GESTION DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO – MODULO 3

1- COMPETENCIA TRABAJO EN EQUIPO

10 ejemplos reales de equipos de alto rendimiento
A continuación, les presentamos un artículo extraído de Amazonia Team Factory:

10 ejemplos reales de equipos de alto rendimiento

¿Cuál es el secreto para obtener unos resultados espectaculares? ¡Si hubiera una fórmula única y válida para todos,
ya la habríamos descubierto, seguro! Pero no, aún no hemos dado con el santo grial del éxito, porque es una
combinación única de factores que actúan en una fórmula de alquimia perfecta. Sin embargo, hay un común
denominador en todos los casos, y es el foco en las personas, que son las que dan la vida a los proyectos y ponen en
marcha las ilusiones.

GOOGLE

Google, es el buscador más popular en Internet, una definición de eficiencia y productividad que coloca a la empresa
en uno de los ejemplos básicos de trabajo en equipo de alto rendimiento. Google necesitó dos años de investigación
para estudiar las dinámicas de trabajo de más de 180 equipos, entrevistaron a más de 200 empleados y estudiaron
centenares de competencias de cada uno de los grupos de trabajo.

La idea de este estudio fue identificar el rendimiento de los equipos de trabajo. Sin embargo, los primeros resultados
obtenidos cambiaron el foco de la investigación. Descubrieron que el secreto para la productividad en grupo estaba
en la interacción entre las partes del equipo y no en los elementos que lo forman.

Las claves de Google para tener el “equipo de trabajo perfecto” es la seguridad psicológica de sus integrantes, la
confianza en uno mismo y en las habilidades competitivas de sus compañeros. Dejar claro la estructura y la calidad,
es decir que cada integrante del equipo está al tanto de cuáles son sus funciones dentro del equipo. Relevancia del
trabajo, cada actividad a realizar tiene una importancia personal y profesional para cada uno de los integrantes del
equipo. Y el impacto, todos los trabajos realizados tienen una trascendencia dentro de la compañía.

CIRCO DEL SOL

El Circo del Sol es el más internacional dentro del mundo circense que recorre el planeta Tierra. Sus espectáculos
tienen 90 millones de espectadores, para tener este volumen de público y este éxito se requiere de una organización
profesional de altísima calidad. De ahí que sea otro claro ejemplo de equipo de trabajo de alto rendimiento.

Sus claves a la hora de buscar el éxito de la compañía son claras. Para ellos el circo no lo forma una sola persona, el
circo es interdependiente, es decir, cada componente es clave. Se trabaja la comunicación, se escucha y procuran
que cada miembro del equipo entienda cómo encaja cada pieza dentro del gran conjunto. Entienden la importancia
de mantener al equipo unido a la hora de trabajar fuera de la zona de confort. La responsabilidad es parte
fundamental de sus claves, respecto a los tiempos y el talento de todo el equipo.

STARBUCKS

La cadena de cafeterías Starbucks las podemos encontrar en casi todo el mundo. Y no es una cafetería al uso, es un
lugar donde acomodarse y pasar un tiempo agradable. Dentro de las claves de éxito que sitúan a su equipo de alto
rendimiento en lo más alto encontramos un ambiente adaptado, es decir, todos los ambientes de Starbucks están
adaptados para hacer sentir cómoda a la gente, con colores y decoración que estimulan la creatividad, el trabajo y las
relaciones.

Ponen atención en el cliente, procurando darle una atención personalizada y estimulando una relación a largo plazo.
Se adaptan a las culturas, dado su internacionalización varía la procedencia de su producto estrella, el café, así como
las promociones.  Cuida a sus empleados, Starbucks tiene una de las rotaciones más bajas de personal en cuanto a
empresa se refiere. Consecuencia de buenos horarios, buenas prestaciones, etc.

APPLE

Apple es una de las grandes empresas con más éxito en los últimos tiempos. No solo se trata de su diseño e
innovación. Detrás de la imagen de su fundador (Steve Jobs) hay un gran equipo que trabaja conjuntamente para que
Apple sea lo que es hoy. Algunas de las claves que sitúan a esta compañía en lo más alto es el cuidado en el detalle,
y para trabajar con detalle los miembros del equipo deben ser conscientes del meticuloso trabajo que hay que llevar a
cabo. Calidad, la escasa variedad de productos (frente a la competencia) muestran el trabajo y la fijación por la
calidad, y es que, menos es más en muchos casos.
PROCTER & GAMBLE

Es la compañía que está detrás de un gran portfolio de marcas que “mejoran la vida de la gente de todo el mundo”.
Los consumidores están contentos, es por ello que dentro de la organización se prioriza el talento de los equipos y el
desarrollo individual. Además, P&G es conocida por el entrenamiento de líderes.

Dentro de las claves de dar con un equipo de alto rendimiento encontramos el de proponer retos concretos y
claramente enfocados a las necesidades de la empresa. La necesidad de innovar, de estar muy de cerca de clientes
y proveedores. También aprovechan el conocimiento de fuentes externas y establecen vías de aprendizaje sinérgico.

COCA-COLA

Coca-cola es la marca de bebidas más internacional hasta la fecha. Su éxito no solo está respaldado por su fórmula
secreta, sino por la formación de un gran equipo de alto rendimiento. Dentro de sus claves encontramos
imprescindible la comunicación, tanto la interna, como la externa, pues coca-cola tiene un posicionamiento que invita
a la “felicidad”, y entendemos que entre los miembros de su equipo también tiene que reinar.

MR. WONDERFUL

Mr. Wonderful es una empresa catalana de diseño. Y la colocamos en esta lista debido a su éxito pues es un negocio
que supo sacarle fruto a las posibilidades ilimitadas de internet. Dentro de las claves de su éxito encontramos la
importancia de hacer las cosas bien hechas y el foco siempre puesto en el detalle. Esta marca promueve alegría y
humor para generar una gran comunidad y, por tanto, los miembros de su equipo son un pilar importante a la hora de
transmitir estos mensajes. La evolución, la invención y la reinvención son puntos importantes dentro de la compañía.

NESTLÉ

Nestlé tiene una presencia en 194 países y ha desarrollado más de 2.000 marcas. La empresa se caracteriza por ser
una empresa multinacional, dependiendo así más de la globalización que del mercado local. Una de sus premisas a
la hora de contar con un equipo de trabajo es el de delegar para innovar. Tratan con ello de ser más eficientes. Para
cualquier multinacional, la comunicación es un elemento clave para el buen funcionamiento de la empresa, y Nestlé
cuenta con importantes departamentos de comunicación para que cada miembro de la compañía sepa y esté al tanto
de lo que le rodea.

LOS DETROIT PISTONS

Los Detroit Pistons son un equipo de baloncesto que se alzó con grandes títulos de la NBA en 1989 y 1990. Este
caso ha sido estudiado debido al alto rendimiento que alcanzó entre los años 80 y 90. El equipo se comportaba como
una familia, protegiéndose y apoyándose. El tiempo construyó está unión a base de un objetivo en común y una
misma pasión. Contaron con un gran líder, pero en este equipo no solo había uno, sino varios, el productivo, el
silencioso, el motivador y el guía espiritual.  Todos estos puntos pusieron en el mapa a este equipo que con trabajo y
pasión alcanzaron el mayor de los éxitos en sus carreras profesionales.

HARVARD

La universidad de Harvard es una de las más prestigiosas, tanto por su nivel académico, como por sus integrantes,
estudiantes con un gran intelecto. Harvard es una compañía, pese a ser una universidad, puesto que la gestión es
privada.  Lo consideramos un caso de éxito con un equipo de alto rendimiento basándonos en sus resultados, y a la
vista está la cantidad de célebres personajes que han salido de sus aulas. Formar equipo con los mejores
profesionales, generar unidad y compañerismo, tener un espíritu innovador y emprendedor son algunas de las claves
que lo llevan al éxito.  (Amazonia Team, 2018, https://bit.ly/38quMu3)

Desarrollo de competencias clave

La gestión de equipos de alto rendimiento supone el entrenamiento en las llamadas competencias blandas, pero
¿qué es una competencia? Es una forma de pensar, o de comportarse, que nos hace actuar de una determinada
manera para afrontar una situación.

En la presente lectura, profundizaremos en tres competencias imprescindibles: comunicación, trabajo en equipo y

liderazgo.

Formación en competencias

La gestión por competencias es un mecanismo habitual en las organizaciones de la actualidad. Cada colaborador es
evaluado a partir de un sistema de competencias, que mide el grado de desarrollo de este en base a una serie de
comportamientos esperables.

En numerosas publicaciones, Martha Alles ha trabajado el concepto de competencia:

El término competencia en el idioma español tiene diferentes acepciones, ya que la misma palabra se origina en dos
verbos diferentes: competir y competer o ser competente. Etimológicamente "Competencia" deriva de la palabra
latina competere. En español existen dos verbos, "competer" y "competir", que se diferencian entre sí a pesar de
provenir del mismo verbo latino competere. Competencia es una palabra tomada del latín competere, que significa "ir
una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir ", "ser adecuado, pertenecer". En nuestro uso cotidiano,
entendemos la competencia como una característica adecuada de poseer en determinada circunstancia o para
determinada actividad.

Los modelos de management en relación con competencias hacen referencia a todos los casos a las denominadas
competencias conductuales, sin embargo, no hay que confundir englobando bajo el mismo nombre a los
conocimientos. Entendemos por conocimientos, aquellas competencias llamadas técnicas, que son más fáciles de
evaluar y se constituyen como filtros primarios, a la hora de seleccionar a los colaboradores que ocuparán cada uno
de los puestos en la organización, tienen relación con el saber específico sobre una materia. A diferencia de las
competencias conductuales que son entendidas como competencias de gestión. (Alles, 2010a, p. 76).

Cuando hablamos de gestión de equipos de alto rendimiento, se involucran 3 competencias fundamentales:

Comunicación: Capacidad para establecer conversaciones efectivas, logrando que el mensaje emitido logre los
resultados deseados. Habilidad para entenderse con los demás miembros de la organización. Utilización del lenguaje
verbal y no verbal para lograr coordinación de acciones.

Liderazgo: Capacidad para dirigir personas hacia el logro de objetivos. Habilidad para que los diferentes miembros
de un equipo o grupo de trabajo interactúen entre sí, estableciendo una dinámica de grupo eficiente, que les permita
obtener los resultados deseados.

Trabajo en Equipo: Sentido de pertenencia a un grupo de trabajo, habilidades de comunicación, relaciones

interpersonales, división de tareas, coordinación y cooperación entre los miembros de un equipo. (Macaluso, 2014, p.
65).

Los valores en la formación de equipos

Distinguimos, en primera instancia, dos conceptos importantes: equipo de trabajo y trabajo en equipo. Un equipo
de trabajo es un conjunto de personas que se conectan con el fin de llevar a cabo un objetivo asignado o un proyecto
definido. Esa conexión se efectúa considerando las actitudes, habilidades y conocimientos necesarios para la
consecución del objetivo que posee cada miembro. Por otro lado, si hablamos de trabajo en equipo, al concepto
anterior, debemos sumarle la dinámica que se lleva adelante en el equipo, la cual permite trabajar en comunidad con
procedimientos definidos para lograr productividad y eficiencia.

Equipo de trabajo: Conjunto de personas conectadas por un objetivo

Trabajo en equipo: La dinámica que lleva adelante el equipo, la cual permite trabajar en comunidad con
procedimientos definidos, para lograr productividad y eficiencia.

Consideramos como valores fundamentales del trabajo en equipo a aquellos que: proclamen la dignidad de cada uno
de los individuos que se relacionen; la consideración de la otra persona como un ser vulnerable a los afectos; y la
aceptación que supone apertura y generosidad.

Otro valor especial es la cohesión, entendida como la atracción al involucramiento que ejerce la condición de ser
miembro de un equipo. Los miembros del equipo, deben valorar ser parte de él y sentir que su trabajo genera un
valor agregado, que permite conseguir los objetivos con mayor eficiencia. En cada equipo se debe lograr que la
interrelación entre los miembros sea efectiva, es decir, que permita lograr los resultados de manera eficiente. Para
ello, no solo debe existir un buen clima dentro del equipo, sino que también se debe lograr que cada miembro se
relacione con sus tareas, de modo que las habilidades y aptitudes se conjuguen para permitir un desempeño óptimo. 

Un equipo, en el cual los miembros logran cohesión, obtiene:

 Óptimo rendimiento: La producción del equipo es alta. La producción, es ese trabajo que el equipo ha
definido y asumido como suyo. Todos se sienten involucrados en realizarlo.
 Calidad excelente: Es fruto de un alto sentido de responsabilidad entre los integrantes del equipo. Sienten
que son parte del esfuerzo del equipo. Hay conciencia de que: “todos navegamos en el mismo barco”.
 Quiebres mejor disueltos: Hay una sabiduría colectiva: “nadie sabe tanto como todos juntos”. Se obtienen
mejores soluciones sinérgicas, en la medida en que los miembros provengan de áreas diferentes y posean
conocimientos muy diversos.
  Decisiones eficaces: Se reduce el tiempo de implementación. Por otra parte, hay una mejor aceptación de
las decisiones porque los miembros las sienten suyas, no han sido impuestas. Se reduce el tiempo de
implementación. 
 Flexibilidad: El equipo se crea con facilidad, aprende a enfrentarse a nuevos retos e incorpora a nuevos
miembros según las tareas. Los equipos se hacen y se deshacen según las necesidades.
 Alta motivación: Los intereses particulares coinciden con los fines y objetivos comunes. Esta convergencia
genera colaboración y una utilización más eficaz de los recursos personales. No se guardan ni ocultan
talentos, se ofrecen. La comunicación es abierta. Los integrantes del equipo se sienten satisfechos y
orgullosos por su trabajo, se divierten juntos, desarrollan aspectos lúdicos y un buen sentido del humor que
les ayuda a superar las presiones.
 Menor oposición en la organización formal: En la medida que el equipo no significa un cambio
permanente de poder dentro de la organización, las oposiciones de ciertos departamentos son menores ante
las modificaciones de estructura, de procedimientos y de normas que implica la creación del equipo.
 Desarrollo personal de sus integrantes y desarrollo de la propia organización: El equipo como grupo
humano aporta beneficios y ventajas emocionales para los miembros. Es un medio que satisface las
necesidades de amistad, de apoyo y de afecto de sus integrantes, que desarrolla y confirma el sentido de
identidad de cada uno de ellos, que mantiene su autoestima.
 La sociabilidad: La sociabilidad ofrece a las comunidades organizacionales ventajas claras y numerosas.
En primer lugar, la mayoría de los miembros de equipo están de acuerdo en que un entorno así es agradable,
lo cual, ayuda a elevar la motivación y el espíritu de equipo. (Lencioni, 2003, p. 178).

Puesta en marcha de un equipo

Cuando comenzamos a formar un equipo de trabajo, debemos disponer del tiempo suficiente y necesario que
conlleva el proceso de puesta en marcha.

Para que un equipo de trabajo sea funcional, debe establecerse el propósito de su formación, definir los objetivos,
metas y planes de acción. Luego, seleccionar a los miembros que conformarán el equipo en cuestión, de acuerdo a
sus habilidades, conocimientos y aptitudes. Solo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, sino será
una pérdida de tiempo y de esfuerzo. 

Una vez validada la razón de ser de su formación, el equipo debe ocupar un lugar específico dentro de la
organización, es decir, tener una dependencia formal, lo cual cumplirá la función de definición de lineamientos
principales. Por consiguiente, se debe establecer cuál será su capacidad de relacionamiento con otras áreas. De esta
manera, se podrá proceder a la elección de sus miembros, cuyo rol específico permita al equipo lograr un buen
rendimiento.

Los miembros del equipo, además de tener conocimientos y ser idóneos para la consecución del proyecto, proceso o
tarea definida, deben poseer cualidades y competencias genéricas que permitan un desempeño óptimo en relación
con otros miembros. 

Es preferible lograr equipos de trabajo multidisciplinarios, o con diferentes puntos de vista, con el objetivo de
enriquecer debates, ideas y pensamientos, para lograr innovación y creatividad en los proyectos.

Cuando se crea un equipo, se nombra comúnmente a un coordinador. El mismo tendrá , entre sus funciones
principales, la de ser el encargado de comunicar los lineamientos principales, el propósito del equipo, los objetivos
planteados, las metas definidas, los procesos que se llevarán a cabo y los procedimientos –si existieren– que deban
respetarse. Además, deberá informar las normas de convivencia laboral entre los miembros, y las normas de la
organización a la que pertenezcan. 

El líder o coordinador del equipo deberá distribuir entre los miembros las tareas que se llevarán a cabo, y
asignárselas a cada uno de acuerdo a sus preferencias o idoneidad de cada miembro. El seguimiento y gestión del
cumplimiento de cada tarea, debe hacerse de manera frecuente, a partir del uso de las herramientas necesarias para
ello. Es decir, mediante reuniones presenciales de seguimiento, fechas parciales de entregas, revisiones periódicas,
etcétera.

El coordinador también es el encargado de dar inicio a la dinámica de equipo, mediante la presentación de sus
miembros unos con otros, para buscar el comienzo de una relación personal entre cada uno de ellos. Para la
generación de un equipo de alto rendimiento, es primordial la existencia de confianza entre los miembros que lo
componen. La confianza debe construirse con dedicación y esmero a lo largo del tiempo. Sería de gran ayuda para el
líder del equipo, que la dinámica de relación comience no bien se está constituyendo el equipo de trabajo.

Relee la siguiente sentencia presentada en el caso y responde:

Las claves de Google para tener el “equipo de trabajo perfecto” es la seguridad psicológica de sus integrantes, la
confianza en uno mismo y en las habilidades competitivas de sus compañeros. Dejar claro la estructura y la calidad,
es decir que cada integrante del equipo está al tanto de cuáles son sus funciones dentro del equipo.

Etapas en la formación de un equipo

Existen diferentes etapas por las que todo equipo atraviesa durante su constitución:

Figura 1: Etapas de formación de equipo

Formación: Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los
miembros están “probando”,para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye
cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.

Confusión: Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre
las individualidades.

Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa, habrá una jerarquía muy
clara del liderazgo dentro del grupo.

Normalización: Se desarrollan relaciones cercanas, y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de
identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura
del grupo, y éste asimiló un “juego común” de expectativas. Es decir, lo que define el comportamiento de los
miembros como correcto, “las reglas del juego” dentro del equipo.

Desempeño: La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y
comprensión de cada uno de los integrantes, al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos
(equipos) de trabajo permanentes, ésta es la última etapa de su desarrollo.

Disolución: Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad.
Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, es decir, darle tiempo para
que vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien, tiene más probabilidades de tener éxito. Por el
contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones, es muy posible que entre en una espiral negativa de la
que difícilmente salga. Además, para muchas personas, trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa,
diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo. (Robbins, 1996, p. 79).

2- ROLES DE EQUIPO
El equipo de éxito se construye desde arriba
Para comenzar a adentrarnos en el tema de los “roles de equipo”, te propongo realizar la lectura del siguiente
artículo publicado en el portal deportivo del diario “Valencia Plaza”, escrito por un experto en psicología del
deporte. 

27/08/2019 - VALÈNCIA. Fue Alfredo Di Stéfano, aquél grande que aún sustenta el récord de partidos dirigidos al
Valencia CF, el que dijo que “ningún jugador es más bueno que todos juntos” o Michael Jordan, el jugador de
baloncesto de la NBA que rompió todos los esquemas el que sentenció que “el talento gana partidos, pero el trabajo
en equipo y la inteligencia gana campeonatos”. Y es que Albert Carron (famoso psicólogo del deporte canadiense
que pasó toda su vida estudiando equipos deportivos) lo tenía claro: para que un equipo (de verdad) funcione, cada
miembro de equipo debe tener claro su rol dentro de ese grupo, aceptarlo y cumplir ese papel dentro del
colectivo, en pro de objetivos comunes. De esta forma el equipo estará cohesionado, cooperará y funcionará bien
para pelear por conseguir éxitos colectivos.

Pues ahí estamos. En el fútbol moderno (donde los detalles cobran paulatinamente especial relevancia), es cada vez
más importante que un grupo de jugadores actúe como un verdadero equipo para que funcione bien. Obviamente hay
otros aspectos también fundamentales, pero el construir equipo (de verdad, no de manera aparente) es cada vez
más esencial.

Y crear equipo (de verdad) no es poner videos motivacionales, decir a cada uno lo que tiene que hacer de manera
impositiva, lanzar frases impactantes, imponer un criterio o juntar jugadores buenos suponiendo que “los grandes
jugadores se entienden siempre”, no. Desde luego que no. Es más que eso. Mucho más que eso. Un verdadero
equipo está compuesto por miembros que creen en lo que hacen, que cada uno de ellos sabe qué aporta al
colectivo y se siente importante con ello, que tienen claro cuáles son sus objetivos y la dirección a seguir. Y,
sobre todo, están comprometidos con el colectivo. Ya lo decían los Mosqueteros: “uno para todos y todos para uno”,
juntos, bien revueltos y peleando cada uno con su papel hacia el éxito colectivo. Eso es un EQUIPO (con
mayúsculas, de verdad).

Con los diferentes egos y características de los futbolistas, muchas veces cada uno de “un padre y una madre”, no es
tan fácil construir un verdadero equipo que funcione. Requiere de conocimiento, de saber hacer y de lograr que sus
miembros tengan claro su rol, lo acepten y lo cumplan.

Y ya, el “summum” del equipo es cuando los objetivos individuales de cada futbolista están perfectamente alineados
con los colectivos, con los del equipo. Y la afición lo entiende, los futbolistas lo tienen claro, el cuerpo técnico,
dirigentes… todos a una, como los Mosqueteros, como decía Di Stéfano, Jordan y, desde luego Carron.

El equipo se construye con esfuerzo, saber hacer y tiempo bien aprovechado. Sin fisuras, todos a uno, desde el
que más manda, hasta el último de la cadena. No hay dudas, hay equipo que utiliza todas las energías para el
bien común, y todos creen en esa idea

Es más importante de lo que podría parecer en un principio. Los grandes técnicos lo saben: buscan dejar claro los
roles, elegir jugadores en consonancia de una idea común, hacer que todos se sientan importantes desde su
rol… para que todos remen en la misma dirección y así alcanzar el máximo éxito colectivo.

Desde esta perspectiva, se entienden planteamientos de Alemany y Marcelino en el Valencia (buscan que la

construcción de ese equipo eficiente sea óptima), la idea de club que plantea desde hace años Catalán con su
principal técnico Paco López en el Levante (marcando una línea que tenga continuidad clara en todos los
estamentos) o la de Roig en el Villarreal que clarificaron desde hace tiempo y que pretenden que todo el club trabaje
conjuntamente para ello (de hecho, por ejemplo, muchos jugadores groguets utilizan el hashtag #todosjuntos).

Equipo. Si no se construye adecuadamente, el rendimiento se resiente y mucho. Si existen dudas sobre todo en
la cúpula, la confianza se merma. Si no hay cierta estabilidad, parte de las energías de equipo se “pierden” en el
equilibrio… Cada vez es más importante en un fútbol donde cada vez hay más igualdad. Y el equipo, desde
luego, se construye desde arriba, desde la cabeza, desde el presidente. Y a partir de ahí todos.

¿Lo tienen todos claro? Parece (al menos desde “fuera”) que en el Villarreal y en el Levante sí. ¿En el Valencia? Da
la sensación que Mateu Alemany y Marcelino sí, muy claro. Pero…

Veremos cómo se desarrollan los equipos de esta apasionante temporada que acaba de comenzar. Vorem.

David Peris Delcampo @dperisd

Psicólogo Experto en Psicología del Deporte

Entrenador Nacional de Fútbol y de Fútbol Sala. Presidente de l’Associació de Psicología de l’Esport de la

Comunitat Valenciana (APECVA). Vicepresidente de la Federación Española de Psicología del Deporte.

Fuente: Peris Delcampo, D. (2019).  El equipo de éxito se construye desde arriba. En Plaza Deportiva. Recuperado
de https://plazadeportiva.valenciaplaza.com/Elequipodexitoseconstruyedesdearriba

¿Qué es un rol?
El rol es la función que una persona desempeña en un lugar o en una situación, como por ejemplo: “tiene un rol
importante en la política”, el rol “de padre”, el rol “de líder” de un equipo de trabajo, etcétera.

Roles en un equipo de trabajo

Si bien en el equipo se hace un fuerte énfasis en el trabajo cooperativo y conjunto, esto no significa que los aportes
individuales deban ser anulados o soslayados. Por el contrario, el trabajo en equipo requiere que cada miembro sepa
claramente qué se espera de él, en qué y cómo puede contribuir, y cómo ese aporte encaja con el resto de los
miembros.

Podemos definir equipo a partir de la importancia de los roles de sus miembros y considerarlo como un conjunto de
personas donde cada una de ellas tiene asignado un rol, es decir, una manera determinada de comportarse y de
realizar las actividades que le son establecidas. Este comportamiento o rol puede ser designado por el líder del
equipo, ser distribuido entre los miembros o darse en forma natural con el desarrollo de las tareas habituales dentro
del equipo.
Existe un enfoque sobre trabajo en equipo abordado por Belbin, que identifica nueve roles de equipo que describimos
a continuación.

1) Creativo: imaginativo, generador de ideas, solucionador de problemas difíciles.

2) Especialista: resolutivo, dedicado. Provee conocimientos y habilidades de difícil obtención.

3) Evaluador: exigente y estratégico, presenta todas las opciones y las juzga con precisión y exactitud. 

4) Impulsor: cambiante, dinámico, se nutre de la presión. Tiene la acción y el coraje para vencer obstáculos.              

5) Implementador: práctico, lleva las ideas a la acción y organiza el trabajo que debe ser realizado.

6) Finalizador: esmerado, descubre errores. Pule y perfecciona.

7) Cohesionador: cooperativo, perceptivo y diplomático. Escucha y evita fricciones.

8) Buscador de recursos: entusiasta y comunicativo. Explora oportunidades y desarrolla contactos hacia afuera del
equipo.

9) Coordinador: maduro, confidente. Identifica talentos, aclara objetivos, delega efectivamente (Belbin, 2013, p. 9).

Es importante que los roles estén claramente definidos y asignados a los miembros de un equipo para garantizar que
todas las funciones requeridas se estén desempeñando. Sin embargo, esto no significa que el rol asignado a una
persona sea exclusivo de ella, sino que puede ser compartido por varias personas. Esto quiere decir que uno o más
miembros pueden tener el rol de creativos o de implementadores. Además, una persona puede desempeñar más de
un rol. Por ejemplo: el especialista puede ser, además, evaluador; el coordinador podría también asumir el rol de
cohesionador y de impulsor. 

Es saludable que los miembros del equipo no queden etiquetados ni estancados en un rol determinado, sino que se
facilite la variación en los roles, incluso el del líder o coordinador, como un proceso de aprendizaje y desarrollo para
los miembros y para el equipo en su conjunto. Finalmente, es importante señalar que cada rol tiene sentido en
conjunto con los demás roles, ya que de manera individual difícilmente pueda alcanzar los objetivos y metas del
equipo.

Ahora, analiza el siguiente extracto del caso que te presentamos y responde a la actividad.

El líder de equipo

Dentro de los roles del equipo, el de coordinador o líder como responsable del funcionamiento integral y armónico del
equipo es fundamental, por lo que consideramos relevante hacer algunas consideraciones sobre él. Según la
consultora Transearch Chile, los líderes de equipos deben contar con cuatro atributos básicos para desempeñarse
exitosamente en este rol:

Sinceridad: implica seguridad en la toma de decisiones y transparencia en sus acciones

Integridad: esto es la consistencia entre el discurso y las acciones del líder de equipo

Competencia: ser responsable y competente para el cumplimiento de las metas y estrategias

Comunicación: tanto respecto de informar cambios y sucesos al interior de la empresa, como de escuchar
activamente para proponer acciones de mejora y brindar retroalimentación a los miembros de su equipo.

Ubicación de miembros de un equipo

La formación de figuras en la distribución de los miembros de un equipo en una reunión, suele ser una efectiva
técnica de preparación para resolver quiebres en equipo, ya que considera de manera casi inconsciente la relación
entre la posición física de los miembros del grupo y su “posición” frente a la situación planteada.

Figura 1: Ubicación de miembros en un equipo

Cuadrado: esta figura iguala las posiciones. Como contiene cuatro caras, las personas tienden a unirse con quienes
se sienten más cercanas hasta que queden sólo cuatro posturas. Cada "cara" expone su visión a las demás, luego de
consensuar un mensaje entre las personas ubicadas sobre ella. Formar un cuadrado les permite "ver" que piensan
diferente, pero -a la vez- entender que ninguna perspectiva es superior a otra.

Círculo: esta figura favorece la escucha. Como no contiene extremos, un círculo coloca a las personas en una
situación de armonía, igualdad e integración. Al verse unos a otros, los participantes comienzan a escucharse y
acercarse: se reclinan hacia adelante sobre sus lugares como señal de atención y así el círculo se hace cada vez
más pequeño. Cuando muchas personas intentan resolver una cuestión, es muy común que se "eleve la
temperatura" de la reunión: cada uno defiende su posición sin escuchar a los demás, sube el tono de voz, etc. Es
fundamental que se enfríe esta situación. La formación de un círculo contribuye con este "enfriamiento".

Semicírculo: esta figura permite identificar los recursos faltantes para resolver el quiebre. Cuando los participantes
se sientan formando un semicírculo, queda un espacio vacío frente a ellos. Esta mitad vacía indica que, más allá de
cuán lejos hayan llegado en el entendimiento del problema, sólo están "a mitad de camino". Para avanzar necesitan
más información, considerar otros elementos y -posiblemente- convocar a otras personas. La formación de un
semicírculo les da una imagen clara de estas "carencias" que las vuelve más receptivas a recibir ayuda.

Triángulo: esta figura permite simplificar. El triángulo es una estructura cuya imagen sugiere foco: consiste en una
base amplia, que sostiene dos caras que confluyen en un vértice. Esta forma representa muy bien un proceso de
consenso y unificación de criterios. Los participantes forman un triángulo imaginario, ubicándose en la "base" y
colocando una pizarra en el vértice opuesto. Cada persona va presentando el material procesado en las etapas
anteriores, éste se evalúa y se selecciona aquello que sirve para continuar. A medida que se descartan
consideraciones, argumentos e información, el triángulo se achica. La simplificación es una función necesaria, pero
no debe hacerse antes de haber comprendido un quiebre en toda su complejidad.

Gracias a los procesos anteriores, las personas tienen un cuadro claro del problema y esta claridad les permite
ejercer elecciones más conscientes y responsables.

Rectángulo: para disolver un quiebre, normalmente las personas se sientan alrededor de una mesa formando un
rectángulo. Creemos que, esa posición, en lugar de ser la inicial y definitiva, debiera ser la última, ya que necesita
estar precedida por las cuatro anteriores. En este punto de la reunión, el equipo ha desarrollado una perspectiva
genuina y profunda del problema (en su formación en círculo), ha respetado y valorado todas las posturas (cuando
formaron un cuadrado), ha considerado toda la información necesaria para resolverlo (a través del semicírculo) y ha
simplificado el problema (formación triangular). Recién ahora es el momento de decidir cómo resolver el problema.

Hay un hecho al que no prestamos la debida atención, pero que resulta crucial en el trabajo grupal: las acciones
físicas influyen en las emocionales e intelectuales. Una determinada relación de distancia, posición y contacto visual
con otra persona, puede predisponernos a algunas actitudes y alejarnos de otras. Si queremos resolver problemas en
equipo en forma efectiva, necesitamos elegir métodos y procesos que propicien determinadas actitudes y no otras
(Narváez, 2005, https://bit.ly/39Jw3wx ).

3- EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Coaching de equipos, ¿qué pueden aprender las empresas de los atletas profesionales?
Para comenzar a adentrarnos en el tema, te propongo realizar la lectura del siguiente artículo publicado en el
portal de negocios “Materiabiz”.Si quieres visitar el sitio web, podrás encontrar el link de la publicación
original al final de la transcripción del texto.

Coaching de equipos, ¿qué pueden aprender las empresas de los atletas profesionales?

08 de Enero 2009

Por MATERIABIZ

Los entrenadores de equipos deportivos de alto rendimiento, ¿son diferentes de los líderes empresariales? ¿Hay
aspectos en común? ¿Qué pueden aprender unos de otros? El ámbito deportivo nos brinda muchos casos de
equipos de alto rendimiento. Equipos que han hecho historia por sus extraordinarios resultados en distintas
competencias. Y de estas experiencias, podemos extraer algunas lecciones útiles para la gestión de grupos de
trabajo en organizaciones. ¿Cómo se maneja un equipo deportivo ganador? 

1) Espíritu ganador. Un entrenador de un equipo deportivo de alto rendimiento necesita resultados. El término
"perder" no está en su vocabulario. Los entrenadores exitosos tienen un espíritu ganador. Y gran parte de su trabajo
consiste en transmitir esta actitud al equipo, construyendo y potenciando el espíritu de cuerpo. Este es el caso de
Ray Meyer, el entrenador estadounidense más exitoso de la historia del baloncesto universitario, quien llevó a la
DePaulUniversity a cuarenta y dos años consecutivos de campañas ganadoras. Cuando su equipo perdió su primer
partido, después de veintinueve victorias seguidas en su campo, un periodista le preguntó cómo se sentía, a lo que él
respondió: "¡Fantástico! Ahora podemos concentrarnos en ganar y no en no perder". Meyer reformuló la capacidad
para abrazar metas positivas, volcar la energía en la tarea y no en mirar atrás ni en buscar excusas por
acontecimientos del pasado. 

2) Amalgamando personalidades. Si bien el entrenador apunta a generar un espíritu de cuerpo en el equipo, también
es cierto que los miembros son individuos con diferentes personalidades. Y esto es algo que debe tenerse en cuenta
y gestionarse para evitar conflictos que puedan perjudicar el rendimiento. Los miembros de un equipo ganador
aprenden a respetarse como personas y escuchan a cada integrante, estén de acuerdo con lo que dice o no.
Aprenden a ser auténticos dentro de un marco de respeto, apertura y aceptación de las diferencias. 

3) Aprendizaje. Los entrenadores exitosos aceptan el feedback como base del aprendizaje. Saben que una condición
necesaria para el triunfo consiste en realizar ajustes para llegar al objetivo. Ahora bien, ¿qué puede aprender un
coach de equipos en una empresa de los comportamientos de un entrenador de un equipo deportivo de alto
rendimiento? Un coach de un equipo en una empresa es, en muchos aspectos, equivalente de un coach deportivo. 

En ambos casos, es necesario brindar un marco para el florecimiento del talento, condición necesaria para obtener
los mejores resultados. Así, las competencias indispensables que requiere el líder/coach de equipos de alta
performance son:

1) Aprender a gestionar lo "invisible" para los circuitos formales de procedimiento. Esto es, aprender a agudizar
nuestra capacidad de observación de las personas para detectar emociones y comportamientos que, a la mayoría, le
pasan desapercibidos. 

2) Entender la importancia de las redes informales y aprender a influir en ellas. Los grandes líderes aprenden a
valorar las relaciones interpersonales. Saben que construirlas lleva tiempo y paciencia, pero es indispensable para
ampliar la red de influencia. 

3) Capacidad para prevenir conflictos. Los grandes coaches saben identificar rápidamente las conductas que pueden
generar conflictos entre los miembros del equipo y actúan antes de que se extienda el problema. Esta capacidad
puede entrenarse y desarrollarse con disciplinas como la mediación, la psicología social, el counseling y el coaching.

4) Generar un sentido de premura. Suele decirse que las personas son resistentes al cambio. Sin embargo, es más
correcto decir que las personas se resisten a "ser cambiadas". Así, para lograr apoyo a un cambio organizacional, el
líder sabe lograr que su equipo reconozca la urgencia del cambio, dando un sentido y un propósito imprescindibles
para que los miembros apoyen la iniciativa.

5) Desarrollar y multiplicar los procesos que funcionan. El benchmarking es una práctica aceptada e
institucionalizada. Aprender a modelar los aspectos que sí funcionan y las situaciones que han dado resultado
constituye tanto un arte como un conjunto de habilidades que, por supuesto, pueden adquirirse con entrenamiento y
capacitación. 

6) Medir con efectividad el desarrollo colectivo a mediano y largo plazo. Tom Peters dijo: "lo que no se puede medir,
no existe". Así, el líder debe ser capaz de cuantificar todo cuanto sea posible, incluso las competencias "blandas"
como la amabilidad o la simpatía. En este marco, es crucial incorporar herramientas como el tablero de comando
para medir y gestionar con efectividad. 
En definitiva, un buen líder-coach es, fundamentalmente, una persona proactiva, exploradora y creativa, una persona
que sabe que el camino hacia el liderazgo efectivo empieza por conocerse a sí misma.

Alto rendimiento
“Nunca dude de que un pequeño grupo de ciudadanos serios y comprometidos pueda cambiar el mundo. De hecho,
siempre ha sido así”

(Mead, citado en Hawkins, 2015, p. 25).

La formación de equipos cuyo funcionamiento logre rendimientos por sobre el estándar no es una tarea sencilla. El
tiempo, las habilidades y la madurez del equipo son imprescindibles para el logro de resultados.

Los equipos en la actualidad deben enfrentarse a grandes desafíos:

 Gestionar las expectativas de los diferentes grupos de interés.

 Dirigir las empresas según los procedimientos establecidos, pero también transformarlas con innovadores
proyectos de gestión.

 Generar valor agregado a pesar de las dificultades y en medio del conflicto organizacional existente.

 Convivir con diferentes colaboradores, socios estratégicos, pertenencia a diversos grupos, cuyo desafío
radica en los múltiples sentidos de pertenencia.

En definitiva, para lograr un alto rendimiento, el equipo, además de trabajar de manera eficiente y cumplir los
objetivos por sobre el estándar organizacional, debe hacer simple lo complejo para su aplicación y entendimiento.

Los proyectos que se asignan a equipos con el fin de lograr alto rendimiento, son aquellas situaciones problemáticas
sin resolución aparente, nuevos diseños de productos o servicios, aplicaciones tecnológicas innovadoras o procesos
complejos que inviten al equipo a redoblar el esfuerzo y a focalizar sus conocimientos, actitudes y habilidades con el
fin de agregar valor a la tarea encomendada.

El objetivo deberá ser lo suficientemente desafiante para que cada miembro pueda percibir que, si lo hace,
encontrará niveles altos de realización profesional y personal.

Equipos de alto rendimiento

Un equipo de alto rendimiento es uno que ha logrado alcanzar sus objetivos, ha superado el rendimiento esperado, y
lo ha logrado con eficacia y eficiencia.

Cuando un equipo plantea sus objetivos, la manera en que logre ejecutarlos, los recursos que utilice, el tiempo que le
lleve conseguirlos y la dinámica generada entre los miembros del equipo y, entre el equipo y los demás grupos de la
organización, definirá si el rendimiento del equipo superó los parámetros esperados y logró una performance  por
encima del promedio organizacional.

Un equipo de alto rendimiento implica la consecución de un proyecto, tarea o proceso, por parte de todos los
miembros, de manera excepcional y sostenida en el tiempo.

La tarea de generación y formación de un equipo para lograr su alto rendimiento consiste en un proceso continuo, de
crecimiento individual, interpersonal y organizacional, cuya participación de todos los miembros es clave.

Uno de los eslabones de partida en la construcción de un equipo de alto desempeño es lograr comprender qué es lo
que lomotiva. Comprender los intereses, gustos, necesidades, deseos, etcétera, de cada miembro y del equipo en su
conjunto, nos facilitará la generación de objetivos personales y organizacionales que estén acompasados. 

Los intereses de cada miembro van en diversas direcciones, motivo por el cual conocerlos también ayudará a dirigir
las acciones, consolidar las relaciones y proporcionar alternativas de trabajo que sean coherentes con esos
intereses.Cada líder de equipo debe fomentar la automotivación de sus miembros e impulsarlos a buscar más allá de
sus tareas habituales, a partir de la participación en tareas, proyectos e iniciativas que sean afines a sus intereses.

La capacitación técnica y genérica del equipo es otro eslabón fundamental. Para que este tenga un rendimiento
superior consecutivo en el tiempo, debe mantenerse actualizado e informado. Además, a través de la capacitación
constante en tareas afines, proyectos, tecnologías y herramientas debe ayudar al equipo a encontrar siempre
mejores maneras de realizar las tareas y, por consiguiente, mejores resultados.

El seguimiento de cada miembro, el diálogo de valor, la gestión emocional y el acompañamiento del equipo en cada
uno de sus procesos, tales como formación, conflictos, desmotivación, frustraciones, éxitos, etcétera, se convierten
en otro factor clave de generación de rendimiento superior en un equipo. El líder debe estar atento al seguimiento de
cada etapa del equipo para facilitar su progreso constante.

Dado que en la mayoría de las organizaciones se encuentran equipos de trabajo, es importante contar con
herramientas, procesos y rutinas que faciliten la formación de equipos de alto rendimiento, así como con el
acompañamiento de los líderes para que esos equipos perduren en el tiempo y logren desarrollos incrementarles que
generen valor a la organización.

Características de un equipo de alto rendimiento

Estudiando la metodología de trabajo que los equipos de alto rendimiento sostienen para lograr sus resultados, se
visualizaron comportamientos en sus miembros que son entendidos como esperables para que el equipo logre una
performance destacada.

Rendimiento excepcional: superar todas las expectativas razonables del grupo, incluidas las de sus propios
miembros.

Elevados grados de entusiasmo y energía.

Grandes relatos de acontecimientos electrizantes: es decir, momentos decisivos de su historia en los que
superaron las probabilidades.

Más humor y diversión que en los equipos ordinarios (Katzenbach y Smith, citado en Hawkins, 2015, p. 55).

Además de contar con el compromiso de cada uno de sus miembros, un equipo de alto rendimiento cuenta con un
liderazgo superador en materia de dinámica de grupo y de relaciones.

Para que un líder pueda lograr en su equipo un elevado resultado debe:

Figura 1: Equipos de alto rendimiento

- Ser un agente de cambio: ser valiente y proactivo

- Creer en su equipo, en las personas que lo conforman.
- Poseer motivación personal, apoyada en valores que le dan solidez
- Tener amor al aprendizaje, buscando conocer siempre más de lo que sabe
- Ser visionario, ambicioso e idealista
- Afrontar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad existente en el mundo actual

Dinámica de relaciones de equipo

La mayoría de las organizaciones que buscan construir equipos de alto desempeño desea herramientas de aptitud y
actitud para transformar sus actuales equipos de trabajo. 

Decimos que para que un equipo sea exitoso, las relaciones que se establezcan entre sus miembros deben ser
productivas. La dinámica de relaciones marca la diferencia entre un equipo de rendimiento aceptable y uno de alto
rendimiento.La dinámica de relaciones tiene que ver con enfocar al equipo desde una mirada sistémica. 

Acción y resultados aparecen como dos facetas indivisibles del desempeño (performance). En este sentido, lo
primero que debe destacarse cuando se trabaja con equipos es tener en cuenta que la suma de desempeños
individuales destacados casi nunca genera como resultado equipos de desempeño destacable. La clave del
desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales,sino en la
sinergia de las relaciones entre sus miembros, que solo es notable cuando nos detenemos a analizar la relación entre
ellos, su comportamiento interno, y dejamos de lado el desenvolvimiento individual.

En la dinámica de equipos, hablamos de sinergia, de unión, de una relación ajena a cada miembro de manera
individual. Nace una “persona nueva”, que es el conjunto de personas integrantes, cuya forma de actuar difiere de la
mera suma de las partes.

Los miembros que pertenecen a un equipo de alto rendimiento retroalimentan su motivación y su sentido de
pertenencia de manera constante, a partir de lo cual logran permanecer en el equipo por más tiempo. Un equipo de
alto rendimiento se convierte en una fuente de inspiración, de aprendizaje y de nuevas posibilidades para cada
miembro. El poder de una dinámica de equipo efectiva genera un compromiso a largo plazo y una sensación de
haber logrado resultados sin poder señalar a aquel miembro que lo hizo posible, sino con la entera convicción de que
el resultado logrado fue gracias a la generación de valor de todos los miembros en su conjunto.
Para lograr una dinámica de relaciones exitosa, las personas deben conectarse entre sí. Esto se logra mediante
acciones que realizamos cuando nos relacionamos con las otras personas. La conectividad parece estar fundada en
la competencia del escuchar, pero no cualquier escuchar, sino un escuchar altamente efectivo. Los equipos que
desean incrementar sus resultados deben desarrollar algunas importantes competencias en sus capacidades para
escuchar y para hablar. 

También incluimos como imprescindible trabajar los espacios emocionales que subyacen o aparecen en ese equipo
de trabajo.

Otro eje es el de la emocionalidad, propicia para la gestión de diferencias. La manera en que el equipo encara
situaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinante. Respetar las decisiones y opiniones del
otro, considerarlas como válidas, escuchar de manera activa, es requisito en un equipo de alto rendimiento. Si
consideramos la opinión de algún miembro como inválida de manera recurrente y no le permitimos la participación
activa con sus ideas y propuestas, lentamente llevaremos al equipo a un rendimiento medio, lo que puede generar un
bajo desempeño en los próximos proyectos.

El compromiso es otro dominio que incide en la dinámica de las relaciones del equipo. Necesitamos para ello
aprender a hablar con impecabilidad en el dominio de todos los actos lingüísticos.

El pedir efectivo, la oferta seductora y las promesas cumplidas son acciones que deben ejecutarse con habitualidad
para generar una base sustentable de confianza entre los miembros del equipo y entre el equipo y el resto de grupos
en la organización a la que pertenece este.

En los equipos de alto rendimiento, la comunicación fluye de manera genuina, con un buen dominio lingüístico,
emocional y corporal, y, por sobre todas las cosas, logracoherencia en las tres dimensiones constitutivas de la
persona (lenguaje, cuerpo y emoción), coherencia en el pensar, decir y hacer.

El recorrido para pasar de un equipo efectivo a un equipo de alto rendimiento transformacional es desafiante y
exigente.

Un equipo seleccionado cuidadosamente, y respaldado, contará con más posibilidades de lograr éxito a la hora de
liderar organizaciones complejas como las existentes en la actualidad. Para lograrlo necesitará un proceso de
aprendizaje continuo, desarrollo de personas y coaching de calidad constante (Hawkins, 2015, p.62).

4- ÉXITO Y DISFUNCIONALIDAD EN EL EQUIPO

Los equipos de trabajo soñados terminan en pesadilla. ¿Por qué?
11 de febrero 2007

Por MATERIABIZ

El gerente de HR creía que había armado el equipo ideal. Allí estaban todos los talentos más brillantes de la
organización. Sin embargo, el rendimiento dejaba mucho que desear y, a los pocos meses, muchos miembros no se
dirigían la palabra... Posiblemente no exista metáfora más trillada para el trabajo en equipo que la famosa foto de los
ocho remeros perfectamente sincronizados. En ella vemos colaboración, sacrificio, espíritu de grupo y objetivos
comunes. Pero, a veces, la metáfora puede inducirnos en error. Las cosas no siempre son como aparecen en las
publicidades. Dos profesores de Harvard Business School visitaron el campo de entrenamiento de un equipo de remo
universitario para evaluar los elementos de liderazgo, motivación y dinámica grupal en esta verdadera metáfora
viviente. Cuando llegaron al campo de entrenamiento, el coach de remo de la Academia Militar de los Estados Unidos
estaba en aprietos. En los últimos meses había formado su "dream team". Mediante complejos estudios cuantitativos
había escogido a los mejores ocho remeros individuales. Al principio, el equipo había funcionado de maravilla. Sin
embargo, un par de derrotas en entrenamientos contra el equipo suplente había disparado reproches entre los
titulares. A medida que se espesaba el ambiente del grupo, el rendimiento decaía y las derrotas se volvían más
humillantes. Los titulares habían caído en una espiral de bajo rendimiento. ¿Cómo es posible que un equipo formado
por los mejores remeros individuales pierda sistemáticamente contra atletas menos talentosos? Según los
investigadores de Harvard, las características individuales no lo son todo a la hora de armar un equipo. Al fin y al
cabo, los ocho mejores remeros individuales no necesariamente alcanzarán el máximo rendimiento grupal. Incluso,
es posible que pierdan contra un equipo menos talentoso pero más coordinado. La extrapolación a la realidad
organizacional es evidente. No siempre los equipos de mayor performance son aquellos formados por los
trabajadores individualmente más talentosos. Tan importante como el talento, advierten los investigadores de
Harvard, es la química entre los miembros del grupo. Todo equipo debe contar con una persona que tal vez no sea
una experta en cuestiones técnicas pero que "sume para el grupo". Muy bien, esa es la forma de armar los equipos.
¿Qué hacer con un equipo que ha caído en una espiral descendente? ¿Puede arreglarse? Según los expertos de
Harvard, en muchos casos no queda otra alternativa más que disolver el equipo y reasignar a sus miembros a otros
grupos de trabajo. En otros casos, una charla larga y tendida entre los integrantes puede servir para limar asperezas
y recuperar la coordinación perdida.

(Materiabiz, 2007, https://bit.ly/2tZJGZh)

¿Por qué fallan los equipos?

El trabajo en equipo muchas veces puede no resultar una buena opción para llevar adelante un proyecto. Existen
diferentes situaciones que llevan a los miembros de un equipo y, por consiguiente, al mismo equipo, a operar de
manera ineficiente. Esto significa que los proyectos quedan estancos. Las causas para la ineficiencia pueden ser muy
variadas, por ejemplo: cuando los miembros no conocen los objetivos, la misión y sus tareas; cuando existen
conflictos de interrelación entre los miembros; cuando la comunicación no es adecuada; o cuando la percepción de la
existencia de miembros incapacitados o improductivos es elevada. 

Algunas veces los problemas se agravan cuando los líderes no tienen consciencia de las improductividades del
equipo. El líder puede no contar con las habilidades suficientes para conducir al equipo hacia el logro de objetivos.

Disfuncionalidades: equipos de bajo desempeño

John Maxwell (2008) presenta el siguiente esquema referente al trabajo en equipo:

 La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión

 La persona equivocada en el lugar correcto = Frustración

 La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión

 La persona correcta en el lugar correcto = Progreso

 Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación.

(Maxwell, 2008, p. 35).

Numerosos trabajos se han llevado a cabo para contribuir al aprendizaje sobre aquellas disfuncionalidades que llevan
a un equipo de trabajo a actuar de manera ineficiente, o por debajo de los estándares de desempeño. 

Peter Lencioni menciona 5 claves de disfuncionalidad en un equipo:

 Falta de confianza: La confianza constituye el núcleo de un equipo, es el cimiento del mismo; sin ella es
bastante poco probable que se pueda trabajar en equipo. La confianza significa que cada miembro del equipo
cree en las buenas intenciones de sus colegas, de manera de sentirse cómodos trabajando juntos. La idea es
que, solo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente cómodos, comienzan a actuar sin la
preocupación de protegerse, y es así cómo focalizan sus energías en la tarea/resaltado que se busca. Este
modo de trabajar no se logra ni rápida ni naturalmente. Requiere de tiempo, seguimiento y consistencia entre
lo que se dice y lo que se hace.

 Temor al conflicto: El conflicto, bien trabajado, puede ser motor de crecimiento, sin embargo, en muchos
contextos, es temido, y por ende evitado. Esto genera que se desalienten los debates de ideas y opiniones

 Falta de compromiso: El compromiso implica respaldo, incluso de aquellos que votaron en contra. Es por
esto que es tan importante trabajar para construir consenso. Existen dos grandes causas de la falta de
compromiso: por un lado, la búsqueda del consenso total, y por otro lado, la necesidad de trabajar en base a
certezas. Se espera que las diversas opiniones sean consideradas, de modo que, finalmente, se pueda lograr
que todos los miembros apoyen una decisión, aun cuando no necesariamente la compartan. Con respecto a
la necesidad de certeza, los equipos disfuncionales buscan contar con suficiente información para sentirse
seguros de que están tomando la decisión más adecuada. Esto genera que, en ocasiones, se retrasen
ciertas decisiones importantes.

 Evadir la responsabilidad: Evadir responsabilidades no implica, solamente, responsabilidades propias e

individuales, sino que incluye llamar la atención a compañeros por comportamientos que puedan dañar al
equipo o al resultado. A diferencia de lo que suele pensarse, rendir cuentas mutuas, fundadas en la confianza
mejora las relaciones de trabajo ya que cada uno se hace responsable, pero también demuestra que se
 respetan y que tienen grandes expectativas.  Cuando falta responsabilidad se alienta a la mediocridad, no se
cumple con las fechas de los proyectos, y se crea resentimiento entre los miembros.

 Desatender los resultados: En el contexto de una organización, nadie duda de la falla de funcionamiento de
un equipo cuando los resultados no acompañan. Sin embargo, en ocasiones, los miembros valoran de
manera separada el esfuerzo, por un lado, y el logro por otro. También suelen preocuparse por el logro de
resultados individuales, y no por los resultados colectivos del equipo. De este modo, un equipo que no se
enfoca en los resultados, generalmente, se estanca, no crece y casi siempre pierde ante los competidores.
(Lencioni, 2003, p. 33)

Releyendo estas claves analiza la siguiente expresión del caso:

“Al principio, el equipo había funcionado de maravilla. Sin embargo, un par de derrotas en entrenamientos contra el
equipo suplente había disparado reproches entre los titulares. A medida que se espesaba el ambiente en el grupo, el
rendimiento decaía y las derrotas se volvían más humillantes. Los titulares habían caído en una espiral de bajo
rendimiento”.

Antídotos: cómo superar las 5 disfunciones

Para superar las disfunciones trabajadas en el apartado anterior, debemos trabajar para construir confianza, lo cual
implica que las personas deben sentirse cómodas trabajando juntas, aun en situaciones complejas donde afloren el
miedo y las debilidades. Si bien lleva tiempo, puede acelerarse. La confianza nunca es completa, sino que debe
alimentarse periódicamente.

Por otro lado, es imprescindible dominar el conflicto, es decir, facilitar que los miembros participen en las decisiones,
fomentar el debate y el intercambio de opiniones. 

El líder del equipo debe ayudar a que cada miembro esté concentrado en los resultados obtenidos. El resultado es la
verdadera medida del funcionamiento del equipo, por lo que es importante disminuir las distracciones y pérdidas de
tiempo, y lograr que todos los miembros enfoquen sus esfuerzos en pos de alcanzar los objetivos. Esto se consigue
con el compromiso de todos los miembros, desde el momento en que se sienten partícipes de cada proyecto, y
responsables por las acciones que llevan a cabo para su realización.

Figura 1: Disfuncionalidades de un equipo

Desatender a los resultados: El líder del equipo debe ayudar a que cada miembro esté concentrado en los
resultados obtenidos. El resultado es la verdadera medida del funcionamiento del equipo, por lo que es importante
disminuir las distracciones y pérdidas de tiempo,

Evadir la responsabilidad: lograr que todos los miembros enfoquen sus esfuerzos en pos de alcanzar los objetivos,
y sean responsables por las acciones que llevan a cabo para su realización.

Falta de compromiso: El líder del equipo debe favorecer la participación de todos los miembros,

Temor al conflicto: dominar el conflicto, es decir, facilitar que los miembros participen en las decisiones, fomentar el
debate y el intercambio de opiniones.

Falta de confianza: las personas deben sentirse cómodas trabajando juntas, aun en situaciones complejas donde
afloren el miedo y las debilidades
Para que un equipo sea exitoso, es imprescindible que sus relaciones sean exitosas. El éxito, tanto personal como
colectivo, tiene su base en la capacidad de construir relaciones productivas que se establezcan con una base de
confianza, diálogo cordial, compromiso y beneficio mutuo.

Gene Wilkes dice que el poder de los equipos radica en los beneficios del trabajo en equipo. Entre ellos, tenemos:

 Más gente, más ideas: Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y
energía que al tratarse de una única persona

 Más fortalezas y menos debilidades: Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades.
En los individuos las fortalezas y debilidades están más expuestas.

 Múltiples perspectivas: Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o
alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. En cambio, los recursos de un
individuo rara vez son tan amplios.

 Victorias y derrotas: Los equipos comparten los créditos por las victorias y responsabilidades por las
pérdidas, favoreciendo la humildad y comunidad. Los individuos tienen que sufrir las derrotas y disfrutar las
victorias por sí solos, favoreciendo el orgullo, y en muchos casos el fracaso.

 Metas firmes: Los equipos hacen que los líderes den cuenta de las metas. Los individuos podrían cambiar
las metas con mayor facilidad y sin control.

 Somos mejores que el mejor: Los equipos pueden hacer más que una única persona.