UNIDAD Nº 2

LOS MAESTROS DE CALIDAD

FILOSOFIA DE:
 BIOGRAFIA

Nació en Iowa en 1900, sus padres, Pluma Irene y

William Albert Deming.
Pluma estudio música y William Albert matemáticas
y derecho.

William Edwards asistió a la escuela en Powell

Wyoming y realizó diversos trabajos para
ayudar en el mantenimiento de su familia.

En 1917 ingresó en la Universidad de Wyoming, donde

se graduó en 1921 como Ingeniero eléctrico.
 BIOGRAFIA

En 1925 obtuvo el grado de Maestría en la Universidad de

Colorado y en 1928 un Doctorado en Yale, ambos grados
relacionados con las áreas de física y matemáticas.

Deming trabajó en el Departamento de Agricultura de

Estados Unidos.

Fue enviado a Japón a realizar estudios de censos. Lo

contrataron par a enseñar la teoría elemental de variación al azar
y técnicas sencillas, como gráficas d e control a ingenieros
japoneses
BIOGRAFIA

La Unión Japonesa de Ciencias

e Ingeniería instituyó sus
premios anuales Deming para
los que tienen grandes logros
en calidad y confiabilidad del
producto.
 BIOGRAFIA

El cual se otorgaba en tres categorías:

1. A individuos en la práctica del
control total de calidad.
2. Concebido a organizaciones de
cualquier tipo.
3. A la fábrica ( para plantas
manufactureras).
A partir de su experiencia,
desarrolló sus famosos 14
principios para que la
administración conduzca a la
empresa a una posición de
productividad y
competitividad.
 SU FILOSOFIA

La filosofía Deming se enfocan en descubrir

mejoras en la calidad de los productos y
servicios

A MAYOR CALIDAD, MENORES

COSTOS =
MAYOR PRODUCTIVIDAD.
 Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los

procesos

Para poder evitar variaciones propone un

CICLO

A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.

La Administración es la responsable de la mejora

de la CALIDAD
REACCION EN CADENA DE DEMING
Para la transformación del estilo gerencial,
propone un sistema de profundos conocimientos,
son los 14 principios y estos están formados por
cuatro elementos:

a. Apreciación de un sistema.
b. Conocimiento sobre la variación
c. Teoría del conocimiento

d. Psicología
CALIDAD

“ un producto o un servicio tienen

calidad si sirven de ayuda a alguien y
disfrutan de un mercado bueno y
sostenido”.

La herramienta mediante la cual las

organizaciones comerciales e industriales
pueden ajustar su desempeño a las
nuevas políticas comerciales y a la vez
cumplir mejor con su misión.
Control de Calidad

“ La aplicación de
principios y técnicas
estadísticas en todas las
etapas de producción para
lograr una manufactura
económica con máxima
utilidad del producto por
parte del usuario”.
 Una forma de atender errores es:

• Conocer las estrategias y los métodos de la

calidad, y la productividad, y promover que
más equipos de mejora apliquen el ciclo
PHVA en la solución de problemas y en la
ejecución de proyectos de mejora.
 LOS CATORCE PRINCIPIOS
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William Edward Deming
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Propuso ideas
más Los 14
humanistas y Su propuesta principios
fundamentadas inspiraron para
cambios Transformar
en el radicales en
conocimiento muchas de las
la gestión en
de la variación corporaciones. la
natural de los organización
procesos .
 1. CREAR CONSTANCIA EN
EL PROPÒSITO DE MEJORAR
EL PRODUCTO O SERVICIO

El éxito de un programa de mejorar

sea la constancia o la perseverancia
con la que se haga y claridad que se
tenga sobre el propósito y objetivo
que se persiguen.
 Para asegurar la claridad en el
propósito, es necesario que la alta
dirección de la organización esté
convencida de la necesidad del
cambio, que haga suya la política de
satisfacción del cliente.
 Para garantizar constancia en el
propósito es necesario, asegurar que
dentro de la organización haya una
convicción de que existe un futuro
por el cual se debe trabajar, que se
quiera permanecer en el negocio no
un año, sino los próximo 10 o 30
años.
La planificación estratégica a largo
plazo y el trabajo por el futuro serán
más fructíferos si esos esfuerzos se
orientan por la filosofía de la
satisfacción del cliente y la mejora
continua de la calidad de productos y
servicios.
3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÒN
DE TODOS LOS PRODUCTOS COMO UNA
FORMA DE ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE
ESTO NO LA GARANTIZA.

Para que el propósito de mejorar la

calidad y la nueva filosofía se hagan
realidad es indispensable desaprender
lecciones del pasado. Una de ellas es
aquella en que la calidad se considera
un sinónimo de inspección.
4. ACABAR CON LA PRÀCTICA DE HACER
NEGOCIO SÒLO CON BASE EN EL PRECIO.

Para que la mejora de la calidad sea posible es

necesario eliminar uno de los ejes vertebrales en que
ha girado la organización: una política permanente
de reducción de costos que consiste en buscar a los
proveedores que ofrezcan el precio más bajo
inicialmente, sin importar el costo final debido a la
calidad inicial.
 5. MEJORAR CONSTANTEMENTE EL
SISTEMA DE PRODUCCIÒN Y
SERVICIO

Al dejar de ver a la inspección como un sinónimo de calidad y al precio

como el único criterio de negociación con proveedores y clientes.
Entonces la constancia en el propósito y la nueva filosofía deben
dirigirse hacia la mejora permanente de los sistemas de producción y
servicio ya que ello permitirá reducir:
- Los desperdicios,
- Los reprocesos,
- La lentitud de procesos y
- La mala atención a clientes,
Lo que conducirá a un aumento permanente de la productividad y la
competitividad.
 6. IMPLANTAR LA FORMACIÓN
(Instituir la capacitación en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en:

- Un programa de capacitación y
- Educación
que genere el aprendizaje y crecimiento del capital
humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y
perspectiva que son necesarias para la mejora y la
innovación.
 7. ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE
LIDERAZGO

Las tareas y objetivos que se han planteado

Se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo
de liderazgo, comprometido profundamente
con la filosofía de mejora continua de procesos,
que sea acorde tanto con la necesidad del
trabajo en equipo como con la innovación, y
que además articule una amplia comunicación
sobre la calidad y la mejora de la organización.
 8. DESECHAR EL MIEDO

• La gerencia tiene la obligación de crear

condiciones que favorezcan el desarrollo
del inagotable potencial humano que cada
miembro de la organización posee.

• Motivación y eliminación del miedo

9. ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES
QUE IMPIDEN TRABAJAR EN EQUIPO PARA
LOGRAR LA MEJORA CONTINUA.

• Los estilos de dirección,

• Los problemas en la organización,
• La personalidad y el carácter de las personas pueden ir generando en una
organización:
- Rivalidades,
- Resentimientos,
- Feudos de poder,
- Formas distintas de apreciar los grandes problemas de la organización,
- Incomprensión y
- Falta de comunicación

Estas son barrera que impiden la comunicación sincera y trabajo en equipo

 10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTOS Y METAS
PARA LA MANO DE OBRA.

• El error por parte de la dirección de creer

que no existirían problemas en la
organización si los y trabajadores hicieron
correctamente su trabajo.
11. a) ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÈRICAS
PARA LA MANO DE OBRA.

• Una práctica que aún prevalece en algunas

empresas es administrar la producción por
la cantidad de piezas (servicios) hechas por
un trabajador.
11. b) FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA
DIRECCIÒN CON BASE EN PLANES Y
PROYECTOS, Y NO EN METAS NUMERICAS

Los objetivos internos establecidos por la dirección

de una compañía, sin un método, son burlescos.

Si es cierto que prometer o aspirar no empobrece,

el problema es que la meta numérica en ocasiones
se fija por ocurrencias y no se fundamenta en un
plan bien trazado.
 12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE
PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A
ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO.

• El elemento vital del individuo es el trabajo.

• Filosofía de los procesos es que las
empresas restablezcan el orgullo por el
trabajo, para ello es necesario eliminar el
temor y proporcionar un nuevo estilo de
liderazgo, con apego a los valores humanos.
 13. ESTIMULAR LA EDUCACIÒN Y LA
AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO.

La transformación hacia la nueva filosofía

debe girar en torno a personas que aprendan
y mejoren continuamente su educación, que
tengan una percepción amplia de la realidad.
 14. GENERAR UN PLAN DE ACCIÒN
PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÒN

Comprender la importancia de la
calidad, productividad y la
competitividad es relativamente
sencillo, lo que no es tan fácil es
ser consecuente con ello, ya que
ello es necesario vencer inercias,
resistencias al cambio y estilos de
dirección arraigados
profundamente en la organización.
 Las Siete Enfermedades Mortales de
la Gerencia

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William Edward Deming

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DEMING ENFATIZO QUE EXISTEN
SIETE ENFERMEDADES QUE SE
OPONEN A LA BÚSQUEDA DE LA
CALIDAD
 1. FALTA DE COMPROMISO CON LA
CALIDAD Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO.

La Gerencia cambia de dirección constantemente:

hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad
Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan
señales encontradas al personal. Se abandonan
proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no
se nota la constancia en el propósito de mejorar
constantemente los procesos y los productos.
2. ÉNFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO.

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días

revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la
transformación; está tan preocupado por el hoy, que
difícilmente puede ver el mañana y menos pasado
mañana.
 3. ESTIMULAR EL DESEMPEÑO DEL
PERSONAL MEDIANTE SU EVALUACIÒN:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel

inferior de los malos resultados, hace que la
evaluación del desempeño no se de.
 4. INESTABILIDAD Y ROTACIÒN DE LA ALTA
ADMINISTRACIÒN.

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en

administrar con base a las cifras visibles, hace que el
gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es
mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie
contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que
cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva
compañía
 5. ADMINISTRAR EL NEGOCIO SOLAMENTE CON
BASE EN INDICADORES VISIBLES.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no

reflejan lo que vale una empresa.

No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la

participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.

Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy
pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
 6. INCREMENTO EN LOS COSTOS DE
SEGURIDAD SOCIAL Y AUSENTISMO.

Cuando las empresas empezaron a notar que con las

nuevas prerrogativas de la seguridad social los
empleados se ausentaban con la excusa de ir al
Seguro, cambiaron el concepto a médico de
empresa, para evitar que éstos salieran de las
instalaciones.
 7. COSTOS EXCESIVOS POR RECLAMACIONES DE
GARANTÍA.

Las quejas audibles: las primeras probablemente se conviertan

en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos
hacer honor a la garantía.

Las quejas inaudibles, Pero cuidado con aquellos clientes que

no se quejan, pero dejan de comprar.

"Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo

deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de
productos externos y competir en mercados internacionales.
 CICLO PHVA

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CICLO DE DEMING 1
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 EL CICLO PHVA
• (Planear, hacer, verificar y actuar) es de
gran utilidad para estructurar y ejecutar
proyectos de mejora de la calidad y la
productividad en cualquier nivel jerárquico
en una organización

Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos,

basados en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart
EL CICLO DE DEMING

Es una metodología
de mejoras
Se conocía como : El CICLO DE
SHEWHART en honor a su fundador :
Walter Shewhart

En 1980 los japoneses le cambiaron el

nombre a CICLO DE DEMING
 El ciclo conocido como:

• El ciclo de Shewhart
• El ciclo Deming
• El ciclo de calidad.
 • “En la premisa que
El ciclo se basa : las mejoras provienen
de la aplicación de los
conocimientos”
 PLANEAR
Significa individualizar el problema, recoger
datos, estudiar las relaciones a causa –efecto y
ver la hipótesis de las soluciones
ACTUAR PLANIFICAR
HACER
Actuar para corregir los Documentar todo lo que usted hace
problemas encontrados, Consiste en
prever posibles problemas
futuros y establecer las
EL CICLO DE llevar a cabo lo
establecido en el
condiciones que permitan
mantener el proceso de
DEMING plan.

forma estable e iniciar un

nuevo proceso de mejora.

VERIFICAR
Comparar el plan inicial con los
resultados obtenidos.
 REGLAS BÁSICAS PARA LA MEJORA CONTINUA

1. No se puede mejorar nada que no se haya

CONTROLADO.
2. No se puede controlar nada que no se haya MEDIDO
3. No se puede medir nada que no se haya DEFINIDO
4. No se puede definir nada que no se haya
IDENTIFICADO
Ciclo PHVA y 8 pasos en la
solución de un problema.
ETAPA DEL PASO NOMBRE DEL PASO POSIBLES TÉCNICAS A
CICLO USAR
1 Definir y analizar la magnitud Diagrama de Pareto, hoja de
del problema. verificación, histogramas, cartas
de control.
Planear
2 Buscar todas las posibles Observar el problema, lluvia de
causas. ideas , diagrama de Ishikawa
3 Investigar cuál es la causa más Diagrama de Pareto, hoja de
importante. estratificación, diagrama de
dispersión, diagrama de
Ishikawa

4 Considerar las medidas Por qué… necesidad

remedio Qué .. objetivo
Dónde…. lugar
Cuánto…. tiempo y costo
Cómo… plan
ETAPA DEL PASO NOMBRE DEL PASO POSIBLES TÉCNICAS A
CICLO USAR
5 Poner en práctica las medidas Seguir el plan elaborado en el
Hacer remedio paso anterior e involucrar a
los afectados.
Verificar 6 Revisar los resultados Histograma, Diagrama de
obtenidos Pareto, cartas de control, hoja
de verificación.
Actuar 7 Prevenir la recurrencia del Estandarización, inspección,
problemas supervisión, hoja de
verificación, cartas de control.
8 Conclusión Revisar y documentar el
procedimiento seguido y
planear el trabajo futuro.