CEMEX, UNA MIRADA AL FUTURO.

INITE, S.C. no es responsable del contenido, de la veracidad de los datos, opiniones y acontecimientos vertidos
en el presente caso práctico. La finalidad del presente es el desarrollo de competencias y es un material para
discusión con efectos didácticos.
 Metodología de aprendizaje basada en Casos

Caso. Cemex, una mirada al futuro.

Metodología de Aprendizaje Basado en Casos
¿Qué es un caso?

El principal elemento de esta metodología es el Caso. Los casos son instrumentos educativos
complejos que tienen forma de narrativas.

Son narraciones o relatos atractivos y de interés para los alumnos. Dicha narración presenta
un conflicto, un dilema en el que está representado un hecho de la vida real, complejo, a partir
del cual se centrará y desarrollará la investigación. Un caso permite también integrar
información de diferentes campos disciplinares, en esencia es interdisciplinario. Incluye
información y datos: psicológicos, sociológicos, científicos, antropológicos, históricos y de
observación, además de material propio de la asignatura que se trabajará.

“Un buen caso es el vehículo por medio del cual se lleva al aula un trozo de la
realidad a fin de que el profesor y los alumnos lo examinen minuciosamente.
Un buen caso mantiene la discusión centrada en alguno de los hechos
obstinados con los que uno debe enfrentarse en ciertas situaciones de la vida
real (Lawrence, 1953)”

La presentación de un caso debe acompañarse de preguntas críticas que orienten la reflexión

sobre el tema, solicitarán la indagación de aspectos relevantes de la situación, vincularán
ideas con conocimientos previos, dirigirán la discusión hacia las teorías o principios conocidos
y favorecerán la búsqueda de soluciones alternativas.

Elementos de presentación de un caso

Los elementos de presentación de los casos son variados, desde casos formales presentados
por escrito, un artículo periodístico, un segmento de un video real o de una película comercial,
una historia tomada de las noticias de la televisión o radio, un expediente tomado de algún
archivo documentado, una pieza de arte, un problema científico de ciencias o matemáticas,
entre otros. En este sentido se sugiere que la forma en qué se redacte y presente el caso, sea
de la siguiente forma:

- Título
- Introducción
- Desarrollo de la situación
- Planteamiento de preguntas
- Conclusión

La estructura del caso podrá variar dependiendo de la asignatura.

Cemex, una mirada al futuro. 2

 Metodología de aprendizaje basada en Casos

Introducción
Los diferentes tipos de negocios que desarrollan las empresas en el mundo han evolucionado
con el tiempo. Las barreras que antes existían y limitaban las operaciones a nivel
internacional fueron desapareciendo debido a las necesidades globales de los clientes. Estas
necesidades se han incrementado y diversificado, y han permitido el surgimiento de nuevos
tipos de negocios, nuevas estrategias de penetración en el mercado, y nuevos y diferentes
tipos de mercados en países diferentes y con culturas poco afines.

El fenómeno de la globalización no hubiera sido posible sin la incorporación de nuevas

tecnologías; innovaciones comerciales; cambios en los procesos productivos; comunicaciones
más accesibles, avanzadas y de alto nivel de expansión; descubrimientos científicos; mejoras
en las organizaciones industriales y empresariales; tratados internacionales, y esfuerzos de
los gobiernos por mejorar las condiciones comerciales de sus empresas.

En nuestro país, muchas de estas condiciones han sido el marco de referencia de algunas
empresas para aprovechar la globalización y posicionarse en niveles de desempeño
económico a la altura de las mejores empresas internacionales. Aunado a estos aspectos y a
su gran liderazgo y visión en los negocios, es que debemos considerar el desarrollo de la
empresa Cemex mexicana.

Cemex ha consolidado su participación en el mercado cementero mexicano desde hace 102

años. Como parte de sus estrategias y atendiendo a las indicaciones de sus accionistas
aglutinados en su Consejo de administración, la empresa ha decidido incursionar en
mercados más agresivos y relativamente nuevos para ellos. El objetivo se orientó hacia los
mercados cementeros asiáticos, en los cuales pretenden incrementar su presencia.

No obstante, aunque se vislumbren grandes oportunidades de éxito en la expansión de sus

actividades comerciales, la empresa se expone de manera directa a una serie de riesgos que
pueden limitar y afectar el funcionamiento del negocio. Incertidumbre y riesgo es un binomio
que forma parte de las estrategias de operación de toda empresa de tal envergadura. Dentro
de un sinnúmero de riesgos que pueden surgir, podemos considerar:

• Riesgos cambiarios.
• Riesgos financieros.
• Riesgos de transportación y distribución de mercancías y servicio.
• Riesgos técnicos y sanitarios.
• Riesgos ambientales, políticos y culturales.

Para prevenir la aparición de estos riesgos se requiere del diseño de instrumentos y planes de
contingencia adecuados.

Cemex, una mirada al futuro. 3

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Desarrollo de la situación
Cemex: historia y expansión de sus fronteras1

Cementos Mexicanos (Cemex) es una empresa mexicana que nace en el año de 1906 en
Nuevo León. Es el resultado de la fusión de las cementeras Monterrey e Hidalgo. La
compañía inicia sus operaciones en 1920, con una capacidad de producción de 20 000
toneladas por año.

Cemex es el tercer grupo cementero más importante en el mundo. En México posee el 60%
del mercado interno. A finales del año 2000, se convirtió en el segundo productor más grande
de cemento de Estados Unidos, después de adquirir por 2 mil 500 millones de dólares a
Southdown, la segunda cementera de ese país. Esta operación ha sido la más significativa
que una empresa mexicana haya hecho con el vecino país del norte. Su producción alcanza
77 millones de toneladas al año.

La tabla muestra la presencia internacional de Cemex2

Plantas de
Plantas de Marcas Centros de Terminales Plantas de
País concreto y
cemento propias distribución marítimas mortero
agregados
México 21 13 74 3 201 -
Estados
1 10 15 6 49 -
Unidos
España 10 13 5 18 132 10
Latinoamérica 11 16 36 12 64 1

1
Los datos están basados en los artículos de la revista Expansión, de febrero del 2001, www.expansión.com.mx
2
Fuente: www.expansión.com.mx

Cemex, una mirada al futuro. 4

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Sus principales competidores a escala nacional son los siguientes:

1. Apasco. Filial del grupo suizo Holderbank. Participa con 23% del mercado, posee seis
plantas de cemento y 63 de concreto y agregados que suman una capacidad instalada de
8.8 millones de toneladas.
2. Cooperativa Cruz Azul. Cubre 13% del mercado nacional y tiene dos plantas de cemento
con una capacidad conjunta de producción de 5.5 millones de toneladas, que se
aumentará a 6.5 millones cuando inaugure su planta en Aguascalientes.
3. Grupo Cementos Chihuahua (GCC). Participa con 3% del mercado nacional. Cuenta con
tres plantas de cemento y siete de concreto en Chihuahua, además de una cementera y
13 concreteras en Estados Unidos, y suma una capacidad de 2.37 millones de toneladas.
4. Corporación Moctezuma. Es el corporativo más pequeño, pero uno de los más modernos.
Con 2% del mercado interno, posee dos cementeras con una capacidad conjunta de un
millón de toneladas, 12 concreteras y una mina de agregados.

En el ámbito internacional, sus cercanos competidores son los siguientes:

1. Lafarge, empresa francesa, es el productor de cemento más grande del mundo. Esta
empresa se formo en 1833. Actualmente cuenta con 83,000 empleados, con presencia en
75 países. No solo se dedica a la producción de cemento, ofrece soluciones a las
empresas de construcción en los ramos de concreto y agregados, techos, detallado de
edificios con yesos entre otros.
2. El grupo suizo Holderbank, es el segundo de los productores líderes de cemento y
derivados. En la actualidad cuenta con presencia en 70 países, y emplea 47,000 personas.
Esta empresa fue creada en 1920.

Estados Unidos robustece el portafolio de Cemex. Más de 50% de sus ventas se generan
ahora fuera de México, además de que en una sola región conjuga un país desarrollado, con
altos ingresos per cápita, como la unión americana, con uno de rápido desarrollo y con alto
potencial, como es México. La compra de Southdown transformó a Cemex en una empresa
“norteamericana”. En conjunto, las ventas en ambos países constituyen 70% de los ingresos
globales de la corporación.3

3
Con el fin de apuntalar con cifras reales los logros financieros de la empresa, te invitamos a que consultes los estados de
resultados y el balance general que Cemex presenta en el cuadro de Excel que adjuntamos.

Cemex, una mirada al futuro. 5

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Cemex tiene presencia en 30 países y el volumen de comercialización de sus productos

alcanza 14 millones de toneladas. La planta laboral es de 20 000 empleados. Mantiene su
liderazgo en México, España, Venezuela, Panamá y República Dominicana. Hoy en día 60%
de sus ingresos provienen de plazas distintas a las mexicanas.

El siguiente cuadro tomado de INEGI, te presenta algunos datos relacionados con la

actividad industrial para comprender el papel que Cemex presenta dentro de la escala de la
producción nacional de la industria de la construcción.

Índice de volumen físico de la actividad industrial en

construcción
1993 = 100

130
120
110
100
90
80
70
60
50
40 2001/01 p/
1993/01

1993/07

1994/01

1994/07

1995/01

1995/07

1996/01

1996/07

1997/01

1997/07

1998/01

1998/07

1999/01

1999/07

2000/01

2000/07

2001/07

2002/01

2002/07

2003/01
A principios de 1998, Cementos Mexicanos consideró la construcción de una planta de
manufactura de cemento en la isla de Indonesia. El proyecto contemplaba una considerable
inversión financiera para lograr una capacidad de 2 millones de toneladas por año. Estas
cifras representaban altos estándares de producción en Asia, pero Cemex apostó a su
reciente tecnología de manufactura de cemento para lograrlo.

Cemex vislumbró tres aspectos relevantes para el proyecto:

1. Iniciar un tipo de presencia productiva en el sudeste de Asia, considerado un mercado

relativamente nuevo.
2. Las perspectivas a largo plazo y prospectos para el desarrollo de infraestructura en la
región, y un escenario interesante para su crecimiento en los próximos años.
3. Existían adecuadas condiciones en Indonesia que les permitirían actuar como un
exportador-productor en la región, debido a la depreciación cambiaria de la rupia de
Indonesia (Rp) en 1997, la cual surgió por la crisis financiera asiática.

Cemex, una mirada al futuro. 6

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Cemex, considerada la tercera mayor empresa cementera a nivel mundial es una firma
multinacional que está inmersa en un mercado global para captar deuda y capital. El mercado
cementero internacional, como cualquier otro mercado de commodities, como el petróleo, el
oro, la plata, etc., se basa en una moneda imperante, que es el dólar americano. Por esta
razón, y para comparaciones con sus mayores competidores en Alemania y Suiza, se
consideró usar el dólar americano (US) como moneda funcional.

Las acciones de Cemex se cotizan en diversas bolsas de valores a nivel mundial,

destacándose: la Bolsa Mexicana de Valores de la Ciudad de México y Wall Street en Nueva
York. La compañía ha obtenido recursos de manera exitosa en los mercados de capitales y de
deuda fuera de México y en dólares americanos.

La planta de Indonesia tomaría un año en construirse y comenzaría operaciones en el

siguiente año. De esa forma, aprovecharon los cambios de regulaciones que el gobierno hizo
para darle entrada a empresas foráneas. Cemex estimó así inflaciones de Indonesia y
Estados Unidos en 30% y 3%, respectivamente. La firma había determinado que sus
exportaciones se destinarían a países de la región, y los ingresos de estas exportaciones
serían en dólares americanos.

Cemex estimó un tipo de cambio de 10 000 US/Rp. No obstante, se estimó también un tipo de
cambio real de 12 621 US/Rp. De esa manera, la firma mexicana presentó la siguiente
información financiera:

Inversión Financiamiento
Tipo de cambio promedio US/Rp 10,000 Capital Rp 11’000,000,000
Costo de instalación $/ton 110 Deuda
Capacidad instalada 20,000 Deuda en rupias 2’750,000,000
Inversión en USD 2’200,000 Deuda en dólares 8’250,000,000
Inversión en Rp 22’000,000,000 Total Rp 22’000,000,000
Equipo y planta, Rp 17’600,000,000
Depreciación, Rp 1’760,000,000
Costo: Cemex
Tasa de interés 6.00 % Cemex beta 1.500
Premio de crédito 2.00 % Premio de capital 7.00 %
Costo de deuda 8.00 % Costo de capital 16.500 %
Costo después de impuestos 5.20 % Porcentaje de capital 60 %
Porcentaje de deuda 40 %
Costo: Cemex Indonesia
Tasa de interés 33.00 % Cemex beta 1.00
Premio de capital 2.00 % Premio de capital 6.00 %
Costo de deuda, Rp 35.00 % Costo de capital 40.00 %
Costo de deuda, US 5.200 % Porcentaje de capital 50 %
Porcentaje deuda 50 %

Cemex, una mirada al futuro. 7

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Con la información financiera, la firma elaboró un pronóstico para los próximos cinco años,
que abarcaban un escenario potencial:

Tipo de cambio 10,000 12,621 15,930 20,106 25,376 32,028

Años del proyecto 0 1 2 3 4 5
Deuda en Rp (millones) (1,058,439) (1,058,439) (1,058,439) (1,058,439) (1,058,439) (1,058,439)
Deuda en USD (millones) (217.6) (217.6) (217.6) (217.6) (217.6) (217.6)
Deuda Cemex en Rp (millones) a (2,176,329) (2,176,329) (2,176,329) (2,176,329) (2,176,329) (2,176,329)
tasa de 10,000 US/Rp y tasa real
Pérdidas del tipo de cambio (2,746,823) (3,466,864) (4,375,654) (5,522,670) (6,970,360)
(570, 494) (1,290,535) (2,199,325) (3,346,341) (4,794,031)

Con la firme intención, y avalado por el departamento de proyecciones financieras, Cemex

consideró este mercado como una excelente opción de negocios. Veamos la información (en
millones de rupias):

Tipo de cambio 10,000 12,621 15,930 20,106 25,376 32,028

Años del proyecto 0 1 2 3 4 5
Total ingresos 5,856,311 9,239,325 13,993,541 17,661,751 22,291,530
Total producción costos (2,291,650) (3,723,932) (5,809,334) (7,552,134) (9,817,774)
Utilidad bruta 3,564,660 5,515,393 8,184,207 10,109,617 12,473,756
Gastos administrativos
UAII 2,979,029 4,499,067 6,504, 982 7,813,589 9,352,941
Costos financieros
Utilidad antes impuestos (1,138,695) (170,256) 1,120,846 1,507,145 1,861,285
Impuestos 0 0 0 (395,631) (558,386)
Ingreso en Rp (1,138,965) (170,256) 1,120,846 1,111,514 1,302,900
Ingreso en USD (90) (11) 56 44 41

Al ingresar al mercado asiático, Cemex consideró riesgos potenciales en los países de la

región, por ejemplo, aquellos provenientes de cambios en la jefatura del gobierno (la posible
destitución de presidente) debido, entre otros problemas, a los elevados índices de pobreza y
marginación; la estrechez de las clase media y la abrumadora presión fiscal a la clase
dominante, no sin menoscabo de la incertidumbre propiciada por la crisis financiera asiática.
La empresa consideró ciertos riesgos de tipo financiero, de controles en el pago de dividendos
(o bien, el pago de permisos para producir), de impacto ecológico de las plantas de
producción, de distribución de los productos y de adquisición de insumos. Finalmente, las
precarias condiciones económicas propiciaban un alto índice de corrupción en las esferas
privadas y gubernamentales.

Este tipo de complicaciones o riesgos, de estar presentes, pondrían en serios problemas la

planeación de expandirse a otros mercados de Asia, de los cuales la mejor opción y puerta de
entrada sin duda era Indonesia.

Cemex, una mirada al futuro. 8

 Metodología de aprendizaje basada en Casos

Dos elementos equilibraban estas difíciles decisiones: la necesidad del gobierno indonesio de
fortalecer su infraestructura, así como el evidente bajo costo de la mano de obra, debido a la
crisis económica y al nulo crecimiento que vivía el país. Indonesia requería la creación de
empleos permanentes, así como acelerar la entrada de dinero foráneo para volver a fortalecer
su economía.

La presencia de Cemex a nivel internacional no estuvo exenta de presiones de toda índole.

De hecho, como veremos en la siguiente nota periodística, muchos riesgos están presentes a
toda hora y son el resultado de decisiones de tipo político o de hegemonía regional.

Cemex, una mirada al futuro. 9

 Metodología de aprendizaje basada en Casos

Dos elementos equilibraban estas difíciles decisiones: la necesidad del gobierno indonesio de
fortalecer su infraestructura, así como el evidente bajo costo de la mano de obra, debido a la
crisis económica y al nulo crecimiento que vivía el país. Indonesia requería la creación de
empleos permanentes, así como acelerar la entrada de dinero foráneo para volver a fortalecer
su economía.

La presencia de Cemex a nivel internacional no estuvo exenta de presiones de toda índole.

De hecho, como veremos en la siguiente nota periodística, muchos riesgos están presentes a
toda hora y son el resultado de decisiones de tipo político o de hegemonía regional.

Cemex, una mirada al futuro. 10

 Metodología de aprendizaje basada en Casos

Cemex no se preocupa por la amenaza del venezolano Chávez4

Reuters y David Carrizales (corresponsal). Monterrey, 27 de agosto.

La amenaza del gobierno venezolano de tomar “acciones correctivas” en contra de la filial

venezolana de Cementos Mexicanos (Cemex) no le causarán problemas a la casa matriz, ya
que sus ventas allí son pequeñas, dijeron el lunes analistas y operadores del mercado.

El presidente de Venezuela, Hugo Chávez, ordenó el domingo a funcionarios que investiguen

denuncias acerca de que una de las plantas de Cemex Venezuela está causando problemas
de salud a sus vecinos por contaminación.

“No se están preocupando los inversionistas. Con el crecimiento de Cemex vía adquisiciones,
Venezuela pesa cada vez menos. Estamos hablando de que 4 por ciento de la ventas de
Cemex vienen de Venezuela”, dijo Gonzalo Fernández, analista de Santander.
Cemex, cuyas oficinas corporativas están en la norteña ciudad mexicana de Monterrey, opera
en más de 50 países.

“Estamos a la espera de la notificación oficial para la visita de la comisión nombrada por el

presidente de Venezuela. Estamos en completa disposición para colaborar con las
autoridades competentes”, dijo a Reuters Jorge Pérez, portavoz de la empresa en Monterrey.
“En los cinco años pasados hemos invertido 45 mil millones de bolívares (22.5 millones de
dólares) en manutención de tecnología ambiental”, agregó.

Las acciones de Cemex en la bolsa mexicana caían el lunes 1.42 por ciento, para cotizarse en
34.61 pesos, mientras sus títulos en Wall Street retrocedían 1.76 por ciento, a 31.35 dólares.
Pero un operador dijo que la baja “realmente no tiene que ver con lo de Venezuela”.

Venezuela sigue siendo un mercado rentable para Cemex, y la empresa ha sabido vadear
cuidadosamente las políticas de la “revolución socialista” de Chávez, orientando sus ventas
hacia el mercado interno, recortando exportaciones e incrementando sus programas sociales
hacia familias de bajos recursos.

4
http://www.jornada.unam.mx/2007/08/28/index.php?section=economia&article=021n3eco

Cemex, una mirada al futuro. 11

 Metodología de aprendizaje basada en Casos

Ni los escenarios anteriores, ni mucho menos la presencia mediática de un presidente

latinoamericano, demeritaron la energía de Cemex para decidir invertir en Indonesia creando
una empresa de grandes dimensiones con altos niveles de empleo. Contra todo pronóstico,
Cemex recibió una buena aceptación y aliento para continuar sus planes de expansión en la
zona y de diversificación de los mercados. En los siguientes años (1999-2002), la visión de
negocio los llevó a otros países asiáticos como Tailandia y Filipinas, donde encontrarían
mercados más fuertes en el consumo de cemento, tanto para cubrir el mercado local, como el
de exportación en la región.

Base de operaciones para exportación en la región

Con la decisión de ir adquiriendo compañías cementeras en esos países, los tiempos y

distancias a cubrir para la entrega de su producto serían mucho más cortos, y por tanto, más
económicos que aquellos provenientes de plantas en América o Europa. Para esto, Cemex
encontró en la región infraestructura suficiente, capaz de agilizar cualquier embarque, e
instaló centros de distribución estratégicos, en los que utilizaron como medio la vía marítima
(Indonesia y Filipinas son archipiélagos), por tanto, la infraestructura portuaria es esencial
para el proceso de distribución y transporte.

El siguiente cuadro indica las terminales marítimas y los centros de distribución en la región. 5

País Terminales marítimas Centros de distribución Plantas

Filipinas 3 6 3
Tailandia 0 1 1
Indonesia 10 25 4

Con la ubicación de nuevas plantas en Tailandia y Filipinas, Cemex se planteó cómo podía
llegar a sus nuevos clientes potenciales, los cuales, parecían estar fuera de esas fronteras
(China, Japón, Corea del Sur). Al ser un mercado relativamente nuevo, tanto en costumbres
como en cultura, pero con una eficiente estrategia de adaptación a sus formas de
organización, la compañía formuló una nueva estrategia para contrarrestar distintos tipos de
riesgos de orden comercial que pudieran afectar el flujo de su capital.

La compañía también debió considerar otros riesgos, como aquellos de tipo natural que
afectan a la región cada año: tifones, terremotos y maremotos, los cuales pudieran afectar la
producción, así como problemas en los canales de distribución por la región (en 2004 Asia se
vio afectada por un tsunami). Adicionales a éstos, la empresa tuvo que enfrentar riesgos de
tipo técnico, como el de escasa mano de obra calificada, limitando el trabajo continuo.
Ejemplo de ello resultaba el retraso en la llegada del personal calificado ante la eventual
descompostura de una máquina y el alto costo de sus servicios.

5
Fuente: Cemex 2005.

Cemex, una mirada al futuro. 12

 Metodología de aprendizaje basada en Casos

Con la exportación de cemento, Cemex podía llegar a mercados potenciales como China,
Taiwán, Corea del Sur o Japón, los cuales consideró como estratégicos, más atractivos y con
clientes de mayor nivel adquisitivo sin problemas de liquidez. De esta forma, la firma fortaleció
su trabajo en plantas manufactureras de alto nivel tecnológico, pero, al mismo tiempo, que
cumplieran con requerimientos ecológicos y que respetaran el ambiente. En este punto, la
empresa trabajaba para reducir emisiones de CO2, así como para disminuir el desperdicio de
materias primas y el mal uso de energía, con lo que atendía a los requerimientos de los
gobiernos en materia ecológica.

Aspectos económicos

Uno de los aspectos más relevantes para la decisión de expansión de Cemex en Asia,
dependió de las variables macroeconómicas y del resultado de ellas en cuanto a escenarios
de estabilidad o de riesgo del país. A continuación podremos observar ciertos datos que
ilustran los aspectos económicos de los países involucrados6.

Préstamos solicitados Préstamos solicitados

Cuenta corriente Cuenta corriente
por empresas en el por empresas en el
con respecto al con respecto al
exterior con respecto a exterior con respecto a
PIB PIB
sus reservas sus reservas
1992-1998 2002-2005 1997 2005
Indonesia -2.2 2.2 194 56
Tailandia -6.3 1.2 131 18
Filipinas -3-8 1.3 67 42

Los datos muestran que las cuentas corrientes entre importaciones y exportaciones son ahora
positivas, y también, que ya no requieren de crédito al exterior. Ello reduce el riesgo
cambiario. Esta es una ventaja para Cemex, pues ellos tienen la capacidad de entrar a
mercados internacionales a costos más bajos y en dólares americanos.

7 Inflación Balanza de pagos Tipo de Finanzas

Indonesia PIB (%)
(%) (millones de USD) cambio públicas (%)
2002 4.5 9.9 5.0 9,314 3.4
2003 4.8 5.2 3.7 8,575 1.6
2004 5.0 6.4 1.0 8,933 1.3
2005 5.7 17.1 -0.5 9,705 2.1
2006 5.5 6.6 15.9 9,165 1.4

Los datos de Indonesia en los últimos años nos pueden confirmar que Cemex vio
posibilidades de negocios en la región. Revisando los datos de los otros países participantes
observamos que mejoraron su situación económica, y por tanto, las opciones de hacer
negocio.

6
Fuente: World Economic Outlook 2006
7
Ídem.

Cemex, una mirada al futuro. 13

 Metodología de aprendizaje basada en Casos

Australia: el último bastión

El cuadro que se presenta abajo, nos muestra que Australia es un país con desarrollo y
estabilidad económica. A pesar del déficit en su balanza (por tener una moneda fuerte), puede
financiar dicho diferencial negativo. Esto comprueba que se trata de un mercado atractivo
para hacer negocios, pero más hacia el mercado interno, pues los precios externos se
encarecen más por el alto nivel de ingresos.

La eficiente evolución de Cemex en esta zona permitió que la empresa alcanzara, en 2007, a
cubrir el mercado de Australia en la región del Pacífico. Cemex adquirió la empresa Rinker, lo
que le permitió cubrir un mercado de construcción e infraestructura más sólido y en
expansión. La localización estratégica de este país ayudó a una mayor producción y
exportación de mercancías dentro de la región. Sus fortalezas internas y un buen desarrollo
de sus estrategias convertirían a Australia en un puente de enlace con el mercado de Nueva
Zelanda, e incluso de los Estados Unidos, vía empresas representantes en este país.
Teniendo en cuenta que se trataba de mercados exigentes respecto a las medidas
ambientales, la producción ofrecida por Cemex bajo estándares ecológicos le hacía
convertirse en el mayor productor-exportador de cemento en aquella región.

Podemos observar ciertos datos económicos de Australia en la siguiente tabla:

Inflación Balanza de pagos

Australia PIB (%)
(%) (millones de USD)
2004 4.3 3.0 -4.5
2005 3.1 2.8 -4.7
2006 2.7 2.7 -5.5
2007 4.4 3.0 -5.6

Cemex, una mirada al futuro. 14

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Visión de los negocios de Rinker

Rinker es uno de los principales productores y proveedores de materiales y servicios para la

industria de la construcción en el mundo. Al 31 de marzo de 2006 operaba unidades en tres
países, principalmente en los Estados Unidos y Australia, y empleaba a más de 14 350
personas a nivel mundial. La siguiente tabla muestra la distribución geográfica de las
operaciones más importantes de Rinker:8

Estados Unidos Australia China

Número de canteras y plantas
89 84 -
de arena y de agregados
Número de plantas de
2 - -
cemento
Número de plantas de
concreto, blocks de concreto 222 243 4
y asfalto
Número de plantas de ductos
49 17 -
de concreto y otros productos

Rinker es uno de los proveedores más importantes de concreto premezclado y de agregados.

Para su ejercicio fiscal, terminado el 31 de marzo de 2006, vendió aproximadamente 3.8
millones de toneladas de cemento (incluyendo importaciones), aproximadamente 20.5
millones de metros cúbicos de concreto premezclado y aproximadamente 118 millones de
toneladas de agregados. Al 31 de marzo de 2006, la capacidad total anual de cemento de
Rinker era de aproximadamente tres millones de toneladas. Cemex y Rinker mantienen
operaciones en Estados Unidos, en Florida, Arizona y Nevada. Para el periodo de doce
meses terminado el 31 de marzo de 2007, los ingresos generados por las operaciones
continuas de Rinker, antes de los ingresos de asociaciones de entidades asociadas no
consolidadas, fueron de aproximadamente 5 mil 300 millones de dólares, con base en la
información presentada por Rinker a la Bolsa de Valores de Australia. Alrededor de 4 mil 100
millones de dólares de dichos ingresos se generaron en los Estados Unidos y mil 200 millones
en Australia y China.

Una de las condiciones que se establecieron por la empresa Rinker, derivada de la

reglamentación y normas industriales vigentes para su establecimiento en suelo australiano,
consistió en el adecuado manejo de los riesgos sanitarios o ambientales.

El cemento es el material básico de construcción en los sectores industrial y residencial de la

mayoría de los mercados. La falta de materiales sustitutos aumenta la comercialización del
producto. Los consumidores finales de cemento en cada región en que opera Cemex varían,
pero generalmente incluyen, entre otros, mayoristas, productores de concreto premezclado,
clientes industriales y contratistas de compras a granel.

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Fuente Cemex. Al 31 de marzo de 2006

Cemex, una mirada al futuro. 15

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Los usuarios finales del concreto premezclado, generalmente incluyen constructores

habitacionales, comerciales e industriales, así como constructores de caminos. La mayoría de
los usuarios finales de agregados incluyen a productores de concreto premezclado,
fabricantes de mortero, contratistas en general y aquellos que se dedican al negocio de
construcción de carreteras y calles, productores de asfalto y fabricantes de productos de
concreto.

Estrategia de negocios

Cemex busca fortalecer su liderazgo global mediante su crecimiento rentable a través del
posicionamiento en la cadena del cemento, y maximizando su desempeño integral. Para ello
desarrolla las siguientes estrategias operativas:

• Concentración e integración de sus negocios a base de cemento, concreto premezclado y

agregados.
• Planeación enfocada a la producción y venta de cemento, concreto premezclado y
agregados, que son sus negocios principales.
• Administración de las operaciones de cemento, concreto premezclado y agregados como
un negocio integral, lo cual puede ser más eficiente y lucrativo que si lo hicieran de forma
separada pues esto les permite expandir operaciones en el extranjero.
• Diversificación geográfica de sus operaciones e inversión de capital de forma efectiva
mediante la expansión a nuevos mercados.

Sujeto a las condiciones económicas que podrían afectar su capacidad para concluir
adquisiciones, Cemex pretende continuar adicionando activos a su cartera. La empresa
considera que es importante una diversificación selectiva en mercados que tienen potencial.
Mediante la participación en estos mercados, y mediante la compra de operaciones que se
beneficien de su administración y experiencia, y activos que se integren a su portafolio, han
sido capaces, en la mayoría de los casos, de incrementar el flujo de efectivo y el retorno del
capital empleado.

Sus adquisiciones potenciales las analiza a la luz de tres principios fundamentales de

inversión:

• El potencial para aumentar el valor de la entidad a ser adquirida debe ser obtenido
principalmente por factores en los que se pueda influir, particularmente la aplicación de
administración y experiencia para revertir positivamente el negocio;
• La adquisición no debe comprometer la fortaleza financiera, y
• La adquisición debe ofrecer un rendimiento a largo plazo mayor que el costo de capital, y
un rendimiento en el capital empleado de cuando menos 10%.

Cemex, una mirada al futuro. 16

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Para disminuir sus compromisos de capital y aumentar el rendimiento de éste la empresa

analiza las fuentes potenciales de capital disponibles en relación con adquisiciones,
incluyendo fuentes de financiamiento local y posibles alianzas estratégicas. Normalmente sus
directivos consideran las oportunidades para llevar a cabo adquisiciones, y rutinariamente
participan en discusiones preliminares en relación con las mismas.

Al continuar produciendo cemento a un costo relativamente reducido, Cemex sigue generando

los flujos de efectivo suficientes para su crecimiento presente y futuro. Insisten en reducir los
costos corporativos y aquellos relacionados con la producción de cemento mediante una
estricta política de administración de costos y una constante búsqueda de eficiencia. Como
parte de este proceso, han implementado varios programas estandarizados a nivel mundial.
Estos programas han sido diseñados para desarrollar eficiencias y mejores prácticas, las
cuales ayudarán a lograr una reducción adicional de costos, enfocar sus procesos y lograr
sinergias en operaciones globales. Asimismo, han puesto en práctica sistemas de información
y de administración centralizados en todas sus operaciones, incluyendo sistemas
administrativos, contables, de compras, de administración de clientes, de preparación de
presupuestos y de control, mismos que esperan les ayuden a reducir costos.

Con cada adquisición internacional, han mejorado la implementación de los procesos

tecnológicos y administrativos requeridos para la rápida integración de dichas adquisiciones a
su estructura corporativa. La implementación de los programas antes mencionados les ha
permitido integrar adquisiciones de forma más rápida y eficiente.

Cemex tiene el compromiso de minimizar los subproductos que no le crean “valor” a la firma,
tales como desechos, emisiones contaminantes y desperdicio de agua. Usar otros recursos
materiales y reciclarlos desarrollando nuevas tecnologías y prácticas, sería favorable para
proteger el medio ambiente y a la sociedad, sin demérito de la calidad del producto. Para ello,
realizó una serie de mediciones:

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Monitoreo y reporte de principales contaminantes en el 2005
Polvo (emisiones absolutas) 25,709 toneladas métricas/ año
NOX (emisiones de óxido de nitrógeno) 114,449 toneladas métricas/ año
SOX (emisiones óxidos de sulfúrico) 35,368 toneladas métricas/ año
1990: 42.41 millones de toneladas métricas/ año
CO2 (emisiones dióxidos de carbono): 2004: 49.85 millones de toneladas métricas/ año
2005: 49.12 millones de toneladas métricas/ año

9
Fuente: Cemex 2005

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Cemex y el aseguramiento

Las operaciones de tipo comercial a nivel internacional han llevado a la firma a tomar
precauciones por medio de seguros contra distintos tipos de riesgo. Esto le permite ejercerlos
únicamente cuando lo requiera, pero sin demeritar sus utilidades.

Debido a su extensa red de distribución, Cemex ha contado con una magnífica posición para
entrar a un mercado de seguros y obtener beneficios financieros favorables. La empresa ha
logrado consolidar con diversas estrategias su mercancía ante distintos tipos de riesgo, entre
los que destacan los que provienen de sus canales de distribución marítimos.

En el mercado asiático encontró diversos problemas relacionados con el embalaje de sus

productos, manejo de carga en los puertos, maniobras, y las difíciles condiciones del oleaje y
la inestabilidad de las placas tectónicas, entre otros.

Como la empresa concibió aquellos riesgos latentes por colisiones con otras embarcaciones,
climáticos por la zona en donde se estaba distribuyendo, así como aquellos que se presentan
en los puertos al momento del embarque, podría muy bien asumir los costos que los seguros
implican, como el pago de la prima, deducibles o coaseguros.

No obstante todos aquellos riesgos que corren sus mercancías, los avances tecnológicos en
la navegación han permitido la reducción de eventos negativos. De esta manera la compañía
buscará una disminución en el costo de sus seguros al argumentar menores riesgos de
colisión o hundimientos.

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