HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

ANTECEDENTES

El desarrollo de las 7 herramientas básicas de la calidad tiene sus

antecedentes en el movimiento hacia la calidad total que se había iniciado en
Japón, en la década de 1950.

En 1954 Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de seminarios

dirigidos a niveles directivos altos y medios, sensibilizándolos acerca de su
papel en el control de la calidad.
La visita de Juran marcó “una transición en las actividades de control de
calidad en Japón” (Ishikawa). Tal transición consistió en no limitarlas a
ingenieros y empleados de la línea operativa, sino de extenderla a toda la
empresa. Eso dio paso a lo que se denominó “Control Total de Calidad”.
Así, esta nueva perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la
cooperación de todos los departamentos y empleados. Consecuentemente, el
control de calidad no ha de limitarse a la inspección, para evitar que los
procesos generen productos defectuosos, y a los departamentos de producción.
Ha de extenderse a todas las actividades de la organización. Desde el diseño
de productos, a la fabricación, la garantía posventa, los subcontratistas; y
al resto de las actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la
administración del personal.

Como puede apreciarse, en este planteamiento se reconoce lo que más adelante

se denominó “Gestión de la Calidad Total”. Desde el enfoque japonés, control
de calidad total significa la participación de todo individuo en el control de
calidad. Control que no está limitado únicamente a especialistas en calidad,
personal de producción o miembros de la dirección.
También este punto de vista entraba en contradicción con los principios
del taylorismo. Éste, con su división entre planificación y ejecución, relegaba a
los operarios al papel de seguir las órdenes y los procedimientos establecidos
por los especialistas.
1. LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
En esta parte del capítulo presentaré las siete herramientas de la calidad las
cuales son fundamentales para la disminución de defectos y estudio del
comportamiento de los procesos. Las siete herramientas no son una
metodología de solución de problemas. Son instrumentos de análisis. Las
herramientas son fáciles de usar y no se necesita matemáticas avanzadas, por
lo cual cualquier persona dentro de la empresa será capaz de utilizarla, y
gracias al análisis en un marco de mejora continua, dar solución a los problemas.
El poder de estas herramientas justamente radica en que son fáciles de
utilizar, no solamente los especialistas podrán dar soluciones, sino involucra a
todos para mejorar eficientemente

1.2 HOJA DE VERIFICACIÓN PARA EL REGISTRO DE DATOS

Una hoja de verificación o de chequeo es una herramienta impresa a modo de
formato, utilizada para recoger y compilar de forma estructurada datos
asociados a un proceso o situación particular definida. Los datos reunidos
representan una entrada para el uso de otras herramientas de control de
calidad como el diagrama de Pareto o dispersión. En este sentido, la hoja de
verificación es una herramienta genérica utilizada para multitud de propósitos
que van más allá de la calidad.

Función
Un personaje icono en el campo de la calidad se hizo antes la misma pregunta.
La función de una hoja de verificación varía de acuerdo al tipo de hoja. Esto es
lo que dice Kaoru Ishikawa:

 Para cuantificar los defectos por producto

 Para cuantificar defectos por localización
 Para cuantificar defectos por causa (maquina o trabajador)
 Para realizar un seguimiento a las actividades de un proceso (lista de
verificación)
Tipos de hoja de verificación
No hay tipos establecidos de hojas de verificación de manera formal, sin
embargo, si podemos definir ciertos usos comunes, los cuales se resumen en
tres:

 Hoja para registro de datos

 Hoja de lista de chequeo
 Hoja de localización

Algunos ejemplos son:

Hoja de chequeo con escala de medición

Con ella evaluamos la forma de distribución de probabilidad para construir
después una distribución de frecuencia. En este tipo de hoja clasificamos la
medición según una serie de categorías o parámetros, además nos permite
trazar límites de especificación.

IMAGEN 1. HOJA DE CHEQUEO CON ESCALA DE MEDICION

Fuente: Wikipedia. Autor: Daniel Penfield

Hoja de chequeo de frecuencia: Con esta hoja definimos las categorías y
recogemos los datos anotando el número de veces que se presentan.

IMAGEN 2. HOJA DE CHEQUEO DE FRECUENCIA

Fuente: Ingenioempresa

Lista de chequeo: Los aspectos a comprobar se enumeran y en-listan de tal

forma que, al detectarse un evento asociado a uno de los aspectos, se pueda
marcar según corresponda.

IMAGEN 3. LISTA DE CHEQUEO

Fuente: Ingenioempresa
1.3 DIAGRAMA PARETO

Creado por Vilfredo Pareto y conocido también como distribución ABC, gráfico
de Pareto o curva 80-20, esta herramienta nos permite separar los problemas más
relevantes de aquellos que no tienen importancia, mediante la aplicación del
principio 80-20 o principio de Pareto, que a nivel general dice así: El 20% de las
causas genera el 80% de las consecuencias.

El diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras que clasifica de izquierda a

derecha en orden descendente las causas o factores detectados en torno a un
fenómeno. De ahora en adelante hablaremos de problemas como causas y de
fenómeno como situación problemática.

Esto nos permite concentrar nuestros esfuerzos en aquellos problemas que

representan ese 80%.

En este sentido, utilizamos el Gráfico de Pareto para:

 La mejora continua
 El estudio de implementaciones o cambios recientes (cómo estaba antes –
cómo esta después)
 Análisis y priorización de problemas

Pasos para hacer un diagrama de Pareto

Una aclaración importante es que, no hay pasos específicos dependiendo del

fenómeno que se analiza con el diagrama, es decir, la metodología siempre va a ser
la misma, aunque el lenguaje en que se explica sea diferente.

1. Determina la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?

2. Determina los problemas (causas o categorías) en torno a la situación
problemática, incluyendo el período de tiempo.
3. Recolecta datos: Hay una situación problemática presentándose y tienes las
posibles causas que lo generan, pues entonces comienza a recolectar los
datos. Estos dependerán de la naturaleza del problema. Por ejemplo número
de defectos si analizamos averías en un producto, costo de desperdicios de
acuerdo al tipo de desperdicio, kilogramos de carga por tipo de producto.
Recuerda que las unidades deben ser las mismas, nada de mezclar peras con
manzanas. Recuerda también que el periodo de tiempo es el mismo para
todos, si vas a recolectar los datos pertenecientes a un trimestre, debe ser
igual para todas las causas.
 4. Ordena de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor las causas con
base en los datos que recolectamos y su medida. Si es el número de veces
que se presenta un evento será por cantidad, si es por costo de desperdicios
según el tipo de producto, será en unidades monetarias, por ejemplo.
5. Realiza los cálculos: A partir de los datos ordenados, calculamos
el acumulado, el porcentaje y el porcentaje acumulado. En el ejemplo te
muestro detalladamente cómo hacerlo.
6. Graficamos las causas: El eje X lo destinamos a colocar las causas. Vamos a
usar eje Y izquierdo y eje Y derecho. El izquierdo es para la frecuencia de
cada causa, lo usamos para dibujarlas con barras verticales.
7. Graficamos la curva acumulada: El eje Y derecho es para el porcentaje
acumulado, por lo tanto, va desde 0 hasta 100%. Lo usamos para dibujar la
curva acumulada.
8. Analizamos el diagrama.

1.4 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Es una herramienta que permite representar un problema o enfoque central y sus

causas de una forma visual, donde el problema representa la “cabeza del pescado”,
de la que emerge una espina central. Desde allí se derivan las causas mayores o
espinas grandes.
A su vez, las espinas grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas
también llamadas causas menores.

Su creador, Kaoru Ishikawa recomendaba que la espina de pescado se

desarrollara hasta el quinto nivel de causas.

Tipos de diagrama de Ishikawa

No podemos decir que exista específicamente tipos de diagrama de Ishikawa, no
es tan así, pues el diagrama de Ishikawa es uno solo y ya. Sin
embargo, basándonos en la forma en como desarrollamos una espina de pescado,
tenemos los siguientes diagramas.

Método de las 6m
Es la forma más común en la que se desarrolla un diagrama de pescado. De hecho,
hay quienes no tienen siquiera idea de que hay vida más allá de las 6m y que
hablar de Ishikawa es hablar de las 6m, lo cual, es una falencia en la enseñanza y un
desaprovechamiento en el potencial de la espina de pescado. ¿Cuáles son las 6m?
  Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados a la gente, al
personal, a la mano de obra. Interrogantes frecuentes independiente del
problema suelen ser: ¿Está capacitada la mano de obra? ¿Esta seleccionado
el personal idóneo para ese trabajo? ¿El personal se siente motivado y
trabaja con deseo? ¿El trabajador muestra habilidad en su trabajo?
 Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de infraestructura. Es hablar de
todas las herramientas con las que contamos para dar salida al producto
final. Software, hardware, máquinas de fabricación, montacargas, etc.
Interrogantes comunes suelen ser: ¿Tiene capacidad suficiente para cumplir
su función? ¿Qué tan eficiente es? ¿Cómo es el manejo? ¿Existen repuestos?
¿Es conforme el mantenimiento? ¿Esta actualizado a su última versión?
 Métodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas. Así pues, al
evaluar los métodos, estamos evaluando si la forma en que desarrollamos
las actividades está significando resultados, así pues, tratamos de buscar la
falla en el hacer de las cosas que ocasiona el problema. ¿Te suena a mano
de obra? Sí, pero veamos la diferencia. Es diferente la localización de planta
donde tenemos una secuencia de producción en línea a la localización
hecha con una secuencia en forma de U. Son dos métodos diferentes.
Simplemente es la forma en como producimos independiente de los
trabajadores implicados.
 Medición: Aquí recae todo lo que hacemos en torno a la inspección, las
diferentes medidas con que se trabajan, el aseguramiento de la calidad,
calibración, tamaño de muestra, error de medición, etc. Por ejemplo, si
queremos evaluar los resultados de dos grupos de ventas, NO será la
mejor idea evaluar uno de los grupos por el número de artículos vendidos y
otro por el monto de ventas alcanzado.
 Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales en
la empresa, desde los que se usan para dar el producto final hasta los que se
usan para hacer el aseo al baño. Todo es todo. Interrogantes comunes se
asocian a los proveedores, variabilidad de las características y
especificaciones del material, conformidad del material, facilidad para
trabajar, etc.
 Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el
que se trabaja. Cultura organizacional, clima organizacional, luz, calefacción,
ruido, nieve… son aspectos del medio ambiente que se tienen en cuenta.

Método de flujo de proceso

En este caso desarrollamos la espina de pescado por medio del flujo de proceso.
Dicho de otra forma, tomamos la secuencia o paso a paso del proceso que se
evalúa, y se desarrolla a través de la espina principal. Una buena idea es tener claro
el flujo del proceso en términos de fases, actividades y tareas.

Método de estratificación
Es muy útil cuando el problema central (cabeza del pescado) se puede dividir en
diferentes causas que tienen que ver directamente con su naturaleza, de tal forma
que las espinas mayores sean subcomponentes del problema central. Piensa por
ejemplo en un problema relacionado con un carro, las espinas mayores se van a
asociar a las diferentes partes de éste:

 El motor: Vamos a considerar causas menores asociadas a: Bujía, inyector,

sensor, caja de velocidades, etc.
 Chasis: Piensa en las causas menores de ésta parte: Amortiguadores, llantas,
focos, etc.
 Interiores: Las causas menores se evaluarán en torno a: Bolsas de aire,
bocinas, cinturón de seguridad, etc
 Exteriores: Evaluamos: Espejos, puertas, cajuela, etc.

Método de las 4p’s de la industria de servicios

Es de común aplicación en la industria de servicios al considerar los siguientes
aspectos:

 Entorno (Surroundings)
 Habilidades (Skills)
 Sistemas (systems)
 Proveedores (Suppliers)

Método de las 8p’s del mercadeo

Es una evolución de las 4p’s. En este caso, tu diagrama de pescado estaría
compuesto por:

 Personas
 Evidencia física o presentación (Physical evidence)
 Proceso (Process)
 Alianzas estratégicas (Partners)
 Producto (product)
 Precio (price)
 Plaza o distribución (Place)
 Promoción o comunicación (promotion)
1.5 HISTOGRAMAS
Es una herramienta usada para representar una distribución por medio de barras.
La altura de la barra está en función de la frecuencia (eje y) y el rango (eje x) de una
variable continua.

Nos ofrece un vistazo general del comportamiento de las variables, donde

logramos analizar aspectos como distribución, dispersión, aleatoriedad y tendencia.

Tiene diferentes beneficios dependiendo del uso que se le dé. Es común que en las
empresas y comunidades se usen para:

 Tomar de decisiones con base en la representación de los datos

 Mostrar información de interés general, por eso es común que el
departamento de control de calidad los difunda.
 Analizar rendimientos de procesos
 Evidenciar cambios ante intervenciones (antes y después)
 Y un largo etc. Los beneficios dependerán de la interpretación del
histograma.

Generalmente el histograma se usa con variables continúas, aunque también se

trabaja con variables discretas. Recordemos que variables continúas son aquellas
que pueden tomar cualquier valor, es decir un número real. Son ejemplo de
variables continúas el peso, altura, masa o temperatura. Las variables discretas son
aquellas que adoptan un valor entero, por ejemplo, el número de personas, el
número de quejas, objetos, etc.
Por otra parte, una variable cualitativa es aquella que no es numérica y muestra
una cualidad del objeto de medición. Por ejemplo, la nacionalidad de una persona,
los animales de una granja o el tipo de comercio en una ciudad.

1.6 diagrama de flujo

El diagrama de flujo o diagrama de actividades, también conocido como

flujograma es la representación gráfica del algoritmo o proceso.
Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y
psicología cognitiva.
Resulta útil para investigar oportunidades para la mejora mediante la comprensión
detallada de la forma en que funciona en realidad un proceso.
A través del examen de la forma en que los diversos pasos de un proceso se
relacionan entre sí, se pueden descubrir a menudo las fuentes potenciales de los
problemas.
 Los diagramas de flujo se pueden aplicar a todos los aspectos de cualquier
proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos para realizar una venta o darle
mantenimiento a un producto.

¿Cuál es la utilidad de un diagrama de flujo?

 Se puede conocer el proceso de un solo vistazo.

 Al ser muy visual, permite que las personas involucradas, lleguen a acuerdos sobre
los métodos a utilizar y resolución de problemas, de una manera más fácil.
 Se puede usar para identificar problemas, asignar recursos, coordinar actuaciones y
delimitar tiempos.
 Deja bien definidas las funciones y responsabilidades de cada una de las personas
que intervienen en un proceso.
 Permite establecer indicadores operativos.

Tipos de diagrama de flujo

Matricial

Los agentes que intervienen en el proceso aparecen en la cabecera del dibujo y las
actividades desempeñadas se encuentran subordinadas a ellos. Se pueden
construir de arriba abajo o de izquierda a derecha. Se recomiendan los primeros.

Lineal

Las actividades del proceso aparecen secuenciadas una debajo de la otra. Es más
fácil de construir y es recomendable si los agentes de proceso son mayores a seis,
pero aporta menos información.

Símbolos que se utilizan más frecuentemente y su significado

 ¿Cómo se elabora un diagrama de flujo?

Si es un proceso existente

 Identificar el principio y el fin del proceso.

 Observar el proceso completo desde el principio hasta el fin.
 Definir los pasos en el proceso (actividades, decisiones, entradas, salidas).
 Elaborar un proyecto de diagrama de flujo para representar el proceso.
 Revisar el proyecto de diagrama de flujo con las personas que participan en el
proceso.
 Mejorar el diagrama de flujo a partir de esta revisión.
 Verificar el diagrama de flujo con respecto el proceso real.
 Fechar el diagrama de flujo para referencia y uso futuros.

Para diseñar un nuevo proceso

 Identificar el principio y el fin del proceso.

 Visualizar los pasos que se deben dar en el proceso (actividades, decisiones,
entradas, salidas).
 Definir los pasos en el proceso (actividades, decisiones, entradas, salidas).
 Elaborar un proyecto de diagrama de flujo para representar el proceso.
 Revisar el proyecto de diagrama de flujo con las personas que se espera
participarán en el proceso.
 Mejorar el diagrama de flujo a partir de esta revisión.
 Fechar el diagrama de flujo para referencia y uso futuros.

1.7 diagrama de correlación

El diagrama de correlación o diagrama de dispersión sirve para determinar si existe relación entre
dos variables, normalmente de causa y efecto.

Habitualmente, se aplica después de la utilización del diagrama de espina, donde ya hemos

identificado todas las posibles causas del efecto y conviene verificar la existencia de relación, al
menos, de las causas más probables. Esta herramienta nos permite conocer cómo al variar una
causa probable varía el efecto.

La construcción del diagrama consta de cuatro fases:

1. Recogida de datos: para construir el diagrama se precisan recoger en pares los datos de las
dos variables objeto de estudio, al menos 30 pares de datos.

2. Representación de los datos: para su representación se utiliza un gráfico de dos ejes de

coordinadas donde se sitúan los valores de cada una de las variables y se determina su punto de
corte sobre el plano del gráfico. Así, obtenemos una “nube” de puntos que permite conocer si
existe o no relación entre ambas variables.

3. Interpretación del diagrama: para proceder a la interpretación del resultado, observamos

cómo se distribuye la “nube” de puntos y lo comparamos con los diagramas de referencia (según
grados y tipos de correlación). Así, podemos encontrar casos en que:

Las variables no están correlacionadas; el efecto no está relacionado con la causa de ninguna
forma.

Posible relación baja entre las variables; la causa puede afectar al efecto, pero levemente. Es
conveniente encontrar otras causas que influyan en mayor medida, directamente y produzcan
variación significativa en el efecto.

Correlación alta; es probable que la causa esté directamente relacionada con el efecto.

Correlación perfecta; dado un valor de la causa, el correspondiente valor del efectopuede ser
estimado con absoluta certeza.

Grados de correlación

Ninguna Baja Alta Perfecta

Tipos de correlaciones

Positiva Negativa Curvilínea

4. Medición de la correlación: la medición consiste, en caso de detectar correlación, en
cuantificar, al menos aproximadamente, la variación de una variable correspondiente a una
determinada variación de la otra. Para ello, existen diversos métodos, entre ellos, dividir el gráfico
con líneas de manera que aparezcan secciones y calcular la línea de regresión.

Por último, hay que señalar que un diagrama de correlación únicamente identifica la existencia de
relaciones entre variables, pero no se puede afirmar con total certeza que una variable sea la
causa de la otra porque podrían estar influyendo terceras variables no consideradas en el análisis.

Diagrama de correlación

1.8 Graficos de control

Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van

registrando valores sucesivos de la característica de calidad que se está estudiando.
Estos datos se registran durante el proceso de elaboración o prestación del
producto o servicio.

Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa el

promedio histórico, y dos límites de control (superior e inferior).

Las gráficas de control sirven para:

– Determinar el estado de control de un proceso.

– Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
– Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
– Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
– Sirve como una herramienta de detección de problemas.
Supongamos que tenemos un proceso de elaboración de sellos retenedores de
aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el diámetro
interno. Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se registran en una carta
de control:

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

En éste caso todas las observaciones fluctúan alrededor de la línea central y dentro
de los límites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre será así, cuando
una observación no se encuentre dentro de los límites de control puede ser el
indicio de que algo anda mal en el proceso.

Existen una gran cantidad de gráficos de control, por ejemplo, los gráficos X - R,
gráficos np, gráficos C, gráficos Cusum, entre otros. Cuál elegir dependerá del tipo
de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, así mismo,
variará el método de cálculo de la línea central y los límites de control.

Bibliografía

https://ingenioempresa.com/hoja-de-verificacion/

https://ingenioempresa.com/diagrama-de-pareto/#Principio_de_Pareto

https://ingenioempresa.com/diagrama-causa-efecto/

http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/501/1/TESIS.pdf

https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-flujo-o-flujograma/

http://www.mailxmail.com/curso-gestion-calidad-procesos-tecnicas-herramientas-
calidad/diagrama-correlacion
https://spcgroup.com.mx/grafica-de-control/