UNIVERSIDAD DE CARABOBO

AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA

CREENCIAS Y ACTITUDES HACIA LA FORMACION DE

EQUIPOS DE TRABAJO EN LA GRAN INDUSTRIA DEL
SECTOR QUIMICO DEL ESTADO CARABOBO

AUTOR: ING. HEDDY DALILA RIOS PEÑA

TUTORES: M.S.C. OSIRIS PEREZ DE MARVAL
M.I.M. TAMARA RÍOS VILLASMIL

Trabajo presentado ante el Area de Estudios de Postgrado de la

Universidad de Carabobo para optar al Título de Magíster en
Administración de Empresas – Mención Gerencia.

VALENCIA, 29 DE ENERO 2002

RESUMEN

CREENCIAS Y ACTITUDES HACIA LA FORMACION DE

EQUIPOS DE TRABAJO EN LA GRAN INDUSTRIA DEL
SECTOR QUIMICO DEL ESTADO CARABOBO

AUTOR: ING. HEDDY DALILA RIOS PEÑA

TUTORES: M.S.C. OSIRIS PEREZ DE MARVAL
 M.I.M. TAMARA RIOS VILLASMIL
FECHA: 29 DE ENERO DE 2002

La presente investigación se propuso llevar a cabo una descripción de las

creencias, aspectos actitudinales y normativos con respecto al comportamiento del
trabajador hacia los equipos de trabajo, así como también determinar las dimensiones
que el trabajador otorga al término trabajo en equipo. El interés en este tipo de
estudio surge por el cambio en la movilización de los recursos humanos para obtener
mejores resultados, productividad, calidad, creatividad e innovación. Ya que la meta
de cualquier organización es generar más utilidades, crecimiento sostenido y
competencia eficaz en una economía global. A tal fin, era pertinente conocer la
posición del trabajador en torno a esta transformación de las industrias,
específicamente en lo relacionado con el tipo de comportamiento que le exigirá esta
nueva realidad: trabajo en equipo.
La recolección y análisis posterior de los datos tuvo como basamento teórico
el modelo de la Acción Razonada, el cual concibe al hombre como un ser racional
que hace uso de la información disponible para evaluar las consecuencias posibles de
una acción antes de comprometerse con ella. La muestra estuvo integrada por 18
supervisores y 181 obreros pertenecientes a la gran industria del sector químico
ubicadas en el Estado Carabobo. Los resultados obtenidos en esta investigación en
general evidencia una actitud favorable hacia el comportamiento de trabajar en
equipo, el cual es entendido principalmente en términos de relaciones interpersonales,
responsabilidad y compromiso.
En relación con los aspectos normativos, se encuentra que éstos juegan un
papel interesante en la ejecución de trabajar en equipo. El jefe y los compañeros
destacan como los referentes que mayor importancia revisten en torno a la conducta
objetivo de este estudio. La definición espontánea de trabajo en equipo por parte de
los trabajadores contrasta con la teórica. Así, la literatura centra la conceptualización
en elementos como un equipo de trabajo lo integran personas con habilidades
complementarias, comprometido en un propósito común, objetivos de rendimiento. El
trabajador por su parte, otorga mayor importancia a las relaciones interpersonales,
responsabilidad y compromiso, siendo la mención de menor referencia la de
superación profesional.
La información aquí contenida puede servir de base para futuras
investigaciones que deseen ahondar más sobre el tema.

SUMMARY

BELIEFS AND ATTITUDES TOWARDS TEAMWORK IN THE CHEMIST

INDUSTRY OF CARABOBO STATE

AUTHOR: ENG. HEDDY DALILA RIOS PEÑA

TUTORS: M.S.C. OSIRIS PEREZ DE MARVAL
M.I.M. TAMARA RIOS VILLASMIL
DATE: JANUARY 29th, 2002

Present investigation was set out in order to get a description of beliefs,

attitudes and normative aspects regarding the behavior of workers towards teamwork,
as well as to determine the dimensions that workers grant to the term “teamwork”.
The interest in this type of study arises due to the change in the mobilization of
human resources to obtain better results, productivity, quality, creativity and
innovation. Since the goal of any organization is to generate more profit, maintained
growth and effective competition in a global economy, it is pertinent to know the
position of the worker about this transformation of the industries, specifically the type
of behavior that will demand this new reality to him: teamwork.
The collection and subsequent analysis of data, was theoretically based on the
model of “Reasoned Actions”, which conceives man as a rational being who makes
use of the information available to evaluate the possible consequences of an action
before committing himself with it. The sample was integrated by 18 supervisors and
181 workers pertaining to the great industry of the chemical sector located in
Carabobo State. In general, the results obtained in this investigation demonstrate a
favorable attitude towards teamwork, which is understood mainly in terms of
interpersonal relations, responsibility and commitment.
Normative aspects play an interesting role in the practice of teamwork. The
reference to the behavior towards teamwork is outstanding in head and companions.
Worker’s definition of teamwork contrasts with theory, which centers the concept in a
team, integrated by people with complementary abilities and engaged in common
goals and common objectives. On the contrary, workers give more importance to
interpersonal relations, responsibilities and commitment, being the reference less
important to them, the one related to professional performance.
The information contained here can serve as a base for future investigators
who wish to deepen on the subject.

INTRODUCCION
A pesar de que se vive en una sociedad de competencia e individualista se
requiere de la seguridad y el sentido de pertenencia que un equipo otorga. Se requiere
de lazos recíprocos y vinculantes. Actualmente la mayoría de las actividades se
realizan en equipo. Hay equipos en la escuela, la familia, la iglesia, los partidos
políticos, los sindicatos; en fin, distintos son los equipos como diversos son sus
intereses y sus grados de cohesión. Para que pueda darse la unidad del equipo es
necesario tener objetivos y metas definidas. En los hechos el equipo hará evidente su
sentido de pertenencia. Un equipo será eficiente y eficaz en la medida en que sus
integrantes estén adecuadamente compenetrado con el conjunto y sean capaces de
respetar reglas y acuerdos que han confeccionado o aceptado como propias. El equipo
tendrá la gran responsabilidad de actuar en consecuencia. Ser congruente, dar
credibilidad y prestigio a un equipo. Ello incide en sentido positivo para la
consolidación de una alta moral colectiva. El trabajador ante el comportamiento
requerido por este proceso podrá asumir distintas posiciones. La postura adoptada
facilitará u obstaculizará el alcance de trabajar en equipo, uno de los elementos
fundamentales para un armónico desenvolvimiento para lograr los objetivos.
Si a lo expuesto se añade los planteamientos de la psicología en torno a la
vinculación de la conducta con un conjunto de elementos entre ellos la actitud, resulta
interesante conocer qué piensa y cómo evalúa el comportamiento (trabajo en
equipo) que servirá como elemento de peso para el logro de la competitividad desde
el punto de vista del factor humano.
Por otra parte, la acción humana no sólo se relaciona con este elemento
actitudinal sino también con la opinión que el sujeto percibe de los referentes. Un
análisis del comportamiento hacia el trabajo en equipo no deberá excluir a dicha
opinión como elemento de estudio, más aún si se considera que la conducta en
cuestión es positivamente o negativamente valorada a nivel social.
Según el modelo de la Acción Razonada (Fishbein & Ajzen 1975, Fishbein,
1980), sistema teórico que sirve de encuadre a la presente investigación, estos dos
elementos se encuentran determinados por un conjunto de creencias asociadas.
En razón de lo anterior, el presente proyecto se propuso investigar las
creencias predominantes en los trabajadores en relación al trabajo en equipo, para
posteriormente realizar un análisis de los elementos actitudinales y normativos de la
conducta en estudio. Se sabe que si bien no son los únicos descriptores de la conducta
de trabajo en equipo, dibujan parte de este tipo de comportamiento.
A tal efecto, se llevó a cabo una revisión de los aspectos más importantes de
la literatura sobre actitudes y trabajo en equipo, a fin de desarrollar un marco de
referencia que ayudarse en la recolección y análisis de los datos.
Con el fin de estudiar los elementos actitudinales y normativos asociados con
el comportamiento hacia trabajo en equipo, se propuso un estudio descriptivo, entre
un grupo de obreros y supervisores de varias organizaciones con esta tendencia en el
sector químico del Estado Carabobo.
 La presente investigación es una primera aproximación hacia el estudio del
comportamiento de la persona hacia el trabajo en equipo. A través de él, se obtuvo
un panorama general de ciertos elementos relacionados con el trabajo en equipo.

CAPITULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA

La creatividad y la innovación se han difundido como los medios principales

para que las empresas incrementen su productividad, se hagan más competitivas y se
preparen para enfrentar los retos en el futuro. Frente a los desafíos de la apertura
económica del país, la innovación es la medida clave del éxito de las empresas en
términos de excelencia, productividad, ganancias y crecimiento que les asegure
ventajas competitivas. Se requiere un proceso de cambio del elemento humano que
oriente el talento del mismo hacia las nuevas tendencias que conlleven a la
generación de nuevas ideas y de innovación tecnológica.
Crear un proceso de transformación cultural acerca del Trabajo en Equipo es
algo que no puede ocurrir de la noche a la mañana, se necesita crear una plataforma
fuerte de concepciones, conocimientos, conciencia y modelos que posibiliten crear
conocimiento constante; se requiere de la promoción en cambios de actitud de las
personas; se hace imprescindible el trabajo constante en el desarrollo de habilidades
de los miembros del equipo; es determinante promover el reconocimiento de hábitos
ineficaces para ser reemplazados por otros; entre otros elementos, se hace pertinente
la solidez y presencia de unos valores que se constituyan en el sello de calidad e
identidad de aquellos que comparten esta cultura.
Por otro lado, al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el
dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con la amplitud de
pensamiento y capacidad de adaptación del sistema empresarial; lo cual se puede
conseguir mediante el aprendizaje continuo del recurso humano. Así lo manifiesta
Arie de Gaus en el libro la V disciplina de Peter Senge (1992, p. 8) cuando dice “…
la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única
ventaja sostenible en los actuales momentos”.
Por consiguiente, ya no es posible examinar el panorama e imponer a los
demás que sigan las órdenes del gran estratega o líder. Las organizaciones que
cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles
empresariales. Lo que se busca es la formación de Organizaciones Inteligentes que
según Peter Senge (1992, p. 11) “son organizaciones donde la gente expande
continuamente su actitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en
libertad, y donde la gente continuamente aprende en conjunto”.
Los procesos de trabajo en equipo no pueden concebirse con una visión de
herramientas y técnicas solamente, por cuanto los efectos de esta dimensión serán
puramente inmediatos y no perdurarán en el tiempo. La visión del proceso debe
contemplarse como un instrumento para el desarrollo de una cultura participativa
dentro de la organización y con la posibilidad de mejoramiento sostenido para los
equipos de trabajo y las personas. El proceso de trabajo en equipo como técnica o
herramienta es un instrumento facilitador del incremento en la productividad de las
organizaciones. La realidad es que el trabajo en equipo requiere de una visión más
amplia que involucra otras dimensiones constituidas por las normas, valores y hábitos
que determinan la cultura de la organización.
Las organizaciones de hoy en día que no están aplicando la técnica de trabajo
en equipo tienen poca participación de los individuos en los procesos de decisión ya
que los empleados anteponen sus intereses individuales sobre los de la organización.
Existe una comunicación inadecuada, desmotivación lo cual conlleva a conflictos
entre el personal. Por todo ello se busca determinar:
 ¿Qué influencia ejercen las creencias y actitudes de los trabajadores hacia la
formación de Equipos de Trabajo, en la gran industria del sector químico en el
Edo. Carabobo?.

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. Objetivo General

Describir las creencias y determinar actitudes y norma subjetiva de los
trabajadores con respecto a la formación de equipos de trabajo en la gran industrial
del sector químico del Edo. Carabobo.
1.2.2. Objetivos Específicos

1. Describir y comparar las creencias, actitudes y normas subjetivas hacia el

trabajo en equipo dentro de la organización de los supervisores y obreros.
2. Describir y comparar las creencias, actitudes y normas subjetivas hacia el
trabajo en equipo dentro de la organización de los trabajadores de sexo masculino y
femenino.
3. Determinar las dimensiones que el trabajador otorga al Trabajo en Equipo y
contrastar con las dimensiones que se manejan a nivel teórico.

1.3 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Las organizaciones con miras hacia la excelencia presentan una serie de

problemas o fallas en su búsqueda por mejorar el desempeño laboral. Dentro de esta
variedad de problemas los más resaltantes y necesarios de atacar son aquellos que se
vinculan con la dificultad de trabajar en equipo que existe dentro de la empresa. Entre
ellos se pueden mencionar, el individualismo o pensamiento asistémico por parte de
las personas que tienden a concentrarse únicamente en su puesto, no sintiendo ningún
interés por los resultados que se generan cuando interactúan todos los cargos. Lo que
conlleva a una divergencia de objetivos que dificulta la eficiencia en el trabajo.
“Aparece el sentimiento de que ‘los demás’ son los que tienen la culpa y los
convierten en fuente de intranquilidad y en una excusa para no hacer nada” (Blake,
Robert y otros, 1987, p. 5), tienden a buscar siempre un culpable externo de los
problemas que se presentan, en vez de revisar sus propios procesos y ver como
interactúan éstos con los procesos de los demás.
También existe una inclinación casi automática de los miembros de la
organización, de tomar decisiones fácticas que logran resolver aparentemente los
problemas. Pero éstos, generalmente vuelven aparecer y muchos más graves, ya que
estas medidas inmediatas sólo resuelve síntomas, más no ayudan a identificar y
resolver las verdaderas causas de las situaciones problemáticas.
“(…) un grupo sólo podrá ser fuerte en razón de la fuerza individual de sus
miembros que, cuando participan plenamente en su trabajo, podrían sentir que su
individualidad está amenazada” (Stoner, J.; Freeman, R. & Gilbert Jr., D., 1996, p.
564), esto puede originar entre los empleados una fuerte desmotivación hacia el logro
de objetivos que no sean los propios y por consiguiente, hacia el mismo trabajo en
equipo. Repercutiendo esto negativamente en el desempeño laboral; ya que las
personas al no identificarse con los objetivos de la organización tienden a presentar
baja productividad, trabajando sólo lo estrictamente necesario para justificar su
sueldo y creando además, un ambiente laboral individualista, donde cada cual hace lo
suyo, sin tomar en consideración otros aspectos, tales como la necesidad de objetivos
comunes, el desarrollo de la institución en pro del propio desarrollo, la importancia de
las buenas relaciones en el ambiente de trabajo para el bienestar de todos y la
necesidad de la mejora continua y en conjunto de los procesos.
Finalmente las creencias en términos de las consecuencias de la ejecución, son
el punto de partida para comprensión de la conducta del trabajador en un momento
dado. “La cultura se puede reconocer examinando las actitudes, las creencias y las
opiniones que los individuos se comunican entre sí día tras día” (Blake, Robert y
otros, 1987, p. 11). Por tanto, se planteo estudiar las creencias, aspectos actitudinales
y normativos que giran en torno a la formación de equipos de trabajos, así como las
dimensiones que el término trabajo en equipo tiene en la óptica del trabajador.
 CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. Antecedentes:

A pesar de que el trabajo en equipo es una técnica gerencial de mucha

trascendencia, de la cual se vienen haciendo estudios desde hace muchos años atrás,
hoy en día son muchos los tabúes que se tienen sobre la aplicación de esta técnica
dentro de las organizaciones.
Dicha resistencia presentada hacia la práctica del trabajo en equipo deslinda
por lo general, en la mentalidad errónea de los dirigentes de empresas al pensar que
dándole participación a los empleados en la toma de decisiones, se perderá el control
existente y los empleados terminarán haciendo lo que ellos quieran en su propio
beneficio, en vez de trabajar en beneficio de la institución.
Independientemente de esta situación y aunque la revisión literaria hasta ahora
no ha permitido encontrar muchos trabajos al respecto se localizaron estudios que
analizan y proponen el trabajo en equipo como estrategia para elevar el desempeño.
Los mismos se presentan a continuación:
1. “Diseño de un modelo motivacional que incremente el rendimiento de la
fuerza laboral del sector servicio y construcción del municipio Lagunillas”. Tesis para
optar al título de grado de administración de empresas elaborada por: Colina Mayra,
Contreras Dora y Piña Yelitza. Realizada en la Universidad Nacional Experimental
“Rafael María Baralt” (UNERMB) 1994.
En dicha tesis se propuso un modelo motivacional que consiste en el trabajo
en equipo, la capacitación del personal y la participación de los empleados en la toma
de decisiones, como estrategia para incrementar la productividad del recurso humano.
Para tal efecto recabaron información, de un cúmulo de 41 empresas
seleccionadas aleatoriamente, mediante la aplicación de un cuestionario con
preguntas abiertas y cerradas. Obteniendo como resultado que los trabajadores de
estas empresas no eran tomados en cuenta en el proceso de toma de decisiones y que
las mismas carecen de programas motivacionales. Basándose en las experiencias de
Japón, que es uno de los países más productivos del mundo, plantean el trabajo en
equipo y la participación de los trabajadores como las técnicas motivacionales más
eficaces para conseguir elevar la productividad del recurso humanos.
2. “Formación de equipos de Trabajo para el mejoramiento continuo en una
empresa productora de Plásticos de la Región Zuliana”. Trabajo de grado elaborado
por Cáceres Ykle; Méndez María y Socorro Fernando. Universidad Rafael Urdaneta
(URU), Facultad de Ciencias Políticas, Administrativas y Sociales. Escuela de
Administración de Empresas, realizado en 1993.
El propósito fundamental de este trabajo fue diagnosticar la eficacia de
funcionamiento de la Unidad de Operación de una Empresa Productora de Plásticos,
para posteriormente desarrollar un programa de intervención, que centrado en la
formación de equipos de trabajo permitiera modificar significativamente el nivel de
ineficiencia detectados inicialmente. Los resultados de la fase de diagnósticos
indicaron que los principales problemas de la unidad estaban referidos a la toma de
decisiones unilaterales, manejo inadecuado de la autoridad, relaciones interpersonales
tirantes e insatisfacción laboral.
Luego la segunda fase contemplo el desarrollo de cinco grupos de seminarios
de formación de equipos de trabajo, cuyos resultados fueron un incremento en la
eficacia laboral, representado principalmente por una mejora de las relaciones
interpersonales, del trabajo cooperativo y la planificación de la toma de decisiones en
equipo.
2.2. Fundamentos Teóricos:

2.2.1. Comprendiendo Equipo de Trabajo:

“Un equipo de trabajo se define como dos o más personas que interactúan y se
influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común” (Stoner, J.;
Freeman, R. & Gilbert Jr., D., 1996, p. 546).
“La palabra equipo se deriva del francés équíper, y éste del antiguo vocablo
escandinavo skípa, que a su vez deriva de skíp (“barco”), y significa “Equipar un
barco ”” (López & Velázquez, 1998, p.65).
“(…) llamamos equipo a un grupo de personas que se necesitan entre sí para
lograr un resultado (es decir, que en definitiva se “embarcan” juntos en una tarea)”
(López & Velázquez, 1998, p.65).
“Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades
complementarias, comprometido en un propósito común, objetivos de rendimiento y
enfoque de lo que se consideran mutuamente responsables” (Katzenbach, J. & Smith,
D., 1996, p.39).
“Dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí con un propósito
común” (Stoner, J, Freeman, R & Gilbert Jr., D., 1996, p.546)
Al revisar las definiciones de trabajo en equipo, se puede notar que este
término es el conjunto de uno o más personas que se encuentran en interdependencia
mutua para el cumplimiento de un propósito, y que se comunican e interactúan entre
si de manera continua.
A través de estos equipos se pueden obtener, entre otras cosas, mayor
compromiso de los empleados hacia la organización, motivación de los mismos,
participación e iniciativa vigorosa, eficaz solución de conflictos y una sólida toma de
decisiones; aspectos que constituyen un desempeño espectacular. Su formación
requiere de tiempo y constancia, del decidido apoyo de la gerencia y sobre todo de la
capacitación de cada uno de los miembros, comenzando desde la gerencia media y
alta, hasta los empleados más comunes.
Las organizaciones forman equipos de trabajo, donde es necesario saber
alinear esfuerzos e intereses diversos, generar consenso y crear sinergia como la
forma de alcanzar la efectividad requerida para poder ser competitivo.

2.2.2. Etapas de Desarrollo del Equipo

Este modelo considera una secuencia del desarrollo a través de fases

diferenciadas como un movimiento ordenado, secuencial y progresivo. Tuckman
sugirió que los equipos pasan por cinco etapas a lo largo de su desarrollo, los cuales
se presentan a continuación:
La formativa en la etapa inicial, el equipo se forma y aprende el tipo de
conducta que le resulta aceptable al equipo. El equipo, explorando lo que funciona y
lo que no, establece reglas básicas, implícitas y explícitas, que abarcan la ejecución
de tareas específicas, así como la dinámica general del equipo. Incluye orientación,
puesta a prueba de los límites de las conductas interpersonales y de tarea y
manifestaciones de dependencia. En términos generales, esta etapa es un periodo de
orientación y aclimatación.
La tormentosa conforme los miembros del equipo se sienten más cómodos
unos con otros, quizá se opongan a que se forme una estructura de equipo y empiecen
a reafirmar sus personalidades individuales. Se caracteriza por el conflicto y la
división intragrupal respecto a los problemas interpersonales y que tiene su reflejo en
el ámbito de la tarea como resistencia a sus demandas y, en general, a la influencia
del equipo. Los miembros muchas veces se tornan hostiles e incluso luchan contra las
reglas básicas establecidas en la etapa formativa.
La normativa en este punto se abordan los conflictos que han surgido en la
etapa anterior y supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del equipo
conforme los miembros van estableciendo metas, normas y reglas en común. Supone
la superación de la resistencia anterior, la aparición de normas, roles y el aumento de
la cohesión, pudiendo expresarse opiniones personales en el ámbito de la tarea. El
equipo entero participa, en general, y no sólo los pocos miembros que hablan. Los
miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer relaciones
estrechas.
La activa como se han resuelto las cuestiones estructurales, el equipo empieza
a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del equipo sostiene y facilita la
dinámica y la actuación del equipo. En esta etapa habiéndose resuelto los problemas a
nivel de estructura de equipo, ésta se hace funcional y facilita y apoya la realización
de la tarea. La estructura se convierte en una herramienta del equipo y deja de ser
objeto de pleitos. Así, los miembros pueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la
estructura del equipo, para realizar las tareas correspondientes, en lugar de dirigirlos
al desarrollo del equipo.
La Disolutiva. Por último, en el caso de equipos temporales, éste es el punto
donde el equipo termina las actividades. Con la desbandada en mente, el enfoque del
equipo se aleja del buen desempeño en la tarea y se dirige al cierre. La actitud de los
miembros va de la emoción a la depresión.
Tuckman no sugiere que todos los equipos se adhieran en forma estricta a este
marco sino que, en muchos casos, el marco puede explicar por qué los grupos tiene
dificultades. Por ejemplo, los equipos que tratan de actuar sin pasar por tormentas ni
establecer normas, muchas veces sólo tendrán un éxito breve, en el mejor de los
casos.
2.2.3. Trabajar en equipo

En la empresa moderna, cada vez más, los directivos trabajan en equipos

humanos heterogéneos, formados por personas con distinta formación académica y
trayectoria profesional, con características individuales muy singulares. En el seno de
esos equipos, en función de una serie de criterios, se definen objetivos y estrategias y
se asignan responsabilidades y funciones a cada uno de sus miembros, con objeto de
que el resultado final de ese esfuerzo colectivo exceda la suma de las aportaciones
individuales.
Trabajar en equipo para triunfar propone distintas técnicas para lograr un
óptimo desempeño en los trabajos de equipos. A continuación se nombran los
factores que se deben tomar en cuanta en un equipos de trabajo:
• Comunicación eficaz: potencia la asimilación y transmisión de mensajes de
modo que incrementen las capacidades y el sentido de motivación. Los problemas de
comunicación interfieren negativamente en el desempeño de los equipos, y generan
conflictos y carencias de motivación. En ese proceso social de interacción surgen
dificultades y barreras culturales y sociales de comunicación interpersonal, que es
preciso superar para beneficio de la organización.
• Conflictos: el origen puede estar en una reacción natural al aumentar la
intimidad interpersonal como resultado de las actividades del equipo. La intimidad
produce ansiedad y el equipo se defiende consciente o inconscientemente creando de
nuevo una distancia protectora. Se resuelven atendiendo los distintos puntos de vista
de cada postura y explorando diferentes alternativas de solución. Estos no sólo se
presentan entre equipos, sino también dentro de ellos. Los equipos dinámicos y
diversificados serán aquellos comprometidos con el trabajo conjunto. Funcionarán
adecuadamente si aceptan las diferencias del grupo y utilizan sus capacidades en el
propio beneficio.
• Factores de motivación: corresponden a la naturaleza del trabajo. Si son
positivos favorecen un desempeño óptimo. El trabajador es el recurso más importante
de una organización. Es un recurso rico y disponible. Entre todos los activos de una
empresa, los recursos humanos son los únicos que se valorizan, todos los demás
sufren depreciación. Si no están bien desarrollado, constituyen un activo con un
potencial enorme para contribuir a una mayor productividad.
Según Abraham Maslow, el individuo está motivado a satisfacer una serie de
necesidades a lo largo de su vida, comenzando por las necesidades fisiológicas y
terminando con las necesidades de autorealización (Gráfico No. 1)
 Gráfico No. 1
Pirámide de Maslow que representa la jerarquía de las necesidades

Una de las necesidades que el ser humano busca satisfacer con mayor ahínco
para iniciar su camino hacia la autorealización, es la necesidad de pertenencia, para lo
cual, la gerencia puede ayudar al trabajador, formando equipos de trabajo, donde éste
pueda participar activamente en las actividades de solución de problemas y en todo
aquello que conlleve al logro de los objetivos organizacionales.
Maslow plantea dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de
jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas
estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación
biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia
humana. La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se
encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se
encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por
la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales
serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de
pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de autorealización. Dentro
de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce
un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las
necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más
alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
2.2.4. El Modelo de la Acción Razonada: una alternativa para el estudio de los
factores psicológicos determinantes de la conducta del trabajador.
En este estudio se utiliza el Modelo de la Acción Razonada de Fishbein y
Ajzen (1975), estos autores han desarrollado una teoría general del comportamiento,
que integra un grupo de variables que se encuentran relacionadas con la toma de
decisiones a nivel conductual. Ellos entienden al ser humano como un animal racional
que procesa la información o la utiliza sistemáticamente, por lo que ha sido llamada
Teoría de la Acción Razonada. Proponen un modelo para entender la relación entre
creencias, actitudes, intenciones y comportamientos de los individuos.
Para estos autores las actitudes hacia un comportamiento determinado son un
factor de tipo personal que comprende los sentimientos efectivos del individuo, sean
de tipo positivo o negativo con respecto a la ejecución de una conducta en cuestión.
Sostienen que muchos de los comportamientos de los seres humanos se encuentran
bajo control voluntario, por lo que la mejor manera de predecir un comportamiento
dado es la intención que se tenga de realizar o no realizar dicho comportamiento. Esta
intención estará en función de dos determinantes, uno de naturaleza personal
(actitudes) y otro que es reflejo de la influencia social, la cual se define como la
percepción de la persona sobre las presiones sociales que le son impuestas para
realizar o no un determinado comportamiento (norma subjetiva).
De tal forma Fishbein y Ajzen afirman que las actitudes tienen su base en las
creencias, aún cuando estas y las actitudes están muy relacionadas entre sí, no son
equivalentes. Es por esto que la creencia une al objeto con un atributo, por ello se le
considera como un “eslabón”. Ahora bien, las actitudes se refieren a la evaluación
favorable o desfavorable de la persona hacia un objeto. Esta actitud depende de si las
creencias relevantes acerca de determinado objeto son positivas o negativas y del
grado con que se sostengan. Las actitudes poseen un elemento que hace referencia a
lo que denominan intenciones conductuales, y a éstas se les define como la
probabilidad de que una persona realice una conducta particular, pero no garantiza la
realización de la conducta.
Los autores destacan también que los individuos realizan un comportamiento
cuando tienen una actitud positiva hacia su ejecución y cuando creen que es
importante lo que los otros piensan acerca de lo que él debe realizar.
A continuación se expondrá con mayor detalle los elementos planteados:
creencias, actitudes, norma subjetivas, intención y conducta.
a. Creencias:
Uno de los supuestos ya mencionado señala la capacidad del hombre para
procesar sistemáticamente la información que tiene a su disposición y hacer uso de
ella en su interacción con el medio ambiente.
En el transcurso de la vida, el ser humano se ve expuesto a un cúmulo de
información que va a dar origen a lo que en la teoría se concibe como creencias. Estas
han sido definidas como “(…) el juicio probabilístico que conecta a un objeto con
algún atributo” (Fishbein & Ajzen, 1977, p. 305). Este objeto puede estar constituido
por conductas, personas, hechos, instituciones, etc. Se puede decir, que se forma una
creencia sobre un objeto cuando se asocia con características, cualidades y atributos.
Se deduce, que la formación de creencias implican el establecimiento de relaciones
entre sólo dos aspectos del mundo del individuo, (la cualidad y el objeto).
Estas creencias pueden ser el resultado de la observación directa entre objetos
y atributos de la aceptación de fuentes externas o de procesos de inferencia.
Cuando la creencia se forma con la observación directa, vía sensorial, de la
relación entre el atributo y el objeto, se trata de las llamadas creencias descriptivas.
No obstante, esta vinculación puede ser establecida por medios que
trascienden este tipo de observación. En este sentido, de acuerdo a Bruner, 1957
(Citado en Fishbein & Ajzen, 1975) esto puede lograrse a partir de dos mecanismos.
 El primero de ellos, hace referencia al uso de relaciones previamente
aprendidas; por ejemplo, se dice que el ladrón es una persona de mal vestir,
generalmente negro y con ciertas facciones físicas particulares. Cuando el sujeto
identifica a una persona con estas características, de antemano tiende a definirlo como
ladrón.
El otro mecanismo, explica la relación entre el objeto y el atributo a partir del
empleo de los llamados “sistemas de código formales”, que son reglas lógicas que
permiten la formación de creencias acerca de eventos no observados. Ejemplo de ello:
Si Juan es más alto que Pedro y éste más alto que Tony, la persona puede formar la
relación Juan es más alto que Tony, aún cuando no haya tenido la oportunidad de
compararlos.
Estas creencias que se originan más allá de eventos directamente observables
reciben el nombre de creencias inferidas. Ellas generalmente se forman, bien a partir
de una creencia descriptiva o de otra inferencial; en ambos casos, son autogeneradas
por el individuo a partir de procesos senso-perceptivos o inferenciales. Ejemplo de
ello: Una persona a partir de la observación de un joven mal vestido, puede inferir
que es pobre; y adicionalmente en base a esta asociación, derivar la creencia de que
es un ladrón.
El ser humano se ve constantemente expuesto a mensajes provenientes de
fuentes externas: medios impresos, radio, cine y televisión, etc., que brindan
información acerca de vinculaciones entre atributos y objetos; esta información puede
contribuir o no a la formación de las llamadas creencias informativas, dependiendo de
la aceptación del contenido del mensaje.
Sintetizando, las creencias pueden ser resultado de la observación directa, de
procesos de inferencia o establecidas por una fuente externa. Una vez generadas, no
necesariamente se mantendrán a lo largo de la vida del individuo sino que éste, en su
continuo interactuar con el ambiente, puede modificarlas, olvidarlas y/o darle paso a
nuevas creencias.
 b. Actitudes:
En el esquema de la Acción Razonada, la actitud se define “(…) como la
evaluación positiva o negativa del individuo hacia la ejecución de la conducta”
(Fishbein, 1980, p.6). La teoría hace alusión básicamente a las actitudes referidas a la
ejecución de una conducta; no obstante, todo lo que en ella se plantea” (…) aplica a
cualquier actitud: hacia personas, hechos, objetos, instituciones, etc.” (Fishbein, 1980,
p.56).
Así como una persona se forma creencias hacia la ejecución de un
comportamiento, ella automáticamente y simultáneamente adquiere una actitud hacia
dicha conducta. Estas creencias, denominadas conductuales, vinculan una conducta
con alguna consecuencia o resultado de ésta.
De acuerdo con los planteamientos de la teoría de la Acción Razonada
(Fishbein & Ajzen, 1975, Fishbein 1980), una persona puede tener un gran número de
creencias conductuales, pero sólo una cantidad relativamente pequeña de ellas puede
servir como determinante de la actitud en un momento dado.
Para la compresión de la actitud, no basta sólo con determinar las creencias
conductuales salientes, sino que es necesario conocer la relación que se establece
entre ellas.
Esta relación se describe a partir de dos elementos: 1) evaluación de cada una
de las consecuencias de la conducta y sus pesos correspondientes; 2) fuerza de las
creencias, es decir, grado de certeza de la persona de la relación conducta-
consecuencia.
Operacionalmente, al multiplicar la evaluación de cada una de las
consecuencias por su fuerza correspondiente y luego sumar los productos del total del
grupo de creencias, se obtiene un puntaje indicativo de la actitud.
Es conveniente destacar que las actitudes están basadas en el conjunto total de
creencias conductuales salientes y no en una sola de ellas. Dentro del sistema teórico
de la Acción Razonada (Fishbein & Ajzen, 1975, Fishbein, 1980) este planteamiento
tiene implicaciones importantes que serán comentadas a continuación:
 1. El cambio de una o más creencias salientes no necesariamente conlleva a
un cambio en la actitud, puesto que una creencia relevante puede ser sustituida por
otra de igual fuerza y mantener así inalterado el puntaje actitudinal del individuo
hacia la conducta en cuestión.
En el caso de la conducta que ocupa el trabajo, la actitud se define a partir de
un conjunto de creencias, como por ejemplo: asegurar el bienestar de la familia, la
estabilidad laboral, hace a la persona sentirse bien consigo misma.
Para valorar la actitud del trabajador hacia el comportamiento, se debe evaluar
toda esta serie de creencias asociadas; no se puede pretender que el individuo
presente una actitud positiva hacia la formación de equipos de trabajo sólo a partir de
la vinculación de la estabilidad laboral con dicha conducta, pues otras consecuencias
negativas pueden tener mayor peso y determinar así una tendencia no favorable ante
esta acción.
2. Dos sujetos que tienen las mismas creencias pero que difieren en la fuerza
asignada a ellas y/o en las evaluaciones de las consecuencias asociadas, presentan
actitudes diferentes. Del mismo modo, dos individuos pueden manifestar una misma
actitud aún cuando tengan distintos conjuntos de creencias salientes, si el producto de
la evaluación de las creencias por la fuerza respectiva, es igual para las dos personas.
3. Cabe pensar que las actitudes se incrementan indefinidamente con la
adición de nuevas creencias positivas. Sin embargo, hay que recordar que la actitud
de la persona está determinada por un número limitado de creencias salientes de
acuerdo con una jerarquía. La inclusión de un nuevo item puede alterar la posición
del conjunto de creencias salientes, excluyendo o disminuyendo la importancia de
una o varias de ellas; lo que no necesariamente conduce a un cambio en la actitud.
De esto se deduce, que el conocimiento de la actitud de una persona provee
poca información en relación con una creencia en particular.
c. Norma Subjetiva
La referencia a un componente normativo dentro del sistema de la Acción
Razonada destaca como un elemento diferenciador de éste en relación con otros
modelos, pues toma en cuenta, la relevancia de la percepción del individuo de los
juicios normativos de sus referentes con respecto a la acción.
Este elemento normativo, llamado norma subjetiva hace alusión a la
percepción del sujeto en relación a lo que piensa la mayoría de las personas
importantes para él.
Dicha norma subjetiva es función de las llamadas creencias normativas, es
decir, “(…) expectativas percibidas de los referentes específicos de una persona, sean
éstos individuos o grupos “ (Fishbein & Azjen, 1975, p.302) y la motivación del
sujeto a cumplir con tales expectativas; su percepción puede reflejar la realidad del
referente a ser sólo una simple apreciación.
Ahora bien, el individuo puede estar motivado a complacer a sus referentes en
distintos grados. Esta motivación personal para cubrir con esos requerimientos
determinan el peso que cada una de esas creencias tienen sobre él.
Evidentemente cualquier referente posible no será relevante, sólo los salientes
influirán sobre la norma subjetiva del individuo.
Se debe tener claro además, que dichos referentes pueden variar con un
cambio en la situación conductual: el jefe, los compañeros, la familia y el personal
subalterno resultaron ser los “otros importantes” respecto al trabajo en equipo,
posiblemente si se cambia la conducta de interés de ellos serían sustituidos por otros
grupos.
Las creencias normativas pueden formarse a través de la observación directa o
como resultado de un proceso de inferencia. Si una persona cree que un referente se
agrada con que ella realice una conducta dada, puede inferir que éste piensa que debe
ejecutar la conducta.
También, pueden ser inferidas tomando como base las actitudes percibidas de
los otros importantes en relación a la ejecución de una acción específica; si se percibe
que el referente tiene una actitud favorable hacia el desarrollo de la conducta, la
creencia normativa puede formarse a partir de la percepción de esa actitud.
 Operativamente, al multiplicar las creencias normativas por la correspondiente
motivación a cumplir con cada una de ellas y luego sumar los productos obtenidos, se
llega a un índice predictor de la norma subjetiva.
Para el modelo de Fishbein y Ajzen, igual que en las actitudes, este índice está
basado en el conjunto total de creencias normativas salientes y no específicamente en
una de ellas. De este planteamiento se deriva:
1. Un cambio en una creencia normativa saliente no se traduce necesariamente
en un cambio en la norma subjetiva
2. Una variación de una creencia normativa secundaria puede neutralizar los
efectos de un cambio en una creencia saliente sobre la norma subjetiva.
3. Dos personas con las mismas creencias salientes pueden diferir en la
norma subjetiva, cuando las motivaciones a cumplir con los referentes son distintas.
Igualmente, dos personas con distintas creencias salientes pueden tener la misma
norma subjetiva.
Trasladando los elementos comentados hasta ahora hacia el tema del trabajo,
se puede plantear que la posición favorable hacia la conducta de trabajar en equipo,
va a depender de las consecuencias que el trabajador conecte con la realización de
dicha conducta y de la importancia relativa que asigne a cada una de ellas.
Asimismo, la mencionada acción, estará mediatizada, según la teoría, por las
creencias normativas y el grado de disposición del trabajador a cumplir con tales
exigencias.
De allí que se estén estudiando los elementos actitudinales y normativos en
relación con la eficiencia, pues ambos pueden desempeñar un papel importante en
desarrollo del comportamiento.
Los planteamientos de la teoría de la Acción Razonada dentro de la realidad
organizacional, pueden entonces favorecer la comprensión de los elementos
intrínsecos al trabajador que se asocian con un modo de acción eficiente, para contar
con bases sólidas a la hora de implementar programas promotores de excelencia.
d. Intención Conductual
 Tal como se mencionó al principio, a la luz de esta teoría, la intención es el
determinante inmediato de la conducta, siempre y cuando ésta se halle bajo el control
de la voluntad del sujeto.
La intención se define como “(…) la probabilidad subjetiva de que la persona
desarrolle alguna conducta (…)” (Fishbein & Ajzen, 1975, p.288) e implica la
ubicación del sujeto a lo largo de una dimensión de probabilidad subjetiva que
relaciona al propio sujeto con la acción.
Ante un objeto dado el ser humano puede desarrollar un conjunto de opciones
conductuales que le permitan vincularse con el mismo: no existe un patrón único de
interacción entre el objeto y el sujeto.
Cada una de estas opciones conductuales, tiene su correspondiente intención y
un grado distinto en cuanto a la probabilidad subjetiva de ocurrencia. La intención
conductual de mayor jerarquía probabilística representará el mejor predictor de la
opción conductual a ejecutar.
De acuerdo con la teoría, hay dos factores principales que determinan la
intención conductual: uno personal o actitudinal y otro social o factor normativo.
Estos elementos poseen un peso que varía de acuerdo con el tipo de conducta que está
siendo predicha, las condiciones y el tiempo bajo el cual se desarrolla la conducta, la
persona que ejecuta la acción y hacia quienes se dirige la misma.
Además de la actitud y la norma subjetiva, la teoría sugiere que variables
externas adicionales al modelo pueden influir en las intenciones sólo indirectamente a
través de su repercusión sobre los determinantes que se postulan o de los pesos
relativos que ellos puedan tener para el sujeto.
Un ejemplo de esto es cómo el cargo de la persona (supervisor - obrero) puede
influir sobre la actitud que se tenga aún cuando los sujetos presenten el mismo
conjunto de creencias conductuales salientes. Los supervisores pueden asociar más
fuertemente la eficiencia con los ascensos y aumentos de sueldo, mientras que para el
obrero esta relación es menos cierta. Esta diferencia en la fuerza que otorgan a las
consecuencias mencionadas, marcará una distinción a nivel de las actitudes entre
ambos grupos.
Entre estas variables externas se encuentran: características de personalidad
(introversión - extroversión, autoritarismo, necesidad de logro), variables
demográficas (sexo, edad, raza, clase social), actitudes hacia las personas e
instituciones, y factores tales como rol y posición social, socialización, por mencionar
algunas.
Dichas variables externas tendrán efecto sobre las intenciones, si se cumple
una o más de las siguientes condiciones:
1. La variable influye sobre el componente actitudinal y éste tiene un peso en
la determinación de la conducta.
2. La variable influye sobre el componente normativo y este componente
conduce a un peso significativo sobre la conducta.
3. La variable externa influye sobre los pesos relativos de los componentes.
Solamente si dicha influencia recae sobre el elemento de mayor peso en la
determinación de la intención, se percibirá el efecto externo en dicha intención.
Para finalizar se debe tener presente que la relación entre la conducta y las
variables externas, puede ir cambiando a través del tiempo, de una población a otra.

e. Conducta
La conducta se define en este modelo teórico como “(…) los actos
observables de la persona” (Fishbein & Ajzen, 1975, p.335). Al considerar una
conducta en particular, se debe tener claro que ella involucra una acción que no
ocurre en abstracto, sino en un lugar determinado (contexto) y un momento histórico
concreto (tiempo), además de ser un comportamiento que está referido a un objeto.
Como se acotó en párrafos anteriores, la intención es el determinante más
inmediato de la conducta y por consiguiente, es el predictor más simple de ésta. Con
esto no se quiere decir, que una medida de la intención correlacionará siempre
perfectamente con un criterio conductual específico, pues tres factores median la
magnitud de tal relación: correspondencia entre el nivel de especificidad de la
conducta y el de la intención, la estabilidad de la intención y el grado de control
volicional de la persona.
En relación con el primer factor, el tamaño de la relación entre intención y el
comportamiento dependerá de la correspondencia entre los niveles de especificidad
de medición de la conducta y de la intención, en términos de la acción, contexto,
tiempo y objeto del comportamiento. El criterio con el que se defina la conducta
deberá ser el mismo para la intención, la actitud, norma subjetiva y las creencias, si se
quiere tener una adecuada predicción conductual.

En segundo término, las intenciones de las personas pueden cambiar en el

transcurso del tiempo. Por ello, mientras mayor sea el lapso transcurrido entre la
medición de la intención y la observación de la conducta, hay más posibilidades de
que se sucedan eventos o se presente nueva información que introduzca cambios en la
intención.
Algo similar ocurre cuando la conducta que se estudia depende de conductas
previas o de otras personas o eventos. Mientras más grande sea el número de pasos
mediadores, menor será la correlación entre la conducta y la intención.
Por último, si la conducta en observación no se encuentra bajo el control
volicional del sujeto, la medición de la intención poco podría ayudar en su
comprensión y predicción. Del mismo modo, la relación intención - conducta puede
fallar si el desarrollo de la acción depende de ciertas habilidades o recursos que el
actor no posee.
Pese a eso, los planteamientos de la teoría (Fishbein & Ajzen, 1975, Fishbein,
1980) en este sentido no son concluyentes, ya que se reconoce que es lógico pensar
que las personas no intentan desarrollar acciones para las cuales no están capacitadas.
Se ha querido presentar en detalle todos los elementos contenidos en el
sistema teórico propuesto por Fishbein y Ajzen. El argumento de que la conducta está
finalmente determinada por las creencias no debe ser tomado como una relación
directa entre creencias y conducta. Las creencias influyen sobre las actitudes y norma
subjetiva; éstas a su vez sobre las intenciones y finalmente la intención sobre la
conducta (Ver gráfico 2). NO ESTA DISPONIBLE
Como se puede apreciar, esta teoría está compuesta esencialmente por un
conjunto de hipótesis enlazadas en cadena, que asocian las creencias con la conducta;
siendo necesario para una comprensión de la acción humana el análisis de cada uno
de los elementos del modelo.
2.2.5. Algunas Controversias.
Al consultar la literatura se pudo descubrir pronunciamientos que refutan
ciertos aspectos de la teoría. A pesar de no ser tomados en consideración, se quiso
comentar pues podrían convertirse en fuente de explicación ante incongruencias en
los resultados.
Uno de los planteamientos más controvertidos es el relacionado con la
independencia entre el componente actitudinal y normativo planteado por Fishbein y
Ajzen. Al respecto se puede hacer varias consideraciones.
Miniard y Cohen (1979) proponen que, por los mecanismos utilizados para
explicar los procesos de influencia social (identificación e internalización), el
individuo difícilmente puede establecer si desea hacer algo porque quiere o porque
los otros piensan que él debe realizarlo.
Estos llevaron a cabo una investigación experimental cuyo objetivo era
evaluar el grado en que el constructor norma subjetiva reflejaba la influencia social,
en tanto excluía la actitudinal. Se demostró que la medida de la norma subjetiva y la
de motivación a cumplir con los referentes eran susceptibles de contaminación
actitudinal. Similarmente, la manipulación de la influencia normativa tuvo impacto
sobre las respuestas actitudinales del sujeto.
Contrariamente a lo expuesto por la teoría de la Acción Razonada, estos
resultados apoyan interdependencia entre la norma subjetiva y las actitudes. La
explicación sugerida por Miniard y Cohen al respecto, menciona los eventos que se
suceden durante la ocurrencia de los mecanismos de internalización e inferencia, en
los procesos de influencia social. (Kelman, 1961, citado en Miniard & Cohen, 1979).
En este sentido, Michael Ryan (1982) propone un modelo teórico que explica
la conducta humana de la interdependencia entre los elementos actitudinales y
normativos. Al llevar a la praxis el modelo que sugiere, descubre que tal y como
planteaba, la intención conductual no estaba determinada por un conjunto
independiente de variables actitudinales y normativas, sino que era producto de un
complejo de interrelaciones entre ambas.
Ryan sustenta esta posición con evidencias empíricas anteriores a su modelo,
cuyos resultados se presentan a continuación.
Manis y otros en 1974, encontraron que la información normativa era
evaluada más favorablemente, si era apoyada por la visión de los otros.
Por su parte Cvetkovich y Baumgadner (1979) notaron que los entrevistados
aceptaban más rápidamente una actitud, cuando ésta guardaba relación con la opinión
mayoritaria del grupo de referencia.
Asimismo, Norman (1975) refirió que hay mayor probabilidad de actuar
acorde con actitudes establecidas, si ellas son consistentes con las acciones de otros.
Otro punto de controversia es el relacionado con el papel de las experiencias
previas sobre la intención conductual. Diversas investigaciones han acotado que las
conductas pasadas afectan directamente a las intenciones o a la conducta presente,
contrario a lo expuesto por Fishbein y Ajzen, para quienes este efecto sólo se deja
sentir indirectamente a través de una influencia sobre las creencias (Bentler &
Speckat, 1979, 1981; Saltzer, 1981; Fredericks & Dossett, 1983; Shimp & Kavas,
1984, citados por Bettman, 1986, p.268).
Sobre el mismo aspecto, Koslowsky y colaboradores (1988) consideran que la
experiencia que tiene el individuo con la conducta de interés, puede incrementar o no
la relación entre intención y comportamiento. Sugieren entonces que, mientras más
experiencia tenga la persona con la conducta en cuestión, menor será el poder
predictivo de la intención, si se considera que esa experiencia le permite realizar una
evaluación más realista de las oportunidades que él tiene para la ejecución de una
acción.
Sheppard, Hartwick y Warshaw (1988) proponen que modelo de la Acción
Razonada ofrece una clara limitación en relación con aquellas conductas que caen
fuera del control volicional. Esto se agrava cuando se considera que los sujetos en
numerosas oportunidades se ven limitados a actuar a consecuencia de que las
acciones, dependen de otras personas.
Al respecto proponen una ampliación del modelo de la Acción Razonada,
partiendo de una distinción entre intención conductual e intención hacia el logro de la
meta. Esta última hace referencia a aquellos casos en el que el sujeto presenta una alta
intención de realizar la conducta, pero ésta se encuentra condicionada a factores que
van más allá del control voluntario de él. Esto obviamente plantea un problema para
el modelo, pues condiciona la relación entre intenciones y conductas a otra variedad
de factores.
Este modelo de la Acción Razonada considera a la intención conductual como
el más adecuado predictor de acciones futuras. Davidson y Jaccard (1979) pusieron a
prueba el poder predictor de la intención, en aquellos casos en los que la realización
de la conducta depende de la conjunción exitosa de una serie de eventos
conductuales.
Los resultados obtenidos mostraron que, si toda la cadena de eventos
conductuales asociados con alguna acción no están bajo el control volitivo, la
intención será un estimador de la probabilidad de que el actor inicie la secuencia, más
que de la probabilidad de que inicie la secuencia y complete la conducta en cuestión.
Otras investigaciones señalan el papel que puede jugar la importancia
asignada por el sujeto a la conducta a predecir. Este aspecto no ha sido tomado en
cuenta en los planteamientos de la teoría de la Acción Razonada.
Ryan y Bonfield, 1975 (citado en Kantola, 1982, p. 71), encontraron baja
correlación entre la intención, la actitud y la norma subjetiva. Ellos explicaron este
hecho diciendo que mientras menor sea la importancia de la conducta, menos
probabilidad hay de establecer asociaciones fuertes entre las actitudes y la influencia
social con la acción misma.
Las refutaciones al modelo no se han centrado solamente en los aspectos
teóricos contenidos en él, sino que se han extendido hasta los procedimientos
utilizados para medir la relación entre actitud y conducta.
Al respecto, Davidson y Morrison (1983), comparando el poder de predicción
conductual del enfoque intra-sujeto versus el inter-sujeto pudieron notar una relación
más fuerte con el criterio conductual por el primer enfoque que por el último.
El enfoque inter-sujeto determina un puntaje actitudinal por cada sujeto en
relación con la conducta y se compara con el obtenido por los otros. Así, quienes
presenten índices más altos, serán los sujetos que tienen más probabilidades de
desarrollar la acción. La comparación con los miembros de la muestra, es lo que le
atribuye significado al puntaje individual.
El enfoque intra-sujeto requiere para efectuar la predicción, conocer no sólo la
actitud en relación con la conducta meta sino hacia las conductas relevantes
competitivas. Desde esta perspectiva, la acción individual se describe y adquiere
significado “(…) conociendo lo que la persona hizo en comparación con lo que pudo
haber hecho y no realizó” (Davidson & Morrison, Op. cit, p. 1002), es decir, el punto
de contraste no está en los otros sino en las alternativas conductuales de la propia
persona.
Pese a las controversias mencionadas, en la literatura también están presentes
una variada gama de investigaciones que sirven de apoyo empírico al modelo. Visto
que estas objeciones todavía son puntos de debate, se quiso hacer referencia a ellas
pero sin considerarlas en el diseño de la investigación. Aunque el modelo de la
Acción Razonada deberá buscar respuesta a estas controversias, sigue presentándose
como un valioso aporte en la comprensión y predicción de la conducta humana.
2.2.6. Un Modelo Organizacional del desempeño.
A continuación se presentará un modelo organizacional que estudia los factores
asociados con el alto desempeño del trabajador. Este sistema teórico es interesante
reseñarlo en primer lugar, porque para el alto desempeño implica en cierto modo una
eficiencia en el trabajo en equipo, y además porque al mismo subyace una concepción
del trabajador como ser racional, que concuerda con la perspectiva del modelo de la
Acción Razonada.
Cummings y Schwab (1973) proponen un modelo que describe factores
relacionados con el alto desempeño del trabajador. Aunque este sistema teórico omite
el papel de elementos actitudinales y normativos sobre el comportamiento, puntos
claves de esta investigación, el enlace que establece entre la ejecución laboral y
aspectos externos al trabajador, constituye un aporte interesante para la
contextualización de la acción de éste dentro de la realidad organizacional.
Para los autores, el desempeño del empleado es visto como “(…) la
consecuencia más directa de su habilidad y de la motivación hacia ese desempeño”
(Cummings & Schawab, 1973, p.52), mediada tal relación por variables
organizacionales.
Ahora bien, si se pregunta ¿qué motiva al individuo a utilizar sus habilidades
en determinada tarea?. La respuesta se puede encontrar en la intensidad motivacional,
la cual puede ser entendida desde la perspectiva de las metas y resultados que el
trabajador busca obtener. Así, la motivación es la fuerza que conduce a los individuos
hacia el objetivo deseado.
El modelo teórico al que se esta refiriendo tiene como eje de todos sus
planteamientos, los postulados de la teoría de la expectativa. En este sentido, se
destaca la importancia de las metas alcanzadas en relación con la intensidad y
dirección del esfuerzo motivacional.
Es conveniente mencionar que dicha teoría de la expectativa, es un sistema
teórico que también deja sentir su influencia en el modelo de la Acción Racionada
(Fishbein & Ajzen), lo cual constituye un punto de enlace entre ambos modelos.
Uno de los supuestos básicos del sistema teórico del desempeño es que el
sujeto dispone de varias metas que le resultan atractivas en distintos grados. Un
resultado o meta conseguirá tener mayor valor frente a otro en la medida en que
satisfaga una necesidad del trabajador. Es bueno tener claro que, sólo aquellos
resultados relevantes para el individuo tendrán valor motivacional.
Cummings y Schwab (1973) trasladan este análisis a la realidad
organizacional. Al respecto plantean que se puede esperar dos clases de resultados en
una industria como reforzadores de la conducta del empleado:
a. Intrínsecos o autorecompensas que maneja el propio trabajador
(reconocimiento, logros, posibilidad de crecimiento, el trabajo en sí mismo) y,
b. Extrínsecos, determinados por consideraciones formales e informales de la
organización (salarios, relaciones interpersonales a todo nivel, supervisión técnica,
condiciones de trabajo, posición o status, seguridad laboral).
En relación con esto, los autores comentan el poder motivacional que pueden
tener cada uno de estos resultados en el empleado. Se considera que los resultados
intrínsecos, constituyen motivadores de mayor fuerza, debido a que son
autoadministrados por el propio trabajador; mientras que los extrínsecos son
manejados por la organización y su consecución depende del reconocimiento y
medida exitosa del desempeño.
Este planteamiento resulta interesante a la luz de la realidad organizacional,
pues en variadas ocasiones las empresas utilizan reforzadores formales con miras al
incremento del desempeño, dejando de lado la consideración de que éstos no
necesariamente tienen un valor para los trabajadores.
Para determinar si un individuo dirigirá sus esfuerzos hacia el trabajo en
equipo, no basta sólo con conocer el poder motivacional de los resultados, sino que es
necesario tener en cuenta otros aspectos.
En primer término, el empleado debe sentir que si él integra un equipo de
trabajo intentará ejecutar un alto desempeño en el logro de los objetivos comunes,
tiene la probabilidad de lograrlo, de lo contrario poco sentido tendrá para él tratar de
ejecutar la conducta. Por ejemplo, un trabajador puede pensar que no esta capacitado
para trabajar en equipo, porque la tarea exige unas habilidades que caen fuera de su
alcance o por cualquier otra razón, ante tal situación no intentará alcanzar un alto
desempeño.
El segundo aspecto hace referencia a las expectativas del individuo de que el
alto desempeño conducirá a una o varias recompensas de distinto valor motivacional
para él.
En resumen, la teoría de la expectativa predice que un individuo tendrá más
alto desempeño cuando:
a) Aprecia una alta probabilidad de que sus esfuerzos
conlleven a un alto desempeño, b) percibe una lata
probabilidad de que el desempeño conduce a unos
resultados, c) observa que al colocar esos resultados
sobre una balanza, éstos son positivamente atractivos
para él (Cummings & Schwab, OP. cit, p.31)
Como se puede apreciar la conducta del trabajador, desde la perspectiva de
éste modelo, está mediada principalmente por la volición del sujeto, quien de manera
racional analiza las posibilidades de llevar a cabo el desempeño y las consecuencias a
éste asociadas.
Ahora bien, aún cuando es cierto que el individuo es quien decide el
desarrollo o no una tarea, no se debe olvidar que eses desempeño ocurre en un
contexto organizacional, donde están presente una serie de variables que marcan su
influencia sobre él, a través de su efecto sobre la habilidad y motivación del
trabajador.
La función mediadora más obvia para los autores mencionados, es el diseño
de la tarea, el cual hace referencia al modo en que el individuo logrará los objetivos
de su trabajo.
La naturaleza de la tarea (muy especializada vs. poco especializada) afectará
el desempeño, la habilidad o la motivación del trabajador, al variar la cantidad de
resultados intrínsecos que pueden ser obtenidos y al influir la probabilidad percibida
de que el esfuerzo conducirá a la meta que él se propone. Ejemplo de esto es: un
trabajador debe realizar una tarea diseñada bajo un esquema de tarea amplia. Como
consecuencia de la poco especialización de la misma, el trabajo requiere de grandes
destrezas, conocimientos y responsabilidades. El empleado al conseguir las metas
planteadas por la tarea, experimentará, un sentimiento de crecimiento personal, pues
pudo desarrollar esas destrezas, conocimientos y responsabilidades que en un inicio
se le presentaban como difíciles.
Así, la autorecompensa servirá de estímulo en el mantenimiento de los niveles
de motivación.
El diseño de la tarea no es la única variable de la organización que deja sentir
su efecto mediador. Además, existen otras como tipo de liderazgo que se ejerza,
proceso de selección, entrenamiento de trabajadores y sistemas de recompensas. No
obstante, sólo se comentará lo relacionado con el último aspecto, pues a juicio de los
autores es otra de las variables de mayor relevancia.
En este sentido, Schwab (1972, citado por Cummings & Schwab Op. cit,
p.45), encontró que los trabajadores cuyo pago se basaba en la cantidad de piezas
realizadas, presentaban percepciones más altas de la relación desempeño –
recompensas, que aquellos que recibían pagos por horas trabajadas.
De este estudio se desprende la idea de que el sistema de recompensas resulta
mucho más motivante para el desempeño, cuando el trabajador lo percibe vinculado
directamente con su propia ejecución. EL GRAFICO 3 NO ESTA DISPONIBLE
El gráfico No.3, describe el modelo integral de los determinantes del
desempeño.
El trabajador busca obtener unos objetivos y metas que para él son
importantes. La consecución de éstos, lo motivan a la utilización de sus capacidades y
habilidades para el desarrollo de determinado tipo de conducta. Es decir, el trabajador
espera que su desempeño lo conduzca a ciertas consecuencias gratificantes para él.
Una vez ejecutada la conducta, el empleado obtendrá un conjunto de
recompensas extrínsecas y/o intrínsecas que pueden corresponder o no con las metas
inicialmente propuestas. Cuando él percibe esa correspondencia, experimenta un
sentimiento de logro de metas y con ello altos niveles de satisfacción.
Por el contrario, cuando tal correspondencia no sucede, el trabajador no habrá
alcanzado tales metas y por ende su nivel de satisfacción será bajo. Esto lo puede
conducir, bien a un aumento de sus niveles de desempeño con miras al logro de las
metas no alcanzadas, o a un detrimento de su ejecución, como resultante de un
sentimiento de frustración ante la tarea.
Se ha querido presentar a modo general un modelo organizacional sobre los
determinantes del desempeño de un individuo hacia una tarea. A lo largo de la
discusión, se pudo apreciar que la teoría descrita desarrolla todos los planteamientos
partiendo del supuesto de que el trabajador antes de ejecutar cualquier tarea, analiza
la probabilidad de que sus esfuerzos lo conduzcan a la tarea propuesta y que si al
cumplir tal ejecución, logrará satisfacer las metas motivadoras de su conducta.
Así, antes de desplegar acciones eficientes, el trabajador evaluará la medida
en que sus habilidades le permitan la consecución de tal acción. Asimismo, analizará
si al desarrollar este tipo de comportamiento, obtendrá resultados acordes con las
metas comunes a su equipo de trabajo que inicialmente motivaron su acción.
De este modo, subyace la idea de un ser racional, que evalúa las
consecuencias de sus acciones con el fin de determinar cuál de ellas le facilitará el
alcance de las metas trazadas.

2.3. Definición de Términos Básicos:

a. Alineamiento: Cuando un grupo de personas funcionan como una totalidad.

b. Aprendizaje: Es un cambio relativamente permanente que involucra los
conocimientos, habilidades, creencias y actitudes.
c. Aprendizaje en equipo: Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de
un equipo para crear los resultados que sus miembros desean.
d. Desempeño: Ejecución de las tareas organizacionales.
 e. Eficacia: Consecución de objetivos. Logro de los efectos deseados.
f. Equipo: Dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí con un
propósito común.
g. Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos.
h. Empatía: Es la capacidad de entender los sentimientos ajenos.
i. Equipos de trabajo: Es un conjunto de dos o más personas que se encuentran en
una interdependencia mutua para el cumplimiento de un propósito y que se
comunican e interactúan entre sí.
j. Estimación del desempeño: Es el proceso a través del cual se evalúa el
desempeño del empleado.
k. Metas laborales: Medios a través de los cuales se van a cumplir los objetivos.
l. Motivación: Es un término general que se aplica a toda clase de impulsos,
necesidades y anhelos que se piensan satisfacer las aspiraciones de los empleados.
m. Organizaciones Inteligentes: Son organizaciones donde la gente expande
continuamente su actitud para crear los resultados que desea.
n. Sinergia: El resultado del equipo supera la suma de los aportes individuales.
 CAPITULO III
ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1. Sistema de Variables

Creencias: Definida como “(…) juicio probabilístico que conecta a algún

objeto con algún atributo”, (Fishbein, 1977, p. 305).
En la presente investigación esta variable se manejo en los siguientes
términos:
Creencia conductual, entendida como la asociación entre la conducta dada
(trabajo en equipo) y una consecuencia o resultado de la misma.
Creencia normativa, refiere a una creencia sobre otra persona (jefe, la familia,
compañeros y personal sub-alterno) e incluye la prescripción social de éstas, es decir,
lo que piensa la persona que el referente desearía que él hiciese.
Actitud: “ (…) evaluación positiva o negativa del individuo hacia la
ejecución de la conducta” (Fishbein, 1980, p. 6).
Norma Subjetiva: “(…) la norma subjetiva (…) se refiere a la percepción de
la persona de que los otros importantes desean la realización o no de una conducta
específica (…)” (Fishbein, 1980, p. 57).

3.2. Tipo de Estudio

El estudio se cataloga como del tipo descriptivo, ya que su realización

consistió en el análisis de aspectos tales como: tipo de liderazgo, clima
organizacional, relaciones interpersonales, motivación del personal, comunicación y
otros en el estado real que se presentaron, es decir, no realizando inferencias al
respecto, ni evaluando hipótesis. Según Chávez Nilda (1994, p.135) las
investigaciones descriptivas son, precisamente, “… aquellas que se orientan a
recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos,
situaciones o fenómenos, tal cual como se presentaron en el momento de su
recolección. Describiendo lo que se mide sin realizar inferencias, ni verificar
hipótesis”.
El estudio es de tipo aplicado porque su propósito se basa en el diseño de una
herramienta que permitirá resolver problemas comunicativos, motivacionales y de
desempeño eficiente entre otros, obteniéndose así mayor productividad. Una
investigación aplicada es “aquella que tiene como fin principal resolver un problema
en un periodo de tiempo corto”. (Any, Jacobs y Razavieh, 1989, p.p 24, 25 y
Krothwohl, 1965 p.125) (citado por Chávez Nilda, 1994).

3.3. Población

La población en estudio la constituyo obreros y supervisores de la gran

industria del sector químico. Se seleccionó empresas ubicadas en la región central
(Edo. Carabobo), que representa el 27 por ciento de la producción manufacturera de
Venezuela (Cámara de Industriales del Edo. Carabobo, 1998, p. 7).
Se tomo la gran industria por representar el 21 por ciento de los
establecimientos existentes en el Edo. Carabobo según la Cámara de Industriales del
Edo. Carabobo, esto representa 158 empresas. Se categoriza gran industria a los
establecimientos que tienen más de 100 empleados. Además de representar una
importante rama generadora de empleo, y a su vez es la encargada de proveer bienes
intermedios al resto de los grupos industriales y al sector agrícola.
El personal ocupado del Edo. Carabobo esta comprendido por 74.644
trabajadores. Como el sector químico representa el 10 por ciento de las actividades
industriales (Cámara de Industriales del Edo. Carabobo, 1998, p. 8), la población en
estudio es de 7.464 trabajadores.
“La población de un estudio es el universo de la investigación, sobre el cual se
pretende generalizar los resultados. Está constituida por características o estratos que
le permiten distinguir los sujetos unos de otros”. (Chávez Nilda 1994, p.162). La
población de la investigación esta representada por 7.464 trabajadores de la gran
industria del sector químico del Edo. Carabobo.
Se decidió trabajar con el nivel obrero en vista de que es el grupo que en la
empresa se encuentra en contacto más directo con la producción de los bienes,
además de ser cuantitativamente los más representativos. Por su parte, en el caso de
los supervisores, el criterio de selección es que son los encargados del área de
producción que velan por la puesta en práctica y cumplimiento de la filosofía de la
empresa; siendo el grupo humano de mayor vinculación con el obrero. En ambos
casos, es importante su estudio, ya que pueden convertirse en agentes facilitadores o
de resistencia ante cualquier decisión tomada por la gerencia.

3.4. Muestra

“La muestra es una porción representativa de la población, que permite

generalizar sobre ésta los resultados de una investigación”. (Chávez Nilda, 1994,
p.164). Con el propósito de reducir la población y poder extraer la información
requerida para realizar la investigación, se procedió a tomar una muestra
representativa aplicando métodos estadísticos, de manera de hacer lo más preciso
posible en el estudio.
Aplicando la fórmula propuesta por Sierra (Nilda Chavez, 1994, p. 166), se
obtuvo el cálculo científico de la muestra. Siendo la misma la siguiente:
n= 4Npq
------------------------
E2 (N – 1) + 4 p q
Donde:
n = tamaño de la muestra.
4 = constante.
p y q = probabilidad de éxito y fracaso que tienen un valor de 50 por ciento cada una,
es decir p y q = 50.
N = tamaño de la población.
E = error seleccionado por el investigador, en este caso será de 7 por ciento.
Por lo tanto,
n= 4Npq
------------------------
E2 (N – 1) + 4 p q

n= 4 * (7.464) * 50 * 50
------------------------------------
72 (7.464 – 1) + 4 * 50 * 50

n= 198, 67 199 trabajadores

La relación de la muestra fue 10:1 de supervisores por obreros siendo una

decisión del investigador, motivado al desconocimiento de estadísticas industriales al
respecto.
El grupo en estudio lo integro 199 trabajadores de la gran industria del sector
químico, de los cuales 18 serán supervisores y 181 obreros.
 Gráfico 4
Distribución de la muestra por Cargo

Supervisores
9%
18

Obreros
91%
181

Fuente: Autor
Base: 199 Encuestas

Gráfico 5
Distribución de la muestra por Edad y Cargo

% 60 55

50

40 34

27
30
22

20 13 13
11 11
6 6
10
2
0
0
Menos 21 21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 41 ó más Años

Obreros Supervisores
 Fuente: Autor
Base: 199 Encuestas

Gráfico 6
Distribución de la muestra por nivel de Instrucción y Cargo

Superior Completa
Superior Incompleta
Universidad Completa 61

Universidad Incompleta
Técnico Superior Completa 39
15
Técnico Superior Incompleta 7
Secundaria Completa 54
Secundaria Incompleta 11
Primaria Completa 12
Primaria Incompleta 1

0 10 20 30 40 50 60 70
%
Obreros Supervisores

Fuente: Autor
Base: 199 Encuestas

Gráfico 7
Distribución de la muestra por Sexo y Cargo

94
82
100
%
90
80
70
60
50
40 18
30 6
20
10
0
Femenino Masculino

Obrero Supervisor

Fuente: Autor
Base: 199 Encuestas

La submuestra de supervisores estuvo conformada por personas cuya edad

modal fue 26 a 30 años y con un nivel de educación que no supera la universidad
completa (61 %), pertenecientes en mayor proporción al sexo masculino (94 %). Por
su parte, el subgrupo de obreros describieron edad modal igual que el grupo
supervisorio, nivel educativo sólo alcanzaba secundaria completa (54 %) y sexo
masculino en su mayoría (82 %). (Ver gráficos Nros. 4, 5, 6 y 7).
El contacto con las empresas se llevó a cabo en el sitio de trabajo entre los
meses de Agosto y Octubre del año 2000. En cada organización se entrevistaron
aleatoriamente supervisores y trabajadores. Un total de tres (3) empresas brindaron su
apoyo en este sentido. A continuación se muestra la distribución de las encuestas
aplicadas en las diferentes organizaciones:.
Obreros Supervisores
Colgate 72 7
Dupont 38 5
Jhonson & Jhonson 71 6
Total 181 18

3.5. Técnicas de Recolección de Datos

Para la realización del trabajo, se tomo las pautas propuestas en el Modelo de

la Acción Razonada (Fishbein & Ajzen, 1975, Fishbein, 1980) que contemplan las
siguientes etapas:
a. Una etapa de sondeo que tuvo como objetivos detectar las creencias
relacionadas con la formación de equipos de trabajo en la organización y los
referentes asociados a este tipo de conducta. Se formulo una serie de preguntas
dirigidas a detectar si existe alguna diferencia entre el concepto de trabajo en equipo
propio del sujeto, el que percibe de sus referentes inmediatos y el de la empresa. No
obstante, los resultados no arrojaron divergencia al respecto. Este primer momento de
la investigación se efectuó a través de estrevistas personales dirigidas por una guía de
discusión. Ver anexo A, se contactaron 15 personas en su lugar de trabajo (6
supervisores y 9 obreros).
 b. Una vez recolectada la información se procedió a analizar el contenido de
las respuestas con el fin de determinar las creencias salientes para cada uno de los
grupos. No se encontraron diferencias importantes entre los participantes muestrales.
Cabe destacar que al ser agrupadas las respuestas en categorías, se evidenció que
algunas de éstas estaban definidas por más de un descriptor. Se desconocía a ciencia
cierta si todos ellos tenían el mismo significado, motivo por el cual se prefiere
mantener como items diferentes. (Ver anexo B).
En base a los resultados obtenidos, se elaboró un instrumento constituido por
dos (2) preguntas abiertas y cuarenta y ocho (48) escalas bipolares con cinco niveles
de respuestas cada una. De éstas últimas, ocho (8) giraban en torno a una serie de
definiciones de trabajo en equipo, las cuales debían ser evaluadas por el sujeto
ayudado por una escala tipo Lickert (Ver anexo C).
El cuestionario se estructuró de manera uniforme para toda la muestra, a
excepción de dos items que fueron formulados solamente a los supervisores. Se
usaron hojas independientes de repuestas y se administro el cuestionario a más de un
grupo de trabajadores. Para advertirles a los trabajadores que no hagan marcas en los
cuadernillos del test se reprodujo el cuestionario en color fucsia, con la advertencia
No escriba nada en este folleto.
El instrumento estuvo conformado por seis secciones. En las dos primeras se
evaluaban los aspectos relacionados con las creencias conductuales. Seguidamente se
abordaba lo relativo a los elementos normativos (item general de norma subjetivas,
creencias normativas y motivación a complacer a los referentes), para luego
solicitarle al participante una definición propia de trabajo en equipo. Finalmente, el
entrevistado debía dar a conocer su grado de acuerdo con aspectos definitorios de
trabajo en equipo que le eran presentados.
3.6. Análisis y cálculo de la confiabilidad del instrumento

Para dar consistencia a los resultados del instrumento de recolección de

información utilizado en el trabajo de investigación, es necesario realizar los análisis
de validez y confiabilidad, que consisten en evidenciar la eficacia con que un
instrumento mide lo que se pretende. Entre los tipos de evaluación de la validez de un
cuestionario se pueden citar:
a. Validez de contenido es la correspondencia del instrumento con el contexto
teórico, a cargo de un juicio entre expertos en la materia.
b. Validez de criterio es la relación entre las puntuaciones del instrumento y
una variable externa.
c. Validez de construcción es la que determina que en realidad el cuestionario
mide lo que se pretende medir y se realiza a través de dos métodos, American
Psychological Association, 1974, p.172 citado por Chávez Nilda, 1994.
Intrapruebas: Homogeneidad, Kuder Richarson, fórmula 20, Conbach y
análisis factorial.
Interpruebas: Validez discriminante, concurrente y factorial.
Para determinar la validez del cuestionario utilizado en la investigación se
utilizaron las siguientes técnicas:
a. Validez de contenido: estuvo a cargo de un equipo de expertos en la
materia, conformado por un Magister en Gerencia Internacional, un
Magister en Educación, un Licenciado en Educación con especialización
en estadística y un Licenciado en Psicología, quienes concluyeron que el
instrumento es congruente con el contexto teórico y pertinente con la
situación analizada.
b. Validez de construcción: se realizó a través del cálculo del Coeficiente de
Alfa Cronbach. Este método para analizar la confiabilidad de un
 cuestionario es un indicador del grado de congruencia con que se realiza la
medición de una variable en un proyecto de investigación y se aplica
cuando el instrumento diseñado contiene múltiples opciones de repuestas
en cada pregunta tipo Lickert. El instrumento se aplico a trece (13) obreros
y dos (2) supervisores para conocer su confiabilidad.
La ecuación estadística es:

rtt = K 1 - Σ Si2
--------- --------
K -1 St2

Donde:
rtt = Coeficiente de Cronbach.
K = número de ítems.
Si2 = Varianza de los puntajes de cada ítem.
S2t = Varianza de los puntajes totales.

Valorización de las escalas Lickert de el instrumento:

Del item 1 al 16
Categoría Codificación
Muy Bueno 5
Bueno 4
Ni bueno ni Malo 3
Malo 2
Muy Malo 1

Del item 17 al 35, item 39 al 46, item 49

Categoría Codificación
Totalmente de acuerdo 5
 De acuerdo 4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
Desacuerdo 2
Totalmente en desacuerdo 1

Del item 36 al 38, item 50

Categoría Codificación
Siempre lo hago 5
Lo hago frecuentemente 4
Indiferente 3
No lo hago frecuentemente 2
Nunca lo hago 1

rtt = 48 1 - 40,34
--------- ---------- = 0,93
48 - 1 445,81

El instrumento es altamente confiable ya que al aplicar la fórmula del Coeficiente de

Alfa Cronbach dio como resultado 93%, lo cual indica que al aplicar el instrumento,
el cual consta de 48 preguntas de selección, a otros grupos en las mismas condiciones
los resultados serán similares (Ver tabla No. 1).

3.7. Técnicas de Análisis de Información

La tabulación y codificación de los datos se realizó en forma tal que facilite la
manipulación en el computador con el software Survey System. Este es un paquete
que opera bajo el ambiente Windows y es especialmente diseñado para estudios
estadísticos de cuestionarios.
 Una vez analizados los resultados se procedió a la interpretación de los
mismos conjuntamente con la tutora M.I.M. Tamara Ríos Villasmil.
 CAPITULO IV
PRESENTACION Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS
4.1. Descripción de los datos

A continuación se presentará una descripción de los resultados obtenidos en el

trabajo de campo. Con tal fin, se agruparon en bloques de respuestas los items que
hacían referencia a aspectos que guardaban relación entre sí (Ver definición de
categorías en anexo E).
Inicialmente se mostrará los datos en términos porcentuales, sobre la
evaluación de los resultados y fuerza de las creencias, para cada uno de los bloques.
Una vez analizados estos elementos actitudinales, se comentan los valores obtenidos
para las creencias normativas y la motivación a cumplir con los referentes, siguiendo
el mismo esquema de presentación de resultados.
Es conveniente aclarar que tanto para los aspectos actitudinales como
normativos, sólo se hará referencia a aquellos cruces (cargo y sexo) que resultaron
estadísticamente significativos.
Una vez finalizada esta descripción, se abordarán los resultados obtenidos
ante la pregunta ¿Qué es para Usted trabajar en equipo?, reseñando las diferencias
interesantes entre los cruces antes mencionados.
Por último, se discutirá lo relacionado con el grado de acuerdo de los
entrevistados ante una serie de frases definitorias de un trabajador eficiente tomando
como criterio elementos previamente establecidos (relación con los compañeros,
responsabilidad, entre otros)
4.1.1. Aspectos Actitudinales
 Grafico No 8
Trabajar en equipo es...
78 78 78
80

70

60

50

% 40

30 22
19 19
20

10 3 3

0
Total Muestra Supervisor Obreros
Muy bueno Bueno Ni bueno Ni Malo Base: 199 Entrevistados

Se puede comenzar diciendo que para el total de los entrevistados, el trabajo

en equipo dentro de la empresa es bien visto entre los trabajadores. Se puede notar
que no existe diferencias relevantes de énfasis entre los supervisores y obreros, sobre
el tipo de conducta de trabajar en equipo. (Ver gráfico No. 8)
Dicho esto, se pasará a describir los resultados obtenidos en relación con las
consecuencias que se le atribuyen al trabajo en equipo en la realidad laboral.
a. Relaciones con el jefe
Para el total de la muestra (n: 199), aquellas consecuencias que giran en torno
a aspectos relacionados con el jefe, como tener su confianza y valoración, buena
imagen ante éste, y mejorar relaciones con el superior, fueron evaluadas por casi la
totalidad de ella como evento positivos. La evaluación extrema “Muy Bueno” obtuvo
más de la mitad de las respuestas, lo que hace pensar que las relaciones con los jefes
son importantes. (Ver tabla No. 2 en el anexo D).
Con respecto a la vinculación de las consecuencias con el comportamiento de
trabajar en equipo, la mayoría de los entrevistados afirma que la ejecución de esta
conducta en el trabajo tiene alguna repercusión positiva sobre las relaciones con el
jefe.
 En términos generales, se considera que el comportamiento de trabajo en
equipo mejora las relaciones con el superior y ayuda a tener una buena imagen,
valoración y confianza por parte de éste.
Comparando los resultados obtenidos de la evaluación de las consecuencias
con los de la fuerza de las creencias, se puede notar que no sólo es altamente deseable
tener buen trato con los jefes, sino que además éste se asocia fuertemente con la
eficiencia, convirtiéndose por consiguiente en una de las ventajas más sólidas del
comportamiento en estudio.
b. Aspectos relacionados con los compañeros
Aquellos puntos que hacen referencia a los compañeros como: le tienen
envidia, piensan que les va a quitar el puesto y le llaman adulante, son considerados
como aspectos cuya ocurrencia no es grata para el trabajador.
El evento menos negativo para los trabajadores dentro de esta categoría fue el
referido a la idea de que los compañeros lo llaman adulante. De esta manera, destaca
como el item al cual se le adjudica menor porcentaje en el nivel de respuesta “muy
malo” (28%).
Las opiniones muestran un consenso en cuanto al énfasis asignado al
desagrado que produce la evocación de envidia en los compañeros (Muy malo: 47 %)
y la nominación de que los compañeros le van a quitar el puesto. Para esta última, la
tendencia es ligeramente más extrema (muy malo: 42%, malo: 34%). (Ver tabla No. 2
en el anexo D).
Contrastando las respuestas de los supervisores y obreros, se puede notar que
el grupo jerárquico superior no muestra un consenso en cuanto a que los compañeros
le tengan envidia (Ni bueno ni malo: 39%, Muy malo: 39%), en contraste con los
operarios que considera más negativamente (Ni bueno ni malo: 14%, Muy malo:
47%). (Ver tablas Nros. 3 y 4 en el anexo D).
En términos generales, puede afirmarse que la evaluación negativa de las
consecuencias en cuestión denota un interés por parte de los entrevistados en
mantener buenas relaciones con sus compañeros.
 El pensar que el trabajo en equipo conlleva a eventos como: envidia en los
compañeros, llamarlo adulante y la creencia de que les van a quitar el puesto a los
otros compañeros, revela una tendencia de un 13% de la muestra que esta relación es
verdadera (Completamente cierto y cierto), otro 67% califica como “falsa o
completamente falsa” tal relación, mientras que un porcentaje del 20% prefiere no
adoptar una posición definitiva. (Ver tabla No. 2 en el anexo D).
La afirmación “Cuando Ud. Es integrante de un equipo de trabajo, sus
compañeros le tienen envidia” es mayormente apoyada por las mujeres (37%) frente a
una 13% en el sexo masculino. (Ver tablas Nros. 5 y 6 en el anexo D).
El personal obrero se perfila como el grupo laboral que establece un enlace
más fuerte entre el comportamiento trabajo en equipo y que los compañeros lo llamen
adulante (11%). Por el contrario, un 78% de los supervisores piensa que el
desempeñarse en un equipo de trabajo no genera comentarios entre sus compañeros
de que es adulante. Asimismo, un 22% de los trabajadores del nivel supervisorio no
evalúa esta asociación como cierta o falsa, presentándose por lo tanto un buen nivel
de indecisión para este grupo. (Ver tablas Nros. 3 y 4 en el anexo D).
c. Logros y gratificaciones organizacionales
Cuando se aprecian las opiniones de todos los entrevistados respecto a logros
y gratificaciones provenientes de la organización, se puede notar que al igual que para
la categoría “relación con el jefe” la valoración general que se hace es un pro de tales
aspectos.
Recibir reconocimiento, recomendación y apoyo de la empresa es “muy
bueno” para aproximadamente el 74% de la muestra. Por su parte, elementos más
cercanos al trabajador como logro de ascensos (78%) y aumentos de sueldo (81%)
describen porcentajes superiores en ese mismo nivel de calificación. (Ver tabla No. 2
en el anexo D).
El recibir reconocimiento de la empresa arroja diferencia de énfasis entre
obreros y supervisores. El 80% de los primeros considera que es bueno en grado
sumo obtener dicho reconocimiento, en tanto que sólo el 50% de los supervisores
emiten tal opinión. (Ver tabla Nros. 3 y 4 en el anexo D).
Por su parte, la valoración que se da a la recomendación por la empresa difiere
entre hombres y mujeres. Los representantes del sexo masculino adjudican 81% de
las respuestas al nivel “muy bueno”, mientras que las damas solamente refieren en un
58% esta opinión (Ver tablas Nros. 5 y 6 en el anexo D).
Al analizar la relación entre estos logros y gratificaciones organizacionales
con la conducta de trabajar en equipo (fuerza de la creencia), se aprecia que no se
describe un patrón de respuesta positivo en extremo, como el obtenido en la
evaluación de los resultados para la misma categoría.
Una cuota considerable de los entrevistados afirma que es “falso” que esos
logros y beneficios se obtengan como consecuencia de trabajar en equipo,
específicamente en lo referido a aumentos de sueldo (24%), ascensos (13%) y
reconocimientos (11%). El obtener buena recomendación es evaluado como parcial o
completamente cierto en un 84% y 75% respectivamente, siendo por lo tanto las
consecuencias que dentro de esta categoría se les atribuye una vinculación más sólida
con el trabajo en equipo. (Ver tabla No. 1 en el anexo D).
Entre supervisores y obreros las opiniones en relación con lograr ascensos son
divergentes. Así, un 14% de los trabajadores con menor nivel jerárquico piensa que
esta medida no guarda relación con la ejecución de trabajo en equipo, en contraste
con 0% entre los supervisores.
Otra diferencia gira en torno a recibir reconocimiento por parte de la empresa.
El nivel obrero se encuentra más indeciso al respecto: el 21% de ellos dice que es “ni
cierto ni falso” que la ejecución de trabajo en equipo conduzca a tal reconocimiento.
Para los supervisores este margen de duda es menor (5%). (Ver tablas Nros. 3 y 4 en
el anexo D).
Ahora, al describir las opiniones por sexo, se puede observar que la idea de
posibilidad de ascenso al desplegar acciones de trabajo en equipo es más cierta para
los hombres (62%) que para las mujeres (21%). (Ver tablas Nros. 5 y 6 en el anexo
D).
En cuanto a recibir aumentos de sueldo el sexo femenino se encuentra más
indeciso al respecto con un 58% dice que es “ni cierto ni falso” que la ejecución de
trabajo en equipo conduzca a tal aumento de sueldo. Por otro lado, el sexo masculino
el margen de duda es menor (27%). (Ver tablas Nros. 5 y 6 en el anexo D).
d. Otras menciones
En términos generales, la satisfacción personal es percibida como un estado
favorable para la totalidad de la muestra, concentrándose el mayor porcentaje de las
respuestas en la valoración positiva (80%).
Cuando a esta misma muestra se le pide que indique el grado de certeza en la
relación satisfacción personal – trabajo en equipo, la distribución de las respuestas es
menos extrema: 71% ubican sus opiniones en el nivel de evaluación “Completamente
cierto”, en tanto que el 20% simplemente califica como “cierta” tal vinculación (Ver
tabla No. 2 en el anexo D).
Asegurar el dinero para el bienestar de la familia resulta, al igual que en el
caso anterior, básicamente positivo para el total de los entrevistados, sólo que ahora la
valoración se hace más polar (85%).
El 74% de los trabajadores considera que al tener una conducta a trabajar en
equipo aseguran el bienestar de sus familias, pues garantizan el ingreso monetario
(Ver tabla No. 2 en el anexo D).
Por último hay una tendencia marcadamente positiva (97%) entre todos los
trabajadores acerca de lo provechoso que resulta mantener el puesto laboral; este
consenso en las respuestas también se evidencia cuando plantean que es “cierto o
completamente cierto” que no serán despedidos si se desempeñan en un equipo de
trabajo (85%). (Ver tabla No. 2 en el anexo D).
4.1.2. Aspectos Normativos
A continuación se comentará los resultados obtenidos en cada uno de los
items referidos a elementos normativos. No obstante cabe señalar que en términos
generales todos los entrevistados perciben que sus referentes importantes son grupos
que aprueban y desean conductas de trabajo en equipo en ellos. (Ver gráfico No. 9).
Grafico No 9
La mayoría de las personas que son importantes para Ud. piensan que Ud. debe
trabajar en equipo

41
45

40 35

35

30

25
% 19

20

15

10
4

5 1

0
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en Desacuerdo Totalmente en
desacuerdo desacuerdo

En este sentido, el jefe junto a los compañeros se perciben mayoritariamente,

como los grupos que aprueban un patrón de ejecución de trabajo en equipo en los
trabajadores (86% y 84% respectivamente). Por su parte, la familia concentra un 69%
de las menciones, lo que hace pensar que es un referente asociado sólo que no tan
relevante como los dos anteriores. (Ver tabla No. 7 en el anexo D).
El 100% de los supervisores consideran que es cierto total o parcialmente que
sus subalternos deseen trabajar en equipo por parte de ellos. Para este nivel
supervisorio, el personal a su cargo se percibe, entre familia, el jefe y los compañeros
del mismo nivel, como el grupo que se encuentra dudoso al respecto (Ver tabla No. 8
en el anexo D).
Al plantear una distinción entre hombres y mujeres, se puede notar que los
hombres perciben con mayor certeza (88%) que su jefe aprobaría el trabajo en equipo
en su desempeño, mientras que para las damas esto se cumple en un 76%. (Ver tabla
Nros. 10 y 11 en el anexo D).
El jefe es uno de los referentes de mayor fuerza en la relación con el trabajo
en equipo, el 23% de los trabajadores aseveran “siempre” hacer lo que éste le exige.
Así, el superior no sólo es un referente importante sino despierta alto grado de
motivación en cuanto al cumplimiento de sus peticiones, destacando por ende, como
un elemento de influencia sobre la conducta de trabajar en equipo de obreros y
supervisores.
Para el total de la muestra consultada, los compañeros de la misma jerarquía,
si bien constituyen un grupo que se asocia con la forma de conducirse (trabajar en
equipo) en el trabajo, no es un referente de peso a la hora de complacer sus
exigencias. (Ver tabla Nro. 7 en el anexo D).
En relación con los compañeros de trabajo, el nivel supervisorio no se perfila
como muy motivado a cumplir con sus peticiones, pues 17% afirma que no lo hace
con frecuencia. (Ver tabla No. 8 en el anexo D ).
En lo que respecta al jefe, los obreros siempre o frecuentemente hacen lo que
éste les indica (23% y 54% en ese mismo orden), mientras que en el grupo de los
supervisores los porcentajes para los mimos niveles de respuesta son 22% y 61%
respectivamente. Si bien una porción considerable de los últimos (83%) satisface las
exigencias de los supervisores en alguna medida, un 17% afirma estar indeciso de lo
indicado por el jefe (Ver tablas Nros. 8 y 9 en el anexo D).
En relación con la familia, el otro referente de peso, el patrón de respuestas es
similar entre supervisores y obreros.
Los operarios son más proclives a adherirse a las exigencias de sus familiares.
El 20% de ellos siempre hacen lo que les indican, no así los supervisores que acusan
nivel de adhesión menor (17%). Un 9% de los obreros no hacen frecuentemente lo
que sus familiares señalan. (Ver tablas Nros. 8 y 9 en el anexo D).
Entre los hombres y mujeres se evidencia una mayor tendencia por parte de
los primeros (78%) a cumplir con los requerimientos de este grupo familiar, en tanto
que las mujeres sólo estarían dispuestas a cubrir esas peticiones en un 64%.
En relación a los compañeros de igual jerarquía y definiendo la descripción
por sexo, se aprecia que las damas están menos dispuestas a hacer que sus
compañeros de trabajo les soliciten. (Ver tablas Nros. 10 y 11 en el anexo D).
 4.1.3. Definición de Trabajo en Equipo por la muestra consultada
Uno de los objetivos de esta investigación, consistía en conocer las
dimensiones que el trabajador le atribuye al concepto trabajo en equipo. Con tal fin,
se pedía a los entrevistados una definición, de acuerdo con su criterio, sobre este
término.
Es importante señalar que se notó en los supervisores una tendencia a definir
trabajo en equipo tomando como referencia al personal a su cargo y no desde su
propia perspectiva.
Los resultados obtenidos para esta pregunta ubican de primer lugar de
mención a los aspectos vinculados con las relaciones interpersonales (69%), seguido
por responsabilidad y compromiso (66%). También destaca, aunque en menor
medida, la mención rendimiento (41%). (Ver tabla No. 12 en el anexo D).
Cabe señalar, que fueron muy bajos los porcentajes correspondientes a las
categorías: toma de decisiones / capacidad (16%) y superación personal (6%). (Ver
definición de categorías, anexo E).
Ahora se describirá lo que ocurre para cada una de las menciones de
respuesta, haciendo alusión a los datos interesantes en los cruces previamente
definidos.
a. Relaciones Interpersonales.
Entre todos los entrevistados, el grupo obrero junto con los trabajadores de las
empresas, representan las submuestras para las cuales las relaciones interpersonales
adquieren mayor significado.
Para trabajar en equipo las personas consultadas manifiestan en mayor medida
que se debe tener buen trato con los compañeros, además de ser colaborador con
todos los integrantes del equipo.
En este punto es conveniente destacar que las mujeres adjudican más
relevancia al buen trato con los compañeros que el valor que le asignan los
trabajadores masculinos.
b. Toma de decisiones / Capacidad.
 El hecho de que el trabajador cuente con cualidades tanto físicas como
intelectuales para realizar sus funciones, describe niveles porcentuales superiores
entre los supervisores y las trabajadoras de sexo femenino.
Para los primeros, resulta idóneo que el empleado se interese por iniciativa
propia en buscar vías alternas de mejorar el proceso productivo, en tanto que los
operarios no se muestran mayormente interesados al respecto.
Las trabajadoras femeninas por su parte expresan que, para integrar un equipo
de trabajo es indispensable estar capacitado tanto física como intelectualmente en la
actividad a realizar.
c. Superación profesional.
De acuerdo con los resultados se puede señalar que el criterio de cruce que se
tome en consideración, la superación profesional, en términos de mayor status tanto
intelectual como organizacional, no constituye un elemento fuertemente asociado con
el trabajo en equipo.
d. Responsabilidad y compromiso.
El conocimiento y cumplimiento de las labores encomendadas es uno de los
atributos más asociados al trabajo en equipo para todos los subgrupos estudiados.
Si bien se acotan elementos como estar pendiente del trabajo, previsión en la
ejecución y conocimiento de las tareas, entre otros, cumplir con las labores asignadas
recoge más de la mitad de las repuestas para esta mención.

e. Rendimiento.
En relación con el aprovechamiento que se le de al tiempo disponible en el
trabajo, se encuentra que contrariamente a lo esperado, son los obreros quienes
puntúan más alto ante este tipo de planteamiento frente a los supervisores.
4.1.4 Evaluación de frases definitorias de trabajo en equipo
Al presentarse a los entrevistados un conjunto de afirmaciones relacionadas
con definiciones de trabajo en equipo, encontramos los siguientes resultados. (Ver
tabla Nro. 13 en el anexo D).
 Un 67% de la muestra consultada piensa que diez personas tienen muchas más
probabilidades que cincuenta de trabajar en equipo con éxito (totalmente de acuerdo
36% y de acuerdo 31%). Por su parte, la frase los equipos de trabajo rinden más que
los individuos actuando solos, en términos generales se muestran de acuerdo con la
proposición (88%).
Igualmente, manifiestan que los equipos de trabajo deben identificar los
problemas y las oportunidades que se les pueda presentar (93%), además de que
deben desarrollar una mezcla adecuada de habilidades técnicas, resolución de
problemas y relaciones interpersonales (91%).
En cuanto a los propósitos de un equipo deben ser transformados a objetivos
específicos y medibles se presento una aceptación del 85% de la muestra. Asimismo,
cómo van a trabajar juntos para alcanzar su propósito obtuvo una aprobación del
98%.
La frase que concentra mayor desacuerdo se ubica en la relacionada con que
Si Ud. quiere que algo se haga bien, hágalo usted mismo (26%). En este mismo
sentido, se puede notar que los trabajadores se muestran más indecisos en este punto
(26%).
Casi la totalidad de la muestra (99%) piensa que un equipo de trabajo todos
sus miembros son responsables del éxito o fracaso del equipo.

Gráfico No. 11
Los equipos de trabajo rinden más que los individuos actuando solos

Grafico No. 10 67
Diez personas tienen muchas más probabilidades que cincuenta de trabajar en equipo con éxito 70

40 60
36

35 31
50

30

40
25
%

% 20 30
15 21
14

15
20

10 8

4 10
3
5
1

0
0
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en Desacuerdo Totalmente en Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en Desacuerdo Totalmente en
desacuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo

Base: 199 Entrevistados

 Grafico No. 13
Los equipos de trabajo deben desarrollar la mezcla adecuada de habilidades técnicas, resolución de
problemas y relaciones interpersonales

70
63

60

50

40

%
28
30

20

5
10
3
1

0
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en Desacuerdo Totalmente en
desacuerdo desacuerdo

Grafico No. 12
Los equipos de trabajo deben ser capaces de identificar los problemas y las oportunidades con las que
se enfrentan

70

70

60

50

40

30
23

20

7
10
0 0

0
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en Desacuerdo Totalmente en
desacuerdo desacuerdo

Base: 199 Entrevistados

Grafico No. 15
Los equipos deben desarrollar un enfoque común, es decir, cómo van a trabajar juntos para
alcanzar su propósito

66
70

60

50

40
32
%

30

20

10
2 0 0

0
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en Desacuerdo Totalmente en
desacuerdo desacuerdo
 Grafico No. 14
Los propósitos de un equipo de trabajo para que tengan significado para sus miembros deben ser
transformados a objetivos específicos y medibles

43
42
45

40

35

30

25

20

13
15

10

2
5 0

Base: 199 Entrevistados

Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en Desacuerdo Totalmente en
desacuerdo desacuerdo

Gráfico No. 17
En un equipo de trabajo todos sus miembros son responsables del éxito o fracaso del equipo

69

70

60

50

40
30
%

30

20

10
0 1 0

0
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en Desacuerdo Totalmente en
desacuerdo desacuerdo

Grafico No.16
Si Ud. quiere que algo se haga bien, hágalo usted mismo

30
26 26

24
25

20
17

% 15

10
7

0
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en Desacuerdo Totalmente en
desacuerdo desacuerdo

Base: 199 Entrevistados

Discusión General de los Resultados

En los párrafos siguientes, se llevará a cabo un análisis de los resultados

obtenidos en la investigación. Con tal fin, los datos serán interpretados en un primer
momento para el total de la muestra, centrado luego la atención en cada uno de los
subgrupos de estudio (cargo y sexo).
Un primer acercamiento a los datos obtenidos, revela que las consecuencias
que se perciben asociadas con el comportamiento de trabajo en equipo son
básicamente positivas. Sólo aquellas referidas a la distorsión en las relaciones con los
compañeros denotan un sesgo de desagrado para la muestra total.
Asegurar el dinero para el bienestar de la familia, lograr aumentos de sueldo,
ascensos, satisfacción personal y buena recomendación de la empresa constituyen los
eventos que mayor agrado generan en los trabajadores. Por ende, y siguiendo los
planteamientos del modelo de la Acción Razonada, son los resultados salientes más
importantes para este grupo.
Tales consecuencias, son reforzadores de peso que deben ser tomados en
cuenta en cualquier programa centrado en la promoción del comportamiento de
equipo de trabajo en una organización.
Sin embargo, ellos manifiestan que no todos esos eventos mencionados son
los que principalmente se obtienen al trabajar en equipo. En este sentido, señalan en
orden jerárquico: buena recomendación por la empresa, apoyo de la empresa en
problemas, recibir reconocimientos de la empresa, lograr ascensos y lograr aumentos
de sueldo.
La consecución de eventos sumamente positivos para ellos como aumentos de
sueldo y ascensos, no se perciben asociados únicamente con el trabajo en equipo, sino
que su logro pareciera estar vinculado también a otros factores.
Actualmente el proceso industrial implica en muchos casos reformas en los
modos de contratación y pago que operan en la actualidad (niveles de remuneración
acordes con la producción vendida, contrataciones a destajo, entre otras), se puede
predecir que el logro de la eficiencia en los trabajadores puede verse obstaculizada
por los reacomodos que han de efectuarse en materia salarial. No hay que desconocer
entonces que la recompensa económica es un reforzador de peso, más aún en los
actuales momentos de la realidad venezolana.
Ahora bien, como ya se señalo la satisfacción personal representa una de las
consecuencias que se asocian más fuertemente con el trabajo en equipo y cuyo logro
es sumamente reconfortante.
Si se traslada estos resultados a los planteamientos expuestos por Cummings y
Schwab (1973), se puede afirmar que dicha satisfacción destaca entre otras respuestas
por el refuerzo intrínseco que genera en la persona. Al ser las autorecompensas los
resultados que mayor peso ejercen sobre el desempeño, no resulta extraño que la
satisfacción se haya ubicado en los primeros lugares de mención.
Tal y como se mencionó al inicio, la distorsión de las relaciones con los
grupos del mismo rango recibe una valoración negativa para un porcentaje no
despreciable de los entrevistados. Si se considera además que, existe una disparidad
de criterios en cuanto a su vinculación con el comportamiento de trabajar en equipo,
esto debe entonces ser tomado en cuenta al estudiar la conducta de los trabajadores,
pues podría explicar diferencias actitudinales entre los empleados.
Las relaciones interpersonales, especialmente lo referido al trato con los
compañeros, surge como la mención que concentra el mayor número de las
respuestas. Esto junto con el rechazo expresado por casi la totalidad de los
entrevistados hacia conflictos interpersonales, permite descubrir un interés de los
trabajadores en las relaciones humanas. Se deduce así que, en la muestra consultada
(supervisores y obreros) existe una gran dosis de sentimientos gregarios.
En términos generales, los entrevistados manifiestan estar dispuestos a
cumplir los requerimientos de la mayoría de sus grupos referenciales, lo cual denota
una fuerte participación normativo en la determinación de la conducta de trabajar en
equipo.
 En relación con dicho comportamiento, el jefe representa uno de los referentes
más relevantes para los trabajadores.
La afirmación anterior tienen su asiento en los resultados obtenidos para la
norma subjetiva. Tanto supervisores como obreros consideran que los superiores
apoyan conductas de trabajar en equipo en ellos. Además, los entrevistados
manifiestan una mayor disposición a adherirse a las opiniones de tal grupo de
referencia.
Si a los expuesto se le añade el hecho que el comportamiento eficiente es
percibido como uno de los medios para lograr buenas relaciones con los jefes, las
cuales a su vez son valoradas positivamente por los trabajadores, se puede afirmar
que los superiores juegan un papel de peso en la promoción del trabajo en equipo en
sus empleados.
En una organización no se debe perder de vista la influencia actitudinal y
normativa que ejerce el jefe en los empleados. Para el logro de los objetivos, no basta
sólo con planificar excelentes propuestas de trabajo. Si se considera que es el
supervisor quien transmite dichas propuestas a los operarios, el sentido que tengan las
relaciones interpersonales, los tipos de comunicación que se implementen, entre otros
aspectos, dejarán sentir su efecto en el logro de tales objetivos.
Entre todos los grupos, los compañeros surgen nuevamente como un referente
interesante de analizar. La mayoría de los trabajadores piensan que éstos apoyan su
participación en un equipo de trabajo; sin embargo, esta uniformidad de criterio
contrasta con la diversidad de opiniones que se presenta a la hora de complacer sus
exigencias.
El grupo de trabajadores poco motivados a seguir las indicaciones de sus
compañeros podrían basar su decisión en la consecuencias negativas (envidia,
nominación de adulante, destitución del cargo).
Elementos interesantes para la discusión surgen cuando se compara el
concepto teórico de trabajo en equipo, con el propuesto por el total de las personas
entrevistadas.
 Es importante recordar que teóricamente un equipo de trabajo son dos o más
personas con habilidades complementarias, comprometidos en un propósito común,
objetivos de rendimiento y enfoque de lo que se consideran mutuamente
responsables. Del contraste entre el concepto teórico y el planteado por los
trabajadores, se derivan puntos interesantes que se comentarán.
En primer término, cuando se piensa que en un proceso industrial es prioridad
el obtener el máximo provecho de los recursos empleados, representa un obstáculo
significativo el que los trabajadores no hayan internalizado esta visión del trabajo en
equipo.
Si los directivos de una organización diseñan sus sistemas de recompensas
tomando como criterio el concepto teórico de trabajo en equipo, es de esperar entre lo
que el trabajador desea recibir y lo que la empresa gratifica.
Por ejemplo, para el empleado una persona que trabaja en equipo es aquel que
es responsable y mantiene buenas relaciones interpersonales; pero la empresa valora
más el rendimiento de logro de objetivos y tiempo. Basado en esos aspectos es que la
organización suministrará los premios y amonestaciones.
Cabe destacar que la superación profesional es uno de los aspectos que menor
mención recibe entre los trabajadores. Lo cual denota un marcado conformismo en
los entrevistados. Si este planteamiento se vincula con la deseabilidad que concentran
ascensos y aumentos de sueldo, se puede apreciar un foco de contradicción al
respecto.
Si bien dejan entrever el anhelo de un cargo y sueldo superior al que gozan en
la actualidad, poco hacen a nivel de capacitación que los haga meritorio de tales
ascensos y aumentos salariales.
Otros resultados relevantes surgen al comparar los elementos contenidos en la
definición de trabajo en equipo propuesta por el trabajador y el grado de acuerdo
mostrado ante un conjunto de frases descriptivas de dicha conducta.
Las frases que concentraron mayor acuerdo son aquellas que se refieren a que
todos son miembros son responsables del éxito o fracaso del equipo, desarrollar un
enfoque común y capacidad de identificar los problemas y las oportunidades. Como
se puede ver, estos aspectos hacen alusión principalmente a intereses de la empresa,
En contraste, cuando ellos definen de manera espontánea el trabajo en equipo el
énfasis se centra en relaciones interpersonales y responsabilidad.
Dicha contradicción puede obedecer a la influencia de la deseabilidad social
en las respuestas a tales afirmaciones. Al ser presentados los items con una
direccionalidad hacia los intereses de la empresa, pudo ocurrir una inducción de las
repuesta.
Análisis de los resultados por subgrupo muestral

a. Cargo: Supervisores vs. Obreros

Al evaluar el comportamiento para trabajar en equipo a través del item general
de actitud, se encontró que, no existe diferencia alguna entre los supervisores y
obreros para el desarrollo de este tipo de conducta.
Los trabajadores de mayor rango presentan una actitud más favorable hacia la
conducción de acciones de trabajo en equipo que aquéllos que se ubican en un nivel
jerárquico inferior. La explicación de esta afirmación se puede encontrar en el análisis
de las creencias conductuales relacionadas con el trabajo en equipo.
Cuando se les pide a los entrevistados asignar un valor a los eventos que se le
presentan (evaluación de los resultados), los supervisores tienden a ser más polares en
sus respuestas positivas en contraste con los obreros.
No obstante, cuando dichos eventos son asociados con el comportamiento de
trabajar en equipo, es el grupo de menor jerarquía el que se ubica en mayor medida en
el extremo positivo de la escala.
Estos resultados sugieren en el nivel supervisorio, la idea de que la
consecución de esos eventos o resultados está mediada, además del comportamiento
de trabajar en equipo, por un conjunto de factores organizacionales y externos, que
están fuera de su propio control.
 Otro elemento que destaca altamente entre ambos grupos es lo referido a lo
normativo y el papel jugado por éste en el comportamiento de trabajo en equipo como
vía para el logro de las metas.
Si bien en el item general que evaluaba el componente normativo no se
perfilaron diferencias significativas por cargo, al contrastar los valores promedios
obtenidos para la norma subjetiva ( creencia normativa por la motivación a
cumplir), se observo al grupo de operarios ligeramente menos dispuestos a considerar
al jefe, familia y compañeros del mismo nivel (x = 15 vs. X = 17 para supervisores).
En el grupo supervisorio, se observa una disminución del valor de la norma
subjetiva cuando se incluye como referente al personal subalterno (x = 16).
De este modo, los obreros se muestran menos dependientes de las opiniones
de los demás en sus decisiones conductuales que los supervisores.
Analizando los resultados a través de los planteamientos propuestos por la
Teoría de la Acción Razonada (Fishbein, 1980, Fishben & Ajzen, 1975), se puede
apreciar que la norma subjetiva juega un papel de interés en el desarrollo del
comportamiento hacia trabajar en equipo. De esto se desprende la noción que
cualquier programa promotor de la eficiencia en los trabajadores debe dirigirse no
sólo a ellos sino también a los grupos asociados con el comportamiento objetivo.
Al definir el trabajo en equipo desde su propio punto de vista, los supervisores
afirman que un equipo de trabajo debería tener iniciativa, entendida ésta como la
búsqueda de nuevos medios para mejorar y lograr los objetivos. Sin embargo, no se
presentan muy dispuestos a cumplir con las opiniones de los subalternos.
Este planteamiento descrito puede explicar la ausencia de mención por parte
de los operarios de la iniciativa. Si de algún modo perciben que sus opiniones no van
a tener acogida por los niveles superiores, ¿qué sentido tiene entonces pronunciarse al
respecto?. Esta creencia puede reforzar un sentido de obediencia o seguimiento de
instrucciones en los obreros.
Existe un marcado acuerdo en el grupo laboral de menor jerarquía en relación
con el planteamiento “Si Ud. quiere que algo se haga bien, hágalo usted mismo”. Se
aprecia en los operarios la tendencia a tener mapas mentales sobre el trabajar en
equipo.
Ahora bien, si el obrero es quien está más directamente relacionado con este
proceso, sería interesante que se redefiniera el patrón de comunicación evidenciado
en la investigación por uno donde la participación del operario sea más activa, pues
los aportes derivados a su experiencia pueden resultar provechosos en la búsqueda de
medios más efectivos para el alcance de los objetivos.
Además de lo ya expuesto, en términos de relaciones interpersonales con los
compañeros del mismo nivel, los operarios establecen un enlace más fuerte que los
supervisores entre comportamiento de trabajar en equipo y evocación de envidia.
Si se quiere buscar una explicación al tipo de interacción presente en los
obreros, cabe pensar que en este grupo los niveles de competencia (al menos
teóricamente) son mayores, pues al ser ellos más numerosos las posibilidades de
recibir algún tipo de reconocimiento están reducidas.
Dependiendo de las características del proceso productivo estos resultados
tendrán implicaciones importantes. La envidia de los compañeros puede generar
sentimientos de competencia en el equipo, situación que se agrava cuando la
producción se concibe en secuencia, pues los numerosos roces entre los compañeros
se constituirán en trabas del proceso productivo.
En cuanto a los aumentos salariales, los supervisores perciben tal logro más
directamente vinculado con su desempeño que os obreros. Tomando en cuenta la
actual crisis económica, este factor se convierte en uno de los elementos que motivan
principalmente al trabajador. El grado en que se asocie el aumento de sueldo con el
comportamiento de trabajo en equipo puede ejercer influencia sobre el nivel de
desempeño de una persona.
La responsabilidad y relaciones interpersonales son considerados como los
aspectos claves en un equipo de trabajo.
Las relaciones interpersonales y aspectos afectivos, pese a que teóricamente
no son acotados como relevantes a la hora de definir trabajo en equipo, son rasgos
importantes de este tipo de comportamiento, tanto para supervisores como para
obreros.
Para finalizar, es importante mencionar las principales consecuencias que son
positivamente valoradas por los supervisores, en orden jerárquico son: lograr
ascensos, asegurar dinero para bienestar de la familia, satisfacción con uno mismo,
lograr aumentos de sueldo y buena recomendación por parte de la empresa.
Por su parte, los obreros valoran por orden de importancia los siguientes
resultados: mantener su puesto laboral, asegurar dinero para bienestar de la familia,
recibir reconocimiento por parte de la empresa, lograr aumentos de sueldo,
satisfacción con uno mismo y buena recomendación por la empresa.
Si se tiene en cuenta los planteamientos del modelo organizacional del
desempeño y los de la Teoría de la Acción Razonada, los cuales afirman que sólo
aquellos eventos valorados por el trabajador tendrán repercusión sobre la conducta, es
necesario considerar que tales resultados son los más importantes para cada uno de
los grupos, constituyéndose por ende en los principales reforzadores de la conducta
para trabajar en equipo.
b. Sexo: Hombres vs. Mujeres
Pese a no haberse detectado diferencias significativas para el item general de
actitud, se puede observar que las mujeres se muestran menos favorables que los
hombres en relación a trabajar en equipo.
Los hombres tienen disposición a cubrir exigencias de “los otros” también se
puede notar cuando se compara la norma subjetiva. ( creencia normativa por
motivación a cumplir) entre ambos trabajadoras femeninas describen valores
promedios menores que los hombres.
Al pedírseles una definición de equipo de trabajo, las mujeres mencionan en
mayor porcentaje el buen trato con los compañeros. Esto puede ser un reflejo de lo
que ellas desearían en su ambiente de trabajo, pero que no perciben en la realidad,
pues notan a los compañeros del mismo nivel como el grupo que muestra menos
agrado hacia el trabajo en equipo.
 Otro elemento importante al analizar las respuestas en términos de sexo, es lo
referido a la obtención de buena recomendación por parte de la empresa. A las
mujeres les resulta mucho más atractivo tal logro; sin embargo, son quienes menos la
asocian con el comportamiento de trabajar en equipo. Es importante tener en cuenta
esto, ya que podría ser utilizado como un reforzador a la hora de implementar
programas de cambio actitudinal.

CONCLUSIONES
En términos generales, los trabajadores entrevistados presentaron una actitud
favorable hacia el trabajo en equipo, entendido principalmente en términos de
relaciones interpersonales, responsabilidad y compromiso.
Las consecuencias que se le atribuyen al comportamiento de trabajo en equipo
son en términos generales positivas, exceptuando aquéllas referidas a las relaciones
con los compañeros.
Para la muestra total, los principales reforzadores de la conducta eficiente son:
asegurar el bienestar de su familia, estabilidad laboral, aumentos de sueldo,
satisfacción personal y ascensos.
Los eventos mayormente asociados con el trabajo en equipo por el total de los
entrevistados son los siguientes: asegurar el bienestar de su familia, satisfacción
personal, estabilidad personal, buena recomendación por parte de la empresa y mejora
en las relaciones con los supervisores.
El jefe, seguido por los compañeros, son los referentes que mayormente se
perciben a favor de la ejecución de trabajar en equipo y son a su vez los que ejercen
más influencia sobre los trabajadores en la promoción de este tipo de
comportamiento.
La familia constituye el grupo de referencia que mayor disparidad de criterios
genera en la muestra consultada.
La norma subjetiva juega un papel relevante en el desarrollo de conductas
hacia el trabajo en equipo, debido a que en términos generales los entrevistados se
muestran dispuestos a cumplir las exigencias de la mayoría de los referentes
asociados al comportamiento en estudio.
Analizando las respuestas por cargo y sexo se perfilan diferencias de
opiniones entre los trabajadores consultados. Los trabajadores presentan actitud más
favorable hacia el trabajo en equipo son los supervisores, de sexo masculino.
Se nota un patrón de comunicación unidireccional de supervisores hacia
obreros. A pesar que los obreros presentan una disposición a cumplir las indicaciones
del jefe, los supervisores no se muestran muy motivados a tomar en su totalidad en
consideración las acotaciones de subalternos.
Hay una diferencia entre la definición teórica de trabajo en equipo y la
propuesta por los trabajadores, en términos de los elementos que se incluyen y el peso
relativo que le dan a cada uno de ellos. A nivel de la literatura consultada, el énfasis
de la definición de trabajo en equipo radica en un equipo de personas con habilidades
complementarias, comprometido en un propósito común, objetivos de rendimiento. El
trabajador por su parte, otorga mayor importancia a las relaciones interpersonales,
responsabilidad y compromiso y rendimiento.
La superación profesional constituye el elemento que menor mención recibe
de los trabajadores en la definición espontánea de eficiencia.
Un equipo de trabajo todos son responsables del éxito o fracaso del equipo,
capaces de identificar los problemas y las oportunidades y los equipos rinden más que
los individuos actuando solos constituyen las afirmaciones que concentran mayor
acuerdo entre las frases definitorias de trabajo en equipo presentadas.

RECOMENDACIONES
Por la amplitud del tema de esta investigación se recomienda profundizar en
otros estudios, tales como:
En la aplicación del instrumento de recolección de datos implementado en
esta investigación se observó la presencia de determinados patrones de comunicación,
estilos de liderazgo y elementos motivacionales. Próximos estudios podrían centrarse
en la relación de estos elementos mencionados con las variables actitudinales y
normativas.
Los resultados de esta investigación tienen implicaciones en programas de
promoción de trabajo en equipo para los trabajadores. Un sistema de recompensa a
nivel de la organización, además de tener en consideración aquellas consecuencias
que resultaron más atractivas para los entrevistados.
Elaboración de dinámicas de trabajo en equipo tomando los criterios de
reforzamiento: la calidad, habilidades complementarias, comunicación eficaz, manejo
de conflictos, factores de motivación, tiempo y cumplimiento de los objetivos
empresariales y no en base a la obediencia y estricto cumplimiento de las órdenes.
Realizar una investigación para elaborar un programa de adiestramiento
integral que incentiven el trabajo en equipo y permita realizar una medición del
avance de los equipos.
Aplicar la metodología utilizada en esta investigación en otros sectores, tales
como: servicio, energético, alimentos, público entre otros.
Investigar herramientas que faciliten el desarrollo de equipos de trabajo y el
establecimiento de una comunicación hacia la integración, alrededor de objetivos y el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales.
Realizar un estudio que relacione el logro de objetivos dentro de una empresa
con los eventos asociados con el trabajo en equipo que se encontraron en esta
investigación, tales como: asegurar el bienestar de su familia, satisfacción personal,
estabilidad personal, buena recomendación por parte de la empresa y mejora en las
relaciones con los supervisores.
Desarrollar una comparación de las normas objetivas y subjetivas de las
organizaciones en estudio (Colgate Palmolive, Dupont de Venezuela y Jhonson &
Jhonson.
Realizar un estudio comparativo entre las empresas nacionales y
trasnacionales en la Gran Industria del Estado Carabobo en el sector químico.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Hispanoamericana, S.A., Sexta edición.
Curso de Tutoria. Desarrollo Grupal e Intervención educativa.
http://leo.worldonline.es/jumibana/Cursotut/desarrollogrupal.htm

ANEXO A
Guía de discusión etapa de Sondeo.

1. ¿Qué es para Ud. la formación de equipos de trabajo?

2. ¿Qué comportamiento ejecuta Ud. que puedan ser catalogados como trabajo en
equipo?
3. En su compañía, ¿Cuándo se considera que un trabajador puede trabajar en
equipo?
4. ¿Cuáles piensa Ud. que son las ventajas de ser integrante de un equipo de trabajo?
5. ¿Cuáles piensa Ud. que son las desventajas de ser integrante de un equipo de
trabajo?
6. ¿Cuáles son las personas o grupos que aprueban el que Ud. integre un equipo de
trabajo?
7. ¿Cuáles son las personas o grupos que desaprueban el que Ud. integre un equipo
de trabajo?
8. ¿Qué piensa Ud. que los demás creen que es la formación de equipos de trabajo?

ANEXO B
Creencias salientes obtenidas en la etapa sondeo para la muestra Total

Categorías Item seleccionado

I. Relación Jefe
a. Mejoras relaciones con el jefe *
Mejoras relaciones con superior
No tienes problemas con tu jefe
b. Tener buena imagen con tu jefe *
Buena evaluación del superior
Buena imagen por parte de los supervisores
c. Ser valorado por tu jefe *
d. Tener la confianza de tu jefe *
Puedes darle responsabilidades
Puedes delegarle funciones
Confianza por parte del superior
No hay necesidad de tanta supervisión
II. Ascensos
 Lograr ascensos en la empresa *
Puedes ascender
Aumentas tu status
Te da status a nivel de la empresa
Puedes ir escalando puestos
III. Sueldo
Lograr aumentos de sueldo *
Aumento de status económico
Aumenta salario
Mayor remuneración
Sacas más dinero
Tienes utilidades más altas
IV. Satisfacción Personal
Sentirte satisfecho contigo mismo *
Satisfacción personal
Te sientes bien contigo mismo
Seguridad en uno mismo
V. Estabilidad Laboral
Mantener el puesto laboral *
Estabilidad en el trabajo
Aseguro mi comida
Sueldo asegurado
Ayuda a mantener puesto de trabajo
Puedes mantener un trabajo fijo
VI. Recomendación de la empresa
Obtener buena recomendación de la empresa*
Te da respaldo a nivel de curriculum
Buena referencia
VII. Relación con la empresa
 Obtener el apoyo de la empresa en los *
problemas que se te presenten
Te tienen consideración
No te niegan prestamos
Mayor facilidad para conseguir permiso
Mejor trato de la empresa
Si necesitas un favor te lo hacen
VIII. Premios – Reconocimientos
Recibo reconocimiento de la empresa *
Ganas bono de fin de año
La empresa te premia
Obtienes gratificación
IX. Estabilidad familiar
Aseguras el dinero para el bienestar *
de la familia
Aumentas ingreso familiar
Aseguras ingreso familiar
Puedes llevar el sustento a la casa
Da seguridad a la familia
Da estabilidad familiar

X. Relaciones personales
a. Perdida de empleo
Piensan que uno les va a quitar el puesto *
Piensan que les echo tierra
Piensan que los van a botar por mi culpa
b. Agresiones verbales
Te llaman jaleti *
Piensan que uno es un jalamecate
 Te llaman chupamedias
Se burlan
Te insultan
c. Problemas con lo compañeros
Los compañeros te tienen envidia *
Se te crean problemas con los compañeros
(*) Frase de mayor mención. Item del instrumento

ANEXO C
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

CREENCIAS, ACTITUDES Y NORMAS SUBJETIVAS CON RESPECTO A LA

FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

INSTRUCCIONES
El presente cuestionario esta relacionado con la Formación de Equipos de Trabajo.
Cada ítem cuenta con cinco opciones de respuesta. Debe leer cuidadosamente cada
planteamiento y escoger aquella opción que considere correcta.

En la hoja de respuesta rellene el círculo identificado con la opción escogida como

correcta. Si desea cambiar su repuesta, borre completamente y marque su nueva
escogencia. Algunos ítems tienen instrucciones especiales. Debe leerlas con atención
ya que implican cambios con respecto a las anteriores. Igualmente algunos items
requieren una explicación más extensa. Lea cuidadosamente las instrucciones y anote
su repuesta en la hoja especial para repuesta.
Trate de ser sincero consigo mismo y use su propio criterio. No deje de contestar
ninguna pregunta si puede evitarlo. El interés del estudio, es la tabulación de los
resultados globales y no en respuestas individuales por lo que se garantiza la absoluta
confidencialidad.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

NO ESCRIBA NADA EN ESTE FOLLETO

1. Para Ud. trabajar en equipo es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
2. Recibir reconocimiento de la empresa es para Ud.:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
3. Para Ud. mantener su puesto laboral es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
4. Que sus compañeros piensen que Ud. les va a quitar el puesto es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
 d. Malo.
e. Muy Malo.
5. Mejorar las relaciones con su jefe es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
6. Tener buena imagen ante su jefe es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
7. Asegurar el dinero para el bienestar de su familia es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
8. Que sus compañeros le tengan envidia es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
9. Para Ud. ser valorado por su jefe es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
 c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
10. Lograr aumentos de sueldos es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
11. Obtener el apoyo de la empresa en los problemas que se le presenten es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
12. Sentirse satisfecho consigo mismo es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
13. Tener la confianza de su jefe es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
14. Que sus compañeros lo llamen adulante es:
a. Muy Bueno.
 b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
15. Obtener buena recomendación por parte de la empresa es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
16. Lograr ascensos en la empresa es:
a. Muy Bueno.
b. Bueno.
c. Ni bueno ni Malo.
d. Malo.
e. Muy Malo.
17. Cuando Ud. trabaja en equipo, logra aumentos de sueldo:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
18. Cuando Ud. trabaja en equipo, tiene la confianza de su jefe:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
19. Cuando Ud. trabaja en equipo, sus compañeros lo llaman adulante:
 a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
20. Cuando Ud. trabaja en equipo, obtiene buena recomendación por parte de la
empresa:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
21. Cuando Ud. trabaja en equipo, tiene buena imagen ante su jefe:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
22. Cuando Ud. trabaja en equipo, obtiene el apoyo de la empresa en los problemas
que se le presenten:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
23. Cuando Ud. es integrante de un equipo de trabajo, sus compañeros le tienen
envidia:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
 c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
24. Cuando Ud. trabaja en equipo, mejora las relaciones con su jefe:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
25. Cuando Ud. trabaja en equipo, se siente satisfecho consigo mismo:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
26. Cuando Ud. trabaja en equipo, asegura el dinero para el bienestar de su familia:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
27. Cuando Ud. trabaja en equipo, mantiene su puesto laboral:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
28. Cuando Ud. trabaja en equipo, logra ascensos en la empresa:
a. Totalmente de acuerdo.
 b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
29. Cuando Ud. trabaja en equipo, recibe reconocimientos por parte de la empresa:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
30. Cuando Ud. trabaja en equipo, es valorado por su jefe:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
31. Cuando Ud. es integrante de un equipo de trabajo, sus compañeros piensan que
Usted les va a quitar el puesto:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
32. Su jefe piensa que Ud. debe trabajar en equipo:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
33. Su familia piensa que Ud. debe trabajar en equipo:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
34. Sus compañeros (obreros/supervisores) piensan que Ud. debe trabajar en equipo:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
35. La mayoría de las personas que son importantes para Ud. piensan que Ud. debe
trabajar en equipo:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
36. En términos generales, Ud. hace lo que su jefe desea?
a. Siempre lo hago.
b. Lo hago frecuentemente.
c. Indiferente.
d. No lo hago frecuentemente.
e. Nunca lo hago.
37. En términos generales, Ud. hace lo que su familia desea?
a. Siempre lo hago.
b. Lo hago frecuentemente.
c. Indiferente.
 d. No lo hago frecuentemente.
e. Nunca lo hago.
38. En términos generales, ¿Ud. hace lo que sus compañeros (supervisores/obreros)
desean?
a. Siempre lo hago.
b. Lo hago frecuentemente.
c. Indiferente.
d. No lo hago frecuentemente.
e. Nunca lo hago.
39. Diez personas tienen muchas más probabilidades que cincuenta de trabajar en
equipo con éxito:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
40. Los equipos de trabajo rinden más que los individuos actuando solos:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
41. Los equipos de trabajo deben ser capaces de identificar los problemas y las
oportunidades con las que se enfrentan:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
42. Los equipos de trabajo deben desarrollar la mezcla adecuada de habilidades
técnicas, resolución de problemas y relaciones interpersonales:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
43. Los propósitos de un equipo de trabajo para que tengan significado para sus
miembros deben ser transformados a objetivos específicos y medibles:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
44. Los equipos deben desarrollar un enfoque común, es decir, cómo van a trabajar
juntos para alcanzar su propósito:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
45. Si Ud. quiere que algo se haga bien, hágalo usted mismo:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
46. En un equipo de trabajo todos sus miembros son responsables del éxito o fracaso
del equipo:
 a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
En esta sección implica una respuesta más extensa, anote su respuesta en la hoja
especial de respuesta. Recuerde NO marque este folleto.
47. Podría decirme con sus propias palabras, ¿Cómo se comporta una persona que
trabaja en equipo?
48. Y, ¿Cómo se comporta una persona que no quiere trabajar en equipo?
Sólo preguntar a Supervisores:
Esta sección va dirigida solo a supervisores. Si Ud. no es supervisor por favor
detenga el cuestionario.
49. El personal a su cargo piensa que Ud. debe trabajar en equipo:
a. Totalmente de acuerdo.
b. De acuerdo.
c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
d. Desacuerdo.
e. Totalmente en desacuerdo.
50. En términos generales, ¿Ud. hace lo que el personal a su cargo desea?
a. Siempre lo hago.
b. Lo hago frecuentemente.
c. Indiferente.
d. No lo hago frecuentemente.
e. Nunca lo hago.

CREENCIAS, ACTITUDES Y NORMAS SUBJETIVAS CON RESPECTO A LA

FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
(HOJA DE RESPUESTA)
A continuación se les piden ciertos datos estadísticos para efectos clasificatorios.
Edad: __________ Sexo:________________Escolaridad:___________________
Cargo: Supervisor / Obrero: ________________________________
Tiempo en la organización:__________________________________

1. a 8. a 15. a 22.a 29.a 36.a

b b b b b b
c c c c c c
d d d d d d
e e e e e e

2. a 9. a 16. a 23.a 30.a 37.a

b b b b b b

c c c c c c

d d d d d d

e e e e e e

24.a 31.a 38.a

3. a 10. a 17. a
b b b
b b b
c c c
c c c
d d d
d d d
e e e
e e e

25.a 32.a 39.a

4. a 11. a 18. a
b b b
b b b
c c c
c c c
d d d
d d d
 e e e e e e

5. a 12. a 18. a 26.a 33.a 40.a

b b b b b b
c c c c c c
d d d d d d
e e e e e e

6. a 13. a 20.a 27.a 34.a 41.a

b b b b b b

c c c c c c

d d d d d d

e e e e e e

21. 28.a 35.a 42.a

7. a 14. a a
b b b b
b b
c c c c
c c
d d d d
d d
e e e e
e e

43.a 45.a
b b
c c
d d
e e
44.a 46.a
b b
c c
d d
e e
47.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
______________________________
48.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
______________________________

49.a 50.a
b b
c c
d d
e e
 GRACIAS POR SU COLABORACION

ANEXO D

Tabla No. 1
Archivo Excel (Tabla tgmaster)
Coeficiente de Alfa Cronbach

Tabla No. 2
Creencias Conductuales para el Total de la Muestra
(Porcentaje de respuestas)
(Base: 199 encuestados)

Evaluación de los resultados Fuerza de las creencias

ITEMS Pre M B NB/ M M Pre TA A NA/ D T
g. B NM M g. ND D
Mejorar relaciones 5 58 3 5 1 1 24 38 3 13 8 2
jefe 5 9
Tener buena imagen 6 61 3 5 0 0 21 45 4 11 3 0
ante el jefe 4 1
Ser valorado por el 9 61 3 8 0 0 30 31 5 14 4 0
jefe 1 1
Tener confianza del 13 60 3 5 1 0 18 40 4 14 5 0
jefe 4 1
Compañeros le 8 4 5 16 2 47 23 5 1 21 3 2
tienen envidia 8 2 5 7
Compañeros piensan 4 5 3 16 3 42 31 6 7 19 3 3
que uno les va a 4 4 4
quitar el puesto
Compañeros lo 14 4 3 22 4 28 19 5 4 21 4 3
llaman adulante 3 0 0
Recibir 2 77 2 1 0 0 29 23 4 20 8 3
reconocimiento de la 2 6
Empresa
Lograr Ascensos 16 78 2 1 0 0 28 21 3 32 1 2
1 4 1
Lograr Aumentos de 10 81 1 1 0 0 17 18 2 29 1 6
sueldo 8 9 8
Buena 15 75 2 0 0 0 20 44 4 11 5 0
recomendación por 5 0
la empresa
Apoyo de la empresa 11 70 3 0 0 0 22 38 3 17 8 0
en problemas 0 7
Mantener su puesto 3 84 1 2 0 1 27 44 4 13 2 0
laboral 3 1
Asegurar dinero para 7 85 1 0 1 1 26 44 3 17 7 2
bienestar de la 3 0
familia
Satisfacción con uno 12 80 1 1 0 0 25 71 2 9 0 0
mismo 9 0

MB: Muy Bueno TA: Totalmente de acuerdo

B: Bueno A: De acuerdo
NB / NM: Ni bueno ni malo NA/ND: Ni de acuerdo ni en desacuerdo
M: Malo D: Desacuerdo
MM: Muy Malo TD: Totalmente en desacuerdo
 Tabla No. 3
Creencias Conductuales en Supervisores
(Porcentaje de respuestas)

Evaluación de los resultados Fuerza de las creencias

ITEMS Pre M B NB/ M M Pre TA A NA/ D T
g. B NM M g. ND D
Mejorar relaciones 5 72 2 0 0 0 24 33 3 28 0 0
jefe 8 9
Tener buena imagen 6 89 1 0 0 0 21 61 3 0 0 0
ante el jefe 1 9
Ser valorado por el 9 72 2 0 0 0 30 50 3 11 0 0
jefe 8 9
Tener confianza del 13 94 6 0 0 0 18 61 3 6 0 0
jefe 3
Compañeros le 8 0 0 39 2 39 23 0 1 33 2 3
tienen envidia 2 2 2 3
Compañeros piensan 4 0 5 28 1 50 31 0 0 28 2 5
que uno les va a 7 2 0
quitar el puesto
Compañeros lo 14 0 5 28 1 50 19 0 0 22 3 3
llaman adulante 7 9 9
Recibir 2 50 4 6 0 0 29 17 7 5 0 0
reconocimiento de la 4 8
Empresa
Lograr Ascensos 16 10 0 0 0 0 28 22 4 33 0 0
0 5
Lograr Aumentos de 10 94 6 0 0 0 17 6 3 39 2 0
sueldo 3 2
Buena 15 94 6 0 0 0 20 50 4 6 0 0
recomendación por 4
la empresa
Apoyo de la empresa 11 72 2 0 0 0 22 39 3 17 5 0
en problemas 8 9
Mantener su puesto 3 78 2 0 0 0 27 39 3 28 0 0
laboral 2 3
Asegurar dinero para 7 10 0 0 0 0 26 5 5 39 0 0
bienestar de la 0 6
familia
Satisfacción con uno 12 10 0 0 0 0 25 72 2 0 0 0
mismo 0 8

MB: Muy Bueno TA: Totalmente de acuerdo

B: Bueno A: De acuerdo
NB / NM: Ni bueno ni malo NA/ND: Ni de acuerdo ni en desacuerdo
M: Malo D: Desacuerdo
MM: Muy Malo TD: Totalmente en desacuerdo
Tabla No. 4
Creencias Conductuales en Obreros
(Porcentaje de respuestas)

Evaluación de los resultados Fuerza de las creencias

ITEMS Pre M B NB/ M M Pre TA A NA/ D T
g. B NM M g. ND D
Mejorar relaciones 5 57 3 6 1 1 24 38 3 12 9 2
jefe 5 9
Tener buena imagen 6 58 3 6 0 0 21 43 4 12 3 0
ante el jefe 6 2
Ser valorado por el 9 60 3 9 0 0 30 29 5 14 5 0
jefe 1 2
Tener confianza del 13 56 3 6 1 0 18 38 4 15 6 0
jefe 7 1
Compañeros le 8 4 6 14 2 47 23 6 1 19 3 2
tienen envidia 9 2 6 7
Compañeros piensan 4 6 3 14 3 41 31 7 8 18 3 3
que uno les va a 6 5 2
quitar el puesto
Compañeros lo 14 4 2 22 4 26 19 6 5 20 4 2
llaman adulante 6 0 9
Recibir 2 80 1 3 0 0 29 24 4 21 9 3
reconocimiento de la 9 3
Empresa
Lograr Ascensos 16 76 2 1 0 0 28 21 3 32 1 2
3 3 2
Lograr Aumentos de 10 80 1 1 0 0 17 20 2 27 1 7
sueldo 9 8 8
Buena 15 73 2 0 0 0 20 44 4 11 5 0
recomendación por 7 0
la empresa
Apoyo de la empresa 11 70 3 0 0 0 22 38 3 17 8 0
en problemas 0 7
Mantener su puesto 3 85 1 2 0 1 27 44 4 12 3 0
laboral 2 1
Asegurar dinero para 7 84 1 0 1 1 26 48 2 15 7 2
bienestar de la 4 8
familia
Satisfacción con uno 12 79 2 1 0 0 25 71 1 10 0 0
mismo 0 9

MB: Muy Bueno TA: Totalmente de acuerdo

B: Bueno A: De acuerdo
NB / NM: Ni bueno ni malo NA/ND: Ni de acuerdo ni en desacuerdo
M: Malo D: Desacuerdo
MM: Muy Malo TD: Totalmente en desacuerdo

Tabla No. 5
Creencias Conductuales en Trabajadores del Sexo Masculino
(Porcentaje de respuestas)

Evaluación de los resultados Fuerza de las creencias

ITEMS Pre M B NB/ M M Pre TA A NA/ D T
g. B NM M g. ND D
Mejorar relaciones 5 62 3 3 1 1 24 38 4 11 8 2
jefe 3 1
Tener buena imagen 6 64 3 5 0 0 21 51 3 8 3 0
ante el jefe 1 8
Ser valorado por el 9 63 3 6 0 0 30 35 5 8 4 0
jefe 1 3
Tener confianza del 13 59 3 5 1 0 18 45 4 10 5 0
jefe 5 0
Compañeros le 8 5 5 16 2 45 23 5 8 20 3 3
tienen envidia 9 7 0
Compañeros piensan 4 5 4 11 3 42 31 7 6 15 3 3
que uno les va a 8 7 5
quitar el puesto
Compañeros lo 14 5 3 19 4 29 19 7 2 19 3 3
llaman adulante 4 8 4
Recibir 2 81 1 0 0 0 29 26 4 16 9 4
reconocimiento de la 9 5
Empresa
Lograr Ascensos 16 81 1 1 0 0 28 25 3 27 9 2
8 7
Lograr Aumentos de 10 80 1 1 0 0 17 22 3 23 1 6
sueldo 9 0 9
Buena 15 76 2 0 0 0 20 52 3 5 4 0
recomendación por 4 9
la empresa
Apoyo de la empresa 11 69 3 0 0 0 22 42 3 14 1 0
en problemas 1 4 0
Mantener su puesto 3 88 1 1 0 1 27 49 4 10 0 0
laboral 0 1
Asegurar dinero para 7 86 1 0 1 1 26 48 3 13 6 2
bienestar de la 2 1
familia
Satisfacción con uno 12 84 1 0 0 0 25 76 1 6 0 0
mismo 6 8

MB: Muy Bueno TA: Totalmente de acuerdo

 B: Bueno A: De acuerdo
NB / NM: Ni bueno ni malo NA/ND: Ni de acuerdo ni en desacuerdo
M: Malo D: Desacuerdo
MM: Muy Malo TD: Totalmente en desacuerdo

Tabla No. 6
Creencias Conductuales en Trabajadores del Sexo Femenino
(Porcentaje de respuestas)

Evaluación de los resultados Fuerza de las creencias

ITEMS Pre M B NB/ M M Pre TA A NA/ D T
g. B NM M g. ND D
Mejorar relaciones 5 39 4 18 0 0 24 37 3 27 6 0
jefe 3 0
Tener buena imagen 6 45 4 6 0 0 21 15 5 27 0 0
ante el jefe 9 8
Ser valorado por el 9 52 3 18 0 0 30 12 3 43 6 0
jefe 0 9
Tener confianza del 13 64 3 6 0 0 18 12 4 36 6 0
jefe 0 6
Compañeros le 8 0 6 15 2 55 23 6 3 27 2 1
tienen envidia 4 1 4 2
Compañeros piensan 4 6 0 36 1 46 31 6 1 37 1 2
que uno les va a 2 2 8 7
quitar el puesto
Compañeros lo 14 0 0 36 4 24 19 0 1 30 4 1
llaman adulante 0 2 6 2
Recibir 2 58 3 3 0 0 29 6 4 39 6 0
reconocimiento de la 9 9
Empresa
Lograr Ascensos 16 67 3 0 0 0 28 0 2 61 1 0
3 1 8
Lograr Aumentos de 10 88 1 0 0 0 17 0 2 58 1 6
sueldo 2 4 2
Buena 15 73 2 0 0 0 20 6 4 36 1 0
recomendación por 7 6 2
la empresa
Apoyo de la empresa 11 73 2 0 0 0 22 18 5 27 0 0
en problemas 7 5
Mantener su puesto 3 64 3 6 0 0 27 18 4 27 1 0
laboral 0 0 5
Asegurar dinero para 7 82 1 0 0 0 26 24 2 40 9 0
bienestar de la 8 7
familia
Satisfacción con uno 12 61 3 6 0 0 25 46 3 24 0 0
mismo 3 0

MB: Muy Bueno TA: Totalmente de acuerdo

B: Bueno A: De acuerdo
NB / NM: Ni bueno ni malo NA/ND: Ni de acuerdo ni en desacuerdo
M: Malo D: Desacuerdo
MM: Muy Malo TD: Totalmente en desacuerdo

Tabla No. 7
Creencias Normativas y Motivación a Complacer para el Total de la Muestra
 (Porcentaje de respuestas)
(Base: 199 encuestados)

Creencia normativa Motivación a complacer

… Piensa que Ud. Pre TA A NA/ D TD Pre SH L INDEC NL NH
debe trabajar en g. ND g. F ISO F
equipo
Jefe 32 43 4 10 3 1 36 23 5 14 5 4
3 4
Familia 33 31 3 24 7 0 37 20 5 15 8 1
8 6
Compañeros 34 42 4 11 5 0 38 11 4 21 18 2
2 8
Personal a su cargo 49 83 1 0 0 0 50 6 7 16 6 0
(*) 7 2

TA: Totalmente de acuerdo SH: Siempre lo hago

A: De acuerdo LF: Lo hago frecuentemente
NA/ND: Ni de acuerdo ni en desac. NLF: No lo hago frecuentemente
D: Desacuerdo NH: Nunca lo hago
TD: Totalmente en desacuerdo

Tabla No. 8
Creencias Normativas y Motivación a Complacer en Supervisores
(Porcentaje de respuestas)

Creencia normativa Motivación a complacer

… Piensa que Ud. Pre TA A NA/ D TD Pre SH L INDEC NL NH
debe trabajar en g. ND g. F ISO F
equipo
Jefe 32 56 3 5 0 0 36 22 6 17 0 0
9 1
Familia 33 39 2 39 0 0 37 17 6 22 0 0
2 1
Compañeros 34 56 3 5 0 0 38 6 5 22 17 0
9 5
Personal a su cargo 49 83 1 0 0 0 50 6 7 17 5 0
(*) 7 2

TA: Totalmente de acuerdo SH: Siempre lo hago

A: De acuerdo LF: Lo hago frecuentemente
NA/ND: Ni de acuerdo ni en desac. NLF: No lo hago frecuentemente
D: Desacuerdo NH: Nunca lo hago
TD: Totalmente en desacuerdo

Tabla No. 9
Creencias Normativas y Motivación a Complacer en Obreros
(Porcentaje de respuestas)

Creencia normativa Motivación a complacer

… Piensa que Ud. Pre TA A NA/ D TD Pre SH L INDEC NL NH
debe trabajar en g. ND g. F ISO F
equipo
Jefe 32 42 4 11 3 1 36 23 5 13 6 4
3 4
Familia 33 30 3 23 8 0 37 20 5 14 9 1
 9 6
Compañeros 34 41 4 11 5 0 38 11 4 21 18 2
3 8

TA: Totalmente de acuerdo SH: Siempre lo hago

A: De acuerdo LF: Lo hago frecuentemente
NA/ND: Ni de acuerdo ni en desac. NLF: No lo hago frecuentemente
D: Desacuerdo NH: Nunca lo hago
TD: Totalmente en desacuerdo

Tabla No. 10
Creencias Normativas y Motivación a Complacer en Trabajadores del Sexo
Masculino
(Porcentaje de respuestas)

Creencia normativa Motivación a complacer

… Piensa que Ud. Pre TA A NA/ D TD Pre SH L INDEC NL NH
debe trabajar en g. MD g. F ISO F
equipo
Jefe 32 48 4 7 4 1 36 24 5 15 5 5
0 1
Familia 33 34 3 20 7 0 37 22 5 15 7 0
9 6
Compañeros 34 47 4 7 6 0 38 11 5 20 17 1
0 1
Personal a su cargo 49 82 1 0 0 0 50 6 7 18 5 0
(*) 8 1
 TA: Totalmente de acuerdo
A: De acuerdo
NA/ND: Ni de acuerdo ni en desac.
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en desacuerdo
SH: Siempre lo hago
LF: Lo hago frecuentemente
NLF: No lo hago frecuentemente
NH: Nunca lo hago

Tabla No. 11
Creencias Normativas y Motivación a Complacer en Trabajadores del Sexo Femenino
(Porcentaje de respuestas)

Creencia normativa Motivación a complacer

… Piensa que Ud. Pre TA A NA/ D TD Pre SH LF INDEC NL NH
debe trabajar en g. ND g. ISO F
equipo
Jefe 32 18 5 24 0 0 36 15 73 6 6 0
8
Familia 33 12 3 43 1 0 37 6 58 12 18 6
3 2
Compañeros 34 18 5 27 0 0 38 6 37 27 24 6
5
Personal a su cargo 49 10 0 0 0 0 50 0 10 0 0 0
(*) 0 0

TA: Totalmente de acuerdo SH: Siempre lo hago

A: De acuerdo LF: Lo hago frecuentemente
NA/ND: Ni de acuerdo ni en desac. NLF: No lo hago frecuentemente
D: Desacuerdo NH: Nunca lo hago
TD: Totalmente en desacuerdo
Tabla No. 12
Creencias y Actitudes hacia el Trabajo en Equipo
Conceptualización de Trabajo en Equipo

Total Supervisor Obreros Femenino Masculin

es o

Total Respondieron 199 18 181 33 166

Relaciones Interpersonales 137 10 127 21 116

% 69 58 70 65 70

Toma de decisiones / 32 6 26 6 26
Capacidad 16 34 14 18 16
%

Superación Profesional 12 2 10 1 11
% 6 9 6 3 7

Responsabilidad y 131 11 120 22 109

Compromiso 66 60 66 67 66
%
Rendimiento 82 5 77 12 70
% 41 30 43 36 42

Tabla No. 13
Grado de Acuerdo con aspectos definitorios de Trabajo en Equipo
para la Muestra Total
(Porcentaje de respuestas)

Preg. TA A NA/N D TD
D

Diez personas tienen muchas más 39 36 31 14 15 4

probabilidades que cincuenta de trabajar
en equipo con éxito

Los equipos de trabajo rinden más que los 40 67 21 3 8 1

individuos actuando solos

Los equipos de trabajo deben ser capaces 41 70 23 7 0 0

de identificar los problemas y las
oportunidades con las que se enfrentan
Los equipos de trabajo deben desarrollar la 42 63 28 5 3 1
mezcla adecuada de habilidades técnicas,
resolución de problemas y relaciones
interpersonales

Los propósitos de un equipo de trabajo 43 43 42 13 2 0

para que tengan significado para sus
miembros deben ser transformados a
objetivos específicos y medibles

Los equipos deben desarrollar un enfoque 44 66 32 2 0 0

común, es decir, cómo van a trabajar
juntos para alcanzar su propósito

Si Ud. quiere que algo se haga bien, 45 17 24 26 26 7

hágalo usted mismo

En un equipo de trabajo todos sus 46 69 30 0 1 0

miembros son responsables del éxito o
fracaso del equipo

TA: Totalmente de acuerdo

A: De acuerdo
NA/ND: Ni de acuerdo ni en desac.
D: Desacuerdo
TD: Totalmente en desacuerdo

ANEXO E
Categorías de respuestas en la Conceptualización de Trabajo en Equipo por la
muestra
Relaciones Interpersonales: Definida por las afirmaciones positivas o no que tienen
que ver con el tipo de vinculación (colaborador, obediente, comunicativo, interesado
en el otro, entorpecedor de las actividades) del trabajador con sus compañeros del
mismo nivel, subalternos y con sus superiores. Engloba: buen trato con los
compañeros / jefe, que sea colaborador con compañeros y supervisores, no entorpece
a los demás en su trabajo, que trabaje en equipo, que sea comunicativo, que se
vincule con los problemas personales de sus compañeros, no es envidioso, obediente,
educado, de buen carácter, egoísta, apático, indiferente.
Toma de decisiones / Capacidad: incluye respuestas que hacen mención a la presencia
o no en los integrantes del equipo de los elementos tanto físico e intelectuales
requeridos para realizar sus funciones y resolver los problemas que surjan a lo largo
del proceso. Engloba: que el equipo esté capacitado para hacer el trabajo, que sean
capaz / inteligente y capaz de solucionar problemas, que sepan dar órdenes / delegar,
tengan iniciativa / buscan formas de mejorar el trabajo.
Superación profesional: hace alusión a la aspiración del trabajador de un status mayor
que el actual en el ámbito laboral, tanto a nivel de preparación intelectual como de
posición en la organización. No incluye respuestas relacionadas con bienes
económicos. Engloba: Que aproveche capacidad para ascender, que tenga deseos de
superarse y trate de capacitarse más en el área en que se desempeña / trata de
aprender.
Rendimiento: hace alusión a planteamientos relacionados con la forma en que el
equipo aprovecha y usa el tiempo del que dispone para sus actividades. Engloba: que
entreguen los trabajos dentro del límite de tiempo, con rapidez, no pierden el tiempo,
son flojos.
Responsabilidad y Compromiso: incluye respuestas relacionadas con el conocimiento
y cumplimiento diario por parte de los integrantes del equipo de las labores que
tienen encomendadas. Engloba: saber lo que tiene que hacer, responsabilidad,
cumplir sus labores / ejecutar lo asignado, estar pendiente de su trabajo, previsivo /
piensa antes de actuar.