Ii Unidad - Grupo 06

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE: INGENIERÍA INDUSTRIAL
“DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA CONTINUA PARA LA

PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA DOMINUS S.A.C.,
TAMBO GRANDE 2023”
CURSO : METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
ESTUDIANTES:
Arroyo Castillo, Jose Isaac (0000-0003-3283-4854)
Avalos Saavedra Cristian Jhanpier (0009-0006-2011-6192)
Cabanillas Niño Ladrón de Guevara, Nicole (0009-0008-8986-6893)
Quiroz Huamán, Luciana Sahory (0009-0005-4543-2733)
Malca Vásquez, Luis Adrián (0009-0005-1395-262X)
DOCENTE:
Ing. Florian Castillo Odar Roberto (0000-0002-5938-8850)
FECHA:
30/Mayo/2023
GUADALUPE – PERU
2023
Arroyo Castillo Jose Isaac; Avalos Saavedra Cristian Jhanpier; Cabanillas Niño Ladrón de Guevara Nicole, Quiroz Huamán Luciana
Sahory; Vásquez Malca Luis Adrián
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA................................................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTO........................................................................................................................ iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS............................................................................................................... v
ÍNDICE DE TABLAS........................................................................................................................ vi
ÍNDICE DE FIGURAS..................................................................................................................... vii
RESUMEN..................................................................................................................................... viii
ABSTRAC........................................................................................................................................ ix
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN................................................................................................. 10
1.1. Realidad problemática......................................................................................................... 10
1.2. Formulación del problema................................................................................................... 12
1.3. Hipótesis............................................................................................................................. 12
1.4. Objetivos............................................................................................................................. 13
1.4.1. Objetivo General.................................................................................................. 13
1.4.2. Objetivos Específicos..........................................................................................13
1.5. Justificación......................................................................................................................... 13
1.6. Limitaciones........................................................................................................................ 14
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO.............................................................................................. 15

2.1. Antecedentes...................................................................................................................... 15
2.2. Bases teóricas..................................................................................................................... 17
2.3. Definición de Términos Básicos.......................................................................................... 29
CAPÍTULO 3. MATERIALES Y MÉTODOS...............................................................................30

3.1. Población y Muestra............................................................................................................ 30
3.1.1. Población............................................................................................................. 30
3.1.2. Muestra................................................................................................................ 30
3.2. Métodos.............................................................................................................................. 30
3.2.1. Tipo de investigación........................................................................................... 30
3.3. Técnicas e instrumentos..................................................................................................... 31
3.4. Procedimiento de análisis y recolección de datos...............................................................31
3.5. Aspectos éticos................................................................................................................... 32
REFERENCIAS BIBLOGRÁFICAS................................................................................................ 34
ANEXOS......................................................................................................................................... 36
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE FIGURAS
RESUMEN
ABSTRAC
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
En el ámbito internacional según (Tocco, Davidova, & Bailey, 2012) a medida que la
industria agrícola se enfrenta a desafíos demográficos y migratorios, puede resultar
cada vez más difícil encontrar y retener trabajadores capacitados para realizar el
pelado de frutas de manera eficiente y efectiva. Esta problemática puede afectar la
productividad y la calidad del proceso de pelado de frutas, así como aumentar los
costos laborales para las empresas agrarias. Además, la falta de mano de obra
cualificada puede llevar a una mayor dependencia de métodos de pelado
automatizados, lo que implica inversiones significativas en tecnología y equipo.
El costo de exportación de mango fresco para un contenedor que contiene 5160

cajas de 4,25 kg alcanza los US$ 21,9 mil, de los cuales el 62,8% representa el
costo en que se incurre hasta colocar la carga en el puerto de embarque (Paita) y el
resto a los costos de envío al puerto de destino, suponiendo un precio de US$ 4.5
por caja y una comisión de 10% del precio de venta para el broker. La principal
limitante que afrontan los exportadores es la deficiente infraestructura portuaria, que
obstaculizaría en el mediano plazo un mayor volumen de exportación. Un ejemplo
de ello es la existencia de naves que podrían llegar a Europa en quince días, pero
no pueden parar en el Puerto de Paita por no contar con una grúa propia, por lo que
se envían los productos en naves regulares que demoran entre 23 a 25 días, 10
días más que el tiempo habitual, afectando la calidad del fruto y restando
competitividad frente a los competidores brasileños y ecuatorianos.
En 2021, los países que tuvieron un mayor valor de comercio en exportaciones

sobre importaciones de frutas secas fueron Turquía ($379M), Tailandia ($273M),
Chile($215M), Italia ($59.6M) y Pakistán($59.9M). En 2021, los países que tuvieron
un mayor valor de comercio en importaciones sobre exportaciones de frutas secas
fueron Reino Unido ($122M), China ($120M), Rusia($107M), Canadá ($65.1M) y
EE. UU($63.9M). (Observatorio de Complejidad Económica , 2021)
Sahory; Vásquez Malca Luis Adrián Pág. 11
En el ámbito nacional, pese a los impactos de los fenómenos naturales, covid -19 y
alza de insumos agrícolas en el año pasado, el Departamento de Inteligencia de
mercados, 2023, p.7, señala que, el sector agroindustrial a inicios del 2023 ha
logrado registrar la suma significativa de USD 883 millones en exportaciones,
donde los mercados principales de destino se encuentran en los siguientes
continentes: América del Norte (Estados Unidos), Europeo (Países Bajos y
España), América del Sur (Chile) y Asia (China), tal como se puede visualizar en la
tabla Nª1.
Tabla 1. Sector Agro: Principales Mercados (Millones de dólares)
Nota. SUNAT. Elaboración: PROMPERÚ
Por su parte el Midagri, sostiene que este compartiendo positivo del sector está
sustentado principalmente por la producción y comercializan de frutas frescas,
congeladas y sus derivados, destacando como los productos más demandados
después del mango, la palta, arándanos, maracuyá entre otros. En cuanto a los
productos producto más demandados, señala que en el 2022 el mango alcanzó
una producción de 474.000 toneladas, donde las regiones con mayor superficie
fueron Piura, Lambayeque, Ancash y Cajamarca. En conjunto, estas cuatro
regiones concentran el 89.3% del total de producción. Además, la variedad más
exportada fue Kent, representando más de 94% de los envíos, equivalentes a
(285.792 toneladas).
(El Peruano, 2022) Informa que a nivel regional La libertad es el tercer

agroexportador más grande en el ranking nacional superando los $1 150 millones
de dólares anuales, y como lo menciona el representante de Comercio Exterior y
Turismo del Perú la agroindustria se ha consolidado como uno de los principales
motores para el desarrollo.
Las exportaciones agrícolas de La Libertad aumentaron de $58 millones en 2000

a $1150 millones de dólares en 2018. Con más de 45 destinos diferentes, esto
equivale a un aumento constante del 20% anual donde las ventas de mango en
conserva y congelado recaudaron 195$ millones de dólares. La implementación
de Chavimochic III en La Libertad da paso a una ampliación de 63 500 hectáreas
de tierra cultivable y un mejoramiento de otras 48 000 hectáreas. En cualquier
caso, la implementación de este proyecto de riego apoyaría las exportaciones
agrícolas y crearía miles de empleos indirectos que son esenciales para el
desarrollo de la agricultura. (ComexPerú, 2023)
Dominus SAC es una empresa de inversión peruana dedicada a brindar servicios

de exportación de mango y palta de alta calidad llevando más de 16 años en el
mercado. Su planta de proceso ha registrado una serie de contratiempos durante
los últimos años repercutiendo de manera negativa en los departamentos de
producción y finanzas; tras un respectivo análisis se identificaron las siguientes
problemáticas: desechos en la línea de selección y pelado del mango, retrasos en
los tiempos estándar de descarga de materia prima y traslado de la misma a la
línea de selección, insuficiente destreza para el pelado de mango, inestabilidad
del personal, falta de materia prima, atrasos de fajas y perdida de temperatura en
el exhausting. Con base a la data obtenida se ha determinado que la mejor opción
para la empresa es la ejecución de un plan de mejora continua para incrementar
la productividad de sus procesos en planta.
1.2. Formulación del problema
¿Cómo el diseño de un plan de mejora continua determina la productividad de la

empresa DOMINUS S.A.C., Tambo Grande 2023?
1.3. Hipótesis
El diseño de un plan de mejora continua determina la productividad de la empresa

DOMINUS S.A.C., Tambo Grande 2023.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General

Diseñar un plan de mejora continua para la productividad de la empresa
DOMINUS S.A.C., Tambo Grande 2023.
1.4.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar el área de pelado de la empresa.
 Elaborar un plan de mejora continua en el área de pelado de la
empresa.
 Evaluar económicamente el diseño del plan de mejora continua.
 Determinar el impacto social y ambiental del diseño del plan de mejora.
1.5. Justificación
Justificación Teórica: Esta investigación se realiza con el propósito de encontrar

la relación del diseño de un plan de mejora continua con la productividad de los
procesos en el área de pelado de mango. Los resultados serán basados en una
investigación bibliográfica exhaustiva, todo esto, con el propósito de disminuir a
futuro los recursos involucrados y menorar los gastos que incurre la empresa en
cada inconforme de producción.
Justificación Práctica: El estudio contribuirá con información práctica para los

pequeñas y medianas empresas pertenecientes a este rubro en la región. De esta
manera podrán disminuir los gastos por pagos de horas extras a los trabajadores,
esto a su vez desembocara a entregar pedidos en menos tiempo del establecido
por el cliente, por lo tanto, mejorarán sus resultados económicos y evitarán pérdidas
en la compra de su producto. Y esto a su vez, logrará satisfacer una mayor cantidad
de demanda requerida.
Justificación valorativa: El presente trabajo de investigación servirá como

referencia para el sector agropecuario, en específico para el proceso de mango.
Justificación académica: La investigación busca proporcionar información que
será útil a toda la comunidad académica, para así mejorar el conocimiento sobre el
alcance del problema y las formas de disminuirlo parcial o mayoritariamente en las
diversas y diferentes regiones del Perú.
1.6. Limitaciones
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
La mejora continua aplicada a una empresa es comprendida a partir del término

Kaizen, este tiene un concepto que nace siendo participe de la filosofía japonesa y
a su vez se fortalece con el apoyo de autores de origen estadounidense como
Deming y Juran, ambos entre los años 50 y 60. Se toma desde un punto de
enfoque japones, el cual orienta al mejoramiento gradual, mientras que por otro
lado está el enfoque americano, el cual se preocupa más a los grandes saltos
(innovación). (Hincapié-Montoya, Zuluaga-Correa, & López-Zapata, 2018)
Según (Jansa, 2010) nos dice que la mejor continua en los productos con
frecuencia está presente en a la innovación, la cual es parte siendo un favor muy
relevante con respecto a la competitividad moderada. Además, es entendida como
la concepción en implantación de los cambios significativos tanto para el producto,
el proceso, el marketing o la propia organización de la empresa, con el fin de
mejorar los resultados. Y (Gutiérrez Arenas & Quintero Arango, 2019)
complementa esta idea indicando que la visión acerca de la innovación fue
sutilmente detallada en el Manuel Oslo, el cual fue elaborado en el año 2005, este
documento nos indica que se debe abarcar a toda organización y no solo a una
pequeña parte de esta.
El economista y filosofo escoces Adam Smith nos habla que existe una relación
entra el mejoramiento de la productividad agrícola y la riqueza de las naciones,
dicha relación está sujeta a la cita de la siguiente reflexión propiamente de él:
“Cuando por el mejoramiento y el cultivo de la tierra el trabajo de una familia
propia puede alimentar a dos familias, la labor de solo la mitad de la sociedad
resulta ser más que suficiente para proveer el alimento de todos. La otra mita, por
otro lado, o al menos la mayor parte puede ser empleada, es decir, que puede
ayudar en otras cosas, ya sea para satisfacer y facilitar las necesidades y antojos
de la humanidad”. Entonces se dice que la importancia vital para cualquier
economía presente se ve afectada a la imposibilidad que se le dé previamente a la
productividad que en este caso es agropecuaria. (Jhonson, 1997)
El ing. (SULLUCHUCO PÉREZ, 2019) aplicando la metodología de tipo aplicada y
ex post longitudinal. Considerando una población de 490 trabajadores. Se
investiga para encontrar la relación en una posible deficiencia, la cual es de la
infraestructura utiliza no incide significativamente de la industria agroindustrial.
Finalmente se concluye que si influye significativamente. Además de que aumento
a un 24% de valores de encuesta entre medio y alto.
(Morante, E. 2021) Tuvo como objetivo incrementar la productividad aplicando la

mejora continua de la trasformación del embotellado en una empresa
agroindustria. Llevó a cabo una investigación aplicada con enfoque cuantitativo y
diseño pre experimental; considerando a su población evaluada en el periodo de
julio a diciembre del 2021. El no planificar la producción, no implementar
mantenimientos preventivos a la faja transportadora y la ausencia de capacitación
a los operarios de producción fueron las causas fundamentales que originaron la
baja productividad. Así mismo se ultimó que la eficiencia inicial fue de 82.37%, la
eficiencia inicial fue de 84.60% y la eficiencia de producción fue de 69.69%, de
igual manera aplicó un programa de mantenimiento preventivo, a la par desarrolló
capacitaciones sobre temas de producción y mejora continua. Finalmente, la
productividad incrementó 18.57% en comparación al diagnóstico inicial.
(Chuquipoma, E. 2021) teniendo como objetivo acrecentar la productividad en el

área de producción de la empresa diseñando la mejora en el proceso de
producción. Desarrolló una metodología aplicada cuantitativa correlacional pre
experimental; tuvo como muestra todos los procesos de la línea de producción de
la empresa Zingg. Gracias a la aplicación de diversas herramientas como; el
diagrama de Pareto, 5s, Check List, estudios de tiempo, etc. Se logró demostrar la
falta de capacitación del personal, así mismo las deficiencias en la producción que
dañan la productividad. Más adelante el autor llegó a la conclusión que la empresa
aplicando estos métodos la eficiencia física se provecha en un 99%, aumentando
en 148 unidades de producción de yogurt al mes, de igual manera el tiempo
estándar se redujo en 268.89 min/lit. siendo así el proyecto factible con un VAN de
S/15,629.91 un TIR de 45% y un IR de S/. 1.84 soles de retorno.
Llanos, A. (2018) En su tesis siguiendo un diseño descriptivo, propositivo;
presenta la investigación realizada tomando como población a la producción de
ladrillos que se obtuvo durante el año de proceso y escogiendo la muestra de 30
días entre los meses de Noviembre – Diciembre. Con la aplicación de
herramientas como cuestionarios, fichas de observación y registro se identificaron
las siguientes problemáticas: desorganización de materiales y materia prima, falta
de señalización, rotulación, inadecuada clasificación de maquinaria y limpieza
inadecuada de las áreas. Se concluyó que mediante la implementación de un
plan de mejora basado en los factores de 5S y TPM se podría obtener un
ambiente laboral adecuado, limpio y ordenado, reduciendo el despilfarro de
materia prima y manteniendo la maquinaria en buen estado para que la
programación de los productos sea constante e incrementando la productividad de
la empresa.
Según Espejo, M. (2022) en su Investigación de tipo aplicada, siguiendo un diseño

pre experimental; se planteó que el objetivo de este informe fue evaluar el impacto
de su propuesta en el incremento de los indicadores de productividad. Todas las
actividades de producción, cría y reproducción se incluyeron en la población de
investigación, sirviendo como muestra la reproducción de los lechones en la
granja. Se utilizó guías de observación para determinar que la mala
infraestructura, la falta de capacitación del personal y la falta de control estadístico
por etapas son los principales inconvenientes con la reproducción porcina.
Posteriormente el autor llegó a la conclusión de que la implementación del área de
maternidad, el desarrollo del plan de capacitación y la implementación del control
estadístico son las mejores alternativas por aplicar pues resultan en una menor
pérdida financiera y un aumento en la productividad de la finca tal y como lo
muestran los siguientes indicadores económicos: VAN de S/234,067.1, TIR de
87%, PRI de 2 años y B/C de 3.9.
2.2. Bases teóricas
 Productividad
 Definiciones
En el diccionario de La Real Academia Española se define a Productividad como a

la Capacidad o grado de producción por unidad trabajada, superficie de tierra
sembrada material industrial mientras que en economía se le denomina con este
término a la relación entre lo producido y los recursos utilizados.
De acuerdo con Robert Solow (1956) la productividad se refiere a la medida en

que un trabajador puede producir en una unidad de tiempo determinada y la
posibilidad de aumentar esa cantidad en el futuro. Solow considera que la
productividad es un factor crucial para el crecimiento económico, ya que está
relacionada con la eficiencia en la utilización de los recursos disponibles en la
producción de bienes y servicios. Además, destaca que la productividad puede
incrementarse mediante mejoras tecnológicas, avances en la organización del
trabajo y la inversión en capital humano.
Para W. Edwards Deming (1982) la productividad se define como un enfoque

centrado en la mejora continua de los sistemas y procesos de una organización.
Según Deming, para lograr una mayor productividad, es necesario eliminar el
desperdicio, reducir la variabilidad y maximizar el valor agregado para el cliente.
Este enfoque se basa en la optimización de los recursos disponibles, la
eliminación de actividades innecesarias y la búsqueda constante de la calidad y la
satisfacción del cliente. Adicionalmente destaca la importancia de establecer
estándares claros, promover la participación y el aprendizaje en todos los niveles
de la organización, y fomentar la colaboración y la comunicación efectiva.
Peter H. Hines y Nick Rich (1997) consideran el concepto como la capacidad de

una organización para generar valor al cliente de manera eficiente y efectiva.
Según Hines y Rich, la productividad no se limita únicamente a producir más en
menos tiempo, sino que implica maximizar el valor agregado mientras se minimiza
el desperdicio y se optimiza el uso de los recursos disponibles.
Para lograr una mayor productividad, los autores destacan la importancia de

identificar y eliminar actividades que no agregan valor en los procesos de negocio.
Esto se logra mediante la aplicación de herramientas como el mapeo del flujo de
valor, que permite visualizar y comprender el flujo de información y materiales en
la organización.Hines y Rich enfatizan la necesidad de buscar de forma constante
la mejora continua, optimizando los flujos de trabajo y fomentando una cultura de
participación y colaboración en toda la organización. Al adoptar este enfoque, las
empresas pueden aumentar su productividad y ofrecer productos y servicios de
mayor calidad, satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus clientes de
manera más eficiente.
Según William W. Lewis (2004) la productividad es un determinante fundamental

del crecimiento económico y del aumento del nivel de vida. Se basa en la mejora
continua de los procesos, la adopción de nuevas tecnologías y la eficiencia en la
utilización de los factores de producción. Lewis destaca que la productividad no
solo se refiere a la eficiencia en la producción de bienes tangibles, sino también a
la eficiencia en la prestación de servicios. Además, resalta que la productividad no
es solo responsabilidad de los trabajadores, sino que también depende de
factores institucionales y de políticas públicas.
 Modelos de Productividad
MODELO DE PRODUCTIVIDAD PARCIAL
La productividad parcial, según Peter Ove Christensen (2005), es un

enfoque utilizado para evaluar la eficiencia y el rendimiento de una
empresa o un factor de producción específico dentro de un sistema
productivo. Este modelo se centra en medir la relación entre la producción
obtenida y un único insumo o grupo de insumos, manteniendo constantes
los demás factores.
La productividad parcial permite a los investigadores y gerentes

comprender cómo un factor de producción particular contribuye al
rendimiento general de la empresa. Por ejemplo, se puede evaluar la
productividad parcial del trabajo al medir la cantidad de producción
generada por cada unidad de trabajo empleada, manteniendo constantes
otros insumos como el capital o la tecnología.
Este enfoque es útil para identificar áreas específicas de mejora y tomar
decisiones basadas en evidencia para optimizar el rendimiento. Al
centrarse en un factor de producción a la vez, la productividad parcial
proporciona una visión más detallada y precisa de la eficiencia en
comparación con la productividad total.
MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL
La productividad total, según Robert M. Solow (1957) es una medida que

evalúa la eficiencia y el rendimiento general de una economía o una
empresa, teniendo en cuenta todos los factores de producción utilizados en
el proceso productivo.
Este modelo se basa en la idea de que el crecimiento económico y la
mejora de la productividad no pueden explicarse únicamente por el
aumento en la cantidad de insumos utilizados, como el trabajo y el capital.
La productividad total tiene en cuenta los efectos conjuntos de múltiples
factores, incluyendo la tecnología, la innovación y la eficiencia en la
asignación de recursos.
La medición de la productividad total implica comparar la producción real
de una economía o empresa con la producción que se podría lograr si se
utilizara la tecnología y los recursos disponibles de manera eficiente. Se
utiliza la función de producción agregada para estimar la contribución de
los diferentes factores y evaluar el crecimiento económico a lo largo del
tiempo.
La productividad total es un indicador clave para evaluar el desarrollo
económico y la eficiencia de una economía, y ha sido ampliamente
utilizada en estudios empíricos y análisis macroeconómicos.
MODELO DE PRODUCTIVIDAD DE VALOR AGREGADO
El modelo de productividad de valor agregado, propuesto por Timothy F.

Bresnahan (2002) se centra en medir la eficiencia y el rendimiento de una
empresa considerando el valor agregado generado por cada unidad de
insumo utilizado. Este enfoque reconoce que la verdadera contribución de
un insumo a la producción se mide por el valor que agrega al proceso
productivo. El valor agregado se define como la diferencia entre los
ingresos generados por la venta de productos o servicios y los costos
intermedios de producción.
Al evaluar la productividad de valor agregado, se busca comprender cómo
los insumos contribuyen directamente a la creación de valor para la
empresa, lo que permite identificar oportunidades para mejorar la eficiencia
y el desempeño empresarial.
 Dimensiones de productividad
DIMENSIÓN DE PRODUCTIVIDAD HUMANA
La dimensión de productividad humana, según Richard E. Boyatzis (1982)

se refiere a la capacidad y eficiencia de los individuos en la realización de
tareas y actividades relacionadas con su trabajo. Esta dimensión se centra
en la competencia y el desempeño de las personas en el contexto laboral,
considerando tanto los conocimientos técnicos como las habilidades
socioemocionales necesarias para llevar a cabo las tareas de manera
efectiva.
La productividad humana implica no solo la capacidad de realizar las
actividades de manera eficiente, sino también de adaptarse a los cambios,
trabajar en equipo, comunicarse de manera efectiva y demostrar una
actitud positiva y motivada. Esta dimensión reconoce que la productividad
no se limita solo a la eficiencia técnica, sino que también se relaciona con
el desarrollo y la aplicación de habilidades interpersonales y emocionales.
Al centrarse en la dimensión de productividad humana, las organizaciones
pueden promover el desarrollo de competencias y habilidades en sus
empleados, lo que a su vez puede contribuir a un mayor rendimiento
individual y colectivo.
DIMENSIÓN DE PRODUCTIVIDAD DE PROCESOS
La dimensión de productividad de procesos, según Shigeo Shingo (1989),

se refiere a la eficiencia y eficacia de los procesos productivos en una
organización. Esta dimensión se enfoca en optimizar los flujos de trabajo,
eliminar los desperdicios y mejorar continuamente los procesos para
maximizar la producción y la calidad de los productos o servicios.
La productividad de procesos implica analizar y mejorar cada etapa de la

cadena de valor, desde la recepción de materias primas hasta la entrega
del producto final. Esto implica identificar y eliminar actividades
innecesarias, simplificar y estandarizar los procesos, utilizar herramientas y
técnicas de gestión de calidad, y fomentar la participación y el compromiso
de los empleados en la mejora continua.
Al enfocarse en la dimensión de productividad de procesos, las

organizaciones pueden lograr una mayor eficiencia, reducir los costos
operativos, mejorar la calidad y cumplir de manera más efectiva con las
demandas y expectativas de los clientes. Esta dimensión es fundamental
en los enfoques de gestión de la calidad total y la filosofía Lean, que
buscan eliminar el desperdicio y optimizar los procesos para lograr una
mayor productividad y competitividad.
 Mejora continua
 Definiciones
Según SOHAL (2000), se sostiene que la mejora continua se fundamenta

en el ciclo de Deming, el cual consta de cuatro etapas: analizar la situación
actual, recopilar los datos requeridos para generar recomendaciones de
mejora, implementar las propuestas seleccionadas a modo de prueba,
evaluar si la propuesta ensayada está generando los resultados deseados,
y finalmente, llevar a cabo la implantación y estandarización de la
propuesta con las modificaciones necesarias.
Según la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una "actividad

recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos" siendo
los requisitos la "necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria”.
Camisón, Cruz y Gonzáles (2006), nos comentan que la mejora continua
está basada “en la innovación incremental y el aprendizaje adaptativo,
resulta cuando las organizaciones aprenden de las consecuencias de sus
actividades pasadas y, sin cuestionar el paradigma que guía la acción,
emprenden nuevas actividades mejoradas.”
Marin-Garcia, Bautista Poveda, Garcia-Sabater y Vidal Carreas (2010), se

resalta que la mejora continua debe convertirse en un estilo de vida
arraigado en la organización. Esta perspectiva subraya la importancia de la
mejora continua como una herramienta de gran valor, aunque también
plantea los desafíos que conlleva su implementación hasta sus últimos
efectos.
(Progressa, 2012) El propósito de la mejora continua es elevar la

competitividad de las organizaciones mediante un aumento constante y
sostenible en la productividad. Se fundamenta en la eliminación de
operaciones y desperdicios que carecen de valor para el proceso. Esta
característica la convierte en un enfoque de gestión duradero y sostenible.
(Kanbanize, 2014) Si no se le asigna un contexto concreto, el concepto de

mejora continua puede parecer abstracto. En resumen, implica un esfuerzo
constante e incesante hacia la excelencia en todas las áreas de actividad.
Dentro de la gestión Lean, la mejora continua es conocida también como
Kaizen, representando una filosofía de mejora incremental.
Marsh (2017) La mejora continua se define como una serie de acciones

encaminadas a aumentar de manera sostenida la calidad de un proceso.
Para lograrlo, la organización debe monitorear constantemente la
percepción del cliente en cuanto al cumplimiento de sus requisitos. Esto
implica utilizar diferentes fuentes de retroalimentación, como encuestas,
reclamos, garantías utilizadas, pérdidas registradas e informes de agentes
comerciales. Además, es necesario realizar auditorías periódicas para
evaluar la conformidad con los requisitos de calidad establecidos por la
organización. Para garantizar la imparcialidad y objetividad de las
auditorías, se seleccionarán auditores imparciales e imparciales.
(Maldonado, 2018) La mejora continua también demanda la instalación de

métricas de rendimiento que faciliten la evaluación de los procesos y su
aptitud para lograr los resultados deseados. En este sentido, la
organización debe establecer un sistema de análisis de información
adecuado que permita detectar de forma oportuna las tendencias y
desviaciones en los procesos, con el fin de emprender las acciones
correctivas necesarias para asegurar la excelencia de los productos
ofrecidos a los clientes.
 Modelos y metodologías de la mejor continua
En distintos campos, como la gestión empresarial, la calidad, la producción

y los procesos, se emplean diferentes enfoques y técnicas para lograr una
mejora continua. A continuación, algunos de los modelos más reconocidos
en este ámbito.
CICLO PDCA / DEMING
El enfoque conocido como ciclo de Deming, desarrollado por Walter

Shewhart en la década de 1920 y popularizado por W. Edwards Deming,
se puede resumir en los siguientes pasos:
o Planificar: Consiste en establecer los objetivos y procesos
necesarios para lograr resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización.
o Hacer: Se refiere a la implementación de los procesos planificados.
o Verificar: Implica realizar un seguimiento y medición de los
procesos y productos, comparándolos con los objetivos y requisitos
establecidos.
o Actuar: Consiste en tomar acciones para mejorar continuamente el
rendimiento de los procesos, utilizando los resultados obtenidos en
la etapa de verificación.
o Este enfoque busca fomentar la mejora continua en las
organizaciones, basándose en la retroalimentación y la toma de
decisiones informadas. Su objetivo principal es optimizar la calidad
y eficiencia de los procesos, con el fin de satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente. (García, 2016).
 Planificar la mejora (plan)

Es imprescindible crear un Plan de Mejora con el fin de implementar las
modificaciones requeridas en el proceso que ha sido previamente
diseñado. Dicho plan debe abarcar todos los aspectos necesarios para
llevar el proceso hacia la excelencia y, en consecuencia, debe dar
respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Quién lleva a cabo la mejora?,
¿Cómo se lleva a cabo?, ¿Cuándo?, ¿Qué se necesita?
 Ejecutar (do)
Implica mejorar continuamente las acciones, asegurando la medición de
los resultados en cada etapa, desde el inicio hasta la conclusión del
proceso. En este sentido, es necesario medir el tiempo requerido para
llevar a cabo las tareas planificadas y determinar el lugar más adecuado
para su ejecución. En otras palabras, se debe evaluar tanto la eficiencia
como la efectividad del proceso.
Figura 01. Aspectos a tener en cuenta al evaluar los procesos.
 Evaluar (check)
Una vez que se ha implementado la mejora, se procede a verificar los
resultados alcanzados en relación a las metas u objetivos establecidos en
la primera etapa del ciclo. Esto se realiza mediante el uso de herramientas
de control como el diagrama de Pareto, la lista de verificación, los
indicadores clave de rendimiento (KPIs), entre otros (García, 2016).
 Actuar (act)
En esta etapa del Ciclo de Shewart, se interviene en el proceso con el
objetivo de resolver los problemas de calidad. Esto implica analizar las
posibles intervenciones viables dentro del ámbito específico de aplicación y
buscar el consenso entre los profesionales involucrados. Para lograrlo, es
fundamental aprovechar las fuerzas favorables y gestionar de manera
efectiva las posibles resistencias a las soluciones propuestas. Una
herramienta útil para este fin puede ser la construcción de una matriz
DAFO.
SEIS SIGMA
Seis Sigma, también conocido como Six Sigma o 6Sigma, es un sistema
de gestión de procesos que se centra en el perfeccionamiento de la
calidad. Se fundamenta en la utilización de técnicas estadísticas para
evaluar la capacidad, el rendimiento y el funcionamiento de los procesos.
Este enfoque establece metas específicas para reducir la cantidad de
defectos mediante la intervención en la reducción de la variabilidad de los
procesos.
Este enfoque fue desarrollado por la empresa multinacional de
telecomunicaciones Motorola en 1986 y ha evolucionado a lo largo del
tiempo para convertirse en una estrategia empresarial que brinda
beneficios económicos sustanciales.
 Principios Seis Sigma

 (Asunción y Morales, 2022) Podemos resumir los tres principios
fundamentales del método Seis Sigma de la siguiente manera:
 La percepción de calidad de los productos y servicios por parte
de los clientes es fundamental. La variabilidad en los procesos
genera defectos que a su vez disminuyen la calidad, por lo
tanto, se requiere un esfuerzo constante en la reducción
confiable de dichos defectos.
 Los procesos y servicios cuentan con características que son
medibles, analizables, mejorables y controlables. Por lo tanto, el
uso de técnicas estadísticas resulta esencial para medir,
cuantificar y predecir el desempeño de un sistema en las
condiciones actuales y encontrar las mejores soluciones.
 Para lograr mejoras sostenibles en la calidad, es necesario
contar con el compromiso de toda la organización,
especialmente del equipo directivo. Se les solicita destinar
inversiones y recursos humanos a tiempo completo para
dedicarse a la mejora de manera efectiva.
KAIZEN
(Almería, Gisbert, Pérez, 2018) nos dicen que el Kaizen puede describirse
como un enfoque de pensamiento que promueve la aplicación del sentido
común. Esta mentalidad y forma de actuar no se limita exclusivamente a
los gerentes e ingenieros, sino que también se considera a los empleados,
supervisores y aquellos que no están jerárquicamente estructurados.
Además de utilizar el sentido común, se enfatiza la necesidad de que la
empresa se comprometa en un proceso de aprendizaje constante,
buscando alcanzar metas ambiciosas.
 Regalas fundamentales
 El Kaizen se basa en tres principios fundamentales los cuales
son:
 La eliminación del desperdicio; es un aspecto clave en el
Kaizen, consistiendo en identificar y eliminar las actividades que
no generan valor en una empresa u organización.
 La estandarización; se enfoca en mejorar el trabajo, buscando
que todos los empleados realicen sus tareas de la misma
manera, previamente estudiada y mejorada.
 El housekeeping; por su parte, es un método gerencial que
evalúa la autodisciplina del trabajador, reconociendo que sin
disciplina es difícil ofrecer un servicio de calidad al cliente.
 Beneficios del kaizen
 Los principales beneficios que se obtienen al utilizar un enfoque
como el Kaizen incluyen:
 Se logra un aumento significativo en la productividad.
 Se reduce la utilización del espacio.
 Se mejora la calidad de los productos.
 Se reduce de manera notable el inventario durante el proceso.
 Se acortan los tiempos de fabricación.
 Se establece un control efectivo de la producción.
 Se incrementa la rentabilidad.
 Se promueve un sentido de responsabilidad compartida entre
todos los trabajadores.
 Dimensiones de mejor continua
DIMENSIÓN DE ENFOQUE AL CLIENTE
La dimensión de enfoque al cliente, según Philip Kotler (2020), se refiere a

la orientación estratégica de una organización hacia la satisfacción de las
necesidades y deseos de sus clientes. Esta dimensión implica comprender
profundamente a los clientes, identificar sus requerimientos y preferencias,
y diseñar productos y servicios que superen sus expectativas.
El enfoque al cliente implica desarrollar relaciones sólidas y duraderas con

los clientes, brindando un valor superior y una experiencia satisfactoria en
cada interacción. Además, implica escuchar activamente a los clientes,
obtener retroalimentación y utilizarla para mejorar continuamente los
productos, servicios y procesos de la organización.
Al adoptar esta dimensión, las organizaciones pueden aumentar su

competitividad, fidelizar a los clientes existentes y atraer nuevos clientes a
través de recomendaciones positivas. También permite adaptarse
rápidamente a los cambios en las preferencias y necesidades del mercado,
lo que resulta en una mayor eficiencia y crecimiento a largo plazo.
DIMENSIÓN DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
La dimensión de optimización de procesos, según Michael Hammer (1993)

se refiere a la reevaluación y rediseño fundamental de los procesos
empresariales con el objetivo de mejorar la eficiencia, reducir los costos y
aumentar la calidad y el valor para los clientes.
Esta dimensión implica examinar críticamente los procesos existentes,
identificar y eliminar actividades innecesarias, simplificar y estandarizar las
tareas, y utilizar tecnologías y prácticas innovadoras para lograr una mayor
productividad y agilidad en la organización.
La optimización de procesos busca eliminar el desperdicio, las

redundancias y los cuellos de botella, y fomentar la automatización y la
integración de sistemas para mejorar la coordinación y la comunicación
interna. Esto permite lograr una mayor eficiencia operativa, una respuesta
más rápida a las demandas del mercado y una mejora en la calidad y la
entrega de productos y servicios.
2.3. Definición de Términos Básicos
 Productividad
La productividad se refiere a la capacidad de una empresa para generar

resultados superiores utilizando eficientemente sus recursos y es un concepto
esencial para el éxito competitivo en el mercado global. Se basa en la
optimización de la eficiencia en los procesos, la adopción de tecnologías
avanzadas y la mejora continua de las prácticas empresariales. La productividad
permite a las empresas ofrecer productos y servicios de calidad a precios
competitivos, lo que les brinda una ventaja en términos de rentabilidad y
satisfacción del cliente. (Best, 1990)
 Mejora continua
Proceso sistemático y constante de identificar y corregir problemas en una

organización. La mejora continua implica involucrar a todos los miembros de la
organización en la búsqueda constante de la excelencia y la eliminación de
desperdicio, además de ser un enfoque basado en el aprendizaje y la
adaptabilidad, donde se fomenta la participación de todos los empleados para
identificar oportunidades de mejora y aplicar soluciones efectivas. La mejora
continua no es un evento puntual, sino un compromiso a largo plazo para buscar
la perfección y elevar constantemente los estándares de calidad. A través de la
mejora continua, las organizaciones pueden optimizar sus procesos, aumentar la
eficiencia y la satisfacción del cliente, y lograr una ventaja competitiva sostenible.
(Kaoru Ishikawa,1985)
CAPÍTULO 3. MATERIALES Y MÉTODOS
3.1. Población y Muestra
3.1.1. Población
De acuerdo con lo mencionado por Valderrama (2013, p.165), la población se

define como el conjunto de casos que comparten ciertas características que se
desean evaluar. En este caso, la población de estudio estuvo representada por
los procesos productivos relacionados con la elaboración de mango congelado
en la empresa Dominus. Los datos de productividad abarcaron desde noviembre
y diciembre de 2022 hasta enero y febrero de 2023.
Sin embargo, se excluyeron otros procesos involucrados en la producción de

mango congelado, como la recepción de materia prima, el pesado, el enmallado,
el sellado y el almacenamiento. Asimismo, se descartaron los datos anteriores a
noviembre de 2022, ya que se tomó como punto de partida para determinar la
productividad inicial.
3.1.2. Muestra
Según lo expuesto por Valderrama (2013, p.173), se entiende que la muestra es

un subconjunto que forma parte de la población total y que es representativo de
esta última. En este contexto, se ha tomado como muestra la productividad de la
actividad de pelado de mango, teniendo en consideración a los 20 peladores que
laboran en la empresa Dominus.
3.2. Métodos
3.2.1. Tipo de investigación
Según lo mencionado por Valderrama (2013, p.161), el enfoque de la presente

investigación es de carácter aplicado, ya que se basa en fuentes teóricas para
abordar y resolver una problemática específica que ha surgido en un entorno
determinado. Por lo tanto, se utilizará el modelo de mejora continua CICLO
PDCA / DEMING para proporcionar una solución efectiva a la situación
problemática que enfrenta la entidad objeto de estudio.
Por otro lado, de acuerdo con las palabras de Bisquerra et al. (2019, p.17), el
diseño de investigación adoptado es de tipo pre experimental, dado que se
contará con un control mínimo sobre la variable independiente.
G O1 X 1 : Mejora continua
O2
G : Operación pelado de mango en Dominus S.A.C.
O 1: Productividad antes de la implementación del Plan de Mejora Continua
X 1 : Plan de Mejora Continua
O 2: Productividad después de la implementación del Plan de Mejora Continua
3.3. Técnicas e instrumentos.
En el presente estudio se emplearon técnicas como análisis de datos,

cuestionario, observación, estudio de tiempos, y la investigación bibliográfica.
Cabe mencionar que los instrumentos validados fueron: Hoja de análisis de

tiempos, guía de preguntas, formato de productividad de mano de obra, formato
de productividad de costo de mano de obra y formato de productividad de
materia prima.
3.4. Procedimiento de análisis y recolección de datos.
Método de Análisis en la Investigación: Análisis Cuantitativo
1. Diagnóstico del proceso de mango congelado

a. Diagrama de Operaciones: Se detallaron las operaciones
correspondientes al proceso de mango congelado.
b. Diagrama de Pareto: Permitió determinar la operación más
crítica del proceso de mango congelado.
c. Diagrama de Ishikawa Se determinaron las causas de la baja
productividad.
2. Determinar la Productividad Inicial
a) Recolección de datos de la empresa: Formato de indicadores de
productividad P.MO; P.CMO y P.MP
3. Aplicación del Modelo de Mejora Continua Deming

a) Desarrollo de un diagrama de análisis de proceso: Permitió
determinar el % de actividades productivas e improductivas.
b) Estudio de tiempos: Permitió determinar el tiempo estándar de la
operación pelado de mango.
c) Técnica del cuestionario: Se identificaron los principales problemas
y se plantearon alternativas de solución.
4. Comparación de Productividad Inicial y Final.
3.5. Aspectos éticos

a) Consentimiento informado: La presente investigación cuenta con la
aprobación del Gerente General de la Empresa Dominus S.A.C. quien ha
otorgado su respaldo y consentimiento para llevar a cabo el estudio.
b) Confidencialidad: Los datos recolectados en esta investigación serán
obtenidos en la misma empresa, garantizando la transparencia necesaria.
Estos datos solo serán utilizados para los fines específicos de esta
investigación y se manejarán con la confidencialidad requerida, sin ser
utilizados para ningún otro propósito.
c) Código de ética: En virtud de la Ley N.° 28858, que complementa la Ley
N.° 16053, la cual autoriza al Colegio de Ingenieros del Perú a supervisar
a los profesionales de ingeniería y velar por el cumplimiento de las
normas éticas profesionales, se establecen los siguientes artículos:
o Artículo 4: La conducta profesional del ingeniero debe ajustarse a
las normas de ética profesional establecidas por el Colegio de
Ingenieros del Perú.
o Artículo 7: El Colegio de Ingenieros del Perú tiene la
responsabilidad de regular, ordenar y promover el correcto ejercicio
profesional dentro del marco legal y ético.
o Artículo 8: La conducta y comportamiento del ingeniero deben estar
alineados con los objetivos y fines de la institución.
o Artículo 9: El Código de Ética proporciona criterios y conceptos que
guían la conducta profesional del ingeniero en función de los altos
propósitos de la profesión.
o Artículo 10: El Código de Ética establece normas y procedimientos
generales y específicos para regular la actividad profesional del
ingeniero y su comportamiento en relación con la sociedad,
colegas, asociados, el Colegio, instituciones públicas y privadas, y
en las relaciones contractuales.
o Artículos 11 y 12: Las normas del Código de Ética rigen el ejercicio
profesional del ingeniero y establecen las consecuencias por
infracciones éticas, de conformidad con las normas y reglamentos
obligatorios emitidos por el Colegio de Ingenieros del Perú.
o Artículo 13: Los miembros del Colegio tienen la obligación de
actuar profesionalmente de acuerdo con lo establecido en el
Estatuto, el Código de Ética, los reglamentos y los acuerdos
adoptados por los órganos del Colegio de Ingenieros del Perú.
o Estos artículos definen los deberes, obligaciones, sanciones y
procedimientos disciplinarios correspondientes que deben seguir
los miembros del Colegio de Ingenieros del Perú en el ejercicio de
su profesión.
REFERENCIAS BIBLOGRÁFICAS
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7.8% EN 2022. Obtenido de ComexPerú .
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PRODUCCIÓN PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
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A Global Perspective. Belgica .
ANEXOS

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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE: INGENIERÍA INDUSTRIAL

“DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA CONTINUA PARA LA

CURSO : METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

ÍNDICE DE FIGURAS..................................................................................................................... vii

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO.............................................................................................. 15

CAPÍTULO 3. MATERIALES Y MÉTODOS...............................................................................30

1.1. Realidad problemática

El costo de exportación de mango fresco para un contenedor que contiene 5160

En 2021, los países que tuvieron un mayor valor de comercio en exportaciones

Tabla 1. Sector Agro: Principales Mercados (Millones de dólares)

Nota. SUNAT. Elaboración: PROMPERÚ

(El Peruano, 2022) Informa que a nivel regional La libertad es el tercer

Las exportaciones agrícolas de La Libertad aumentaron de $58 millones en 2000

Dominus SAC es una empresa de inversión peruana dedicada a brindar servicios

1.2. Formulación del problema

¿Cómo el diseño de un plan de mejora continua determina la productividad de la

El diseño de un plan de mejora continua determina la productividad de la empresa

1.4.1. Objetivo General

1.4.2. Objetivos Específicos

Justificación Teórica: Esta investigación se realiza con el propósito de encontrar

Justificación Práctica: El estudio contribuirá con información práctica para los

Justificación valorativa: El presente trabajo de investigación servirá como

La mejora continua aplicada a una empresa es comprendida a partir del término

(Morante, E. 2021) Tuvo como objetivo incrementar la productividad aplicando la

(Chuquipoma, E. 2021) teniendo como objetivo acrecentar la productividad en el

Según Espejo, M. (2022) en su Investigación de tipo aplicada, siguiendo un diseño

2.2. Bases teóricas

En el diccionario de La Real Academia Española se define a Productividad como a

De acuerdo con Robert Solow (1956) la productividad se refiere a la medida en

Para W. Edwards Deming (1982) la productividad se define como un enfoque

Peter H. Hines y Nick Rich (1997) consideran el concepto como la capacidad de

Para lograr una mayor productividad, los autores destacan la importancia de

Según William W. Lewis (2004) la productividad es un determinante fundamental

MODELO DE PRODUCTIVIDAD PARCIAL

La productividad parcial, según Peter Ove Christensen (2005), es un

La productividad parcial permite a los investigadores y gerentes

MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

La productividad total, según Robert M. Solow (1957) es una medida que

MODELO DE PRODUCTIVIDAD DE VALOR AGREGADO

El modelo de productividad de valor agregado, propuesto por Timothy F.

DIMENSIÓN DE PRODUCTIVIDAD HUMANA

La dimensión de productividad humana, según Richard E. Boyatzis (1982)

DIMENSIÓN DE PRODUCTIVIDAD DE PROCESOS

La dimensión de productividad de procesos, según Shigeo Shingo (1989),

La productividad de procesos implica analizar y mejorar cada etapa de la

Al enfocarse en la dimensión de productividad de procesos, las

Según SOHAL (2000), se sostiene que la mejora continua se fundamenta

Según la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una "actividad

Marin-Garcia, Bautista Poveda, Garcia-Sabater y Vidal Carreas (2010), se

(Progressa, 2012) El propósito de la mejora continua es elevar la

(Kanbanize, 2014) Si no se le asigna un contexto concreto, el concepto de

Marsh (2017) La mejora continua se define como una serie de acciones

(Maldonado, 2018) La mejora continua también demanda la instalación de

 Modelos y metodologías de la mejor continua

En distintos campos, como la gestión empresarial, la calidad, la producción

CICLO PDCA / DEMING

El enfoque conocido como ciclo de Deming, desarrollado por Walter

 Planificar la mejora (plan)

Figura 01. Aspectos a tener en cuenta al evaluar los procesos.

 Principios Seis Sigma

 Dimensiones de mejor continua