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Caso CEMEX | Los Capos y el Sub Gur Blog

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Caso CEMEX

Con 100 aos de operacin, Cemex cuenta con una capacidad de produccin anual -cercana a las 98.2 millones de toneladas mtricas- la ubica como la ms grande del Continente Americano con operaciones en 23 pases del globo y relaciones comerciales con ms de 60 naciones con activos por ms de 27,000 mdd y 52,600 trabajadores. A travs de sus subsidiarias, red de centros de distribucin y terminales martimas Cemex produce, distribuye y vende cemento, concreto premezclado, agregados y clinker. Adems, es el primer productor mundial de cemento blanco y el mayor comercializador de cemento y clinker en el mundo. Ostenta el rcord de ser la empresa mexicana que realiza la mayor oferta pblica de adquisicin (OPA) al proponer en octubre de 2006 la compra de la cementera australiana Rinker por 12,800 mdd.. A travs de sus subsidiarias, red de centros de distribucin y terminales martimas, Cemex produce, distribuye y vende cemento, concreto premezclado, agregados y clinker. Adems, es el primer productor mundial de cemento blanco y el mayor comercializador de cemento y clinker en el mundo. Ejecutivos ms importantes: Lorenzo H. Zambrano Trevio (Presidente del Consejo), Hctor Medina Aguiar (Vicepresidente de Planeacin y Finanzas), CEMEX es una de las tres compaas cementeras ms grandes del mundo y la primera en Amrica, con una capacidad de produccin anual cercana a 65 millones de toneladas mtricas.

Est enfocada en la produccin, distribucin, comercializacin y venta de cemento, concreto premezclado, agregados y clnker. Adicionalmente, la compaa es la principal productora de cemento blanco y la mayor comercializadora de cemento y clnker en el mundo.

CEMEX es lder en los mercados de cemento de Mxico, Espaa, Venezuela, Costa Rica, Filipinas, Panam, Repblica Dominicana, Puerto Rico, Egipto, Colombia y cuenta con una importante presencia en el Caribe, Indonesia y el sudoeste de los Estados Unidos.
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CEMEX. Opera las veinticuatro horas al da, siete das a la semana en una industria de rpido cambio, sirviendo a miles de clientes en cuatro continentes. En CEMEX se combina un profundo conocimiento de los mercados locales con la red mundial de operaciones y sistemas de tecnologa informtica a n de proveer productos y servicios de clase mundial a sus clientes, que incluyen desde pequeos constructores hasta grandes contratistas industriales.

Se distingue por:

Presencia en ms de 30 pases en 4 continentes Ms de 26,000 empleados Ventas netas por ms de 6,500 millones de dlares en 2002 Capacidad de produccin de 81 millones de toneladas de cemento al ao 53 plantas cementeras propias, 17 con participacin minoritaria y casi 500 plantas concreteras. 181 centros de distribucin y 57 terminales martimas Relaciones comerciales con ms de 60 naciones En Mxico, se ha establecido cobertura nacional con 15 plantas cementeras, 211 concreteras, 67 centrosde distribucin terrestre y 8 terminales marinas. Sus plantas en las costas Mexicanas dan a CEMEX la oportunidad de contar con transporte martimo de bajo costo hacia los mercados de Asia, el caribe, Estados Unidos y Centro y Sudamrica. As mismo, CEMEX es dueo de las marcas de cemento ms populares en Mxico tales como Cementos Monterrey, Tolteca y Anhuac.

CEMEX es una compaa global de soluciones para la industria de la construccin, que ofrece productos y servicio a clientes y comunidades en ms de 50 pases en el mundo. Cemex, propiedad de Lorenzo Zambrano, repiti en el primer lugar dentro de las empresas mexicanas que guran en el listado Forbes Global 2000 de la revista Forbes sobre las 2 mil compaas privadas ms grandes del mundo que cotizan en bolsa, al ocupar la posicin 243 en el ranking general del 2005, cuando el ao pasado ocup el lugar 361, mejorando gracias a la adquisicin de la britnica RMC. Tiene una participacion del 11.02% en el Indice de precios y cotizaciones de la bolsa mexicana de valores, siendo de alta bursatilidad. Fundada en Mxico en 1906, con la fundacin de Cementos Hidalgo, en el norte de Mxico, constituyndose como la primera planta cementera moderna de Latinoamrica con un horno giratorio. Cementos Portland Monterrey, piedra angular de la compaa, inicia sus operaciones en 1920, con una
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capacidad de produccin de 20,000 toneladas por ao. CEMEX ATRAVES DEL TIEMPO

1906 CEMEX es fundada en 1906 con la apertura de la planta Cementos Hidalgo en el norte de Mxico 1909 CEMEX duplica su capacidad de produccin en la planta Cementos Hidalgo hasta alcanzar 66,000 toneladas anuales. 1912 La Revolucin Mexicana ocasiona que CEMEX suspenda la produccin en la planta Cementos Hidalgo 1919 Con un ambiente politico y economico difcil, CEMEX reinicia la produccin parcial en la planta Cementos Hidalgo. 1920 Cementos Portland Monterrey inicia operaciones con una capacidad de produccin anual de 20,000 toneladas 1921 En febrero, CEMEX reanuda su produccin total en la planta Cementos Hidalgo 1930 Instala su segundo horno en la Planta Monterrey e incrementa en un 100% su capacidad de produccin para satisfacer la demanda del Noreste de Mxico. 1931 Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos S.A. 1943 Planta Monterrey aumenta a 250 toneladas su capacidad diaria de produccin. 1948 CEMEX logra una capacidad anual de produccin de 124,000 toneladas, casi cuatro veces ms que en 1906 1951 Inicia operaciones el cuarto horno de Planta Monterrey con una capacidad diaria de produccin de 300 toneladas. 1956 CEMEX conmemora 50 aos de impulsar la industria de la construccin de Mxico. 1959 CEMEX vende 230,420 toneladas de cemento gris y 14,692 toneladas de cemento blanco en el ao. 1981 Cuenta con una capacidad de produccin de 2,200 toneladas por da, un nuevo horno inicia operaciones en la planta Valles de CEMEX 1983 La planta Guadalajara de CEMEX inicia produccin en su cuarto horno. 1986 Inicia operaciones la Planta Huichapan con la ms avanzada tecnologa cementera 1989 CEMEX se convierte en una de la 10 cementeras ms grandes del mundo al adquirir Cementos Tolteca, el segundo productor ms grande de Mxico. 1992 CEMEX comienza su expansin internacional adquiriendo Valenciana y Sanson, compaas cementeras ms grandes de Espaa. las dos

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1994 CEMEX inicia operaciones en Sudamrica al adquirir Vencemos, la compaa cementera ms grande de Venezuela. 1995 CEMEX adquiere Cementos Nacionales de Repblica Dominicana. 1996 CEMEX se convierte en la 3ra. Cementera ms grande del mundo. 2000 SE convierte en el productor de cemento ms grande de Norte Amrica 2006 Los ms de 50,000 empleados de CEMEX celebran el centenario de la compaa. 2007 CEMEX inicia la integracin de Rinker

Cules fueron las etapas claves en el desarrollo de la internacionalizacin de CEMEX desde los aos 1980s? Si la aparicin de Cementos Mexicanos en la escena internacional en 1992 con la compra de Valenciana de Cementos y Sanson, fue una sorpresa para algunos analistas, el reciente anuncio de la compra del 18.8 por ciento de la compaa britnica RMC se convirti en un verdadero desafo para la fe de los inversionistas en el olfato empresarial de Lorenzo Zambrano. El empresario regiomontano no slo convirti a Cemex en una multinacional con probado xito en el manejo de la tecnologa y la logstica, sino que hizo realidad el sueo de muchos hombres de negocios mexicanos: convertir una empresa local en una multinacional que compite en cualquier mercado. Ahora, ms de una dcada despus de su incursin en el mercado espaol, Cemex arriesga casi 6 mil millones de dlares para demostrar que su modelo de negocios funciona como un reloj suizo: reconvertir la operacin de cementeras con una buena posicin de mercado, alta generacin de efectivo, mercados cautivos, pero con altos costos de operacin. Y para lograr la operacin, Zambrano repite las estrategias: apalancar a las subsidiarias del corporativo mexicano con crditos baratos que reejan el grado de inversin de un grupo con riesgos diversicados en mercados maduros y emergentes. Antes del arribo de Cemex al feudo de las grandes cementeras europeas, la industria cementera mundial, era gobernada por un pequeo grupo de grandes consorcios originados en Europa y que haban logrado tomar posesin del mercado de Estados Unidos y Canad, seala el estudio sobre la expansin de Cemex Del mercado interno a la empresa global, elaborador por Mario Cerui, investigador de la Universidad Autnoma de Nuevo Len, y Juan Ignacio Barragn de la consultora Urbis Internacional. Hasta 1975, la mayora de las futuras empresas globales -Heidelberger, CBR, Ciments Francais, Onoda, Nihon e Italcementi, entre otras- seguan concentradas en sus mercados nacionales. Antes de 1970 haba nicamente cuatro empresas con una estrategia internacional slida: Lafarge, Blue Circle, Holderbank y Lone Star. Las dos primeras haban heredado su presencia exterior de los imperios coloniales de sus pases de origen -Francia e Inglaterra- y adems seguan estando ancladas en sus respectivos mercados nacionales; en cuanto a Holderbank y Lone Star, haban surgido con una estrategia de tipo mundial, pero desde
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1964 Lone Star renunci a expandirse en Amrica Latina. Por ello, slo Holderbank mantena su actitud de conquista de nuevos territorios en aquellas economas que permitan inversiones extranjeras en el sector cementero. En 1970, indica Cerui, son la primera campanada de lo que sera la historia futura de la industria: Lafarge adquiri el control de Canada Cement, una empresa con 6 millones de toneladas de capacidad y que dominaba el 70 por ciento de su mercado interior. Pero no fue sino hasta que se manifest la crisis del consumo cementero en los pases ms industrializados, a partir de 1974, cuando las mayores empresas europeas empezaron a asegurar su sobrevivencia en Estados Unidos y en los mercados emergentes. Mientras el fenmeno de expansin internacional asociado a la crisis de consumo se manifestaba en Europa, el mercado nacional de Cementos Mexicanos -motivado por el auge del petrleo- estaba en pleno apogeo.

Desde mediados de la dcada los sesenta hasta la mitad de los ochenta, CEMEX se distingue por su crecimiento que lo lleva a convertirse en el lder del mercado en Mxico. Durante dicho perodo, la compaa dobla sus volmenes de exportacin, empieza a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores, y ampla su presencia hacia el centro y sur de la Repblica Mexicana. Con la rma del acuerdo del GATT en 1985, CEMEX inicia su transformacin hacia ser un productor multinacional de cemento. Para poder competir con xito en un mercado cada vez ms abierto, la compaa adquiere operaciones cementeras estratgicas en Espaa, Venezuela, Estados Unidos, Panam y Repblica Dominicana. CEMEX se enfoca an ms en su negocio central de cemento, para lo que se deshace de sus inversiones no estratgicas. Desde 1996 hasta la fecha, CEMEX ha continuado su diversicacin geogrca global, ingresando a mercados cuyos ciclos econmicos operan -en gran medida- independientemente, y que ofrecen crecimiento a largo plazo. La compaa es ahora la tercera cementera ms grande del mundo, con operaciones en Norte, Centro y Sudamrica, Europa, el Caribe, Asia y frica. Adems, es la mayor comercializadora internacional de cemento y clinker del mundo. Tienen operaciones en ms de 50 pases. Capacidad de produccin de 97 millones de toneladas de cemento al ao. Principal empresa productora de concreto premezclado, con una capacidad de produccin de aproximadamente 77 millones de toneladas mtricas al ao.

2. Que retos enfrento CEMEX en cada etapa?

La crisis econmica que afect a Mxico a partir de 1982 contrajo con rudeza el consumo interno y exigi buscar mercados en el extranjero.

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La mexicana Cemex, la tercera mayor cementera del mundo, present una demanda de arbitraje internacional ante el Banco Mundial contra Venezuela por la expropiacin de sus activos en ese pas, dijo el jueves una fuente de la empresa. El gobierno del presidente Hugo Chvez expropi en agosto los activos de Cemex como parte de un programa de nacionalizacin para controlar la produccin cementera del pas. Puedo conrmar que Cemex present la demanda de arbitraje. Lo que sigue es designar representantes y al rbitro, dijo la fuente que pidi el anonimato, sin dar ms detalles. La demanda fue presentada ante el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias relativas a Inversiones (CIADI), dependiente del Banco Mundial, el 30 de octubre. Cemex haba dicho en agosto que la expropiacin era una violacin a la Constitucin, a los principios del Derecho Internacional y los tratados para la proteccin recproca de inversiones, aunque luego reanud negociaciones con el gobierno de Chvez para tratar de acordar el pago de una indemnizacin. La cementera, que opera en ms de 50 pases, haba exigido 1,300 millones de dlares como compensacin por sus activos, una suma considerada muy alta por el Gobierno venezolano, que le habra ofrecido la mitad de ese monto. Las rivales europeas de Cemex, Holcim y Lafarge, alcanzaron un acuerdo para el pago por sus activos en el proceso de nacionalizacin en Venezuela, a diferencia de la mexicana. El 11 de septiembre, a Cemex se le vino el mundo encima. Ese da la empresa tuvo que reconocer ante sus diferentes pblicos que sus principales mercados se estaban desplomando. Ya no slo era Estados Unidos, su principal dolor de cabeza desde mediados de 2006, sino tambin Espaa, Mxico y el Reino Unido, los generadores de casi 70 por ciento de su ujo operativo. Y eso no era todo. De pronto, la tercera cementera mundial, que lidera Lorenzo Zambrano, se encontraba encarando problemas en otros frentes. El precio de su accin en Nueva York iba en picada, an estaba sin resolverse el pago de su subsidiaria en Venezuela estatizada por el gobierno venezolano desde junio pasado y, para colmo, la deuda neta al cierre del tercer trimestre llegaba a 16,400 millones de dlares y estaba apunto de convertirse en una nueva complicacin por la abrupta devaluacin del peso mexicano (misma que habra de causarle a la empresa, en la primera quincena de octubre, un quebranto ms: una prdida de 711 millones de dlares en el valor de mercado de sus instrumentos de derivados). Cemex remaba ahora contra la corriente, luego de ms de dos dcadas de crecimiento feliz y constante. A raz de la cada de sus principales mercados en 2008, el ujo de operacin y el ujo de efectivo libre de la rma podra tener por segundo ao consecutivo un desarrollo cero, luego de registrar una dcada de incremento constante, y eso era de preocupar pues habra menos dinero para reducir su deuda y podra tener un efecto negativo en su valuacin. Por tal motivo, en un comentario inusual para esta empresa, Cemex tuvo que reconocer el pasado 11 de septiembre sus tribulaciones y anunciar una serie de medidas anticrisis, como la reduccin de costos, la desinversin de activos no estratgicos y la disminucin de inversiones para 2008 y 2009. Dada la cada ms pronunciada de lo esperado en nuestras principales operaciones, hemos iniciado una tercera fase de iniciativas a nivel operativo para adecuar nuestro negocio y reducir los costos jos reejando el continuo deterioro en varios de nuestros mercados, dijo la empresa al dar a conocer su gua de resultados para el tercer trimestre del presente ao. En otras palabras, lo que Cemex anunciaba
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ese 11 de septiembre era que tena que prepararse para vivir tiempos de austeridad, con fuertes recortes de gastos y ms ventas de activos no estratgicos: Informaremos al mercado una vez que tengamos un estimado de los ahorros esperados de dichos esfuerzos. Adicionalmente, continuaremos utilizando el ujo de efectivo libre para reducir deuda y buscar diferentes iniciativas para desinvertir operaciones no estratgicas. Y, sin mencionar cantidades, conclua: Tambin estamos disminuyendo nuestro programa de inversiones en activo jo para este y el siguiente ao. Diez das despus, el propio Lorenzo Zambrano tuvo que advertir a sus 67,000 empleados, va correo electrnico, que se avecinaban tiempos difciles para la empresa, por lo que era imperativo realizar ajustes signicativos en las operaciones globales de la compaa. Se trataba de la puesta en marcha de un plan de contingencia anticrisis, en el que jugara un papel determinante su proceso de integracin posadquisiciones (PMI, por sus siglas en ingls), la herramienta utilizada exitosamente en las ltimas dos dcadas por la empresa para aplicar el modelo Cemex a las operaciones recin adquiridas. Seguir operando como siempre ya no representa una opcin ante los retos que enfrenta nuestra industria() La crisis econmica y nanciera desatada en Estados Unidos se ha extendido a Europa y ya afecta al resto del mundo dijo Zambrano a travs de un memorndum a sus trabajadores, ampliamente difundido por la prensa especializada en Mxico y del cual PODER tiene una copia. Muchos de nuestros mercados ms importantes se estn contrayendo, y las presiones competitivas han crecido. Como resultado, nuestro desempeo ha estado por debajo del nivel que deberamos estar produciendo como una de las compaas lderes de nuestra industria. Por tal motivo, dijo, para denir con claridad el camino que debemos seguir, hemos decidido realizar un Cemex PMI global para lograr que nuestra red mundial sea an ms eciente, productiva y dinmica() La etapa de anlisis se efectuar en octubre, y la aplicacin de los planes que se denan iniciar en noviembre, precis Zambrano, quien agreg que necesitamos llevar a cabo ajustes signicativos en cada rea de nuestra compaa y en todos los procesos de nuestro negocio. Los ajustes podran abarcar sus tres tipos de negocios: cemento, agregados y concreto premezclado, as como sus reas de logstica, abastecimiento, recursos humanos y funciones de apoyo, entre otras. Directivos de Cemex contactados por PODER declinaron contestar un cuestionario enviado por esta revista en relacin con las medidas adoptadas por la compaa para enfrentar la situacin. Sin embargo, en una conferencia con analistas realizada el pasado 16 de octubre, Cemex dio a conocer las cifras tan esperadas por el mercado, incluyendo una reduccin del 10 por ciento en su planta laboral global, algo as como 6,700 personas, si se considera que al cierre de 2007 esta planta ascenda a 67,000 trabajadores. De acuerdo con Ixe Casa de Bolsa, Cemex anunci en esa fecha tres medidas para combatir la crisis y recuperar la exibilidad nanciera: primero, buscar una venta de activos por 2,000 millones de dlares; segundo, reducir (en 2009) las inversiones de capital en 1,150 millones de dlares, y tercero, recortar costos por 500 millones de dlares. Esta ltima se realizar en toda la red global de la compaa antes de n de ao, e incluye reduccin de presupuestos, cierres de capacidad y reajustes de personal, precis la cementera en un comunicado el 16 de octubre. Es decir, la empresa buscar el prximo ao acumular 3,650 millones de dlares por venta de activos y ahorros, que le vendrn muy bien en un ao en que enfrentar vencimientos de deuda por 5,800 millones de dlares. LA CADA DE LAS VENTAS El comienzo de la crisis de Cemex podra ubicarse en el segundo trimestre de 2006, cuando comenzaron a caer las ventas de cemento en Estados Unidos en un sector residencial que comenzaba a presagiar la crisis de las hipotecas subprime. En tal periodo, los volmenes de venta de cemento en ese pas cayeron
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tres por ciento, una cifra importante si se compara con un 17 por ciento de crecimiento en el primer trimestre de 2006. Los volmenes de venta de Cemex bajaron seis, 11 y 18 por ciento en trimestres posteriores, y slo despus de la compra de Rinker la cementera australiana, concretada en julio de 2007, la cada se estabiliz en uno por ciento en los dos ltimos trimestres de ese ao. Sin embargo, el gusto le dur poco a Cemex porque en el primer trimestre de 2008 comenzaron a caer los volmenes de venta de cemento en Mxico, Espaa y Reino Unido, con descensos de siete, 17 y 11 por ciento respectivamente, adems de una nueva baja de tres por ciento en los volmenes de venta en Estados Unidos (estos cuatro mercados representan 61 por ciento de sus ventas y 67 por ciento de su ujo operativo). En el segundo trimestre de 2008, si bien Mxico permaneci estable, la Unin Americana tuvo un descenso de siete por ciento, Espaa de 26 por ciento y Reino Unido de 10 por ciento. Y el detrimento sigui en el tercer trimestre: 17 por ciento en Estados Unidos, tres por ciento en Mxico, 30 por ciento en Espaa y 17 por ciento en el Reino Unido. El deterioro de los mercados ha sido peor de lo que cualquiera hubiera podido anticipar reconoci Zambrano en el memorndum enviado a su planta de colaboradores. Esto signica que debemos realizar un esfuerzo extraordinario para ajustar nuestras operaciones a las nuevas condiciones. Como si eso fuera poco, se le vino encima la devaluacin del peso. La apreciacin actual del dlar frente a las monedas de los mercados emergentes es negativa para Cemex coment Ixe Casa de Bolsa en un reporte sobre la compaa el 10 de octubre. La deuda de Cemex [de 16,400 millones de dlares] est denominada 75 por ciento en dlares y 25 por ciento en euros. El 25 por ciento de la deuda se paga con EBITDA denominado en euros y por lo tanto tiene una cobertura natural. Sin embargo, para el restante 75 por ciento de la deuda existe una diferencia con la moneda del ujo operativo, ya que, cerca de 28.6 por ciento proveniente de Mxico se ver afectado al convertirlo a dlares para pagarla. El prximo ao, Cemex enfrentara vencimientos de deuda por 5,800 millones de dlares. Ixe considera, sin embargo, que la compaa saldr bien librada de esta situacin. Cemex cuenta con un ujo libre de efectivo de 3,500 millones de dlares, incluyendo recursos de Austria y Venezuela arma la corredura en un reporte del 17 de octubre. Con respecto a la diferencia, la compaa ha iniciado plticas con los bancos para extender el vencimiento de 3,000 millones de dlares hasta 2010. Creemos que la compaa logre una negociacin exitosa con los bancos. Al cierre de esta edicin segua sin denirse el pago que Cemex recibira por sus activos venezolanos. Un reporte de Banamex, del 9 de octubre, asume que Cemex recibir en este cuarto trimestre 705 millones de dlares por sus plantas en Venezuela. UN 2009 COMPLICADO Las medidas anunciadas por Cemex en septiembre para enfrentar la crisis no son nuevas. De hecho, la rma comenz a actuar desde 2006 en Estados Unidos para bajar sus costos y reducir su deuda a travs de la venta de activos no estratgicos. Entre enero de 2006 y enero de 2008, Cemex cerr 26 plantas de concreto y 22 plantas de block en la Unin Americana; disminuy en 1,193 la ota de camiones revolvedores y redujo el personal en ms de 3,500 personas, de acuerdo con un reporte de la compaa de marzo pasado. En el frente de la deuda, Cemex vendi en marzo de este ao 90 por ciento de su participacin en Axtel (por 257 millones de dlares), en julio sus operaciones en Austria y Hungra (por 485 millones de dlares) y actualmente tiene en venta activos en Reino Unido y Australia. Al cierre de 2008 incluyendo lo que reciba de Venezuela Cemex podra acumular alrededor de 1,500 millones de dlares por venta de activos, los cuales seran destinados a la reduccin de deuda. En marzo pasado, Rodrigo Trevio, vicepresidente corporativo de nanzas, coment que en 2008 y 2009 Cemex podra destinar cerca de
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3,500 millones de dlares de su ujo libre de efectivo a la reduccin de deuda, adems de 2,000 millones de dlares de la venta de activos. Pese a la serie de acciones para enfrentar la crisis nanciera internacional en el presente ao, a Cemex an le espera un 2009 no menos complicado, segn observan analistas de mercado. Creemos que en 2009, Cemex seguir observando disminuciones de volumen en Estados Unidos, Espaa y el Reino Unido, arman Patricio Rivera y Rodrigo Heredia, analistas de Ixe en un reporte de septiembre pasado. En la Unin Americana, dicen, la Portland Cement Asociation (PCA) espera una cada de seis por ciento en el volumen de venta de cemento para 2009. Sin embargo, debido a la sobre exposicin de Cemex a mercados como California, Arizona y Florida, los volmenes podran caer an ms dicen; esperamos disminuciones en el volumen de cemento, concreto y agregados de 9.8 por ciento, 15.3 y 19.6 por ciento, respectivamente, en 2009. En Europa, la situacin tambin se ve complicada. En Espaa, el sentimiento entre las constructoras es de pesimismo y los planes del gobierno para reactivar la actividad an no tienen efecto. En ese pas, los analistas esperan disminuciones en los volmenes de ventas de 12.7 y 14.2 por ciento en cemento y concreto, respectivamente, para 2009. En el Reino Unido, por otra parte, la compaa est enfrentando una fuerte desaceleracin econmica, adems de algunos problemas operativos que han ocasionando una reduccin en los mrgenes EBITDA desde un promedio de 10 por ciento en 2005 hasta el actual 3.3 por ciento. Pero a pesar de los vientos que soplan en contra, Lorenzo Zambrano se muestra optimista en los resultados del Cemex PMI Global que actualmente se realiza en su empresa. No hay nada que podamos hacer para mejorar las condiciones econmicas o nancieras de nuestros mercados. En cambio, s podemos superar a nuestros competidores al concentrarnos en mejorar las variables sobre las que tenemos control, seala el capitn de empresa regiomontana. El PMI dice es determinante para el futuro de Cemex. 3. Cual fue nalmente la ganancia de CEMEX de cada una de las etapas de internacionalizacion?

En los ltimos 25 aos, la industria cementera se ha consolidado en Mxico. Los participantes potenciales que podran entrar al mercado han encontrado barreras como el tiempo relativamente largo que se necesita para construir una planta, la elevada inversin de capital, los altos costos de transporte en el pas y la falta de infraestructura portuaria. Por otro lado, se tiene un factor importante que es la alta lealtad a la marca, lo que constituira una barrera todava mayor para competir en un mercado de venta al menudeo en nuestro pas. De acuerdo a la informacin publicada cada ao por la revista Expansin, CEMEX se ha consolidado de tal manera en Mxico, que a pesar de los problemas que se han presentado, se ha presenta entre las 10 mejores empresas de Mxico en diferentes rubros. Su inuencia y desarrollo econmico ha prevalecido, a pesar del difcil escenario mundial. Hemos seleccionado mercados que en el sector son muy atractivos. Inclusive en la Unin Americana; ah vemos crecimientos de 6% en los volmenes de cemento. En ese pas, 56% del consumo de este material viene de la infraestructura, sobre todo de la red carretera. Con lo que est sucediendo actualmente, la gente utilizar menos los aviones y usar ms los automviles, segn expres Rodrigo Trevio , Director de Finanzas de CEMEX, en el artculo Por sus resultados nancieros, CEMEX, publicado por la revista Expansin. Trevio

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asegura que an cuando se tienen todava opciones de compra, solo tomarn aquellas que agreguen valor para los accionistas. Por otro lado, CEMEX ha estado trabajando en todas las reas de la compaa. En 1999 redujo el consumo de combustleo en sus plantas cementeras de 76% a 67% para el ao 2000, obteniendo un ahorro de aproximadamente $25 millones de dlares. As mismo, registr un incremento en la productividad promedio de sus plantas concreteras en un 10.5% hasta 3 357 metros cbicos mensuales en 2000, cuando manejaba 3 038 metros cbicos en 1999. La solidez de la compaa en el mercado mexicano ha sido un factor clave para impulsar su expansin internacional. En lo que se reere a informacin nanciera, los nmeros tambin son buenos, como se observa en las siguientes grcas:

DESCRIPCIN Deuda neta (hp://www.cemex.com /espa/ic/) Cobertura de intereses (hp://www.cemex.com /espa/ic/) Apalancamiento (hp://www.cemex.com /espa/ic/)

1999 4,794

2000 7,112

2001 6,094

2002 6,122

2003 5,641

3.6

4.1

4.4

5.2

5.3

2.7

3.0

2.7

3.2

2.7

Flujo de efectivo libre (hp://www.cemex.com /espa/ic/) Utilidad por ADS (hp://www.cemex.com /espa/ic/)

860

886

1,145

948

1,143

3.87

3.65

4.14

1.74

1.99

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ADSs en circulacin (Millin) (hp://www.cemex.com /espa/ic/)

273.2

278.0

291.8

304.2

315.2

Aunque en 2002 se increment la deuda y la empresa estaba ms apalancada, la situacin mejor un poco en el 2003. CEMEX increment su participacin en el Caribe, pero no se debe olvidar que los aos anteriores estuvo obteniendo participacin en diversos mercados del mundo. De ah, el incremento en la deuda.

Mxico Capacidad de Produccin (millones de toneladas/ao) Plantas de Cemento (propias) Plantas de Cemento (participacin minoritaria) Plantas de Concreto Centros de Distribucin Terrestre Terminales Martimas Datos al 31 de diciembre de 2002 27.2 15 3 211 67 8

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En cuanto a ventas netas, se observa tendencia positiva, de 1999 a 2003.

APALANCAMIENTO FINANCIERO Y COBERTURA DE INTERESES

Las ventas de cemento en Estados Unidos se prev crezcan 6% en el primer trimestre, respecto al mismo periodo del ao anterior. La adquisicin de la planta de Dixon-Marquee Cemento, que empez a ser consolidada en el ltimo trimestre de 2003, se espera contribuya con 2 puntos porcentuales en el crecimiento esperado para el trimestre. Los sectores de infraestructura y residencial continan como los principales impulsores de la demanda. El sector industrial y comercial se encuentra estable, despus de haber experimentado una contraccin durante la primera mitad de 2003 debido a la poca inversin, y a bajos niveles de ocupacin de activos productivos. Los volmenes de venta de cemento en Espaa se estima se mantengan estables durante el primer trimestre de 2004 respecto al mismo periodo de 2003. El consumo de cemento contina benecindose de la actividad en el sector de obras pblicas y por la construccin residencial, que se mantiene fuerte gracias al entorno favorable d de tasas de inters. Las estimaciones se calcularon con base en tipos de cambio al cierre de mercado del 16 de marzo de 2004. La empresa mexicana Cemex, tercer productor de cemento del mundo, registr un benecio neto de 2.391 millones de dlares en 2007, cifra uno por ciento inferior a la registrada en el ao anterior. Inici su expansin internacional en Espaa cuando en 1992 adquiri Valenciana y Sansn a las que siguieron otras compaas como la britnica RMC, que le genera ventas totales por ms de 18,000 mdd anuales Con RMC, Cemex podra ampliar su presencia a Polonia, Checoslovaquia, Croacia y obtener, al mismo tiempo, ujo de efectivo de mercados estables y maduros, como Francia e Inglaterra y como valor adicional incrementar sus economas de escala en Estados Unidos, en donde RMC tambin tiene plantas. La empresa indic en un comunicado que entre enero y diciembre del ao pasado registr ventas totales por 21.673 millones de dlares, lo que signic un incremento del 19% respecto a 2006. La utilidad de operacin lleg a 2.971 millones de dlares, monto superior en el uno por ciento respecto a la utilidad del ao anterior. En el cuarto trimestre del ao pasado, la empresa registr una utilidad neta de 538 millones de dlares, lo que signic un aumento del 43 por ciento comparado con los 377 millones de dlares en los mismos meses de 2006. Entre octubre y diciembre, las ventas totales de la compaa sumaron 5.798 millones de dlares, que representaron una subida del 19 por ciento, respecto al mismo periodo del ejercicio anterior. En el cuarto trimestre del ao pasado la utilidad de operacin se ubic en 587 millones de dlares, un 4% menor al
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mismo trimestre del ao anterior. Al cierre de 2007, la deuda neta de la empresa se coloc en 18.904 millones de dlares, lo que supone una reduccin de 252 millones respecto al trimestre anterior. La empresa precis que las ventas en Mxico en el cuarto trimestre de 2007 se ubicaron en 938 millones de dlares, un tres por ciento mayor a las del mismo periodo del ao anterior. En Estados Unidos, Cemex registr un ingreso de 1.453 millones de dlares, que supuso un aumento del 57 por ciento. En Espaa se comercializaron productos por 489 millones de dlares, con un aumento del nueve por ciento, mientras que en el Reino Unido los ingresos por facturacin sumaron 495 millones de dlares, un seis por ciento mayor a los registrados en el cuarto trimestre de 2006. En el resto de Europa, Cemex registr ventas por 1.038 millones de dlares, un tres por ciento ms queen los mismos meses de ao anterior. Las ventas netas en Suramrica, Centroamrica y el Caribe se situaron en 529 millones de dlares, con un aumento del 20 por ciento. En frica y Medio Oriente, Cemex obtuvo ingresos por 190 millones de dlares, ocho por ciento ms que en 2006. En Asia y Australia los ingresos sumaron 516 millones de dlares, cifra 525 por ciento mayor a las del mismo periodo del ao pasado. Cemex, fundada en 1906, tiene operaciones en ms de medio centenar de pases y ventas con valores superiores a los 15.000 millones de dlares anuales.

4. Cuales fueron los elementos del modelo de negocio de CEMEX que le ha permitido crecer globalmente en una industria local a partir de un pas que no ofrece ventajas competitivas obvias?

CEMEX en general, tiene como estrategias denidas en la corporacin:

Enfocarnos en nuestro negocio medular de cemento y concreto premezclado en los mercados internacionales que servimos. Concentrarnos primariamente en los mercados ms dinmicos del mundo, en los que la demanda de vivienda, carreteras y otras obras de infraestructura es mayor. Mantener nuestra alta tasa de crecimiento aplicando el ujo de efectivo libre a las inversiones selectivas que apoyen a nuestra diversicacin geogrca.

Hemos logrado esta clara ventaja competitiva a travs del uso efectivo de sistemas sosticados de produccin y de tecnologa informtica en toda nuestra red global, as como gracias a nuestras prcticas de operacin, experiencia en reconversin, tamao, y diversidad geogrca.

No slo estn nuestros activos concentrados principalmente en los mercados ms dinmicos del mundo,
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sino que adems dichos mercados consumen cemento principalmente en sacos, bajo un nombre de marca, lo que nos permite diferenciar nuestros productos. Desde el pequeo constructor que construye su propia vivienda hasta los grandes contratistas industriales, nuestros clientes se apoyan en nuestras marcas locales y nuestra gama completa de servicios de valor agregado para satisfacer sus necesidades de construccin.

De manera ms particular, CEMEX ha desarrollado diferentes estrategias a lo largo del tiempo para enfrentarse a los problemas que se le han presentado. Menciono algunas que me parecieron de mayor relevancia:

VISION DE NEGOCIO CON PAISES JVENES:

Concentrarse en pases jvenes con una favorable perspectiva de crecimiento econmico a largo plazo, poblaciones jvenes que si bien han tenido un consumo bajo de cemento per cpita, tienen todava una demanda alta por atender. El crecimiento y la adquisicin de empresas en otros pases le ha servido para posicionarse a nivel internacional, pero el factor clave de xito ha sido la solidez adquirida en Mxico y una de sus mejores aciertos fue la adquisicin de la rma estadounidense de Southdown al cierre del 2000, pues es la segunda ms grande de ese pas, convirtindose en la operacin ms grande que alguna empresa mexicana haya efectuado en Estados Unidos. Southdown ejemplican nuestra habilidad para crecer rentablemente y generar valor mediante oportunidades de inversin atractivas. Southdown se ajusta a nuestro modelo de negocios e inmediatamente apuntala nuestra habilidad para generar altos ujos de efectivo.

DIVERSIFICACIN INTERNACIONAL DISCIPLINADA:

Ha decidido situarse estratgicamente en 4 continentes: Amrica, Europa, Asia y Africa. Esta diversicacin en mercados con diferentes ciclos econmicos le ha permitido generar ujos de efectivo libre sostenido en todo el ciclo del negocio ( como se muestra en las grcas anteriores) y optimizar de esta manera su exibilidad nanciera.

Dentro de este punto, algo importante que se evalu fue la diferenciacin con sus competidores con la iniciativa de de la venta de cemento en bolsas, algo inusual en pases desarrollados, donde este no es un producto de consumo masivo, sino un insumo comprado a granel por las constructoras. Esto debido a que se percataron que el mercado de menudeo, poco atendido, consume un promedio de 7 millones de toneladas al ao, la mitad de lo que se compra en Mxico en esa presentacin. En 2001, lanz en Mxico un sistema de licencias que le permiti ofrecer a sus distribuidores principales una red nacional de tiendas de materiales para la construccin, operando bajo la marca comercial

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Construrama. De esta manera, el distribuidor ofrece a sus clientes variedad de productos de construccin bajo un mismo concepto que incluye la homologacin de tiendas, imagen, mercadotecnia, productos y servicios.

HORARIO DE OPERACION:

Trabajan 24 horas 7 das a la semanan, para otorgar un servicio ms adecuado a sus clientes.

PROGRAMA DE COMPRADOR FRECUENTE:

Otorgan promociones a los clientes para mejorar la captacin de los mismos. Los clientes calicados acumulan puntos en base a la cantidad de toneladas de cemento comprado, los cules pueden ser canjeados por premios como viajes, computadoras, equipos de trabajo (montacargas, camiones ligeros), incentivando de esta manera a sus clientes.

FORTALEZA FINANCIERA:

Se extendi el perl de vencimiento de deuda de CEMEX para una mejor administracin del riesgo por renanciamiento de obligaciones durante periodos de volatilidad en los mercados,, a n de lograr un balance con la generacin de ujo de efectivo libre. Tambin se fortaleci la estructura de capital de la empresa, al balancear mejor las obligaciones de deuda de la compaa con su generacin de ujos de operacin. En respuesta a la mayor volatilidad de los mercados globales, CEMEX busc lograr razones nancieras ms conservadoras. Decidieron continuar mejorando el costo de capital de CEMEX mediante una mayor diversicacin geogrca, vencimientos a ms largo plazo de la deuda, y mejores trminos y condiciones para las obligaciones existentes.

OPCIONES DE CREDITO PARA CLIENTES:

Ante la escasez de crditos en el mercado nanciero CEMEX tiene fondos disponibles para nanciar
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los proyectos de sus clientes.

Adems, ofrece opciones de Costo nanciero ms bajo; no cobra comisiones ni por apertura del crdito; ni por disposicin del mismo y el proceso de crdito se otorga de manera gil, dando a su cliente mayores opciones.

Lorenzo Zambrano, director general de CEMEX, mencion en el artculo CEMEX a Salvo publicado en la revista Expansin en 1995 :

Son cinco las fortalezas internas que estn contribuyendo para que el grupo supere favorablemente las condiciones de incertidumbre econmica y polticas que atraviesa Mxico en este ao de crisis :

Bajo costo de operacin Uso de tecnologa de punta Administracin competente Liderazgo de mercado Estructura nanciera slida. Adems de la adquisicin de tecnologas, se combinaron programas de ahorro en energticos(mejorando las mezclas de combustibles), se llev a cabo una importante simplicacin de los procesos administrativos y se desarroll, a la vez, un programa de alto desempeo. Este ltimo, incluso, recibi el galardn The best of the best, que otorga anualmente la consultora estadounidense Arthur D. Lile a las empresas que demuestran haber aplicado las estrategias ms ecaces de administracin y manufactura, en trminos de resultados nancieros y mejoras simultneas en otros rubros.

Si bien el volumen de las transacciones en el mercado interno en 1995 fue inferior al de aos anteriores,la utilidad de operacin mantuvo su nivel, aunque para lograr esto se valieron de movimientos como la venta de la planta de Atoyac por ser considerada por los directivos como Menos Eciente y dando paso a otras que consideraban ms productivas.

An cuando los ataques terroristas del 11 de Septiembre acentuaron la inestabilidad del mercado mexicano y llevaron el precio de las acciones a niveles no registrados desde 1998, muchas empresas decidieron actuar ante esta coyuntura: Adquirieron sus propios ttulos con la intencin de apuntalar el precio. Merrill Lynch explica que una de las empresas que mostr una actitud ms agresiva fue CEMEX. A nales de Julio, esta empresa dedic la mitad de su conferencia Anual en Nueva York para asegurar a los inversionistas la abilidad en su informacin nanciera.
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Los comentarios sobre las estrategias de CEMEX , en general, son muy buenos. Steven B. Wheeler, Vicepresidente de Booz Allen & Hamilton expres en 2002:

CEMEX, y otros que han experimentado gran xito en la economa actual, es porque entendieron que no es tanto vender, sino como se vende. En otras palabras, emprendieron a tiempo la re-conguracin y el fortalecimiento de sus canales de distribucin

Los fabricantes tienen poco o inexistente contacto directo con los consumidores nales y como resultado, olvidan ejercer prcticas tan valiosas como el servicio al cliente o la recopilacin de informacin de los canales de distribucin.

Todo esto, al nal, disminuye la posibilidad de crear estrategias efectivas que correspondan a las necesidades especcas de los consumidores.

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