciosa, y en 1961
fueron definitivamente suprimidos por el gobierno los espacios publicitarios en
radio, televisión y prensa plana. Hubo también prejuicios estéticos, fuertes
debates, pero en general el diseño logró imponer su libertad expresiva y primó el
respeto a sus creadores.
25
CAPÍTULO 1
Los dos principales conglomerados de diseñadores que surgieron en estos años.

Una caracterización del contexto en que se conformó una nueva gráfica en Cuba
pasa por considerar que:
a) La dinámica de transformación del país producía una demanda constante de
comunicación visual.
b) Los diseñadores estaban agrupados alrededor de instituciones que les
propiciaban una ejercitación sistemática, con mucha libertad expresiva.
Dicho en términos de mercadotecnia, existió un clímax en que se equilibraron
demanda y oferta. Ese clímax se puede decir que duró unos 10 años y es
considerado por muchos especialistas como la etapa más fértil en la historia del
diseño cubano. Algunos autores se refieren a ella como «la era dorada» de
nuestro diseño.
La demanda se expresó, por ejemplo, en una eclosión editorial. La poligrafía llegó
a alcanzar en su momento máximo cifras anuales de 700 títulos y 50 millones de
ejemplares impresos, en un país con una población de alrededor de 7 millones de
habitantes. Había decrecido el número de periódicos pero proliferaron las revistas,
y las nuevas editoriales crearon una variada gama de colecciones de libros. La
producción de carteles se disparó tremendamente, concentrado el grueso, en
términos de cifras, en tres entidades: ICAIC, COR y CNC, es decir cine,
propaganda política y cartel de promoción cultural no cinematográfica. A pesar de
todo ello no existen estudios científicamente argumentados que puedan verificar
el comportamiento de la planificación de la producción en el transcurso de los
años.
1.6.1 Particularidades del proceso de planificación de la Empresa Gráfica de

Villa Clara
En sus inicios se dedicó a la impresión del periódico Vanguardia y su suplemento

Melaíto. Más tarde comenzó la impresión de todos los periódicos nacionales, los
tabloides, los periódicos provinciales y sus suplementos, para las provincias de la
región central del país (Villa Clara, Cienfuegos, Sancti Spíritus y Ciego de Ávila).
26
CAPÍTULO 1
Iniciando desde ese momento relación con las editoras de periódicos, entre las
que se incluyen: Granma, Juventud Rebelde, Trabajadores, Vanguardia, Cinco de
Septiembre, Escambray e Invasor.
Posteriormente incursionó en otras ramas de la poligrafía, ampliando su cartera de

productos a libros, folletos, impresos comerciales y otras producciones de la
industria gráfica; incorporando entre sus clientes a editoras como: Pueblo y
Educación, Editora Política, Instituto cubano del Libro, así como a organismos,
dentro de los que se destacan: MINTUR, MINSAP, MINIL, MICONS, MINED y
MES.
La empresa a partir del año 2011, asume un sistema de planificación a través de

las demandas de los clientes, lo que significa que el plan de ventas de la empresa
está sustentado en los contratos previos con los mismos, y además ellos
constituyen la fuente de donde se nutren los contratos con los proveedores de
materias primas, pero no cuenta en la actualidad con un sistema de planificación y
control basado en argumentos científicos donde se puedan realizar mejora al
sistema para poder cumplir con las entregas de las producciones, no tener atrasos
en las fechas fijadas con los clientes dando una repuesta aceptada al pedido de
los clientes, dar respuesta ante los pedidos imprevistos organizando la producción
según las prioridades y la duración de los mismo, logrando utilizar la capacidad de
las máquinas que intervienen en el proceso lo más racional.
Por las razones expuestas la empresa no cuenta con un procedimiento general que
pueda constituir una verdadera vía para la mejora de la planificación y control de la
producción para poder insertarse en las mejores prácticas aplicadas a escala
internacional.
1.7 Características de procedimientos y herramientas utilizados en la gestión

productiva
A partir de las consideraciones realizadas en epígrafes anteriores y para dar

respuesta al problema científico de la presente investigación, el objetivo de este
epígrafe es seleccionar las herramientas o el procedimiento que deberá aplicarse
27
CAPÍTULO 1
en esta investigación para lograr las mejoras al proceso de planificación de la

producción objeto de estudio.
Algunos de los procedimientos encontrados en la literatura consultada se

muestran en tabla 1.1. En la misma se resalta su característica fundamental, la
cual permite analizar su posible utilización en esta investigación.
Después de un análisis detallado de las herramientas y procedimientos expuestos

en la tabla 1.1, el cual incluyó los objetivos del procedimiento y los resultados
alcanzados la autora de la presente investigación seleccionó el procedimiento
elaborado por Ramos Gómez (2002) para ser aplicado en el objeto de estudio de
la investigación.
Lo anterior se fundamenta a partir de la generalidad que expone dicho

procedimiento, el cual puede ser adaptado sin modificaciones significativas al
objeto de estudio de esta investigación.
Tabla 1.1 Algunos procedimientos y herramientas utilizados para el estudio de los

sistemas productivos
Fuente Año Características
Introduce la
Hickman y Silva 1990 compatibilidad o
adecuación entre las
formas organizacionales y
las distintas estrategias y
culturas de sus
compañías.
Plantea que se produce

Kliksberg 1991
un proceso de
globalización, donde lo
único que puede
proteger a la empresa
es la competitividad.
28
CAPÍTULO 1
Plantea que debido al

Noori & Radford 1998
creciente auge de los
servicios, se hace más
necesaria la producción
flexible con un enfoque
al cliente.
Ochoa Laburu; Adan & 1991,1994,1998,2000,2001 Utiliza un enfoque

Ebert; Domínguez funcional más
Machuca et al; Chase generalizado.
et al; Stoner et al;
Heizer & Render;
Longenecker, et al.
1998,1995,2000 Incluye como un

subsistema la
Noori & Radford, Chase
Investigación y
y Aquilano y Chase et
Desarrollo.
Ramos Gómez 2002 Valora tanto aspectos

cuantitativos como
cualitativos tanto en el
diagnóstico como en las
mejoras.
29
CAPÍTULO 1
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y

control en la empresa
Diagnóstico de la gestión productiva
Definición del sistema de planificación y control
Plan anual Plan trimestral Plan mensual Programación de componentes Ejecución y Control
Preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles
Aplicación de las mejoras propuestas
Figura 1.2 Procedimiento general para la mejora continua del sistema de

planificación y control de la producción.
(Fuente: Ramos Gómez, 2002)
Uno de los pasos que recoge este procedimiento es el diagnóstico de la gestión
productiva. Para ello se tomará el procedimiento específico para el diagnóstico
elaborado por Ramos Gómez, (2002), el cual se muestra en la Figura 1.3
Por último es importante destacar que para el diagnóstico expuesto en el capítulo
2 de la presente investigación se tomará el procedimiento específico ilustrado en
la Figura 1.3 y para la propuesta de las mejoras se utilizaran algunos pasos del
procedimiento general mostrado en la Figura 1.2.
30
CAPÍTULO 1
Caracterización general de la empresa
Análisis de las exigencias técnico-organizativas
Análisis de los principios de organización de la producción
Precisión y enriquecimiento de los principales problemas
Cálculo de la muestra
Preparación del personal
Aplicación de la encuesta
Procesamiento de los resultados de la encuesta
Validación, enriquecimiento y agrupación de los

principales problemas
Preparación de personal que trabajará en cada uno de los niveles
Informe técnico
Figura 1.3 Procedimiento específico para la realización del diagnóstico

(Fuente: Ramos Gómez, 2002)
1.8 Conclusiones parciales
1. La gestión de la producción en general y la planificación de la producción en

particular han sido temas abordados por diferentes autores, pero el
establecimiento de herramientas particulares para las empresas gráficas que
31
CAPÍTULO 1
permitan obtener mejoras en el sistema de planificación de la producción es un

tema que requiere ser investigado.
2. Los reiterados incumplimientos de la unidad económica básica objeto de estudio
de la presente investigación en lo referido a los planes de producción en tiempo y
cantidad; unido a las frecuentes paradas y prioridades en las fechas demuestran la
necesidad de buscar técnicas y herramientas que permitan mejorar la planificación
de la producción en la UEB Impresión Plana en las líneas de presillado de los
libros y libretas.
3. Los procedimientos para el análisis y mejoramiento de la gestión productiva
consultados en la bibliografía disponible no incluyen las particularidades de los
procesos de impresión gráfica, así como las condiciones específicas de la
planificación de las producciones gráficas. Esto provoca la necesidad de hacer
adecuaciones en los mismos que se ajusten a las condiciones específicas del
objeto de estudio de la presente investigación. De todos los consultados se
seleccionó el de Ramos Gómez (2002) para ser utilizado en la presente
investigación.
4. Quedó demostrada la pertenencia de la presente investigación a partir de lo
planteado en los documentos referidos al perfeccionamiento empresarial y en los
lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, los
cuales hacen énfasis en la necesidad de buscar vías para mejorar la gestión
productiva en las empresas en general y la planificación de la producción en
particular.
32
CAPÍTULO 2
CAPÍTULO 2: DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN EN LAS LÍNEAS DE PRESILLADO
2.1 Introducción
El sistema de planificación empresarial tiene que ser visto con un enfoque

temporal llamado “horizontes de planificación”, cuya necesidad objetiva se deriva
del hecho que las tareas económicas anuales (plan anual) están sujetas a
programas de mediano plazo, es decir, la planificación debe garantizar la
correspondencia entre los intereses del desarrollo futuro, con las especificidades
y características propias del presente.
A partir de la revisión bibliográfica desarrollada en el capítulo anterior se decidió

adaptar el procedimiento de Ramos Gómez (2002) a las condiciones del objeto de
estudio de la presente investigación. En la Figura 1.2 del capítulo anterior se
muestra dicho procedimiento. En este capítulo se desarrolla su paso 2, el cual se
denomina diagnóstico de la gestión productiva. Para esto se utilizaran las etapas
que se ilustran en la Figura 1.3 del capítulo anterior.
2.2 Etapas para realizar el diagnóstico
Siguiendo la Figura 1.3 se tiene lo siguiente:
Etapa 1: Caracterización general de la empresa analizada.
La Empresa Gráfica de Villa Clara “Enrique Núñez Rodríguez” se encuentra

ubicada en Calle C No. 12 e/ Calle 2da.y Final, Reparto Crucero de Vila, Santa
Clara, Villa Clara, forma parte de la OSDE(Organización Superior de Dirección
Empresarial) y con dependencia ramal al Ministerio de Industria. Es una entidad
especializada en producciones gráficas, insertada hace 11 años en el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial.
En sus inicios se dedicó a la impresión del periódico Vanguardia y el suplemento
Melaíto. Más tarde comenzó la impresión de los periódicos nacionales,
provinciales, tabloides, para las provincias de la región central del país (Villa Clara,
Cienfuegos, Sancti Spiritus y Ciego de Ávila). Iniciando desde ese momento
33
CAPÍTULO 2
relación con las editoras de periódicos, entre las que se incluyen: Granma,
Juventud Rebelde, Trabajadores, Vanguardia, Cinco de Septiembre, Escambray e
Invasor.
Posteriormente incursionó en otras ramas de la poligrafía, ampliando su cartera
de productos a libros, folletos, impresos comerciales y otras producciones de la
industria gráfica; incorporando entre sus clientes a editoras como: Pueblo y
Educación, Política, Instituto Cubano del Libro y Félix Varela, así como otros
organismos, dentro de los que se destacan: el Instituto Nacional de Deporte y
Recreación (INDER), Ministerio del Turismo (MINTUR), Ministerio de Salud
Pública (MINSAP), Ministerio de la Industria Ligera (MINIL), Ministerio de la
Construcción (MICONS), Ministerio de Educación (MINED y el Ministerio de
Educación Superior(MES).
Misión: satisfacer las expectativas de los clientes en la impresión de toda la

prensa del territorio central de Cuba, así como producir y comercializar libros de
altas tiradas y otros servicios gráficos para todo el país con altos niveles de
competitividad.
Visión: ser la empresa líder del mercado gráfico del centro del país, altamente
competitiva por la calidad de los productos y la excelencia en el servicio al cliente,
con un crecimiento sostenido por la introducción sistemática de los resultados de
la Ciencia y la Innovación Tecnológica.
Objetivos Estratégicos:
Prestar constante y máxima atención al desarrollo de nuevas producciones

y a la introducción de modernas técnicas y tecnologías productivas.
Implantar un sistema de Gestión Integral de Recursos Humanos que
coloque al hombre como factor estratégico y principal en el desarrollo de la
empresa.
Perfeccionar el Sistema de Gestión de la Calidad integrado a la Política
Ambiental y a la seguridad y salud de los trabajadores.
34
CAPÍTULO 2
Elevar la eficiencia empresarial en la Empresa Gráfica de Villa Clara.

Elevar la profesionalidad de los trabajadores y cuadros, así como lograr una
adecuada preparación de la reserva.
El objeto empresarial se modifica y amplia según Resolución 430 del 17 de

septiembre del 2007 del Ministerio de Economía y Planificación, para la Empresa
Gráfica de Villa Clara. En el mismo figuran:
Producir y comercializar de forma mayorista periódicos nacionales y

provinciales en pesos cubanos, así como tabloides, revistas, impresos
comerciales, libros, folletos, etiquetas, plegables y otras producciones de la
industria gráfica en cualquier soporte en pesos cubanos y pesos
convertibles.
Comercializar de forma mayorista producciones gráficas realizadas a partir
de las recorterías del proceso productivo según nomenclatura aprobada por
el Ministerio del Comercio Interior en pesos cubanos.
Comercializar de forma mayorista planchas metálicas del proceso
productivo de la industria poligráfica a las empresas de la Unión de
Empresas de Recuperación de Materias Primas en pesos cubanos y pesos
convertibles y a las Industrias Locales, en pesos cubanos, según
nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.
Prestar servicios en ambas monedas de encuadernación, impresión, y
otros propios de la entidad gráfica, a las empresas del sistema del MINIL y
a terceros.
Prestar servicios de impresión de tarjetas de cumpleaños, tarjetas de
presentación y carpetas, a personas naturales cubanas y extranjeras, en
ambas monedas.
Prestar servicios de transportación automotor, en ambas monedas, a las
entidades del sistema del MINIL y a terceros. En el último caso, para
aprovechar las capacidades disponibles sin realizar inversiones y
cumplimentando las regulaciones al respecto.
35
CAPÍTULO 2
Prestar servicios de correo electrónico, en ambas monedas, a las

empresas y entidades del ministerio de la ligera, utilizando los proveedores
públicos de acceso a Internet, aprobados por el ministerio de informática y
las comunidades.
Brindar servicio de diseño para producciones que se imprimen en la
empresa o fuera de ella, a las entidades del sistema del MINIL y a terceros
en ambas monedas.
Vender de forma mayorista material de desperdicio y ocioso, en ambas
monedas.
Comercializar de forma mayorista y en ambas monedas, los artículos
gráficos producidos por otras entidades de la Unión Poligráfica.
Con el objetivo de hacer cumplir su encargo social la empresa cuenta con una
sólida estructura organizativa que muestra el desempeño de las funciones de la
empresa después de la aplicación del perfeccionamiento empresarial (Anexo1).
Dicha estructura se compone por cinco direcciones funcionales, dos grupos de
trabajo directamente subordinados al Director General, dos unidades
empresariales de base, vinculadas a las producciones fundamentales (UEB
Planta de Impresión Plana y UEB Planta de Impresión Rotativa) y una UEB de
aseguramiento a la producción (UEB Administrativa).
Para el cumplimiento de los objetivos, misión y compromisos de producción la

empresa a través de estos años se ha ampliado considerablemente y en estos
momentos cuenta con una fuerza laboral que asciende a la cifra de 266
trabajadores con alto potencial técnico productivo capaz de emprender trabajos
con alta calidad, se encuentran desglosados por categorías ocupacionales:
dirigentes, técnicos, administrativos, operarios y de servicios, distribuidos según
se muestra en la tabla 2.1.
36
CAPÍTULO 2
De ellos:
28 Universitarios.
126 Técnicos medios y Pre-universitarios.
82 Noveno grado.
30 Otros de menor nivel.
Tabla 2.1 Distribución de la plantilla por categoría ocupacional
Plantilla Aprobada y
Categoría
Cubierta
Obreros 188
Administrativos 1
Servicios 18
Técnicos 46
Dirigentes 13
Total 266
La política de calidad de la Empresa Gráfica de Villa Clara “Enrique Núñez

Rodríguez” plantea lograr el estadio de empresa de alto desempeño dentro de la
Industria Gráfica Nacional, distinguiéndose por la calidad en la impresión de
periódicos y tabloides, de libros de altas tiradas y en la prestación de otros
servicios gráficos; teniendo como premisas la protección del medio ambiente y la
satisfacción de las necesidades de sus clientes actuales y futuros.
Para ello es propósito de la dirección general y todos los trabajadores:
Cumplir con los requisitos legales aplicables.

Cumplir con los requisitos pactados con los clientes, para con las
producciones que demandan.
Garantizar la mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad.
37
CAPÍTULO 2
Objetivos de la calidad
Garantizar para la producción de periódicos una calidad media real de un
93 %.
Alcanzar un índice de satisfacción de los clientes de 95%.
Certificar el sistema de gestión de la calidad, con un alcance a la
producción de periódicos y tabloides.
Ampliar el alcance de certificación del SGC a la producción de libretas
escolares, libros y folletos.
La representación gráfica del flujo de producción se realizó mediante el diagrama

de análisis del proceso OTIDA, el cual se muestran en el Anexo 2. En el mismo
se aprecia que tanto el doblado de portadas como el presillado del libro se hacen
en la UEB Impresión Plana.
En lo adelante el diagnóstico se detallará en las líneas de presillado de la UEB
Impresión Plana.
Proceso de elaboración de los libros y libretas en las líneas de presillado
Una vez recibido el original del producto a confeccionar, se procede a su análisis
y elaboración de la carta tecnológica por parte de tecnología donde se
argumentan la utilización de todas las materia primas y materiales así como la
mano de obra que se va a utilizar, plasmándose en dicho documento (carta
tecnológica) todas las características como son el tamaño del lote a producir, la
medida del producto terminado, el cliente que lo solicitó, así como los diferentes
procesos por lo que va a transitar para realizar dicha producción, que puede pasar
o no al proceso de digitalización en dependencia del original que sea enviado por
el cliente. Si el original enviado llega en forma de película esta producción pasa
directamente al proceso de fotomecánica, de no venir así pasaría para el proceso
de digitalización para que el mismo sea impreso en fotolitos para luego pasar al
proceso de fotomecánica.
En el proceso de fotomecánica es donde se realiza el montaje de los diferentes
cuadernillos que es la cantidad de todas las páginas que con previo trazos para
38
CAPÍTULO 2
las diferentes medidas de las bobinas a utilizarse en la producción de las tripas de

los libros, realizándose también el montaje de la portada. Una vez realizado el
montaje de los mismos, se realiza el pase para las planchas para su posterior
impresión.
El proceso de impresión en este caso se realiza en dos UEB, producto que en la

UEB Rotativa se imprime la tripa de los libros y en la UEB Plana las cubiertas de
los mismos, lugar este que proporciona el punto limitante dentro del proceso de
elaboración, pues su capacidad productiva real, tomando como base si las mismas
fueran a un solo color se obtendrían 20 000 cubiertas diarias. Una vez impreso la
tripa en forma de cuadernillos los mismos son trasladados para la UEB plana
pasando al proceso de presillado, donde estos tipos de libros se confeccionan
directamente en la máquina antes mencionada.
Estas máquinas cuentan con diferentes estaciones donde son alimentadas de

forma manual por diferentes operarios unos se dedican a la alimentación de los
cuadernillo en dependencia de la cantidad de los mismos y un operario en la
alimentación de la portada que conforman dichos libros.
La máquina dobladora es la encargada de garantizar el abastecimiento del
doblado de todas las portadas que se van a utilizar en el proceso de presillado.
El taller cuenta con dos máquinas presilladora donde cada una de ella presenta
diferente capacidad de trabajo diaria pero que en su conjunto entre las dos
producen 34 000 libros diarios, donde la máquina que las abastece para las
portadas realiza una producción diaria de 40 000 cubiertas, cantidad esta que
satisface el nivel de producción que sostienen las presilladoras.
Las capacidades potenciales y disponibles de las diferentes máquinas que
intervienen en el proceso fueron tomadas de documento avalado en el
departamento técnico de la empresa en el año 2001, mientras que la capacidad
productiva real fue tomada por estudio realizado por el departamento de recursos
39
CAPÍTULO 2
humanos para la realización del pago de los trabajadores por el resultado de su

trabajo.
La clasificación del sistema productivo se puede hacer desde diversos puntos de

vista, dada la complejidad del fenómeno, normalmente ninguna de las
clasificaciones es totalmente satisfactoria ni libre de ambigüedades.
Juran (1992) ofrece una clasificación convencional de la economía nacional en

industrias de una forma más práctica las manufacturadoras, que comprenden
principalmente las que procesan materiales para la obtención de productos
acabados o semiacabados, y las no manufacturadoras que comprenden todas las
otras industrias y que a su vez se dividen en industrias de servicios, e industrias
de otro tipo (mineras, agrícolas y de la construcción).
Por su parte Acevedo Suárez (1986), clasifica los sistemas de producción

atendiendo a tres factores:
 Relación Producción/Consumo.
 Forma en que se ejecuta el proceso de producción.
 Elemento de producción a optimizar.
En la empresa objeto de estudio, la producción de libros y libretas según la
relación producción-consumo se clasifica como entrega directa con cobertura en el
ciclo de entrega ya que a todo cliente se le establece un plazo para recibir el
pedido posterior a su producción, para protegerse de posibles perturbaciones. El
proceso productivo responde al tipo de producción por ritmo, ya que esta se
ejecuta de acuerdo a las solicitudes de los clientes en forma continua. El e lemento
fundamental a optimizar es el ciclo de producción, para lograr que el proceso de
producción en sus diferentes etapas sea lo más corto posible, para cumplimentar
con los plazos de entregas acordados y dar respuesta inmediata a producciones
imprevistas. Esta clasificación puede apreciarse en la tabla 2.2.
40
CAPÍTULO 2
Tabla 2.2 .Clasificación del tipo de sistema de producción
Características Variante de Clasificación
Relación Contra Entrega directa
Producción- almacén
Con cobertura en el ciclo Sin cobertura en el ciclo
Consumo
Forma de Por ritmo Forma Programada Por

ejecutar el
pedido
Cantidad fija Frecuencia fija Irregular
pedido
Elemento a Ciclo de Utilización de Utilización de la Utilización de la Utilización de

optimizar producción energía fuerza de trabajo capacidad los materiales
Fuente : Elaboración propia a partir de Acebedo Suárez, 1986
Etapa 2: Análisis de las exigencias técnico-organizativas
Toda empresa es componente de un sistema mucho más amplio y por

consiguiente debe ser competitiva dentro de este. Por esto es necesario que se
analice un conjunto de exigencias técnico-organizativas, estas son las siguientes:
capacidad de reacción, flexibilidad, fiabilidad, estabilidad, dinámica del
rendimiento. Luego de clasificado el sistema de producción, como parte del
diagnóstico de la gestión productiva, es necesario el análisis de las denominadas
exigencias técnico organizativas. Las mismas miden la relación real que tiene una
organización con su entorno y la respuesta que realmente le da al mismo,
conjuntamente con las condiciones que tiene para hacerlo. Lo más importante, no
es aplicar las diferentes expresiones de cálculos, pues puede y debe hacerse
además un análisis cualitativo. Lo importante es que cuando una exigencia tenga
un mal comportamiento se detecten las causas o problemas que lo originan para
de esta manera ir conformando el diagnóstico organizativo, como base para el
posterior mejoramiento del sistema.
41
CAPÍTULO 2
Capacidad de reacción
Esta exigencia se vincula a los plazos de entrega de los pedidos, evaluando cuán
rápido reacciona la entidad eficientemente ante los cambios de cantidad, surtido y
recursos. Expresa la necesidad de una rápida y plena reacción ante las nuevas
exigencias planteadas por el entorno a la organización. Su cumplimiento se puede
valorar por el tiempo que media entre el momento que surge la necesidad de un
nuevo pedido hasta que está satisfecha, incluyendo el grado de plenitud con que
se satisface. Aun cuando la naturaleza de esta exigencia es esencialmente
cualitativa, generalmente resulta útil su cuantificación, recomendándose las
expresiones (1) y (2) dadas por Torres Cabrera y Urquiaga Rodríguez (2007).
N N
(F ECi - F ERi ) (F EReal - F ERi )

i 1
Crp i 1 (1) Crr
N N (2)
donde:
Crp : Capacidad de reacción proyectada.
Crr : Capacidad de reacción real.
N : Número de pedidos analizados.
FEci: Fecha de entrega convenida del pedido i.
FEri: Fecha de recepción del pedido i.
FEreali: Fecha de entrega real del pedido i
Para realizar estos cálculos se escogió un periodo de 2 meses (marzo y abril) y un

número de órdenes de 7, es decir, 7 libros diferentes que todos pasan por las
mismas operaciones; con las fechas en las que fueron recibidas, fecha de entrega
42
CAPÍTULO 2
planificada, fecha de entrega real, pedidos dentro del plazo, organismo y las
cantidades correspondientes, lo cual se muestra en tabla del Anexo 3.
Los cálculos muestran una capacidad de reacción planificada de 14 entregas
plan/pedidos y una real de 16 entregas real/pedidos. La capacidad de reacción
real de la empresa está por encima de la planificada lo que significa que no se
está cumpliendo con los plazos de entrega debido fundamentalmente a la cantidad
de días que se demora la entrega con respecto a lo planificado.
Flexibilidad
Es el grado en que la organización y la tecnología permiten llevar a cabo el

proceso de producción ante las diversas afectaciones que se presentan, sin
necesidad de reorganizaciones o reestructuraciones del proceso productivo.
En este aspecto el medio exige que la capacidad de adaptación de la organización

sea tal que los cambios de producción y recursos se realicen en poco tiempo y a
un bajo costo. Aunque la misma puede ser analizada desde diferentes puntos de
vista, generalmente resulta suficiente enfocarla a partir de los medios de trabajo,
objeto de trabajo y la fuerza de trabajo. Su análisis cuantitativo puede realizarse a
partir de las expresiones (3), (4) y (5).
Para la fuerza de trabajo.
donde:
FFT : Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
FTfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos

que deben ser atendidos por el obrero.
W i: Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.
N : Cantidad de puestos u obreros.

43
CAPÍTULO 2
Wmax: Máximo índice de importancia.
Para los medios de trabajo.
donde:
FMT: Flexibilidad de los medios de trabajo.
OPti: Número de operaciones diferentes que puede realizar el puesto i.
W i: Índice de importancia del puesto I fijado por el especialista.
N : Cantidad de puestos.
Para el objeto de trabajo.
donde:
FOT: Flexibilidad del objeto de trabajo.
PDoi: Cantidad de piezas diferentes que pueden realizarse con el mismo material i
o cantidad de materiales que pueden ser utilizados por la pieza i.
W i: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista.
N : Cantidad de materiales o piezas.
Integralmente.
44
CAPÍTULO 2
donde:
FPP: Flexibilidad del proceso de producción.
El área objeto de estudio presenta un equipamiento compuesto por guillotina,

una máquina impresora de cubiertas, dos líneas de presillado y una dobladora.
El equipamiento a uxiliar como empaquetadora, líneas transportadoras, alzadoras
de pliego que permiten también ser adaptables para el cambio de producto, es por
ello que una de las forta lezas es precisamente la flexibilidad con que se puede
adaptar la tecnología con respecto a cambios de diseño o la introd ucción de
nue vos p roductos co n el objetivo de producirlos.
La fuerza de traba jo con que cuenta la empresa es calificada, pero sólo para
trabajar en su puesto de trabajo lo que constituye una debilidad del área. Se
posee además un equipamiento e n los talleres de mantenimiento y herra mental
que permiten dar so luciones rápidas y eficientes a las necesidades de la ind ustria.
En el caso del objeto de trabajo no se puede considerar totalmente flexible pues

existe una composición específica en la naturaleza de la materia prima a utilizar
en la elaboración de los diferentes productos. Esto implica que no se puede
realizar cambios ya que esto influye en la calidad del producto, por lo que no se
puede sustituir una materia prima por otra.
Fiabilidad
Es la probabilidad de funcionamiento del proceso durante un tiempo determinado

sin interrupciones o afectaciones en los surtidos, volumen, costos, calidad, plazos
de entrega y otros. Su determinación puede realizarse a través de la expresión (7).
45
CAPÍTULO 2
Según lo planteado para el análisis de la capacidad de reacción se puede

constatar que la fiabilidad del sistema no tiene un comportamiento favo rable,
aunque la empresa está en condiciones para prod ucir el vo lumen deseado en el
tiempo pre visto, en ocasiones existe n afectaciones por difere ntes problemas que
inciden de manera directa en la fiabilidad de la misma, e ncontrándose entre estos:
 Atrasos e n el suministro de materias p rimas y pie zas.
 Tecnología obsoleta .
Estabilidad
Es la capacidad del sistema de compensar y/o eliminar las perturbaciones en su

funcionamiento, sin necesidad de la intervención de los órganos superiores. Se
valora sobre la base del comportamiento de los principales indicadores de
eficiencia.
Esta exigencia se determina utilizando la expresión (8).
donde:
Es: Coeficiente de estabilidad.
s : Desviación típica muestral.
x : Promedio del indicador que se analiza.

Para calcular este indicador se consideró la producción mercantil en miles de
46
CAPÍTULO 2
pesos durante el primer semestre 2013. Los datos utilizados se muestran en la

tabla 2.3
Tabla 2.3 Comportamiento de la producción mercantil en miles de pesos para el

primer semestre en el año 2013.
Indicador/Mes Producción Mercantil libros Producción Mercantil libretas

(mp) (mp)
Plan Real Plan Real
Enero 109.3 132.1 121.9 25.8
Febrero 125.1 315.6 122.0 63.7
Marzo 120.3 195.3 122.0 35.9
Abril 203.5 284.7 121.9 44.5
Mayo 195.4 280.2 122.0 99.8
Junio 217.7 264.8 122.0 62.5
Total 971.3 1472.7 731.8 370.6
X 161.8 245.4 121.9 61.7
S 48.6 68.4 0.089 27.22
E 0.6997 0.7213 0.9993 0.5589
Sustituyendo en la ecuación (8) se obtienen los resultados que también se

muestran en la tabla 2.2, donde se puede apreciar que la empresa no mantiene
una estabilidad en la producción. En los primeros 6 meses llega a cumplir el
55.8% de lo planificado en las producciones de las libretas, mientras que en los
47
CAPÍTULO 2
libros sobre cumple la producción, dado fundamentalmente por la falta de algunas

materias primas, así como la no llegada en el tiempo previstos de las mismas.
Dinámica del rendimiento
La organización debe permitir por un lado, garantizar una elevación sistemática de

la eficiencia de la producción y la competitividad y por otro permitir la elevación del
contenido de la labor de sus trabajadores, el máximo despliegue de sus iniciativas
y lograr una activa participación de los mismos en la gestión de la producción.
Al analizar los indicadores de la tabla 2 . 4 , se puede apreciar que el

comportamiento de los mismos es favorable para la empresa durante el año
2013, lo que demuestra que se ha podido lograr una activa participación de los
trabajadores en la gestión de la producción.
Tabla 2.4 Comportamiento de los indicadores para el análisis de la dinámica

del rendimiento en el primer semestre del año 2013
INDICADO RES PLAN REAL %CUMP.

3600.0 3826.3 106
Ventas netas
234 214.0 91
Promedio de trabajadores
2.376 2.550 107
Salario medio anual
3600.0 3768.6 104
Producción mercantil
(Fuente: Archivos de la empresa)
A pesar de la valoración de las exigencias anteriores este comportamiento se

logra por la compensación que se realiza con la producción de otros productos
Etapa 3: Análisis de los principios de la organización de la producción
La organización de la producción racional es aquella que logra la conjugación

armónica de la fuerza, los medios y el objeto de trabajo, con el alcance de la
máxima utilización de los recursos del proceso de producción, con la máxima
calidad, en el marco del cumplimiento de los planes u objetivos trazados. El
48
CAPÍTULO 2
cumplimiento de dicho objetivo se alcanza, cuando la organización de la

producción cumple determinados requisitos sobre cuya base se elaboran los
denominados principios básicos derivados de la organización de la producción.
Generalmente, a los efectos de un diagnóstico, resulta suficiente el análisis de los
principios básicos, estos principios son los siguientes:
a)- Proporcionalidad de la producción
b)- Continuidad de la producción
c)- Ritmicidad de la producción
En lo adelante se comentan los mismos.
Proporcionalidad de la producción
La proporcionalidad caracteriza la necesidad de que exista una plena

correspondencia entre las capacidades productivas de todos los eslabones
conectados según la ruta tecnológica.
En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o

cuellos de botella entre los diferentes eslabones de un proceso productivo. Puede
ser cuantificado a través de la expresión (9).
donde:
Xi : Porcentaje de utilización del puesto i.
Xmax: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado.
Kp : Coeficiente de proporcionalidad.
N : Número total de puestos.
En la empresa existe una diferencia entre las capacidades productivas de las

diferentes plantas lo que provoca que no exista una proporcionalidad en la
49
CAPÍTULO 2
producción. En la UEB Impresión rotativa existe una máquina para la realización

de los cuadernillos de los libros y libretas capaz de satisfacer las necesidades, en
cambio en la UEB Impresión plana existe una máquina donde su capacidad es
insuficiente para la fabricación de las cubiertas de dichos productos, ver Anexo 3
En consecuencia, los principales problemas que se derivan de esto se pueden
resumir como los siguientes:
• Interrupción en la producción.
• Alargamiento del ciclo de producción.
• Incumplimiento de la demanda de los clientes.
Continuidad de la producción
Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la
producción, o sea, que el flujo del objeto de trabajo en el transcurso de todo el
proceso de producción ocurran interrupciones, así como la utilización adecuada de
los medios y la fuerza de trabajo.
La valoración de la continuidad de la producción está dada por la no interrupción

del proceso de producción, así como una máxima utilización de los recursos.
Para ello, es necesario enfocarlo con los tres principales componentes de un
sistema productivo que son el objeto, la fuerza y los medios de trabajo. Para su
cuantificación se utilizan las expresiones (10), (11) y (12).
Continuidad del objeto de trabajo

La continuidad del objeto de trabajo se afecta fundamentalmente por el déficit de
insumos, lo cual atenta contra el cumplimiento de los pedidos. La estrategia
definida es priorizar las producciones de encargo estatal y luego satisfacer los
pedidos comerciales en la medida que se estabilice el suministro de los insumos
que faltan. En la mayoría de los casos que ocurre un déficit de materia prima se
incumple con la entrega a tiempo de las producciones solicitadas o no se pueden
cumplir las entregas de las solicitudes. La desproporción existente entre las
plantas provoca que los componentes de productos que se obtienen de cada una
no estén confeccionados al mismo tiempo en cuanto a cantidad, lo que provoca
50
CAPÍTULO 2
retrasos en sus producciones y por consiguiente que se alargue el tiempo de ciclo,

evidenciándose problemas en la continuidad del objeto de trabajo.
donde :
Tti: Duración del ciclo tecnológico para el producto i.
Tci: Duración del ciclo de producción para el producto i.
Kco: Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo.
n : Número total de productos i
Continuidad de la fuerza de trabajo
Para el análisis de este principio se utilizan los resultados de los registros del
tiempo trabajado existentes en la empresa donde se refleja que el
aprovechamiento de la jornada laboral es mayor que un 85.5% en todas las
plantas, pudiendo plantearse que el indicadores favorable, pero debe velarse por
algunas irregularidades e interrupciones que en la actualidad se producen por
roturas. El aprovechamiento de la jornada laboral está relacionado con el
aseguramiento estable de la materia prima y el buen funcionamiento del
equipamiento por lo que se debe velar para que éstos no tengan problemas.
donde :
Trl: Tiempo de trabajo realmente necesario para la categoría ocupacional l.
Fl : Fondo de tiempo para la categoría ocupacional l.
51
CAPÍTULO 2
Kcf: Coeficiente de continuidad para la fuerza de trabajo.
Para los medios de trabajo
donde :
Trj: Tiempo realmente necesario para el equipo j.
Tcj: Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.
Kce: Coeficiente de continuidad para los medios de trabajo.
Como puede notarse, en los casos de las expresiones (11) y (12) se valora el
porcentaje de utilización promedio de obreros y equipos respectivamente, lo cual
no representa dificultad alguna en su estimación y análisis. En el caso de la fuerza
de trabajo, pudiera incluso aplicarse la técnica de medición del trabajo que se
corresponda con el objeto investigado.
Continuidad de los medios de trabajo
Hay dificultades con la continuidad de los medios de trabajo, en la empresa la

maquinaria es obsoleta lo que trae consigo que se produzcan roturas con
bastante frecuencia, en reiteradas ocasiones se presentan problemas en la
obtención de las piezas y complementos para la reparación lo que provoca que
no puedan repararse rápidamente.
Ritmicidad de la producción
La ritmicidad de la producción expresa la necesidad de determinada regularidad

en el trabajo del sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo productivo. Para su
análisis se utiliza la expresión (13).
52
CAPÍTULO 2
donde
Kr : Coeficiente de ritmicidad.
Prti: Producción real que no excede el plan en el período i.
Ppi: Producción plan en el periodo i.
Para calcular el valor de este principio se tuvo en cuenta el comportamiento de la

producción mercantil en miles de unidades durante primer semestre del año 2013
como se muestra en el Anexo 3. Sustituyendo en la expresión (13) se tiene que
la ritmicidad para los libros y libretas se obtuvo los resultados siguientes.
Para los libros un 146%
Para las libretas un 28.8%
Lo que significa que el cumplimiento del plan de los libros se encentran

hasta esa fecha a un 46% por encima de lo planificado para el período
analizado, mientras que el de las libretas solamente se cumple al 28%
La producción mercantil en miles de unidades durante el período analizado no tuvo

un comportamiento favorable pues se observa que existen incumplimientos
durante varios meses del año para el producto libretas, lográndose solo cumplir al
cierre de este con el plan de libros como resultado de la no llegada de algunas
materias primas en el tiempo previsto.
Etapa 4: Precisión y enriquecimiento de los principales problemas
La necesidad de esta etapa de trabajo viene dada por el hecho de que como
consecuencia de los pasos anteriores, generalmente se obtienen problemas de
índole general e incluso, no pocas veces se dejan de detectar algunos. El
diagnóstico seguirá con el procedimiento que a continuación se describe:
1. Universo y muestra empleada

53
CAPÍTULO 2
Para la determinación del tamaño de muestra se utiliza la expresión (14), la cual

permite que con la información obtenida de la muestra se pueda inferir acerca del
conocimiento de la población y de los problemas existentes en el lugar bajo
estudio.
El universo empleado abarcó a todos los trabajadores de las UEB Impresión

Rotativa e Impresión Plana. Para la determinación del tamaño de muestra se
utiliza la expresión (14), fijándose los parámetros P = 0.5, = 0.05, d = 0.05 y N =
160.
Luego de hacer el aná lisis según los estra tos de la pob lación se obtiene la
muestra a utilizar, la cual se presenta en la tab la 2.5.
Tabla 2.5 Cantidad de trabajadores que integra n las UEB objeto de estudio y
tamaño de la muestra.
CATEGORIA POBLACIÓN MUESTRA
Dirigentes 2 2
Obreros 142 101
Técnicos 16 11
Total 160 114
(Fuente: Archivo de la empresa)
2. Preparación del personal
Se trabaja con los obreros para convencerlos de la necesidad del diagnóstico y

de la importancia de la participación activa en el estudio, para lograrlo, se forma
un equipo de trabajo en el que se involucre a los directores de las UEB objeto de
estudio.
1. Aplicación de la encuesta elaborada
54
CAPÍTULO 2
La encuesta e laborada y presentada e n el (An e x o 4) de esta investigación, fue

aplicada a los trabajado res de la UEB bajo estudio, según la muestra calculada
en la tabla. Para la aplicación de ésta se contó con e l apoyo del equipo de
trabajadores formado, el cua l supo responder a todas las dudas surgidas así
como recogerlas sugerencias hechas po r los encuestados.
2. Procesamiento de los resultados

Este paso puede hacerse de forma más o menos sofisticado, mediante el primer
refinamiento de los aspectos contenidos en la encuesta y que realmente
constituyen problemas que afectan la gestión productiva.
La encuesta aplicada dio como principales proble mas que afectan la planificación
de la producción los siguientes:
 La existencia de atrasos en la entrega de los pedidos.

 El desordenamiento en el trabajo ante la llegada de pedidos urgentes.
 El incumplimiento en las fechas de entregas fijadas a los clientes, tanto
externos como internos.
 La imposibilidad de dar respuesta a un cliente sobre su pedido.
 La mala prioridad de los trabajos en las capacidades instaladas.
 Interrupciones del proceso productivo por no contar con las piezas
necesarias en el momento necesario.
 No se cuenta con una buena estrategia para la ejecución de los
mantenimientos.
 El atraso en la llegada de los aseguramientos.
 La constante falta de determinados materiales.
 La insuficiente implicación de los proveedores en los resultados de la
entidad.
 El burocratismo y morosidad que existe al realizar los trámites para la
obtención de los recursos necesarios.
3. Validación, enriquecimiento y agrupación de los principales problemas
Para cumplimentar este paso, se utilizan técnicas de trabajo en grupos, siendo
55
CAPÍTULO 2
una de las más utilizadas, la Tormenta de ideas o “Brain Storming” (Galves

Hernández, 1987), participando en el ejercicio un grupo de expertos cuya
cantidad puede determinarse a partir de la expresión (15).
Donde:
n: Número de expertos.
i: Nivel de precisión.
P: Porcentaje de error que como promedio se tolera.
K: Constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza
Posteriormente se trabajará en función de agrupar los problemas similares

mediante la diferenciación entre problemas y síntomas, para lo cual deben ser
detectadas las relaciones de causa y efecto existentes entre ellos, dando como
resultado de esta acción, que se reduzcan la cantidad de problemas bien
definidos con los efectos desfavorables que provocan y que se obtenga el
problema real y no el síntoma mediante el cual se refleja.
Por último, se determinará el orden de prioridad de los problemas de acuerdo a

los efectos negativos que provoca (Coeficiente de concordancia de Kendall). A
partir de la evaluación de los expertos será indispensable determinar su nivel de
concordancia mediante la prueba de hipótesis siguiente:
H0: No es consistente el juicio de los expertos.
H1: Es consistente el juicio de los expertos.
RC: X2>X2
X2; k-1
Donde, rechazar Ho, significa que el juicio de los expertos es consistente y que el
56
CAPÍTULO 2
orden de importancia en los problemas es el obtenido como resultado de dichos

criterios.
Para evaluar la concordancia de los expertos, se construye una tabla 2.6 con los
resultados de la evaluación que los mismos dan a los problemas, la cual se
denomina matriz de rangos.
Tabla 2.6 Matriz de rango donde los expertos le dan prioridad a los problemas
Problemas M
Uij
j 1
Expertos 1 2 3 … M Δ Δ2
1 U11 U12 U13 … U1M
2 U21 U22 U23 … U2M
3 U31 U32 U33 … U3M
… … … … … … … … …
K UK1 UK2 UK3 … UKM
(Fuente: a partir de Alonso Martínez, 2002)
Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación:
57
CAPÍTULO 2
donde:
M: Cantidad de expertos.
Uij: Rango dado al problema i por el experto j
i[1..K]; j[1..M]
Ʈ: Puntuación promedio de los problemas o rango medio.
Δ: Desviación respecto a Ʈ.
K: Cantidad total de problemas o categorías.
W: Coeficiente de concordancia.
6- Informe técnico
Constituye este un paso importante dentro del diagnóstico ya que es donde se

elabora un informe final del diagnóstico realizado, que se discute con la alta
dirección de la organización, la cual de hecho debe estar identificada con la
necesidad del mismo, o se realizarán gráficos y tablas donde aparezcan
plasmados los problemas, siendo recomendable para ello, entre otros, los
denominados diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa, 1988) o el árbol de la
realidad actual (Goldratt, 1994). Este resumen constituye un documento de
consulta obligatoria para la adopción de medidas y filosofías tendientes al
incremento de la competitividad.
Para determinar el número de expertos necesarios para poner en marcha el

análisis de los principales problemas se utilizó como nivel de confianza un 99%
con k= 6.6564 y nivel de precisión deseada de 0.1.
Sustituyendo los datos en la ecuación (15) se obtuvo como resultado que se

necesitan 7 expertos.
Luego el trabajo continuó exponiéndole a los expertos seleccionados los
58
CAPÍTULO 2
problemas detectados mediante la observación directa, la consulta y análisis de

los documentos y los resultados obtenidos mediante el cálculo de las exigencias
técnico-organizativas y los principios básicos de la organización de la producción;
cada uno fue exponiendo sus ideas acerca de estos, concluyéndose que todos
eran realmente problemas. Posteriormente se trabajó en función de agrupar los
problemas similares, dando como resultado esta acción, los cincos que se
muestran a continuación, estos fueron bien definidos y acompañados de los
efectos desfavorables que provocan:
1. Deficiente sistema de planificación de la producción.
La mala prioridad de los trabajos en las capacidades instaladas.
La existencia de atrasos en la entrega de los pedidos.
El desordenamiento en el trabajo ante la llegada de pedidos urgentes.
El incumplimiento en las fechas de entregas fijadas a los clientes, tanto

La imposibilidad de dar respuesta a un cliente sobre su pedido.
2. Deficiente gestión del mantenimiento.
Interrupciones del proceso productivo por no contar con las piezas necesarias
en el momento necesario.
No se cuenta con una buena estrategia para la ejecución de los

mantenimientos.
3. Presupuesto de inversión insuficiente, el cual no permite realizar las compras

de los equipos que hacen falta para la UEB Impresión rotativa, lo que provoca
desproporcionalidad entre los talleres productivos, originados principalmente por
el desequilibrio entre las capacidades productivas de cada uno.
La UEB Impresión rotativa requiere de mayores niveles de inversión para

equilibrarse con la UEB Impresión plana.
59
CAPÍTULO 2
4. La inestabilidad e insuficiente gestión de aprovisionamiento de los recursos

material es para satisfacer las necesidades de la producción en tiempo.
Los atrasos en la entrega de producción.
El retraso en la llegada de los aseguramientos.
La constante falta de determinados materiales.
La insuficiente implicación de los proveedores en los resultados de la entidad.
El burocratismo y morosidad que existe al realizar los trámites para la

obtención de los recursos necesarios
Se determina el orden de prioridad de los problemas de acuerdo con los efectos

negativos que provoca. Para el procesamiento estadístico se utiliza el coeficiente
de concordancia de Kendall:
Se les entregó a los expertos los problemas organizados mediante el orden en

que se determinaron y procedió a plantear la hipótesis:
H0: No es consistente el juicio de los expertos.
H1: Es consistente el juicio de los expertos. Fijándose como nivel de confianza

99% (α=0.01).
Se les pidió a los expertos que evaluaran los problemas con una calificación entre
1y 3 (mayor a menor importancia),(tabla 2.7).
60
CAPÍTULO 2
Tabla 2.7 Matriz de rango donde los expertos le dan prioridad a los problemas
Expertos ΣAij
1 2 3 4 5 6 7 Δ Δ2
Problemas
1 1 1 1 1 2 1 1 8 -9.5 90.25
2 2 2 2 1 1 1 1 10 -7.5 56.25
3 2 3 3 3 2 1 2 16 -1.5 2.25
4 2 2 1 2 1 3 1 12 -5.5 30.25
∑ 179
(Fuente: a partir de Alonso Martínez, 2002)
Sustituyendo los valores en las ecuaciones (16), (17), (18) y (19) se obtienen los
resultados siguientes:
Ʈ= 1/2•7• (4+1)= 17.5
W=12•(179)/49•(60)= 2148/2940=0.7306
2
χ =7•0.7306•3=15.34
RcX2 >X2α,k–1
X20.01,2=11.30
15.34> 11.30
Por lo que se rechaza Ho, lo que significa que el juicio de los expertos es
consistente y el orden de importancia es el siguiente:
1. Deficiente sistema de planificación y control de la producción.
2. Deficiente gestión del mantenimiento.
3. La inestabilidad e insuficiente gestión de aprovisionamiento de los recursos

materiales para satisfacerlas necesidades de la producción en tiempo.
61
CAPÍTULO 2
4. Presupuesto de inversión insuficiente.
En el Anexo 6 se realiza una representación mediante el diagrama Causa-

Efecto de los problemas que más inciden en el proceso de fabricación de los
libros y libretas escolares, así como una representación gráfica de la
planificación de la producción en el punto limitante Anexo 7.
Hoy en día se utiliza la simulación para diseñar o rediseñar sistemas complejos,

pero se ha tomado en la investigación como una técnica dentro del diagnóstico
donde se puede estudiar el efecto de cambios internos y externos del sistema,
donde se hace observación detallada del mismo, que puede conducir a un
mejor entendimiento del sistema y por consiguiente a sugerir estrategias que
mejoren la operación impresión de cubiertas, lo que significa un aumento de la
producción y la productividad en el sistema.

1. El procedimiento para el diagnóstico elaborado por Ramos Gómez (2002)
constituye una herramienta, la cual fue aplicada al proceso productivo bajo
estudio. Esto permitió evaluar las características fundamentales de éste y sirvió
como fuente de determinación de reservas en la planificación de la producción
para las líneas de producción objeto de estudio.
2. El procedimiento general utilizado para diagnosticar la planificación en las
líneas de presillados en la Empresa Gráfica de Villa Clara permitió la
determinación del estado actual en base a una valoración del comportamiento de
las exigencias técnico–organizativas, los principios de organización de la
producción, aspectos estos que contribuyeron a precisar los principales
problemas que están afectando la planificación de la producción en dicha área.
3. Una vez concluido el diagnóstico al sistema de planificación de la producción
en las líneas de presillado de la UEB Impresión Plana se pueden enumerar las
deficiencias siguientes:
62
CAPÍTULO 2
a)- La mala prioridad de los trabajos en las capacidades instaladas.
b)- La existencia de atrasos en la entrega de los pedidos.
c)- El desordenamiento en el trabajo ante la llegada de pedidos urgentes.
d)- El incumplimiento en las fechas de entregas fijadas a los clientes, tanto

e)- La imposibilidad de dar respuesta a un cliente sobre su pedido.
63
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 3. PROPUESTAS DE MEJORAS AL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

PARA LAS LÍNEAS DE PRESILLADO
3.1 Introducción
El objetivo fundamental de este capítulo es proponer las mejoras al sistema de
planificación de la producción en las líneas de presillado de la UEB Impresión
Plana. Para lograr dicho objetivo el capítulo se inicia aplicando algunos aspectos
del procedimiento general de mejora continua del sistema de planificación y
control de la producción elaborado por Ramos Gómez (2002). Es importante
destacar que las mejoras propuestas están en función de las deficiencias
obtenidas como resultado del diagnóstico.
3.2 Planteamiento de las mejoras.
Siguiendo las etapas y pasos del procedimiento elaborado por Ramos Gómez
(2002), que aparece en la figura 1.2 del Capítulo 2 de la presente investigación se
obtienen los resultados que se exponen a continuación.
Paso 1: Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del
sistema de planificación en la empresa.
Paso 2: Diagnóstico de la gestión productiva.
Ambos pasos ya fueron detallados en el Capítulo 2 de la presente investigación.
Paso 3: Definición del sistema de planificación de la producción
Etapa 1: Establecimiento de los planes
En este paso se definen procedimientos según Ramos Gómez (2002) para el plan
anual, trimestral y mensual de la empresa, en esta investigación no es objeto de
estudio puesto que el plan anual de la misma es asignado por el organismo
superior, donde a partir de las cifras bajadas son distribuidas por cada trimestre y
estas a su vez por cada mes.
Etapa 2: Programación de componentes
La programación de los componentes debe realizarse en el punto limitante del
proceso productivo que se analiza. Esto con el objetivo de determinar los
parámetros necesarios para la programación de la producción. Para esto, en esta
64
CAPÍTULO 3
investigación se parte del plan mensual y se toma como ejemplo el mes de junio
del 2013 por ser un mes donde existen producción largas y por su grado de
importancia se necesita de una correcta planificación en la máquina impresora de
las cubiertas, lugar este que constituye un punto limitante dentro del proceso de
producción de las líneas de presillado, en el Anexo 7 se muestra la planificación
del punto limitante donde se realizan las cubiertas según las prioridades por las
producciones a entregar.
Para lograr lo anterior se utilizan herramientas que permitan determinar las
capacidades disponibles en la producción principal, y las capacidades que sean
necesarias, además del cálculo de la cantidad de productos posibles a producir.
Para ello es fundamental que se establezcan las relaciones secuenciales entre las
operaciones, la secuencia productiva entre los lotes a fabricar, y que se
determinen las capacidades comprometidas con la producción principal, utilizando
herramientas como el gráfico de Gantt. A continuación se detalla los pasos a
seguir.
Paso 1: Determinar el tiempo requerido para cada lote de los productos a
obtener a partir de las cantidades a elaborar y las veces que deben de pasar
por la máquina
Para determinar el tiempo requerido que consumen los lotes de productos a
elaborar, es necesario definir un tamaño de lote, y en este caso que nos ocupa no
es necesario calcular un tamaño de lote óptimo ya que este se debe ajustar a las
cantidades de productos que se realizan mensualmente, como promedio en la
entidad.
En la tabla 3.1 se muestra, a título de ejemplo, el cálculo del tiempo de producción
de un lote de productos, basados en la cantidad de veces, la capacidad real y el
fondo de tiempo, se toma como ejemplo, la cantidad de cubiertas que se deben
producir en el mes de junio del 2013, sabiendo por estudios realizados por la
empresa y avalados en el departamento técnico y por la experiencia del propio
operario, que la misma tiene una capacidad real de 20 000 cubiertas por jornada
para un solo color, para dos colores 15 000 y para 4 colores 6 000 se tiene en
65
CAPÍTULO 3
cuenta el tiempo que se requiere para cada lote de estos, tomando en

consideración que el régimen de trabajo aprobado en el centro son 9 horas de
lunes a jueves y el viernes 8 horas, por lo que el fondo de tiempo para dicha
máquina dent ro del mes es de 176 horas, para obtener el tiempo requerido para
cada lote de p roducción se utiliza la siguiente expresión de capacidad
= (20)
Despejando en la expresión 20
/ í / í
= /
= / í
= 0.00045 horas/ cubiertas
La norma de tiempo calculada es el tiempo para producir una cubierta

Tabla 3.1Tiempo requerido para la elaboración de los lotes de producción
Producto Cubiertas Cantidad Cantidad Veces Tiempo por operación (
( u/días) de a horas/cubiertas)
colores pasar Impresión
Cubierta Historia de América 3926 4 2 4
(A)
Cubierta Tartufo (B) 13542 2 1 6
Cubierta Edad de Oro (C) 142442 1 1 64
Cubierta Regalo de Jueves 1000 4 2 1

(D)
Cubierta Libretas escolares 40000 1 1 18
(E)
Cub. Cuader de trab. Cívica 155193 2 1 70
5to (F)
Total del fondo para el mes 163
66
CAPÍTULO 3
Paso 2: Determinar la secuencia entre los lotes de productos a elaborar a

partir de los tiempos requeridos para la elaboración de las cubiertas
Para determinar la secuencia productiva de los lotes de los nuevos productos se
utiliza la regla de decisión: tiempo de procesamiento mínimo (MINPRT por sus
siglas en inglés), la cual solo necesita los tiempo de operación, tiende a acortar las
esperas, y a reducir el tiempo ocioso de las máquinas, prioriza la operación con
menor duración, garantizando que se desocupen más rápido las máquinas y de
esa manera agilizar el flujo de producción. Al aplicar esta regla la secuencia de
producción sería: D- A- B- E- C- F, o sea se realizarán las cubiertas en el orden:
D- Cubierta Regalo de Jueves.
A- Cubierta Historia de América.
B- Cubierta Tartufo
E- Cubierta Libretas Escolares
C- Cubierta Edad de Oro.
F- Cubierta Cuaderno de Trabajo Cívica 5to grado.
Paso 3: Elaborar un gráfico de Gantt con las cantidades de cubiertas
planificadas para la máquina impresora de las mismas para el mes de junio
del 2013.
Se toma este mes por estar cargado de producciones largas e importantes ya que
de ellos dependen que el curso escolar terminado pueda tener los libros de la
Edad de Oro que se le facilitan a los niños graduados de sexto grado.
El gráfico de Gantt es una herramienta que permite modelar la planificación de las
tareas necesarias para la realización de un proyecto. Su objetivo es mostrar el
tiempo previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. Consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical
se disponen las operaciones que constituyen el trabajo a ejecutar y en el
horizontal se representa el tiempo definido en términos de la unidad más
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc en el Anexo
7 se muestra la planificación de dichas producciones según las prioridades de los
pedidos.
67
CAPÍTULO 3
Paso 4: Desplegar en el gráfico de Gantt las capacidades comprometidas

con los productos principales para dicho mes.
Este paso tiene como objetivo determinar gráficamente la capacidad disponible
con que se cuenta en la Heiderberg una vez programada las cubiertas que se
han planificado en el mes por un alargamiento de la jornada,
Paso 5: Programar producto imprevisto
La idea que se persigue con este paso es verificar como es el comportamiento de
la máquina una vez incorporado el nuevo producto, para ello se despliega el
gráfico de Gantt con el nuevo tiempo y la cantidad solicitada, una vez realizada un
aumento del fondo disponible según alargamiento de la jornada, donde se
demuestra que la máquina necesita de un aumento en su fondo de tiempo para
poder asumir otras producciones dentro del mes.
Para corroborar los resultados obtenidos se puede utilizar la modelación del
sistema de producción mediante la técnica simulación. Esto permite determinar
dentro del proceso productivo que el punto limitante del mismo lo constituye la
máquina impresora de cubiertas.
Paso 4: Preparación del personal que trabaja en cada uno de los niveles
En este paso se deben considerar las necesidades de capacitación del personal
(obreros, técnicos, administrativos), encargados de realizar las mejoras en el
sistema de planificación objeto de estudio. Se recomiendan cursos de
adiestramientos en las nuevas herramientas y técnicas que se muestran.
Paso 5: Propuestas de Mejoras
A partir del diagnóstico desarrollado en capítulo anterior y detectado los problemas
se pueden plantear como medida de solución fundamental lo siguiente:
1- Realizar para la máquina impresora de cubiertas una planificación de la

producción teniendo en cuenta un aumento del fondo de tiempo de que dispone la
misma, donde secuencialmente entrarían la cubiertas desde la que presenta
menor tiempo de procesamiento hasta la de mayor, por el alargamiento de la
jornada o la realización de un doble turno en los momentos críticos dentro del
mes. Esto traería como consecuencia que los plazos de entrega a los clientes se
68
CAPÍTULO 3
cumplan en el tiempo pactado, eliminando así los atrasos en la entrega de los

pedidos, donde además se puede dar repuesta ante un pedido imprevisto por
tanto esta situación es favorable para la empresa ya que se gana en organización
y en productividad.
Además de esta medida de solución para el principal problema detectado se

proponen otras medidas secundarias que pueden contribuir también al
mejoramiento de la gestión productiva en el área objeto de estudio.
2. Establecer el plan de mantenimiento fuera de la jornada laboral para evitar

pérdidas de producción.
3. Mantener el trabajo con los innovadores para la recuperación de las piezas o

inventivas de las mismas.
4. Prever según los años de explotación del equipo, el desgaste de sus piezas,
para poder contar con las mismas en el menor tiempo y no tener paradas por
concepto de roturas de equipo.
3.3 Fundamentación de las mejoras

Para poder llevar a cabo la principal medida de solución se efectuó la
programación de la producción en la máquina impresora de las cubiertas para 12
horas de trabajo o sea un alargamiento de la jornada fundamentalmente para los
días lunes y miércoles manteniendo los demás con sus respectivos horariodando
como resultado que la máquina termina sus producciones planificadas según
gráfico de Gantt las mismas son producidas con tres días antes de finalizar el
mes, lográndose incorporar nuevas producciones que sean imprevistas, los
resultados delos gráficos se muestran en los Anexo 8 y Anexo 9 lo que significa
que la máquina por su grado de desgastes no es capaz de dar respuesta de un
gran volumen sin la utilización de un aumento de su fondo de tiempo productivo.
Se realiza la simulación a las máquinas que intervienen en el proceso de
confección de los libros tomándose como ejemplo para la realización del modelo
69
CAPÍTULO 3
de simulación el caso más crítico dentro del proceso de impresión, que sería
cuando se imprimen cubiertas de 4 colores en la máquina Heiderberg.
Recolección de datos:
Se realizaran mediciones iniciales como muestra piloto y se determina el tamaño
de muestra para población infinita, cumpliendo con el principio de normalidad y
aleatoriedad, los cuales se verificados en cada uno de los casos mediante la
Prueba KS y la de Rachas o Corridas respectivamente, para un determinado nivel
de confianza en ambas, empleando el software SPSS en su versión 20.0
2
t / 2; m 1 * S m2
N
d2 (21)
Donde:
S: desviación estándar de los datos de la muestra piloto.
d: error máximo admisible.
Para la fijación del error máximo admisible se decide empíricamente buscando

homogeneidad en el procedimiento y según la experiencia del equipo de
investigación, donde se propone un error de 0.01
Realizadas las observaciones pertinentes, las cuales se desarrollaron entre lunes

y viernes en el horario definido en el alcance del estudio, se procedió a procesar
las mismas estadísticamente en el Software SPSS versión 20 tomándose para la
misma una distribución normal mostrándose la salida del software se muestra en
la Tabla 3.2. A continuación se encuentra un resumen de la misma.
Tabla 3.2: Resumen de los resultados de la prueba Kolmogorov-Smirnov
Distribución de Tamaño de
Operación Parámetros (min)
mejorajuste muestra
Impresorarotativa Normal N(59.7427;2.1562) 57

Impresora color Normal N(0.0571;0.0109) 32
Dobladora Normal N(0.0172;0.0021) 47
Línea de presillado 1 Normal N(0.0301;0.0102) 32
70
CAPÍTULO 3
Línea de presillado 2 Normal N(0.0395;0.0021) 35

Transporte en
- 1 -
elevador
Guillotina - 10 -
Fuente: Software SPSS
La construcción del modelo se desarrolló empleando el Software Promodel 7.0,
para ello se definieron catorce locaciones: seis colas, seis máquinas, un almacén,
un transporte. Como entidad se definió la bobina de papel, los cuadernillos, la
cartulina, las portadas, los libros sin presillar y los presillados. Se declararon
arribos de bobinas y de cartulinas. Se sigue una distribución normal
Como primer paso para la validación del modelo se determina el número de
réplicas necesarias a partir de una muestra piloto de 15 réplicas que arrojó en la
variable tiempo en el sistema una desviación de 1.927, considerando como error
aceptable 0.8 se emplea el módulo Statfit del Promodel para determinar las
réplicas necesaria para obtener resultados estables. Como resultado se obtiene un
número imprescindible de 92 réplicas.
Figura 3.1: Número de réplicas necesarias. Fuente: Statfit.
La simulación del proceso objeto de estudio dio como resultado que la impresora
representa el cuello de botella, ya que cuenta con un porciento de utilización del
96,47 %, lo cual no permite el abastecimiento suficientemente a los demás
71
CAPÍTULO 3
procesos. Además contribuye a que solo se logren confeccionar para 3 horas de la

jornada laboral 818 cubiertas de cuatro colores, siendo esta cifra insuficiente para
abastecer a la demás máquinas que dependen de ella , lo que representa dentro
de la jornada laboral de 9 horas 7 362 cubiertas de este tipo. Los resultados se
muestran en el (Anexo 10).
Con el análisis del problema objeto de estudio se probó unas series de alternativas
que demuestran el aumento de la producción en la máquina impresora, como se
puede apreciar que si se aumenta el turno de trabajo (horas extras) en un 20% da
como resultado que se pueden producir 3 015 cubiertas más, y si se implementa
un doble turno representaría 13 185 cubiertas, estos resultados se pueden ver de
manera sintetizada en el (Anexo 11) y (Anexo 12)
En esta etapa se aplican las mejoras derivadas de los problemas existentes unas
vez expuestas las misma en capitulo anterior quedando demostrado después de
realizar la programación de la producción en el punto limitante que su capacidad
productiva real no satisface la capacidad de las demás máquinas que completan el
proceso productivo para momentos críticos por lo que se hace necesario que se
realice alargamiento de la jornada o un doble turno en la misma lo que constituye
un aumento en la producción de 13 185 cubiertas más, para cuando sea un doble
turno lo que conllevaría a cumplir con las entregas en tiempo de los productos a
los clientes.
Otro aspecto a considerar es el horario de los mantenimientos planificados por el

departamento técnico para dicha máquina, según plan de mantenimiento pequeño
tomaría 8 horas para realizar el mismo lo que significa que se dejarían de realizar
por este concepto 17 777.7 cubiertas en la jornada lo que no sería factible al
constituir la misma el punto limitante dentro del proceso, por lo que se puede
realizar mejoras en el método de realización de los mismos tomando horarios
fuera de la jornada laboral lo que traería consigo un aumento de la producción de
la máquina y una mejor calidad del mantenimiento realizado.
72
CAPÍTULO 3
1. Quedó demostrado que con la aplicación de las técnicas de la programación

de la producción y las herramientas pertinentes se mejora la toma de las
decisiones para las líneas de presillado en la UEB Impresión Plana.
2. Con la utilización de la programación de la producción para la máquina

impresora de las cubiertas, basadas en el tiempo real que se utiliza en la
realización de cada trabajo se llega a realizar una correcta planificación de la
producción porque se la da prioridades a aquellas cubiertas que por su grado de
importancia y su procesamiento mínimo dentro del proceso pueden seguir una
secuencia lógica, teniendo como factor importante la utilización del fondo de
tiempo de trabajo mediante el alargamiento de la jornada que se logró aumentar
en 24 horas en el mes.
3. La aplicación de la técnica de la simulación permitió demostrar que la

máquina Heiderberg constituye un recurso limitador dentro del proceso por lo
que se puede realizar cambios que ayudaran a realizar una mejor planificación
dentro del proceso dando una óptima explotación de su recurso limitador.
4. Con la utilización del gráfico de Gantt se realizó una planificación lo más real
posible del orden con se deben de imprimir las cubiertas de los libros
considerando fundamentalmente el volumen de producción y el tiempo que
utiliza cada una de ellas. El orden obtenido fue cubierta Regalo de Jueves,
cubierta Historia de América, cubierta Tartufo, cubierta Libretas Escolares,
cubierta Edad de Oro, cubierta Cuaderno de Trabajo Cívica 5to grado.
73
CONCLUSIONES GENERALES
Conclusiones generales
Una vez terminada la investigación se pueden enumerar las conclusiones

siguientes:
1. En literatura consultada se reconoce el papel que juega la planificación dentro
del proceso productivo de la empresa no sólo porque es capaz de organizar el
sistema sino porque permite ser más productivo con una utilización más racional
de los recursos con que se cuenta.
2. El procedimiento general utilizado constituye una herramienta de conocimiento
del proceso productivo bajo estudio que permite evaluar las características
fundamentales de éste, permitiendo detectar los principales problemas que
inciden en el desempeño de la gestión productiva de la empresa a partir de la
conjugación de diferentes técnicas y herramientas metodológicas que permiten
integrar los conocimientos teóricos con aquellas de carácter práctico aportados
por los especialistas que laboran en el proceso convirtiéndose en una fuente de
determinación de reservas en la planificación de la producción de la unidad.
3. La aplicación de la técnica de la simulación permitió demostrar que la
dentro del proceso dando una óptima explotación de su recurso limitador
4. La aplicación de la técnica de la simulación permite demostrar que la
dentro del proceso dando una óptima explotación de su recurso limitador .
5. Con la utilización del gráfico de Gantt se realizó una planificación lo más real
posible del orden con se deben de imprimir las cubiertas de los libros
considerando fundamentalmente el volumen de producción y el tiempo que
utiliza cada una de ellas. El orden obtenido fue cubierta Regalo de Jueves,
cubierta Historia de América, cubierta Tartufo, cubierta Libretas Escolares,
cubierta Edad de Oro, cubierta Cuaderno de Trabajo Cívica 5to grado.
74
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
Una vez finalizada esta investigación se le recomienda a la Dirección de la

Empresa Gráfica de Villa Clara los aspectos siguientes:
1. Que se diseñen e implementen cursos de adiestramientos del personal

encargado de tomar decisiones en las líneas de presillado de la UEB Impresión
Plana.
2. Que se realicen estudios similares a este para los procesos de confección de
libros presillado que sirva como herramienta para mejorar la planificación de la
producción.
3. Que se aplique la técnica de simulación a otros casos que permitan mejorar la
toma de decisiones en las líneas de producción estudiadas.
4. Que se seleccione el horario más adecuado para la realización de los
mantenimientos en la máquina impresora de cubiertas para lograr aumentar su
producción diaria.
5. Que se realice la programación de la producción a todas las máquinas que
intervienen en el proceso para lograr ser lo más productivo con la secuencia de
las producciones dentro del proceso.
75
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ANEXOS
Anexo 1
Organigrama de la Empresa Gráfica de Villa Clara
Dirección General
Grupo de
Grupo de Asesoría
Seguridad y
e Informática
Protección
Dirección de Dirección de
Dirección de
Contabilidad y Calidad Total Gestión de los
Finanzas Recursos Humanos
UEB Planta de UEB Planta de

UEB Administrativa
Impresión Plana Impresión Rotativa
(Fuente: Elaborado por la empresa)

ANEXOS
Anexo 2
Diagrama OTIDA del proceso de producción de libros presillados
ANEXOS
Anexo 3
Informaciones para determinar las exigencias y principios de la organización

de la producción.
Capacidad de reacción
ORDEN CANTIDAD F.RECIBO F.EN.PLAN F.EN.REAL

1 5133 12/3 29/3 30/4
2 36540 15/3 29/3 30/4
3 2100 12/4 30/4 30/4
4 9300 12/4 30/4 30/4
5 1875 12/4 25/4 30/4
6 1070 12/4 20/4 30/4
7 2058 15/3 29/3 20/4
Datos para el cálculo de la proporcionalidad
MAQUINAS CAP. CAP.DISPONIBLE CAP.PRODUCTIVA %UTILIZACIÓN

POTENCIAL REAL
HEIDELBERG 31000 21700 20000 92
PRESILLADORA 35715 25000 18000 72

1
PRESILLADORA 28600 20000 16000 80
2
DOBLADO 100000 70000 40000 71
ROTATIVA 116293 81405 54000 66
FRONTAL 90000 63000 48000 76

ANEXOS
Continuación Anexo 3
Datos para el cálculo de la ritmicidad
PRODUC. MERCANTIL PLANIFICADAS (MU) TOTAL

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
LIBROS 254.1 254.1 254.3 254.1 254.1 254.3 1525.0
VENTAS REALES (MU)
LIBROS 150.3 459.8 522.8 476.8 360.3 270.8 2240.8
PRODUC. MERCANTIL PLANIFICADAS (MU) TOTAL

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
LIBRETAS 433.3 433.3 433.4 433.3 433.3 433.4 2600
VENTAS REALES (MU)
LIBRETAS 66.1 58.8 99.8 118.0 217.0 189.9 749.6
Cálculo de la capacidad de reacción.
N
(FECi - FERi)
i 1
= (29-12)+(29-15)+(30-12)+(30-12)+(25-12)+(20-12)+(20-15)
Crp 7
N
Crp=13.3 plan/pedidos
N
(FEReal - FERi)
i 1
Crr =(30-12)+(30-15)+(30-12)+(30-12)+(30-12)+(30-12)+(20-15)
N
7
Crr =15.7 real/pedidos

ANEXOS
Cálculo de la proporcionalidad
n
Xmax - Xi *100
i 1
Kp 100
n * Xmax
Kp =100-(0.92-0.92)+(0.92-0.72)+(0.92-0.80)+(0.92-0.71)+(0.92-0.66)+(0.92-
0.76)x100
6x 0.92
Kp = 100- (0.2+0.12+0.21+0.26+0.16)/5.52*100= 82.8%
Cálculo de la ritmicidad
∑ ∑
= ∑
=2240.8 = ∑
=749.6
1525.0 2 600
Para libros = 146 % Para libretas = 28.8%

ANEXOS
Anexo 4
Encuesta a aplicar para la detección de los principales problemas que

afectan la gestión productiva.
El objetivo de la presente encuesta está dirigido a obtener de usted los principales
problemas que vinculados al área de producción, existen en el ámbito donde
labora, Por ello requerimos que le conceda la importancia que dicha investigación
persigue, con vistas a que sean solucionadas las dificultades y con ello se obtenga
una mejora significativa de la planta.
1. Marque con una X su categoría ocupacional:
Dirigente Técnico Administrativo Obrero
2. ¿Conoce la capacidad de producción del área por la cual responde?
Si No
En caso afirmativo especifique la cuantía incluyendo el período de tiempo
considerado
3. ¿Conoce la producción real obtenida en diferentes períodos de tiempo, del
área por la cual responde?
Si No
En caso afirmativo especifique:
La cuantía incluyendo el período de tiempo considerado:
El tiempo necesario para obtener esa información:
4. ¿Considera que cumple los plazos de entrega a su cliente inmediato?
Si No
En caso afirmativo, especifique el plazo:
5. ¿Conoce los recursos críticos que intervienen en la elaboración de una
unidad de producto o en la actividad que realiza?
Si No
En caso afirmativo, especifique tres de estos recursos:
6. ¿Conoce el valor de los inventarios acumulados en la organización?

Si No
ANEXOS
En caso afirmativo, especifique su cuantía:

7. ¿Conoce con antelación la tarea diaria que realiza?
Si No
En caso afirmativo, especifique el plazo de antelación:
8. ¿Existen afectaciones en la producción, provocadas por la forma en que está
organizada la actividad de mantenimiento?
Si No
En caso afirmativo, ponga un ejemplo:
9. ¿Se tiene en cuenta su opinión al tratar de resolver los problemas de la

organización?
Si No En ocasiones_
Si la respuesta no es negativa, ponga un ejemplo:
10. ¿Existen en su área de trabajo, producciones atrasadas?

Si No
En caso afirmativo, especifique de cuándo data el mayor atraso:
11. ¿Al asignársele una orden de trabajo, dispone de todos los recursos
necesarios?
Si No
12. ¿Repercuten sobre usted, el mejoramiento de los resultados de la
organización?
Si No A veces_
13. ¿Está satisfecho con la actividad que realiza?
Si No
14. ¿Se siente identificado con su organización?
Si No
ANEXOS
15. ¿Repercuten sobre sus condiciones de trabajo, el mejoramiento de los

resultados de la organización?
Si No A veces_
16. ¿Qué acceso tiene a los cursos de superación?
Bueno Regular Malo No existen
17.¿Recibe documentación técnica actualizada?
Si No
18. Especifique los tres problemas más importantes que en su criterio existen en la
Gestión Productiva de su
organización.
19. Especifique tres posibles soluciones a los problemas antes que en su criterio
existen en la Gestión Productiva de su organización.
MUCHAS GRACIAS
ANEXOS
Anexo 5
Análisis de los expertos:
La comisión de expertos está formada por:
1- Ing . Mario Águila

2- Ing. Esperanza Velásquez Pérez 6- Ing. Santiago Veitía Peraza
3- Ing. Raisa Lena Gutiérrez7-Ing. Humberto RuanoJimenez
4- Lic. Marilys Mesa
5- Ing. Marta Lemus Machin
Expertos 1 2 3 4 5 6 7
Problemas
P1 2 6 1 1 3 2 1
P2 3 3 7 4 2 5 4
P3 4 4 8 3 1 6 3
P4 1 5 2 2 4 1 6
P5 6 3 5 6 5 7 8
P6 8 7 3 8 7 8 2
P7 7 8 4 7 8 4 7
P8 5 1 6 5 6 3 5
Donde:
P1- Insuficiente alimentación de la impresora a la dobladora

P2- Deficiente método de mantenimiento
P3- Inexistencia de un sistema de gestión de inventario
P4- Tecnología obsoleta
P5- Mala capacitación de los obreros
P6-Mala organización del flujo de producción
P7- Deficiente traslado de la materia prima
P8- Insuficiente capacidad de almacenamiento
ANEXOS
ANEXOS
Anexo 6
Diagrama Causa - Efecto

ANEXOS
Anexo 7
Gráfico de Gantt en el punto limitante la impresora

ANEXOS
Anexo 8
Gráfico de Gantt con alargamiento de la jornada

ANEXOS
Anexo 9
Gráfico de Gantt para producción imprevista

ANEXOS
Anexo 10
Resultados del modelo de la simulación para el punto limitante
ANEXOS
Anexo 11
Resultados de las alternativas para mejorar la producción
Incremento de un 20% de tiempo extra

ANEXOS
Anexo 12
Aumento de un turno

Tesis Guadalupe Mederos Alonso

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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO

TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL

TÍTULO: PROPUESTA DE MEJORA AL SISTEMA DE

AUTORA: Ing. Guadalupe Mederos Alonso

A mi esposo por alegrarme en los momentos difíciles.

A mis tutores Msc Héctor Cuellar Madrigal y el Dr José Knudsen González

A los profesores del departamento de Ingeniería Industrial que me dieron todo

A mis compañeros y compañeras que me han apoyado para yo pudiera

A mis padres por ser ejemplos a seguir.

A mi esposo por toda la paciencia y apoyo en mi vida.

La investigación se realizó de la Empresa Gráfica de Villa Clara y tiene como

Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación 7

Capítulo 3 Propuestas de mejoras al sistema de planificación para las

Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural,

localidades de Argentina y en otros países de la región. En el caso de la empresa

de estructuras y plantillas, así como las transformaciones técnicos-

donde son impresas, estás paradas en ocasiones se convierten en prolongadas

demostrado a través de la factibilidad de aplicación de las mejoras propuestas a la

basados en herramientas que permiten dar soluciones objetivas a cada problema

Métodos generales: el método hipotético-deductivo, para la elaboración de la

Métodos empíricos: la entrevista y la observación para obtener los problemas

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO- REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

Planificación de la producción Características de la industria gráfica

Técnicas y métodos de la planificación

Marco teórico referencial

Los sistemas de planificación de la producción, están formados por un conjunto

La planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para

El principal objetivo del proceso de planificación de la producción es responder a

forma efectiva todos los recursos que posee (materiales, de capacidad,

1.2.1 Concepción general de los sistemas de planificación

Existe una correspondencia lógica entre la planificación, programación y

de tiempo, debido a ello se emplean variables muy agregadas.

Planificación Operativa: se concretan los planes estratégicos y los objetivos

Planificación Adaptativa: se establecen las medidas correctivas necesarias para

La planificación debe seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación

Existen varias formas de estructurar el proceso de planificación de la producción

Según Al Hussien (1995) existen diferentes alternativas de sistemas de

Dentro de estas técnicas y métodos se incluyen, entre otros, punto de pedido

Énfasis en el enfoque analítico, o sea diferenciación e funciones y

especialización portales funciones.

Énfasis en la racionalización científica de las funciones aisladas, tratando de

Prima el aspecto funcional frente al global o sistémico.

1.3 Herramientas y técnicas más utilizadas en planificación de la producción

La función de producción existe prácticamente con mayo r o menor definición,

1.3.1 Herramientas de pronósticos

Según Domínguez Machuca etal. (1998) el pronóstico es el primer paso dentro

Los encargados de la planeación generan y evalúan varios planes recurriendo a

experiencias pasadas, datos sencillos de costoso la intuición; se utilizan gráficos

Existen distintos tipos de decisiones en operaciones (sobre el diseño del producto

a)- El método Delphi, estudio de mercado, analogía histórica, Juicio informado,

c)- Los métodos casuales de pronóstico desarrollan un modelo de causa y efecto

Schroeder (1991) plantea que dependiendo del nivel de planificación (uso), se

1.3.2 Técnicas empleadas en los diferentes tipos de planificación, de la

Según Ramos Gómez (2002), el establecimiento del plan agregado se puede

Actuar sobre la demanda, pudiéndose lograr a través de acciones

Actuar sobre la capacidad, aumentándola para adaptarse a la demanda

Las técnicas para la planificación agregada pueden agruparse de la forma

1. De prueba y error (gráficos y tablas): son los más utilizados en la práctica,

2. Métodos analíticos: requieren del uso de la computación, entre ellos se

Programación lineal de transporte

Cada una de estas técnicas tiene su complejidad como lo plantean Hillier y

3. Simulación: consiste en elaborar un modelo representativo del sistema

En la programación maestra de producción (PMP)