Comportamiento Organizacional Reclutamiento y Seleccion Karem Guillen

2012
Universidad Pedaggica Experimental Libertador

Instituto Pedaggico Rural Gervasio Rubio
Subdireccin de Investigacin y Postgrado
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Administracin de Recursos Humanos
::::
Prof. Karem Guillen
::::
Comportamiento Organizacional
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGOGICO RURAL GERVASIO RUBIO
SUBDIRECCION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
RUBIO-ESTADO TACHIRA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, RECLUTAMIENTO Y

SELECCIN DEL RECURSO HUMANO.
Autores:
Guillen L. Karem
C.I V-18.959.300
Tutor(a):
Mary Lpez
Asignatura:
Administracin de Recursos Humanos
Maestra:
Gerencia Educacional Seccin B
Julio 2012
Administracin de Recursos Humanos.
Maestra: Gerencia Educacional
Prof. Karem Guillen
NDICE
1.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
09
Comportamiento organizacional
2.
DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO 10

ORGANIZACIONAL
Piscologa
Psicologa Social
Sociologa
Antropologa
Ciencia Poltica
3.
MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Modelo bsico del comportamiento organizacional segn Idalberto
Chiavenato y Stephen Robbins
Variables Dependientes
Desempeo
Productividad
Ausentismo
Rotacin
Compromiso
Fidelidad
Satisfaccin del Puesto
Ciudadana Organizacional

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12
Variables Intermedias
Variables de Contingencia
Variables Independientes
A Nivel Individual
Caractersticas biogrficas (edad, genero, y estado civil)
Personalidad
Aprendizaje individual
Actitudes
Valores
Habilidades
Percepcin y toma de decisiones
Motivacin
A Nivel Grupal
Grupos de trabajo
Comunicacin
Liderazgo
El Poder y la Poltica
El Conflicto y la Negociacin
El Estrs Laboral
A Nivel del Sistema Organizacional
4.
Estructura y Diseo Organizacional

Cultura Organizacional
RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento, reclutadores y labor del reclutamiento

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36
Desafos del Reclutamiento de Recursos Humanos
Planeacin Estratgica
Hbitos y tradiciones en el reclutamiento
Condiciones de Entorno
Requisitos del Puesto
Costos
Incentivos
Publicidad
Polticas de la Organizacin
Formatos de solicitud de empleo
5.
Datos Personales
Situacin Laboral
Educacin y Preparacin Acadmica
Antecedentes Laborales
Asociaciones
Referencias
Firma
SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Proceso de Seleccin
Contratacin
Elementos y desafos de la Seleccin del Personal
Seleccin interna
Razn de Seleccin

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49
Pasos en el Proceso de Seleccin
Recepcin Preliminar de Solicitudes
Protocolo de Identidad: Administracin de Exmenes
Prueba Psicolgica
Prueba de Desempeo
Prueba de Respuesta Grafica
Pruebas de Salud
Aspectos Mesurables
Entrevista de Seleccin
Verificacin de Referencias y Antecedentes
Evaluacin Medica
Entrevista con el Supervisor
Descripcin Realista del Puesto
Decisin a Contratar
6. EXPOSICIN PERSONAL DE LA NECESIDAD E IMPORTANCIA DE

LA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE
LAADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO

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INTRODUCCIN
Desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el

funcionamiento organizacional, esta situacin es tan antigua como la cultura.
Anteriormente se vea a las organizaciones como una forma de alcanzar la
competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisin horizontal
del trabajo y vertical de la decisiones, donde exista alguien en la cspide
que era quien pensaba y los dems eran los autmatas que se les pagaba
para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la estructura
de una organizacin lineal. Hoy en da, el concepto de organizacin ha
cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento
sistmico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino
como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la
organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las
cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas
comunes.
Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de
toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base
la capacidad de aprender que tienen los empleados conocindose que las
organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje del personal que poseen. Los gerentes quieren
estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y
para
ello,
actualmente,
se
hace
indispensable
conocer
sobre
el
comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo

cuando se analiza de manera holstica, sistmica, multidisciplinaria e
interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organizacin debe
verse como un todo, tenindose como entendido que las habilidades tcnicas
son necesarias para el xito en la gestin administrativa.

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Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente

y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo
y/o negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y
estructura) tiene sobre ella misma ser directamente proporcional al xito o
fracaso que la organizacin obtenga. Este trabajo tiene por objetivo explorar
las nuevas ideas administrativas de forma interesante y valiosa para el
comportamiento organizacional, basadas en las teoras y aportes de los
autores mas conocidos de la administracin, Idalberto Chiavenato y Stephen
Robbins, adems expone en forma breve lo mejor del pensamiento en
cuanto a las disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento
organizacional, asimismo se expondr el proceso de reclutamiento y
seleccin del recurso humano en las organizaciones.

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1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento es la tcnica operativa que permite evaluar la

eficacia en el puesto de trabajo. As como seleccionar personal, establecer
programas de desarrollo de personal y determinar las necesidades de
reconversin del personal de su empresa, puesto que, es muy importante las
habilidades de las personas en la organizacin,
el trmino
que es
ampliamente utilizado para describir esta disciplina es el comportamiento

organizacional. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado
como CO) es un campo de estudio que investiga el impacto que los
individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organizacin.
El comportamiento organizacional segn Chiavenato (2009) estudio
de las personas y los grupos que actan en las corporaciones. Se ocupa de
la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia
que stas ejercen en ellos (pg. 6). Se refiere entonces a las actividades de
las personas que trabajan en las organizaciones, y las analiza desde una
perspectiva interdisciplinaria.
Para Robbins (2004), el comportamiento organizacional (CO) es:
campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y
estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas
organizaciones se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una
organizacin y como repercute esa conducta en el desempeo de la
organizacin. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones en
lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad,
desempeo humano y motivacin. (pg. 8)

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De tal modo que el comportamiento organizacional ayuda a observar

la conducta de los
individuos y la forma como se relacionan con otros
(relaciones interpersonales); asimismo, permite examinar la dinmica de las

relaciones dentro de pequeos grupos que se forman en las organizaciones,
los cuales pueden ser formales o informales, y de la relaciones que se dan
entre
estos grupos (relaciones intergrupales). Las organizaciones como
sistemas complejos tienen relaciones con otras organizaciones (relaciones

interorganizacionales)
tambin
influyen
en
el
comportamiento
organizacional.
2. DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del

comportamiento que se basa en las contribuciones de varias disciplinas
conductuales. Diversos autores coinciden en que los campos predominantes
son: psicologa, sociologa, psicologa social, antropologa y ciencia poltica.
Se conoce que las aportaciones de la psicologa han sido sobre todo en el
plano del anlisis individual, en tanto que las otras disciplinas han contribuido
a la comprensin de los procesos de los grupos y organizacin.
1. Psicologa: Es la ciencia que estudia los procesos psquicos, es decir,

los procesos cognitivos internos de los individuos y los sociocognitivos que
se dan en el entorno social, incluyendo la cultura. Se estudia el
comportamiento individual en aspectos como aprendizaje, personalidad y
estudios organizacionales. Robbins (2004, p. 12) la define como: ciencia que
pretende medir, explicar y a veces cambiar la conducta de los seres
humanos. Inicialmente se enfoc en problemas de fatiga, aburrimiento o
todo aquello que afectara un desempeo eficiente en los trabajadores,
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posteriormente se incluyeron estudios sobre percepciones, emociones,

capacitacin, eficiencia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivacin,
satisfaccin en el trabajo, toma de decisiones, evaluacin del desempeo,
medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de personal, diseo de trabajo y
estrs laboral.
2. Psicologa Social: Es la ciencia que estudia la conducta interpersonal.

Trata de explicar cmo y por qu los individuos realizan cierta conducta en
las actividades de grupo. El autor Robbins (2004, p. 12), expone el concepto
de psicologa social como, Rama de la psicologa que combina conceptos
de psicologa y sociologa y se centra en la influencia reciproca de las
personas. Examina la conducta interpersonal y aborda temas como el
cambio, medicin, comprensin y cambio de actitudes, patrones de
comunicacin, construccin de confianza, comportamiento grupal, poder y el
conflicto.
3. Sociologa: Ciencia que estudia el sistema social en que las personas

cumplen con sus roles. Es el estudio del hombre en relacin con sus
semejantes, es decir, de las sociedades humanas. Mientras que los
psiclogos estudian al individuo, la sociologa se encarga del sistema social y
los roles que los individuos desempean dentro de este sistema. Analiza el
comportamiento colectivo en la empresas, la dinmica de grupos, procesos
de socializacin, cultura organizacional, teora de la organizacin formal y
estructura, burocracia, comunicaciones, estatus, prestigio, poder y conflicto.
4. Antropologa: Robbins, (2004, p. 12). Es el estudio de la sociedad con

objeto de aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Esta ciencia
investiga sobre el ser humano en diversos estratos, pero siempre como parte
de la sociedad. La amplitud de su estudio abarca desde la evolucin
biolgica de la especie, el desarrollo y los modos de vida de pueblos que han
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desaparecido, las estructuras sociales de la actualidad y la diversidad de

expresiones culturales y lingsticas que caracterizan a la humanidad.
5. Ciencia Poltica: Ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto

en la teora como en la prctica de polticas y la descripcin y anlisis de
sistemas y comportamientos polticos de la sociedad con el Estado. Robbins
(2004, p. 12) expone: Estudio de la conducta de individuos y grupos en un
entorno poltico. Su aporte al comportamiento organizacional se establece
en relacin a la estructura del conflicto, la asignacin de poder y la forma
como la gente manipula ste para buscar su propio inters. Todo ello a nivel
del sistema organizacional.
3. MODELO DE BSICO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Un modelo es la representacin grfica de una realidad. Sirve para

organizar y comunicar de forma clara los elementos que involucran un todo.
Existen diversas formas de construirlos
estructuras, etc. Los estudiosos del
mediante esquemas, frmulas,
comportamiento
organizacional han
esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias.

Por tanto dentro del estudio del comportamiento organizacional se
consideran
variables
dependientes
independientes.
Las
variables
dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

productividad, ausentismo, satisfaccin en el trabajo y productividad. Las
variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son: Variables del nivel individual que son todas aquellas que
posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como
sus valores, actitudes, motivacin, personalidad y sus propias habilidades
que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su
comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo es el
comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es
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muy distinto por lo que es factor de estudio, como disciplinas que han
contribuido a desarrollar el campo del comportamiento organizacional. Y por
ultimo la variable a Nivel de Sistemas de Organizacin la cual los individuos y
los grupos conformarn la organizacin, en consecuencia los procesos de
trabajo, las polticas y las prcticas que realice la organizacin tendrn un
impacto que debe analizarse.
Modelo de Comportamiento Organizacional Segn Idalberto

Chiavenato:
Para Chiavenato, el modelo de comportamiento organizacional
permite tres niveles de anlisis: el individual, el grupal y el organizacional,
con grados crecientes de complejidad. Asimismo, establece variables
independientes, dependientes, intermedias y resultantes o finales.
Variables
Variables
Variables
Variables
Independientes
Dependientes
Intermedias
resultantes y finales
Nivel de Sistema
Organizacional
Diseo de la organizacin
Cultura de la Organizacin
Desempeo
Productividad
Procesos de trabajo
Compromiso
Adaptabilidad y
Nivel Grupal
Equipos y facultamiento en
toma de decisiones
Dinmica grupal
Nivel Individual
Fidelidad
Satisfaccin en
el trabajo
Ciudadana
Organizacional
flexibilidad
Calidad
Innovacin
Satisfaccin del
Cliente
Diferencias individuales
Percepcin y atribucin
Motivacin
Satisfaccin en el trabajo
Cuadro 1: Modelo de Comportamiento Organizacional. Chiavenato (2009)
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Realizacin de los
objetivos de la
organizacin
Valor econmico
agregado
Renovacin de a
organizacin
Crecimiento
Modelo de Comportamiento Organizacional Segn Stephen

Robbins:
Robbins,
establece
un
modelo
bsico
de
comportamiento
organizacional que llama Etapa I, en el cual muestra tres niveles de anlisis

del comportamiento organizacional: Nivel individual, Nivel de grupo y Nivel de
sistemas de la organizacin. Conforme se avanza de un nivel a otro, se
incrementa sistemticamente el entendimiento del comportamiento en las
organizaciones. Para la Etapa II, identifica variables dependientes (factor
clave que explica o predice y que se ve afectado por algn otro factor) e
independientes
(presunta
causa
de
cierto
cambio
de
la
variable
dependiente).
VARIABLES DEPENDIENTES
VARIABLES INDEPENDIENTES
A NIVEL DEL INDIVIDUO
Productividad
Ausentismo
Rotacin
Satisfaccin en el Trabajo
Conducta que se aparta de las
normas de comportamiento en
el trabajo
Responsabilidad social
Caractersticas biogrficas (edad, genero, y

estado civil)
Personalidad
Actitudes
Valores
Habilidades
Emociones
A NIVEL DE GRUPO
Comunicacin
Liderazgo
Poder y poltica
Conflicto y negociacin
A NIVEL DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIN
Cultura organizacional
Estructura y diseo de la organizacin
Polticas y practicas de recursos humanos
VARIABLES DE CONTINGENCIA
Cuadro 2: Modelo de Comportamiento Organizacional. Robbins (2004)

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VARIABLES DEPENDIENTES
Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay

que explicar o pronosticas y que sufren influjo de algn otro factor, algunos
de ellos son:
1. Desempeo
Es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y
obligaciones.
2. Productividad
Para Robbins (2004, p.23) expone, una organizacin es productiva si
consigue sus metas y, al hacerlo, transforma sus insumos en productos al
menor costo. De esta manera la productividad abarca una preocupacin por
la eficacia y la eficiencia. Por tanto, una empresa es productiva si alcanza
sus objetivos y metas, traduciendo sus insumos en productos a un costo
menor. La productividad implica inters por la eficiencia que es la proporcin
entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos y la
eficacia que es la consecucin de las metas.
3. Ausentismo
Cuando los trabajadores no concurren frecuentemente al trabajo a
cumplir sus obligaciones, de acuerdo a lo pautado contractualmente, por
razones diferentes a motivos de salud. El autor Chiavenato (2004, p.203) lo
define, el ausentismo es el termino empleado para referirse a las faltas o
inasistencias de los empleados al trabajo, es la suma de los periodos en que,
por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la
organizacin. El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce
seriamente la productividad porque eleva los costos al interrumpir el flujo de
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trabajo. Esto se agrava en organizaciones que tienen producciones en lnea,

ya que no slo se retrasa el trabajo, sino que disminuye la calidad. Para
reducir el ausentismo, las empresas han acudido a diversos tipos de
sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus
obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los
motivos que los empleados tienen para faltar.
4. Rotacin
Robbins (2004, p23) la define como retiro permanente, voluntario e
involuntario de una organizacin, de tal modo que es la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente o, bien, la cantidad de
personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en forma voluntaria o
involuntaria. Una rotacin elevada implica para la organizacin costos ms
altos de reclutamiento, seleccin y capacitacin.
5. Compromiso
Implica la reduccin del ausentismo. Mientras ms compromiso tenga
el trabajador con la organizacin menos faltas tendr en el trabajo, lo cual
repercutir en los costos y resultados de las organizaciones.
6. Fidelidad.
Contribuye a la reduccin de la rotacin de personal, la cual se
entiende como el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y
entradas de personas a la organizacin. Chiavenato (2009, p.203) considera
que debe existir un ndice de rotacin que depender de las caractersticas
de la organizacin. Una rotacin elevada incrementa los costos de
reclutamiento, seleccin y capacitacin, as como los costos de salida
(indemnizaciones y finiquitos).

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7. Satisfaccin en el trabajo
Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de
su trabajo. Se define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio
que resulta de una evaluacin de sus caractersticas. De acuerdo con
Robbins (2004, p. 25), la satisfaccin es una actitud y no un
comportamiento, actitud general de un individuo hacia su trabajo, se
considera una variable dependiente porque guarda relacin estrecha con el
desempeo y las preferencias de valor que tienen muchos investigadores del
tema quienes creen que los trabajadores satisfechos son los que se
desempean mejor en su puesto de trabajo y adems sealan una relacin
inversa entre la satisfaccin y el ausentismo y la rotacin en el trabajo.
8. Ciudadana Organizacional
Chiavenato, (2009, p. 205). La define como: Ciudadana significa el
grado en que una persona goza de un conjunto de derechos civiles y
polticos dentro de una comunidad poltica o social determinada. La
ciudadana organizacional expresa un comportamiento individual que va ms
all de los deberes y las exigencias diarios requeridos por la organizacin, lo
cual permite mejorar sustancialmente la eficacia de sta
VARIABLES INTERMEDIAS
Chiavenato, (2009)
Productividad. Una organizacin es productiva cuando alcanza sus

objetivos al transformar sus insumos o entradas en resultados cada
vez mayores al costo ms bajo posible.

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Adaptabilidad y flexibilidad. La adaptabilidad es la facilidad para

ajustarse a diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos,
habilidades y competencias. La flexibilidad es la capacidad para
modificar el comportamiento y las actividades en funcin de nuevas
exigencias internas o externas.
Calidad. La calidad de vida en el trabajo es una filosofa de gestin

que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y
brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal.
Innovacin. Es la capacidad de la organizacin para crear algo

completamente nuevo y diferente. Constituye una ventaja competitiva
para las organizaciones que pueden llegar a ser lderes con ella.
Satisfaccin del cliente. Es la capacidad de la organizacin para

cumplir con las expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o
externo), al ofrecerle una atencin esmerada y confiable.
VARIABLES DE CONTINGENCIA
Robbins, (2004)
Al tratarse del estudio de seres humanos es poco predecible que el

comportamiento sea siempre igual. Por eso, Robbins incluye dentro de su
modelo las variables de contingencia, que explican la relacin entre las
variables dependientes e independientes. Diferentes situaciones requieren
prcticas distintas de conducta para una mayor eficacia.

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VARIABLES INDEPENDIENTES
A NIVEL INDIVIDUAL
Chiavenato (2004, p. 94) define las personas en las organizaciones

como: Las personas constituyen las organizaciones, el especialista en
recursos humanos tiene dos alternativas: estudiar a las personas como
personas o como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas
y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales). De tal
modo que en los modelos de comportamiento organizacional las personas o
individuos comprenden las variables independientes
Asimismo las variables independientes a nivel individual son aquellas
que se derivan de las caractersticas de las personas que trabajan en la
organizacin, como:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Caractersticas biogrficas (edad, genero, y estado civil)

Personalidad
Actitudes
Valores
Habilidades
Motivacin
a) Caractersticas biogrficas
Las caractersticas biogrficas son factores determinantes de la
eficiencia en el trabajo. Robbins (2004, p.38), dice: las caractersticas
biogrficas son los datos personales (edad, general y estado civil) que son
objetivos y se consiguen fcilmente en los expedientes del personal. Las
caractersticas biogrficas se refieren a las caractersticas personales que
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son objetivas y se pueden obtener a travs de los expedientes del personal.

Estas caractersticas son:
Edad: En relacin a esta caracterstica, se considera que entre ms

edad tenga el empleado habr menos probabilidades de que
abandone su trabajo, ya que no encontrar fcilmente otro con el
mismo sueldo y prestaciones que seguramente habr adquirido
durante su trayectoria laboral, disminuyendo as la rotacin de
personal. Robbins, (2004, p. 38).
Genero: Existen muchos debates acerca de las diferencias entre el

rendimiento de hombres y mujeres en el trabajo, aun cuando se han
identificado aspectos en los que no existen, como las habilidades para
solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, habilidades analticas,
impulso competitivo, liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco
existen evidencias de distincin en relacin a la satisfaccin en el
trabajo. En estudios psicolgicos se ha encontrado que las mujeres
son ms predispuestas a acatar la autoridad, mientras los hombres
son ms audaces y poseen ms expectativas de xito. Robbins,
(2004, p. 39).
Estado Civil: Se cree que los trabajadores que son casados faltan
menos y conservan su empleo, debido a las responsabilidades que
representa su estado civil. Asimismo, se considera que se encuentran
ms satisfechos con su trabajo en comparacin con los empleados
que son solteros. Si bien an no se han hecho estudios sobre otros
estados, como el de los divorciados o los que viven en unin libre, es
real que aspectos, como estar pasando por un divorcio, pueden
afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo. Robbins, (2004, p.
39).

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b) Personalidad
Chiavenato, (2009, p. 194), dice: La personalidad es una tendencia
que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes
situaciones. En resumen, la personalidad es la constelacin singular de
rasgos de comportamiento que constituyen a un individuo. Las diferencias
individuales se relacionan con las aptitudes y la personalidad. La aptitud es la
predisposicin innata y natural para determinadas actividades o tareas, el
potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o
comportamientos. Son aquello que las personas pueden hacer bien. Por su
parte la personalidad se refiere a lo que es la persona.
c) Aprendizaje
El aprendizaje es definido por Robbins como cualquier cambio
relativamente permanente en el comportamiento, que tiene lugar como
resultado de la experiencia el aprendizaje involucra cambios, esto puede
ser bueno o malo desde el punto de vista organizacional. (2004, p. 115). De
tal modo que el aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los
gerentes buscan mejorar la capacidad de los integrantes de la organizacin
para entenderla y administrarla, as como a su ambiente, para que puedan
tomar decisiones que aumente continuamente la eficacia organizacional
d) Actitudes
Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes
negativas pueden ser un sntoma de problemas ocultos, as como una causa
que puede generar dificultades posteriores a la empresa. Actitudes de
descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y
rotacin de personal; puede haber quejas, bajo desempeo, produccin de
baja calidad, servicio deficiente al cliente, robo de los empleados y
problemas disciplinarios; y finalmente reducir la competitividad de la
organizacin.
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Chiavenato (2009, p. 120) expone: Las actitudes se definen como los

sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los
empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos
y, en ltima instancia, se conducen. Las
actitudes
favorables
brindan
satisfaccin en el trabajo a los empleados e incrementan la productividad. El

reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados
de forma tal que generen actitudes favorables que beneficien a la
organizacin.
e) Valores
Los valores representan convicciones bsicas de que un modo
especfico de conducta o estado final de existencia es preferible, desde el
punto de vista personal o social a un modo contrario o inverso de
comportamiento o estado final de existencia. Robbins, (2009).
Define los
valores de la siguiente manera:

Los valores contienen un elemento de juicio, ya que incluyen
las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o
deseable. Tienen tanto atributos de contenido como de
intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o
estado final de existencia son importantes. Los segundos
especifican su grado de importancia. Cuando clasificamos los
valores de un individuo en funcin de su intensidad, obtenemos
el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una
jerarqua de valores que constituye nuestro sistema de valores.
ste se identifica por la importancia relativa que atribuimos a
cosas como libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad,
obediencia, igualdad, etc. (p. 95)
Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los
valores porque son la base para comprender las actitudes y la motivacin,
adems de que influyen en la percepcin. Cuando las personas ingresan a
las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada
uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que
hace obrar a la persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la
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racionalidad. Los valores normalmente influyen en las actitudes y el

comportamiento.
f) Habilidad
La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un
puesto o trabajo. Es una evaluacin actual de lo que uno puede hacer. Las
capacidades globales del individuo estn, en esencia, compuestas de dos
conjuntos de destrezas: intelectuales y fsicas. Robbins expone que: la
habilidad es la capacidad de un individuo para desempear las distintas
tareas de un puesto. (2005, p.98). Robbins expresa que el individuo posee
dos habilidades, una intelectual y otra fsica:
Habilidades Intelectuales: la que se requiere para realizar

actividades mentales, estas habilidades son la aptitud con los
nmeros, la comprensin verbal, la velocidad de percepcin, el
razonamiento
inductivo,
el
razonamiento
deductivo,
la
visualizacin espacial y la memoria.
Habilidades Fsicas: la que requiere para realizar tareas que

exigen resistencia, destreza, fuerza y caractersticas similares.
g) Percepcin y toma de decisiones

1. Percepcin:
Cuando dos personas ven a un mismo objeto o persona la percepcin
de cada uno puede variar, aun cuando lo estn viendo al mismo tiempo. Esto
se debe a que cada ser humano tiene una percepcin diferente de su
entorno. La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e
interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar
significados en su entorno El mundo que es importante en trminos de
comportamiento, es el mundo segn es percibido (Robbins, 2009, p. 139).
Es importante el estudio de la percepcin dentro del comportamiento
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organizacional porque el comportamiento de las personas se basa en su

percepcin de la realidad, no en la realidad en s.
2. Toma de decisiones:
La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un
anlisis y elegir entre varias opciones un curso de accin (Chiavenato, 2009,
p. 227). Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir,
eligen entre dos o mas alternativas, estas van a influir en como son
percibidas, de igual forma la toma de decisiones ocurre como reaccin a aun
problema.
h) Motivacin
La motivacin es un proceso que inicia con una necesidad, cuando
sta es insatisfecha crea tensin que estimula impulsos en el individuo, los
cuales
provocan
un
comportamiento
de
bsqueda,
que
lleva
al
establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad

se termina la tensin hasta que surge una nueva necesidad. En caso
contrario, si por algn obstculo no se logra la satisfaccin, surgen las
frustraciones, el conflicto y el estrs; lo que puede provocar un desempeo
deficiente. La reaccin de las personas ante estas situaciones es diferente
dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que
rodean a cada individuo. Las variables de la organizacin: diseo de tareas,
amplitud de control, estilo de liderazgo, afiliacin a un grupo y la tecnologa
tambin influyen en la motivacin y el desempeo de las personas.
Por tanto el autor Chiavenato (2009, p 266),
conceptualiza la
motivacin como proceso que depende del curso, la intensidad y la

persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar determinado
objetivo La motivacin consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos

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importantes para alcanzar determinados objetivos organizacionales, lo cual

depender de que stos tambin permitan lograr objetivos individuales.
A NIVEL GRUPAL
Los colaboradores, adems de trabajar en forma individual y

relacionarse entre s, tambin forman parte de grupos y equipos de trabajo,
que a su vez guardan ciertas relaciones y en donde su comportamiento es
diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual aumenta la
complejidad en el modelo de Robbins. As, el comportamiento organizacional
estudia cmo las formas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica,
negociacin y conflicto influyen en el comportamiento de los grupos.
a) Grupos de Trabajo
Chiavenato, (2009, p. 272). Define: Un grupo est compuesto por dos
o ms personas interdependientes que se unen e interactan para alcanzar
determinados objetivos Se dice que dos cabezas piensan mejor que una,
aunque cada empleado conoce las funciones de su puesto, tambin tiene
que trabajar con otros individuos de su misma rea o de otras diferentes, por
lo que debe participar en grupos y equipos de trabajo que la organizacin
conforma para cumplir con las metas y objetivos organizacionales. Los
grupos pueden ser:
Formales
Informales
Los grupos formales: son conjuntos de trabajo que crea la
organizacin mediante la asignacin de tareas especficas (Chiavenato,

2009, p. 281). Se crean para lograr los objetivos de la organizacin y pueden
ser:
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I.
Grupos de mando: Son los grupos determinados por las

relaciones formales de autoridad y se encuentran definidos en el
organigrama de la empresa. Un gerente general y sus gerentes de
rea constituyen un grupo de mando.
II.
Grupos de tarea: Son definidos por la organizacin y estn

conformados por empleados que realizan determinadas tareas o
funciones. Pueden trascender las relaciones de mando.
III.
Grupos temporales con plazos definidos: Son grupos que se

forman para realizar alguna tarea especfica de la organizacin y
tienen tiempo de vida definido. Estos grupos tienen cierta
secuencia:
a) La primera reunin es para definir la direccin del grupo. Se
establecen las normas de comportamiento que durarn el tiempo
que dure el grupo.
b) Inercia. El grupo tiende a quedarse esttico o a seguir un curso
de accin fijo.
c) Transicin. Se caracteriza por innumerables cambios que
destruyen pautas anteriores y renueva perspectivas.
d) Segunda fase, etapa de equilibrio o inercia. Los miembros del
grupo ejecutan los planes elaborados en el periodo de transicin.
e) La ltima reunin se caracteriza por actividades sumamente
rpidas y una nueva cantidad de tareas para concluir el trabajo.
Los grupos informales: son aquellos que surgen de forma espontnea
como resultado de las relaciones entre personas (Chiavenato, 2009, p. 282).
b) Comunicacin
Comunicacin es la transferencia de informacin y de significados de
una persona a otra. Es el flujo de informacin entre dos o ms personas y su
comprensin, o la relacin entre personas por medio de ideas, hechos,
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pensamientos, valores y mensajes. La comunicacin es el punto en el cual

convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prcticas y
conocimientos. Robbins (2004) expresa:
Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia
de significados entre sus miembros. Slo mediante la
transmisin de significados de una persona a otra se pueden
transmitir informacin e ideas. Sin embargo, la comunicacin es
algo ms que slo compartir significados. Tambin se debe
comprender. En un grupo donde un miembro habla slo alemn
y los otros no conocen el idioma, no se comprender
plenamente a dicho individuo. (p. 333)
El proceso de comunicacin tiene siete partes:
1. Fuente: Emisor o comunicador que inicia la comunicacin.
2. Codificacin: Para ser transmitido un mensaje primero debe
codificarse.
3. Canal: Vehculo por medio del cual se transmite el mensaje.
4. Decodificacin: Proceso que utiliza el receptor para traducir el
mensaje en su mente.
5. Receptor: Sujeto al cual se dirige el mensaje, el destinatario final
de la comunicacin.
6. Realimentacin: Elemento final del proceso de administracin.
Cuando la fuente de comunicacin decodifica el mensaje y codifica
una respuesta tenemos realimentacin o feedback, que es el
proceso que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido con
xito. La comunicacin eficaz funciona en doble va, del emisor al
receptor y de regreso para confirmar la recepcin y el significado
del mensaje. La realimentacin puede ser verbal o no verbal.
7. Ruido: Son los factores que pueden distorsionar un mensaje y se
puede presentar en cualquier etapa del proceso de comunicacin.
La
comunicacin
cumple
organizacin:
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cuatro
funciones
bsicas
en
una
I.
Control: La comunicacin controla el comportamiento de los

miembros de una organizacin. Cuando los individuos siguen
normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un
problema laboral a su supervisor inmediato, provocan que la
comunicacin tenga una funcin de control, al igual que en la
comunicacin informal cuando por ejemplo un grupo hostiga a
otro.
II.
Motivacin: La comunicacin propicia la motivacin al esclarecer

a los empleados lo que han de ser, la eficacia con que lo estn
llevando a cabo y qu medidas tomar para mejorar el desempeo
en caso de que sea insatisfactorio.
III.
Expresin de emociones: La comunicacin es un medio para la

expresin emocional de los sentimientos y de satisfaccin de
ciertas necesidades sociales.
IV.
Informacin: Facilita la toma de decisiones individuales y

grupales al transmitir datos que identifican y evalan cursos de
accin alternativos.
c) Liderazgo
El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los
dems y lograr determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las
decisiones y acciones de otras personas, mientras que la autoridad se refiere
a las facultades que se poseen gracias al puesto que ocupa dentro de la
organizacin. Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo
hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas (Robbins, 2009, p.
364). Asimismo el liderazgo es un proceso, que consiste en la influencia
sobre otras personas para alcanzar determinadas metas u objetivos.
Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se
conviertan en lderes, ya que el puesto no es sinnimo de liderazgo.

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d) El Poder y la Poltica
El poder
Es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos.

Queda claro que la influencia que ejerce el lder sobre otras personas, es
gracias al poder. El cual vara de un puesto y nivel jerrquico a otro, un
gerente tiene mayor poder que un jefe de rea. En una organizacin, el
poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras
personas aun cuando stas se resistan. (Chiavenato, 2009, p. 286).
La poltica
La poltica organizacional se refiere a conductas intencionales que se

utilizan para aumentar o proteger la influencia y el inters de una persona,
pero al mismo tiempo se debe inspirar confianza en los dems. La destreza
poltica consta de cuatro dimensiones clave:
Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que

ocurre en las interacciones sociales).
Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para

suscitar con mayor eficacia en otros la respuesta deseada).
Crear redes tiles (desarrollar contactos para que sean aliados y

seguidores tiles).
Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y autnticas

en sus interacciones con los dems de tal manera que stos
confen en usted).
Chiavenato, (2009, p. 303). Deduce, El comportamiento poltico

puede ir de lo legtimo a lo ilegtimo, es decir, de la poltica cotidiana como
factor positivo a la violacin de las reglas por ejemplo: el juego sucio,
sabotaje, denuncia de colegas, protestas simblicas, como factor negativo.
La poltica es el poder en accin, o sea, la aplicacin de la autoridad para

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obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en accin

dentro de las organizaciones, estn haciendo poltica.
e) El Conflicto y la Negociacin
Conflicto
Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus

interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones. Para los
administradores y gerentes, es muy importante manejar estos conceptos
dentro del comportamiento organizacional, ya que una de sus habilidades y
aptitudes para negociar depender el xito de la empresa y, por tanto, de sus
integrantes. Robbins (2004, p 441), expone, Proceso que comienza cuando
una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por
hacerlo, algo a que la primera le preocupa.
Negociacin
La negociacin permea las interacciones de casi todas las personas

en los grupos y organizaciones. En las organizaciones de hoy, basadas en
equipos en que los miembros se encuentran cada vez ms trabajando con
colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni
siquiera compartan un jefe comn, se vuelven cruciales las habilidades para
negociar. El autor Robbins (2004, p. 454), define la negociacin como,
Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan
de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.
Negociacin y Solucin de Conflictos
El proceso de negociacin consta de cinco etapas:

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1. Preparacin y planeacin: Conocer y plantear todo acerca del

conflicto. (MAPAN. Mejor alternativa para llegar a un acuerdo
negociado; lo mnimo que el individuo debe aceptar).
2. Definicin de reglas generales y procedimientos de operacin con
la otra parte al respecto de la negociacin.
3. Aclaracin y justificacin: Planteadas las posiciones de partida,
se explicarn, ampliarn, aclararn, afirmarn y justificarn sus
demandas originales.
4. Toma de acuerdos y solucin de problemas: La esencia del
proceso de negociacin es la toma y data real al tratar de alcanzar
un acuerdo.
5. Cierre e implementacin: Formalizarn el proceso de negociacin
y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su
implantacin y vigilancia. En la mayora de los casos, el cierre del
proceso de negociacin no es nada ms formal que un apretn de
manos.
6. Estrs Laboral
La globalizacin, la competencia y los avances tecnolgicos han
provocado que la dinmica de las organizaciones cambie constantemente,
obligndolas a tomar medidas internas con las que puedan responder a
estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en el trabajo:
incremento de las cargas de trabajo y las responsabilidades asignadas a las
personas. La globalizacin, la competencia y los avances tecnolgicos han
provocado que la dinmica de las organizaciones cambie constantemente,
obligndolas a tomar medidas internas con las que puedan responder a
estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en el trabajo:
incremento de las cargas de trabajo y las responsabilidades asignadas a las
personas.

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A NIVEL DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
a) Estructura y Diseo Organizacional

Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y
coordinan formalmente las tareas en los puestos. Robbins (2004, p. 481),
dice: la estructura organizacional es la forma en que las tareas de los
puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Los administradores
necesitan concentrarse en seis elementos clave cuando disean la estructura
de su organizacin: especializacin del trabajo, departamentalizacin,
cadena de mando, extensin del tramo de control, centralizacin y
descentralizacin y la formalizacin.
Especializacin del trabajo: grado en el que las tareas en la

organizacin se dividen en puestos separados.
Departamentalizacin: Base de acuerdo con la cual se agrupan

los puestos
Cadena de mando: lnea de autoridad continua que se extiende

desde la parte superior de la organizacin hasta el nivel mas bajo
y que define quien repasta a quien
Tramo de Control: numero de subordinados que un jefe puede

dirigir eficaz y eficientemente
Centralizacin: grado en que la toma d decisiones se concentra

en un solo punto en la organizacin
Descentralizacin: la toma de decisiones se delega o es

empleada de nivel mas bajo.
Formalizacin: grado en que los puestos dentro de una

organizacin se hallan estandarizados.

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1. Diseos Organizacionales mas comunes
La Estructura Simple: Estructura caracterizada por un bajo grado
de departamentalizacin,
grandes tramos de
control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalizacin.
La Burocracia: Estructura con operaciones altamente rutinarias
que se alcanzan mediante la especializacin, reglas y reglamentos muy

formalizados, toreas que se agrupan en departamentos funcionales,
autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones
que sigue la cadena de mando.
La Estructura Matricial: Estructura que crea lneas dobles de
autoridad; combino la departamentalizacin funcional con la de

producto.
2. Nuevas Opciones de Diseos Organizacionales

La Estructura de Equipo: utiliza a los equipos como su dispositivo
central de coordinacin, de las actividades de trabajo.
La Organizacin Virtual: Organizacin central, pequea, que
contrato externamente sus principales funciones de negocios.
La Organizacin sin Fronteras: Organizacin que busca eliminar la
cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplazo los
departamentos con equipos a los que se han cedido facultades.
La Organizacin Femenina: Organizacin caracterizada por un
tratamiento humanista de los individuos, el no oportunismo, la definicin
de carreras mediante el servicio a otros, el compromiso con el
crecimiento del empleado, la creacin de una comunidad que se
preocupa y la participacin del poder.

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b) Cultura Organizacional
Para poder entender el comportamiento organizacional es necesario

conocer la cultura organizacional, la cual constituye la parte medular de las
organizaciones. Chiavenato, (2009, p. 120) define: Cada sociedad o nacin
tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las
organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hbitos, usos y
costumbres, cdigos de conducta, polticas de trabajo, tradiciones y objetivos
que se transmiten de una generacin a otra. Chiavenato, explica cinco
dimensiones culturales:
1. Universalidad contra particularidad: Los universalistas hacen

hincapi en las reglas formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los
contratos y apego de los trabajadores a las reglas y reglamentos de la
organizacin) y se guan por ellas. Los particularistas se enfocan ms
en las relaciones personales y en una mayor confianza entre las
personas.
2. Individualismo contra colectivismo: El individualismo se concentra
en las personas como individuos (remuneracin por desempeo
personal, toma de decisin individual y esquemas tradicionales de
trabajo), y el colectivismo las ve como miembros de grupos sociales
(reparto de utilidades, solucin grupal de problemas, toma de
decisiones en grupo y grupos autodirigidos).
3. Neutralidad contra afectividad: Se refiere a la orientacin emocional
de las relaciones. En la neutralidad el contacto fsico se limita a
amigos y familiares y las emociones no se expresan abiertamente ni
afecta el trabajo. En la afectividad el contacto fsico es ms abierto y
libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, las emociones se
expresan en forma natural y abierta.
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4. Relaciones
especficas
relaciones especficas
contra
las
relaciones
personas
son
difusas:
directas,
En
abiertas
las
y
extravertidas; enfrentan las situaciones y separan el trabajo de la vida

privada, se mueven en un amplio espacio pblico y un espacio privado
pequeo que slo comparten con algunos amigos y familiares. Las
relaciones difusas son indirectas, las personas son ms cerradas e
introvertidas, evitan la confrontacin abierta y mezclan la vida privada
con la laboral. Los espacios pblico y privado tienen tamao similar,
las personas respetan los ttulos de la persona, su edad y sus
conexiones.
5. Realizacin personal contra atribucin: Se refiere a la legitimacin
del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la realizacin
personal,
los
individuos
basan
su
estatus
en
sus
propias
competencias y logros, as como en su desempeo de las funciones.

En una cultura de atribucin el estatus se deriva de quin es la
persona, se basa en la edad, el sexo, la escolaridad o las conexiones
sociales, y merece respeto por su edad o su antigedad en la
empresa.
4.
RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento, reclutadores y labor de reclutamiento
Reclutamiento
El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y

termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite
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adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara

despus a los nuevos empleados. El proceso de seleccin de personal es
independiente del de reclutamiento y se estudiara en el capitulo siguiente.
Werther y Davis, (2004, p.150) expone: Se llama reclutamiento el proceso
de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes
de la organizacin.
Reclutadores
Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de

reclutamiento en la mayor parte de las compaas. Los mtodos de
reclutamiento son muy variados; de hecho, los reclutadores de casi todos los
pases se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran
aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es que para
obtener el xito profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y
objetiva. El anlisis y diseo de puestos son elementos esenciales; sobre
todo, son de gran importancia para los reclutadores que operan en
compaas de grandes dimensiones. El anlisis y el diseo de puestos nos
proporcionan la descripcin o informacin bsica de las funciones y
responsabilidades que se incluyen en cada vacante.
Labor de Reclutamiento
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la

compaa mediante la planeacin de los recursos humanos o (en la mayora
de los casos a peticin especifica de los gerentes de lnea. Para cumplir bien
en su responsabilidad el reclutador tiene en cuenta tanto las necesidades del
puesto como las caractersticas de la persona que lo va a desempear.
Siempre que los juzgue necesario debe solicitar informacin adicional,
ponindose en contacto con el gerente que solicita un nuevo empleado.

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Desafos del Reclutamiento de Recursos Humanos
Aunque las condiciones especificas pueden variar, los desafos y

condiciones que los reclutadores enfrentan con mas frecuencia incluyen los
siguientes aspectos:
Planeacin Estratgica
Hbitos y tradiciones en el reclutamiento
Condiciones de Entorno
Requisitos del Puesto
Costos
Incentivos
Publicidad
Polticas de la Organizacin
a) Planeacin Estratgica
Los planes estratgicos de la corporacin sealan el rumbo que debe
adoptar la organizacin e indican los tipos de puestos y labores que son
necesarios crear y llevar a cabo. El plan general de recursos humanos
proporciona un esquema de los puestos que es necesario cubrir mediante
reclutamiento externo y cuales se deben cubrir de manera interna. Las
promociones internas son menos costosas y ms rpidas, pero el grupo de
candidatos potenciales puede ser ms reducido. Cuando es necesario
realizar un proceso de reclutamiento externo que incluye un nmero
significativo de posiciones puede aplicarse una serie de estrategias, como
mantener relaciones cercanas con diversos departamentos universitarios o
con ciertas organizaciones profesionales o gremiales. Werther y Davis,
(2004, p.150) dice, el reclutador debe consultar de continuo el texto de las
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polticas y directivas corporativas; estos lineamientos generales le permiten

mantener siempre presentes los objetivos finales de su actividad.
b) Hbitos y tradiciones en el Reclutamiento

Los departamentos de personal, como cualquier otra organizacin,
tienden adoptar ciertos hbitos y polticas que les permitieron alcanzar el
xito en el pasado. En muchos casos ciertas polticas tradicionalmente
efectivas pueden conducir a resultados rpidos y eficientes, pero es posible
tambin que conduzcan a determinados errores o que no permitan la
identificacin de estrategias ms productivas.
c) Condiciones de Entorno
Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer una
fuerte influencia sobre las prcticas de reclutamiento. Entre estos factores
pueden citarse las tasas de desempleo nacional y regional, la ausencia de
personal calificado en ciertas reas, las labores de reclutamiento de otras
empresas, incluso las de la competencia, y en general el clima econmico
donde la organizacin lleva a cabo su labor.
Conforme varan y evolucionan factores como la economa general,
las ventas de la corporacin y el nivel de avisas de solicitud personal, los
reclutadores van ajustando sus campaas y esfuerzos. Cuando la
competencia por asegurar los mejores recursos humanos se hace ms
rigurosa, es probable que los reclutadores deban redoblar sus esfuerzos. El
deterioro del clima econmico general enfrenta al reclutador a distintos
desafos. Los departamentos de personal deben mantenerse especialmente
bien asesorados en lo tocante a los aspectos legales del proceso de
reclutamiento.

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d) Requisitos del Puesto

Los Autores Werther y Davis, (2004, p.153), deducen que los
requisitos mas comunes para optar al puesto, con frecuencia se determinan:
las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir
bien, la posibilidad de llevar a cabo operaciones aritmticas elementales, una
actitud de responsabilidad profesional y la capacidad de comunicarse de
manera adecuada con otras personas. La disposicin para aprender es
tambin un elemento de importancia crucial.
El reclutador podr encontrarse a menudo en una situacin en la que
el gerente de lnea le pedir que ubique al candidato ms calificado y con
mayor nivel de experiencia, dentro del nivel de comprensin disponible. Esa
peticin, de apariencia solida, encierra varios problemas. Una primera
dificultad obvia consiste en identificar sistemticamente lo mejor del mercado
laboral, si las compensaciones que se ofrecen se fijan a un nivel competitivo
y no superior al del mercado, como suele ocurrir en la mayora de los casos.
Por regla general, las personas ms calificadas y con ms experiencia
tendern a solicitar compensaciones ms altas.
Una segunda dificultad de una peticin de esta naturaleza consiste en
que una persona con alta calificacin por lo comn derivara un mnimo nivel
de satisfaccin profesional en un puesto que plantea desafos profesionales
de muy bajo nivel.
e) Costos
Al margen de los costos obvios, como los de insercin de aviso a la
prensa, el tiempo que la labor requiere, los materiales empleados, etctera,
el proceso de reclutamiento incluye costos ms o menos ocultos, pero de
cualquier manera reales; por ejemplo, el tiempo que determinado equipo
industrial permanece inactivo tiene un efecto financiero mensurable en la
produccin y la aportacin que todo un departamento efecta a la
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organizacin. Werther y Davis, (2004, p.155), expresan: El costo de

identificar y atraer candidatos idneos constituye una limitacin presente en
casi todos los casos porque la compaa tendera a fijar parmetros y
presupuestos que no es posible exceder.
Un buen departamento contable podr en muchos casos establecer el
costo real de contratar a un empelado de nivel bajo o intermedio, as como el
costo de reclutar a una persona de nivel ejecutivo. En todos los casos los
resultados tendern a arrojar cifras sorprendentemente altas para el recin
iniciado en esta vital rea de la administracin de los recursos humanos.
f) Incentivos
El reclutador debe tener en cuenta la poltica de su organizacin en
este campo de los incentivos, conocerla a fondo y en algunos casos ha de
ofrecer explcitamente estos incentivos en el curso de su tarea. Con
frecuencia los incentivos bien concebidos constituyen el factor que hace que
la balanza se incline a favor de determinada compaa cuando el solicitante
debe elegir entre dos compaas. . Werther y Davis, (2004, p.155), exponen
que los incentivos pueden ser de carcter: monetario, por ejemplo: Si usted
acepta este empleo y cumple sus cuotas de produccin, (la empresa le
bonificara un total de $3200 al final de cada ao), de servicios (servicios de
comedor, gimnasio y piscina de la ciudad) o de garantas importantes
(suscrito al Seguro Social, la empresa le garantiza tambin el acceso y
tratamiento completo en las mejores clnicas del pas, si usted sufre un
accidente
laboral).
Otros
incentivos
pueden
resultar
poderosos
convincentes, aun si solo son ms o menos intangibles.
g) Publicidad
Diversos medios de comunicacin masiva permiten dar publicidad a la
necesidad de una empresa de llenar una vacante. Werther y Davis, (2004,
Prof. Karem Guillen
p.160),
deducen, que: un aviso de empleo describe el puesto y las
prestaciones, identifica a la compaa y proporciona datos acerca de cmo

solicitar el trabajo. En el caso de personal altamente especializado, la
empresa puede colocar avisos en publicaciones profesionales o en diarios
que circulan en determinadas regiones donde abundan personas que poseen
los conocimientos necesarios.
Los avisos de empleo presentan varias desventajas. En el caso de un
puesto que se considera especialmente deseable, pueden atraer a miles de
solicitantes. En el de puestos que se consideran poco atractivos es posible
que solo generen un numero de mnimo de solicitantes; por ejemplo, es
probable que las compaas tratan de identificar vendedores de puerta en
puerta para colocar aspiradoras o enciclopedias solo logren resultados
mediocres si recurren a los medios de comunicacin masiva para obtener
solicitantes.
Una tercera desventaja consiste en que no es posible realizar un aviso
secreto, para impedir que se difunda informacin confidencial de las
actividades y planes de la compaa. Esta desventaja se supera mediante el
uso de avisos no identificados, en los que no se emplean el nombre del
empleador potencial y se instruye al solicitante para que enve su solicitud y
su cirriculum vitae al peridico o publicacin, o a una casilla postal. Este tipo
de avisos permite que la vacante siga siendo confidencial, evita un elevado
flujo de llamados telefnicos y no se daa la imagen de la empresa ante los
candidatos que no resultan aceptados.
Un aviso que se redacta de manera muy especializada puede tener el
efecto de limitar el nmero de solicitantes que el proceso de evaluacin ser
largo y costoso. Una buena norma es redactar los avisos desde el punto de
vista de la empresa, pero tambin del solicitante. Como el costo de los avisos
depende de su tamao y ubicacin, la tendencia general es a preferir un
estilo directo y conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres
elementos:
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Las responsabilidades especficas del empleo (y no un titulo

desprovisto de sentido para el lector, como asesor o
consejero).
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo,

especificando los canales que se espera que utilice y la
informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos laborales y acadmicos que debe poseer

para cumplir la funcin.
Especialmente en el caso de avisos enfocados a la captacin de

recursos humanos de nivel profesional, el aviso va a llegar a manos de una
persona que recibi un alto nivel de educacin, por lo que el proceso de
redactarlo requiere especial cuidado y precisin. Adems de cubrir el aspecto
obvio de utilizar una redaccin clara y concisa, el aviso debe transmitir la
imagen y las expectativas de la compaa, determinando aspectos como:
La compaa y el puesto que se ofrece: son de carcter

conservador o innovativo?
La
empresa:
Est
en
proceso
de
expansin
de
estabilizacin?
Se trata de una corporacin pequea, intermedia o de gran

tamao?
La filosofa de la empresa y la dinmica de trabajo diario:

Tienden a la centralizacin o son relativamente autnomos?
Cuando se trata de empleos de nivel
intermedio o bajo es poco
comn emplear medios diferentes a la prensa y las revisas porque recurrir a

otros como la radio o televisin podra tener el efecto de incrementar
considerablemente el costo del aviso. La ubicacin de los avisos depende
tambin de si el empleador considera que existe un amplio gripo de personas
calificadas que estn en busca de empleo o si el gripo es reducido y muy
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especializado. Si es ms probable que los solicitantes recurran a

determinados conductos profesionales, el reclutador debe adecuar su
bsqueda a este factor.
h) Polticas de la Organizacin
Los autores, Werther y Davis, (2004, p.156),
dicen: Las
corporaciones determinan polticas generales de reclutamiento con el

objetivo de lograr cierta uniformidad en diversas areas, mantener y mejorar
su imagen, lograr economas de escala y varios objetivos ms. Los
siguientes aspectos son algunos de los factores que pueden tener un efecto
directo sobre el proceso de reclutamiento.
Poltica
de
Compensacin:
Los
niveles
de
compensacin
constituyen una limitacin que los reclutadores deben enfrentar. Las

organizaciones que tienen departamentos de recursos humanos bien
establecidos por lo general fijan niveles de compensacin para
asegurar un principio de equidad en determinadas esferas. En muy
raras ocasiones el reclutador disfrutara de la posibilidad de alterar el
nivel de compensacin que la corporacin fijo para determinado
puesto.
En
ocasiones
la
corporacin
decidir
modificar
la
compensacin de un puesto, pero en muy pocas ocasiones el proceso

ocurrir sin la participacin de diversos ejecutivos de la corporacin,
que deseara asegurarse de que no est estableciendo niveles
excesivos o insuficientes de compensacin. Los empleados que
aceptan un puesto en un pas distinto al suyo tienden a requerir un
incremento en su ingreso para hacer frente a los gastos adicionales
que debern cubrir.
Poltica de Contratacin Internacional: Las corporaciones pueden
tener normas en cuanto al nmero de proporcin de ciudadanos
extranjeros que es deseable que laboren en determinada sucursal. Al
mantener el nmero de extranjeros en niveles reducidos, la
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corporacin se asegura de disminuir gastos de relocalizacin, crea

fuentes de trabajo en la localidad, disminuye las posibilidades de
direccin con la comunidad y (en algunos casos) se asegura de no
exceder los mximos que la legislacin nacional determina.
Polticas de Promocin Interna: Las polticas de promocin interna
pueden resumirse en una definicin escueta: cuando se presenta una
vacante los actuales empleados reciben la primera opcin. Esta
poltica puede limitar la accin del reclutador de varias maneras. Es
posible que exista la normal de que el reclutador debe investigar en la
organizacin antes de recurrir al mercado exterior. Si es necesario
llevar a cabo un proceso interno de reclutamiento antes de recurrir al
mercado exterior, el proceso de llenar la vacante ser ms lento si no
existen candidatos adecuados en la organizacin. Incluso en los casos
en que los candidatos internos son aceptables, lo ms probable es
que el grupo de solicitantes internos sea ms reducido que el de los
candidatos que genera una campaa de reclutamiento en el exterior
de la organizacin. Con frecuencia es preciso tomar decisiones
difciles cuando el proceso de reclutamiento interno requiere optar por
un compaero de trabajo y no por otro. Ciertos aspectos, como el
efecto que la decisin tendr sobre la moral y la motivacin de los
integrantes de la organizacin., deben tenerse en cuenta estos casos.
Formatos de Solicitud de Empleo
Para Werther y Davis, (2004, p.167), Los formatos de solicitud de

empleo tienen el objetivo de proporcionar a la empresa informacin acerca
de los candidatos que se obtuvieron a travs del proceso de reclutamiento.
Incluso en los casos en que los candidatos ofrecen voluntariamente
informacin detallada de su curriculum vitae, las empresas suelen exigir que
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se llene un formato de solicitud de empleo para contar con informacin

comparable a la que se obtiene de los otros candidatos.
Como en todos los dems aspectos del campo de la administracin de
los recursos humanos, o quizs aun mas en este caso, es esencial que el
responsable del proceso de reclutamiento y seleccin cerciore de que el
formato de solicitud de empleo, documento que en si mismo refleja la filosofa
corporativa de la organizacin, este escrito de acuerdo con los parmetros
legales vigentes en cada pas o regin y con las polticas de la compaa.
Estos formatos son:
a) Datos Personales
La inmensa mayora de los formatos de solicitud de empleo inicia con
un apartado en el que el solicitante consiga su nombre, direccin, telfono,
etc. Aun si la legislacin del pas no lo prohbe expresamente, prcticamente
todas las corporaciones modernas se abstienen de inquirir sobre aspectos
como la raza, la religin o el grupo tnico. La edad del solicitante no debe
constituir un factor a su favor o en su contra, salvo en los casos en que es
relevante para el puesto que se va a desempear.
En un club social integrado en su mayora por caballeros de cierta
edad es posible que la organizacin prefiera contratar una persona de edad
comparable; en el caso de una entidad deportiva, la empresa tal vez prefiera
considerar las posibilidades de jvenes de ambos sexos. Toda discriminacin
contra las personas de sexo femenino (y tambin contra las de sexo
masculino) es irracional e inaceptable en las empresas modernas.
En algunos casos, si se trata de circunstancias relevantes para el
puesto solicitado, la empresa puede reservarse el derecho a indagar
respecto al estado de saludo y las condiciones fsicas del solicitante. Por
ejemplo, es obvio que una persona que solicita un puesto de ayudante de
odontologa infantil debe encontrarse en buenas condiciones de salud y no
padecer enfermedades infecciosas; un aspirante al puesto de conductor de
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un vehculo pesado que circulara de noche debe demostrar agudeza y

percepcin visuales son normales.
b) Situacin Laboral
Determinar si el solicitante trabaja actualmente, si tiene compromisos
que le impidan iniciar de inmediato sus labores y si est dispuesto a aceptar
otro puesto disponible es de obvia importancia para la organizacin.
Igualmente significativo es el nivel de ingresos que la persona obtiene en su
empresa actual, lo que permite a la organizacin establecer una base para la
futura negociacin sobre compensacin.
c) Educacin y Preparacin Acadmica

En la sociedad tradicional el nivel acadmico de los solicitantes
constituye un indicador del tipo de trabajo que obtendr un solicitante en
determinada empresa, pero la tendencia moderna se dirige a centrarse
exclusivamente en la preparacin que contribuye de manera efectiva al
desempeo del puesto. Por ejemplo en el caso de una agencia de venta de
automviles que necesita contratar personal de ventas, no es claro que un
licenciado en historia clsica sea preferible a una recin graduada de un
taller de diseo de corte y confeccin; la formacin de ambos solicitantes no
es relevante para la posicin disponible.
Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de
ciertas funciones, pero resulta indudable que la obtencin de ciertos ttulos,
Licenciaturas, maestras, especialidades, etctera, demuestran el potencial
intelectual del solicitante.
d) Antecedentes Laborales
Con frecuencia se pide a los solicitantes de trabajo que describan sus
empleos recientes. Gracias a esta informacin puede determinarse si el
solicitante cambio sistemticamente de trabajo en el pasado reciente o si por
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el contrario se mantuvo estable en determinada posicin. Sobre todo en el

caso de las organizaciones que estn en proceso de identificar a personas
que deseen obtener una posicin permanente, las solicitudes que denotan
falta de estabilidad deben considerarse con especial atencin y reserva. Un
largo periodo de desempleo debe tambin alertar respecto a falta de
estabilidad, salvo cuando existen circunstancias, como una enfermedad, el
servicio militar o en el caso de una solicitante uno o varios embarazos y las
responsabilidades del hogar.
Si las afirmaciones del candidato no corresponden a las expectativas
de los puestos que afirma haber desempeado, es posible que el solicitante
haya exagerado al describir la importancia de su funcin, responsabilidades y
nivel.
e) Referencias
Aunque las referencias son un ejemplo clsico de elemento subjetivo
(y siempre presente en las tcnicas tradiciones de administracin personal),
suelen revelar aspectos importantes del candidato. No es aconsejable
dedicar demasiado tiempo a la labor de determinar la opinin que tienen del
solicitante personas como sus amistades cercadas o sus parientes; resulta
previsible que estas opiniones sern positivas.
El reclutador requerir un mximo de tacto al hacer averiguaciones
sobre el candidato ante un antiguo jefe. En muchas ocasiones el candidato
puede estar a la busca de un nuevo empleo porque considera injustas las
actitudes o la conducta de su supervisor anterior, en tanto que es posible que
este se halle predispuesto contra su antiguo subordinado. Cuando el
solicitante todava est empleado, la opinin profesional predominante es
que ningn factor autoriza al reclutador a romper la confidencialidad que la
persona espera al solicitar un nuevo empleo. Bajo ninguna circunstancia
debe inquirirse sobre el candidato si este aun labora en una empresa y no ha
comunicado aun su decisin de rescindir su actual contrato de trabajo.
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Las
referencias,
finalmente,
pueden
arrojar
la
luz
sobre
circunstancias inciertas en la vida y la carrera profesional de un solicitante de

empleo. El reclutador nunca ha de desdear la informacin solida y confiable
que le permita contribuir a tomar una decisin adecuada.
f) Firma
Es una prctica muy extendida solicitar al candidato que firme la
solicitud con su puo o letra. Bajo el espacio para la rbrica aparece una
leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
tergiversacin deliberada anulara su contrato de trabajo. Aunque la redaccin
da a entender que la clausula tiene vigencia indefinida, el reclutador debe
recordar que en la prctica dispondr como mximo del periodo de prueba
del nuevo empleado para poner en vigencia la clausula y separar del empleo
al nuevo empleado para poner en vigencia la clausula y separar del empleo
al nuevo trabajador si se descubren serias irregularidades en su solicitud de
trabajo.
Una
vez
transcurrido
ese
periodo,
en
muchos
pases
latinoamericanos la anulacin de un contrato de trabajo conlleva los riesgos

costosos y complicado juicio legal.
5. SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Proceso de Seleccin
Una vez que se cuenta con un grupo idneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, inicia el proceso de seleccin. Esta fase implica
una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes tanto para

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los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de
los departamentos con vacantes.
Existen grandes diferencias en lo referente a las posibilidades de las
diversas organizaciones para poner a prueba las caractersticas de los
solicitantes de un puesto determinado. Werther y Davis, (2004, p.180),
expresan: El proceso de seleccin consiste en una serio de pasos
especficos que se emplea para decidir que solicitantes deben ser
contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona
solicita un empleo y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno
de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin, que en muchas compaas
pueden recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal
de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente
especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea
esta labor.
Para Werther y Davis, (2004, p.180), deducen que la funcin de la
contratacin, se relaciona ntimamente con el departamento de personal y
con frecuencia constituye la razn esencial de su existencia porque el
proceso de seleccin tiene importancia radical en la administracin de
recursos humanos. Cuando la seleccin no se efecta de manera adecuada,
el departamento de personal no logra los objetivos de la actividad de
recursos humanos, ni se cumplen los desafos profesionales descritos
Asimismo, una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la
organizacin de una persona con gran potencial o franquear la entrada a
alguien con influencia negativa. Las restantes actividades de personal
pierden gran parte de su efectividad cuando se deben aplicar a empleados
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seleccionados en forma errnea. Por tanto, no es exagerado afirmar que la

seleccin de personal adecuado es esencial en la administracin de personal
e incluso para el xito de la organizacin.
Elementos y desafos de la Seleccin del Personal

Los departamentos de recursos humanos emplean el proceso de
seleccin para realizar la contratacin de nuevo personal. Se basa en tres
elementos esenciales:
La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la

descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeo necesarios.
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que

permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y
tambin conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada.
Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de

personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del

proceso de seleccin. Si se obtienen informes confiables de los anlisis del
puesto, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad
bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede
llevarse a cabo en condiciones optimas. Hay otros elementos adicionales en
el proceso de seleccin que tambin deben ser consideraras: la oferta
limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el
marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.

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Seleccin interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan

un claro dilema: los gerentes de los diversos departamentos casi siempre
desean llenar las vacantes de manera rpida con las personas ms
calificadas para ejercer la funcin. En la mayor parte de los casos los
gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a
llenar una solicitud de personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la
poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto debe
ofrecerse al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de
ponerlo en el mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos
puede demandar das de labor o incluso semanas.
Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es
probable que transcurran varias semanas antes de que ese segundo puesto
pueda ser desempeado por alguien. Cuando no se detectan candidatos
internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
seleccin puede aadir semanas o incluso meses al objetivo de llenar la
vacante. No debe ser una sorpresa para nadie que los gerentes de la
compaa empiecen a presionar para que se tome una decisin.
Tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el
nmero de candidatos idneos. Con independencia de la solucin que el
administrador de recursos humanos elija para este dilema, seleccionar con
rapidez y sin personal adecuado o prolongar el proceso hasta obtener un
grupo optimo de solicitantes, es muy probable que el administrador de
recursos humanos se vea sometido a presiones considerables.

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Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar

las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de
seleccin. Algunos puestos son ms difciles de cubrir que otros, en particular
los que requieren conocimientos especializados. Cuando un puesto es difcil
de ocupar, se trata de un puesto de baja razn de seleccin. Cuando resulta
sencillo llenarlos se define como un puesto de alta razn de seleccin. La
razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
Pasos en el Proceso de Seleccin
Decisin de Contratar
Descripcin Realista del Puesto
Entrevista con el Supervisor

Examen Medico
Verificacin de Datos y Referencias
Entrevistas de Seleccin
Pruebas de Identidad
Recepcin Preliminar de solicitudes

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PASO 8
PASO 7
PASO 6
PASO 5
PASO 4
PASO 3
PASO 2
PASO 1
PASO N1: Recepcin Preliminar de Solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: por una parte, la

organizacin elige a sus empleados; por la otra, los empleados potenciales
eligen entre varias empresas. Para Werther y Davis, (2004, p.186), La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o
con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse
en una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos
candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende de
manera adecuada desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que decidan
pedir personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a
estas personas una entrevista preliminar que se considera una cortesa y un
gesto adecuado de relaciones pblicas. Durante esta entrevista preliminar
pueda iniciarse el proceso de obtener informacin acerca del candidato, as
como una evaluacin preliminar informal. A continuacin el candidato entrega
una solicitud formal de trabajo (que se le proporciona durante la entreviste
preliminar). Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida a la
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los
recabados durante la entrevista.
PASO
2:
Protocolo
de
Identidad:
Administracin
de
Exmenes
Validacin de Exmenes
Prueba Psicolgica
La administracin de pruebas psicolgicas se hizo comn a partir de la

primera Guerra Mundial. Desde entonces este tipo de pruebas se popularizo
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para determinar la capacidad bsica del individuo respecto a muchas

actividades, pero en muchas ocasiones se consideraba que estas pruebas
describan la capacidad del individuo aunque no se contaba con suficientes
garantas de que la prueba fuese valida. La validez de una prueba de
inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin
importante con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante.
Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms
efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la
puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida y por
tanto no debe emplearse para fines de seleccin.
Prueba de Desempeo
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para

ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo, un cocinero puede ser
sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo. Con frecuencia
la validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin
desempeada.
Prueba de Respuesta Grafica
Las pruebas de respuesta grafica miden las respuestas fisiolgicas a

determinados estmulos. La prueba de polgrafo o detector de mentiras es la
ms comn. Su uso es casi inexistente en el mbito de las empresas
latinoamericanas a causa de tantos factores ticos (el rechazo que se suele
experimentar es muy grande) como de factores econmicos. Su uso es
extensivo no es previsible.
Pruebas de Salud
Las pruebas de carcter medico, finalmente, determinan con

razonable precisin el estado de salud del candidato y permiten identificar
caractersticas que pueden hacerlo recomendable para ciertos puestos o que
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lo descalifiquen para otros. Un individuo que consuma sustancias ilcitas, por

ejemplo, no debe resultar electo para un cargo de chofer de un autobs
escolar; lo mismo puede ser cierto en el caso de una persona afectada de
episodios epilpticos, a quien se le podran confiar ciertas funciones.
Adems de explorar a fondo determinadas pruebas que se proponga
utilizar, el especialista en administracin de recursos humanos debe tener en
cuenta que no siempre puede aplicar todas las pruebas deseables. Incluso
en los casos en que tericamente quepa la posibilidad de comprar una
prueba necesaria o desarrollarla en la organizacin, es posible que el costo
no justifique la inversin. Tal puede ocurrir en muchos puestos de carcter
profesional. Si el departamento de personal de una fbrica de pinturas debe
contratar a un mdico, por ejemplo, en teora es factible desarrollar una
prueba adecuada para el puesto, pero resulta obvio que el esfuerzo
resultara muy costoso en la prctica.
Aspectos Mesurables
Incluso cuando se cuenta con una batera completa de pruebas y

resulta evidente la conveniencia de suministrarles a los solicitantes de un
puesto, es importante mantener una actitud flexible. No es absolutamente
necesario que se siga siempre el mismo orden en su aplicacin. Tampoco es
indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena los
requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el
proceso de seleccin solo constituyen una de las varias tcnicas empleadas.
Su uso se limita a la mediacin de factores examinables y comprobables.
Existen otros aspectos no mensurables que pueden tener la misma
importancia. En el caso de un cajero, una prueba de aptitud numrica y
concentracin puede informar sobre varios aspectos mesurables de su
personalidad. Su trato personal y con el pblico, adems de su discrecin y
honestidad, resultan igualmente importantes.

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PASO N 3: Entrevista de Seleccin

Werther y Davis, (2004, p.191), deducen que: La entrevista de
seleccin consiste en una pltica formal y profunda, conducida para evaluar

la idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales
Puede el candidato
desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que lo

han solicitado?.
Las entrevistas de seleccin son la tcnica ms ampliamente utilizada:
su uso es casi universal entre las compaas latinoamericanas. Una de las
razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Las entrevistas pueden
adaptarse a la seleccin de empleados no calificados as como a la de
empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten
tambin la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen
informacin acerca del solicitante y este la obtiene de la organizacin.
Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestra
aspectos negativos, en espacial en cuanto a confiabilidad y validez. Para que
los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus
conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador, aunque es comn
que
diferentes
entrevistadores
expresen
diferentes
opiniones.
La
confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idnticas en cada

entreviste y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las
respuestas de manera sistemtica. La validez es cuestionable porque son
pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de
validacin de los resultados de sus entrevistas.
Diversos Tipos de Entrevista
Las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de

la empresa, el entrevistador y un solo solicitante. No obstante es posible
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emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista de grupo consiste en

reunir al solicitante con dos ms entrevistadores. Las preguntas que formule
el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de
solucin de problemas o de provocacin de tensin.
ESTRUCTURA DE
TIPO DE PREGUNTA
APLICACIONES
Numero mnimo de preguntas
tiles cuando se trata de ayudar al
planeadas. Las preguntas se
entrevistado en un problema
elaboran durante la entrevista
personal o cuando se explica por
LA ENTREVISTA
NO ESTRUCTURADA
qu no se contratara
Lista predeterminada de
ESTRUCTURADA
preguntas que se formulan a

todos lo solicitantes
MIXTA
til para obtener resultados con

validez, especialmente en nmeros
grandes de solicitantes
Combinacin de preguntas
Enfoque realista que proporciona
estructuradas y no
respuestas comparables y datos
estructuradas probablemente
adicionales
la tcnica mas empleada
Las preguntas se limitan a
til para evaluar habilidad analtica
situaciones hipotticas. La
y de raciocinio en condiciones de
SOLUCION DE
evaluacin depende de la
PROBLEMAS
solucin y el enfoque del
presin moderada
solicitante
Serie de preguntas difciles y
til para candidatos a puestos con
PROVOCACION DE
rpidas que pretenden
alto nivel de tensin, como el de
TENSION
presionar al solicitante
recepcionista en una seccin de

urgencias de un hospital

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PASO N 4: Verificacin de Referencias y Antecedentes
En opinin de las personas que interactuaron con el entrevistador, los

especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y referencias.
Son muchos los profesionales de la administracin de recursos humanos que
muestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que
por lo general suministran amigos y familiares del solicitante. Como es obvio,
la objetividad de estos informes resulta muy discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen
la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo. Muchos especialistas
ponen tambin en tela de juicio este recurso ya que los antiguos superiores y
profesores del candidato pueden no ser del todo objetivos, en especial
cuando describen aspectos negativos. Algunos empleadores pueden incurrir
en prcticas tan condenables como efectuar comentarios acerca de la vida
privada del individuo. Por otra parte, permanece vigente el hecho de que las
referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el
candidato.
PASO N 5 Evaluacin Medica
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen

mdico del solicitante. Existen poderosas razones que llevan a la empresa a
verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el
ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y que va a
convivir con el resto de empleados, hasta la prevencin de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia a causa
de sus constantes quebrantos de salud.

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PASO N 6: Entrevista con el Supervisor
En las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del

departamento interesado quien en ltimo termino tiene la responsabilidad de
decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Siendo este el
caso, es obvio que el futuro supervisor es la persona ms idnea para
evaluar algunos aspectos (sobre todo habilidades y conocimientos tcnicos)
del solicitante. Asimismo con frecuencia puede responder con mayor
precisin a ciertas preguntas.
Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman
la decisin de contratar, la funcin del departamento de personal consiste en
proporcionar el personal ms idneo y selecto del mercado de trabajo,
eliminando a cuantos resulten adecuados y enviando a la persona que debe
tomar la decisin final dos o tres candidatos que obtuvieron alta puntuacin.
Independientemente de quien tome la decisin final, el futuro
supervisor tendr una participacin ms activa si se puede desempear la
funcin positiva del proceso de seleccin. Por lo general, el supervisor est
en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del
solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda
la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contra consigo
mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el desempeo
del candidato no es satisfactorio, ser ms probable que el supervisor acepte
parte de la responsabilidad si participo en forma activa en el proceso de
seleccin.
PASO N 7: Descripcin Realista del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su

futura posicin, el resultado es negativo prcticamente en todos los casos.
Para prevenir la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de
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gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los
instrumentos que se utilizaran, de ser posible, en el lugar de trabajo. Los
trabajos de varios investigadores demuestran que la tasa de rotacin de
personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las
realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar los aspectos
positivos.
PASO N 8: Decisin a Contratar
Para Werther y Davis, (2004, p.203), la decisin de contratar al

solicitante seala el final del proceso de seleccin. Esta responsabilidad
puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de
personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin,
conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El
grupo de personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y
evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.
Incluso si no prevn vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al
candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes
mdicos, etctera, son el inicio de su expediente personal, que desde el
principio contendr informacin til para mltiples fines. Por ejemplo, si varios
solicitantes
no
muestran
resultados
satisfactorios
despus
de
ser
contratados, el departamento de personal podr estudiar sus expedientes

para descubrir las posibles faltas en que se incurri y evitarlas en futuro.

Prof. Karem Guillen
ANLSIS DE LA NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LAADMINISTRACIN DEL
RECURSO HUMANO
El comportamiento organizacional busca establecer en qu forma

afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen
las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los
gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la
organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el
aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organizacin.
El comportamiento organizacional es una disciplina que logra adjuntar
aportaciones
de
diversas
disciplinas
que
tienen
como
base
el
comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la

ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento
organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes son: productividad, ausentismo, satisfaccin en
el trabajo. Cuando se habla de la productividad en una empresa si hay
eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del
bajo costo) al mismo tiempo.
Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no pueda llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. La
Satisfaccin en el trabajo, es la recompensa que el trabajador recibe por su
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes
y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Prof. Karem Guillen
Asi mismo las variables independientes que afectan el comportamiento

individual de las personas son: Variables del nivel individual, que son todas
aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su
nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que
influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Las variables a nivel
de grupo, se refiere al comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio, como
disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento
organizacional.
Los administradores y empleados deben aprender a enfrentar la
temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.
Estmulo de la innovacin y el cambio. Las organizaciones exitosas deben
fomentar la innovacin y dominar el arte del cambio o se pondrn en peligro
de extincin. El xito lo alcanzarn las organizaciones que mantengan su
flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia
del mercado con una corriente continua de productos y servicios
innovadores. Mejoramiento de la conducta tica.
Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez ms
disyuntivas ticas, que son situaciones en las que tienen que definir cul es
la conducta correcta y cul la incorrecta. En las organizaciones, los
administradores redactan y distribuyen cdigos de tica que ayuden a los
empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros
programas de capacitacin para fomentar el comportamiento tico. El
administrador debe generar un ambiente tico sano para sus empleados,
donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigedades en
cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas. Estos, ausentismo,
rotacin, productividad, desempeo humano y administracin. De igual
forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensin de las

Prof. Karem Guillen
relaciones interpersonales, que son aqullas en las que interactan dos

personas.
Aunado a esto el comportamiento organizacional es valioso para
examinar la dinmica de las relaciones en grupos pequeos, tanto en
equipos
formales
como
en
grupos
informales.
Los
objetivos
del
comportamiento organizacional son cuatro: describir, entender, predecir y

controlar ciertos fenmenos, incluso el entorno organizacional.
Definitivamente
el
resultado
de
un
buen
comportamiento
organizacional depender de la manera como se ha gerenciado el factor

humano de la organizacin, como estn integrados los miembros que la
forman, cul es su identificacin con la empresa, como se manifiesta su
crecimiento personal y profesional, cmo se da la motivacin, la creatividad,
productividad, identificacin, pertenencia. De aqu la importancia de que en
todo estudio del comportamiento organizacional se consideren todos
aquellos aspectos a tomarse en cuenta del logro de un buen comportamiento
organizacional, el trabajo en una organizacin es una actividad social, en la
que los trabajadores no estn aislados o son autmatas sino que estn
influidos e influyen en el sistema social.
El departamento de administracin de recursos humanos juega un rol
importante dentro de la empresa debido a que es el encargado de todo el
proceso que se refiere a los trabajadores, desde el momento en que se
contratan hasta que en algunos casos son despedidos. Pasando as por el
reclutamiento y la entrevista. Es tambin quien supervisa que la relacin
entre la organizacin y los trabajadores sea la adecuada para que exista una
armona en el ambiente laboral. Consecuentemente todos puedan realizar o
sean capaces de hacer sus labores de manera correcta para la obtencin de
ptimos resultados.
El factor humano est ntimamente ligado con el comportamiento
organizacional, ms si recordamos que en el concepto bsico de
comportamiento, la esencia es la gente, el individuo, y como ste se ve
Prof. Karem Guillen
afectado de acuerdo al comportamiento de los grupos, el ambiente dentro de

la organizacin. Asi mismo la importancia del recurso humano es
imprescindible en las organizaciones para el logro de las metas, los procesos
de reclutamiento y seleccin anteriormente mencionados, explican el
desarrollo de los mtodos a seguir para adjuntar el recurso humano
necesario para la eficacia y eficiencia de la organizacin, lo que indica que se
siguen pasos para evaluar y calificar los comportamientos del individuo, a fin
de ingresar a la empresa, de all, se procede a evaluar los comportamientos
organizaciones, individuales y grupales que influyen e el progreso de la
organizacin, de tal modo que si se observan ciertas problemticas, los
gerentes y lideres puedan abordarlas tomando e cuenta los estudios de las
variables independientes, produciendo cambios significativos en el individuo,
incentivando al empleado con elementos motivacionales, incentivos, premios,
entre otros, que incrementen la productividad eficiencia y eficacia de la
organizacin.

Prof. Karem Guillen
Referencias Bibliogrficas
Arias F. Heredia E. (2004). Administracin de Recursos Humanos para el alto

desempeo. Editorial Trillas. Mxico.
Chiavento I. (2004). Administracin de Recursos Humanos. Editorial MC Graw Hill.
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[Libro
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Julio de 2012]
Werther W. Davis K (2004) Administracin de Personal y Recursos Humanos.
Editorial MC Graw Hill. Quinta Edicin. Mxico

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2012

Universidad Pedaggica Experimental Libertador

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, RECLUTAMIENTO Y

DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO 10

MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Administracin de Recursos Humanos.

A Nivel del Sistema Organizacional

Estructura y Diseo Organizacional

RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento, reclutadores y labor del reclutamiento

Administracin de Recursos Humanos.

Desafos del Reclutamiento de Recursos Humanos

Hbitos y tradiciones en el reclutamiento

Requisitos del Puesto

Formatos de solicitud de empleo

Educacin y Preparacin Acadmica

SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Administracin de Recursos Humanos.

Pasos en el Proceso de Seleccin

Recepcin Preliminar de Solicitudes

Protocolo de Identidad: Administracin de Exmenes

Prueba de Respuesta Grafica

Verificacin de Referencias y Antecedentes

Entrevista con el Supervisor

Descripcin Realista del Puesto

6. EXPOSICIN PERSONAL DE LA NECESIDAD E IMPORTANCIA DE

Administracin de Recursos Humanos.

Desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el

comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo

Administracin de Recursos Humanos.

Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente

Administracin de Recursos Humanos.

El comportamiento es la tcnica operativa que permite evaluar la

ampliamente utilizado para describir esta disciplina es el comportamiento

Administracin de Recursos Humanos.

De tal modo que el comportamiento organizacional ayuda a observar

individuos y la forma como se relacionan con otros

(relaciones interpersonales); asimismo, permite examinar la dinmica de las

estos grupos (relaciones intergrupales). Las organizaciones como

sistemas complejos tienen relaciones con otras organizaciones (relaciones

2. DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del

1. Psicologa: Es la ciencia que estudia los procesos psquicos, es decir,

posteriormente se incluyeron estudios sobre percepciones, emociones,

2. Psicologa Social: Es la ciencia que estudia la conducta interpersonal.

3. Sociologa: Ciencia que estudia el sistema social en que las personas

4. Antropologa: Robbins, (2004, p. 12). Es el estudio de la sociedad con

desaparecido, las estructuras sociales de la actualidad y la diversidad de

5. Ciencia Poltica: Ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto

3. MODELO DE BSICO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Un modelo es la representacin grfica de una realidad. Sirve para

mediante esquemas, frmulas,

esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias.

dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

Modelo de Comportamiento Organizacional Segn Idalberto

Modelo de Comportamiento Organizacional Segn Stephen

organizacional que llama Etapa I, en el cual muestra tres niveles de anlisis

Caractersticas biogrficas (edad, genero, y

Administracin de Recursos Humanos.

Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay

trabajo. Esto se agrava en organizaciones que tienen producciones en lnea,

Administracin de Recursos Humanos.

Productividad. Una organizacin es productiva cuando alcanza sus