DISEÑO Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE SEIS SIGMA A LA LINEA

DE PRODUCCION DE PAPELES SUAVES DE UNIBOL S.A.

LUIS ROBERTO ARNEDO PELUFFO

MARGARITARODRIGUEZ GARRIDO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARIBE

FACULTAD DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2008

1
DISEÑO Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE SEIS SIGMA A LA LÍNEA
DE PRODUCCIÓN DE PAPELES SUAVES DE UNIBOL S.A

LUIS ROBERTO ARNEDO PELUFFO 100110429

MARGARITA ROSA RODRIGUEZ GARRIDO 100411101

Proyecto de Grado

Asesor disciplinar
Ing. Tomas Montalvo Herrera

Asesor Metodológico
Zarife Comas de Sánchez

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARIBE

FACULTAD DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2008

2
 TABLA DE CONTENIDO

Pág.
0.0. GENERALIDADES
0.1. SELECCIÓN TEMATICA 5

0.1.1. Investigadores del Proyecto 5

0.1.2. Área del Conocimiento 5
0.1.3. Área Temática 5
0.1.4. Tema 5

0.2. DESCRIPCION DEL PROYECTO 6

0.2.1. Planteamiento del Problema 6

0.3. IMPACTO ESPERADO 9

0.4. USUARIOS DIRECTOS E INDIRECTOS 10

0.4.1. Usuarios Directos 10

0.4.2. Usuarios Indirectos
10
0.5. OBJETIVOS 11

0.5.1. Objetivo General 11

0.5.2. Objetivos Específicos 11

0.6. ESTADO DEL ARTE 12

0.7. MARCOS DE REFERENCIA 18

0.7.1. Marco Teórico 19

0.7.2. Marco Histórico 22
0.7.3. Marco Conceptual 26
0.7.4. Marco Legal 29

3
0.8. METODOLOGIA PROPUESTA 32

0.8.1. Tipo de Estudio 32

0.8.2. Método de Estudio 32
0.8.2.1. Fuentes 33
0.8.2.2. Población y Muestra 35

0.9. RESULTADOS ESPERADOS 37

0.10. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN 38

0.11. PRESENTACION DEL EQUIPO INVESTIGADOR 39

0.12. CRONOGRAMA 41

0.13. PRESUPUESTO 42

0.14. RESUMEN EJECUTIVO 43

BIBLIORAFIA 44

4
0.0. GENERALIDADES

0.1. SELECCIÓN TEMATICA

Titulo de la propuesta:
“DISEÑO Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE SEIS SIGMA A LA LINEA
DE PRODUCCIÓN DE PAPELES SUAVES DE UNIBOL S.A.”

0.1.1. Investigadores del proyecto:

Luis Roberto Arnedo Peluffo
Código: 100110429
Margarita Rosa Rodríguez Garrido
Código: 100411101

0.1.2. Área del conocimiento:

Ingeniería Industrial

0.1.3. Área temática:

Calidad

0.1.4. Tema:
Con el desarrollo de este proyecto, el cual contempla es el diseño y
Aplicación de un modelo de “Seis Sigma” a la línea de producción de papeles
suaves de UNIBOL S.A., así como reducir los altos índices de desperdicios,
las operaciones internas, satisfacción de los clientes por medio de esta
herramienta de calidad.

5
0.2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

0.2.1. Planteamiento Del Problema

Hoy en día, Colombia y el mundo global, enfatizan y exigen a las empresas

la importancia de la calidad en sus operaciones y procesos, así como la
aplicación de sus herramientas con el fin de mejorar su desempeño
empresarial dentro de un mercado altamente competitivo. Esto con el fin de
mantener altos índices de desempeño y ser cada día más productivos que
es lo que requiere la globalización que estamos viviendo hoy en día.

Recientemente en el mercado existen productos para el uso diario en el

hogar que brindan soluciones integrales, pero no se adecuan a los procesos
de la empresa, es por ello que mediante visitas a la empresa se realizó un
análisis de la línea de producción de papeles suaves de Unibol S.A. y
encontramos que hay un alto indicie de desperdicios en lo que se refiere a
papeles suaves, lo cual nos lleva a determinar las causas de las fallas del
procesos que son; largos recorridos de hombre y materia prima, maquinaria
mecánica y deficiente distribución de plata y altos niveles de desperdicios, es
por ello que se plantea lo siguiente.

Con el fin de mejorar la calidad del desempeño en la línea de producción de

papeles suaves de la empresa UNIBOL S.A., dedicada al sector
manufacturero, hemos determinado el diseño de un modelo la aplicación
del seis sigma; la empresa en estos momentos no desconoce las nuevas
tendencias de ingeniería de la calidad, y aunque reconoce sus beneficios y
logros en las actividades de muchas empresas alrededor del mundo, no
aplica sus conceptos y conocimientos, pero es consciente de que para
mejorar su productividad, necesita comprender a fondo sus procesos de
trabajo, y estudiarlos, todo con el objeto de satisfacer a sus clientes tanto

6
internos como externos; la empresa en estos momento se encuentra en
proceso de transformación de las necesidades de los clientes en un
producto de mejor calidad y maximizar su competitividad dentro del
mercado.

La empresa en la actualidad genera un alto índice de desperdicio en la

línea de producción de papeles suaves, las tareas del ciclo productivo no
están organizadas, hay largos recorridos en la línea de producción que
provocan un aumento en los tiempos de ciclo lo conlleva a unos cuellos de
botella que obligan a la empresa a emplear nuevos procesos y
reprocesamiento o diseño.

Por lo anteriormente en el planteamiento del problema, los directivos de la

empresa y los estudiantes nos preguntamos:
¿De que manera se pueden reducir los desperdicios en la línea de
producción de papeles suaves de Unibol S.A.?
Del principal interrogante surgen nuevos cuestionamientos:

 ¿Cuáles son los procesos que se realizan en el área de producción de

papeles suaves de UNIBOL S.A.?
 ¿Cuáles son los factores que afectan el buen funcionamiento de los
procesos de la línea de producción de papeles suaves?
 ¿Cuál es la causa generadora de desperdicio en la línea de papeles
suaves de UNIBOL S.A.?
 ¿Cómo determinar la cantidad de desperdicio que se genera en el
funcionamiento de los procesos en la línea de papeles suaves de
UNIBOL S.A.?
 ¿De qué manera las causas y los efectos que produce los
desperdicios en la línea de producción pueden generar ideas de
mejora?

7
  ¿Cómo se pueden mejorar los procesos con el fin de disminuir los
desperdicios en el área de producción de papeles suaves de
UNIBOL S.A.?
 ¿De que manera se pueden controlar los procesos de la línea de
papeles suaves de UNIBOL S.A.?

Con todos estos interrogantes anteriores podemos observar que hay que
evaluar y diagnosticar los procesos al interior de la organización, ver que no
funciona y que debe ser mejorado. Detener y corregir errores antes de que
se conviertan en defectos entregados al cliente, principalmente el error
humano. Empleando el concepto de Seis Sigma podemos reducir los
tiempos de ciclo, largos recorridos y minimizar los desperdicios de la línea
de producción.

8
0.3. IMPACTO ESPERADO

Lo que se busca con la aplicación de este proyecto es determinar como se

puede mejorar la manera de diagnosticar y analizar las diferentes situaciones
de la empresa con miras a proponer una metodología de intervención que
utilice las herramientas disponibles para diseñar, rediseñar y hacer sistemas
o procesos a prueba de errores.

Esto con el fin de aprovechar una herramienta como Seis Sigma y darla a
conocer más en el campo investigativo, académico como punto de partida
para aplicar mejoras de calidad en las empresas de nuestro entorno.

Tabla Impacto Esperado

Indicador
Impacto Esperado Plazo Supuestos
verificable
Integrar la herramienta Utilización de las
Dominio de las
Seis Sigma al proceso Corto herramientas
herramientas.
productivo adecuadas
Implementación de las Compromiso de la
Afianzamiento de
herramientas del seis gerencia y los
Corto las herramientas en
sigma en el proceso investigadores del
el sistema.
productivo. proyecto.
Estandarizar los Ejecución de los
Disminución de los
tiempos de ciclo en el Mediano procesos
tiempos de ciclos.
proceso productivo productivos.
Disminución de los Dominio de la
desperdicios y los Correcta aplicación totalidad de las
Largo
reproceso en el de las herramientas herramientas de
proceso. Seis Sigma.
Constante
Aumento de la
seguimiento y
productividad y Mejoras es el
Largo control de las
competitividad en la producto
herramientas
organización.
aplicadas

9
0.4. USUARIOS

0.4.1. Usuarios Directos

La investigación e es útil directamente a los clientes internos de UNIBOL S.A

0.4.2. Usuarios Indirectos

Indirectamente favorece a todos clientes, mayoristas, minoristas y detallistas

que consumen los productos de la organización o aquellos académicos que
emprendan un proyecto similar de aplicación de herramientas de Seis Sigma
en las organizaciones de igual naturaleza a UNIBOL S.A.

10
0.5. OBJETIVOS

0.5.1. Objetivo general del proyecto

Diseñar para implementar un modelo de Seis Sigma en la línea de

producción de papeles suaves de UNIBOL S.A que reduzca los defectos
en el proceso de fabricación de papeles suaves de Unibol S.A.

0.5.2. Objetivos específicos del proyecto

 Identificar los procesos que se efectúan en el área de producción de

papeles suaves con el fin de tener claridad de las actividades que se
realizan en los mismos.
 Caracterizar los factores que intervienen el buen funcionamiento en la
línea de producción de papeles suaves, con el fin de eliminarlos para
la mejora del proceso
 Definir el problema que produce desperdicios en la línea de
producción de papeles suaves de UNIBOL S.A.
 Medir la cantidad de desperdicios en el funcionamiento de los
procesos, en la línea de papeles suaves de Unibol S.A.
 Analizar las causas y los efectos de los desperdicios generados en la
línea de producción de papeles suaves de Unibol S.A. para que surjan
ideas de mejora.
 Mejorar el funcionamiento de los procesos para que se disminuyan
los desperdicios en el área de papeles suaves de Unibol S.A.
 Controlar los procesos para satisfacer los requerimientos de la línea
de papeles suaves de Unibol S.A.

11
0.6. ESTADO DEL ARTE

A continuación se presenta una síntesis del contexto mundial en el cual las

herramientas de la calidad Seis Sigma

Seis sigma es un conjunto de herramientas que le permite a las empresas

emprender un camino hacia la excelencia y a una empresa ser esbelta
mediante la reducción de lo innecesario. La metodología Seis Sigma es
aplicada en el ámbito mundial y hasta cuenta con un proceso de certificación
de cinturones negros del American Society of Quality

El proceso comienza con las cinco eses (debido a las siglas en ingles) que
incorporan tamizado, clasificación, barrido y lavado, estandarización y
autodisciplina. Estas actividades, permiten lograr un alto grado de
mejoramiento con poco o ningún conocimiento previo. Se utiliza el ciclo de
medir, analizar, mejorar y controlar para efectuar el proceso de mejoramiento
continuo.

"Seis sigma" es una de las más exitosas estrategias de gerencia del último
cuarto del siglo.

Utilizando ejemplos de implantaciones exitosas en empresas como General

Electric, AlliedSignal y Polaroid, diversos autores describen en detalle la
teoría y la práctica de alcanzar niveles de calidad sorprendente: 3,4 defectos
por millón de oportunidades.
La estrategia "seis sigma" es exitosa y apremiante porque se enfoca en los
procesos de negocio y en sus componentes.

Específicamente en el mundo se pueden encontrar estas historias de éxito

de Seis Sigma:

12
1
GENERAL ELECTRIC
En General Electric la pasión y orientación hacia Seis Sigma han producido
algunos resultados muy positivos.
Las cifras que hay detrás de la iniciativa Seis Sigma de General Electric
cuentan sólo parte de la historia. Tras aproximadamente un año inicial de
esfuerzos improductivos, los beneficios aumentaron a 750 millones de
dólares a finales de 1998, una previsión de 1500 millones para finales de
1999 y expectativas de más de miles de millones de dólares a lo largo del
camino. Los márgenes operativos de GE, alrededor del 10 por ciento durante
décadas, continúan batiendo récords trimestre tras trimestre. En la
actualidad, las cifras están continuamente por encima del 15 por ciento, e
incluso más elevadas en algunos períodos. Los líderes de GE citan esta
expansión en los márgenes como la evidencia más visible de la contribución
financiera aportada por Seis Sigma.

Otros éxitos individuales que GE ha logrado mediante su iniciativa Seis

Sigma

 Un equipo Seis Sigma en la división de iluminación de GE solucionó

sus problemas para facturar a uno de sus mejores clientes, Wal-Mart,
eliminando los defectos de facturación y las disputas en un 98 por
ciento, consiguiendo una mejor productividad para ambas empresas.
 Un grupo en una de las empresas de servicios de GE Capital,
perfeccionó el proceso de revisión de contratos, brindando un mejor
servicio al cliente y ahorros anuales de un millón de dólares.

 La división Medical Systems, GEMS, empleó las técnicas de diseño

para Seis Sigma para obtener un avance espectacular en las

1
PANDE, Peter, NEUMAN, Robert, CAVANACH, Roland. Las claves de Seis Sigma. Madrid:
McGraw Hill, 2002, p. 4 – 5.

13
 tecnologías de escáner médico. Los hospitales pueden aumentar el
uso del equipo y conseguir también un coste más bajo por escáner.
 GE Capital Mortgage mejoró la tasa con la que un cliente conseguía
contactar por teléfono con una persona “viva” de GE del 76 al 99 por
ciento.

2
MOTOROLA
La existencia y el éxito del líder de la electrónica Motorola, están ligados a
Seis Sigma. Es la empresa que inventó los conceptos que han evolucionado
hasta este sistema de gestión global. Parar Motorota, Seis Sigma fue la
respuesta a la pregunta: ¿Qué hacemos para permanecer en el mercado?
Motorola en los años ochenta y a principios de los noventa Motorola no tenía
un programa de calidad, sino varios, los cuales no le funcionaban ya que sus
productos no tenían una buena calidad; pero en 1987 surgió un nuevo
sistema del sector de comunicaciones de la empresa, el concepto innovador
de mejora se llamó Seis Sigma. El giro de Motorola fue tan notable a largo
plazo como los resultados de GE en unos pocos años. Tan sólo dos años
después de lanzar Seis Sigma, Motorola recibió el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldridge. El personal de la empresa se elevó de 71000
empleados en 1980 a más de 130000 en el 2000.

3
De los logros conseguidos en la década transcurrida entre el inicio de Seis
Sigma en 1987 y 1997, destacan los siguientes:

 Cinco veces más crecimiento en ventas, con beneficios que

ascendieron casi al 20 por ciento anual.
 Los ahorros acumulados basados en los esfuerzos Seis Sigma
alcanzaron los 14000 millones de dólares.
2
PANDE, Op.cit., p. 6.
3
Ibid., p. 6 – 7.

14
  La cotización de las acciones de Motorota ascendió a un ritmo del
21.3 por ciento anual.

En soporte a clientes y entrega de productos, por ejemplo, las mejoras en la

medición y el esfuerzo en comprender mejor las necesidades de los clientes,
junto con nuevas estructuras de gestión de procesos, hicieron posible un
avance espectacular hacia mejores servicios y entregas a tiempo.

4
ALLIED SIGNAL/HONEYWELL
AlliedSignal con el nuevo nombre de “Honeywell” después de su fusión en
1999, es una historia de éxitos de Seis Sigma que conecta Motorota con GE.
Allied comenzó sus propias actividades de mejora de calidad a principios de
los noventa, y en 1999, ahorraba más de 600 millones de dólares al año
gracias a la formación impartida a todo el personal y a la aplicación de los
principios de Seis Sigma. Los equipos Seis Sigma de Allied no estaban
solamente reduciendo los costes de reproceso de defectos, sino también
reduciendo el tiempo desde el diseño hasta la certificación de 42 a 33 meses.
La empresa reconoce a Seis Sigma un 6 por ciento de aumento de la
productividad en 1998 y un margen de beneficio récord del 13 por ciento.
Desde que se inició el esfuerzo en Seis Sigma, el valor de mercado de la
compañía se elevó, durante el año fiscal 1998, hasta un 27 por ciento anual.
El liderazgo de Seis Sigma en AlliedSignal ayudó a obtener el
reconocimiento como la compañía mejor diversificada del mundo (edición
global Forbes) y la empresa aeroespacial más admirada.

En el país el Centro Nacional de Productividad (CNP) en su página de

Internet ofrece un programa de Formación Especializada denominado Seis
Sigma Green Belts. El programa de formación de Green Belts tiene como
objetivo perfeccionar en los candidatos las habilidades para solucionar

4
PANDE, Op.cit., p. 7.

15
problemas y alcanzar metas desafiantes, a través del aumento de la
capacidad crítica y analítica de los mismos. Está basado en los métodos
PHVA y DMAIC de solución de problemas y en herramientas estadísticas y
de planeación.
El CNP está a la vanguardia en este tipo de programas en Colombia y
además ha liderado proyectos de Seis Sigma en compañías como Propal,
Ingenio Carmelita, Banco de Occidente, Familia Sancela, Cementos del
Valle, Fanalca, Schott, Aldor, Plasticel, entre otras.

En la actualidad encontramos en las publicaciones que mucho se ha hablado

de organizaciones que han logrado niveles de desempeño que les permite
convertirse en referente para otras, apoyadas en la adopción de practicas
que previamente demostraron su efectividad en empresas de diversos
sectores, especialmente en lo relacionado a calidad y mejora; no obstante es
poco lo que se ha reflexionado en el medio empresarial sobre aquellas
empresas que buscando elevar su eficiencia operativa y su posición
competitiva, incursionaron en la aventura de implementar alguna estrategia
obteniendo muy pocos resultados. Se puede ver que en los negocios, como
en otras áreas, surgen tendencias que atraen la atención de la Alta Dirección
con la esperanza de obtener resultados con mínima inversión y en el menor
plazo posible. Algunos ejemplos son: Sistemas de Gestión de la Calidad y la
Certificación ISO 9001:2000, Calidad Total, Seis Sigma, Reingeniería de
Procesos, Manufactura Esbelta... etc. Aún así se tienen estudios recientes
que arrojan que mas de la mitad de las empresas que se enrolan en estos
esfuerzos, lo abandonan antes de terminar el segundo año de
implementación, quizás se ha oído hablar de casos en el ámbito colombiano
en los que esto sucede. Cuando se pregunta a los participantes de esfuerzos
fallidos las razones del fracaso, todos están de acuerdo en seis factores
críticos, que si no son entendidos y atendidos exhaustivamente se convierten

16
en obstáculos insalvables para el éxito y se les puede conocer como los
"asesinos silenciosos", ya que al igual que el colesterol y la hipertensión
arterial, causan graves daños pero se les brinda poca atención. Por eso es
importante tener claridad en la estrategia de cambio y las prioridades al
momento de iniciar la implementación de Seis Sigma.

0.7. MARCOS DE REFERENCIA

17
La expansión de la calidad ha llegado a todos los niveles en la estructura
organizacional. Es por ello que día a día se muestra un interés más amplio
por el uso correcto de todas las herramientas de la calidad en todos los
aspectos del ámbito organizacional. Todo esto nos conlleva a tener un
carácter más dinámico dentro de las organizaciones, aplicándole los
avances tecnológicos y científicos posibles que conlleven al desarrollo de la
misma.

La apertura económica, el TLC, las privatizaciones, la diversificación de

mercados, son factores sufrientes para decidir y crear conciencia dentro de
las empresas que la calidad un factor fundamental dentro de sus procesos
para crear un valor agregado a sus productos y poder así competir en
mercados tanto nacionales como internacionales que exigen un nivel de
calidad muy alto, esto con el fin de mantener a sus clientes satisfechos que
es su objetivo final.

Durante el proceso investigativo se busca establecer antecedentes

científicos o desarrollos tecnológicos anteriores que nos permitan mejorar la
calidad de los productos y minimizar los errores dentro de la línea de
producción de papeles suaves.

0.7.1. Marco Teórico

18
 En busca del mejoramiento continuo y el alcance de la competitividad y
la preferencia de sus clientes a través de la calidad en sus productos,
Unibol S.A. siente la necesidad de implementar una herramienta de la
calidad que solucione y satisfaga las necesidades de la empresa como
tal y a su ves la del consumidor final, es por eso que seis sigma es el
mecanismo seleccionado para encaminar los productos de la
organización a una calidad total.

5
SEIS SIGMA
Se puede describir como un enfoque de mejorar en los negocios que busca
encontrar y eliminar las causas de los defectos y errores en los procesos de
manufactura y servicios, concentrándose en los productos críticos para los
clientes y para una clara recuperación financiera en la organización.

6
Seis Sigma ha ganado mucha credibilidad durante la última década debido a
su aceptación en empresas tan importantes como Allied Signal (que ahora
forma parte de Honeywell) y General Electric, no es un concepto tan nuevo
como parece. Este concepto se logra a través del uso de herramientas
básicas y avanzadas de mejora de calidad y control por parte de equipos
cuyos miembros están capacitados para proporcionar información útil para la
toma de decisiones con base en hechos. El término Seis Sigma se
fundamenta en una medida estadística (desviación estándar) igual a 3.4 o
menor errores o defectos por cada millón de oportunidades. El objetivo
principal de todas las organizaciones que adoptan una filosofía Seis Sigma
es tener todos los procesos de alto impacto, sin importar el área funcional, en
un nivel de capacidad (intervalo de confianza) Seis Sigma.

La filosofía central de Seis Sigma se basa en algunos conceptos claves:

5
EVANS, James R., LINDSAY, William. Administración y Control de la Calidad. Sexta Edición.
México: Thomson, 2005, p. 132.
6
EVANS, Op.cit., p. 132-133.

19
 1. Pensar en términos de los procesos de negocios clave y en los
requisitos de los clientes con un claro enfoque hacia los objetivos
estratégicos generales.
2. Enfocarse hacia los patrocinadores corporativos responsables de los
proyectos más sobresalientes, apoyar las actividades en equipo,
ayudar a superar la resistencia al cambio y obtener recursos.
3. Hacer primordial el uso de indicadores, como defectos por cada millón
de oportunidades (dpmo), que se pueden aplicar a todas las partes de
una organización. Manufactura, ingeniería, administración, software,
etcétera.
4. Asegurarse de que los indicadores o parámetros apropiados se
identifiquen en las primeras etapas del proceso y que se enfoquen
hacia los resultados del negocio, ofreciendo así incentivos y
reconocimientos.
5. 7Proporcionar capacitación intensiva seguida por el manejo de equipos
de proyectos para aumentar la productividad, reducir las actividades
sin valor agregado y lograr la reducción del tiempo del ciclo.
6. Crear expertos calificados en la mejora de procesos (“cintas verdes”,
“cintas negras” y “maestros cintas negras”) que apliquen las
herramientas de mejora y guíen a los equipos.
7. Establecer objetivos altos para mejorar.

El punto de referencia reconocido para la implementación de Seis Sigma es

General Electric. Los esfuerzos de esta empresa en particular, impulsados
por su ex director ejecutivo Jack Wlech, atrajeron la atención de los medios
de comunicación hacia el concepto e hicieron de Seis Sigma un enfoque de
mejora de la calidad muy popular.

7
EVANS, Op.cit., p. 133.

20
8
Seis Sigma proporciona un esquema claro para la implementación de un
sistema de calidad total. En muchos aspectos, Seis Sigma es la realización
de muchos conceptos fundamentales de la “administración de calidad total”,
entre los que destaca la integración de los elementos humanos y de
procesos para la mejora. El aspecto humano incluye el liderazgo
administrativo, un sentido de urgencia, un enfoque hacia los resultados y
clientes, los procesos en equipo y un cambio de cultura; el aspecto de los
procesos comprende el uso de técnicas para la administración de procesos,
el análisis de la variación y métodos estadísticos, un enfoque disciplinado
para la solución de problemas y la administración por hechos. Sin embargo,
es algo más que la simple amalgama de los enfoques de calidad antiguos,
como la idea tradicional de la administración de calidad total. Algunas de las
características que contrastan incluyen:
 9
La ACT (Administración de la calidad total) se basa en gran medida
en el empoderamiento de los empleados y en los equipos; Seis Sigma
es propiedad de sus defensores en los negocios.
 Las actividades de la ACT casi siempre ocurren dentro de una función,
proceso o lugar de trabajo individual; los proyectos Seis Sigma son
realmente funcionales.
 La capacitación en ACT por lo general se limita a mejorar las
herramientas y los conceptos; Seis Sigma se enfoca en una serie de
métodos estadísticos más rigurosos y avanzados y en la metodología
estructurada para la solución de problemas llamada DMAIC (define,
measure, analyze, improve, and control: definir, medir, analizar,
mejorar y controlar).

8
Ibid., p. 134.
9
EVANS, Op.cit., 133.

21
La ACT se enfoca en una mejora con poca responsabilidad financiera; Seis
Sigma requiere de una recuperación de la inversión y un enfoque hacia la
utilidad neta.

0.7.2. Marco Histórico

La Fábrica de Bolsas de Papel Unibol S.A. fue fundada como una sociedad
en 1948 por Don Elías Zaher Matuk y Don José Zaher Matuk. Ellos eran
socios en un almacén de abarrotes y uno de los productos que compraban
para la venta era la bolsa de papel. En aquella época sólo existía una fábrica
en la costa que hacía este producto, entonces los socios vieron esta
situación como una oportunidad y compraron la primera máquina para
producir bolsas de papel. El nombre de la empresa en esta época era
Fábrica de Bolsas y Sacos de Papel Unión.
En 1953, Don Elías Zaher decidió ampliar la línea de productos introduciendo
el papel higiénico. Para ello fue necesario adquirir la primera máquina para
convertir rollos de papel higiénico a partir de rollos de papel industrial
importado. Este producto se vendía bajo la marca 'Imperial' a distribuidores
de abarrotes en todo el país, sin embargo no tuvo mucho éxito y se
suspendió la producción.
La empresa continuó diversificando su línea de productos: En 1955 se
empezó a fabricar pitillos de papel y en 1958 vasos y platos de cartón.
En 1963, entró a la empresa la segunda generación de los Zaher conformada
por los hijos de Don Elías: Don George Zaher y dos años más tarde Don Iván
Zaher.
En 1966, se disolvió la sociedad llamada Fábrica del Bolsas y Sacos de
Papel Unión. En la separación Don Elías quedó con las máquinas para
fabricar bolsas y Don José con las máquinas que hacían vasos y platos de
cartón.

22
Don Elías llamó a su empresa Unibol, buscando semejanza con el nombre
anterior Unión, que finalmente significa Unión de Bolsas.
El cierre total de las importaciones de papel para la fabricación de bolsas
coloca a la empresa en desventaja con sus competidores. Estos aspectos
sumados a la visión que siempre tuvo Don Elías de fabricar papel, impulsó su
viaje en 1964 a Suecia en donde compró dos máquinas para la fabricación
de este producto.
En 1967, llegaron a Barranquilla las dos máquinas para hacer papel con
mesa Fourdriner y Secador Yankee, adicionalmente la empresa financió
otros equipos necesarios para iniciar la producción de papel. La nueva
empresa productora de papel recibió el nombre de Papeles del Norte y se
convirtió en el proveedor principal de Unibol.
En 1970, se inició la producción de papel kraft. Durante el primer año, las
pérdidas fueron cuantiosas porque la producción era pequeña y el papel era
de muy mala calidad, adicionalmente los precios estaban congelados hacía
varios años. En 1972, el gobierno liberó los precios, la empresa mejoró la
calidad del papel y comenzó a generar utilidades, permitiendo la instalación
en 1974 de la segunda máquina para fabricar papel kraft.
Entre los años de 1982 y 1983, la demanda de bolsas de papel comenzó a
reducirse. Por esta razón, en 1985, Unibol comenzó a producir bolsas de
polietileno para competir en el mercado de las bolsas plásticas.
En 1990, se empezó a producir y comercializar nuevamente una línea de
rollos de papel higiénico popular bajo la marca de 'Blanca Nieves'. Este
producto permitió que Unibol entrara en el mercado del papel higiénico.
En 1994, comienza a vincularse a la empresa la tercera generación de la
familia Zaher y en 1997 se fusiona Papeles del Norte y Unibol con el nombre
de Fábrica de Bolsas de Papel Unibol S.A. conformada por dos divisiones:
Fabricación de Papel y Conversión de Papel.
En 1998, se comenzó a fabricar papel higiénico blanco utilizando pulpa
virgen, la cual representó altos costos para la empresa. En el año 2001, se

23
instaló maquinaria para el lavado del papel la cual permitió producir papel
higiénico blanco utilizando material reciclable, disminuyendo así los costos
de producción.
El exitoso desarrollo de Unibol S.A. se debe a la gran visión, organización y
liderazgo que tuvo Don Elías Zaher Matuk. A través de los años, la empresa
ha logrado crecer por las estrategias adaptadas a los cambios del mercado y
a la colaboración de todas las personas que hacen parte de ella.

A lo largo de la historia de la organización esta se ha esmerado por mejorar

sus procesos y así brindar productos de una mejor calidad.

10
Seis Sigma.
Motorola fue una de las primeras empresas en adoptar el concepto Seis
Sigma como un enfoque para medir la calidad de productos y servicios. El
finado Bill Smith, ingeniero de confiabilidad en Motorola, creó el concepto a
mediados de la década de 1980 y lo vendió al director ejecutivo de Motorola,
Rober Galván. Smith señaló que los índices de fallas en el sistema eran
mucho más altos que los que pronosticaban las pruebas de producto
terminado; sugirió varias causas, entre las que se incluyen: una mayor
11
complejidad del sistema, que daba como resultado más probabilidades de
fracaso, y una falla fundamental en el pensamiento de calidad tradicional.
Smith llegó a la conclusión de que era necesario un nivel mucho9 más alto
de calidad interna y convenció a Galván de su importancia. Como resultado
de ello en 1987, Motorota estableció la siguiente meta:
Mejorar la calidad de productos y servicios 10 veces para 1989 y por lo
menos 100 veces para 1991. Lograr la capacidad Six Sigma para 1992. Con
un profundo sentido de urgencia, expandir la dedicación a la calidad a cada
faceta de la corporación y lograr una cultura de mejora continua para
10
EVANS, Op.cit., p. 132 – 133.
11
Ibíd., p. 133.

24
garantizar la total satisfacción del cliente. Nuestra última meta es única: cero
defectos, en todo lo que hacemos.
El punto de referencia reconocido para la implementación de Seis Sigma es
General Electric. Los esfuerzos de esta empresa en particular, impulsados
por su exdirector ejecutivo Jack Wlech, atrajeron la atención de los medios
de comunicación hacia el concepto e hicieron de Seis Sigma un enfoque de
mejora de la calidad muy popular. A mediados de la década de 1990, la
calidad surgió como una preocupación para muchos empleados de GE. Jack
Wlech invitó a Larry Bossidy, entonces director general de Allied Signal,
quien tuvo gran éxito con Seis Sigma, a platicar al respecto en una junta del
12
Consejo Ejecutivo Corporativo. La junta captó la atención de los directores
de GE y, como dijo Wlech: “Me volví loco con Seis Sigma y adopté el
concepto”, considerándolo la tarea más ambiciosa que había emprendido la
empresa. Para garantizar el éxito, GE cambió su plan de remuneración a
base de incentivos, de modo que 60 por ciento de los bonos se basaba en
los aspectos financieros y 40 por ciento en Seis Sigma, además de ofrecer
opciones de compra de acciones a los empleados en vías de capacitación
para Seis Sigma. Durante el primer año, capacitaron a 30.000 empleados a
un costo de 200 millones de dólares y se recuperaron alrededor de 150
millones por concepto de ahorros. De 1996 a 1997, GE incrementó el número
de proyectos Seis Sigma de 3000 a 6000 y se obtuvieron 320 millones de
dólares en utilidades y ganancias en productividad. Para 1998, la empresa
había generado 750 millones en ahorros sobre la inversión debidos a Seis
Sigma, y recibiría 1500 millones en ahorros para el año siguiente.
Después de varios años de implementación, Seis Sigma se ha convertido en
parte vital de la cultura empresarial de GE. De hecho, puesto que GE
continúa adquiriendo nuevas empresas, la integración de Seis Sigma a las
distintas culturas es un importante reto. Seis Sigma es una prioridad en las

12
EVANS, Op.cit., p. 133-134.

25
adquisiciones y se toma en cuenta durante las primeras etapas del proceso
de adquisición.
Muchas otras organizaciones como Texas Instruments, Allied Signal, Boeing,
3M, Home Depot, Caterpillar, Citibank, Raytheon y U.S. Air Force Combat
Command, han desarrollado enfoques para mejorar la calidad diseñados con
base en conceptos Seis Sigma y también informan sobre resultados
significativos.

0.7.3. Marco Conceptual

Para el mejor entendimiento de este proyecto se definirán a continuación una

serie de teorías que se emplean con mayor frecuencia en la investigación,
estos van ligados al desenvolvimiento de la práctica de la herramienta en el
ámbito organizacional.

SEIS SIGMA

Sigma Champion: directivo o persona que defiende esforzadamente la

implementación de un proyecto de mejora.

Organización Seis Sigma: organización que trabaja activamente para

incorporar los principios y prácticas de Seis Sigma a sus actividades diarias
de gestión, y que muestra mejoras significativas en el rendimiento de sus
procesos y en la satisfacción de sus clientes.
Diseño para Seis Sigma: es el que permite acortar los tiempos de
desarrollo, obteniendo además productos o servicios libres de defectos,
adaptados a las necesidades de los clientes desde el primer momento.

26
Variación: la incertidumbre o incoherencia de un sistema empresarial.

CTQ: siglas de Critical to Quality, características criticas para la calidad,

limites de especificación, resultados clave o/y del proceso. Primera etapa
para Seis Sigma en donde se define con claridad lo que quiere el cliente
como una necesidad especifica.

Análisis de campo de fuerzas: identifica fuerzas/factores que respaldan o

se oponen a una idea; los factores “restrictivos” a un lado de la hoja, las
“fuerzas conductoras” en el otro; se utilizan para fortalecer los puntos fuertes
(ideas positivas) y para superar los puntos débiles y los obstáculos.

Black belt: un jefe de equipo formado en el proceso DMAMC y con

habilidades de facilitador, responsable de dirigir un proyecto de mejora hasta
la conclusión del mismo.

Calidad: un amplio concepto y/o disciplina relativo al nivel de excelencia; un

atributo o naturaleza diferenciadora; conformidad con las especificaciones;
estándares de comparación medibles, para que las aplicaciones se puedan
orientar de forma consistente hacia los objetivos de la empresa.

Defecto: cualquier caso en que el producto o servicio fracasa en satisfacer al

cliente.

DFSS: acrónimo de Diseño para Seis Sigma (Design for Six Sigma).
Describe la aplicación de las herramientas Seis Sigma al desarrollo de
productos y al diseño de procesos, con el objetivo de alcanzar una capacidad
de rendimiento Seis Sigma para el nuevo diseño

27
Diseño del proceso: creación de un proceso innovador necesario para
actividades, sistemas, productos o servicios recientemente introducidos.

DMAMC: acrónimo de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar; provee la

estructura para aplicaciones de mejora, diseño o rediseño de procesos.

DPMO o Defectos por millón de oportunidades: cálculo utilizado en las

iniciativas de mejora de procesos Seis Sigma que indica la cantidad de
defectos de un proceso por millón de oportunidades; el número de defectos
dividido por (el número de unidades por el número de oportunidades) = DPO,
por un millón = DPMO.

DPO o Defectos por oportunidad: Cálculo utilizado en las iniciativas de

mejora de procesos para determinar la cantidad de defectos por cada
oportunidad; el número de fallos dividido por (el número de unidades por el
número de oportunidades) = DPO.

Green belt: es un funcionario de la organización que tiene la capacidad y las

herramientas adecuadas para detectar oportunidades de mejora en su área
de trabajo, formalizarlas a través de un proyecto y liderar el mismo hasta su
finalización. Al mismo tiempo, un Green Belt es un genuino agente de cambio
que modifica su entorno mediante el uso intensivo de la filosofía Six Sigma
en su quehacer diario.

Mapa o diagrama de flujo del proceso: Representación grafica del flujo del
proceso que muestra todas sus actividades, puntos de decisión, bucles de
reproceso o retrabado y entregas.

Mapa de criterios: herramienta de toma de decisiones utilizada cuando hay

que ponderar elecciones potenciales frente a diversos factores (por ejemplo,

28
coste, facilidad de implantación, impacto en el cliente). Enfatiza el empleo de
hechos, datos y objetivos empresariales claros en la toma de decisiones.

Medidas de entrada: medidas para describir la entrada a un proceso;

predictores de medidas de resultados.

Seis Sigma:
1. Nivel de rendimiento de procesos equivalente a producir solamente
3.4 defectos por cada millón de oportunidades o de operaciones.
2. Término utilizado para describir las iniciativas de mejora de procesos
que utilizan medidas de procesos basadas en Seis Sigma y/o intentan
lograr un nivel de rendimiento de Seis Sigma.

Unidad defectuosa: cualquier unidad con uno o más fallos o defectos.

Voz del cliente o VOC (Voice of Customer): datos (quejas, cuestionarios,

comentarios, investigaciones de mercado, etc.) que representan la
perspectiva/necesidades de los clientes de la empresa; debe traducirse a
requisitos medibles para el proceso.

0.7.4. Marco Legal

Normas ISO:
Las normas ISO-9000 son normas para sistemas de aseguramiento de
calidad. Su utilidad radica en que es un estándar para proporcionar a un
consumidor, la confianza de que un producto o servicio determinado cumple
con los requisitos de calidad especificados. Para un comprador, el hecho de
que el sistema de aseguramiento de la calidad de una compañía cumpla con
las normas ISO-9000, implica que está adquiriendo un producto cuya
elaboración siguió un proceso que garantiza la calidad del mismo. Y es

29
precisamente, en la necesidad de simplificar la labor de compra-venta en
dónde tienen su origen estas normas.

American Society for Quality (ASQ)

La Sociedad americana para la Calidad (ASQ) es la autoridad líder mundial
sobre la calidad. Con más de 100,000 miembros individuales y
organizacionales, esta asociación profesional avanza en el aprendizaje,
mejoramiento de la calidad, e intercambio de conocimiento para mejorar los
resultados de los negocios, y crear unos mejores lugares de trabajo y
comunidades alrededor del mundo.

Como campeón del movimiento de la calidad, ASQ ofrece tecnologías,

conceptos, y herramientas a profesionales en el area de calidad,
practicantes de la calidad, y consumidores de todos los días, animándolos a
to Make Good Great, una frase marca registrada, y que significa Hacer las
cosas bien y en grande.

Alrededor del mundo, ASQ ha formado alianzas con otras organizaciones no

lucrativas que están ayudando a conocer las necesidades de calidad de
compañías, individuo, y organizaciones de todo el globo.

Los miembros ASQ han informado y aconsejado al Congreso de los Estados

Unidos, agencias gubernamentales, legisladores estatales y otros grupos e
individuos en temas relacionados con la calidad.

Y desde 1991 la ASQ ha administrado el más grande honor en materia de

calidad en los Estados Unidos de América: el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige, el cual anualmente reconoce a las compañías y
organizaciones que han alcanzado la excelencia en su desempeño.

30
0.8. METODOLOGÍA PROPUESTA

0.8.1. Tipo de estudio

31
 “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades
1313
o cualquier otro fenómeno que se someta a análisis…”

En este proyecto se tomará una información directamente del área

seleccionada, teniendo en cuenta factores importantes de estratificación,
tales datos serán analizados, de los mismos se sacarán conclusiones y
alternativas de solución al problema identificado.

Para la realización de este proyecto el tipo de estudio que se aplicará será el

descriptivo, porque ayudará a la adquisición de la información para
vislumbrar de manera exacta la situación actual de la organización, y
permitirá a su vez obtener información de como se desarrollan los diferentes
procesos que se realizan en la empresa, lo cual permitirá también identificar
las características para la aplicación de Seis Sigma en UNIBOL S.A.

0.8.2. Método de Estudio

El método de investigación a emplear inicialmente es el de la observación ya

que permitirá apreciar las diferentes formas de actuación en la realización de
las actividades.
El método principal dispuesto para la realización de este proyecto es de
carácter deductivo, debido a que este estudio parte de situaciones generales
como lo son las dificultades que presenta la línea de producción de papeles
suaves en Unibol S.A, el cual se ejecutará mediante la observación y análisis
de los distintos factores relacionados con el tema de la investigación, se
recolectaran datos e información para elaborar un diagnostico de la empresa
y apreciar que procesos podrían rediseñarse, como trasladar la información
del cliente y convertirla en requisito del producto, y hacer una reducción
13
HERNADEZ Roberto, Metodología de la Investigación, 3 Ed. Pág. 116

32
drástica de los defectos de los productos y mejorar los procesos.

0.8.2.1. Fuentes

Para la realización de este trabajo de investigación, se utilizaran las

siguientes fuentes e información primaria y secundaria.
1 Gerente de Planta
Empleados del Área de 1 Ing. De Planta
 Trabajadores
conversión de Papeles 5 Previsores
Suaves 25 Operarios
 Procesos y clientes

Estos mecanismos permiten obtener información directa, ya que los

investigadores participan como testigos de los hechos y pueden dar una
interpretación adecuada a los mismos, entre estas se destacan:

Entrevistas: una de las técnicas que se utilizará para la obtención de

información, es la entrevista las cuales serán dirigidas hacia los empleados
del area de conversión de papeles suaves (Gerente de Planta, Ing. de
Planta, previsores y operarios).

Encuestas: en el desarrollo de este proyecto, se utilizará la encuesta como

mecanismo de obtención de información, tendiente a establecer el grado de
aceptación de los resultados del proyecto. Se aplicara sobre una muestra de
los clientes potenciales de la organización con el fin de identificar los
requerimientos de los mismos, respectos a los productos que elabora Unibol
S.A

Observación Directa: este mecanismo permitió supervisar las actividades

que se efectúan en el área de producción de papeles suaves de Unibol S.A.
estas observaciones se realizaran en el periodo Junio Noviembre de 2008.

33
Fuentes de Información secundaria: como fuentes secundarias podemos
mencionar las estadísticas de los defectos, informes de eficacia y eficiencia
de los procesos mediante un formato que debe llenar cada operario al final
de cada turno, informes de costos de producción, datos históricos de los
procesos, suministrados por Unibol S.A.

Fuentes Bibliográficas: como fuentes bibliográficas se pueden señalar

todas las lecturas de libros tales como: LAS CLAVES PRACTICAS DEL
SEIS SIGMA, METODO JURAN ANALISIS Y PLANEACION DE LA
CALIDAD, CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD Y SEIS SIGMA.
Que nos proporcionan fundamentos importantes y certeros para el diseño y
la aplicación de un modelo de Seis Sigma.

0.8.2.2. Población y Muestra

La población corresponde a los clientes significativos de la organización y los

empleados del área de conversión de papeles suaves; para determinar la
muestra se utilizó la siguiente formula estadística, por medio de la cual se
establece el porcentaje de error, el nivel de confianza y la probabilidad.

34
 NZ 2 / 2 xP (1  P )
n=
( N  1)e 2  ( Z 2 / 2 xP (1  P ))

Donde:
n=Tamaño de la Muestra Real
N= Tamaño de la Población
Z 2 / 2 = Nivel de Confianza
P= Probabilidad
Z 2 / 2 = 1.96, el nivel de confianza del 95%
e= Error

Para determinar la muestra de los clientes:

n=Tamaño de la Muestra Real
N= 110
Z 2 / 2 = 1.96, el nivel de confianza del 95%
P=0.5, del 50%
e= 0.05 error del 5 %
110  1.96  0.51  0.5
n=
(110  1)0.05 2  (1.96 x 0.5(1  0.5))

n=70.68  n = 71 Clientes

Para la población de los empleados del área de papeles suaves de la

organización no se le aplicara la formula anteriormente mencionada para
determinar la muestra ya que esta estratificada en 4 grupos, los cuales están
conformados por pocas personas cada una y se les aplicara diferentes tipos
de entrevista debido a la diferencia de las actividades que realizan según su
cargo.

35
0.9. RESULTADOS ESPERADOS

Con la realización de este proyecto se desea que se disminuya la cantidad

de desperdicio que se generan en el área de conversión de papeles suaves
en la organización con el fin de optimizar los procesos, y disminuir los costos
de fabricación y a su vez sus costos de venta, haciendo mas competitivos los
productos en el mercado.

36
0.10. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Se realizó una reunión con el gerente general de la empresa, el director de

planta y el ingeniero de producción, con el fin de dar a conocer las ventajas
competitivas del proyecto que les generaría en su entorno. Posteriormente se
dará a conocer el contenido del anteproyecto ante el mismo funcionario del
ente económico y así mismo al comité de la Universidad Autónoma del

37
Caribe para su respectivo debate y aprobación.

0.11. PRESENTACIÓN DEL EQUIPO DE INVESTIGADORES

Nombre: Luís Roberto Arnedo Peluffo

Datos Personales

Fecha de Nacimiento: 13 de Mayo de 1983

Lugar de Nacimiento: Barranquilla

38
Edad: 25 años

Estado Civil: Soltero

Identificación: 72.285.474 Barranquilla

Dirección Residencia: Kra 52 # 50 - 29

Teléfono: 3701441- 3126879482 - 3013736584

Email: lucho_arnedo@hotmail.com

PERFIL

Ofrezco, una mente sana y creativa, pero ante todo, honestidad y mi mayor
voluntad de colaborar con cualquier equipo de trabajo. Aspiro a
desenvolverme en posiciones exigentes de alta responsabilidad y con
grandes posibilidades de crecimiento.

Como futuro Ingeniero Industrial poseo una sólida formación teórica con una
orientación práctica adquirida en los trabajados de campo y prácticas
empresariales realizadas. Estoy capacitado para hacerme cargo y dirigir la
resolución de problemas que interesan a la empresa hoy en día, sus
servicios y comunidad en general.

Nombre: Margarita Rosa Rodríguez Garrido

Datos Personales

Fecha de Nacimiento: 6 de Octubre de 1985

Lugar de Nacimiento: Barranquilla

Edad: 21 años

Estado Civil: Soltera

39
Identificación: 1.129.573.456 Barranquilla

Dirección Residencia: Kra 47 # 94 - 82

Teléfono: 3782623-3013735156

Email: margaritarg_8@hotmail.com

PERFIL

Para la realización de este proyecto ofrezco, una mente sana y creativa,

con mucha honestidad y mi mayor voluntad de colaborar con cualquier
equipo de trabajo. Con la ayuda de mi entorno, aspiro a desenvolverme en
posiciones exigentes de alta responsabilidad y con grandes posibilidades
de crecimiento.

Como futuro Ingeniero Industrial poseo una sólida formación teórica con
una orientación práctica adquirida en los trabajados de campo y prácticas
empresariales realizadas. Estoy capacitado para hacerme cargo y dirigir la
resolución de problemas que interesan a la empresa hoy en día, sus
servicios y comunidad en general.

0.12. CRONOGRAMA

Nombre de la Tarea Duración Comienzo Fin

IDENTIFICACION DE LOS
11 dias 06/16/2008 06/27/2008
PROCESOS
Identificación de las partes
2 dias 06/16/2008 06/17/2008
interesadas
Identificar errores potenciales
3 dias 06/18/2008 06/20/2008
fuera del producto o proceso

40
 Identificar los defectos
potenciales antes de que se 3 dias 06/21/2008 06/24/2008
produzcan
Determinar que procesos deben
1 dia 06/25/2008 06/25/2008
interrumpirse y estudiarse
Encontrar defectos y errores
que entren y salgan del 2 dia 06/26/2008 06/27/2008
procesos
CARACTERIZACION 15 dias 07/01/2008 07/21/2008
Diagnostico de los problemas
que causan defectos en la línea 15 dias 07/01/2008 07/21/2008
de producción
DEFINIR 27 Días 07/22/2008 08/29/2008
Identificar el caso del negocio 8 Días 07/22/2008 07/31/2008
Definición de las necesidades
10 Días 08/01/2008 08/15/2008
de clientes
Definir el problema 9 Días 08/15/2008 08/29/2008
ANALIZAR 15 Días 09/01/2008 09/19/2008
Cuantificar los datos recolectados 10 días 09/01/2008 09/12/2008
Proponer soluciones para mejora 5 días 09/12/2008 09/19/2008
MEJORAR 39 días 09/19/2008 11/14/2008
Elegir la herramientas a emplear 4 dias 09/19/2008 09/24/2008
proponer la solución o soluciones mas
útiles con el menor costo e 10 dias 09/25/2008 10/08/2008
interrupción
Elaborar formas de comprobar la
12 dias 10/09/2008 10/27/2008
efectividad de las soluciones
concretar las opciones y crear
8 dias 10/28/2008 11/07/2008
definiciones de la solución
seleccionar la solución a recomendar
5 dias 11/10/2008 11/14/2008
o implantar

0.13. PRESUPUESTO

Concepto Gasto parcial Gasto

Transporte $350000
Taxis $200000
Buses urbanos $150000
Alimentación $260000
Almuerzos $200000
Refrescos y meriendas $60000

41
 Dispositivos de $76000
almacenamiento
Disquetes 6000
CD(s) $20000
USB $50000
Comunicaciones $150000
Internet $100000
Telefonía $50000
Papelería $115000
Empaste de la tesis $25000
Papel $30000
Tinta $60000
Herramientas e $60000
implementos
Alquiler de un equipo $60000
TOTAL $1.011.000

0.14. RESUMEN EJECUTIVO

Por medio de la implementación de un modelo de seis sigma en la línea de

papeles suaves en Unibol S.A. permitirá que la organización disminuya sus
niveles de desperdicio por medio de cada una de las herramientas que el
modelo brinda para la disminución de la desviación estándar, lo que permitirá
a su vez una reducción considerable de los costos de desperdicio y de
reproceso en el ciclo productivo.
Para la implementación del modelo se analizara cual es la situación real de la
empresa y que tan preparada esta para iniciar con el proyecto en sus
instalaciones, de esta manera identificaremos que aspectos deben ser
cambiados o mejorados, creando una cultura flexible al cambio que permita
la culminación con éxito del modelo seis sigma que se vea reflejado en la

42
cadena, desde el inicio con las materias primas hasta la distribución y recibo
a tiempo de los productos y que estos sean de mejor calidad satisfaciendo
las necesidades de los clientes de la organización

BIBLIOGRAFIA

Apartes en español del libro en ingles: "QFD. THE CUSTOMER-DRIVEN

APPROACH TO QUALITY PLANNING AND DEPLOYMENT". Shigeru
Mizuno and Yoji Akao. Asian Productivity Organization (February 1994).
http://www.12manage.com/methods_akao_quality_function_deployment_es.l

EVANS James R. y LINDSAY William M. “Administración Y Control De La

Calidad”. Thomson. Sexta Edición. México 2005.

43
GONZÁLEZ Marvin E. “ QFD. La Función Despliegue de la Calidad”.. Mc
Graw Hill.

GUTIERREZ Humberto, DE LA VARA Román, “Control Estadístico De

Calidad Y Seis Sigma” Mc Graw Hill. 2004

HERNÁNDEZ Roberto “Metodología De La Investigación”. Mc Graw Hill.

Tercera Edición

PANDE Meter, NEUMAN Robert, CAVANACH Roland “Las Claves De Seis

Sigma”.. Mc Graw Hill. 2002

44