Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo

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Departamento de Ingeniería Industrial

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TRABAJO DE
DIPLOMA
Título: Propuesta de mejora para el proceso de planificación de la
producción en la Unidad Básica de Carpintería de
Aluminio.

Autora: Daimé Silva Del Rosario.

Tutores: Ms. C. Tania Díaz Iglesias

Ing. Lázaro Cespón Ríos
Ing. Michaerlys Marrero Oviedo.
PENSAMIENTO
“…la planificación centralizada es el modo de ser de
la sociedad socialista, su categoría definitoria y el
punto en que la conciencia del hombre alcanza por fin
a sintetizar y dirigir la economía hacia su meta: la
plena liberación del ser humano en el marco de la
sociedad comunista...”
Ché
 DEDICATORIA

A mi madre, a mi padre y a mi hermana por su apoyo

incindicional en todo el transcurso de la carrera.
A mi esposo por darme fuerzas cada dia a pesar de la distancia.
A todos mis buenos amigos con los que compartí buenos y malos momentos.

A todas esas personas que siempre confiaron en que este momento llegaría.
 Agradecimientos
A Dios por todo lo que ha hecho en mí.
A mi madre y a mi padre porque a ellos le debo todo lo que soy, son las
personas que más contribuyeron a mi formación y las más sacrificadas en
estos arduos años al igual que mi hermana y padrastro.
A mis amigos por permitir compartir mis emociones en todo momento y por
hacer suyos mis problemas especialmente a Lazara, Tatiana, Yennis, Yanelis
y Samara conjuntamente con su familia.
A mi hermana por su amor y apoyo en momentos difíciles. A mi pareja por
darme todo su amor y su apoyo en esta etapa tan importante de mi vida.
A mis tutores Tania Díaz y Michaerlys Marrero y Lazaro Cespón por todo
su apoyo y confianza a lo largo de la investigación y por transmitirme sus
conocimientos y brindarme su ayuda.A Juan por constribuir a la realización
de este trabajo.
A todos los educadores que contribuyeron a mi formación profesional
especialmente a mi decano Hugo, mi vicedecano Javier, y a los profesores
Lazaro, Aramis y Tania. A Yuri Cuellar (Raya) por su ayuda y consejos en
momentos difíciles

…Muchas Gracias.
Resumen
Esta investigación se desarrolla en la Unidad Básica de Carpintería de Aluminio (UBCA)
perteneciente a la Empresa Constructora Militar No.3 (UCM) del MINFAR, con el propósito de
diagnosticar la planificación de la producción y proponer medidas de solución a los problemas
detectados. La investigación se origina por una serie de problemas que están afectando la entidad
manifestándose en el incumplimiento de la producción, en el establecimiento de planes por encima
de las capacidades y el desconocimiento de existencias en el almacén. Para el logro de este
objetivo se utilizaron una serie de técnicas como diagrama de Causa - Efecto, entrevistas, trabajo
en grupo, método de expertos, permitiendo el desarrollo del procedimiento de diagnóstico. Los
resultados de la aplicación del procedimiento propuesto permitieron detectar aquellas
oportunidades de mejora de mayor impacto sobre el proceso de planificación de la producción,
referidas a los principales problemas. También, quedó demostrada la posibilidad de utilizar dicho
procedimiento como instrumento de diagnóstico en otras empresas similares del país.
Summary
This work was developed in the Basic Unit of Aluminium Joinery (UBCA) belonging to the Military
Construction Company No.3 (UCM) MINFAR, in order to diagnose the production planning and
propose solutions to identified problems. The investigation is caused by a number of problems that
are affecting the entity manifesting in the breach, in setting up plans for capacity, lack of existence in
the store and so on. To achieve this goal we used a series of techniques such as chart Cause -
Effect, interviews, group work, expert method, allowing the development of diagnostic procedure. The
results of applying the proposed procedure allowed, among other things, identify opportunities for
improving those greater impact on the process of production planning, referring to the main problems.
Also demonstrated the possibility of using this procedure as a diagnostic tool in other similar
enterprises of the country.
Índice
Introducción ............................................................................................................................8
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN .......................10
1.1 Estrategia para la construcción del Marco Teórico ................................................10
1.2 Planificación de la Producción .Conceptos básicos. .............................................10
1.3 Enfoque jerárquico del proceso de planificación ...................................................12
1.4 Sistemas de planificación .........................................................................................13
1.4.1Sistemas clásicos ..................................................................................................13
1.4.2 Sistemas modernos ..............................................................................................14
1.5 Técnicas y métodos de la planificación de la producción .....................................20
1.5.1 Técnicas de pronóstico ........................................................................................20
1.5.2 Técnicas empleadas en la planificación a largo plazo ......................................22
1.5.3 Técnicas empleadas en la planificación agregada ............................................23
1.5.4 Técnicas empleadas en la programación maestra de producción (PMP) ........24
1.5.5 Técnicas empleadas en la planificación de materiales (MRP) ..........................26
1.6 Exigencias técnico-organizativas ............................................................................27
1.7 Principios de Organización de la Producción .........................................................30
1.8 La carpinteria de aluminio en Cuba .........................................................................32
1.9 Conclusiones parciales ........................................................................................33
Capítulo II. Análisis del proceso de planificacion de la producción de carpintería de
aluminio. ................................................................................................................................34
2.1 Caracterización de la empresa y de la unidad ojeto de estudio. ............................34
Caracterización de la Empresa Constructora Militar (ECM No3). ................................34
2.2 Procedimiento para el diagnóstico del proceso de planificación de la producción en la
(UBCA). Aplicación .........................................................................................................37
2.4- Conclusiones Parciales ...........................................................................................48
Capitulo III: Propuestas del procedimiento de mejora ......................................................48
3.1 Propuesta del procedimiento ...................................................................................49
3.2 Aplicación del procedimiento ...................................................................................51
3.4 Conclusiones parciales ............................................................................................60
Conclusiones generales.......................................................................................................61
Recomendaciones ................................................................................................................62
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................63
ANEXOS
Introducción
En el contexto económico actual, el propósito inmediato de las organizaciones es lograr
ventajas competitivas sostenibles, como escalón para lograr sus objetivos de supervivencia,
crecimiento real y de rentabilidad.
En los últimos años la política del país en lo que respecta a la actividad de la construcción, se
ha enfocado hacia el desarrollo de construcciones más sólidas, capaces de resistir los
fenómenos naturales y que además resulten duraderas. En tal sentido, se ha planteado la
sustitución paulatina de la carpintería de madera por carpintería de aluminio, siendo posible
además obtener una mayor estética. La Unidad Básica Carpintería de Aluminio, perteneciente
a la Empresa Constructora Militar de Villa Clara, constituye una de las más importantes, que en
el país hace posible esta nueva política con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente
y garantizar el bienestar social de la población, ocupando en ello un papel determinante la
Gestión de Operaciones dirigida al sistema productivo de forma general.
De ahí que los sistemas productivos de la empresa deban encaminarse a lograr la cantidad y la
calidad requerida de sus producciones y dar respuesta a las necesidades del mercado cada
vez más creciente y cambiante, con la rapidez exigida y disminución en los costos que le
permita elevar los niveles de eficiencia. Para lograr satisfacer la demanda de su mercado cada
vez más exigente es necesario que la UBCA cuente un sistema de planificación apoyado en
métodos y técnicas adecuadas que garanticen el rigor científico y el mejoramiento del proceso,
ya que medida que los procedimientos de planificación y programación de todas las
operaciones se hacen más precisos, se pone una mayor confianza en los métodos y técnicas a
emplear, la competitividad de la empresa mejorará sustancialmente. Dado que la planificación
es el instrumento de dirección básico, que contempla los aspectos técnicos, económicos,
sociales y productivos, de forma integral, con vistas a potenciar la iniciativa y los esfuerzos de
la empresa, en el cumplimiento de sus funciones y objetivos generales, con el máximo de
eficiencia y racionalidad, en la utilización de los recursos materiales y financieros, y en la activa
participación de los trabajadores en los resultados alcanzados [Colectivos de autores, 1999].
En la práctica, la Unidad Básica Carpintería de Aluminio (UBCA), perteneciente a la Empresa
Constructora Militar de Villa Clara, cuenta en la actualidad con un sistema clásico de
planificación basada en la experiencia del planificador y de las personas del departamento de
producción. Aunque para la elaboración de los planes se apoyan en datos estadísticos no se
utilizan otras herramientas que le brinden mayor objetividady no tienen en cuenta las normas
de tiempo para la planificación. Por esta razón no se aprovecha al máximo la capacidad de
producción, los costos de producción son elevados. Actualmente existe una apertura del
mercado que trae como consecuencia un incremento de la demanda de los clientes y la
planificación de la producción es incapaz de hacerle frenete a esta oportunidad. Lo expuesto
anteriormente constituye en síntesis la situación problemática a la que se enfrenta la
presente investigación.
Partiendo de la situación problémica antes mencionada, el problema científico a resolver en el
trabajo, está dado por la carencia de un sistema adecuado para la planificación de la
producción que permita la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo, que
garantice el cumplimiento de los nuevos compromisos en función de las capacidades de la
unidad básica.
Estas consideraciones anteriores, unido a la revisión y análisis de la bibliografía especializada,
así como la consulta de otras fuentes, conduce a formular la hipótesis de investigación
siguiente: si se aplica un procedimiento general para mejorar la planificación de la producción
que integre los niveles estratégico, táctico, y operativo es posible obtener planes de producción
mejorados, orientados a las capacidades de producción y los compromisos de entrega
programados con los clientes.
El objetivo general es proponer un procedimiento que integre los niveles estratégico, táctico y
operativo, que garantice la planificación de la producción orientada a las capacidades de la
Unidad Básica Carpintería de Aluminio (UBCA) en función de la demanda de los clientes.
Como objetivos específicos se plantean los siguientes:
1. Confeccionar el marco teórico referencial, abordando los aspectos teóricos fundamentales
que respalden la investigación y permitan la solución del problema científico planteado
mediante la revisión de la literatura más actualizada que exista sobre el tema.
2. Caracterizar la situación actual del sistema de planificación de la producción en la Unidad
Básica de Carpintería de Aluminio
3. Diagnosticar el estado actual del sistema de planificación de la producción en la Unidad
Básica Carpintería de Aluminio determinando las deficiencias y posibles oportunidades de
mejoras.
4. Aplicar un procedimiento que permita mejorar el sistema de planificación de la producción.
Para el cumplimiento de los objetivos propuestos se utilizan diversas técnicas entre los que se
incluyen el análisis y síntesis, entrevistas, revisión de la documentación correspondiente a
estudios realizados sobre balance de carga y de capacidad, y recepción y entrega de pedidos a
los clientes.
Para su presentación, este trabajo de diploma se estructuró de la forma siguiente: Introducción,
donde en lo esencial se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema
científico a resolver.
Capítulo I, donde se refiere al Marco Teórico de la Investigación.
Capítulo II, en el que se desarrolla un Diagnóstico de la Gestión de la producción de la Unidad
Básica Carpintería de Aluminio.
Capítulo III, donde se muestra la aplicación del procedimiento desarrollado en la UBCA.
Conclusiones y Recomendaciones, derivados de la investigación realizada así como varios
anexos que complementan los análisis realizados en cada uno de los capítulos.
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Estrategia para la construcción del Marco Teórico
Este capítulo tiene como objetivo crear las bases teóricas para el desrrolo de la presente
investigación a realizar. Para ello se revisaron diversas fuentes que permitieron conocer el
estado del arte y de la práctica en cuanto a la temática de Planificación y Control de la
Producción. En la figura 1.1 se muestra el hilo conductor seguido por el autor para la
conformación del Marco Teórico y Referencial de la Investigación.

Planificación de la producción.

Conceptos y definiciones Técnicas y métodos La carpintería de

de planificación. aluminio en Cuba.

Enfoque Jerárquico de
planificación. Exigencias técnico-
organizativas.

Sistemas de planificación.
Principios de la
organización de la
Sistemas Sistemas producción.
clásicos. modernos.

Marco Teórico Referecial de la investigación.

Figura 1.1 Hilo conductor para la construcción del Marco Teórico y Referencial de la
Investigación. Fuente: Elaboración propia.

1.2 Planificación de la Producción. Conceptos básicos

La Administración de la Producción u Operaciones es la actividad mediante la cual los
recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados de una
forma controlada para agregarles valor en correspondencia con los objetivos de la
organización. (Monks, 1991; Schroeder, 1992; Bueno Campos, 1993; Koontz & Weihrich,
1994). Según Martínez Pérez (2009), la planificación en el área empresarial se refiere a todas
aquellas acciones que son llevadas a cabo con el fin de realizar planes y proyectos de
diferentes índoles. Para Cairo Huaringa, J (2003) planificar es prever y decidir hoy las acciones
que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer
predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro
ocurra.
Las decisiones referentes a las operaciones influyen en aspectos como la planeación,
programación y control de la producción y del inventario, las compras, el mantenimiento y el
control de la calidad (Stoner & Wankel, 1989; Adam & Ebert, 1991; Garvin, A. A. 1994;
Domínguez Machuca et al., 1995; Render & Heizer, 1996; Noori & Radford, 1998; Heizer &
Render, 2000).
Schroeder (1992) define a la Administración de Operaciones como el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones, planteando además, que los administradores de
operaciones son los responsables de la producción de los bienes y servicios de la organización
y toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de
transformaciones que se utilizan.
El conjunto de variables competitivas que dominan la empresa moderna, tales como: precio,
calidad, flexibilidad de productos y cantidades, entregas y servicios, están íntimamente
vinculadas con el área de operaciones (García González, S. 1996; Heizer & Render, 2000;
Gaither & Frazier, 2000; Ramos Gómez 2002).
Es por ello que no se puede descuidar esta área en cuanto a su planificación, pues en
ocasiones la consideran básicamente operativa, sin tomar en consideración que ésta
representa un alto costo y que su funcionamiento adecuado es importante para obtener
ventajas competitivas.
Los planes tienen gran importancia debido a que los mismos presentan los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes
son la guía para que una organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar sus objetivos, los miembros de la organización desempeñan actividades
congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y el avance hacia los objetivos
puedan ser controlados y medidos de tal manera que, cuando no sean satisfactorios, se
puedan tomar medidas correctivas. (Stoner, 2000).
Por otra parte, según Portuondo (1983) y Taboada (1987) la Organización de la Producción se
define como el conjunto de métodos, medidas y procedimientos que aseguran la adecuada
combinación de los tres factores que integran en su relación objetiva, el proceso de producción
en la cantidad y calidad requeridas, en tiempo y espacio. Es decir procura la adecuada
combinación en tiempo y espacio de los objetos de trabajo, los medios de trabajo y el propio
trabajo, los cuales, desde luego, deben encontrarse en la cantidad y calidades que requiera la
producción de que se trate.
El mejoramiento de la organización de la producción es uno de los requisitos a considerar en el
desarrollo de la industria cubana debido a que contribuye a la elevación de la eficiencia de la
gestión económica, entre otros aspectos, además del máximo aprovechamiento de las
capacidades productivas que permitan los recursos disponibles con los menores costos
posibles y el incremento de la productividad del trabajo. (Stoner, 2000).

1.3 Enfoque jerárquico del proceso de planificación

Son numerosas las formas en que pueden estructurarse el proceso de planificación con un
enfoque jerárquico. Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de
planificación de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Companys
Pascual, 1989; Díaz, 1993; Fogarty et al., (1994); Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992],
Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986], Chase et al,2000,
Fogarty et al, 2000 entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia
con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo.
Este enfoque, presenta algunas inexactitudes, ya que carece del concepto integrador que en el
sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal,
debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización.
Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano
[1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, a
pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la
integración en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997], Ramos Gómez (2002) y
Domínguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un
mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos sentidos. Al respecto, Domínguez
Machuca [1995] afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe seguir
un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos
estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las otras
áreas funcionales de la compañía para lo cual establece la estructura de un sistema jerárquico
de planificación y control de la producción. También plantea que básicamente las cinco fases
que componen el proceso de planificación y control de la producción son:
1. Planificación estratégica o a largo plazo.
2. Planificación agregada o a medio plazo.
3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.
Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca (1995), estas fases se deberán
llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y
actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias
de cada sistema productivo.Tanto la estructura de un sistema jerárquico asi como el modelo de
las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción se
observan en el Anexo1.
La mayoría de los autores norteamericanos Alttec, (1999); Heizer & Render, (2000); Vollman et
al., (2000); Chase et al., (2000), ubican la programación maestra y la determinación de las
necesidades de materiales dentro del mediano plazo y los europeos dentro del corto plazo; sin
embargo, Krajewski y Ritzman (2000) plantean que los diferentes tipos de planes se
encuentran en el nivel operativo. En el Cuadro1.2, mostrado en el (anexo 2) Ramos Gómez
(2002) utiliza los niveles, fases, planes a obtener, los horizontes de planificación y la
agregación de unidades por cada tipo de plan, el cual se puede aplicar tanto en empresas
manufactureras como de servicios, solo que variará en dependencia de las caractirísticas
específicas de las mismas.

1.4 Sistemas de planificación

A lo largo de las últimas décadas las estrategias de fabricación han evolucionado desde la
producción de alto volumen y reducido catálogo (producción en masa), pasando por la
producción de bajo volumen y amplio catálogo hasta la producción de alto volumen y amplio
catálogo (personalización en masa). Para la gestión de estas estrategias de fabricación se
desarrollaron diferentes Sistemas de Planificación y Control de la Producción (SPCP) que
gozan de diferente arraigo en la comunidad empresarial. Los SPCP se pueden clasificar
atendiendo a variados criterios. Uno de los más extendidos es el que caracteriza los sistemas
según se utilice un procedimiento de empuje (push) o de arrastre (pull). La característica
principal de los sistemas pull es que la producción se inicia como consecuencia de los pedidos
de los clientes, mientras que en los sistemas push la producción se inicia por la decisión del
suministrador de fabricar para stock, antes que el cliente exprese su necesidad (Haan et al.,
2001).
Huang (2002) diferencia los sistemas de empuje o de arrastre para el caso de la Gestión de la
Producción: para un sistema de empuje la fabricación de productos finales se realiza a partir de
un plan calculado de antemano, para un sistema de arrastre los productos finales sólo son
fabricados cuando los requiere el cliente. Desde una perspectiva operativa, un sistema de
empuje produce componentes o productos finales sin esperar a una demanda real mientras
que un sistema de arrastre sólo los fabrica cuando se recibe una demanda real.

1.4.1Sistemas clásicos

Los métodos utilizados en las primeras décadas del siglo xx son los llamados clásicos, que
surgen desde que Taylor y sus seguidores (Gilbreth, Rowan, Gantt, entre otros) crearon la
dirección científica de las plantas industriales, ocupando un lugar preponderante en la teoría e
incluso en la práctica, debido a razones históricas y a que su útil básico, la estadística
matemática, era totalmente conocida y estaba perfectamente asimilada en el ámbito académico
(Maynard, 1984; Salvendy, 1990: Riggs, 1998)
Dentro de estas técnicas y métodos se incluyen, entre otros, el punto de pedido, gráficas de
Gantt, PERT (Program Evaluation and Review Technique) / CPM (Critical Path Method) y el
Estudio del Trabajo. Éstas parten de la descomposición del sistema de toma de decisiones en
diferentes niveles jerarquizados con la ayuda de un sistema soporte de información,
fundamentalmente manual, que debe garantizar la retroalimentación de la información
generada en las diferentes partes del sistema físico al sistema de toma de decisiones
(Maynard, 1984; Fundora Miranda et al., 1987).
Como aspectos comunes en estos sistemas clásicos se encuentran los siguientes:
- Énfasis en el enfoque analítico; o sea, diferenciación de funciones y especialización por tales
funciones.
- Énfasis en la racionalización científica de las funciones aisladas, tratando de buscar objetivos
estándares de control, sobre todo de optimizar el desempeño de cada función.
- Prima el aspecto funcional frente al global o sistémico.
En la práctica, algunos de estos métodos pasan a ser métodos de gestión de inventario, debido
a la imposibilidad de calcular exactamente, en plazos razonables (por falta de datos y
capacidad para procesarlos), las cantidades exactas de material necesario en función de la
demanda. Realmente lo que se calcula es el nivel de existencias de cada material que debería
haber en el almacén en función de la estadística o razón de consumo histórica, para garantizar
con determinada probabilidad que dichos productos estarán disponibles cuando se lance la
orden de producción. Aún así, es habitual que en el momento de lanzar la orden de fabricación
no estén los materiales necesarios disponibles por diferentes causas, entre las que se
encuentran:
- El cálculo probabilística del stock de seguridad.
- El consumo previsto se supone una función continua.
- Errores en el procesamiento de los datos.
A raíz del perfeccionamiento y avance científico es indispensable la búsqueda de nuevos
sistemas con un mayor nivel de integración o trabajar en el mejoramiento continuo de los
sistemas que emplean las empresas actualmente.

1.4.2 Sistemas modernos

Los países de punta en el desarrollo industrial son los primeros que toman conciencia de la
extrema necesidad de implementar nuevos sistemas, así como de la inevitabilidad de mirar
hacia los métodos y procedimientos de planificación y control de la producción y su
perfeccionamiento, ya que por lo general, de forma muy preferencial, se buscaba la perfección
de los procesos, máquinas y equipos, y no se le daba la importancia requerida a los métodos y
procedimientos para su gestión eficiente. A continuación se explican las principales
características de estos sistemas.
Sistema MRP
Es así como a principio de la década del 60 aparece en los EE.UU. la primera divulgación,
realizada por Joseph Orlicky de la IBM, del ahora denominado sistema MRP (Material
Requeriment Planning) (Companys Pascual, 1989; Ochoa Lanburu, 1990, 1991; Fundora
Miranda, 1992; Vollmann et al., 2000). Orlicky empleaba este método fundamentalmente para
planificar la compra de componentes de alto valor, materias primas y suministros, persiguiendo
desde un punto de vista logístico el objetivo de intentar en lo posible monitorear este tipo de
componentes en el inventario; planteaba que teóricamente si se conoce la cantidad de
productos finales necesarios y cuando van a serlo, no hace falta crear inventarios. Además,
integrando los pedidos de componentes, materias primas y piezas por un lado y los tiempos de
entrega de los suministros por otro, es posible satisfacer los requerimientos de productos
finales en el tiempo que se requiere.
De este modo, la planificación de requerimientos de materiales se sustenta en la secuenciación
precisa del flujo material para poder cubrir las necesidades del proceso de producción
(Company Pascual y Fonollasai, 1989; Salvendy, 1990; Ballou, 1991; Machuca, 1995; Vollman
et al., 2000).
Este sistema MRP se caracteriza por los aspectos siguientes: (Meyer, 1990; Fundo Miranda,
1992; Vollman et al., 2000)
- Está orientado al producto, dado que a partir de las necesidades de esto planifica los
componentes requeridos.
- Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de equipos.
- Realiza un defasaje de tiempo de las necesidades de items en función de los tiempos de
suministros, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos.
- No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que plan de pedido
sea viable.
Existen tres razones fundamentales, planteadas por (Machuca, 1995), para afirmar qu este
sistema no está exento de problemas. Estas razones son:
1. La exactitud del Plan Maestro de Producción para lograr resultados correctos en el MRP
llevó a la incorporación de un modelo de Programación Maestra de Producción.
2. La programación se realiza sin tener en cuenta la restricción de capacidades.
3. Las posibles dificultades derivadas de la ejecución de los planes materiales en los talleres.
El efecto de las dos últimas razones generó la necesidad de comenzar a utilizar en paralelo,
técnicas de planificación de capacidad y de gestión de talleres, lo cual mejora los resultados,
pero no propicia una integración real, la cual se logra en un nuevo sistema MRP denominado
por (Machuca, 1995) “Sistema MRP de Bucle Cerrado (BC)” y por (Schroeder, 1991) “MRP II”.
En esta investigación se adopta la denominación de “Sistema MRP de BC”.
El término “bucle cerrado” no solo incluye cada uno de esos elementos en el sistema global,
sino que también hay retroalimentación para mantener planes válidos en cada momento.
Este sistema MRP de BC se caracteriza por los aspectos siguientes: (Machuca, 1995)
- Carácter prospectivo.
- Es integrador, ya que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la
empresa.
- Incluye la PMP, la planificación de necesidades de materiales, la planificación de capacidad a
corto y medio plazo, el control de capacidad y la gestión de talleres.
- Tiene capacidad de simulación.
- Actúa de la cúspide hacia abajo.
A pesar de que los sistemas MRP de BC significaron un gran avance hacia la integración de la
gestión empresarial, aún quedan fuera importantes áreas empresariales. Sucesivos desarrollos
han ido integrando otros campos como Finanzas y Marketing en un proceso todavía en
evolución, dando lugar a los denominados Sistemas de Planificación de Recursos de
Fabricación (Manufacturing Resourse Planning), conocidos como MRPII.
Aunque algunos autores como (Schroeder, 1991) lo denominan MRPIII; en el trabajo se
prefiere la denominación MRPII y es la que se utilizará en secciones siguientes.
(Machuca, 1995) define el MRPII como una ampliación del MRP de BC, que de forma integrada
y mediante un proceso informatizado on-line y con una base de datos única para toda la
empresa participa en la planificación estratégica, programación de la las prioridades y de las
actividades a desarrollar por los diferentes talleres; además, permite la planificación y control
de la capacidad disponible y necesaria y la gestión de los inventarios. Este sistema también
permite, partiendo de las salidas obtenidas, realizar cálculos de costo y desarrollar el estado
financiero en unidades monetarias, todo ello con la posibilidad de corregir periódicamente las
divergencias entre lo planificado y la realidad.
Este sistema, además de las características del MRP de BC, tiene las siguientes:
(Machuca, 1995)
- Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costo y en el desarrollo de estados
financieros.
- Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa
manufacturera.
- Es capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación en
unidades físicas.
Los sistemas MRP (I–II), son sistemas de bucle cerrado que integran a través de una base de
datos toda la información necesaria de la empresa para realizar la gestión y el control global de
su actividad. Se ejecuta a través de un programa asistido por computadora que garantiza su
operación, flexibilidad y actualización sistemática.
Sistema Justo a Tiempo (JIT)
Una de las filosofías que han causado gran interés en el mundo empresarial es la denominada
“Justo a Tiempo” (Just In Time), sobre todo a partir de los años 70 con el gran auge de los
productos japoneses por su elevada calidad y precios razonables, lo cual produce un vuelco
hacia el estudio de los mitos y realidades de la administración japonesa.
Muchos son los autores (Schroeder, 1987; Company Pascual, 1989) que plantean como idea
central del JIT: Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para venderlos,
submontajes justo a tiempo para convertirlos en artículos terminados, piezas fabricadas justo a
tiempo para incorporarlas a los submontajes y materiales comprados justo a tiempo para
transformarlos en piezas fabricadas.
En definitiva, se puede plantear que el JIT exige prestar el servicio en la cantidad, en el
momento y con la calidad que exige el cliente, eliminando toda fuente de despilfarro.
Esta filosofía propone como principios para lograr lo anterior, la satisfacción de las necesidades
de los clientes, la eliminación de los desperdicios, la capacidad de cambio, la calidad total, la
simplicidad de métodos y procesos, el compromiso total de las personas y el desarrollo
constante o mejora continua (Vollman, 1991; Díaz, 1993; Villegas Chamorro, 1994; Machuca,
1995; Vollman et al., 2000).
(Machuca, 1995) haciendo referencia a la teoría de los cinco ceros de Georges Archier y Hervé
Seryex, plantea que la eficacia de las labores de producción se mide por el acercamiento a las
metas, las cuales define de la forma siguiente:
 Cero defectos.
 Cero averías (o cero tiempo inoperativo)
 Cero stocks.
 Cero plazos.
 Cero papeles (o cero burocracias).
Para el logro de las metas, el JIT trabaja con una serie de instrumentos (Company Pascual y
Fonollosai, 1989; Díaz, 1993; Vollman et al.,) los cuales se relacionan a continuación:
- Nivelado de la producción.
- Sistema Kanban
- Reducción de los tiempos de preparación (sistema SMED) y de fabricación.
- Estandarización de las operaciones.
- Capacidad de adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el número de trabajadores:
Shojinca.
- Programa de recogida de ideas y sugerencias: Soikufu.
- Control autónomo de los defectos: Jidoka.
- Mantenimiento productivo total (TPM).
- Las relaciones con los proveedores y clientes.
El sistema JIT el cual enfoca su filosofía en la eliminación de desperdicios en las actividades de
producción al proporcionar la parte correcta en el lugar adecuado y en el momento oportuno ha
tenido mucha aceptación a nivel mundial y en la última década se ha comenzado a poner en
práctica, no solo en empresas japonesas, sino en otros países donde ha dado buenos
resultados en muchos casos dadas las ventajas que ofrece:
Schroeder, R. [2005] en su libro “Administración de Operaciones” menciona las ventajas del
sistema JIT tales como:
- Utilizar la capacidad total del trabajador.
- Proporciona demanda casi constantes sobre todos los centros de trabajo y proveedores que
siguen.
- Reduce el tiempo de preparación tanto como sea posible.
- Facilita el mejoramiento de la calidad.
- Entre otras
Chase, Aquilano & Jacobs, [2000] plantean algunas ventajas tales como:
- Carga uniforme en planta.
- Reducción de los tiempos de preparación.
- Reducción de inventarios.
- Máximo esfuerzo por parte de los trabajadores.
Estos autores han coincidido de una forma u otra en que la filosofía de este sistema
definitivamente está muy orientada al mejoramiento continuo a través de la eficiencia en cada
una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes) logrando con esto reducir los inventarios, tiempos de
preparación, utilizar la capacidad total del trabajador, entre otras.
Tecnología de Producción Optimizada (OPT)
El sistema OPT (Optimized Production Technology) fue creado por (E. Goldratt, 1986), quien lo
define como: una alternativa mejorada del sistema MRP, en el que se brinda una versión
completa para la planificación de la producción, materiales y recursos.
La OPT es un sistema de control de la producción basado en el procesamiento de una carga
finita con el objetivo de maximizar el flujo de producción a partir de la valoración de la
capacidad del puesto de trabajo (cuello de botella). Bajo esta estrategia se planifica primero el
cuello de botella y se supone que el resto de los procesos pueden acoplarse sin problemas a la
fecha que les corresponde según la planificación del mismo (Buffa, 1983; Jacobs, 1989; Ochoa
Laburu, 1990). Tanto los autores citados anteriormente, como (Vollman, 1991; Díaz, 1993;
Machuca, 1995) coinciden en lo planteado por el propio (Goldratt, 1986) en su libro-novela “La
Meta” en cuanto a las nueve reglas o principios de este sistema, que lo diferencia de las reglas
convencionales de la planificación, estas son:
- Balance de flujo, no de capacidad.
- El nivel de utilización de un no-cuello de botella no es determinado por su propio potencial,
sino por alguna otra restricción en el sistema.
- La actividad y utilización de un proceso no son sinónimas.
- Una hora ahorrada en un no-cuello de botella es justo un espejismo.
- Una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida en el sistema total.
- Los cuellos de botella gobiernan tanto el flujo como los inventarios.
- Los lotes de procesamiento no son necesariamente iguales al lote de transportación.
- Los lotes de procesamiento son variables, no fijos.
- Los programas son establecidos observando todas las restricciones simultáneamente. Los
tiempos de adelanto son resultado de la programación y no pueden ser predeterminados.
El sistema OPT, consiste en un producto informático que se basa en la gestión y explotación de
las limitaciones detectadas y reconocidas del sistema productivo que restringen la
productividad, la producción global, así como la facturación (cash flow) de la empresa. Trata de
reducir los tiempos improductivos (de preparación, de transferencia, de cola y esperas) y
maximizar la producción en los recursos con limitación de capacidad (CCR) considerando lotes
de tamaño variable con el fin de aumentar la productividad y disminuir el inventario en curso,
así como el plazo de respuesta.
Teoría de las Limitaciones (TOC)
El propio Goldratt, creador de la OPT desarrolla posteriormente la Teoría de las Limitaciones
(TOC), popularizada en otras obras del referido autor (Goldratt, 1994). El objetivo que persigue
este sistema o teoría, como la denomina su autor, es desarrollar un sistema de gestión integral
de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos.
Las principales características de la TOC radican en la existencia de un plan director basado en
previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificación agregada
y una planificación operativa. La TOC adapta el cálculo del plan maestro a las restricciones que
presenta la limitación, y hace el cálculo agregado de las necesidades en función de dicho plan.
Para hacer este cálculo, se puede utilizar perfectamente la lista de materiales (Bill of Materials)
de un sistema tipo MRP, para ayudar a reducir el número de datos a procesar, lo que implica
más flexibilidad, así como eliminar pasos intermedios, ya que solo pretende el cálculo del
trabajo y planificar la entrada de materiales, suponiendo que el resto de las operaciones irán
por si solas (similar a lo que hace el JIT).
Según (Goldratt, 1990/91), el elemento más importante a considerar cuando se selecciona un
sistema, es definir la meta que debe alcanzar la organización, a partir de la que se aplicarán
cinco etapas fundamentales para la ejecución de esta teoría y que son (Machuca y otros,
1995):
1. Identificar el sistema de restricciones antes de atacar el problema.
2. Decidir la forma más eficiente de utilización para obtener la mejor respuesta al conjunto de
restricciones definido.
3. Ajustar los demás recursos del sistema a las decisiones tomadas en el paso anterior
(sincronización del sistema).
4. Elevar el sistema de restricciones (aumento de capacidad total).
Un cambio en las restricciones provoca volver a comenzar desde el paso 1.
(Goldratt, 1990/91) plantea que para acercarse a la meta, debe prestarse atención de manera
sistemática a tres aspectos básicos: el beneficio neto, el rendimiento de la inversión y la
liquidez, señalando además, que en todo sistema industrial se producen eventos dependientes
y fluctuaciones estadísticas que si no se atienden provocan el incumplimiento de la meta, e
incluso la quiebra de la empresa.
El propio (Goldratt, 1990) propone un nuevo sistema de programación llamado DBR
(Drum-Buffer-Rope) para proteger las ventas presentes, mejorar las futuras y no incurrir en
mayores gastos, además de reducir significativamente el inventario. El uso continuo del DBR
para sincronizar flujo y gestionar los resortes permite establecer en proceso de mejora
continua, una rueda de productividad.

1.5 Técnicas y métodos de la planificación de la producción

. Al tratar el epígrafe 1.3, se mostró la necesidad de un enfoque jerarquizado de la
planificación, de la producción, el cual permita la integración del proceso y facilite el análisis
de cada una de las etapas o niveles sin que se pierda el enfoque sistémico. Es por ello que
resulta importante conocer los métodos y las técnicas más usadas en cada nivel.

1.5.1 Técnicas de pronóstico

En aproximación a lo expresado por Rigss [1998], Domínguez Machuca et al [1995], Buffa &
Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar,
que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación y control de la
producción; estos sirven como punto de partida no solo para la elaboración de los planes
estratégicos, sino además para el diseño de los planes a mediano y corto plazo. Esto permite a
las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en
gran parte la incertidumbre para reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con
algún grado de precisión.
Es importante conocer el comportamiento de la demanda en un perıodo de tiempo ya que cada
producto tiene una demanda distinta y es necesario seleccionar un método para pronosticar
adecuado. La demanda puede ceñirse a distintos lineamientos, que pueden ser:
· Tendencias: La demanda sube, baja o permanece constante en el tiempo.
· Ciclicidad: Presenta patrones que se repiten cada determinado tiempo.
· Estacionalidad: Comportamientos que ocurren periódicamente.
· Aleatoriedad: Cambios repentinos en el comportamiento de la demanda sin causa conocida o
esperada.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert,
1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términos
predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente
en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos
futuros, mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos,
basados en datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos.
En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres
criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno económico abarcado y según el
procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996].
Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto
plazo [Domínguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va
desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.
Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se
definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores
resumidos [Hanke & Deitsch, 1996]. Según el procedimiento empleado pueden ser de tipo
puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de
datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos,
cuando se utilizan procedimientos matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos
del juicio.
Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados de
acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la
elaboración de los pronósticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke &
Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998;
Schroeder,1992]:
Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la analogía de los
ciclos de vida y método de la investigación de mercados.
Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos causales.
Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos, realizada con
base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en el anexo 3.
Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el
de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodos
cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones
de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de
que los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método
cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que
nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis
de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los métodos
de cálculo del error del pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta
Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la
Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).
De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los datos históricos
mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común empleando el
conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996]

1.5.2 Técnicas empleadas en la planificación a largo plazo

Planeación a largo plazo

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción
de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una
visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la
toma de decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con
frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. Así mismo, Chase
& Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe
especificar la manera en que la empresa empleará sus capacidades productivas para apoyar la
estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una
estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las
estrategias de los demás subsistemas de la compañía.
De acuerdo con esta afirmación y en concordancia con Domínguez Machuca et al [1995], la
estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de
operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la
asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el
logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa,
constituyendo además un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y
operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien
agrega además que la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe
guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazón debe estar constituido por la misión, la
competencia distintiva, los objetivos y las políticas.
En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos
funciones básicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son:
Servir como marco de referencia para la planificación y control de la producción, de la cual es
su punto de partida.
Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema de operaciones esta
colaborando el logro de la estrategia corporativa.
Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas dentro de la
estrategia de operaciones son:
Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la compañía y dentro de la
cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades competitivas,
la fijación del modelo de gestión de la calidad, la selección de productos y la selección de
procesos.
Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso
a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseño del productos y procesos, la mano de
obra, la apropiación de nuevas tecnologías, decisiones de capacidad, localización y distribución
de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.

1.5.3 Técnicas empleadas en la planificación agregada

La planeación agregada denominada también planeación combinada [Meredith & Gibbs, 1986],
se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como
misión fundamental, en aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992;
Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998;
Domínguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de producción en unidades
agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses,
de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo,
manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.
De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en áras del cumplimiento
de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este,
las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar,
están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de producción a través
de la programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación
de unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables de demanda,
las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo
de precios, promociones, etc.
Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han
sido clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos, subdivididos así:
[Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell &
Taylor,1998; Vollmann et al,1997; Domínguez Machuca et al, 1995]:
Estrategias puras:
Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales)
Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la
subcontratación).
Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.
Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que
satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de
utilización de los recursos lo más bajo posible.
En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de acuerdo con los
autores consultados (Ibídem), las más renombradas son las siguientes:
Métodos manuales de gráficos y tablas
Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex y método del
transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda (Search Decision
Rules) y programación con simulación.
Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH (Production Switching
Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de reglas de decisión (SDR).
Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue desarrollado por Chase
& Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2 del anexo 4.
Se debe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor utilización por parte de
los empresarios son las de tipo manual a través de gráficos y tablas.[Domínguez Machuca et al,
1995].

1.5.4 Técnicas empleadas en la programación maestra de producción (PMP)

Programa Maestro
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems
finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación [Domínguez
Machuca, 1995], subdivisión [Adam & Ebert,1991] o descomposición [Narasimhan et al, 1996]
del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master
Production Schedule, MPS).Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de
producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de
fabricación de los productos finales [ Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al
respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para
establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta,
lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y
marketing.
Según [ Heizer & Render,1997] las unidades en que puede ser expresado un MPS son:
Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).
Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este
puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los
componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y
meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995],
agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es
importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al
MPS.
En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los
siguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de
producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme
comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo
y por último, otras fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe
cumplir son [Monks,1991]:
Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
Evaluar alternativas de programación.
Generar requerimientos de materiales.
Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
Facilitar el procesamiento de la información.
Mantener las prioridades válidas.
Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un
MPS, se han desarrollado algunos modelos analíticos [Monks, 1991; Domínguez
Machuca,1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulación los cuales, a juicio de
los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada , siendo
los de mayor uso por parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante,
Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a
saber:
Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los
productos en un grupo hasta que se determine una combinación satisfactoria.
Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la minimización
de los costos.
Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a soluciones
satisfactorias aunque no óptimas.
Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe
tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista,
lo cual puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:
Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using
Overall Factors).
Listas de capacidad (Capacity Bills).
Perfiles de recursos (Resourse profiles).
De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.
En lo referente a la programación de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa
del enfoque jerárquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se
publicará en un documento posterior.

1.5.5 Técnicas empleadas en la planificación de materiales (MRP)

Cuando el proceso productivo tiene un grado de complejidad significativo, ya sea por la gran
cantidad de artículos a producir, por la diversidad de los insumos, porque el proceso utiliza
etapas intermedias, o porque se realizan montajes de componentes, es necesario apoyarse en
herramientas informáticas que nos ayuden a controlar y organizar el proceso productivo.
Para este fin se utilizan los sistemas MRP que tienen por objetivo producir eficientemente la
cantidad y variedad de artículos necesaria para atender a los clientes, considerando:
Características de la demanda
Planificacion de inventarios de ciclo único o monoperiódico, que se trata de un producto cuya
demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los items necesarios para la elaboracion se
almacenan en un solo periodo.
El método de Planificacion Multiperiódica, es el metodo frecuente, cuando la demanda se
mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o discontinua, regular o irregular.
Tipos de demanda
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a
la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la
empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio [Tovar, 2005].
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si
se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la
Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores,
120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una
demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches
[Tovar, 2005].
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un
producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente.
1.6 Exigencias técnico-organizativas
Al organizar la producción en la empresa no sólo debe hacerse atendiendo a los principios de
la organización de la producción, sino también satisfaciendo un conjunto de exigencias técnico
- organizativas dadas al sistema empresa y que en la actualidad se formulan en términos de
principios por cada vez mayor cantidad de autores. Las exigencias técnicas - productivas que
deben ser analizadas en esta etapa de trabajo son:
Capacidad de Reacción.
Esta exigencia se vincula a los plazos de entrega de los pedidos, evaluando cuan rápido
reacciona la entidad eficientemente ante los cambios de cantidad, surtidos y recursos. Expresa
la necesidad de una rápida y plena reacción ante las nuevas exigencias planteadas por el
entorno a la organización. Su cumplimiento se puede valorar por el tiempo que media entre el
momento que surge la necesidad de un nuevo pedido hasta que se satisface, incluyendo el
grado de plenitud con que se entrega.
Aún cuando la naturaleza de esta exigencia es esencialmente cualitativa, generalmente resulta
útil su cuantificación. La comparación de la capacidad de reacción proyectada y real, constituye
un elemento importante para la detección de los problemas organizativos que más afectan. Las
expresiones de cálculo recomendadas para este caso son las siguientes:

(1.1)

(1.2)

Donde:
Crp : Capacidad de reacción proyectada
Crr : Capacidad de reacción real
N : Número de pedidos
FEconv. : Fecha de entrega convenida
FErecep : Fecha de recepción del pedido
FEreal : Fecha de entrega real del pedido

Flexibilidad.
Es el grado en que la organización y la tecnología, permiten llevar a cabo el proceso de
producción ante las diversas afectaciones que se presentan sin necesidad de reorganizaciones
o reestructuraciones del proceso productivo. En este aspecto, el medio exige que la capacidad
de adaptación de la organización sea tal que los cambios de producción y recursos se realicen
con poco tiempo y a un bajo costo. Aunque la misma puede ser analizada desde diferentes
puntos de vista, generalmente resulta suficiente enfocarla a partir de los medios de trabajo, el
objeto de trabajo y la fuerza de trabajo. Su análisis cuantitativo puede realizarse empleando las
expresiones siguientes.
Para la Fuerza de Trabajo (Operarios y trabajadores en general)
N
 1 
 1  FT Wi
fi  (1.3)
FFT  i 1

N Wmax

Donde:
FFT: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
FTfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que deben ser
atendidos por el obrero.
Wi: Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.
N: Cantidad de puestos u obreros.
Wmax: Máximo índice de importancia.
• Para los medios de trabajo.
N
 1 
 1  OP
i 1
 Wi
ti 
FMT 
N W m ax (1.4)
Donde:
FMT: Flexibilidad de los medios de trabajo.
OPti: Número de operaciones diferentes que puede realizar el puesto i.
Wi: Indice de importancia del puesto I fijado por el especialista.
N: Cantidad de puestos.
Wmax: Máximo índice de importancia.
• Para el objeto de trabajo.
N
 1 
 1  PD
i 1
 Wi
oi 
FO T 
N Wm ax (1.5)

Donde:
FOT : Flexibilidad del objeto de trabajo.
PDoi: Cantidad de piezas diferentes que pueden realizarse con el mismo material i o cantidad
de materiales que pueden ser utilizados por la pieza i.
W i: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista.
N: Cantidad de materiales o piezas.
Wmax: Máximo índice de importancia.
• Integralmente.
FPP= FFt Fmt Fot (1.6)
Donde:
FPP: Flexibilidad del proceso de producción.
Fiabilidad.
Es la posibilidad de funcionamiento del proceso durante un tiempo determinado sin
interrupciones o afectaciones en los surtidos, volumen, costos, calidad, plazos de entrega y
otros. Su determinación puede realizarse a través de la siguiente expresión:

(1.7)
Estabilidad.
Es la capacidad del sistema de compensar y/o eliminar las perturbaciones en su
funcionamiento. Se valora con base al comportamiento de los principales indicadores de
eficiencia aplicándose la expresión.

(1.8)
Es: Coeficiente de estabilidad

(1.9)

Dinámica del Rendimiento

La organización adoptada debe permitir por un lado, garantizar una elevación sistemática de la
eficiencia de la producción y la competitividad, y por otro, permitir la elevación del contenido de
la labor de los trabajadores, el máximo despliegue de sus iniciativas y lograr una activa
participación de los mismos en la gestión de la producción.
Se plantea que la organización sea tal que promueva una mejora continua en los indicadores
de rendimiento de la entidad. Para su análisis pueden ser utilizados los denominados gráficos
de control, aplicados a los diferentes indicadores de eficiencia, de manera que se pueda
apreciar la dinámica que sigue el sistema; Cespón, R & Ramos, R (1997).
1.7 Principios de Organización de la Producción
La organización de la producción racional es aquella que logra la citada conjugación con el
alcance de la máxima utilización de los elementos del proceso de producción con la óptima
calidad de la producción en el marco del cumplimiento de los planes u objetivos trazados. De
ahí que se distingan diferentes niveles de la organización de la producción en dependencia de
en qué grado se alcanza el objetivo.
El cumplimiento de dicho objetivo se alcanza cuando la organización de la producción, cumple
determinados requisitos. Los principios Básicos de la Organización de la
Producción son:
1 Proporcionalidad de la Producción
2 Continuidad de la Producción
3 Ritmicidad de la Producción

Proporcionalidad de la Producción
La Proporcionalidad de la Producción caracteriza la tendencia hacia una correspondencia entre
las capacidades productivas de todos los eslabones conectados según la ruta tecnológica.
En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o
"cuellos de botella" entre los diferentes eslabones de un proceso productivo. Supone la
necesidad de la plena correspondencia de las capacidades de producción de todos los
eslabones productivos relacionados entre sí en virtud del proceso tecnológico establecido.
La expresión de cálculo recomendada para este caso es la siguiente (Fórmula 2.5):

( Xmáx.  Xi)
Kp  100 *100
n * Xmáx. (2.0)

Donde:
Xi: Porcentaje de utilización del puesto i.
Xmáx: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado.
Kp: Coeficiente de proporcionalidad.
n: Número total de puestos.

Continuidad de la Producción.
La continuidad se analiza a partir de los tres elementos fundamentales que intervienen en el
proceso productivo: Objeto, Medios y Fuerza de trabajo, planteando la necesidad de minimizar
al máximo, los tiempos de interrupción de los mismos, en dependencia de las características
del sistema de producción analizado.
Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la producción, el
cual supone el flujo del objeto de trabajo a lo largo de todo el proceso de producción sin
interrupciones o recesos, además de la utilización continuada de todos los elementos del
proceso de producción en todas las etapas mediante la eliminación de las paradas de equipos
y obreros. Los indicadores que caracterizan el nivel de continuidad del proceso de producción
son los siguientes:
- Coeficiente de continuidad del objeto de trabajo
- Coeficiente de continuidad de trabajo de los obreros
- Coeficiente de continuidad de trabajo de los equipos.
Para su cuantificación se utilizan las expresiones (2.1; 2.2; 2.3):

Para el Objeto de Trabajo

 Tti
Kco  i

 Tci
i (2.1)

Donde:
Tti: Duración del ciclo tecnológico para el producto i.
Tci: Duración del ciclo de producción para el producto i.
Kco: Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo.

Para la Fuerza de Trabajo

 Tri
Kcf  i

 Fi
i (2.2)

Donde:
Tri: Tiempo realmente necesario para la categoría i.
Fi: Fondo de tiempo para la categoría i.
Kcf: Coeficiente de continuidad para la fuerza de trabajo.
Para los Medios de Trabajo

 Trj
j
Kce 
 Fj
j
(2.3)

Donde:
Trj: Tiempo realmente necesario para el equipo j.
Tcj: Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.
Kce: Coeficiente de continuidad para los medios de trabajo.
Ritmicidad de la Producción
Se expresa en la fabricación en iguales intervalos de tiempo de un igual o gradualmente
creciente volumen de producción o en la repetición en iguales intervalos de tiempo de
determinados procesos, tareas u operaciones. Para su análisis se utiliza la expresión (2.9):

 Prti
Kr  i

 Pp i
i (2.4)

Donde:
Kr: Coeficiente de ritmicidad.
Prti: Producción real que no excede el plan en el período i.
Ppi: Producción planificada en el período i.

1.8 La carpinteria de aluminio en Cuba

Hasta hace dos o tres años la carencia de materias primas o financiamiento hizo a muchos
obreros decir adiós a sus centros, pero la fabricación de insumos para la reparación y
construcción de policlínicos, hospitales, escuelas o viviendas, entre otros, insuflaron un nuevo
aire a la maquinaria fabril e hicieron que ese adiós no fuera definitivo.
Ese es el caso de la industria cubana del aluminio, que da respuesta a las crecientes
necesidades de carpintería de aluminio o galvanizado que demandan las escuelas, viviendas,
los policlinicos y hospitales, y hasta las obras del turismo que se ponen en punta en la
actualidad dado el largo periodo de vida de la misma, ademas de la fortaleza para resistir
fenómenos naturales y la estética que nos brinda.
El procesamiento de aluminio y la fabricación de la mayoría de las puertas y ventanas de ese
maleable metal para los programas de beneficio social corren a cargo de las entidades
pertenecientes al grupo Alcuba, del Ministerio de la Industria Sideromecánica. Esa organización
cuenta con 12 empresas en todo el país, dedicadas a la sustitución de la marquetería de
madera que existe en los centros educacionales.
La importancia de la carpintería es alta y representa entre 10 y 20 por ciento del presupuesto
de una obra. De ahí la necesidad de buscar las opciones más viables en cuanto a precio y
propiedades. Según fuentes del sector, fabricar en Cuba los perfiles necesarios para la
carpintería de aluminio tiene importantes ventajas económicas, además de poner en
movimiento una industria que en los últimos años vio disminuir los pedidos con la contracción
de las inversiones para el turismo internacional. La tonelada de perfiles de ese metal no ferroso
en el mercado internacional se cotiza entre 3.500 y 4.800 dólares. Por cada tonelada producida
en la isla, el país ahorra entre 300 y 400 dólares por concepto de sustitución de importaci
1.9 Conclusiones parciales
1. De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerárquico de
planificación de la producción, presenta la perspectiva más completa en el desarrollo de
las tareas que abarcan esta función, pues permite una integración en el sentido vertical
iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a los
aspectos más detallados de la programación en el muy corto plazo. Además no se
encontró un enfoque jerárquico específico para carpintería sino que se habla de manera
general.
2. Para la realización del diagnóstico del sistema de planificación de la producción en la
UBCA, se analizan las exigencias técnicas–organizativas y los principios de la
organización de la producción, lo que requiere conocimiento del estado del arte en
cuanto a las diferentes técnicas y métodos más adecuados a las características y los
procesos para la obtención del producto, para mejorar el sistema de planificación de la
producción.
3. Las consideraciones planteadas por diferentes autores, reconocidos en el área de
administración de operaciones, indican la necesidad de la revisión y auditoria del
sistema de planificación de la producción, pero no se pronuncian, de manera explícita,
sobre la forma de conducir un proceso para su mejora continua.
4. El diseño de sistemas de planificación de la producción es una de las tareas
fundamentales de la gestión de operaciones, requiriéndose para ello de una amplia
gama de conocimientos. Si se toma en consideración la apertura al mercado que tiene
la UBCA actualmente a todos los clientes que desean comprar y que repercuten
directamente sobre los procesos utilizados y los procedimientos para la planificación, es
necesaria la aplicación de un SPP que pueda responder a esta nueva exigencia, lo que
justifica la realización de esta investigación.
Capítulo II. Análisis del proceso de planificacion de la producción de carpintería de
aluminio
Introducción
Teniendo en cuenta lo fundamental que es la planificación debemos darle mayor importancia a
la misma ya que de ella va a depender en gran medida la mejora o no del sistema y asi lo
refleja los lineamientos del VI congreso del partido donde se plantea que: el sistema de
planificación socialista continuará siendo la vía principal para la dirección de la economía
nacional, y a su vez deberá transformarse en sus aspectos metodológicos y organizativos, para
dar cabida a las nuevas formas de gestión y de dirección de la economía nacional. La
planificación abarcará no solo el sistema empresarial estatal y las empresas cubanas de capital
mixto, sino que regulará también las formas no estatales que se apliquen, lo que implica una
transformación del sistema de planificación hacia nuevos métodos de elaboración del plan y del
control del Estado sobre la economía. En el presente capítulo se aplica el procedimiento de
diagnóstico con el objetivo de detecctar las principales deficiencias y oportunidades de mejoras
del sistema de planificación de la producción en la Unidad Básica Carpintería de Aluminio.
Tomado de: Modelo de Gestión económica. Lineamientos Generales. Lineamientos del VI
Congreso del Partido

2.1 Caracterización de la empresa y de la unidad objeto de estudio

Caracterización de la Empresa Constructora Militar (ECM No3)
La Empresa Constructora Militar No3 (ECM No3) está ubicada en la Avenida Eduardo R.
Chivas entre callejón de Guamajal y Circunvalación Santa Clara, Villa Clara. Fue instituida
mediante la resolución No 3177/1997, emitida por el Comité Estatal de Estadística. Con el
objetivo de dar respuesta a las necesidades de las FAR en el Teatro de Operaciones Militares
de la Región Central del País. En función de ejecutar las obras que garantizan la preparación
combativa y movilización de las tropas, asegurar la retaguardia, así como mejorar las
condiciones de vida y sociales. La Empresa tiene como objeto social lo aprobado a través de la
Resolución No146 del Ministro de las FAR con fecha 06 mayo del ano 2005, que consiste en la
construcción civil y montaje de nuevas edificaciones, demolición, reparación, remodelación,
desmontaje y mantenimiento contractivo de edificaciones, dirección y contratación de obras,
trabajos de acabados, montaje eléctrico, hidráulico, sanitario e industrial y producción de
accesorios de construcción, trabajos de movimiento de tierra y voladura, alquiler de equipos y
medios de la construcción, trabajos de impermeabilización y tratamiento químico, producción
de hormigón premezclado y elementos prefabricados de hormigón y su transportación,
mantenimiento y reconstrsupervisión técnica en la organización de la construcción de obras,
estudios de factibilidad eucción vial, trabajos de urbanización y otros servicios de apoyo a la
construcción, servicios técnicos de diseño y protección arquitectónica e ingeniera de nuevas
inversiones de construcción y reparación de edificaciones sociales, viviendas hasta cinco
plantas, consultorio médico, poli servicio y otras obras sociales comunitarias, servicios de
consultaría en asistencia, asesoría, control y conómica para la construcción de obras y su
control en la etapa de ejecución, la producción, comercialización y prestación del servicio de
montaje e instalación de elementos de carpintería de Madera, aluminio y otros materiales.
Todos los servicios descritos anteriormente se realizan a obras de arquitectura, turísticas,
científicas, agropecuarias, industriales, sociales, militares y de la defensa y se prestan a
entidades nacionales. Además la actividad productiva que requiere las acciones constructivas y
de servicio para la conservación y rehabilitación de las viviendas vinculadas y medios básicos
la las FAR, así como la actividad comercial dirigida a la venta de fondos mercantiles y recursos
materiales para las mismas. Cumple los servicios de investigación y desarrollo solicitados por
sus clientes en le marco da las actividades que realiza. Comercializa sus producciones y
servicios en moneda nacional y en moneda libremente convertible según lo establecido al
respecto. Para cumplir con el mismo cuenta con la estructura organizativa que se encuentra en
el anexo 5. La Empresa cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad Certificado en el
servicio de Viviendas con alcance Jefatura de la empresa y la Unidad Básica Santa Clara,
sustentado en cuatro procesos principales, Gestión de la Dirección, Gestión de los Recursos,
Gestión del Producto, medición, análisis y mejora. La ECM No.3 tiene como misión, visión y
política de calidad lo expuesto a continuacion:
Misión:
La Empresa Constructora Militar No 3 que tiene como objeto social la construcción de viviendas
y otros tipos de obras de la defensa, turísticas, agropecuarias, científicas, industriales y
sociales, así como las producciones de prefabricado y carpintería de aluminio, satisface las
expectativas de sus clientes y fomenta sistemas de gestión que favorecen el incremento
paulatino de nuestras producciones.
Visión:
Ser una empresa líder en la Unión Construcciones Militares consolidada en todos los sistemas
de Perfeccionamiento Empresarial con un trabajo eficiente y cumpliendo todas las expectativas
de los clientes, apoyados en la profesionalidad y sentido de pertenencia de nuestro personal.
Política de Calidad:
La dirección de la ECM No3 tiene como política de calidad satisfacer las necesidades de los
clientes según los compromisos y los requisitos para la calidad pactados, garantizando la
eficiencia en los servicios que presta con la tecnología a emplear. Todo esto se logra
perfeccionando y manteniendo confianza a través del Sistema de Gestión de la Calidad basado
en la ISO 9001-2001.
Caracterización de la Unidad Básica Carpintería de Aluminio (UBCA)
La Unidad Básica Carpintería de Aluminio tiene domicilio en Reparto Ciro Redondo de Santa
Clara subordinada a la ECM No3 de Villa Clara perteneciente al MINFAR se dedica a la
producción de carpintería de aluminio por pedido a cualquier organismo e institución que
requiera de sus producciones. Esta tiene como objeto social: la producción y comercialización
de elementos de carpintería de aluminio tales como (barandas, marcos, puertas y ventanas de
diferentes modelos y variedades etc.) Sus clientes principales se encuentran ubicados en los
polos turísticos de Ciudad Habana, Varadero, Cayería Norte de Villa Clara, Cayo Coco y
Holguín. La estructura organizativa de la misma se encuentra en el l (anexo 6) La UBCA tiene
como visión y misión lo siguiente:
Visión: Lograr ser líder en el país en este tipo de producciones, mantener el abastecimiento
seguro de perfilaría de Aluminio del exterior manteniendo los pagos en fecha a los
proveedores, así como satisfacer a los clientes prestando un servicio con calidad y cumpliendo
los plazos de entrega requeridos, y producir bajo los parámetros de calidad de la ISO 9001-
2001.
Misión: Garantizar la producción con una alta calidad logrando identificarse por un estilo
propio, manteniendo un elevado nivel de satisfacción de los clientes, mantener de forma optima
el abastecimiento de materia prima del exterior.
En la UBCA su política de calidad está relacionada directamente con la de la Empresa en
general siendo la misma para todas las Unidades Básicas de esta, sus objetivos de calidad
están en correspondencia con la política de calidad de la ECM No3 y asegura que estos
objetivos se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización y son
coherentes con ella.
Objetivos de Calidad de la UBCA
1 Alcanzar un nivel de satisfacción del cliente.
2 Implantar, mantener y certificar el sistema de Gestión de la Calidad basado en las
producciones de carpintería de aluminio.
3 Mantener la eficiencia y la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
planificados.
4 Mantener la competencia en el servicio.
5 Garantizar la correcta identificación de peligros, evaluación y control de riesgos en
todas las áreas de la Unidad Básica a partir de la capacitación y adiestramiento del
personal.
Proveedores
Los principales proveedores de la UBCA son:
Extranjeros: De México Accesorio Villa y TEXCOCO y de Colombia Lehner SA
Nacionales: Almacenes Universales y DIVEP
Pueden existir otros según la necesidad de la empresa pero en menor escala. Las operaciones
de la empresa en el extranjero son ejecutadas por TECNOTEX.
Clientes
En cuanto a los clientes fundamentales de la UBCA se encuentran:
1 Asociación Económica Internacional (AEI) UCM-BBI Cayo Santa María.
2 Asociación Económica Internacional (AEI) UCM-BBI Cayo Coco.
 3 Asociación Económica Internacional (AEI) ARCOS-BBI Varadero.
4 Empresa inmobiliaria ALMEST
5 Algunas Unidades Básicas pertenecientes a la ECM No3.
6 Fuerzas Armada Revolucionaria (FAR).
7 Ministerio del Interior (MININT).
Principales Productos de la Unidad Básica Carpintería de Aluminio
La cartera de productos que realiza la UBCA es vasta y renovada dentro de la misma se
destacan los mostrados en la siguiente tabla:
Tabla 2.1 Principales productos de la (UBCA)
Puertas. Vitrinas. Marcos. Premarco. Barandas.
Pricipales
Productos Angeo. Ventanas. Productos.Esp Contramarco. Rejilla.

Esta gama de productos principalmente son producidos para el sector turístico de los polos de
Varadero, Cayo Santa María, Holguín, Cayo Coco, entre otros.
Relación con el entorno en que está localizada
El medio ambiente es algo que se tiene en cuenta de forma adecuada en la UBCA ya que los
desechos sólidos son recopilados en un área designada por la administración dentro del taller
para luego ser vendidos a Materias Primas, líder en el país en estas funciones. No se emite
ningún tipo de gas contaminante.
Los recursos humanos con que cuenta la Unidad Básica Carpintería de Aluminio se detalla en
la tabla 2.2.
Tabla 2.2 Cantidad de trabajadores [Elaboración Propia]
Dirigentes Técnicos Administrativos Servicio Obreros Total
3 15 2 17 74 111

2.2 Procedimiento para el diagnóstico del proceso de planificación de la producción en

la (UBCA). Aplicación
Para la realización del diagnóstico del sistema de planificación de la UBCA se propone un
procedimiento basado en numerosos estudios para la planificación de la producción realizados
por Portuondo Pichardo (1983), Ballou (1991), Cespón Castro y Ramos Gómez (1997), y en el
método General de Estudio de la Organización de la Producción (Acevedo Suárez, 1986). El
mismo permite determinar los principales problemas que afectan el sistema de planificación de
la empresa objeto de estudio. La figura 2.1 muestra el procedimiento utilizado para diagnosticar
el sistema de planificacion.
Procedimiento para el diagnóstico

1. Conformación del equipo de

trabajo

2. Caracterización del sistema de

planificación de la producción

3. Análisis de las exigencias

técnico-organizativas

4. Análisis de los Principios de la

Organización de la Producción

5. Detección de las
principales deficiencias

6. Resumen de los principales

problemas
Fuente: Elaboración propia.Adaptado de Ramos Gómez y Cespón Castro (1997).

Paso1: Conformación del equipo de trabajo

Para la conformación del equipo de trabajo, el cual tendrá como función la aplicación del
procedimiento general, deberán seleccionarse como miembros del equipo, aquellas personas
que poseen conocimientos plenos del proceso productivo de la empresa y están involucrados
en el mismo, preferentemente especialistas del área de producción de la empresa y del sistema
de planificación de la producción. Como complemento de lo anterior es necesario determinar el
número de expertos a emplear durante la aplicación del procedimiento general.
Utilizar el método de expertos tiene como objetivos:
1. Validar los problemas obtenidos.
2. Generar nuevas ideas.
3. Agrupar problemas similares

La cantidad necesaria de expertos se calculó por la expresión siguiente:

(1.1)

M =6.58 ≈ 7 expertos

donde:
M: Cantidad necesaria de expertos.
p: error estimado.
i: Precisión deseada en la estimación.
k: Constante que depende del nivel de confianza (1-α).
Para ello se definió un nivel de confianza del 99 % (k=6.6564), se toleró un error del 1% (p) y
un nivel de precisión del 10% (i). Lo que dio como resultado un total de 7 expertos que se
muestran en la tabla 2.3.
Tabla 2.3: Relación de los expertos seleccionados.
Nombre y Apellidos Nivel Escolar Años de experiencia
en la producción
Lázaro Cespón Nivel Superior 25
Yeni Pérez, Nivel Superior 10
Yosvany Herrera Nivel Superior 15
Manuel Rodríguez Nivel Medio 22
Gumersindo Corso Nivel Superior 25
Damián Delgado Nivel Superior 18
Ilaidi Cartalla NivelSuperior 20

Paso 2: Caracterización del sistema de planificación y control de la empresa

En este paso se analizará la situación actual del sistema de planificación de la producción, en
cada uno de los niveles jerárquicos y la integración de estos, además de la clasificación del tipo
de sistema de producción utilizando el modelo que se muestra en la Tabla 2.4.
La empresa actual de planificación cuenta con tres tipos de planes: anual, trimestral y operativo
mensual. Pero además se trazan planes a largo plazo en los que se define de manera general
que la empresa debe incrementar sus niveles de producción y ventas. Estos planes a largo
plazo son realizados por el ministerio.
Plan anual: Se realiza teniendo en cuenta indicadores directivos de producción general a
través de las ventas. El plan anual se establece teniendo en cuenta incremento del 7% del plan
anterior. El objetivo es obtener mejores resultados que el año anterior, es decir incrementar las
utilidades y disminuir los gastos, pero no se tiene en cuenta las capacidades productivas.
Plan Trimestral: Para su confección se tienen en cuenta los compromisos de ventas y la
disponibilidad de recursos.
Plan operativo mensual: Se tienen en cuenta los compromisos de ventas y los pedidos de los
clientes. Incluyen los inventarios en almacenes, afectaciones mensuales por mantenimiento,
las existencias de materias primas y la capacidad del taller.
El sistema de producción se clasifica según las características que posee la empresa como se
muestra en la siguiente tabla.
Tabla 2.4 Clasificación del sistema de producción

Fuente: Acevedo Suárez (1986).

3. Análisis de las exigencias técnico-organizativas
La UBCA forma parte de un ministerio que amplia su mercado de carpintería de aluminio cada
vez más creciente y exigente por lo que se hace necesario analizar un conjunto de exigencias
técnicas–organizativas que serán tratadas a continuación.
1. Capacidad de Reacción
La capacidad de reacción está vinculada a los plazos de entrega de los pedidos a los clientes,
haciendo un análisis de la rapidez con la que la empresa es capaz de reaccionar ante las
nuevas exigencias planteadas por el entorno. Su cumplimiento se puede valorar por el tiempo
que media entre el momento que se recepciona un pedido hasta que se entrega.
Las expresiones utilizadas para el cálculo de esta exigencia se muestran a continuación en las
(Fórmulas 1.1 y 1.2). Aunque en este trabajo dado que la naturaleza de esta exigencia es
esencialmente cualitativa, se realizara de esa manera, por falta de información especifica en la
empresa para la realización del cálculo.

(1.1)

(1.2)
Donde:
Crp: Capacidad de reacción proyectada.
Crr: Capacidad de reacción real.
N: Número de pedidos analizados.
FECi: Fecha de entrega convenida del pedido i.
FERi: Fecha de recepción del pedido i.
FEReal: Fecha de entrega real del pedido i
La empresa desde la recepción del pedido tiene un periodo de 3 a 6 meses para recibir la
materia prima con que va a producirlo, y una vez que ya esta se encuentra en el almacén tiene
un plazo de 15 días para entregar el pedido el cliente. En la presente investigación se analizó el
primer trimestre de este año 2012, en el que no se detectaron problemas en el cumplimiento
del plazo y tampoco existieron rechazos. Por lo que se puede deducir que la capacidad de
reacción de la empresa es buena, pues no presenta problemas, lo que ayuda a mantener la
imagen de la misma.
Flexibilidad
Es la capacidad de adaptación de la tecnología y la organización ante los diferentes cambios y
situaciones que se puedan presentar, sin la necesidad de reorganización o reestructuración del
proceso de producción, para lo cual se requiere una óptima organización tal que los cambios
de producción y recursos, se realicen en poco tiempo y a un bajo costo. En la investigación se
analiza la flexibilidad de los medios de trabajo, objeto de trabajo y la fuerza de trabajo.
Para la fuerza de trabajo
N
 1 
 1  FT Wi
fi 
FFT  i 1
(1.3)
N Wmax
Donde:
FFT: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
FTfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que deben ser
atendidos por el obrero.
W i: Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.
N: Cantidad de puestos u obreros.
Wmax: Máximo índice de importancia.
Para los medios de trabajo
N
 1 
 1  OP
i 1
 Wi
ti 
FMT 
N W m ax (1.4)
Donde:
FMT : Flexibilidad de los medios de trabajo.
OPti: Número de operaciones diferentes que puede realizar el puesto i.
W i: Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.
N: Cantidad de puestos.
Wmax: Máximo índice de importancia.
Para el objeto de trabajo
N
 1 
 1  PD
i 1
 Wi
oi 
FO T 
N Wm ax (1.5)
Donde:
FOT : Flexibilidad del objeto de trabajo.
PDoi: Cantidad de piezas diferentes que pueden realizarse con el mismo material i o cantidad
de materiales que pueden ser utilizados por la pieza i.
W i: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista.
N: Cantidad de materiales o piezas.
Wmax: Máximo índice de importancia.
A pesar de la existencia de las expresiones anteriores el análisis que se hace de ésta exigencia
es cualitativo, debido a la no disponibilidad de datos.
En la entidad objeto de estudio todos los operarios están preparados para realizar la
producción de cualquier artículo, esto solo depende del modelo y la variedad de productos que
se vayan a producir, por lo que la fuerza de trabajo puede considerarse flexible.
Con respecto a los medios de trabajo pueden considerarse como flexible pues una maquina
hace cualquier tipo de producto, solo depende de las dimensiones del mismo. En esta empresa
existen dos tipos de maquina unas para el corte que son las sierras con las que se cortan los
perfiles de aluminio según las dimensiones del producto que haya pedido el cliente y otras de
ruteo y troquelado, que es donde se le realizan las perforaciones necesarias para el pre
ensamble.
El objeto de trabajo no se puede considerar totalmente flexible pues existe una específica
composición en la naturaleza de la materia prima a utilizar en la elaboración de los diferentes
artículos donde no se puede realizar cambios pues esto influye en la calidad del producto, dado
que el cliente cuando hace el pedido específica las características de la materia prima que el
desea, por lo que no se puede sustituir una materia prima por otra.
Fiabilidad
Es la probabilidad que tiene el proceso de funcionar de forma ininterrumpida durante un tiempo
determinado sin que ocurran afectaciones en los surtidos, volumen, costos, calidad, plazos de
entrega y otros. La expresión de cálculo recomendada para este caso es la siguiente.
(Fórmula 1.6):

(1.7)
La fiabilidad de la empresa es buena, dado que no existieron retrasos con los pedidos y en
general se comporta de esa manera. Además durante el periodo analizado no se realizaron
reclamaciones, lo que no quiere decir que no existan, solo que son escasas y se le da la
atención requerida, por lo que la empresa es fiable.
Estabilidad
Es la capacidad del sistema de compensar y/o eliminar las perturbaciones en su
funcionamiento, sin necesidad de la intervención de los órganos superiores. Se valora sobre la
base del comportamiento de los principales indicadores de eficiencia. Es necesario,
previamente, comprobar la normalidad de las variables involucradas en este estudio, lo cual
puede hacerse empleando paquetes estadísticos como el SPSS.
Para valores de estabilidad menores que 0.5 no es estable el sistema y para los mayores si
existe estabilidad. Esta exigencia se calcula utilizando la expresión (1.8).

(1.8)
Es: Coeficiente de estabilidad

(1.9)

Para calcular este indicador se tuvieron en cuenta la producción y las ventas totales. Como se
observa en el Anexo7, ambas variables tienen un comportamiento normal. Los datos utilizados
se muestran en el Anexo 8, obteniéndose los resultados que aparecen en la tabla 2.5
Tabla2.5 Resultado de los cálculos de estabilidad en la UBCA
Indicadores X S Es

% de cumplimiento 109.71 20.04 0.18

Producción
% de cumplimiento 108.88 25.70 0.24
Ventas

Los resultados mostrados en la tabla anterior y en el Anexo 8 evidencian que existen

problemas de estabilidad en el proceso productivo analizado y en su indicador producción y
ventas del sistema.
Dinámica del Rendimiento
La organización objeto de estudio debe permitir por un lado, garantizar una elevación
sistemática de la eficiencia de la producción y la competitividad y por otro contribuir al
aprovechamiento óptimo de la fuerza de trabajo.
Partiendo del análisis de los indicadores como productividad, ventas, salario medio, fondo de
salario (ver anexo 9 y 10), se puede ver que el comportamiento de los mismos es favorable
para la empresa, demostrando un incremento en los años que se analizan (del 2008 al 2011).
Lo que demuestra que se ha podido lograr una activa participación de los trabajadores en la
gestión de producción. .
Paso 3: Análisis de los principios de organización de la producción
Generalmente, a los efectos de un diagnóstico, es necesario el análisis de los principios
básicos de la organización de la producción, ya que es más racional cuando logra la
conjugación armónica de la fuerza, los medios y el objeto de trabajo, con la optima utilización
de los recursos del proceso de producción, con la máxima calidad, en el marco del
cumplimiento de los planes u objetivos trazados.
Los principios básicos de la organización de la producción a tener en cuenta son:
1 Proporcionalidad de la producción.
2 Continuidad de la producción.
3
Proporcionalidad de la Producción
La proporcionalidad de la producción se caracteriza por la tendencia hacia una
correspondencia entre las capacidades productivas de todos los eslabones conectados según
la ruta tecnológica. En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar
desproporciones o "cuellos de botella" entre los diferentes eslabones de un proceso productivo.
La expresión de cálculo recomendada para este caso es la siguiente (Fórmula 2.0):

( Xmáx.  Xi)
Kp  100 *100
n * Xmáx. (2.0)

Donde:
Xi: Porcentaje de utilización del puesto i.
Xmáx: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado.
Kp: Coeficiente de proporcionalidad.
n: Número total de puestos.
En la UBCA existe una diferencia entre la capacidad productiva del área de corte y la de
encamble respecto a la de ruteo y troquelado lo que provoca una desproporcionalidad en la
producción, ocurriendo interrupciones de la producción ya que en alguna ocaciones ruteo y
troquelado no puede satisfacer la demanda de la operación de ensamble.
Como consecuencia esto trae consigo: el desaprovechamiento de las capacidades instaladas
fundamentalmente en el área de ensamble y alargamiento del ciclo de producción
Continuidad de la producción
Esta dada por la no interrupción del proceso de producción, así como una máxima utilización
de los recursos. Para ello, es necesario el análisis de los tres componentes principales que son
la razón de ser de un sistema productivo; el objeto, la fuerza y los medios de trabajo. Para su
cuantificación se utilizan las expresiones (2.1; 2.2; 2.3):

Para el Objeto de Trabajo

 Tti
Kco  i

 Tci
i (2.1)

Donde:
Tti: Duración del ciclo tecnológico para el producto i.
Tci: Duración del ciclo de producción para el producto i.
Kco: Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo.

Para la Fuerza de Trabajo

 Tri
Kcf  i

 Fi
i (2.2)

Donde:
Tri: Tiempo realmente necesario para la categoría i.
Fi: Fondo de tiempo para la categoría i.
Kcf: Coeficiente de continuidad para la fuerza de trabajo.
Para los Medios de Trabajo

 Trj
j
Kce 
 Fj
j
(2.3)

Donde:
Trj: Tiempo realmente necesario para el equipo j.
Tcj: Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.
Kce: Coeficiente de continuidad para los medios de trabajo.
Continuidad del objeto de trabajo
Existen algunas dificultades en la continuidad del objeto de trabajo pues independientemente
de que siempre que se asume un pedido es porque el aprovisionamiento de las materias
primas esta lista, el área de ruteo y troquelado tiene menor capacidad que la de corte y
ensamble por lo que constituye el cuello de botella y hace que la UBCA no este muy favorable
respecto a este indicador
Continuidad de la fuerza de trabajo
Para analizar este principio se utilizan los resultados de estudios realizados y de los registros
del tiempo trabajado existentes en la empresa donde se refleja que el aprovechamiento de la
jornada laboral es mayor que un 85% en todas las áreas, pudiendo deducir que el indicador es
favorable, aunque debe velarse por algunas irregularidades que se producen en el proceso
productivo. El aprovechamiento de la jornada laboral está relacionado con el aseguramiento
estable de la materia prima y el buen funcionamiento del equipamiento, sin dejar de tener en
cuenta la existencia del cuello de botella.
Continuidad para los Medios de Trabajo
La continuidad de los medios de trabajo, no es muy buena, porque en la empresa existen áreas
que poseen máquinas con tecnología de punta pero todavía quedan algunas que las
tecnologías que tienen pueden considerarse obsoletas y aunque no presentan elevados índices
de roturas, en ocasiones existen problemas en la obtención de las piezas y complementos para
su reparación por lo que no pueden repararse rápidamente.
Ritmicidad de la Producción
La ritmicidad expresa la necesidad de determinar una cadencia de trabajo del sistema, es decir,
un carácter rítmico en el flujo productivo. Para su análisis se utiliza la expresión (2.4):

 Prti
Kr  i

 Pp i
i (2.4)

Donde:
Kr: Coeficiente de ritmicidad.
Prti: Producción real que no excede el plan en el período i.
Ppi: Producción planificada en el período i.
Utilizando los valores de las ventas de artículos por trimestre del año 2011 como se muestra
en la tabla (2.6) y la expresión (2.4).
Aunque se evidencia un incumplimiento en el II Trimestre, se obtuvo que Kr = 106,58 % lo que
es un comportamiento favorable para la empresa., y significa que al cierre del año se
sobrecumplió el plan.

Tabla 2.6 Comportamiento de la Producción en miles de pesos por trimestres del año 2011

Producción U/M I II III IV TOTAL

Trimestral Año
2011

Real MP 291320,3 229123,8 237352,5 312169,9 1069966,5

Plan MP 272639,8 259853,6 222912,7 248495,3 1003901,4

Paso 5. Detección de las principales deficiencias
La necesidad específica de esta etapa no es solo consultar un amplio universo de trabajadores
de todos los niveles, sino que se busca una implicación de los mismos en la búsqueda de los
problemas que afectan la gestión productiva.
En esta etapa se utilizarán técnicas de trabajo en grupos, con los objetivos de:
1 Identificar los principales problemas que afectan al proceso productivo evidenciados en los
pasos anteriores y que son de índole general.
2 Enriquecer los problemas obtenidos.
3 Agrupar los problemas similares.
Para dar cumplimiento a los objetivos anteriores se utilizó como técnica la Tormenta de ideas,
participando en el ejercicio un equipo de trabajo de ocho personas todos conocedores del tema
y con años de experiencias. El número de persona que debía participar en este equipo se
obtuvo por el cálculo del número de expertos que se hizo en la primera etapa.
El trabajo comienza cuando cada uno de los expertos expone sus ideas acerca de los aspectos
que consideran constituyen realmente problemas que afectan al proceso productivo,
Posteriormente se trabajó en función de agrupar los problemas similares mediante la
diferenciación entre problema y síntoma, dando lugar a los que se listan a continuación.
1. Deficiente gestión de inventario y de mantenimiento
 Interrupciones del proceso productivo por no contar con las piezas necesarias en el
momento necesario.
 Desconocimiento de la existencia en almacén
 El equipamiento disponible, no es homogéneo en cuanto al nivel de modernidad, y
están sujetos al mismo sistema de mantenimiento.
2. Deficiente sistema de planificación de la producción.
 Falta de integración entre los niveles de planificación estratégico, táctico y operativo de
la producción.
 No se han realizado en la empresa estudios de demandas de los productos.
 Se planifica sin tener en cuenta las capacidades productivas para asumir la demanda.
 La planificación es empírica, basada en la experiencia del departamento de producción
y en datos estadísticos.
Paso 6. Resumen de los principales problemas
En esta última etapa, se determina el orden de prioridad de los problemas de acuerdo con los
efectos negativos que provocan. Para su procesamiento estadístico se utiliza el método de
expertos propuesto por Siegel (1972), que se muestra en el anexo 11 el cual consiste en
evaluar el nivel de concordancia entre los expertos, lo que dio como resultado que se
rechazara Ho, significando que el juicio de los expertos es consistente y el orden de
importancia es el siguiente:
1. Deficiente sistema de planificación de la producción
2. Deficiente gestión del mantenimiento
Luego teniendo en cuenta algunos de los elementos de la planificación figura1 anexo 12 se
emplea un diagrama de Causa-Efecto figura 2 anexo12 (Ishikawa, 1988) con el que resume el
problema principal (Deficiente sistema de planificación de la producción) y sus principales
causas (altos volúmenes de inventario, planificacón empírica, deficiencias tecnológicas) para la
adopción de medidas y propuestas de mejora con el fin de incrementar la competitividad.

2.4- Conclusiones Parciales

1. El procedimiento presentado para diagnosticar la gestión de la producción de la UBCA
contiene, de manera integral, la determinación del estado actual en base a una valoración
del comportamiento de las exigencias técnico–organizativas, los principios de la
organización de la producción, y además permite precisar los principales problemas que
están afectando la gestión de la producción de la empresa y determinar las posibles
opotunidades de mejora.
2. La empresa muestra carencia de registro de datos históricos que permitan el cálculo de los
indicadores propuestos como parte del procedimiento de diagnóstico y facilite la
identificación de problemas y las acciones para la mejora.
3. El estado actual de las exigencias técnico-organizativas de la empresa de manera general y
a partir de un análisis cualitativo presentan problemas. La organización aunque tiene buena
capacidad de reacción, dinámica de rendimiento y fiabilidad, presenta dificultades con la
flexibilidad respesto al objeto de trabajo ya que este no puede sustituirse, y la estabilidad es
inferior a 0,5 por lo que no se considera adecuada.
4. Aunque la ritmicidad se considera buena, la proporcionalidad y la continuidad de la
producción presentan problemas para el proceso productivo, están afectado por la
diferencia que existe entre las capacidades de las áreas productivas, de corte y ensamble
con la de ruteo y troquelado siendo esta última donde se localiza el cuello de botella.
5. Dentro de los problemas principales que presenta la empresa obtenidos de la aplicación del
procedimiento de diagnóstico se encuentran: un deficiente sistema de planificación de la
producción, un presupuesto de inversión insuficiente y la deficiente gestión del
mantenimiento lo que dificulta obtener mayores niveles productivos.
6. Teniendo en cuenta algunos de los elementos de la planificación figura1 anexo 12 se
elaboró un diagrama Causa-Efecto figura 2 anexo12 para el análisis del problema principal
(deficiente sistema de planificación) que resume las principales causas (altos volúmenes de
inventario, planificacón empírica, deficiencias tecnológicas) con el objetivo de proponer
mejoras para el sistema de planificación.
Capitulo III: Procedimiento para la mejora del sistema de planificación de la producción
Intrducción
En este capítulo se realiza un procedimiento como propuesta de mejora para el problema
principal obtenido (deficiente sistema de planificación de la producción) de la aplicación del
diagnóstico en la UBCA.

3.1 Propuesta del procedimiento

Para dar vías de solución al problema principal detectado se propone, aplicar el procedimiento
adaptado de Ramos Gómez (2002) para el proceso de planificación que permite la planeación
de la producción en los diferentes niveles y la integración de los mismos, este se muestra en la
Fig 3.1
Con la utilización de esta propuesta se pretende solucionar o aminorar problemas como:
 El deficiente sistema de planificación de la producción.
 La falta de integración entre los niveles de planificación de la producción.
 No se han realizado en la empresa estudios de demandas de los productos.
 Se planifica sin tener en cuenta las capacidades productivas de las áreas para ejecutar la
producción.
 La planificación es empírica, basada en la experiencia del departamento de producción y en
datos estadísticos.
 No se usan las herramientas adecuadas para la realización de planificación.
 Planeación estratégica del ministerio

ESTRATEGICO
Planeación estratégica de la empresa

Plan financiero Plan de negocio

 Capacidad
 Restricciones Plan a largo plazo de producción
del sistema

 Inventarios Plan anual de producción R

 E

TÁCTICO
Pronósticos
T
 Pedidos atrasados
R
 Capacidad O
 Informaciones de A
Plan trimestral de producción L
costo I
M
E
N
 Inventarios T
 Lista de A
Plan de necesidades
materiales C
de materiales
 Datos de I
compra Ó
N

OPERATIVO
 Inventarios
 Pronósticos Plan mensual de producción
 Pedidos
atrasados
 Capacidad Pedidos de clientes
 Inventarios
 Pedidos de
clientes
 Disponibilidad de Ejecución de los pedidos
los puestos de
trabajo(CT)
 Porciento de
utilización CT
 Capacidad

Figura 3.1 Procedimiento para la planificación Fuente: Adaptado de Ramos Gómez

(2002)

El procedimiento muestra los planes que se deben realizar y las técnicas que pueden ser
utilizadas en cada uno de los niveles desde el estratégico hasta el opertativo, existiendo una
retroalimentación entre los mismos. Estos planes y técnicas fueron argumentados de forma
general en al capitulo introductorio por lo que a continuación se explicara de manera mas
especifica.
Plan a largo plazo:
El plan a largo plazo se desarrolla en el nivel estratégico a través de los planes financieros y de
negocios para el cual debe tenerse en cuenta las capacidades de las unidades básicas y las
restricciones del sistema que pueden estar asociadas al consumo de energía, a los gastos etc.
En este plan se realiza en miles de pesos (MP) siendo esta la unidad de medida.
Plan agregado de producción
En el nivel táctico es donde se elabora el plan anual de producción, trimestral o plan agregado,
que es una desagragación del plan a largo plazo el cual se expresa en familias de productos y
para su realización es necesario tener en cuenta los inventarios, las técnicas de pronósticos,
los pedidos atrasados, la capacidad e informaciones de costo.
Plan de necesidades de materiales
Antes de desglosar el plan trimestral a un plano más detallado se procede a realizar el plan de
requirimiento de materiales a través de inventarios, lista de materiales, datos de compra etc.
Con el mismo se pretende determinar la cantida de rescursos necesarios a utilizar en cada
producto que se vaya a efectuar dado que se encuentra en el nivel opertivo.
Plan mensual de producción
Una vez determinada las necesidades de materiales se confecciona el plan mensual de
producción el cual es ejuecutado en el nivel operativo teniendo en cuenta los inventarios,
pronósticos de demanda, pedidos atrasados y otros. Este plan se realiza por productos, por lo
que es más de detallado que los planes de los niveles anteriores.Una vez terminado este plan
se procede a la ejecución que es la etapa que sigue en el procedimiento.
Ejecución de los pedidos
Cuando ya se ha logrado desglosar el plan a largo hasta el plan mensual, se procede a la
ejecución de la producción planificada en el nivel operativoa través de la secuenciación, para lo
cual se tendrá en cuenta los inventarios, los pedidos realizados por los clientes, la
disponibilidad de los puestos de trabajo y el porciento de utilización.

3.2 Aplicación del procedimiento

Nivel estratégico
Para la realización de la planificación a nivel estratégico se realiza por el ministerio teniendo en
cuenta el comportamiento de las ventas y las producciones en miles de pesos (MP).
Aproximadamente para este año se tiene planificado producir un total de 197029.8 MP y
vender 23643576 MP esta información es obtenida de la dirección de la UBCA que es lo que le
asigna el MINFAR.
Nivel táctico
Los resultados obtenidos en la planificación realizada a nivel estratégico son la información de
entrada para la planeción a este nivel. En el tiene en cuenta los pedidos pendientes, los
comprometidos y el pronóstico de damanda. Aquí se planifica trimestralmente y por familias de
productos, utilizado pronóstico de demanda por serie de tiempo para realizar de esa manera el
plan agregado de producción. Para la presente investigación dado la variedad de productos
que se fabrican en la UBCA se toma para explicar el procedimiento de planificación solamente
el producto Barandas por ser este el de mayor demanda, y de esa misma manera se procede
con los demás artículos. La obtención del pronóstico se realizó en el software WinQSB
aplicando las técnicas de promedio móvil, promedio móvil ponderado y suavización
esponencial teniendo como información de entrada los datos de los productos mostrados en la
tabla 3.1 en los que ya vienen distribuidos por trimestre. Es válido recordar que aunque aquí se
mostrará, el resultado de las barandas, los otros serán expuestos en el anexo 13 ya que se
procede de igual forma, en la tabla 3.2 se muestra la salida de software.
Tabla 3.1 Demanda de los productos por trimestre

En esta tabla se muestran los valores de la demanda por familias de productos pertenecientes
a los cuatro trimetres del año anterior y el primero de este año información que se utiliza para el
pronóstico de la demanda.
Para la determinación de la técnica de pronóstico que mejor se ajusta a la demanda, se realiza
la validación de sus errores mediante la desviación absoluta media (MAD) y la Señal de
Rastreo (T), por ser los más utilizados. Mientras más pequeña sea la MAD y la Señal de
Rastreo (T) mejor es el ajuste del pronóstico, Existen dos condiciones que se tienen que
cumplir para que el pronóstico sea confiable, que son:
1ra condición: | Error | ≤ 3.75MAD 2da condición: -6≤T≤6
Tabla 3.2 Salida del WinQSB del producto barandas

Como resultado de la salida del software el pronóstico de demanda para el segundo trimestre
de este año es aproximadamente 1163 barandas.
En la Tabla 3.3 se expone un resumen de la salida del WinQSB para cada familias de
productos con sus correspondientes valores en cada una de las técnicas aplicadas.
Tabla 3.3 Resumen de las salidas del pronóstico del WinQSB.

Tras el análisis de esta información se puede decir que todos los pronósticos resultaron
confiables ya que cumplen con las condiciones establecidas de validación mencionadas
anteriormente.
La selección del mejor resultado de familias de producto por cada técnica se muestra en la
tabla 3.4. Para esta selección se escogió el pronóstico de menor MAD y Señal de Rastreo.
Tabla 3.4 Método que resultó mejor para cada tipo de producto

Con la información de la tabla anterior se elabora la 3.5 que muestra el resultado de cuales
serán las demandas pronosticadas de los productos para el próximo trimestre (abril,mayo,junio)
de este año, información que se utilizará de entrada en el nivel operativo.
Tabla 3.5 Demanda pronosticada para el trimestre de los productos
Productos U/M Demanda
Barandas U/F 1163
Puertas U/F 818
Vitrinas U/F 795
Marcos U/F 418
Premarco U/F 313
Angeo U/F 289
Ventanas U/F 159
Pdtos.especiales U/F 62
Contra Marco U/F 56
Rejillas U/F 19
Total U/F 4092

La demanda de la UBCA para el próximo trimestre es de 4092 articulos de las diferentes

variedades de productos que allí se realizan.
Nivel operativo
Una vez obtenido el pronóstico del segundo trimestre de este año se realiza el plan maestro de
producción, posteriormente uno de requerimiento de materiales y por último la secuenciación
para la ejecución de la producción.
En la tabla 3.5 se muestra como queda desglozada la producción pronosticada del trimestre en
meses y por productos, información que se utiliza para la realización del MRP y la
secuenciación.
Tabla 3.5 Plan Maestro de Producción.
Productos U/M Abr May Jun Demanda
Barandas rectas U/F 250 200 268 718
Barandas inclindas U/F 137 175 133 445
Puertas correderas U/F 95 91 87 273
Puertas M-4525 U/F 100 95 98 293
Puertas roper U/F 87 80 85 252
Vitrinas U/F 264 273 258 795
Marcos de puertas U/F 90 80 73 243
Marcos de ventanas U/F 58 57 60 175
Premarco de puertas U/F 53 57 62 172
Premarco de ventanas U/F 48 45 48 141
Anjeo U/F 98 99 92 289
Ventanas proyectantes U/F 18 18 16 52
Ventanas correderas U/F 24 20 25 69
Ventanas circular U/F 14 12 12 38
Pdtos.especiales U/F 20 22 20 62
Contramarco de ventanas U/F 8 7 7 22
Contramarco de puertas U/F 12 10 12 34
Rejillas U/F 6 7 6 19
Total U/F 1381 1348 1363 4092

Lo primero que se realizará para la elaboracón del MRP será la lista de materiales, la longitud
promedio de las barandas tanto recta como inclinada es de 10m y están compuestas ambas
por perfil de aluminio de tipo A, de tipo B, y tornillos por lo que su lista de materiales es la
misma y se muestra en la figura 3.2. De esta misma forma se procede para los demás
productos.
 Baranda

Perfil.A /10 Tornillos/400 Perfil.B /20

Figura 3.2: Lista de materiales

Plan de Requerimientos de Materiales (MRP)

El plan de requerimiento de materiales se realiza a partir del plan maestro de producción, el
cual tiene como objetivo determinar los componentes necesarios para la elaboración de los
pedidos de los clientes como se muestra a partir la tabla 3.6 hasta la 3.11.
Tabla 3.6: Nivel 0 Barandas rectas Tabla 3.7: Nivel 0 Barandas inclinadas
Meses Abr May Jun Meses Abr May Jun
Demanda 250 200 268 Demanda 137 175 133
P.Pendientes - - - P.Pendientes - - -
Inventario - - - Inventario - - -
Nec.Brutas 250 200 268 Nec.Brutas 137 175 133
Nec.Netas 250 200 268 Nec.Netas 137 175 133
L. de Orden 250 200 268 L. de Orden 137 175 133

Para el nivel 1 los perfiles se tienen que pedir con 6 meses de antelación y los tornillos con 3 ,
porque no hay existencia de ellos en inventario en el almacén, por lo que se solicita a los
proveedores de cada uno de estos componentes.
Para la obtención de los valores de las demandas, se suman los componentes dado que son
los mismos para una u otra baranda. Ejemplo: en el mes de abril el 3870 se obtiene a partir de
la suma de 250*10A+137*10B.

Tabla 3.8: Nivel 1 Perfil A de ambas barandas

Meses Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Demanda 3870 3750 4010
Inventario 387 - -
P.Pendientes - - -
Nec.Brutas 3870 3750 4010
Nec.Netas 3483 3750 4010
L. de Orden 3483 3750 4010
Tabla 3.9: Nivel 1 Perfil B de ambas barandas
Meses Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Demanda 7740 7500 8020
Inventario 774 - -
P.Pendientes - - -
Nec.Brutas 6966 7500 8020
Nec.Netas 7740 7500 8020
L. de Orden 7740 7500 8020

Tabla 3.10: Nivel 1 Tornillos de ambas barandas

Meses Ene Feb Mar Abr May Jun
Demanda 154800 150000 160400
Inventario 15480 - -
P.Pendientes - - -
Nec.Brutas 139320 150000 160400
Nec.Netas 154800 150000 160400
L. de Orden 154800 150000 160400

Luego de haber obtenido las necesidades de materiales se resume todo en ta tabla 3.11 donde
se planifica cuando se debe pedir cada componente para la elaboración del producto.
Tabla 3.11 Resumen del MRP

Meses Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Barandas 387 375 401
Perfil.A 3483 3750 4010
Perfil.B 7740 7500 8020
Tornillos 154800 150000 160400

Para llevar a cabo la ejecución de la producción, se realiza la secuenciación por las reglas de
prioridad, para el mes de junio. Es necesario aclarar que independientemente de que la
configuración del taller es Flow Shop porque los distintos productos siguen una misma
secuencia de fabricación, la técnica que se utiza para secuenciar son las reglas de despacho
que pertenecen a la configuración Job Shop, en la presente investigación se emplea porque se
trabaja contra fechas de entrega, además se va a realizar por las familias de productos para lo
cual se emplea la tabla 3.12 con lo tiempos de operaciones promedio de las familias de
productos y la 3.13 que posee el resto de la información con la que se realiza la secuenciación.
 Tabla 3.12: Tiempo promedio de las operaciones por familia de productos

Puestos Tiempos de operaciones

Barandas Puertas Vitrinas Marco Premarco Anjeos Ventanas Productos Contra Rejillas
Especiales Marco
Trazo 0.200 0.883 0.192 0.143 0.050 0.179 0.250 0.350 0.200 0.909
Cotre 0.017 0.058 0.058 0.15 0.015 0.013 0.017 0.058 0.015 0.013
Ruteo y T 0.244 1.250 0.077 0.133 0.388 0.175 0.357 0.250 0.167 0.909
Barrenado 0.244 1.000 0.116 0.22 0.083 0.070 0.435 1.200 0.167 --
Ensamble 2.049 1.667 0.812 0.667 0.500 0.500 0.667 6.000 0.667 1.818
Total 2.75 4.817 1.255 1.313 1.036 0.937 1.726 7.858 1.216 3.649

Tabla 3.13: Informaciones generales

Pdtos Dem T.op Durc total F.inic F.term F.ent T.op.post Tmpo
min Días Días Desp
Barandas (A) 401 2.75 2.2973 4 7 15 0.119 8.5837
Puertas (B) 270 4.817 2.7095 3 6 17 0.187 11.1055
Vitrinas (C) 258 1.255 0.6745 5 6 20 -- 14.3255
Marcos (D) 133 1.313 0.1638 6 7 18 0.046 11.7902
Premarco (E) 110 1.036 0.2374 8 9 14 0.033 5.7296
Anjeos (F) 92 0.937 0.1795 10 11 19 0.007 8.8135
Ventanas (H) 53 1.726 0.1905 7 8 16 -- 8.8095
Pdtos.Esp (I) 20 7.858 0.1274 9 10 17 0.053 7.8196
Contramarc (J) 20 1.216 0.0506 11 11 12 -- 1.9494
Rejillas (K) 6 3.649 0.0456 12 12 13 -- 1.9544

Con la información de la tabla anterior se comiensa aplicar la secuenciación por las reglas de
despacho o prioridad, quedando como resultado de cada una de ellas las secuencias
mostradas en la tabla 3.14.Las reglas se aplicaron en el orden que están enumeradas a
continuación.
Aplicación de las reglas:
1. Primero que entra-primero que sale (FIFO).
2. Tiempo de procesamiento mínimo.(MINPRT)
3. Tiempo desperdiciado mínimo.(MINSOP)
4. Fecha de inicio planeada mínima.(MINSD)
5. Fecha de entrega mínima.(MINDD)
6. Mínimo tiempo total de procesamiento truncado (MINPRT truncado). (No hay datos)
Tabla 3.14: Secuencias según las reglas de prioridad
Regla Secuencia
1 B A C D H E I F J K
2 F E J C D H A K B I
3 E J K A I H F B D C
4 B A C D H E I F J K
5 J K E A H B I D F C
6 - - - - - - - - - -

Luego de aplicada las reglas y obtenidas las posibles secuencias, se le determinan los atrasos
para ver cual es la mejor y más factible, como se muestra desde la tabla 3.15 hasta la 3.19.
Para facilitar estos cálculos, los tiempos de procesamientos decimales se aproximan por
exceso a su número entero superior. Ejemplo

Tabla 3.15: FIFO

Secuncia Tmpo de F. E Tmpo del Atraso
procs flujo
B 3 17 0+3
A 3 15 3+3
C 1 20 6+1
D 1 18 7+1
H 1 16 8+1
E 1 14 9+1
I 1 17 10+1
F 1 19 11+1
J 1 12 12+1 1
K 1 13 13+1 1

Tabla 3.16: MINPRT

Secuncia Tmpo de F. E Tmpo del Atraso
procs flujo
F 1 19 0+1
E 1 14 1+1
J 1 12 2+1
C 1 20 3+1
D 1 18 4+1
H 1 16 5+1
A 3 15 6+3
K 1 13 9+1
B 3 17 10+3
I 1 17 13+1

Tabla 3.17: MINSOP

Secuncia Tmpo de F. E Tmpo del Atraso
procs flujo
E 1 12 0+1
J 1 13 1+1
K 1 14 2+1
A 1 15 3+1
I 3 17 4+3
H 1 16 7+1
F 1 19 8+1
B 3 17 9+3
D 1 18 12+1
C 1 20 13+1

Tabla 3.18: MINSD

Secuncia Tmpo de F. E Tmpo del Atraso
procs flujo
B 3 17 0+3
A 3 15 3+3
C 1 20 6+1
D 1 18 7+1
H 1 16 8+1
E 1 14 9+1
 I 1 17 10+1
F 1 19 11+1
J 1 12 12+1 1
K 1 13 13+1 1

Tabla 3.19: MINDD

Secuncia Tmpo de F. E Tmpo del Atraso
procs flujo
J 1 12 0+1
K 1 13 1+1
E 1 14 2+1
A 3 15 3+3
H 1 16 6+1
B 3 17 7+3
I 1 17 10+1
D 1 18 11+1
F 1 19 12+1
C 1 20 13+1

Se puede determinar que las secuencias formadas de las reglas FIFO y MINSD no son
factibles ya que generan atraso en la producción de contramarcos y regillas, por lo que se
pueden usar las otras tres secuencias creadas de las restantes reglas. Para saber cual de
estas últimas es la mejor se les debe hacer un análisis en cuanto a los costos de producción ya
que uno de los principales objetivos de la empresa y del país es disminuir los gastos, y
seleccionar aquella que posea menor costo, pero en la presente investigación se trabaja hasta
este paso por carencia de datos económicos.
La integración se logra en la medida que se va dependiendo de los resultados de un nivel para
el desarrollo del otro, desde el estratégico hacia el operativo y viceversa.

3.4 Conclusiones parciales

1. Con la aplicación del procedimiento se obtuvo un plan agregado a través de un pronóstico
de demanda, un plan maestro de producción derivado de este, un plan de requerimientos
de materiales y su secuenciación correspondiente, evidenciándose así la integración entre
los niveles estratégico, táctico y operativo.
2. El procedimiento es flexible, puede adaptarse a otras empresas según sus caracteristicas
particulares.
Conclusiones generales
1. En la literatura consultada se encontraron varios procedimientos para la planificación de
la producción, de los cuales, el planteado por Ramos Gómez presenta las herramientas
y técnicas factibles de aplicación en el objeto de estudio que integra los niveles
estratégico, táctico y operativo, ajustado a las condiciones de dicha entidad, lo que
facilita establecer la planificación.
2. Para el diagnóstico se propone un procedimiento específico a partir del concebido por
Cespón Castro y Ramos Gómez (1997), adaptado al objeto de estudio que garantiza el
análisis de las exigencias y principios técnico-organizativos, que permite caracterizar la
situación actual del sistema de planificación que se lleva a cabo en la UBCA, al poder
determinar las deficiencias y posibles oportunidades de mejoras.
3. Dentro de los problemas principales que presenta la empresa obtenidos de la aplicación
del procedimiento de diagnóstico se encuentran: un deficiente sistema de planificación
de la producción, un presupuesto de inversión insuficiente y la deficiente gestión del
mantenimiento lo que dificulta obtener mayores niveles productivos
4. Con la aplicación del procedimiento propuesto por Ramos Gómez es posible mejorar el
sistema de planificación de la producción porque tiene en cuenta las capacidades y
normas de tiempo, además se usan técnicas de pronóstico, MRP y secuenciación, las
cuales permiten una adecuada planificación lograndose la integración de los tres
niveles, estratégico, táctico y operativo.
5. El resultado de esta investigación, constituye una herramienta importante, en las
actuales condiciones que imponen tanto el entorno económico, como las legislaciones
estatales, para dar solución a uno de los principales problemas que ha presentado
UBCA.
Recomendaciones
1. Proponer la generalización de los procedimientos propuestos en la investigación a las
demás unidades básicas.
2. Continuar el estudio para lograr el control de la planificación de la producción en la UBCA
para dar cumplimiento a los lineamientos del VI Congreso del PCC.
3. Caracterizar el universo de empresas dedicadas a la carpintería de aluminio para valorar la
posibilidad de difundir los resultados de este trabajo, analizando la posibilidad de su
implementación y considerando las modificaciones que en cada caso pudieran ser
necesaria.
4. Establecer un programa de implantación de las medidas propuestas que facilite la
obtención de mejores resultados
5. Crear un registro de los datos históricos necesarios para el cálculo de las exigencias
técnico-organizativas y los principios de la producción, los cuales mejorarán el proceso de
toma de decisiones en la organización.
6. Realizar estudios de las capacidades existentes, vistas a definir con mayor exactitud si se
pueden satisfacer las nuevas demandas.
BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS
Anexo1
Estructura de un Sistema Jerárquico de Planificación y Control de la Producción

Fuente: Domínguez Machuca et al (1995)

Anexo 1: Continuación
Proceso de Planificación y control de la producción.

Figura 1.3: Fuente: Domínguez Machuca [1995].

Anexo 2
Cuadro 1.2 Caracterización de los elementos del enfoque jerárquico (Fuente: Ramos Gómez
(2002).
Anexo3
Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico
Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992].

Nombre Horizonte de predicción

METODOS
Delphi Mediano y largo plazo
CUALITATIVOS
Juicio informado Corto plazo

Analogía de ciclos de vida Mediano y largo plazo

Investigación de mercados Corto y mediano plazo

Tipo Nombre Horizonte

No formales Corto

Promedio simple Corto

Promedio móvil Corto

Suavización Corto
exponencial
METODOS SERIE DE Suavización Corto
CUANTITATIVOS TIEMPO exponencial lineal

Suavización Corto
exponencial cuadrática

Suavización Corto
exponencial estacional

Filtración adaptativa Corto

Descomposición Corto
clásica

Modelos de tendencia Mediano y largo

exponencial

Ajuste de curva S Mediano y largo

Modelo de Gompertz Mediano y largo

Curvas de crecimiento Mediano y largo

Census II Corto

Box-Jenkins Corto

Regresión simple Mediano

Regresión Múltiple Mediano

CAUSALES Indicadores principales Corto

Modelos Corto
econométricos

Regresión múltiple de Mediano y largo

series de tiempo.
Anexo 4
Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de planificación agregada.
Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.

METODOS HIPOTESIS TÉCNICA

Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por medio

del tanteo. No es optimo pero si fácil de
desarrollar y comprender.

Programación con Existencia de un programa Prueba los planes agregados

simulación de producción basado en desarrollados por otros métodos.
computador.

Programación lineal, Linealidad, plantilla laboral Util para el caso especial donde los costos
método del transporte constante. de contratación y despido no son un
factor. Proporciona una solución óptima.

Programación lineal, Puede manejar cualquier numero de

método simplex Linealidad variables, pero muchas veces es difícil
formular. Proporciona una solución
optima.

Utiliza coeficientes derivados

Reglas de decisión Funciones cuadráticas de matemáticamente para especificar las
lineal. costos tasas de producción y los niveles de
plantilla laboral en una serie de
ecuaciones.

Los gerentes toman Emplea el análisis estadístico de

Coeficientes de gestión básicamente buenas decisiones anteriores para tomar nuevas
decisiones decisiones. Se aplica a un sólo grupo de
gerentes y no es óptimo.

Reglas de búsqueda de Cualquier tipo de Usa procedimientos de búsqueda de

decisiones estructura de costos patrones para encontrar los costos
mínimos de las curvas de costos totales.
Difícil de desarrollar, no es óptimo.
 Anexo 5 Estructura organizativa ECM3

Direccion
General

Dpto Dpto
Revicion Control Res

Dpto Dpto
Aseg de Calidad Cuadro

Dpto Dpto
SST-MA Ciencia Tec

Direccion Ing
Direccion Direccion Direccion Direccion Direccion
Principal
Aseguramiento RR.HH Perfeccionamiento Adjunta Cont y Economia

Dpto Org y Control Dpto

Dpto
De la Produccion Cont y Economia
Prep y Cont. Tec

UB Const.
UB Const. UB Const. UB Const. UB Const. UB Const. UB Const.
Ciego de
S.Spiritus Santa Clara Viales Cienfuegos Topes Manicaragua
Avila

UB UB Atencion al UB Equipos UB Indust Mat de UB Carpinteria de UB Aplicaciones

ATM Hombre yTalleres la Construccion Aluminio Produ y Sistemas
Anexo 6 Estructura organizativa de la UBCA

Dirección General

Dirección de Dirección Dirección Economia y

Taller
Producción Comercial Contabilidad
ANEXO 7 Prueba de Normalidad para la producción y las ventas
Indicador Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Plan 581.5 597.8 597.1 592.3 598.1 586.5
producción
mercantil
(MP)
Real 615.7 568.1 598.0 613.3 628.8 586.8
producción
mercantil
(MP)
Plan ventas 581.5 597.8 597.1 592.3 598.1 586.5
Real ventas 550.2 535.0 781.4 542.8 663.5 603.9
ANEXO 8: Datos para el cálculo de la Estabilidad
Indicador Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Plan producción mercantil (MP) 581.5 597.8 597.1 592.3 598.1 586.5
Real producción mercantil (MP) 615.7 568.1 598.0 613.3 628.8 586.8
Plan ventas 581.5 597.8 597.1 592.3 598.1 586.5
Real ventas 550.2 535.0 781.4 542.8 663.5 603.9

Indicador Julio Agosto Sept. Octub Novie Diciemb.

Plan producción mercantil (MP) 595.8 598.2 583.3 596.5 597.0 579.0
Real producción mercantil (MP) 523.2 598.1 584.89 900.9 884.2 692.1
Plan ventas 595.8 598.2 583.3 596.5 597.0 579.0
Real ventas 521.2 621.5 471.1 968.6 606.9 867.9

Cálculos de la estabilidad.
ANEXO 9 Datos para el análisis de la Dinámica de Rendimiento
Indicador Año 2008 Año 2009 Año2010 Año2011
Producción 1754.4 4755.1 5956.1 7098.3
Mercantil (MP)
Ventas totales 1947.84 5438.9 6350.8 7334.0
(MP)
Fondo de 1839.2 1574.9 1664.3 2080.5
salario (MP)
Promedio de 154 160 135 111
trabajadores
Productividad 6603.0 6740.0 7421.0 8148.0
Salario medio 3.6 5.05 4.9 4.95
ANEXO 10 Gráficos para análisis de la dinámica de rendimiento
Análisis de la dinámica de rendimiento

8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1 2 3 4
Años 2008-2011
producción ventas totales

fondo de salario

14000
12000
10000
productividad-
8000 produccion
6000 mercantil
4000 salario medio
2000
0
1 2 3 4
Años 2005-2008
Anexo 11 Método de experto
A partir de la evaluación de los expertos será indispensable determinar su nivel de
concordancia mediante la prueba de hipótesis siguiente:

Ho: No es consistente el juicio de los expertos.

H1: Es consistente el juicio de los expertos.

Donde: rechazar Ho, significa que el juicio de los expertos es consistente y que el orden de
importancia en los problemas es el obtenido como resultado de dichos criterios. Para evaluar la
concordancia de los expertos, se construye una tabla con los resultados de la evaluación que
los mismos dan a los problemas, la cual se denomina matriz de rangos.
Tabla 2.3- Matriz de Rango donde los expertos le dan prioridad a los problemas

Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación:

Donde:
M: Cantidad de expertos.
Uij: Rango dado al problema i por el experto j i [1…K]; j [1…M]
t: Puntuación promedio de los problemas o rango medio.
D: Desviación respecto a t.
K: Cantidad total de problemas o categorías.
W: Coeficiente de concordancia.
Por último, se determina el orden de prioridad de los problemas de acuerdo con los efectos
negativos que provoca. Para el procesamiento estadístico se utiliza el método propuesto por
Siegel (1972).

Tabla 3.4 Datos para determinar el grado de concordancia de los expertos.

Experto 1 2 3 4 5 6 7  Uij D
Problema
1 4 3 4 3 4 4 4 26 +8.5
2 3 4 2 4 3 2 3 21 +3.5
3 2 2 3 2 1 3 2 15 -2.5
4 1 1 1 1 2 1 1 8 -9.5

Ho: No es consistente el juicio de los expertos.

H1: Es consistente el juicio de los expertos.

2172
 7  4 + 1 = 17.5
1
T W = 0.7388
2 2940

 2  7  0.7388  3 = 15.51

Rc X2 > X2,i –1

X20.01, 3 = 11.30

15.51 > 11.30

Por lo que se rechaza Ho, lo que significa que el juicio de los expertos es consistente
Anexo12
Elementos de la Planificación
Diagrama Causa-Efecto
Anexo 13

Rejillas

Puertas

Ventanas
Vitrinas

Barandas

Marcos
Premarco

Productos especiales
Contramarco

Angeo