Análisis del entorno específico de la empresa: las cinco

fuerzas de Porter
Merece la pena describir aquí el contexto general en el que  Porter escribió su
obra, pues a poco que indaguemos descubriremos que tiene mucho en común
con la situación actual en la que vivimos. La década de los 70 fue heredera de los
profundos cambios socioeconómicos, políticos y tecnológicos acaecidos en la
década anterior de los sesenta, de los que cabe recordar como botón de muestra
el mayo francés de 1968 y el movimiento similar en Berkeley en el mismo año,
junto con la llegada del hombre a la luna el 20 de Julio de 1969, dando término
feliz a la carrera espacial seguida por los EE.UU y la Unión Soviética. Una década
caracterizada por la llamada “crisis del petróleo, con una subida espectacular de
los precios del crudo que llevaron a una fuerte crisis industrial que afectó a
empresas y naciones enteras. Esta situación, junto con la nueva estructura
competitiva de los mercados, funcionó como un catalizador que provocó cambios 
estructurales en la economía en la década de los 80 y también en la dirección
estratégica de las empresas. En este marco socio-económico debemos enmarcar
la obra de Porter. (Porter, 2009, p.20).

El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de

atractivo de una industria: barreras de entrada, rivalidad entre las empresas
instaladas, la amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de
negociación entre las empresas instaladas y los suministradores y compradores.
 Cuadro tomado de "Análisis estratégico de la empresa" de Juan Ventura

a)    Rivalidad competitiva

La rivalidad suele estar centrada en la competencia por precios, por lo que, a

mayor rivalidad, menor rentabilidad en el sector. Para evaluar la intensidad de
esta rivalidad, Porter propone una serie de indicadores:
         La rivalidad es mayor a medida que crece el número de competidores y se
asemejan más entre sí en cuanto a tamaño y capacidad. Mientras más
competidores haya más nos estamos acercando a una situación parecida a la
competencia perfecta, donde los precios los fija el mercado.

         La rivalidad aumenta a medida que crecen las posibilidades de lograr una
ventaja en costes, ya que de esta forma las empresas tendrían que competir en
volumen, lo que beneficia a aquellas que tengan mayor volumen de producción.
Esto origina una presión competitiva para aumentar la cuota de mercado a
expensas de los competidores. Dicha situación puede provocar guerras de
precios.

         La rivalidad es mayor a medida que no pueden encontrarse fuentes de

diferenciación para los productos, pues se reducen drásticamente las
posibilidades de lograr una ventaja competitiva a través de la diferenciación del
producto, estrategia que suele llevar asociado un precio de venta elevado

         Si los costes de almacenamiento de los productos son altos, la rivalidad crece al
existir una presión fuerte para vender los productos a medida que se fabrican, ya
que es caro mantenerlos en el almacén.

         Si la demanda crece lentamente aumenta la rivalidad porque, para aumentar

nuestras ventas, es necesario “robar” clientes a la competencia, lo que originará
una respuesta mayor y más agresiva de la misma.

         La existencia de fuertes barreras de salida aumenta la rivalidad al desincentivar

a muchas empresas a abandonar el sector debido a las dificultades que plantea.

En definitiva, el éxito dependerá de las maniobras ofensivas y defensivas que

empleen los rivales, así como de los recursos que dispongan para ello.

b)    Barreras de entrada

Existen una serie de criterios que miden el atractivo de un sector. Mientras más
atractivo sea el sector, un número mayor de nuevas empresas querrán ingresar
en él. Estos factores son:

         Potencial de beneficios del sector: El hecho de que el sector posibilite a las
organizaciones la obtención de beneficios altos será un incentivo para entrar en
él.
         Barreras de entrada: Son los mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas
empresas al sector.

         Reacción esperada de los competidores actuales: La expectativa de beneficio se

reducirá a medida que la competencia ya instalada reaccione de forma activa ante
la amenaza de entrada de nuevas empresas.

c)    Productos sustitutivos

La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutivos dependerá

básicamente de:

         Que existan productos sustitutivos disponibles a precios atractivos

         Que sean capaces de satisfacer las necesidades del cliente en términos de
calidad, utilidad, etc.

         Facilidad con que el cliente pueda preferir los productos sustitutivos.

d)   Poder de negociación de los clientes y proveedores

Las empresas en la actualidad no suelen llevar a cabo todo el proceso de

fabricación de un producto. Normalmente éste se reparte. Este factor debe ser
considerado también a la hora de analizar la rentabilidad de un sector, pues se
hace preciso conocer qué relación de poder se establece dentro del canal de
distribución. Para ello debemos considerar, tanto respecto a nuestros proveedores
como a nuestros clientes, dos grandes cuestiones: ¿qué poder tienen a la hora de
negociar precios con el sector?, ¿cuál es la probabilidad de que realmente ejerzan
el poder de mercado?

El poder de los proveedores será mayor siempre que no existan productos

sustitutivos, existan altos costes de cambio o el producto sea importante de cara
a la calidad final ante nuestros clientes.

El modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la suficiente

flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas
estructurales que la hacen más o menos atractiva. Desde su publicación, el
modelo de Porter ha mantenido su validez como metodología adecuada para
conocer el grado de atractivo de una industria. Sin embargo, algunos autores han
 perfeccionado el modelo inicial. Cabe destacar las aportaciones de Branderburger
y Nalebuff en su libro “Coopetition”[1], publicado en 1996. Añaden a la lista de
actores conocidos (competidores, clientes y proveedores) uno más denominado
complementadores, expresión que describe a las empresas que ofrecen productos
y servicios de carácter complementario a los de la industria. Surge cuando los
clientes valoran más el producto de la propia empresa cuando también tienen el
producto de otra que cuando solo tienen el de la nuestra.

BIBLIOGRAFÍA:

         PORTER, Michel E., “Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de la empresa
y sus competidores”, Ed. Pirámide, Madrid, 2009

         VENTURA, Juan, “Análisis estratégico de la empresa”, Editorial Paraninfo, Madrid

2008.