Edición 83 - Revista Conocimiento & Dirección

Franc Ponti - EADA Business School 7 Movimientos para construir una empresa innovadora
Generando Cultura de Alto Rendimiento

Implementar un enfoque unicado para el desarrollo del talento -uno que incluya aprendizaje, desempeo y compensacinrepresenta la nueva herramienta para maximizar la productividad y el valor de cada individuo.
NUEVAS PRCTICAS EMPRESARIALES Hacia una Empresa Familiarmente Responsable TALENTO Social Talent ESTRATEGIA Ms all del socio estratgico, el nuevo rol de los RH. COMUNICACIN El Impacto de la Comunicacin Didica MANAGEMENT Modelos Organizativos
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tin de recursos humanos y comunicacin orgatin de recursos humanos y comunicacin organizacional. nizacional. Incrementars de manera efectiva tu red profesional de connizacional. contactos e incrementar tu red Podrs hacer tactos, compartirs videos, podcasts, eventos, tu red disPodrs hacer contactos e incrementar foros y Podrs hacercompartir videos, empresariales requecusiones encaminadas a las prcticas podcasts, evenprofesional, contactos e incrementar tu red profesional, compartir videos, podcasts, evenprofesional, compartir Grupos especializaridas hoy da. Integrarte a videos, podcasts, eventos, foros. tos, foros. Integrarte a Grupos especializatos, foros. Integrarte a yGrupos especializados: Compensaciones Beneficios, Relaciones Tedos: Compensaciones y Beneficios, Relaciones y integrars a Grupos Especializados: Compensaciones dos: Compensaciones y Beneficios, Relaciones Laborales, Gestin del Talento, entre otros. Beneficios, Relaciones Laborales, Gestin del Talento, entre Laborales, Gestin del Talento, entre otros. Laborales, de informacin diaria sobre Management y otros. Adems Gestin deldiaria sobre Management, Adems, informacin Talento, entre otros. Adems, informacin diaria sobre Management, Adems, informacin en Mxico, Europa EE.UU. oportunidades profesionales Europa y EE.UU. ypara proofertas de trabajo en diaria sobre Management, ofertas de trabajo en Europa y EE.UU. para proofertas de de Recursos Humanos. fesionales trabajo en Europa y EE.UU. para profesionales de Recursos Humanos. fesionales de Recursos Humanos.
Plan Estratgico del Departamento de Personal * Charting the Course-Croussing the Boundary. (Trazar rumbo de cruzar el Plan Estratgico del Departamentoelde Personallmite) Plan Estratgico del Departamento de Personal Por Victor Flint Flores II (USA) Por: Dr. Earl R. Smith (Mxico)
Destacados seguimos creciendo!!! Destacados
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Por Victor Flint Flores (Mxico) Por Victor Flint Flores (Mxico) Uno de los principales factores que inciden en la poca proyeccin (en trminos proyeccin (en trminos Uno de los principales factores que inciden en la poca es que son una concepcin Una de los principales casi todas las teoras en la poca Uno debilidad comn defactores que inciden de gestin proyeccin (enhacia el de influencia coordinacin) de los Departamentos de Personal (DP) hacia Personal (DP) trminos de influencia yy coordinacin) de los Departamentos de cultivar la ignorancia enel esencialmente esttica de un proceso Departamentos de Personal lugar de influencia y coordinacin)comodinmico.limitada colaboracin (DP)los objetide losde una Como tales, resto de la organizacin, as como en hacia el resto de la organizacin, y asfracasode una limitada colaboracin en los objeti- su de promover la innovacin as como de lugar limitada colaboracin profesionalizar el en una de xito." Usted deber en los objetiresto de la organizacin, vos estratgicos institucionales es la falta de formulacin o la dbil elaboracin vos estratgicos institucionales es la falta de formulacin o la dbil elaboracin cultura corporativa y expulsar las tendencias de aficionados. vosun Plan Estratgico (PE). En tu empresa, formulacin o la dbiltienen un de estratgicos institucionales es la falta de en tu departamento, elaboracin de un Plan Estratgico (PE). En tu empresa, en tu departamento, tienen un de un Plan Estratgico (PE). En tu empresa, en tu departamento, tienen un Plan Estratgico de Personal? Plan Estratgico de Personal? Plan Estratgico de Gestionar a los mejores *Captar, Retener y Personal?
Desarrollo de Competencias (Mtodo CORE) Desarrollo de Competencias (Mtodo CORE) Desarrollo Recursos Humanos de cualquier(Mtodo CORE) siemEl responsable de de Competencias empresa o institucin ha tenido Por Pablo Buol (Argentina)
Por: Pilar Rojo (Espaa)
Por Pablo Buol (Argentina) pre, tiene Buol (Argentina) Por Pabloactualmente y tendr en el futuro, como reto fundamental el de captar, retener Mucho se a avanzado, en los ltimos mercado la gestin por competencias. Mucho se halos mejores profesionales del aos, en laboral para que contribuyan con su y gestionar ha avanzado, en los ltimos aos, en la gestin por competencias. Mucho se ha avanzado, en los ltimos aos, en la gestin por competencias. Sin embargo,yqueda an un lalargo camino pordiferencial yespecialmenteestratgicos conocimiento competencia a creacin de valor recorrer, a los objetivos en lo que Sin embargo, queda an un largo camino por recorrer, especialmente en lo que Sinrefiere a la queda an un largo polticas seentrenamiento para el desarrollo camino por recorrer, especialmente en lo que se refiere a la implementacin de polticas yy entrenamiento para el desarrollo de embargo, implementacin que se las empresas a largo plazo. Algode a futuro hace ms complejo dado que el talento se refiere a la implementacinms polticas y nuestro pas. de escaso en entrenamiento para el desarrollo de competencias. cualificado ser cada de competencias. vez un bien de competencias.
*An Incomplete Humana y las La GestinManifesto for y las PYMES Gestin La manifiesto incompleto para elGrowth. PYMES (Un Gestin Humana y las PYMES La Flix Socorro,Humana crecimiento) Por PhD
Por Flix Socorro, PhD Por: Internal Comms Por Flix Socorro, PhD Para hacer justicia, como corresponde, al trabajo a la inteligencia de quienes Para hacer justicia, como corresponde, al trabajo yy a la inteligencia de quienes Para hacer justicia, como corresponde, una al a la sealar que tal tienen la responsabilidad de gestionar unatrabajo ydebointeligencia de quienes Se trata de una redaccin gil y gestionar del estilo o las 11 tienen la responsabilidad de algo provocadora,PYME, debo Manual del TraineeinsistenPYME, del sealar que tal insistentienenpara la vida. Son 43 ideasgestionar una una que debo sealar que tal aplicarlas la responsabilidad accionespensarlas PYME, en ver la posibilidad de insistende para responde a a una, y las grandes empresas y cia en repetir las mismas reglas cia en repetir las mismas acciones responde a que en las grandes empresas y cia en repetir las mismas accionesnuestro exitosas sinolas grandespor lo que y corporaciones tales prcticas no solo son exitosas sino efectivas, empresas en tanto en nuestra vida prcticas no responde a que en corporaciones tales diaria, como ensolo sonlugar de trabajo.efectivas, por lo que en corporaciones tales prcticas no solo son exitosas sino efectivas, por lo que en la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didcticas) se la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didcticas) se la academia, ya sea formal (universidades) o hacer uso (empresas didcticas) se les exhorta a los responsables de las PYMES comercial de las formulas que han les exhorta a los responsables de las PYMES hacer uso de las formulas que han les exhorta a los 70 blogs! de las PYMES hacer uso de las formulas que han hecho exitosas a responsables Ms otros tan reconocidas firmas. Nada ms lejano de la verdad! hecho exitosas a tan reconocidas firmas. Nada ms lejano de la verdad! hecho exitosas a tan reconocidas firmas. Nada ms lejano de la verdad!
Ms otros 70 blogs! Ms otros 70 blogs! Ms otros 70 blogs!

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Editorial
Staff
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DIRECTOR
Marcelo A. Natalini
Alto REnDimiEnto AFRONTAR AFRONTAR vERSuS tAlEnto LOS LOS DESAFOS DESAFOS
La transicin hacia un nuevo panorama laboral, est ligado a la identificacin A partir cambios y de inestabilidad que estamos viviendo; A partir constantesdel periodo prcticas que estamos viviendo; y aceptacin de losdel periodo de inestabilidadempresariales, enfocadas al xiycomo referencia que muchas organizaciones redu- es la tomando como referenciaque ideas frescas nos invadan, to de y tomando las organizaciones. Cerrar ciclos para que muchas organizaciones redujeron escenario post crisis. Los cambios externos simbolizan mejorjeron sus ante unsus planteles y actividades; llegamos conclusin que respuesta planteles y actividades; llegamos a la a la conclusin que empleos perdidos, o procesos internos ms queperdidos, o fuentesfuentes de trabajo cerradas, lo y de creatividad e innovacin. Gestionemos cerradas, lo ms que empleos de trabajo la incertidumbre, que realmente prevaleci, fue la fuga del talento. miremos hacia una nueva cultura organizacional, basada en la gestin del talento que realmente prevaleci, fue la fuga del talento. y en prcticas de liderazgo.
DIRECTOR DiRECtoR Marcelo A. Serrano Lic. Teresita Natalini Marcelo A. Natalini
DIRECTORA ADJUNTA
DIRECTORA EDITORES ADJUNTA
DiRECtoRA ADJuntA Lic. Teresita Serrano Adriana Guzmn Lic. Teresita Serrano EDITORES
Adriana EDitoRES Guzmn CORRECCIN Alejandro Natalini Adriana Guzmn Alejandro Natalini CORRECCIN Alejandro Natalini
Alejandro Natalini
CoRRECCin TRADUCCIONES Patricia Lhomy Alejandro Natalini Patricia Lhomy

DISEO DE TAPA
Alejandro Natalini TRADUCCIONES
ARTE Y DIAGRAMACIN tRADuCCionES Ay Serbiano Tursi Ay Serbiano Patricia Lhomy Tursi DISEO DE TAPA
ARTE Y DIAGRAMACIN
ARtE Y DiAGRAmACin Alejandro Gomez Alejandro Gomez Jorge Andrs Almaraz Ros DIRECCIN COMERCIAL DIRECCIN COMERCIAL
Teresita Serrano Teresita Serrano DiSEo DE tAPA COLABORARON EN Ros Jorge Andrs AlmarazESTA EDICIN COLABORARON EN ESTA EDICIN
Jos Luis Jos Luis Chvez Vzquez (Mxico) DiRECCinChvez Vzquez (Mxico) ComERCiAl Hctor Cobin (Mxico) Hctor Cobin (Argentina) Teresita Serrano (Mxico) Horacio Cortese Hctor Debernardo (Mxico) DiRECCin DE mERCADotECniA Hctor Lopez Javier Debernardo (Mxico) Mauricio Fernndez Aguado (Espaa)
Horacio Cortese (Argentina)
Debemos entender que las organizaciones, requieren de un Debemos entender que las organizaciones, requieren de un flujo de energa innovadora; y s esa energa se ve limitada, Richardde energadifcilmente podrn mantenerse enseen su artculo Genede SumTotal Systems , nos presenta escenario actual. flujo Oyenmuy innovadora; y s esa energa el ve limitada, Es rando una Cultura deque deberan primero prever un periodo de inestabilidadimas, Alto Rendimiento, una reflexin acertada sobre su muy difcilmente podrn mantenerse en el de valores actual. Es y plementacin en las empresas, partiendo del conjunto escenario y conductas de por ende, atender las necesidades de de inestabilidad y as, que deberan primero prever un periodotalento en todos los nivelos empleados. Siguiendo en la misma lnea, Franc Ponti, acadmico del EADA les de su organizacin.
Business School, atender las necesidades de talento en todos los nive- 7 por ende, detalla la importancia de reinventar nuestra organizacin en Partiendo de Movimientos para construir una empresa innovadora. Chvez, presenta un les de su organizacin. esta premisa, Jos Luis
anlisis de aplicacin de una cultura de desempeo en tiempos
Partiendo de esta premisa, Jos Luis Director de Grupo Actual , de incertidumbre. Consultor y Chvez, presenta un Por su parte, Alejandro Blanco,Por su parte, Jos Luis Roces, Vicerrector del nos relata en Social Talent, de una de Buenos Aires (ITBA); generan los persanlisis de Instituto Tecnolgico cultura de desempeo en tiempos aplicacin la revolucin tecnolgica que detalla una blogs pectiva Recursos Humanos, poniendo a suVicerrector del personales, en las reas de generacional con respecto al talento, e Ysmael Lpez, de incertidumbre. Por su parte, Jos Luis Roces, disposicin, canales de atraccin de talento, obligando Buenos Aires aldel talento redes una como nos muestra su a las particular uso de Instituto Tecnolgico de visinempresas (ITBA); las humano, persdetalla sociales, como una estrategia organizacional. En esta edicin encontrarsiglo XXI. el anlisis clave de xito para las organizaciones del tambin, pectiva generacional con respecto al nuevo rol de los RRHH, vanguardista de JosDamosChvez, enfocadoal talento, e Ysmael Lpez,como Luis lugar tambin a nos muestra su visin organizacin Howard Wallack y Brian Glade: resultado de un equilibrio en la particular del su entorno. La visin de Mara de y talento humano, como quines ofrecen una visin de las tendencias mundiales de los los Angeles Destfano, del IAE Business School, sobre el papel que estn adoptanclave de xito para las organizaciones del siglo XXI. recursos humanos; y los nuevos modelos organizativos, como do las empresas familiares, hacia un ejercicio de Responsabilidad Empresarial nos refiere Javier Fernndez Wallack Damos lugar de Martha a Howard Aguado. en Capacitacin y DesaFamiliar. Y la opinin tambin Beatriz Valderrama, y Brian Glade: quines ofrecen una visin de las tendencias mundiales de los es C&D del convencido de que rrollo: factor de Retencin estTalento Humano. la innovacin y creatividad, la mejor y los nuevos mercado mundial en el que competirecursos humanos;arma dentro delmodelos organizativos, como De esta manera, invitoinvitamos a descubrir que hay, pensar y discutir sobre nos refiere mos. Lo a los directivos de RRHH, a ms all de gestionar Javier Fernndez Aguado. lo retos que nos presenta el 2010. Ser necesario esforzarnos y conocer an ms el talento humano. Seamos Talentososprendamos nuestro C&D est convencido el lenguaje del negocio y interno! de que la innovacin la visin del liderazgo, switch la estructura empresarial, desde y creatividad, es sin descuidar aquellas dentro delque nos permitan construirque competila mejor arma iniciativas mercado mundial en el relaciones fuertes y duraderas,Lo invitamos confianza. Fomentemos ms all de gestionar a mos. basadas en la a descubrir que hay, nuevas ideas. Cautivemos nuestrostalento humano. Seamos TalentososprendamosCultura de Alto Marcelo Andrea Natalini el clientes. Generemos Oportunidades, basadas en una nuestro Rendimiento, despus de haber superado tantos obstculos. DIRECTOR GENERAL switch interno!
Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamente las opiniones del director. Prohibida la reproduccin total o parcial sin previa autorizacin por escrito. Revista Marcelo Andrea Natalini Conocimiento y Direccin, es una publicacin publicacin bimestral en Argentina, Chile, Colombia, Espaa, Ecuador, Mxico, Uruguay y USA porGENERAL Internacional S.A.P.I. y sus empresas filiales, DIRECTOR Edulaboris representantes y licenciatarios.A efectos legales informamos que en Argentina, Revista Conocimiento y Direccin es distribuida por Integrar Inteligencia Estratgica S.A., Licenciatario de las Marcas propiedad de Edulaboris Internacional S.A.P.I. con oficinas en Avda. Las Heras 2126,7 A (C.P.1127AAQ) de la C.A. de Buenos Aires. Registro de Propiedad Intelectual: 900.986 - Marca registrada N 1.740.648. ISSN: 1515503X.Queda prohibida su reproduccin, utilizacin de la Marca y/o cualquier uso de la misma que no sea Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamemntepenalidades de la Ley expresamente autorizado por Grupo conocimiento & Direccin S.A. y sujeto a las las opiniones del director. Prohibida lade Propiedad exclusiva responsabilidad del autor y por reflejan Revista Conocimientoopireproduccin total o Las notas firmadas son de Intelectual parcial sin previa autorizacin no escrito. necesariamente las & N 11.723 y sus reproduccin total o Bolivia, Chile, Colombia, Espaa, Ecuador, Mxico, Direccin, es una publicacin bimestral distribuida en Argentina,parcial sin previa autorizacin por escrito. Revista niones del director. Prohibida lamodificatorias. www.conocimientoydireccion.com
ColABoRARon En EStA EDiCin Jen Glade (Australia) BrianHarwood(Estados Unidos) Margarita Hurtado (Mxico) Alberto Blanco (Espaa) Jen Harwood (Australia) Oscar Isoba (Argentina) Travis Bradberry (USA) (Mxico) Margarita Hurtado Michael Kissida (Estados Jos Luis Chvez (Mxico) Unidos) Oscar Isoba (Argentina) Ysmael Antonio Lpez ( Venezuela) Eduardo Nisembaum (Brasil) Unidos) Michael Kissida (Estados Hugo Cupailo (Brasil) Mara de losRoces (Argentina)Venezuela) Jos Luis ngeles Destfano Ysmael Antonio Lpez ( (Argentina) LourdesNisembaum (Estados Unidos) Howard A. Wallack (Brasil) Hugo Molinero (Espaa) Richard Oyen (USA) MXICO Jos Luis GESTIN EQUIPO DERoces (Argentina) Franc PontiA. Wallack (Estados Unidos) Howard (Espaa) PRESIDENTE Bob SeldenA. Natalini Marcelo (Australia) EQUIPO DE GESTIN MXICO Felix Socorro (Venezuela) mnatalini@conocimientoydireccion.com PRESIDENTESwaab (Pases Bajos) Y COMUNICACIN Roderick K. REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Marcelo A. Valderrama Martha Beatriz Natalini (Mxico) Alejandro Natalini (Internacional)
Teresita Serrano (Centro y Norte Amrica) Comit EDitoRiAl REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Y COMUNICACIN tserrano@conocimientoydireccion.com Laura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott Hotel Alejandro Natalini (Internacional) ADMINISTRACIN Domingo Diego, Director RH, Cinemark anatalini@conocimientoydireccion.com admin@conocimientoydireccion.com Pablo Sillas, Director(Centro y Norte Amrica) Teresita Serrano RH, J&J ASESOR LEGAL Germn Pineda, Director de RH, Xerox Mexicana tserrano@conocimientoydireccion.com Lic. Luis Manuel Guaida Escontra Hctor Cervio, Director RH, Compartamos Banco luis.manuel@guaida.com ADMINISTRACIN Jos Luis Chvez, Director de RH y Planeacin Estratgica, ITR Guaida y Asociados admin@conocimientoydireccion.com AlejandraDE MARCAS, PATENTES, del Talento y Liderazgo, ASESOR Cruz, Gerente de Gestin ASESOR LEGAL Volkswagen INTELECTUAL E INDUSTRIAL PROPIEDAD Lic. Luis Manuel Guaida Escontra Humanos Lic. Blzquez, Directora de Recursos PatriciaEduardo Cervera Aguirre luis.manuel@guaida.com eduardo.cervera@cght.com.mx Rosa Atri, Directora de RH, Metronet Cervera-Gonzalez-Hurtado & Terranova Guaida y Asociados de Gestin del Talento Metlife Tere Bazn, Subdirectora SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y en ASESOR DE MARCAS, PATENTES, D.O. Telefnica Movistar Veronica Ponce de Len, Experto ATENCIN AL CLIENTE Rio Rhin GEStin Lic. Eduardo Cervera Aguirre EQuiPo DE 56 (2 of 2) mXiCo
PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL MXICO
Brian Glade (Estados Unidos) Javier Fernndez Aguado (Espaa)
anatalini@conocimientoydireccion.com mnatalini@conocimientoydireccion.com
PRESIDENTE 1997- 9486 Tel: (5255) Cervera-Gonzalez-Hurtado & Terranova info.mx@conocimientoydireccion.com Marcelo A. Natalini SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIN AL CLIENTE mnatalini@conocimientoydireccion.com
MXICO REL.Avda. Las Heras 2126, COMUNICACIN INSTITUCIONALES Y 7 A Rio Rhin 56 6841of 2) Tel: (54-11) (2 0310 Alejandro Natalini (Internacional) Col. Cuauhtmoc (06500) DF de (C1127AAQ) Ciudad Autnoma anatalini@conocimientoydireccion.com Buenos Aires Info.ar@conocimientoydireccion.com Tel: (5255) 1997- 9486 Teresita Serrano (Centro y Norte Amrica) info.mx@conocimientoydireccion.com CHILE tserrano@conocimientoydireccion.com
ARGENTINA
Col. Cuauhtmoc (06500) DF eduardo.cervera@cght.com.mx
ADMINISTRACIN Tel: (56-2) ARGENTINA 386-6000/6040 / 386-6028 admin@conocimientoydireccion.com infochile@conocimientoydireccion.com Avda. Las Heras 2126, 7 A
Avda. Irarrzaval 2384, Nuoa, Santiago
COLOMBIA Tel: (54-11) ASESOR LEGAL6841 0310 info.co@conocimientoydireccion.com (C1127AAQ) Ciudad Autnoma de Buenos Aires Lic. Luis Manuel Guaida Escontra ECUADOR Info.ar@conocimientoydireccion.com luis.manuel@guaida.com Av. Amazonas N 31-132 y Mariana de Jess Guaida CHILE y Asociados
Avda. Irarrzaval 7819 Nuoa, Santiago Tel. 00593 2 323 2384, Tel: (56-2) 386-6000/6040 / 386-6028 info.ec@conocimientoydireccion.com SuSCRiPCionES, PuBliCiDAD Y AtEnCin Al CliEntE infochile@conocimientoydireccion.com ESPAA
MXICO Matas 504 - Urb. Ro Cofio Las COLOMBIA (28294) Robledo Col. Roma Oaxaca N 69. 6 Piso .de Chavela, Madrid info.co@conocimientoydireccion.com Tel/Fax: 918998698 - 677814339 Mxico, Distrito Federal . C.P. 06700 ECUADOR info.es@conocimientoydireccion.com info.mx@conocimientoydireccion.com
Ed. Pradera Ed. 402, Quito
Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Direccin y sus empresas bimestral en Argentina, Chile, Colombia, Conocimiento y Direccin, es una publicacin publicacin filiales, representantes y licenciatarios. Espaa, Ecuador, Mxico, en Mxico, es distribuida por Edulaboris Internacional Sapi de empresas filiales, A efectos legales informamos que Uruguay y USA por Edulaboris Internacional S.A.P.I. y sus C.V., con oficinas representantes N 69. 6 Piso, Col. Roma, C.P. 06700, Mxico, Distrito Argentina, Revista Conocimiento y y centrales en Oaxaca 6 licenciatarios.A efectos legales informamos que en Federal. Direccin es distribuida por Integrar Inteligencia de 2004, por la Licenciatario de las Marcas propiedad y Constancia de Registro No 993, expedida el 17 de junioEstratgica S.A.,Comisin Calificadora de Publicaciones de Edulaboris Internacional S.A.P.I. con oficinas en Avda. Las Heras 2126,7 A (C.P.1127AAQ) de la C.A. de Revistas Ilustradas, Secretara de Gobernacin. Distribucin en Mxico locales cerrados: Publicaciones Citem SA Buenos Aires. Registro de Propiedad Intelectual: 900.986 - Marca registrada N 1.740.648. ISSN: 1515de CV, Av. del Cristo 101, Col. Xocoyahualco, Tlanepantla,de la Marca y/o cualquier uso de la misma que no sea 503X.Queda prohibida su reproduccin, utilizacin Edo.ode Mxico, CP 54080. Registro de propiedad intelectual: 900.986 - conocimiento & Direccin S.A. y sujeto a las penalidades de la Ley expresamente autorizado por Grupo Marca registrada N 759900 www.conocimientoydireccion.com de Propiedad Intelectual N 11.723 y sus modificatorias. www.conocimientoydireccion.com
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Sumario
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DIRECCIN ESTRATEGICA
CAPACITACIN
Generando una Cultura de Alto Rendimiento

Por: Richard Oyen - U.S.A.
Capacitacin y Desarrollo como Factor para la Retencin del Talento Humano

Por: Martha Beatriz Valderrama Snchez - Mxico
La creacin de una cultura de alto rendimiento podra ser considerada el pinculo de cualquier iniciativa de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al empleado a tener xito.
INNOVACION
Para que una empresa tenga xito es necesario que se rodee de tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Competencias y Conexiones
MUJER Y LIDERAZGO
La Mujer en la Direccin de Empresas .......36

Por Lic. Lourdes Molinero - Espaa
7 Movimientos para Construir una Empresa Innovadora ..................................................14

Por: Franc Ponti - Espaa
Innovar est de moda, sin duda. No hay conferencia, seminario o congreso de direccin de empresas en que no se hable del tema. Libros, artculos y expertos insisten tambin sobre los grandes beneficios de la innovacin. Sin embargo, cuntas empresas han conseguido innovar de forma sistemtica y regular? Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas.
NUEVAS PRCTICAS EMPRESARIALES
La mujer tuvo y tiene una activa participacin en el desarrollo de la humanidad. La historia nos muestra un sinfn de mujeres talentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo personal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido.
MANAGEMENT
Los Modelos Organizacionales y la Gestin del Talento Humano.....................................40

Por. Dr. Flix Socorro - Venezuela
Hacia una Empresa EFR ..............................18

Por: ngeles Destfano - Argentina
El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de los estndares de calidad de vida, condicionan cada vez ms la perfomance de los empleados dentro de las organizaciones. Las personas estn decidiendo cada vez ms equilibrar su trabajo y su vida personal, en lugar de perseguir nicamente objetivos profesionales.
ESTRATEGIA
Resulta sumamente interesante observar cmo el pensamiento humano ha evolucionado tan rpidamente, especialmente en los ltimos cincuenta aos, con relacin a la importancia e impacto que poseen las personas en las organizaciones; y en los modelos organizacionales que se han creado para gestionar el talento.
TALENTO
Social Talent La Multiplicacin del Talento ......................................................................48

Por: Alberto Blanco - Espaa
Del Socio Estratgico del Negocio, Al nuevo rol de la funcin de RH.................................24

Por: Jos Luis Chvez - Mxico
El siguiente artculo presenta un nuevo rol en el rea de Recursos Humanos, reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta funcin ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecucin, la sustentabilidad y la tica.
Hoy da, nos resulta fcil comprender que las personas se relacionan de forma distinta a como lo hacan no hace ms de una dcada. Sin embargo, algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con los dems, estn elevando esta evolucin a la categora de revolucin.
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CONSULTORAS INSIGHT
PANORAMA INTERNACIONAL
El Rebotar de la Recesin
Por: Travis Bradberry - Estados Unidos
Resultados de la encuesta regional La gestin empresarial en tiempos de crisis

Por: Redaccin C&D - Argentina
De este lado de la recesin, la perspectiva de la mayora de los lderes es excesivamente oscura y deprimente. Pero como en todos los ciclos de negocios, esto tambin pasar. La pregunta es: quin estar listo para movilizarse cuando llegue el nuevo ciclo? y quin pasar meses y aos agonizando sobre si es seguro o no salir a jugar de nuevo y arriesgarse?
ESTRATEGIA
An en un contexto de crisis, un 41,6 % de los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los prximos dos aos. El rea comercial se reconoce como la ms estratgica, con una fuerte tendencia a la reorientacin del negocio para llegar al mercado y fidelizar a los clientes.
CUMBRE DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS 2010
Estilos de Aprendizaje Un trmino equivocado o una til Estrategia de Negocios?..........60

Por Bob Selden - Australia
Cuando hablamos de estilos de aprendizaje, nos referimos generalmente al mtodo que cada uno de nosotros utiliza para identificar un nuevo conocimiento. Es decir, un conjunto de estrategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla y volverla til para ciertos aspectos de nuestra vida.
GESTIN
Towers Watson...............................................76 Hay Group.......................................................80 Hewitt..............................................................84 Mercer.............................................................88

MICHAEL PAGE
Qu prefieren los ejecutivos al buscar empleo?...............................................................69

EXPERIMENTA
Geometra organizacional...................................66
Por: Eduardo Cupaiolo - Brasil
La comunicacin empresarial, se hace estratgica en la medida que sabemos donde estamos y a dnde queremos llegar. Vislumbrar la comunicacin con los diferentes pblicos, se vuelve ms que una herramienta, una necesidad ejercida por los responsables de gestionar y promover los valores globales de la empresa.
COMUNICACIN
Generando una cultura de motivacin empresarial...............................................................92

PAE
Servicios Integrales. Beneficios Tangibles...94

BERLITZ
El impacto de las normas grupales....................70

Por Roderick K. Swaab - Pases Bajos
Soluciones ms all del Idioma. Berlitz Cultural Consulting.................................................96

ADEMS:
Este artculo explora el impacto de las conversaciones en las normas grupales, en grupos de tres y cuatro personas. El autor propone una relacin entre la comunicacin didica y las normas de grupo La comunicacin acenta el sentido de unidad y hace que lo colectivo, en vez de lo individual aliente una norma de unidad grupal.
On-line...............................................................4 Editorial.............................................................6 Sumario.............................................................8
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Lnea de Fuego
Estados Unidos
Generando Cultura de Alto Rendimiento

La creacin de una cultura de alto rendimiento podra ser considerada el pinculo de cualquier iniciativa de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al empleado a tener xito. Su organizacin recompensa a los ejecutantes, reduce cambio de personal, responde ms rpidamente a las oportunidades y amenazas, y sustancialmente mejora el servicio a los clientes. La mejor parte? Al maximizar la productividad y el valor consecuente- de sus empleados individuales, usted puede llevar a cabo un aumento colectivo en el rendimiento general de la compaa. En otras palabras, cuando su mano de obra sobresale, vale ms el negocio que la suma de sus partes.
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C&D 83
Por: Richard Oyen
Pas: Estados Unidos
Esto puede sonar sencillo, pero la realidad es que construir una cultura de alto desempeo requiere planeamiento, diligencia y esfuerzo. Por qu? Porque su mano de obra no consta de una sola clase de trabajadores. Usted no puede motivar, dirigir o desarrollar a todos de la misma manera. Su tarea es identificar los tipos de trabajadores que tiene, y luego implementar planes de desarrollo de talento que, en consecuencia, atraigan a todas las clases de empleados. Este artculo le muestra cmo clasificar a los empleados por nivel de rendimiento y luego aplicar una hoja de ruta funcional hacia la creacin de una cultura de rendimiento. Construida efectivamente, esta cultura podra dar serios resultados. En sus inversiones de desarrollo de talento. Los Empleados Estrella: Conoce quines son las estrellas en su organizacin? Generalmente, son el 15 % de los empleados, los que regularmente van por encima y ms all de sus obligaciones para producir resultados cuantificables que a menudo sobrepasan las expectativas. Usted podra tentarse a sentir que los empleados de ese calibre requieren poca direccin, pero no los olvide. Usted necesita y aprecia a este grupo de trabajadores entonces, cmo motivarlos? Porque ellos son sus estrellas, usted necesita permitirles brillar cuando sea posible. Reconozca claramente su valor para el negocio. Salga de lo establecido y comparta los objetivos y estrategias de la compaa con ellos: compnselos por sus contribuciones. No los condene a tareas simples y mundanas. En cambio dles trabajo interesante que los desafe y estimule intelectualmente. Descubra qu los motiva y luego pngalos a trabajar, para que no cambien
de barco. Y recuerde, estos trabajadores prosperan cerca de otras estrellas, y se pueden frustrar cuando se los obliga a compensar la flojera de los dems. HOJA DE RUTA PARA EL ALTO RENDIMIENTO: Usted est aqu: justo ahora, concntrese en evaluar la compensacin para asegurar que sus empleados estrella reciben un buen salario. No se arriesgue a perder un trabajador de calidad por un tema de compensacin fcilmente reparable. A la vuelta de la esquina: en los prximos meses, comience a buscar el desarrollo de habilidades potenciales para roles futuros. Motive a sus empleados estrella a tener conversaciones sobre el futuro para ver quin aspira a tener una posicin de liderazgo. Quin est interesado en liderar una parte de la organizacin? Quin preferira permanecer como un contribuyente de alto nivel individual? Trace su curso: a largo plazo, asegrese de que sus mejores empleados entienden claramente sus caminos para el avance de sus carreras. Esto significa asegurarse que tienen las herramientas del desarrollo y los recursos de aprendizaje disponibles para lograr el xito. Otras claves: a travs de tutoras o asignaciones rotativas, los RR.HH o ejecutivos senior pueden darles visibilidad a los empleados estrellas a otras partes de la organizacin. Ningn director debera acaparar sus valiosos recursos por ms que pueda ser tentador hacerlo. Recuerde que, a pesar de sus xitos actuales, sus trabajadores estrella podran tener potencial por descubrir.
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Lnea de Fuego
Estados Unidos
Los Colaboradores Estndar: Considerados el 75% de su poblacin de empleados, sus contribuyentes estndar son vitales para el negocio. Sin sus esfuerzos constantes, su compaa no sobrevivira mucho tiempo entonces no los ignore por prestar atencin completa a los mejores trabajadores. Su objetivo primario con este grupo es identificar las brechas de habilidades y desarrollar las competencias para as aumentar el desempeo y la productividad. Nunca se conforme con el mnimo de cualquiera de estos empleados. En cambio, dirjalos para agrandar y perfeccionar sus habilidades. Busque nuevas reas donde sus contribuciones efectivas puedan ayudar a satisfacer las demandas organizacionales.
HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO DESEMPEO Usted est aqu: justo ahora, usted necesita identificar sistemticamente formas prcticas de conseguir lo mejor de estos empleados. El estatus quo nunca es suficiente. En cambio, presinelos para superarse un poco cada ao. Cules son sus objetivos de rendimiento? Puede usted ayudarlos a alinearlos con los de la compaa? A la vuelta de la esquina: en los prximos meses, considere cmo expandir los roles de estos empleados para atraerlos y hacer que crezca su potencial. Qu habilidades necesitarn? Reduzca el foco para tener mayor claridad. Sus esfuerzos de desarrollo deberan centrarse en una o dos habilidades o competencias. Trace su curso: confirme las trayectorias profesionales de estos trabajadores mientras el ao progresa. Su plan a largo plazo es dirigir evaluaciones constantes para asegurarse de que los empleados estn en las funciones adecuadas. Recuerde, mientras un empleado est subdesarrollado para su posicin actual, podra tener las habilidades necesarias para obtener mayor productividad en otra parte de la organizacin. Otras claves: su trabajo es ayudar a que este grupo de empleados aumente su valor. Cuando ciertos trabajadores exhiban un fuerte potencial, aproveche las oportunidades. Impulse su motivacin, y dles las herramientas que necesitan para convertirse en las nuevas estrellas.
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Los Trabajadores Flojos Nadie quiere estar en el ltimo 10% de la fuerza laboral de una organizacin, pero estos trabajadores existen y usted necesita saber cmo tratarlos. Despus de todo, estn abajo del nivel de productividad por una razn. Su trabajo? Descubrir por qu y luego arreglar los problemas. Cuando se permite a estos empleados mejorar sus habilidades y obtener las competencias necesarias para satisfacer las expectativas, usted podra resolver asuntos preexistentes de desempeo. Sino, considere que estos empleados podran estar en las funciones equivocadas. Vea si hay otras reas en la compaa que sea ms adecuada para sus habilidades y luego reorganice. Usted quiere a estas personas en una posicin en la que puedan hacer el mejor aporte posible para el negocio en general.
Trace su curso: a lo largo del ao, revise su progreso. Si no ve los resultados deseados con un empleado en particular, verifique sus opciones. Hay otros puestos en la compaa que le den mayor beneficio al individuo y a la organizacin? Otras claves: no ve mejoras a pesar de sus mejores esfuerzos? No les permita estancarse si se transforman en un detrimento para la moral o productividad del equipo; corte las prdidas y que sigan otros caminos.
El desarrollo del talento puede ser un proceso muy intricado cuando se considera la variedad de trabajadores que se emplean en una organizacin. Algunos parecen brillar naturalmente, mientras que otros requieren una direccin cercana. Algunos empleados hacen slo lo que se les pide, sin motivacin para extender sus habilidades o sus contribuciones para el bien de la compaa. Transformar esta amalgama en un equipo cohesivo y unificado en el deseo de tener xito es, sin duda, un esfuerzo difcil. Si usted quiere alentar una cultura de alto rendimiento, sin embargo, usted irnicamente debe juntar toda su mano de obra y segmentarla por grupos de empleados y dirigirlos como corresponde. En general, su objetivo ser implementar un enfoque unificado para el desarrollo del talento uno que incluya aprendizaje, desempeo y compensacin- para maximizar la productividad y el valor subsecuente de cada individuo. No slo sus empleados sern ms leales y estarn ms comprometidos, sino que su negocio cosechar las recompensas.
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HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO RENDIMIENTO Usted est aqu: su primera tarea inmediata es implementar Planes de Mejora del Rendimiento (PMR) que ayude a estos empleados a definir mejor sus objetivos y a concentrarse en sus actividades. Comunique claramente sus expectativas, para que sepan precisamente lo que deben hacer para que les vaya mejor en sus funciones. Recuerde, los temas del rendimiento nunca desaparecen solos. Identifquelos y hgales frente proactivamente. A la vuelta de la esquina: en el plazo intermedio, dle a los empleados con desempeo pobre la oportunidad de desarrollar las habilidades necesarias para satisfacer las expectativas en sus puestos actuales. Esto significa capacitarlos y asegurarles que estn disponibles los recursos apropiados que les permitan crecer.
El Autor
Richard Oyen. Director de SumTotal Systems y responsable del Talent Development Program (Programa del Valor del Cliente SumTotal) dando consejos sobre qu necesitan sus clientes para obtener lo mejor de las iniciativas de desarrollo de talento. Cuenta con ms de 20 aos de experiencia en RRHH y en Direccin de Desempeo, en compaas de renombre como Oracle, Walgreens y Keynote Systems. Se ha desempeado como profesor adjunto en RRHH en la Universidad de San Francisco, Estados Unidos.
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Innovacin
Espaa
Innovar est de moda, sin duda. No hay conferencia, seminario o congreso de direccin de empresas en que no se hable del tema. Libros, artculos y expertos insisten tambin sobre los grandes beneficios de la innovacin. Sin embargo, cuntas empresas han conseguido innovar de forma sistemtica y regular? Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas. En mi opinin la innovacin sigue siendo una asignatura pendiente. Lo malo es que, en la actual situacin de crisis, aprender a innovar se hace ms necesario que nunca.
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Por: Franc Ponti
Pas: Espaa
Innovar es desarrollar ideas creativas, originales y que aporten valor, para conseguir nuevos productos, servicios o estrategias que nos permitan ganar ms dinero y tener una empresa sana y competitiva.
La innovacin, cuando llega a ser una prctica extendida a toda la empresa, hace que la gente trabaje con ms sentido e implicacin. Innovar no es una teora ni una serie de complicadas elucubraciones sobre el futuro. Innovar es accin, es poner manos a la obra, romper las barreras de lo convencional y conseguir resultados. En mi opinin, la innovacin pasa por siete movimientos bien definidos. En primer lugar, es necesario tener un RUMBO claro. Por qu queremos innovar? En qu vamos a hacerlo? Quin lo har? Cul es nuestro actual modelo de negocio y hacia dnde va a evolucionar? Tenemos una arquitectura de innovacin definida? El concepto de arquitectura de innovacin se refiere a la construccin de 3 4 vectores que definen el armazn base de innovacin sobre el que una empresa va a construir sus polticas de futuro al respecto. Empresas como NOKIA O APPLE poseen esplndidas arquitecturas de innovacin que les permiten navegar con velocidad por los turbulentos mares de la innovacin. Una vez que tenemos claro nuestro norte, es necesario crear un EQUIPO. Se trata de un conjunto de personas entusiasmadas que van a ser capaces de expandir la innovacin por doquier y de dirigir las polticas innovadoras de la empresa, as como a formar en creatividad e innovacin a la
gente. Este paso es esencial, puesto que sin un equipo de gente altamente motivada hacia la creatividad y la innovacin no es posible construir, poco a poco, una cultura realmente innovadora, capaz de hacer cosas extraordinarias y de enamorar constantemente a los clientes, diferencindose de los competidores. Algunas de las empresas ms innovadoras del mundo tienen poderosos equipos de innovacin que dirigen todo el proceso de forma meticulosa: CEMEX, WHIRLPOOL o el mtico CIRQUE dU SOLEIL. En tercer lugar, hay que implementar los CAMBIOS necesarios para innovar. Qu nos impide conseguir nuestras metas innovadoras? Burocracia, jerarqua, existencia de reinos de taifas? Quiz hay que conseguir estar ms cerca del cliente, como hace PROCtER & GAMbLE con su programa CONNECt & dEvELOP? Qu es lo que hay que modificar para dar paso a una estructura organizativa permeable a la filosofa de la innovacin? Organizaciones lderes como GORE-tEX O WHOLE
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Innovacin
Espaa
Rumbo
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Equipo
1
Resultado
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Proyecto El Autor
Franc PontI Profesor del Departamento de Direccin de personas de EADA. Tambin es Director de los Programas de Negociacin y de los programas de Creatividad e Innovacin. Imparte clases en los programas de Direccin General y Executive MBA de EADA as como para los programas internacionales de HENLEY Management College (Reino Unido), EURO MBA y la Escuela Superior de Comercio de Nantes (Francia). Experto en metodologas activas de aprendizaje como son la teatralizacin, roleplaying, outdoor training y mltiples mtodos creativos. Ha trabajado con importantes empresas espaolas y multinacionales (Henkel Ibrica, BASF, MANGO, Televisin Espaola, Almirall Prodesfarma, Inditex, Editorial Planeta, Abertis, Televisi de Catalunya, Panrico, Universitat Oberta de Catalunya (UOC) entre otras.
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Cambios
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Creatividad
4
4
Tendencia
FOOdS han sabido crear estructuras orga-
nizativas simples, basadas en la fuerza de los equipos y no en la jerarqua, capaces de conseguir resultados fuera de lo comn. Estos tres primeros movimientos son esenciales si queremos lograr una empresa realmente capaz de innovar. A partir de aqu, debemos enfocar nuestro esfuerzo a desarrollar productos o servicios innovadores. Cmo? El siguiente paso es la TENDENCIA, y consiste en analizar inteligentemente los elementos del entorno que influyen en lo que nuestra empresa hace. Tener plataformas de reflexin o coolhunting es, en este sentido, esencial. Sin conocer lo que est pasando por el mundo (Open Innovation) podemos cometer errores de peso en nuestros procesos de innovacin. Empresas como IbM, el restaurante espaol EL bULLI O IKEA tienen una habilidad extraordinaria en adaptar sus negocios a tendencias de consumo, de diseo, de tecnologa.
Slo si analizamos las tendencias de futuro de forma adecuada estaremos preparados para la CREATIVIDAD, el quinto movimiento. Es el momento de desafiar lo convencional, de pensar fuera de la caja, de buscar soluciones disruptivas y sorprender a todo el mundo. Porque la innovacin es, ante todo, sorpresa. Pero, en la mayora de las empresas, hay dificultades serias para que la gente trabaje de forma creativa y eficaz. Los egos, la autocensura y los juicios prematuros a ideas aparentemente demasiado atrevidas suponen un freno a la libertad y autenticidad que toda reunin de creatividad debera tener. Como afirma el maestro Edward de Bono: la creatividad es algo serio, no es un simple juego. Hay que aprender a comportarse de forma creativa y a obtener resultados poderosos. La empresa de juguetes espaola IMAGINARIUM o la norteamericana IdEO son ejemplos extraordinarios de organizaciones que confan en la capacidad creativa de sus empleados.
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Una vez que hemos dado con las mejores ideas, hay que convertirlas en un PROYECTO. Es decir, hacerlas realidad. Una mquina para hacer caf de forma diferente? Una oficina bancaria realmente acogedora? Un hotel ultra-personalizado? Cualquier idea, por absurda que parezca, puede convertirse en una innovacin. Debemos, en primer lugar, creer en ella, y despus trabajar duro para transformarla en una realidad que, adems, sea atractiva. Es interesante conocer en detalle de qu manera desarrollan sus proyectos de innovacin reconocidas empresas como NEStL, GOOGLE O APPLE. Llegamos a nuestro sptimo y ltimo movimiento, el RESULTADO. La innovacin debe ser, por pura lgica, exitosa. Hay que, por tanto, medir los resultados de la innovacin (ventas de productos o servicios innovadores, cantidad de ideas gene-
radas y de ideas implementadas, etc.) y, en especial, hay que procurar que la innovacin llegue a su destino final que es, casi siempre, la satisfaccin del cliente. Sin resultado (cash-flow, mejora incremental, producto o servicio de prestigio, etc.) la innovacin no tiene sentido. Es hora de dejarse de teoras ms o menos brillantes y poner manos a la obra. La situacin actual de la economa internacional requiere de empresas inteligentes, capaces de ir ms all de lo establecido y romper los moldes de sus sectores para, de esa manera, aumentar su competitividad. Es hora de sacarnos el miedo de encima, actuar con valenta y lograr que una autntica democracia de ideas supere las viejas y anticuadas frmulas de gestin empresarial. Lo conseguiremos?
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Nuevas prcticas empresariales Liderazgo
Argentina
Hacia una Empresa Familiarmente Responsable
El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de los estndares de calidad de vida, condicionan cada vez ms la perfomance de los empleados dentro de las organizaciones. Las personas estn decidiendo cada vez ms equilibrar su trabajo y su vida personal, en lugar de perseguir nicamente objetivos profesionales.
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Por: ngeles Destfano
Pas: Argentina
Este tema tiene implicancias tanto para la persona como para la organizacin. La incorporacin masiva de la mujer al mercado laboral ha afectado a todos los mbitos: social, familiar, personal y empresarial. Se ha incrementado el nmero de mujeres que poseen una formacin avanzada y tienen mejores oportunidades de acceder a puestos directivos, tendencia que se refleja tambin al casarse con hombres profesionales, conformando ms familias con doble ingreso. Sin embargo, no todos los cambios necesarios para armonizar esta nueva situacin se estn produciendo al mismo ritmo. Estas tensiones entre los diferentes roles llevan a que algunos ejecutivos decidan renunciar a sus metas profesionales o vivan sometidos a un nivel de estrs que repercute en su gestin como directivos y hasta en su salud y bienestar fsico. Las organizaciones no son ajenas a esta situacin. La rotacin, el ausentismo, la desmotivacin o la falta de implicacin con los objetivos de la empresa son slo algunas de las manifestaciones de esta realidad. Esto obliga a las empresas a trabajar sobre la integracin familiar y el trabajo al momento de retener a sus colaboradores claves; y atraer a las nuevas generaciones profesionales. Hoy los jvenes tienen una actitud diferente hacia el trabajo, despus de haber vivido en sus propias familias las crisis de sus padres: empleados full life y padres ausentes, que de pronto quedaron desocupados por los diferentes procesos de downsizing, rightsizing, reengineering o mergers & acquisitions. A menos que se encuentren soluciones para los conflictos entre el trabajo y la familia, las compaas se enfrentarn a costos crecientes con una productividad en descenso, una peor calidad de vida, y una prdida de personal que se vuelve ms exigente.
CMO PRODUCIR EL CAMBIO?
En un contexto competitivo como el actual, retener con base al salario, tal como tradicionalmente se ha venido haciendo, ya no es suficiente ni sostenible. Hay que abordar el paquete de compensacin considerando la parte del salario emocional, aquel que viene a facilitar que las personas puedan dar satisfaccin a sus necesidades trascendentes. Un factor clave del salario emocional es el desarrollo integral de la persona.
Las empresas necesitan considerar a su capital humano como el autntico y diferencial factor de competitividad.
La captacin y retencin del talento es un nuevo enfoque en la gestin de las personas en las organizaciones, que ayuda a considerar a stas en su complejidad y en su diversidad. Por tanto, las polticas de direccin de personal deben encaminarse hoy no slo a retener talento a travs de formacin, incentivos econmicos y variables, sino ms bien facilitando la vida personal y familiar del empleado mediante polticas de flexibilidad, ayudas y apoyos diversos a la maternidad, seguros familiares y cursos de gestin de tiempo o del estrs, entre otros. Este grupo de iniciativas y acciones que la empresa tiene a su alcance, es lo que le permitir ser familiarmente responsable. A travs del desarrollo de polticas y prcticas familiarmente responsables la organizacin ser capaz de llevar adelante este cambio cultural, sobre la base de que la familia del empleado es un pblico objetivo interesante para la empresa porque empleados motivados son empleados comprometidos. Las empresas familiarmente responsables (EFR) han dado respuesta a este desafo incluyendo en sus estrategias y en sus in-
El Modelo EFR
Desde 1999, el IESE, y ms concretamente desde el International Center of Work and Family (ICWF) se ha impulsado una lnea de investigacin sobre conciliacin de la vida laboral, familiar y personal a travs del estudio IFREI (IESE Family-Responsible Employer Index), el cual pretende detectar, analizar, evaluar y, en la medida de lo posible, sugerir aquellas polticas que desde la empresa favorecen la armona entre el mbito familiar y laboral. Desde el 2005 esta investigacin se ha extendido en varios pases del mundo. En la Argentina, esta iniciativa es promovida desde el Centro de Conciliacin Familia y Empresa del IAE Business School. Las empresas interesadas pueden participar va web www.iae.edu.ar/Website/ Encuestas/enc_IFREI.nsf/
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Nuevas prcticas empresariales Liderazgo
Argentina
trategias (polticas que persiguen el involucramiento y compromiso de los empleados) a la familia del empleado como algo que tiene inters para la empresa (como un proveedor, un cliente o un accionista). Estas empresas se basan en aspectos como la flexibilidad en el tiempo y en el espacio; beneficios sociales o extrasalariales; apoyo profesional, y otros servicios complementarios, tal y como lo cita Nuria Chinchilla (1) El modelo EFR est basado en investigaciones acadmicas y cubre aspectos relacionados con el contexto (ecologa empresarial), la estrategia y toma de decisiones trabajo-familia (individuales y en familia), la motivacin de los empleados, la gestin del cambio, y las polticas de conciliacin. Este estudio acadmico permite a las compaas contar con un diagnstico organizacional en funcin a cuatro elementos: Polticas, Facilitadores, Cultura (Frenos e Impulsores) y Resultados.
Las distintas polticas formales consideradas familiarmente responsables, se pueden agrupar en cuatro grandes categoras (3)
1.- Flexibilidad Laboral: polticas a travs de las cuales los horarios estrictos y controles presenciales y de horas trabajadas se sustituyen por horarios flexibles, autocontrol y evaluacin basada en objetivos. Se otorga as al empleado flexibilidad tanto horaria como de espacio. 2.- Apoyo Profesional: polticas a travs de las cuales la organizacin asesora en diversos mbitos a sus empleados, a fin de proporcionarles la ayuda necesaria para conciliar eficazmente el trabajo y sus responsabilidades familiares. 3.- Servicios Familiares: polticas que apuntan a reducir la carga del empleado fuera de la empresa, con la premisa de que cuanto menor sea sta, menos preocupado estar el empleado y ms disponible estar para afrontar las responsabilidades del trabajo.
Modelo EFR
Flexibilidad laboral Sevicios familiares
Apoyo profesional Beneficios Extrasalariales
Liderazgo Responsabilidad
Comunicacin Estrategia
Frenos
3. Cultura
Impulsores
Modelo desarrollado por los Profesores M Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigacin (2)
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4.Resultados
1. Polticas
2. Facilitadores
4.- Beneficios Extrasalariales: ayudas econmicas que la empresa otorga a sus empleados, con el objetivo de que stos puedan cubrir los gastos del cuidado de sus familiares.
Es importante destacar que este modelo trabaja sobre un cambio cultural ya que una EFR no solamente tiene una poltica formal de flexibilidad en el lugar de trabajo, sino que ofrece tambin clima de respeto por la conciliacin entre trabajo y familia que se refleja en las decisiones de cada da. Es all donde cobran un valor significativo los facilitadores organizacionales. Tiene en cuenta, adems, los factores claves que conducen u obstaculizan el crecimiento de una cultura familiarmente responsable. EL modelo EFR es de suma utilidad ya que permite a la organizacin (4): Identificar las necesidades de conciliacin de las personas que integran la organizacin: las actuales y su evolucin previsible Conocer el grado de satisfaccin de las personas con las polticas de conciliacin ya existentes en la empresa Saber si se obtienen las ventajas esperadas de la puesta en marcha de acciones de conciliacin Verificar el funcionamiento de los canales de comunicacin interna en la organizacin en lo relativo a los temas de conciliacin Identificar oportunidades de mejora Evolucionar hacia una cultura empresarial flexible y familiarmente responsable Los cambios en la cultura de una organizacin son los ms complejos y profundos de todos cuantos se pueden proponer.
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Nuevas prcticas empresariales
Argentina
La Autora
Lic. ngeles Destfano. Investigadora Asociada Centro Standard Bank de Conciliacin Familia y Empresa, IAE Business Scholl. Consultora Senior en Ms Valores consultora especializada en brindar soluciones eficaces a organizaciones y a las personas para su integracin, desarrollo y satisfaccin; ayudando a lograr: la armona entre la Vida laboral y la Vida Familiar. A lo largo de su carrera se ha desempeado en el rea de Recursos Humanos, llegando a ocupar cargos gerenciales en empresas como Siemens, Cadbury Stani Adams, Air Liquide, Telecom Personal, desarrollando una slida experiencia en Gestin y Desarrollo de Talentos.
Por ello, en algunas ocasiones, para llevar a la organizacin a ser una empresa familiarmente responsable (EFR) ser necesario un proceso de transformacin basado en un cambio de paradigma, en el que se requerir una nueva mentalidad, una nueva forma de afrontar la direccin de personas y sus necesidades familiares. Un modo muy apropiado de enfrentar este verdadero desafo es con la puesta en prctica de un proceso dinmico de mejora continua, en el que a travs de distintas fases la organizacin va poco a poco avanzando en la consecucin de este cambio cultural. Se trata de un proceso amplio, que no aborda nicamente el uso o implantacin de una poltica en particular, sino que da una respuesta integral a la nueva realidad que enfrentan las empresas hoy. El liderazgo, es una pieza clave para el modelo de EFR y como tal debe ser tomado como un valor necesario en los directivos ya que ellos actan como ejemplo de accin para todo el personal. Los lderes se deben convertir en verdaderos agentes de cambio ya que en sus manos est que la empresa sea o no flexible, para poder configurarse de esta manera como una organizacin gestora de grandes cambios sociales y econmicos; en muchas organizaciones las polticas existen pero no son aplicadas o en la mayora de los casos son malinterpretadas.
Los profesionales que eligen trabajar para una EFR, aumentan su motivacin profesional, reducen el nivel de inseguridad y sufren menos enfermedades y problemas relacionados con el estrs.
Despus de varios aos de implementacin, los investigadores han llegado a la conclusin de que una EFR se beneficia de una mayor motivacin por parte de los empleados, aumenta el nivel de compromiso de stos hacia el crecimiento y la productividad de la empresa y disminuye dramticamente los costos al reducir la rotacin y las bajas por ausentismo. Es por esto necesario repensar la empresa entre hombres y mujeres, para encontrar modos menos rgidos que permitan la integracin de la vida laboral, familiar y personal.
Para mayor informacin sobre la temtica. Consultar IESE Business School, International Center of Work and Family (ICWF) www.iese.edu/es/ Research/CentersandChairs/Centers/ICWF/Home/ Home.asp IAE Business School, Centro Standard Bank de Conciliacin Familia y Empresa (Confye) www.iae.edu.ar/PI/centros/Paginas/ConFyE.aspx Fuentes Chinchilla, Nuria y Len Consuelo (2007) Gua de Buenas Prcticas de la Empresa Flexible. Comunidad de Madrid C&D/2009
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Estrategia
Mxico
DEL SOCIO ESTRATGICO DEL NEGOCIO, AL NUEVO ROL DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
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Por: Jos Luis Chvez
Pas: Mxico
El siguiente artculo presenta un nuevo rol en el rea de Recursos Humanos, reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta funcin ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecucin, la sustentabilidad y la tica. Tambin cuestiona si estamos asumiendo ya este nuevo rol y si esta nueva responsabilidad incrementar la influencia e importancia del rea de Recursos Humanos en las organizaciones.
Durante toda su historia, la funcin de Recursos Humanos se ha enfrentado a diferentes retos y cambios; en todos ellos ha tenido que encontrar la forma de generar valor y justificar su existencia dentro de las organizaciones. La efectividad con la que Recursos Humanos ha probado su valor, ha variado en mayor o menor grado, con base en esta variante, ha ido evolucionando, creciendo o decreciendo y modificando la forma en que impacta a la organizacin. Esta evolucin ha sido la base para definir las diferentes estrategias que se han implementado para administrar al capital humano, y paralelamente han definido el perfil de los profesionales en esta rea. Observando esta evolucin, es posible trazar una lnea que va de lo operativo a lo estratgico y del bajo impacto al alto impacto. Personas como Taylor, Maslow, Pfeffer, Ulrich, Collins y Wright han documentado esta lnea y han establecido los marcos tericos que nos pueden ayudar a entender nuestro origen, en donde nos encontramos y lo ms importante, hacia dnde vamos. Es este ltimo punto, hacia dnde vamos, el principal objetivo de nuestra reflexin.
As long as we are persistence in our pursuit of our deepest destiny, we will continue to grow. We cannot choose the day or time when we will fully bloom. It happens in its own time.
Denis Waitley En los ltimos tiempos, la tendencia en la evolucin del rea de Recursos Humanos ha estado orientada a convertirla en un socio estratgico de la organizacin y a que contribuya de manera tangible y rentable a las metas de la misma. La posibilidad de que esta tendencia contine y se fortalezca, as como la probabilidad del rea de incrementar o disminuir su importancia e influencia, depende en gran medida de la respuesta a las siguientes preguntas. Por qu Recursos Humanos debe ser un socio estratgico? Es realmente Recursos Humanos un socio estratgico? Ser un socio estratgico es suficiente o nuestra responsabilidad va ms all?
Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there.
John P. Kotter
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Estrategia
Mxico
Por qu Recursos Humanos debe ser un socio estratgico? Liderazgo, Engagement y Ejecucin. Stephen Covey y Peter Drucker mencionan que uno de los principios del liderazgo es establecer prioridades, y John C. Maxwell nos recuerda que liderazgo es influencia. Si unimos estos dos conceptos, podemos resumir que un lder es una persona o un grupo de personas que establecen una serie de metas y que deben ser capaces de persuadir a otras personas de dirigirse a esas metas. Al ser persuadidas y enfocadas hacia un destino, estas personas se deben desarrollar y fomentar una serie de comportamientos comunes que al difundirse en la organizacin, establezcan una cultura enfocada, motivada y comprometida. Al proceso de creacin de esta cultura, le podemos llamar engagement. Con el soporte de esta cultura, la estrategia tiene que ser ejecutada de la manera en que fue diseada. Esto requiere generar capacidades organizacionales que sinergicen los diferentes elementos de la organizacin, y que a travs de esta sinergia se logren los resultados que son necesarios para alcanzar las metas. Esto significa que alguien tiene que ser capaz de identificar talento, ayudar a definir y comunicar sus metas, identificar sus fortalezas y debilidades, potenciar aquellas que contribuyan a incrementar su influencia y capacidad de ejecucin, reconocer y recompensar el logro, y crear y fomentar una cultura organizacional enfocada, motivada y comprometida. Este alguien sin duda es el rea de Recursos Humanos. Una vez clarificado el Rol estratgico del rea de Recursos Humanos, podemos 26 hacernos la segunda pregunta: Es realmente Recursos Humanos un socio estratgico?
Change is not a destination, just as hope is not a strategy.

Rudy Giuliani
Esta pregunta, es muy difcil, y probablemente sea incorrecto responderla con un absoluto s o no, analizando nicamente la forma en que nuestra rea de Recursos Humanos responde a las desafos del negocio, podremos identificarlo. A manera de ejemplo, analizar la situacin de ITR, empresa aeroespacial, donde me encuentro laborando, donde hemos establecido iniciativas no slo para administrar la elaboracin de la estrategia del negocio, sino para desplegarla, comunicarla y hacerla parte fundamental del da a da de la organizacin. Estas iniciativas las hemos canalizado a travs de la herramienta Balanced Scorecard, de la cual somos responsables, y la que nos ha ayudado a que en nuestra organizacin las personas estn enfocadas, sepan cual es su contribucin, tengan la preparacin y los conocimientos para ejecutarla y estn conscientes de las consecuencias de llegar o no a una meta. En paralelo, hemos iniciado la medicin del compromiso del personal con esta estrategia y cul es el grado de satisfaccin que tienen al ejecutarla. Esta medicin, la hemos enmarcado en nuestra iniciativa de Engagement. En esta estructura, incluimos esfuerzos e implementacin de sistemas para identificar el talento, con el objeto de desarroC&D 83
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Estrategia
Mxico
llarlo en habilidades de liderazgo, trabajo en equipo y conocimientos tcnicos. Buscando con esto, asegurar la capacidad organizacional de ejecutar la estrategia. Para saber si nuestras iniciativas y esfuerzos nos hacen un socio estratgico, podemos confrontarnos con los roles que han documentado Dave Ulrich de la Universidad de Michigan y Patrick Wright de la Universidad de Cornell, y con este marco de referencia, es posible determinar de una manera objetiva si vamos o no por el camino correcto. En resumen, los roles que proponen Ulrich y Wright son:
Mapa Estratgico ITR
Incrementar la rentabilidad de forma sustentable Incrementar volumen de ventas de Fabricacin e Ingeniera

F3
Optimizar los costos de la cadena de valor
Incrementar ventas de MRO
Incrementar la participaci[on de mercado en servicios de mantenimiento (con las capacidades actuales) Contar con una cartera de clientes diversificada Calidad Lead Time OTD Responsiveness
Lograr una participacin significativa en el diseo y fabricacin de LPTs, externals, componentes conplejos y servicios de ingeniera
Asegurar la lealtad del cliente
Servicio al cliente
Relacin con el cliente
Experiencia
Procesos Internos
Excelencia Operativa
P1 P3 P2
Excelencia con los clientes

P5 P4 P6
Lobbying
P7 Robustecer relaciones con instituciones pblicas y privadas
Mejora Continua
P8
P9
P10
P11
AyC
Humano
Atraer, desarrollar y retener al mejor talento A1
Organizacional
Potenciar el ambiente de orgullo, integracin y servicio al cliente en ITR a travs de los valores organizacionales
Informacin
Competir y gestionar informacin confiable y conocimiento
A3
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Establecer credibilidad, convirtindose uno mismo en ejemplo de los valores organizacionales, para generar resultados y comunicarlos efectivamente. Desarrollar y fomentar una cultura que se adapte rpidamente al cambio, y que pueda tomar y hacerse responsable de sus decisiones, con una orientacin al cliente que responda de manera eficiente a las necesidades del negocio. Ser consultor, coach, constructor de coaliciones y porrista. La evaluacin de qu tan efectivos somos con estos roles, no debe ser hecha por el rea de Recursos Humanos, sino por la organizacin en conjunto. Podemos afirmar en mayor o menor medida, que est claro cul ha sido la evolucin de nuestra rea, cul es el rol que se espera de nosotros, los esfuerzos que estamos realizando para cumplir con este rol y la manera en que la organizacin puede medir la eficacia con la que lo estamos logrando. Pero, esto es suficiente o hay algo ms, lo que nos lleva a la tercera y ltima pregunta Es suficiente ser un socio estratgico o nuestra responsabilidad va ms all?
Existe en la naturaleza un animal llamado Lemming, este roedor, tiene un instinto biolgico que le induce a desplazarse invariablemente en una direccin o ruta concreta, esta ruta es independiente de los cambios que se puedan producir en su ecosistema. Esto provoca a veces situaciones en las cuales los grupos de lemmings se precipitan invariablemente hacia un ro, un despeadero o cualquier otro accidente sobre el terreno. Casos similares se han producido en las organizaciones, donde independientemente de tener una estrategia clara, bien comunicada y de ejecutarla con total diligencia, el negocio termina despendose y llevndose consigo a todas aquellas personas que dependieron, creyeron y trabajaron en la consecucin de las metas. Precisamente en situaciones como sta, la bsqueda del equilibrio, la tica, la sustentabilidad de la organizacin y los factores que le afectan (empleados, sociedad, clientes y proveedores) deben ser la principal preocupacin del profesional de Recursos Humanos.
A system is in equilibrium when the forces constituting it are arranged in such a way as to compensate each other, like the two weights pulling at the arms of a pair of scales.
Rudolf Arnheim
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Estrategia
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El autor
Jos Luis Chvez. Strategic H.R. Planning (University of Michigan). ITR Human Resources & Strategic Planning Director. Cuenta con ms de quince aos de experiencia asesorando organizaciones y creando valor en el personal por competencias.
Esta preocupacin refleja un nuevo rol en nuestra funcin y como tal debemos implementarlo y fomentarlo, buscando la trascendencia y el bien comn como fin ltimo de todas nuestras acciones. Puede sonar idealista y utpico, pero en realidad, la historia nos ha enseado que no hay nada ms importante, y que las organizaciones que quieran sobrevivir y hacer sobrevivir a sus comunidades, deben reflexionar un poco ms en las consecuencias de sus actos. Si Recursos Humanos puede o no cumplir con este rol, (ser la conciencia de la organizacin), y si esto impulsar o debilitar a
nuestra rea, queda a juicio de la historia, pero cada uno de nosotros debemos reflexionar acerca de que no hay futuro para Recursos Humanos si no hay un futuro para la organizacin y la comunidad que la aloja. C&D/2009
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Capacitacin
Mxico
CAPACITACIN Y DESARROLLO
COMO FACTOR PARA LA RETENCIN DEL TALENTO HUMANO

Para que una empresa tenga xito es necesario que se rodee de tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Competencias y Conexiones - Profa. Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School
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Por: Martha Beatriz Valderrama Snchez
Pas: Mxico
Es evidente que el tema del Talento Humano es uno de los principales que deben considerarse dentro del Plan Estratgico de cada organizacin. El no otorgar la importancia necesaria a este tema puede generar serios problemas y prdidas a las empresas; mientras que el atenderlo de manera oportuna no slo le permitir a los empleados aumentar las posibilidades de crecimiento y desarrollo profesional, sino contribuir tambin con la generacin de mayores utilidades para la compaa. Al hablar del talento humano en las empresas la rotacin laboral constituye uno de los principales desafos, ya que los recursos destinados a la captacin, atraccin y capacitacin del talento llegan a ser muchas veces incosteables para empresas en vas de desarrollo y a generar prdidas sustantivas para las empresas consolidadas Segn estudios realizados por la firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en lnea Bumeran, el 45% del personal permanecer menos de seis meses en su empleo, mientras que el 16.15% mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y slo el 11.80% estima quedarse ms de cinco aos trabajando donde lo hace ahora. Al analizar estas cifras, resulta de suma importancia considerar los factores sociodemogrficos que motivan a los empleados a percibir de una u otra forma la satisfaccin laboral dentro de una compaa. Uno de estos factores es la diferencia de percepcin de necesidades y expectativas derivada de la brecha generacional. Las necesidades de la nueva generacin de profesionistas, impone nuevos retos a las instituciones. Como signo de los nuevos tiempos, esas necesidades son: autonoma, autoaprendizaje, capacidad para trabajar en equipo, desarrollo de relaciones laborales duraderas y sig-
nificativas, innovacin, libertad de decisin y participacin, mismas que se satisfacen de manera ms clara y directa, justamente cumpliendo con las demandas de transformacin del trabajo. As pues, estas necesidades son precisamente las capacidades que las organizaciones demandan para poder ser ms productivas y competitivas en un mundo globalizado y acelerado por la marcada competencia. Satisfacer las necesidades de los empleados, como consecuencia, genera un mayor compromiso con el presente y el futuro de la organizacin. Diego Daz de Cossio, Socio Director de Health Strategy Mxico, S. A. de C. V, menciona que las personas comprometidas normalmente son aquellas que han tenido una experiencia positiva de forma consistente con todo lo que est en su entorno. Entre las dimensiones que generan el compromiso de la gente, adems de su participacin e involucramiento en la definicin del rumbo y las estrategias de la compaa, se encuentran el aprecio y motivacin por sus propias funciones y responsabilidades asignadas, destacando la existencia de planes de capacitacin y desarrollo de carrera.
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Capacitacin
Mxico
La Autora
Martha Beatriz Valderrama Snchez.
Coordinadora de la Maestra en Direccin Estratgica de Capital Humano. Universidad Anhuac Mxico Sur. Desde 1995 es Directora General de Beza Consultora y Capacitacin, S.C., organizacin orientada a la consultora en Factor Humano, ofreciendo servicios de: Evaluacin del Talento, Capacitacin, Desarrollo Organizacional, Desarrollo Humano y Seguridad e Higiene Laboral. Se desempe como Presidenta del Comit Tcnico Nacional de Capital Humano del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finazas (IMEF), durante el periodo de 2004 al 2006; y actualmente funge como Vice-Presidenta del Comit de Membresa. Ha escrito artculos relacionados con el Estrs Laboral, Factor Humano y Ambiente Laboral, Calidad de Vida en el Trabajo, Salud Laboral y Competitividad, publicados en la revista Ejecutivos de Finanzas y en el peridico El Financiero.
La capacitacin y desarrollo del talento en las organizaciones permite la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. y significa la preparacin de la persona para el desempeo de su cargo. Con frecuencia, la capacitacin se enfoca a la actualizacin y mejoramiento de capacidades de los empleados; sin embargo, como consecuencia del desarrollo de nuevas tecnologas y cambios en modelos organizacionales y de produccin, el enfoque moderno busca incentivar la innovacin, creatividad y de desarrollo nuevas competencias que permitan dar respuesta oportuna a los cambios vertiginosos en nuestro entorno. En la sociedad del conocimiento los retos de las instituciones educativas, las necesidades de los empleadores, y las expectativas de las personas se complementan de manera natural como se aprecia en la tabla siguiente: Cada da resulta ms evidente que los profesionistas no slo buscan desarrollo personal y calidad de vida, sino tambin retos y experiencias enriquecedoras, incremento de su empleabilidad a travs de la capacitacin y hasta certificaciones promovidas por sus empleadores y en ltima instancia mejorar su posicionamiento en el mercado laboral mundial. Los individuos en el entorno actual buscan adaptarse rpidamente a un mundo cambiante que les obliga a muchas veces adquirir conocimientos o habilidades muy distintas a las de su rama de formacin original, no una, sino varias veces en el transcurso de su vida laboral. Los empleadores desean que su ta-
lento adquiera conocimientos y habilidades nuevas con mayor rapidez y tambin valoran la heterogeneidad de las credenciales se sus colaboradores buscando una certificacin que documente la habilidad o conocimiento que los candidatos le ofrecen. Resulta imperante mover nuestra atencin a una reflexin que la Lic. Ana Lilia Baos Villar sugiri, que es la importancia de autoevaluarnos realizando las siguientes preguntas: Qu segmentos de la fuerza laboral generan valor y se traducen en el diferenciador de la empresa en el mercado?, Qu reas del negocio tendran mayor impacto frente a las olas de retiro masivo de personal?, Qu se est haciendo para preparar a los cuadros de reemplazo?, Qu impacto tendr el retiro del personal clave en las habilidades, conocimientos, productividad y demanda futura de los clientes? A manera de conclusin debemos destacar la importancia de proveer a nuestro talento de capacitacin y desarrollo profesional, para as invertir en el principal activo de nuestra organizacin, dado que a travs de ste se impulsar una mejora exponencial en el desempeo de los colaboradores, lo que generar un aumento de productividad que se ver reflejado no slo en el retorno del capital invertido, sino en un incremento en las utilidades, desarrollando as un modelo sustentable de Responsabilidad Empresarial que conlleve una mejor calidad de vida del personal y un superior posicionamiento para la empresa en un mercado global de alta competitividad.
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Mujer y Liderazgo
Espaa
EN LA DIRECCIN DE EMPRESAS
La mujer tuvo y tiene una activa participacin en el desarrollo de la humanidad. La historia nos muestra un sinfn de mujeres talentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo personal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido.
En el siglo XX, Alice Paul y Lucy Burns lucharon junto con otras audaces por lograr que las mujeres tuvieran derecho al voto: sorprende que en tiempos tan cercanos no fuese ya una realidad. Arriesgaron sus propias vidas, pero al final sus esfuerzos consiguieron el xito. Una aportacin esencial La reivindicacin de los derechos de la mujer ha sido en ocasiones muy visceral; pero
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Por: Lourdes Molinero
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hay que entender que encontrar su lugar en el mbito pblico no ha sido para la mujer un sendero hacedero. En la actualidad, seguimos encontrando posturas que podramos calificar de fundamentalistas. No es mi caso. Considero que la presencia de la mujer en el mundo laboral y, en general, en el mbito de las decisiones privadas y pblicas no es una intromisin, sino una gran aportacin que no puede ser soslayada. A lo largo de los aos, las tendencias del management, en las que no han participado las mujeres, han ido evolucionando desde una concepcin mecanicista, donde el hombre era un elemento ms de la cadena de produccin, hasta una concepcin humanista (autores europeos, fundamentalmente espaoles- lideran este profundo movimiento cultural). Por otro lado, he considerado que hasta hace relativamente pocos aos, la presencia de la mujer en puestos directivos, y en la empresa en general era meramente testimonial. Esas tendencias estn cambiando a buen ritmo. La cuestin que ahora planteo es la presencia y aportaciones de la mujer en el mundo organizativo puede suponer una ventaja clara en la bsqueda de la excelencia? Muchos autores han analizado las caractersticas psicolgicas y de comportamiento de las mujeres, contraponindolas a las de los hombres. Las percepciones de unas y otros son tan complementarias que resulta plausible que el hecho de trabajar juntos, pueda beneficiar a las organizaciones. La diferencia no rompe la necesaria unidad del proyecto, ya que tanto hombres como mujeres alcanzan igual Cociente Intelectual, pero activando diferentes regiones cerebrales. Los tipos de cerebro masculino y femenino son equivalentes intelectualmente, difieren en cuanto a la organizacin de cada uno de los hemisferios,
razn por la que no procesan de igual forma una misma informacin. La profesora Lpez Moratalla, ha mostrado, de forma brillante, la igualdad esencial entre el varn y la mujer. La nocin de persona -dice- ha de dar razn de que la persona real se da en dos formas corporales ontolgicamente distintas. Varn y mujer se distinguen en la relacin mutua original; es decir: son iguales en cuanto personas, pero se diferencian en el modo en que cada uno se abre a la relacin con los dems y su entorno, precisamente por la diferencia corporal. Diferencia que no rompe la igualdad esencial. Entre algunas caractersticas de la mujer quiero resaltar la habilidad de organizar e innovar. Ms focalizada habitualmente en los detalles, la mujer es capaz de percibir aspectos y matices que un varn nunca lograra. En buena medida se incluye aqu el concepto de que existen diversos estilos de poder. El masculino estara ms fundamentado en la jerarqua y en una confrontacin continua. El femenino, por el contrario, se fundamentara con frecuencia en la conciliacin. Aqu la profesora Lpez Moratalla aporta dos motivos cientficos: a) Las mujeres poseen una mayor conexin que los hombres, lo que significa una mayor capacidad para controlar las reacciones emocionales. b) El cerebro femenino, en las relaciones personales, reacciona con una alarma mucho ms negativa que el masculino ante la idea de cualquier conflicto y al estrs. En otras caractersticas como la tolerancia a la ambigedad, la adaptabilidad a situaciones novedosas, la fortaleza ante la adversidad y la perseverancia, la profesora Lpez Moratalla, en una investigacin nos demuestra que el
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Mujer y Liderazgo
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cerebro de las mujeres est mejor equipado para tolerar el estrs crnico, que el de los hombres; considerando desde esta perspectiva en qu medida y cmo, puede diferir en ambos sexos el ambiente ptimo para el aprendizaje. La persona, esencial en las organizaciones La Autora
Lourdes Molinero. Socia directora de la empresa de formacin y consultora gathos. Licenciada en Ciencias Econmicas por la Universidad Complutense de Madrid y MBA por el IESE. Fue Directora General de DDI Ibrica, donde introdujo el concepto de competencias. A su vez fue directora del Nebrija Business School (Madrid, Espaa). Ms tarde dirigi la Fundacin de esa misma Escuela. Como socia del Grupo BLC, trabaj con diversas organizaciones de primer nivel como Omron, Lease Plan, Vodafone, El Corte Ingls. En la actualidad, forma parte de diversos Consejos de Administracin y es miembro del Top Ten Consejeras Independientes, que, dentro de la plataforma Top Ten Business Experts, acoge a diez de las Consejeras ms relevantes en Espaa.
En tiempos de crisis, como son los que estamos viviendo en los momentos en que escribo estas lneas, puede soslayarse la atencin a las personas. Sin embargo, cuando vuelvan perodos de estabilidad, se volvern a tener ms en cuenta las aportaciones de las mujeres y los hombres que trabajan en las organizaciones. Las empresas y organizaciones en general, que aspiren a consolidarse en el tiempo, deben ser instituciones en las que sus miembros tienen la continua posibilidad de desarrollar sus capacidades, de crear los resultados, donde se alimentan estimulantes y novedosos modelos de pensamiento, donde las manifestaciones colectivas y personales se presenten con libertad, y la gente est interesada en aprender y compartir sus conocimientos con los dems. Y dentro de esos aprendizajes se encuentra el que las aptitudes que aporta la mujer pueden ser muy relevantes para el buen desarrollo de la organizacin y de la sociedad en su conjunto. Estos conceptos, muchas veces son asumidos y desarrollados ms fcilmente por una mujer que por un varn. Entre otros motivos por la capacidad de no centrarse nicamente en la rentabilidad de cada una de sus acciones, gracias a la mayor perspectiva con la que pueden contemplar la realidad en su conjunto. No trato de presentar el avance en trminos de enfrentamiento, sino dentro de unas coordenadas de mutua conveniencia, pues en la medida en que la mujer aporte ideas y propuestas, y se encuentre presente en los puntos clave de decisin, la sociedad en su conjunto se ver beneficiada. Se trata, por tanto, de sumar, no de quitar a los hombres para dar a las mujeres. C&D/2009
Durante bastante tiempo, se olvid que slo existe un elemento de indefinida capacidad en las organizaciones. Y ese elemento son precisamente las personas que trabajan en ellas. Slo en los hombres y mujeres existe una capacidad prcticamente ilimitada de crecimiento. La tarea del directivo es, en buena medida: proyectiva, se encuentra lanzada a la accin y a su resultado, al clculo de consecuencias. Entre todos los elementos con los que cuenta, son precisamente los hombres y las mujeres, es decir, el Capital Humano, aquel al que se debe prestar mayor atencin. Ese Capital Humano no est compuesto slo por hombres, sino tambin por mujeres y son ellas las que, normalmente se dan ms fcilmente cuenta del componente humano y dirigen en consecuencia. Sin las mujeres y hombres que las componen, una organizacin es poco ms que un organigrama. Las organizaciones son esencialmente la suma de las personas que las dirigen y que en ellas trabajan. De hecho la labor especfica de los directivos es convertir el conocimiento en una realidad productiva: transformar, en fin, el capital intelectual en algo provechoso para los clientes. Si nicamente se cuenta con las aportaciones intelectuales de los hombres, sin tener en cuenta todo lo que las mujeres pueden y deben aportar, se estara traicionando el objetivo mismo de la organizacin.
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LOS MODELOS ORGANIZACIONALES Y LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
UNA VISIN CRTICA
Resulta sumamente interesante observar cmo el pensamiento humano ha evolucionado tan rpidamente, especialmente en los ltimos cincuenta aos, con relacin a la importancia e impacto que poseen las personas en las organizaciones; y en los modelos organizacionales que se han creado para gestionar el talento. Es como si de pronto se hubiese despertado de un largo letargo que impeda comprender que la gente que hace posible a la empresa, no perteneca a una raza ajena a nuestra especie sino que era simplemente un reflejo de nosotros mismos.
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Por: Flix Socorro
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Sin embargo, si se comparara este espectro evolutivo con las doce horas dibujadas en un reloj, a este avance en cuanto a la manera en que se observa el talento humano y su relacin con los modelos organizacionales, slo le corresponderan unos pocos minutos. Ha costado mucho llegar all. Y an falta mucho que recorrer. No fue sencillo entender que la gente es la empresa, de hecho an hay organizaciones (en el concepto tradicional de la palabra) cuya visin est a aos luz de esa contundente premisa y todava se vislumbran en los albores de lo que ha sido todo este inmenso camino andado y reanudado por las mentes ms revolucionarias, que ha producido el ejercicio de la administracin del talento humano y quienes han imaginado y hecho posible a las empresas. No basta slo con echar una mirada al pasado, se necesita una intensa e incisiva visin retrospectiva para tratar de explicar en unas lneas cmo ha sido el gnesis y la evolucin del pensamiento administrativo y de los modelos adoptados para gestionarlos; para comprender lo que llev a las personas de simples piezas sin valor a
convertirse en el verdadero sentido de toda organizacin, independientemente de la forma en que sta estuviese estructurada.
la ms temprana era de su aparicin y una vez superado el aislamiento y la concepcin social que haba ofrecido el hombre de Neandertal a sus grupos. Segn se especula, la aparicin del homo sapiens represent el inicio de comunidades ms organizadas y transformadoras del medio ambiente totalmente distante de los primeros brotes inteligentes de nuestra especie. Mas, aun cuando no tard en aparecer la sociedad compleja (valga la expresin) regida por fenmenos naturales, incomprensibles para el momento, o expresiones de egocentrismo que asimilaban tales maravillas a una persona como representante de su poder en la tierra; es imposible olvidar que para ese entonces la gente cazaba y consuma ms como una consecuencia del instinto de supervivencia que por la necesidad de alimentarse para tener fuerzas, ingenio y construir imperios. Las sociedades de ese entonces no estaban lejos del concepto de la manada y por lo tanto las expresiones bsicas del trabajo en equipo surgan como todava pueden apreciarse en los leones, tigres y otros depredadores existentes en su hbitat natural. No es fcil precisar cundo o cmo las comunidades dejaron tras de s la vida silvestre y salvaje, y tal vez no sea necesario, lo que s es un hecho es que despus de muchos aos empezaron a aparecer asentamientos humanos que desarrollaron
Tal vez las lneas que siguen, no abarquen todo lo que significa escudriar el pasado y dibujar el gnesis de lo que hoy se comprende acerca de nuestra concepcin de la empresa: la gestin del talento humano y su relacin con los modelos existentes: pero sin duda ayudar a darnos una idea de lo que fue, ha sido, es y ser. Si la idea es deambular por la incgnita del pasado, conocer como hemos llegado a desarrollar los modelos organizacionales que rigen nuestra sociedad y pensamiento laboral, hay que comenzar por el asentamiento humano en
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la tecnologa y los conocimientos necesarios para ser recordados en el tiempo. Prcticamente de la noche a la maana los SumERioS, cerca del -2750 a.C., comenzaron a dejar cdigos escritos en lenguaje cuneiforme y superaron las rsticas expresiones de talla y grabados que haban dejado atrs sus ancestros en sus expresiones pictricas. Estos ocupantes de la regin mesopotmica crearon una sociedad donde las personas eran dirigidas y utilizadas para cumplir con las metas de un dios o de varios de ellos y, sin percatarse de ello, pusieron la simiente de los paradigmas dominantes que de alguna forma ha quedado inamovible en el ADN humano y que reza:
1. La gente trabaja para terceros, no para s. 2. El poder parte de una fuente nica y debe preservarse a toda costa. 3. La gente necesita ser dirigida, de lo contrario no se conseguirn los objetivos planteados
chinas, pasando por los imperios romanos, las expresiones griegas y las legendarias figuras egipcias, el principio era el mismo: un importante grupo de personas, usualmente numerosas y fuertes, se rendan ante unas pocas que posean un poder casi ilimitado el cual era alimentado y respetado por todos o casi todos. La esclavitud y/o el trabajo para complacer a los dioses fue la ms primitiva expresin de la utilizacin del talento humano en beneficio de una empresa y de hecho el primer modelo organizacional como tal. No se necesitaba mucha inteligencia o conocimientos profundos para saber que sn la gente no sera posible arar la tierra, cocer el barro, alzar monumentos, obeliscos o construir ciudades. Es difcil pensar que no existiera una reflexin conciente de ello, definitivamente se necesitaba de la gente para todo, pero ello requera una inversin. Debi ser una cifra de cuidado y preocupacin para las primeras expresiones administrativas, porque los grandes reyes y lderes del pasado se las arreglaron para someter y disponer de la gente a su antojo, comprendiendo casi automticamente que a la par de utilizar a las personas se deba ofrecer alguna especie de motivacin que los mantuviera atados al rgimen por ms absurdo y descabellado que ste fuera, por lo que no tardaron en aparecer, en su mayora, expresiones de represin, obligaciones religiosas y morales, impuestos, ofrendas y toda clase de condiciones que sometan la voluntad y exigan ser respetadas para pernoctar en la sociedad y sobrevivir en ella.
Independientemente de lo que se diga, crea o haga, la mayora de los modelos organizacionales presentes en nuestro temprano siglo XXI an respetan este patrn, no importa si son piramidales, planos, circulares, multidimensionales o cualquier otra forma que se le imprima. Los paradigmas sumerios persisten. El proceso de desarrollo de esa lnea de pensamiento la desarrollada por los sumerios, se extendi como plvora en el mundo entero, todas las expresiones culturales que se dieron cita en el pasado conservaron la dominante estampa de este rgido patrn. Desde las encumbradas civilizaciones mayaS, aztEcaS E incaS hasta las ostentosas dinastas
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En algn momento de la historia se habl de igualdad de derechos y oportunidades antes que tales consignas fueran el motor de la Revolucin Francesa. Los griegos imaginaron al pueblo ejerciendo el poder en todas sus expresiones, ello inclua el trato justo en la expresin laboral y la valoracin por mritos. Espartaco, en el imperio romano, intent crear una sociedad autogestionada y auto-administrada, as como otros tantos intentos que sirven de antecedentes al pensamiento que rige el mundo contemporneo. Siempre estuvo presente la inquietud que sealaba a las personas como el elemento esencial, an cuando tan importantes muestras de lucidez fueron bloqueadas y obstaculizadas de manera frrea y sistemtica. Si se observa con detenimiento el mensaje de los personajes inspiradores que han existido y cuya existencia ha marcado importantes cambios en las sociedades, desde Confucio hasta Sai Baba, el centro del espiral se concentra en la importancia de las personas y el impacto que la manera de gestionar los intercambios genera en las comunidades de cualquier ndole. Pero los modelos organizacionales como ya se seal, no observaban a las personas como parte de s sino como un ingrediente ms en lo que se refera al logro de los objetivos. Lo que s se comprendi y se practic en muchas culturas con rapidez fue el concepto de la motivacin por intercambio (an presente!) no importa si se habla de los brbaros o los etruscos, de los romanos o los vikingos; las sociedades del pasado pensaron y comprendieron que slo podan mantener atados a un grupo importante de personas si a cambio de su fuerza y fiereza se le ofrecan bienes y riquezas, ya fuesen efmeras o de larga data. Estas
Pasaron siglos antes de que se comprendiera que el trabajo deba poseer una contraprestacin que beneficiara a quien lo realizara, pues no hay que olvidar que todava exista la esclavitud cuando se comenz a pagar con sal y se mantuvo esa expresin de sometimiento por mucho tiempo aun despus de ser el dinero un concepto social y laboralmente aceptado. Pero comprender tal elemento diferenciador entre un esclavo y un trabajador no trajo consigo la valoracin ni un mejor trato para la gente, el pago por los servicios se hizo desigual y desproporcionado hasta el punto en que ser esclavo poda ser, en ocasiones, ms atractivo, pues se contaba con cobijo y alimento y no era necesario hacer ningn esfuerzo extraordinario al que ya corresponda por la condicin de esclavo.
Los modelos organizacionales en ese momento- se orientaban principalmente a satisfacer los, proyectos del patrono, convirtindose en un modelo dominante()
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regalas sirvieron para motivar a pueblos enteros a extender los dominios de sus lderes y monarcas. Otras civilizaciones utilizaron las creencias religiosas o el temor a lo desconocido para mantener sometida a la masa trabajadora y hacerles creer que su esfuerzo sera recompensado en otro mundo. Y por mucho tiempo se crey as.
laciones Industriales, esa vinculacin entre la gente (a un lado) y la empresa (del otro lado), dos entes diferenciados por el poder y la necesidad de subsistir.
En el presente los modelos organizacionales utilizan las contrataciones colectivas e individuales para garantizar el mismo resultado.
Con la llegada de la era industrial de manera formal, pues ya en Asia existan expresiones similares antes de declararse como tal en Europa y Estados Unidos, la
empresa como medio de enriquecimiento y poder dej a un lado, aunque no del todo, las guerras y las conquistas que ocupaban el primer lugar para tal fin. Otro tipo de ba-
No tard en aparecer el Departamento de Personal (expresin por dems errada) en los modelos que se plantearon para concebir a la empresa moderna; ste era una suerte de unidad pagadora de salarios y recolectora de la informacin bsica de la gente, que imitaban a las carpetas que resuman la vida del estudiante en las universidades. Posteriormente se vio otra luz en el pensamiento humano y se comenz a reforzar el concepto de recurso, la idea inicial era valorar al ser humano por su condicin nica y tratarlo como lo que se mereca, esto ocurri an cuando el modelo predominante era el piramidal, pero los recursos se agotan y, alguno de ellos son susceptibles a ser sustituidos. Lamentablemente esa luz no fue lo suficiente intensa y justamente se pens que el hombre como recurso era renovable, paradigma que an se encuentra en expresiones comunes como nadie es indispensable para la empresa y otras como el que se fue no hace falta.
talla habra de librarse en el mundo y esta no tena bajas humanas en el sentido tradicional. El principio era el mismo: intercambio de trabajo por manutencin y una vida digna o al menos cercana a ese concepto. Es
obvio, no todos vivan los infortunios de las tempranas expresiones de administracin del personal, siempre se cont con individuos hbiles e inteligentes que hicieron la diferencia. Pero fuese en el siglo II a.C. o en 1960, el principio era el mismo: La gente era un recurso para el trabajo y como tal era considerado, hasta el punto de que an hoy persiste la costumbre de llamarlo Recurso Humano. Tpica frase de los modelos
piramidales que an dominan el mundo. De una manera lenta y sumamente elaborada se entendi que el hombre necesitaba de ciertas condiciones para el trabajo y fue ah cuando surgi el trmino de Re-
Posteriormente se comenz a escuchar expresiones como Capital Humano, el cual aparece justo cuando entran en boga los modelos organizacionales planos y se empieza a hablar del downsizing y rightsizing; se buscaba disociar la idea del crecimiento vertical para hablar del horizontal, haciendo hincapi en que lo importante era el desarrollo, pero una vez ms el termino se prestaba a interpretaciones diversas, pues el capital tambin se agota si no es debidamente utilizado; hay que incrementarlo o es susceptible a presentar mermas de acuerdo a los acontecimientos. El capital es transferible y negociable (principio fundamental del outsourcing) y, finalmente,
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El Autor
Dr. Flix Socorro. Es consultor, asesor y conferencista internacional en los temas que investiga y expone. Doctor en Ciencias Administrativas, Magster Scientiarum en Ciencias Gerenciales. Mencin en Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mencin en Gestin de Negocios. Licenciado en Administracin mencin Recursos Humanos y Tcnico Superior Universitario en Administracin mencin Gerencia Administrativa (Graduado con honores). Posee un Diplomado en Docencia y en Human Resources Management (Cornell University).
el capital forma parte del concepto contable de las cuentas, por lo que puede ser visto como un objeto, de hecho la expresin inglesa headcount tiene su raz en esa lnea de pensamiento, pues no se trata de contar personas, en el ms puro estilo ganadero, se trata de contar cabezas. Pero en los ltimos cincuenta aos el pensamiento organizacional ha evolucionado hasta el punto de que las empresas ahora pueden escoger dentro de una gama de modelos probados e innovadores, van desde el tradicional concepto piramidal pasando por el plano u horizontal, el circular de ackoFF, el multidimensional de William c GRoGGin, el ad Hoc y el ms recientemente planteado, el modelo del zEitGEiSt GEREncial. En ellos es comn la expresin Talento Humano. En estos modelos ya no se oye hablar de administrar el talento sino de gestionarlo; no se escucha hablar de invertir en el capital humano sino en desarro-
llarlo, pues finalmente se entendi que si la gente crece la empresa tambin lo hace, si la gente es prospera la empresa tambin lo ser, pues al final de la historia sin las personas no hay empresa, no hay trabajo, ni empleo, ni ganancias, ni perdidas. Las organizaciones y por ende los modelos organizacionales existen para satisfacer a otras que demandan productos o servicios que estn compuestas por personas, es as de simple. Por lo tanto, y en unas pocas lneas puede decirse que las personas pasaron de ser peones en un tablero de ajedrez para convertirse en la razn de librar y ganar el juego, que pasaron de ser la base para ser la meta, como una confirmacin de aquella visin maravillosa del Renacimiento donde, como ya se dijo, el hombre era el centro de todo, visin que emergi despus de la obscura Edad media y muri con el Absolutismo, lo cual se espera no sea el destino de todo este importante avance cultural en la era del conocimiento y la informacin.
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Participe del mayor encuentro de RH sudamericano!

18 al 21 de mayo de 2010 Centro de Eventos de la UFRGS Gramado, RS
BRASIL
Por la primera vez en el mercado de trabajo, cuatro generaciones estn conviviendo en un mismo espacio. El ESARH 2010 quiere saber quales son las diferencias, buscar puntos de convergencia y elementos de complementacin, identificando donde y como cada generacin podr contribuir ms y mejor:
LA INTEGRACIN ENTRE LAS GENERACIONES EN EL MUNDO CORPORATIVO
EJES DE SUSTENTACIN TEMTICA

Decifrando las generaciones bajo diferentes perspectivas Mudanza de actitudes: medios para la busqued de sinergia Gestin del conocimiento y creacin de comunidades de aprendizaje Prcticas integradoras en la gestin de personas
EVENTOS SIMULTNEOS
2 Foro Nacional de Aprendices y Pasantes
PREMIO ESARH 34 AOS
Foro de Equipos en la Gestin Publica
El Premio ESARH busca incentivar y reconocir las mejores prcticas en Gestin de Personas y Responsabilidad Social en la America Latina, estimulando el pensamiento crtico y la mensuracin de los resultados y acciones importantes para el escenario actual. Propuestas para Coordinacin de Talleres Vivenciales hasta 20/01/2010. Reglamento y sus criterios en el sitio www.esarh.com.br / email : secretaria@esarh.com.br
FERIA DE CONOCIMIENTOS Y SERVICIOS

La 17 edicin de la feria representa uno de los puntos destacados del evento, constituindo-se en un espacio de marketing, para un pblico calificado de Brasil y Amrica Latina. Mucho ms que buenos negcios!
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Apoyo
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Espaa
LA MULTIPLICACIN DEL TALENTO

Hoy da, nos resulta fcil comprender que las personas se relacionan de forma distinta a como lo hacan no hace ms de una dcada. Sin embargo, algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con los dems, estn elevando esta evolucin a la categora de revolucin. 48
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SOCIAL TALENT.
Por: Alberto Blanco
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en la red, compartiendo de forma natural su vida con los dems, llegando casi a una especie de hipermnesia voluntaria y consentida. Los que somos algo menos jvenes no hemos escapado a esta transformacin, y con mayor o menor intensidad, hemos incorporado a nuestras relaciones personales y profesionales, nuevos hbitos y canales con los qu amplificar nuestra interaccin con los dems. Tanto de forma extensiva como intensiva, hemos aprendido a compartir nuestras vivencias, emociones, xitos y fracasos como nunca antes habamos podido hacerlo. En lo que respecta a las relaciones profesionales, y particularmente- entre las organizaciones y las personas, tambin estamos viviendo esta evolucin. Quizs de una forma ms reactiva, menos apasionada; pero trazando un nuevo paradigma en la forma en que las organizaciones identifican, atraen y desarrollan el talento. Un nuevo talento que bien podramos identificar como Social Talent.
El Social Talent es lo que buscan las organizaciones para afrontar su futuro, por medio de sinergias y participacin de las personas.
Por un lado, este nuevo talento demuestra tener una necesidad continua, casi una obligacin de ser visible y diferenciarse ante los dems. Por otro lado, muestra una gran necesidad de pertenecer a una comunidad, compartiendo su existencia y reclamando constantemente un sitio junto a los dems. Este escenario dicotmico plantea a los departamentos de Recursos Humanos un verdadero reto ante la gestin de este Social Talent, aadiendo nuevas variables a la ya compleja ecuacin diferenciacin-inclusin.
Las generaciones ms jvenes han sido y estn siendo las precursoras de este cambio en el modo de relacionarnos. Fueron los que hace algunos aos ensearon a las compaas telefnicas de todo el mundo, que para comunicarse con sus amigos, adems de hablar, podan intercambiar mensajes cortos de no ms de 160 caracteres. Ellos son los que han crecido
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Espaa Las organizaciones deben identificar, diferenciar y apostar por los mejores (talento) y desplegar polticas que promuevan que cualquier persona se sienta activamente involucrada en su organizacin
Multiplicar Talento Las organizaciones donde el valor del talento es verdaderamente parte de su cultura, ya trabajan en la identificacin, la atraccin y el desarrollo, como parte de un proceso continuo de Multiplicacin de Talento. Identificacin de las Necesidades de Talento Conocer las necesidades de una organizacin, es relativamente sencillo en lo que se refiere a su cadena de suministro de bienes y servicios. Sin embargo, este ejercicio es mucho ms complejo cuando nos referimos a las personas y a los aspectos que conforman el talento: conocimientos, capacidades, aptitudes, actitudes, habilidades, desempeo, potencial, etc. Un buen proceso de identificacin comienza con la definicin de las necesidades de talento a partir de sus objetivos estratgicos y de las necesidades de cada una de las reas de negocio. Tradicionalmente las organizaciones han realizado este anlisis poniendo el foco de referencia para la organizacin. Uno de los elementos que ha sustentado durante aos este modelo de anlisis de necesidades, ha sido la homogeneidad de los equipos de trabajo, y de esos modelos de xito. Sin embargo, desde hace algunos aos, esta homogeneidad ha ido desapareciendo dando paso a organizaciones que cuentan con una amplsima diversidad de personas, caracterizadas por variables demogrficas, regionales y educativas. Por tanto si hablamos de identificar las necesidades de talento, las organizaciones se ven ahora obligadas a ampliar su definicin de necesidades, mirando hacia fuera e incorporando otras variables que se acercan al denominado Social Talent. Las variables de este nuevo talento que inciden en los comportamientos de las personas y en un desempeo de xito, no son muy distintas a las que ya contemplan las organizaciones en la gestin de su capital humano. Como ejemplo, las competencias profesionales (orientacin al logro), capacidad de anlisis, toma de decisiones o planificacin. El siguiente paso es incluir en el modelo, las competencias de este nuevo talento: el networking, la creatividad y la orientacin al aprendizaje. Sin embargo, es en los aspectos de motivacin y en las necesidades, donde se abre un nuevo conjunto de variables que formarn parte de lo que tambin ser considerado talento para las organizaciones. Hablamos de la necesidad de participar, de compartir, de contribuir, de la instantaneidad, de buscar sinergias. Tambin de la necesidad de cambio, de protagonismo, de pertenecer a grupos, o de relacionarse constantemente con los dems. Con los intereses ocurre algo parecido, este nuevo talento propone trabajar en una cultura menos formal, ms flexible y ms horizontal. Prefieren una contraprestacin no relacionada con los horarios, sino con los objetivos, y apuestan por la innovacin como algo ms que un lema. En definitiva, quieren un trabajo que sea algo ms que su puesto de trabajo.
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Fuentes y Canales de Atraccin de Talento Ante la diversidad existente y su tendencia creciente, los procesos de bsqueda de talento debern ser diseados con una perspectiva global, pero sin perder de vista los problemas de escasez local. El primer paso a analizar es el posicionamiento de la organizacin como empleador. Un proceso de revisin y adaptacin cultural permitir a la organizacin situarse de forma coherente, como una empresa atractiva para trabajar. A partir de aqu, la revolucin tecnolgica que han supuesto la Web 2.0 y los Social Media, pone a disposicin de las organizaciones las fuentes y canales de atraccin del talento con la mejor relacin costebeneficio de los hasta ahora existentes. Estos medios permiten a la organizacin multiplicar el talento interactuando con las personas mediante una comunicacin multidireccional, alimentada de forma continua y no slo cuando existe la necesidad de una vacante. Fomentan la reciprocidad, a travs del networking y adems conviven con las fuentes y canales tradicionales de bsqueda de talento. Medios como Linkedin, Twitter, TwitterJobSearch, Facebook o YouTube, permiten a las organizaciones acceder a una red global de personas, localizar talento anticipndose a la necesidad, y ampliar la visin de los candidatos hasta sus intereses y motivaciones. El estudio realizado por la compaa CareerBuilder a mediados de 2009, conclua que el 45% de las empresas en USA utilizan las redes sociales para reclutar candidatos. Podramos pensar que el resultado an no es representativo, sin embargo analizando el mismo estudio realizado en 2008, que arrojaba un porcentaje del 22%, podemos asegurar que el crecimiento de estas fuentes de talento es ya imparable.
Evaluar el Talento El objetivo principal de un proceso de evaluacin del talento, es medir el conjunto de variables que hacen que una persona pueda lograr un desempeo exitoso. Dentro del modelo de Multiplicacin del Talento, la evaluacin posiblemente es el proceso ms crtico, pues establece el diagnstico que sirve de base para el desarrollo profesional de las personas, permite a las organizaciones construir mapas de talento, e identifica el talento necesario en el momento adecuado para abordar planes de sucesin eficaces. Por tanto, la evaluacin del talento bien construida debe ser capaz de medir, conocer y predecir. Medir para ofrecer informacin cuantitativa fiable y vlida. Conocer para ofrecer informacin cualitativa precisa y objetiva. Y predecir para tomar decisiones con el nivel ms bajo de incertidumbre. La evaluacin del talento no es responsabilidad exclusiva de los departamentos de Recursos Humanos, debe ser una tarea compartida con el negocio, articulando Talent Reviews en los que comits mixtos de evaluacin del talento, contrasten y consensen las decisiones a adoptar. Un elemento clave de cualquier modelo de evaluacin es el proceso de Feedback, ms si hablamos de Social Talent. Esta prctica permite construir un espacio de confianza mutua en el que la informacin fluye de forma abierta y transparente, reforzando el compromiso de la persona con su propio desarrollo. Existen mltiples modelos de evaluacin. Desde los que estn basados en tcnicas de Assessment Center, centrados en la observacin del desempeo de la persona, pasando por la evaluacin multifuente de los procesos 360, hasta herramientas de autoevaluacin construidas sobre teoras psicomtricas, que permiten alcanzar niveles exce-
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lentes de fiabilidad y validez, maximizando la relacin coste-beneficio. Las nuevas tecnologas tambin han hecho su aportacin a la evaluacin del talento, revolucionando algunos modelos mediante el diseo de sistemas de Assessment Online basados en entornos de simulacin, que permiten a las organizaciones desplegar procesos de evaluacin antes impensables por coste y tiempo. Propuesta para el Empleado Los puntos anteriores se han centrado en la multiplicacin del talento desde la perspectiva de la organizacin. Sin embargo hemos visto que una de las principales caractersticas que distingue a este nuevo Social Talent es la diferenciacin. Por tanto, las organizaciones se enfrentan al reto de gestionar la individualidad del trabajador dentro de la organizacin, armonizando las necesidades y expectativas del individuo con las del resto de personas, y sobre todo con las de la propia organizacin. No es sencillo, se requiere segmentar considerando necesidades, preferencias, variables demogrficas, personales o familiares. Esta segmentacin es la que permitir definir una propuesta para el empleado menos generalista y ms ajustada a su demanda. Pero adems, esta segmentacin tendr que ser consistente con las resultantes de los procesos de identificacin, atraccin, evaluacin y desarrollo del talento. Y es aqu donde est la mayor dificultad. En cualquier caso, es una misin a la que las organizaciones no pueden renunciar, porque la escasez de talento sigue estando presente incluso en momentos de contraccin del mercado como el presente. Desarrollo del Talento Despus de varios aos en los que las organizaciones han venido realizando inversiones millonarias para desarrollar su talento, en muchos casos sin identificarlo previamente, cuando no sin evaluarlo, nos encontramos en un contexto econmico de reduccin drstica de recursos. Sin embargo, y por paradjico que parezca, en momentos como
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el presente es cuando las organizaciones tienen una necesidad mayor de conseguir el mejor desempeo de sus empleados. Parece claro entonces que el modelo de caf para todos, aplicado durante estos ltimos aos, ahora no es viable. En realidad nunca lo fue, pero la abundancia de recursos nos hizo pensar que s. En estos momentos, cualquier poltica de desarrollo del talento que quiera ser efectiva pasa por integrarse en un modelo de Multiplicacin del Talento. Alinendose con la identificacin de necesidades de talento y con sus polticas de atraccin. Integrndose con los procesos de evaluacin del talento, poniendo el foco en los gaps identificados en los procesos de evaluacin, y demostrando que aporta valor mediante su evaluacin posterior. Las nuevas polticas de desarrollo de personas que ya empiezan a aplicarse en algunas organizaciones, estn sustentadas en tres pilares: autodesarrollo, aprendizaje informal y productividad. El autodesarrollo, como palanca que implica y establece un compromiso de la persona con su propio desarrollo, compartiendo la responsabilidad del mismo con la organizacin. El aprendizaje informal como vehculo para acceder a los conocimientos y a las experiencias existentes dentro y fuera de la organizacin. A travs de procesos continuos de aprendizaje, basados en la combinacin de prcticas que van ms all del aula y el formador, se potencia el aprendizaje en el puesto de trabajo, el acceso a directorios de expertos, la participacin en comunidades de conocimiento, las lecturas, y por supuesto las posibilidades que brindan las nuevas tecnologas 2.0. La cuestin es hacer presente el aprendizaje en cualquier momento y en cualquier lugar. La etiqueta de informal no debe confundirnos. El xito de este modelo de aprendizaje depender en gran medida de las estrategias que disee la organizacin para que las personas sean capaces de optimizar las oportunidades de aprender y desarrollarse, y de compartir su conocimiento y experiencia con los dems. Por ltimo, la productividad. El objetivo principal de cualquier plan de desarrollo es conseguir que las personas se desarrollen profesional y personalmente, y por tanto asegurar que se produce una mejora del desempeo de la persona en la organizacin. Las prioridades por tanto, deben estar en la mejora del desempeo. Otros aspectos ms tangenciales pasan a un segundo plano. De nuevo, la evaluacin del talento se convierte en un factor clave para contrastar el impacto de las polticas de desarrollo en la mejora de la productividad de las personas. Action this day Histricamente la evolucin de muchas polticas de gestin del talento, ha sido la de ir detrs de los cambios de ciclo econmico, de las tendencias del mercado, de las decisiones del negocio, o de la aparicin de nuevas formas de entender el talento. Los procesos de multiplicacin del talento estn basados en la revisin y en la mejora continua, y persiguen anticiparse a los cambios en vez de seguirlos. Pero para eso es necesario que las organizaciones consideren cada da, como el primero de un nuevo reto en el que mejorar la gestin de su talento, del que ya tienen y del que vendr. Y eso precisamente es lo que significa Action this day accin desde hoy.
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El Autor
Alberto Blanco. Director de Grupo ACTUAL, compaa especializada en el diseo de soluciones y servicios de gestin del Capital Humano. Ha dirigido proyectos en Espaa y Latinoamrica en compaas internacionales como Santander, Gas NaturalUnin Fenosa, Barclays, British Petroleum, Kone, Philips o Verizon, entre otras. Tiene publicados artculos en los principales medios espaoles especializados en gestin del Talento, revista Capital Humano, revista Training & Development, diario Expansin & Empleo, diario El Economista y diario RRHHDigital. Se ha desempeado como consultor en empresas lderes en su sector como Bull Espaa y Atos Origin, donde ha llevado a cabo la integracin de procesos y sistemas de informacin para las diferentes reas de negocio de la compaa.
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Estados Unidos
De este lado de la recesin, la perspectiva de la mayora de los lderes es excesivamente oscura y deprimente. Pero como en todos los ciclos de negocios, esto tambin pasar. La pregunta es: quin estar listo para movilizarse cuando llegue el nuevo ciclo? y quin pasar meses y aos agonizando sobre si es seguro o no salir a jugar de nuevo y arriesgarse?
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Por Travis Bradberry
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Como reconoci sabiamente Franklin Delano Roosevelt al asumir en 1933, la recuperacin emocional ante un periodo de recesin o crisis, debe preceder la recuperacin econmica. La misma verdad se aplica a los ejecutivos que desean sobresalir cuando la economa retrocede. Las emociones no manejadas nublan el juicio Cuando la economa se da vuelta, no ser anunciado en los titulares de los diarios. Ser y es una transicin lenta y sombra. Ya sea en la prctica del baloncesto o en los negocios, los mejores rebotadores son los que juzgan correctamente cundo es el momento ideal para saltar, atreverse. Considere este reciente descubrimiento de los investigadores: 70% de los encargados ms hbiles para tomar decisiones, tambin tienen un alto puntaje en inteligencia emocional (IE) la habilidad de una persona de identificar y comprender sus propias emociones y las de los dems. 0% de los lderes con inteligencia emocional baja son hbiles en tomar decisiones. Algunos lderes nerviosos con una pobre comprensin de sus emociones, fracasarn en reconocer que su opinin se ve afectada por sentimientos de impaciencia, y retrocedern demasiado pronto. Otros, que estaban demasiado sacudidos emocionalmente por el descenso, dejarn que el miedo inutilice su habilidad de moverse hacia adelante cuando sea apropiado. Ambas clases de lderes con IE baja, justificarn sus acciones usando toda clase de racionalizacin, engandose al creer que su opinin est basada en la lgica. Entonces, Cmo identificar los que tienen IE alta y baja?
Las Personas con IE baja Declaman an cuando esto no ayuda. No hacen caso a las personas que les molestan. Niegan que sus emociones impactan sus pensamientos. Entran en la defensiva cuando se les desafa. Se concentran slo en las tareas e ignoran a las personas. Son ajenos a la tensin no expresada Las Personas con IE alta Slo hablan cuando hacerlo ayuda en la situacin. Mantienen las lneas de comunicacin abiertas cuando estn frustrados. Reconocen cuando otras personas afectan su estado emocional. Estn abiertos a la retroalimentacin Demuestran a los dems que se preocupan. Levantan la atmsfera de una sala. Las emociones positivas estimulan la productividad La IE se considera el ingrediente secreto para llevar una organizacin de buena a genial, ya que representa tanto como el 58% del rendimiento en todos los tipos de trabajos. Su Coeficiente Emocional (CE) es crtico para volver a saltar, ya que es un sper cargador de productividad.
coca cola, por ejemplo, aument un 30% en la productividad de las divisiones cuyos lderes fueron capacitados en reconocer sus emociones en comparacin con los que no. En FoRtunE BRandS, el 87% de los ejecutivos que participaron en un programa para aumentar sus habilidades de IE experimentaron mejoras en el rendimiento que llev a
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ascensos, contra el cero % de los no capacitados. Despus de que t-moBilE desarroll habilidades de IE en sus representantes de servicio al cliente, triplicaron la productividad del departamento de servicios. Los empleados con bajo CE no pueden arreglrselas con su volatilidad emocional, que afecta su trabajo drsticamente. Un bajo CE no slo agrava cuestiones de desempeo en pocas de inactividad, sino que tambin lleva a una baja en la productividad cuando regresan los buenos tiempos. Todo el conocimiento y habilidades tcnicas en el mundo no pueden tratar un asunto tan arraigado en los pobres mecanismos emocionales. La recuperacin emocional comienza Ya Mientras que es casi seguro que las emociones contraproducentes en el mbito de trabajo de hoy en da resultan directamente de factores econmicos estresantes, es decididamente falso que manejar esas emociones requiere esperar hasta que las dificultades financieras se calmen. Aqu hay unos pocos consejos para que usted pueda liderar la recuperacin emocional desde ahora:
1. Sea Conciente de sus Emociones: Las respuestas negativas como estallidos de enojo o decisiones lamentables suelen suceder bajo nuestra propia conciencia. Para que sus sentimientos estn en rbita, pdale a alguien en quien confa que lo observe y le d feedback (retroalimentacin). Pdale que preste especial atencin a ciertos comportamientos como: Moverse nerviosamente. Evitar contacto visual Elevar la voz. Interrumpir a las personas. No hacer caso a los dems en las situaciones difciles
La belleza de la auto conciencia es que slo pensar en ella ayuda a mejorarla.

2. Imponga un Tono Positivo: Si usted est visiblemente tenso, tambin lo estar su personal. Trate de generar confianza, pero asegrese de que es real. Si est simulando confianza, su gente lo notar. Detectarn su falta de sinceridad o pensarn que usted ha perdido contacto con la realidad. En cambio, tmese unos minutos al comienzo de cada da para pensar en unas pocas cosas qu andan bien y antelas. Luego mire la lista un par de veces al da para evitar hacer una catstrofe y contagiar la ansiedad. 3. Muestre que le importa: la tendencia de muchos lderes en tiempos como stos es presionar en las tareas que tienen a mano porque esa clase de perseverancia y resiliencia ha sido clave para su xito. Sin embargo, usted no puede focalizarse mucho en las tareas, ya que puede terminar alienando a la gente en la que confa. Estos son tiempos difciles para muchas personas, y reconocer abiertamente que usted comprende lo que sus empleados estn pasando los ayudar a calmarse.
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El Autor
Dr. Travis Bradberry. Autor ganador de premios, cuyo libro Emotional Intelligence 2.0 tiene un solo propsito aumentar su CE. Presidente de TalentSmart, grupo experto global y consultor que se dedica al estudio cientfico de la excelencia individual y rendimiento de la compaa que ayuda a ms del 75% de las 500 compaas de Fortune.
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Estrategia
Australia
Estilos de Aprendizaje:
Un trmino equivocado o una til estrategia de negocios?

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Por: Bob Selden
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Cuando hablamos de estilos de aprendizaje, nos referimos generalmente al mtodo que cada uno de nosotros utiliza para identificar un nuevo conocimiento. Es decir, un conjunto de estrategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla y volverla til para ciertos aspectos de nuestra vida. Aunque las estrategias concretas que utilizamos varan segn lo que queramos aprender, cada uno de nosotros tiende a desarrollar unas preferencias globales. Esas preferencias o tendencias a utilizar, se vuelven nuestro estilo de aprendizaje. Cmo son las orejas de un pastor alemn? Quin tiene una voz ms profunda: su mejor amigo o su jefe? Cmo se ata los cordones cada maana? Mientras lee estas preguntas, hay una posibilidad de que acceda a su memoria de tres formas diferentes visualmente (por las orejas del perro), de manera auditiva (para comparar las voces de su amigo y su jefe) y de manera cinestsica (tal vez haya hecho la mmica de atar los cordones). Todos almacenamos recuerdos en tres formatos: visual, auditivo y cinestsico. Aunque cada uno de nosotros usa los tres cada da, tendemos a tener mejor acceso a nuestra memoria segn eventos especficos, y usamos una de las tres modalidades. Muchos escritores, particularmente en el rea de desarrollo de profesores, han sugerido que nuestra preferencia por el uso de una de las tres modalidades de la memoria tambin nos ayuda a aprender mejor. Dada esta premisa, se desarroll el concepto de estilos de aprendizaje. Esto ha sido transferido al mbito laboral. Los entrenadores sugieren que para satisfacer todos los estilos de aprendizaje, necesitamos
presentar la informacin en una variedad de formas. Piense un momento sobre la ltima reunin a la que fue, donde la presentacin no lo haya impresionado: qu formato us el presentador? qu tan interesado e involucrado en la presentacin estuvo usted? por qu no le impresion?. Ahora piense en una de las mejores presentaciones en las que haya estado: qu diferencias hubo entre las dos? Por favor, detngase un momento antes de seguir leyendo. Piense un poco ms sobre las diferencias entre las dos reuniones. Regresaremos a sus pensamientos pronto. Si usted ha estado sentado por un momento leyendo la revista C&D, tal vez quiera tomar un descanso, o compartir sus pensamientos con un amigo antes de continuar leyendo este artculo. (Estoy tomando mi propio consejo y yendo por una taza de caf). Bienvenido de vuelta (al menos de sus pensamientos) Muchos de ustedes han aprendido un segundo idioma. Tal vez est leyendo este artculo en su segundo idioma. Si aprendi el segundo idioma de adulto, piense en la mejor clase que haya tenido. Aprendi mejor leyendo un texto, escuchando una cinta (o a la profesora) o quizs tomando oraciones muy parecidas y comparndolas y analizndolas con un amigo? Si ahora revisa su pensamiento sobre cmo accedi a su memoria en los dos ejemplos las dos reuniones de negocios y el aprendizaje de un segundo lenguaje debera empezar a tener alguna idea de su estilo preferido visual, auditivo o cinestsico. Esto tiene importantes consecuencias, en la forma en la que nos comunicamos, particularmente dentro del negocio y
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Australia
Aunque parece tener sentido, numerosos exmenes sobre el aprendizaje no han probado la teora que la gente aprende de formas diferentes. Estos estudios podran haber probado algo errneo, por ejemplo, el aprendizaje por s mismo. En el saln, por ejemplo, la profesora tiene la necesidad de ayudar a los alumnos a que aprendan informacin basada en significado - es eso lo que hacemos en los negocios? Entonces, tal vez es un concepto de estilo de comunicacin (para asistir a la gente a llegar a recuerdos del pasado y obtener significados del presente) en vez de estilo de aprendizaje, lo que tiene una particular relevancia para la comunicacin de negocios. Generalmente, no estamos tratando de ensear a las personas. Tratamos de influenciarlas. Y para lograrlo, necesitamos estrategias y tcticas que les atraigan. Esto es donde los estilos de preferencias juegan un rol importante. Como el escritor de este artculo por ejemplo, estoy en el proceso de tratar de influenciarlo en los mritos del estilo de preferencia como una herramienta de comunicacin. Si usted revisa lo que ya ha ledo, ver que he tratado de que usted accediera a las tres modalidades tan pronto como sea posible (la palabra ver ya delata mi propia preferencia). Usar el estilo de preferencia en los negocios para influir en los dems integra dos etapas:
1. identificar el estilo preferido de la otra persona 2. usar diferentes formas de comunicacin para cubrir las tres modalidades.
en gran medida, cuando intentamos influir en el comportamiento de un colega, socio de negocios o accionista (tal vez nuestro jefe?). El Autor
Bob Selden. Autor de ms de 50 artculos sobre gerencia, gestin y direccin empresarial. Consultor en Desarrollo Organizacional, formador y entrenador. Ha trabajado para organizaciones pequeas, medianas y grandes; as como en la mayora de las industrias en los cuatro diversos continentes. Su libro What To Do When You Become The Boss, fue finalista en los Premios de INDIE Books 2008, descrito por Business Executive Magazine como uno de los mejores libros sobre la gestin que hemos visto en mucho tiempo. Ha facilitado programas como el Middle Manager Development Program en Australian Graduate School of Management, en Sydney Australia.
Cualquiera que sea el tema discutido, no importa qu simple o qu complejo sea; usted y su audiencia estarn usando un estilo preferido para llegar a recuerdos pasados y obtener sentido del tema actual. Sin embargo, los crticos de la teora del estilo de aprendizaje, tales como el profesor dANIEL t. WILLINGHAM, dE LA UNIvERSIdAd dE vIRGINIA, dicen que cuando las profesoras la usan por ejemplo en el saln de clase, no funciona. Como un estilo de aprendizaje tal vez tenga razn. Lo que Willingham acepta es que: El 90% de la gente cree intuitivamente en la teora. Algo cercano a la teora est bien. La gente puede aprender de formas diferentes y algunos son especficamente buenos en aprender ciertos tipos de informacin. Si usted es de los que creen, probablemente interpretar situaciones ambiguas como consistentes con la teora por ejemplo, usar una analoga visual para ayudar a alguien a entender un tema complejo, puede llevarlo a asumir errneamente que tiene un estilo de aprendizaje visual.
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Estrategia
Australia
CMO IDENTIFICAMOS RPIDAMENTE EL ESTILO PREFERIDO DE LOS DEMS?
LA GENTE QUE PREFIERE VISUAL (ver y leer)
PROBABLEMENTE USEN PALABRAS Y ORACIONES COMO
Veo lo que quieres decir Voy a ver El futuro luce brillante La solucin brill ante mis ojos. Mustrame. Escucho lo que ests diciendo. Te escucho fuerte y claro. Est afinado. Dime. Escucha que te explico. Tengo la manija del asunto. No puedo meter mano en esto. Espera un segundo. Se cmo te sientes. Puedo intentarlo?
AUDITIVA (escuchar y hablar)
KINESTESICA (tocar y hacer)
Al practicar escuchar cmo los dems describen cosas (y tal vez ver lo que hace usted) comenzar a mejorar en identificar los estilos preferidos. CMO USA USTED LA PREFERENCIA DE ESTILOS PARA INFLUIR EN LOS DEMS? Las siguientes ideas slo son sugerencias. Funcionarn en algunas situaciones y en otras no. Sin embargo, debera empezar a ver la importancia de variar su comunicacin; hablar con colegas sobre el uso de los estilos de comunicacin preferidos e intentar probarlos en un nmero de situaciones de negocios tales como reuniones, negociaciones y presentaciones formales. Para alguien que est en el negocio de influir a las personas, una de las estrategias esenciales sera:
3. Desarrollar un entendimiento de los estilos preferidos de las personas. 4. Aprender a identificarlos en usted mismo y en los dems y 5. Emplear modos de comunicacin que mejor se adapten a sus objetivos.
Adems cualquiera que sea el tema a discutir, no importa qu tan simple o complejo, usted y su audiencia estarn usando un estilo preferido para llegar a sus recuerdos para sacar significado del tema actual. Generalmente, no tratamos de ensear a las personas, intentamos influenciarlas. Y para hacerlo, necesitamos usar estrategias y tcticas que les sean atractivas. Es ac donde las preferencias juegan un papel importante. Si conoce que alguien prefiere el estilo visual Use un medio cara a cara, que incluya la voz y lo visual (por ejemplo Skype); grficos, modelos visuales y para explicar conceptos diga si les gustara tomar apuntes mientras hablamos, por favor, hganlo. Use pizarras blancas y cuadros para resumir puntos clave; color para destacarlos y d marcadores (si es apropiado) intente usar mapas conceptuales para desarrollar temas si ha llegado a un acuerdo en un tema clave, sugiera que lo escriban pida que describan cmo ven la solucin en la prctica.
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Para alguien que parece tener una preferencia auditiva Pregunte ms tenga ms discusiones tambin aliente la discusin entre colegas pida que le den informes verbales haga que participen en paneles si trabaja en un grupo grande, seprelos en grupos ms pequeos para discutir ciertos puntos pida que resuman verbalmente los puntos discutidos y que le digan cmo le contarn a los dems que funcionar la solucin en la prctica. Para los que tienen preferencia kinesttica Mantngalos activos alintelos a involucrarse al hacer modelos asegrese de que son capaces de moverse regularmente - haga que demuestren lo que quieren decir y cmo le mostraran a los dems la forma en que funcionar la solucin. Para combinar las tres modalidades y particularmente cuando se presenta nueva informacin a un grupo, asegrese de usar analogas o metforas que incluyan ver, escuchar y hacer. Sobre el uso de Power Point en las presentaciones: evite repetir en la pantalla lo que va a decir. Refuerce el mensaje auditivo use ms grficos y dibujos que palabras genere interaccin con la audiencia.
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Gestin
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GEOMETRIA ORGANIZACIONAL
La comunicacin empresarial, se hace estratgica en la medida que sabemos donde estamos y a dnde queremos llegar. Vislumbrar la comunicacin con los diferentes publicos, se vuelve ms que una herramienta, una necesidad ejercida por los responsables de gestionar y promover los valores globales de la empresa. Los modelos organizacionales aplicados en ellas, nos permiten ubicar las funciones de cada persona. Lamentablemente, no todos funcionan as.
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Por: Eduardo Cupailo
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Esta semana fui invitado por una Universidad a dar una charla para una clase de Marketing. Pens que siendo profesor y que estando en una institucin de enseanza tendra ms sentido si diera una clase. Obviamente no resist la tentacin de tratar el por qu un tringulo rectngulo obedece el Teorema de Pitgoras. Felizmente para m y para ellos tuvimos tiempo para tratar otro asunto igualmente relevante para los objetivos acadmicos y profesionales, tanto actuales como futuros de los alumnos.
La clase sigui bien por unos cinco o seis minutos, hasta que yo irresponsable e ingenuamente, pint una pirmide con el vrtice hacia abajo. Fue ah que sent un aliento caliente justo en mi nuca y ni tuve que voltearme para tener la seguridad que encontrara una cantidad de bocas abiertas. No es que yo no esperase alguna friccin como reaccin al dibujo, solo me impact el choque provocado en gente tan joven. No imaginara encontrar gente nacida en los aos 80 atadas por vendas enyesadas en ideas momificantes como sus ancestros.
En especial discutimos sobre las diferencias radicales entre el ayer y el hoy de la organizacin. Un paralelo tem a tem soEl hecho es que nuestros jvenes an bre lo que acostumbraba llamarse La Era piensan como los antiguos. An creen en del Producto y La Era del Conocimienla jerarqua de acuerdo con su significato. Referencias directas a lo que las emdo original y compuesto por autoridad sapresas produjeron y producen cada una. Ayer los productos, hoy conocimiento. Ayer lo tangible, hoy lo intangible. El producto se convirti apenas en All parte del servicio. El servicio All se convirti en un conjunto de arriba el Presidente. Uno solo. Despus, abajo de l, los Directores. Mas o menos unos 5. productos y actividades para Enseguida, abajo de ellos - subordinados - percibe la idea? - los gerentes. ofrecer una solucin completa Abajo de ellos, los supervisores, y de ellos, los jefes, y de ellos, grupos y de ellos, practicantes. a las infinitas necesidades de Y all, all, all abajo, grfica, fsica, filosoficamente, aminorada, apretada por la pirmide. la sociedad. Fue por esto que comenzamos a hablar sobre el resto de la sociedad modelos estructurales de las organizaciones. Hablar sobre ayer fue muy Y completando el modelo: fcil. Bast disear una pirmide. Representar la organiLos proveedores zacin como una estructura antes de la pirmide, a la izquierda piramidal es un paradigma mipues hacen parte de las entradas lenario, tan fuerte en nuestras mentes como Keops, Kefren y Mikerinos estn slidas en el desierto de Giz. Y de la misma forma que unas y otras hayan sido desgastadas por el viento de los tiempos y por el tiempo de los vientos, continan firmes y en pie. Solid as rock, como podra decir Indiana Jones.
Los clientes despus de la pirmide a la derecha pues hacen parte de las salidas
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El Autor
Eduardo Cupailo. Maestro en Liderazgo Organizacional por la Azusa Pacific University, California, Estados Unidos. Se ha desempeado como Gerente en Proyectos de consultora en IBM Consultin Group y en Pricewaterhouse. Coopers Merecedor del premio IBM Engagement Excellent Award. Fundador y Director- Presidente de People Side, Human and Organizational Development y The Coaching Office. Ha elaborado ms de 80 seminarios para ejecutivos y directivos de las principales organizaciones nacionales y multinacionales, entre ellas: Ernst & Young, IBM Brasil, Oxford University Press, Unilever, entre otras. Autor del libro Contrate Perezosos-Consejos poco ortodoxos que vuelven el ambiente de trabajo ms humano y productivo. Ganador del Premio Arete de Literatura 2007 en la categora de Autor Revelacin.
grada y lo que no es sagrado no es bueno que cambie. Por lo tanto no hay como describir una organizacin de otra forma, que siempre fue y siempre ser as. Resumiendo, en este milenario modelo, la organizacin es siempre piramidal, cerrada en sus muros, ensimismada, administrada top-down y la sociedad, los proveedores y los clientes, permanecen del lado de afuera. Preguntemos mientras tanto, si ya no es razonable entender este modelo dadas las mltiples estructuras de hoy da en las organizaciones. Si me permiten, visualicemos las organizaciones de otra forma. Para iniciar (preservando el modelo triangular), dibujndolo invertido, colocando all arriba a la sociedad y clientes, ampliamente soportados por la lnea del frente de la organizacin. Y abajo? Todo el
mundo debajo de la lnea: Los gerentes? Los directores? el presidente? Si y No.
todos, sin el peso de las cadenas de la jerarqua. O en formato celular, donde como organismos vivos y saludables, ellas se dividen y crean nuevas clulas. Permanentes o temporales. Apenas por el tiempo necesario para alcanzar sus objetivos. Mezclndose y separndose. Yendo y viniendo de acuerdo a la necesidad. En cualquiera de estos modelos, coloquemos a todos dentro. Expandamos las fronteras de la organizacin. O mejor, acabemos con ellas. Pensemos hacia fuera. En todo y en todos. Aceptemos que precisamos trabajar juntos para producir algo de valor para todos. Recomiendo a los escpticos, el contacto con la realidad ya vivida por los optimistas. A los optimistas, la prudencia madurada de los escpticos. A los escpticos la disposicin de probar lo nuevo, a los optimistas el coraje de avanzar ms y ms. Al final si hay buenas experiencias, mucho ms hay por hacer. El desafo no es nada pequeo. Durante milenios, las personas de all arriba mandaron en las personas ac abajo. Se dividieron las clases e intereses. Es necesario no solo salir por ah diciendo que el mundo cambi, debemos actuar ya que el mundo cambi. No por completo, es verdad, pero cambi al fin de cuentas. Y no apenas en el campo de las ideas. La construccin de modelos en los que el sacrificio de muchos, sirva apenas a las razones egostas y egocntricas de unos pocos. Triangular, en zeta, circular o celular, no importa el diseo. Importa necesariamente que la organizacin, cualquiera, sea construida en forma de gente y para la gente.
C&D/2009
Si todo el mundo abajo, pero formando la lnea del frente, hombro a hombro, trabajando juntos co-laborando Todos, incluyendo a los gerentes, directores y hasta el propio presidente, todos actuando para que el cliente sea debidamente atendido. Avancemos entonces un poco. Acostemos la pirmide como su vrtice para la derecha. As en vez de pirmide, de la nocin top down, ella se convierte en una flecha dando la nocin de estar dirigida para un objetivo. Concentrando recursos, acciones e intenciones en direccin a un punto: llevando a cabo la visin
de grupo compartida por todos.
Revolucionemos un poco ms. Pensemos en un formato circular, en el que todos interactan con
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Por qu las personas buscan empleo a pesar de estar ya contratadas?

Michael Page encontr que las razones para cambiar de empleo son diversas, siendo la principal motivacin la bsqueda de crecimiento, el 41% de los candidatos esta dispuesto a renunciar a su actual trabajo si se les presenta alguna oportunidad en donde la exposicin profesional sea ms atractiva. Una mejor remuneracin lograra que el 25% cambiara de empleo, mientras que el 25% busca una mejor calidad de vida al tener un empleo que les permita poder tener un balance entre la vida personal y la profesional, un 7% busca explorar nuevas reas o sectores y tan slo un 2% considera una nueva oportunidad para cambiar de jefe y equipo de trabajo. Con el tiempo han cambiado las tendencias en el mercado laboral, tanto para las empresas como para los candidatos. Buscar empleo no es tarea sencilla, ya que se necesita un fuerte compromiso en trminos de tiempo y profesionalismo. La empresa Michael Page International, firma a nivel mundial en reclutamiento especializado en gerencia media y alta direccin, realiz una investigacin con el objetivo de conocer los efectos que ha tenido la crisis en el tema del empleo, as como el cambio de patrones en los candidatos que han surgido a raz de la situacin que hemos atravesado en el reciente ao. El estudio se realiz entre julio y agosto del 2009, con una muestra de ms de 480 candidatos de Middle y Top Management que actan en los nueve sectores en los que recluta la firma de carcter permanente y temporal en Mxico; Finance & Accounting, Banking & Financial Services, Sales & Marketing, Insurance, Supply Chain & Procurement, Engineering & Manufacturing, Human Resources, Information Technology y Legal. La encuesta demuestra la importancia que tiene para los profesionistas, el crecimiento profesional, en trminos de mayor responsabilidad, equipos ms grandes a su cargo y nuevos retos por desafiar, lo que se traduce por consiguiente, en una mayor remuneracin. Lo anterior demuestra una fuerte ambicin de los candidatos que me parece muy sano, pero ellos necesitan pensar en su desarrollo profesional a mediano y largo plazo, evaluar su momento profesional y el tiempo indicado para tomar nuevas responsabilidades y retos con madurez profesional, comenta Christophe Rosset, Director General de Michael Page Mxico. El equipo de consultores de Michael Page busca en cada uno de los candidatos un equilibrio entre el momento profesional en el que se encuentran y sus motivaciones para buscar nuevos retos y as, encontrar junto con ellos oportunidades que harn que maximicen sus habilidades dentro de alguna empresa, dice Rosset.
Dnde prefieren buscar oportunidades?

La mayora (70%) de los entrevistados se encuentran laborando actualmente, el 30% de candidatos entrevistados por Michael Page se encuentra desempleado. Se descubri que por el tema de la crisis que estamos viviendo, el 53% de los entrevistados ha incrementado la frecuencia en la que buscan vacantes, a ms de dos veces por semana; siendo el motor de bsqueda principal las bolsas de trabajo online (33%), el segundo mtodo ms usado por ejecutivos son headhunters (26%), el tercer medio ms utilizado son las bolsas de trabajo de universidades (20%), sitios Web de redes sociales ocupan el cuarto lugar (11%) mientras que por medio de conocidos (7%) y peridico (3%) son lo menos utilizados para bsquedas activas.
Michael Page International Michael Page International es reconocida mundialmente como referencia en reclutamiento especializado de ejecutivos de gerencia media y alta direccin, tiene presencia en los cinco continentes a travs de 28 pases.
Oficina Mxico Av. Paseo de la Reforma #115, piso 10 Col. Lomas de Chapultepec - Mxico, D.F. Tel. (55) 5284 5780 www.michaelpage.com.mx servicioaclientes@michaelpage.com.mx
Comunicacin
Paises Bajos
Pros y contras de las conversaciones didicas:
El Impacto de las normas grupales

Este artculo explora el impacto de las conversaciones didicas laterales en las normas grupales, en grupos de tres y cuatro personas. El autor propone una relacin entre la comunicacin didica y las normas de grupo, tales como: que la ausencia de comunicacin didica fomenta una norma de unidad grupal, mientras que su presencia fomenta la formacin de facciones.
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Por: Roderick K. Swaab
Pas: Paises Bajos
Dos estudios demuestran que la presencia de las oportunidades de comunicacin didica puede ayudar y perjudicar el desempeo del grupo y que esto depende de la relacin entre el contenido de la norma y el contexto social ms amplio. En las tareas de negociacin que se benefician de la unidad grupal, la ausencia de comunicacin didica resulta en un foco ms fuerte en el grupo y su futuro, as tambin en un desempeo grupal mejor. Sin embargo, en las tareas que requieren la resolucin de problemas, que se benefician de la formacin de facciones, la sola presencia de las oportunidades de comunicacin didica lleva a una mayor apertura a informacin nica, desacuerdos y desempeo grupal. Un entorno de negocios sofisticado tecnolgicamente, en el cual el uso de telfonos inteligentes y laptops ha aumentado considerablemente, impone desafos importantes de comunicacin para los directores que intentan organizar reuniones efectivas. Por ejemplo, los integrantes de un equipo pueden (y lo hacen) revisar correos electrnicos o mandar mensajes de texto durante las discusiones. Sin embargo, poco se sabe de cmo estas conversaciones didicas influyen en las reuniones. Deberan restringirse o alentarse tales conversaciones? Existe una necesidad creciente de entender si tales conversaciones influyen en las reuniones grupales, dado que la creencia popular es que perjudican el rendimiento grupal. En contraste con esas ideas, proponemos que las conversaciones didicas tambin pueden ser beneficiosas. Ya que las nuevas tecnologas penetran las reuniones laborales, es terica y prcticamente importante desarrollar una completa comprensin de su impacto en la dinmica grupal. Sostenemos que hay una relacin ntima entre la posibilidad de engancharse en conversaciones didicas y las normas
grupales. Probamos estas ideas en dos estudios experimentales. La Comunicacin y las Normas Grupales La oportunidad bsica de comunicarse con otros tiene, un impacto profundo en el surgimiento de las normas interpersonales y grupales para la comunicacin. La investigacin ha demostrado que la capacidad de comunicarse con otros, da la oportunidad de reconciliar diferencias, adoptar un estilo de trabajo ms cooperativo y expresar emociones ms positivas, y tambin le da importancia a las acciones de los dems, sus sentimientos y bienestar. La comunicacin, adems, aumenta los sentimientos de compromiso con el bienestar grupal, un sentido de identidad compartida y comprensin mutua entre integrantes.
La comunicacin acenta el sentido de unidad y hace que lo colectivo, en vez de lo individual aliente una norma de unidad grupal
El Impacto de la Comunicacin Didica La comunicacin puede llevar al desarrollo de diferentes tipos de normas grupales. Ms especficamente, si los miembros del grupo saben que entrarn en discusiones monitoreadas por los dems miembros todo el tiempo, aumentar el sentido de unidad grupal. Esto, a su vez, alentar a todo el grupo a actuar de modo intragrupo, donde los integrantes interactan para resolver un problema. No obstante, si todos los integrantes del grupo saben que pueden tener conversaciones didicas durante las discusiones, la sola disponibilidad de estas oportunidades de comunicacin puede aumentar la
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Comunicacin
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expectativa de que se formen diferentes facciones entre los miembros. Esto, a su vez, puede alentar a los integrantes a que perciban y acten de modo interpersonal que hace que los miembros tengan conversaciones de uno a uno. El Impacto Moderador del Tipo de Tarea Un factor que influye en si la norma grupal se ajusta a la tarea del grupo es determinar si la tarea se beneficia con la unidad grupal o con la formacin de facciones. Por ejemplo, las negociaciones grupales pueden beneficiarse de una norma de unidad grupal porque los individuos corren el riesgo de concentrarse demasiado en las diferencias mutuas, que pueden obstaculizar la toma de decisiones. Por lo tanto, se debe crear un clima donde los miembros se concentren ms en el grupo como un todo y en su futuro en comn. De esta forma se alienta a los miembros a llegar a acuerdos usando todos sus recursos. No obstante, no todas las tareas se benefician con la unidad grupal. Entonces, la ausencia de conversaciones didicas debera llevar a discusiones con un nfasis ms fuerte en el grupo como un todo, y a una posibilidad creciente de acuerdo entre todos los integrantes del grupo. La formacin de facciones minimiza el sentido de unidad, por lo que esperamos que los grupos que tienen conversaciones didicas se comuniquen menos como unidad ya que as, tendrn menos oportunidades de llegar a un acuerdo.
En el estudio 1, la hiptesis fue: en tareas de negociacin, los grupos que no utilizan conversaciones didicas se comunicarn ms sobre:
el grupo como un todo, el futuro del grupo, y tendrn mejor rendimiento que los grupos que usan conversaciones didicas
En el estudio 2, la hiptesis a probar era que: en tareas ocultas, los grupos que utilizan conversaciones didicas :
Figura 1: Modelo Terico
Oportunidades De Comunicacin
Procesos Grupales y Desempeo
Normas Grupales
Tipo de Tarea
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estarn ms abiertos a que sus integrantes tengan informacin nica, expresen ms desacuerdos y logren mayor rendimiento que los que no las tienen
Conclusiones Nuestro inters en la comunicacin didica tiene importantes implicancias en la prctica ya que arroja luz en un desafo crtico que enfrentan las organizaciones para encontrar formas constructivas de tratar con las oportunidades de comunicacin en las reuniones grupales. Primeramente, los resultados indican que los integrantes del grupo deberan usar un lenguaje que refleje una estructura colectiva de referencia y que enfatice una perspectiva futura, al menos cuando se quiere llegar a una conclusin. Ambos estudios experimentales sugieren que los gerentes deberan considerar si permitir (o alentar) las posibilidades de comunicacin didica. Aunque nuestra intuicin nos diga que la participacin en tales conversaciones es inapropiada y deteriora la productividad de la reunin, los resultados sugieren que esto no es necesariamente cierto. Encontramos que es importante alejar a las personas de las conversaciones laterales cuando el propsito es llegar a un acuerdo. Nuestros resultados tambin indican que las reuniones necesitan aportes creativos y que se benefician de perspectivas diferentes; los gerentes podran estimular el uso de las comunicaciones didicas. Dicho esto, recomendamos que los gerentes sean transparentes y precisos sobre cmo se logra, de tal forma que las conversaciones sean usadas en beneficio de las tareas; y no para cuando se necesita un acuerdo entre las partes. Los fracasos para unir la comunicacin didica con la tarea del grupo puede no ser la nica causa de molestia entre otros integrantes del grupo, sino que puede llevar a prdidas crticas en los resultados. El Autor
Roderick K. Swaab Ph.D. Profesor Asistente de Comportamiento Organizacional del INSEAD. En el rea acadmica se ha desempeado como profesor en programas para MBAs, ejecutivos, estudiantes universitarios, y doctorados en una variedad de temas de Comportamiento Organizacional, tales como Negaciones, Toma de Decisiones, y Trabajo Virtual en Equipo. Cuenta con un doctorado en Ciencias de la Comunicacin por la Universidad de msterdam. Sus investigaciones han sido reconocidas con premios en Ciencias de la Comunicacin y Gestin de Conflictos. Con menciones especiales por The Kellog School of Management y The National Sciencie Foundation. A su vez han sido publicadas en importantes revistas como Personality and Social Psychology Bulletin, The Journal of Experimental Social Psychology, entre otras. As como en publicaciones de los Pases Bajos, el Reino Unido y los Estados Unidos.
Resultados Los resultados de ambos estudios, apoyan la idea de que hay una relacin causal entre las oportunidades que las personas tienen para comunicarse con los dems y las normas grupales para la comunicacin. Pero el hecho de que estas oportunidades influyan los procesos grupales y el resultado, depende del contexto social ms amplio y del contenido de la norma grupal. Si la tarea grupal se beneficiara con la unidad del grupo (por ejemplo, porque esto llevara a los integrantes a usar todos los recursos), la falta de comunicacin didica inducir a la accin unificada, y esto es muy beneficioso. Sin embargo, en situaciones donde un fuerte sentido de unidad grupal puede ser responsable de decisiones errneas, la presencia de conversaciones didicas puede ser ms beneficiosa. Es interesante decir que hemos encontrado que la sola disponibilidad de oportunidades mltiples de comunicacin ya eran las suficientes cuando se desarrollaron las normas. Esto es, surgi una norma que favorece la formacin de facciones, sin importar que los integrantes del grupo las usaran o no. Entonces, si la tarea requiere acuerdos, los integrantes del grupo deberan localizarse en la unidad dentro del grupo. No obstante, si el alto rendimiento dependiera de la participacin democrtica y la expresin de perspectivas nicas (por ejemplo, en equipos transversales) la sola disponibilidad ya habra sido beneficiosa porque incrementa la atencin a ideas nicas.
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Panorama Internacional
Argentina
La Gestin empresarial en tiempos de crisis

Aun en un contexto de crisis, un 41,6 % de los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los prximos dos aos. El rea comercial se reconoce como la ms estratgica, con una fuerte tendencia a la reorientacin del negocio para llegar al mercado y fidelizar a los clientes.
Buenos Aires, Argentina. cicmaS StRatEGy GRoup y ESama presentan los resultados de
Resultados de la Encuesta Regional
la Encuesta Regional on line realizada en el sitio Gestin en Crisis, en la cual participaron los lderes de las principales empresas de Argentina y Latinoamrica quienes profundizaron sobre la gestin empresaria en momentos turbulentos. Sobre una muestra de 149 casos respondida por Presidentes, CEOs, Gerentes, Jefes y Responsables de reas entre julio y agosto de 2009, las variables en estudio fueron: el impacto del nuevo contexto en el sector de negocios/ rubro de actividad, la evolucin de la empresa en los prximos aos, escenarios que ya han ocurrido o con alta probabilidad de ocurrencia (cada general de los volmenes de venta, cada general de la facturacin, dificultad para conseguir RR.HH. capacitados, entre otros); reas en las que se considera realizar un cambio de estrategia, reestructuracin de personal, rea clave de la empresa y por ltimo, factores que
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son claves para el xito de la empresa en un contexto de turbulencia. Pudimos observar que muy pocas son las empresas que sostienen un impacto bajo de la crisis. En trminos generales, se cree que la crisis tiene un impacto medio a alto, tanto en las compaas como en sus sectores de actividad. En este marco, un 11 % de los encuestados sostiene que dicho impacto es muy alto, mientras que un 29 % lo percibe como alto y un 42 % como medio. Asimismo, existe una alta correlacin entre el impacto existente en los rubros y las propias empresas explica Rafael Bustamante, Presidente de CICMAS StRAtEGy GROUP. Sin embargo, en este contexto crtico, siguen percibindose oportunidades, ya que un 41,6 % de los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los prximos dos aos, un 1,3 % por un crecimiento an mayor y un 30 % sostiene que seguir igual. Andrs Frydman, presidente y socio fundador de ESAMA agrega que se destacan como principales problemas: la conjuncin de aumento de costos (47 %), la cada general de los volmenes de venta (53 %) y la cada general de la facturacin (46,3 %). Adems, aparecen problemas para concretar nuevas inversiones por ausencia de financiacin a tasas convenientes (41,6 %). Otros resultados que se obtuvieron del estudio online La gestin empresaria en tiempos de crisis es que ms del 60 % de los encuestados manifiesta un cambio de estrategia en sus empresas, orientado principalmente hacia la gestin comercial y a una mayor llegada al mercado, mediante la implementacin de acciones de comunicacin y publicidad (42,3 %).
En cuanto al estudio de la variable reestructuracin de personal, 2 de cada 5 empresas haban realizado, o planeaban realizar en el corto plazo, reestructuracin de personal. Predomina la reestructuracin interna, no tanto en el enfoque hacia el mercado, ya que muy pocos (7%) se achicaron cerrando canales o sucursales. En ese contexto, que podra calificar de mediana incertidumbre y sin aparente necesidad de reestructuraciones drsticas o cambios abruptos en el rumbo del negocio, se remarca un foco comercial centrado en la fidelizacin de los clientes existentes (81,9 %) y, a su vez, en la obtencin de nuevos clientes (61,1 %). A ello le sigue el desarrollo de nuevas alianzas comerciales (40,3 %) y la negociacin con proveedores (38,9 %), entre otros factores. Aspectos que fueron considerados clave para el xito de las empresas en tiempos de crisis. En tal sentido, el rea comercial es reconocida como la ms estratgica para el momento (79,2 %), seguida de produccin/ operaciones (51 %) y marketing (51 %). En momentos como el actual, donde el contexto cambia y emergen nuevas lgicas de mercado, Gestin en Crisis le acerca a las empresas un modelo de trabajo pensado para optimizar costos, vender y retener clientes cuando menos compran sostuvo Rafael Bustamante, Presidente de CICMAS
StRAtEGy GROUP. C&D/2009
SOBRE EL ESTUDIO
Para obtener ms informacin sobre la Encuesta Regional La Gestin empresaria en tiempos de crisis ingresar a www.gestionencrisis.com
Acerca de CICMAS Strategy Group

Para ms informacin, visite www.cicmas.com
Acerca de ESAMA
Para ms informacin visite www.esama.com
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Una aproximacin moderna a la remuneracin en tiempos de incertidumbre econmica.

Encontrar el balance de los requerimientos de costos y talento no necesariamente es tarea fcil. Implican decisiones difciles en tiempos difciles. La recesin econmica en la que nos encontramos inmersos, ha puesto al descubierto nuevas estrategias para administrar de manera eficiente los costos derivados del recurso humano en las empresas. Sin embargo, muchas organizaciones reconocen que no se puede comprometer la agenda de capital humano a costa de continuar deteriorando las principales palancas de motivacin de los trabajadores. Si bien es cierto que se han tomado decisiones difciles buscando minimizar el impacto de la crisis econmica, podemos decir que la mayor parte de las decisiones tomadas durante el primer semestre del 2009, estuvieron enfocadas en medidas de corto plazo y de efecto in-
mediato. Medidas como recortes de personal, negociacin de tiempos laborales parciales, sabticos sin goce de salario, congelacin de incrementos salariales, reduccin de presupuestos de eventos y de entrenamiento, son algunas de las estrategias que muchas organizaciones ejecutaron durante los primeros seis meses del 2009. Sin embargo, todas estas estrategias tienden a aliviar el problema de manera temporal y lo que est claro, es que las repercusiones de dichas estrategias apenas estn por verse. Muchas organizaciones han emprendido trabajos con el fin de desarrollar iniciativas de ms largo plazo que generen un impacto de optimizacin y desempeo. Cada vez, ms organizaciones reconocen que no se puede seguir comprometiendo la agenda de capital humano, especialmente dada la importancia de reestablecer la eficiencia de los negocios en el mediano y largo plazo y la habilidad de ejecutar las nuevas estrategias en el futuro. As, la pregunta clave es: de qu manera las organizaciones pueden cumplir sus objetivos de racionalizacin y optimizacin de costos?, mientras se debe retener y comprometer al talento clave que se requiere para navegar durante esta crisis econmica y que apoye a la organizacin en el camino hacia el crecimiento. La respuesta recae en el tema de Optimizacin de ambos temas, tanto de la fuerza laboral como de los programas de remuneracin. De manera ms simple, optimizacin significa el asegurarse que cualquier recurso disponible se invierte para obtener el valor mximo para la organizacin. Para ello, las empresas tienen que tomar en consideracin tres temas: 1) Identificar al personal que contribuye
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Por: Act. Jos Cano. Consultor TowersWatson

Cuenta con 23 aos de experiencia en beneficios para empleados, consultora actuarial, compensacin ejecutiva y estrategia humana. Ha participado en distintos proyectos incluyendo el diseo de estrategias de beneficio y retiro, compensacin ejecutiva, alineacin de programas de remuneracin total, planeacin de la fuerza laboral y planes de sucesin, gobierno corporativo medicin, comunicacin y administracin del cambio. Algunos de los clientes con los que ha colaborado recientemente son: Alsea, American Express, BayerShering, Cemex, FEMSA-CCM, HSBC, Grupo Lamosa, Grupo ICA, Grupo Modelo, Vitro y Visteon entre otros. Ha colaborado en varias publicaciones tanto tcnicas como en revistas especializadas.
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de manera crtica al negocio y que a su vez, se desempea en los ms altos niveles, as como al personal menos crtico y con problemas de desempeo. Buscar distribuir el gasto de remuneracin de manera proporcional al valor de la gente en cuanto a su contribucin relativa al negocio y en cuanto a su desempeo. Analizar a la remuneracin desde una perspectiva ms integral, enfocndose no solo en los temas monetarios tales como el salario y los bonos, sino tambin a lo que denominaremos la remuneracin racional, que tiene que ver con el desarrollo, asignaciones especiales y otros programas, que normalmente tienen un mayor impacto en retencin y en los niveles de compromiso.
o agrupar a todos los roles en cuatro categoras bsicas dependiendo del impacto que tienen esas posiciones en la estrategia y en la creacin de valor: 1. Crticos o Estratgicos: Son aquellos roles que tienen un impacto directo y significativo en la consecucin y alcance de la estrategia del negocio 2. Bsicos: Estos son los roles (tpicamente operativos) que tienen como principal obligacin la ejecucin de la estrategia 3. Soporte: Los roles de soporte (tpicamente posiciones de staff) son necesarios, pero existen alternativas para administrarlos de manera ms eficiente o con menores costos (ejemplo: out-sourcing) 4. Fuera de Foco: El rol y las habilidades de estas posiciones no tiene una alineacin con la direccin estratgica de la empresa. Considere por ejemplo, a una lnea area donde su estrategia de este ejemplo en particular, es el ofrecer un servicio superior a la experiencia del pasajero frecuente y de alto margen (primordialmente el pasajero de negocios) con el fin de elevar su lealtad y garantizar mayores mrgenes. En este caso, al segmentar de acuerdo con las definiciones anteriores, los trabajadores estratgicos incluyen a aquellos que interactan con los pasajeros, tales como las azafatas de primera clase y algunos representantes tanto de los call-centres como los del mostrador de primera clase. Los mecnicos especializados son posiciones bsicas, necesarias para que se lleve a cabo el servicio, pero con limitado impacto en la experiencia del pasajero de negocios. El resto del personal lo consideraremos de soporte o que puede ser manejado por un tercero. El valor de este anlisis, tiene la intencin de guiar las decisiones estratgicas alrededor del
Anlisis Pivotal de Roles En estos das, las empresas tienen cada vez ms procesos y herramientas sofisticadas para identificar tanto al personal de alto desempeo como el del alto potencial. Sin embargo, el desempeo y el potencial es solo una perspectiva de segmentacin de la fuerza laboral. Es igualmente importante, enfocar el anlisis con una tercera dimensin que considere los roles relativos a la estrategia y a su modelo de negocio. Mientras las empresas cuentan con que sus resultados son la suma del esfuerzo individual de toda su fuerza laboral, no podemos cegarnos a la realidad, donde el nivel de contribucin e impacto en el negocio vara de manera significativa por roles, nivel de experiencia y otros factores. La tcnica para analizar a la fuerza laboral a travs de los roles ayuda a las empresas a evaluar de manera ms exacta qu familias de puestos y roles tienen el mayor impacto en la estrategia del negocio y sus resultados. Bsicamente lo que sugerimos es, segmentar
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Suplemento Especial
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reclutamiento, desarrollo, retencin o reestructuras. Personal en roles estratgicos o en familias de puestos con habilidades especiales o conocimiento tcnico representan una base de talento que demanda especial atencin al que una cantidad desproporcionada de remuneracin efectivamente se asigne a la gente de alto potencial y desempeo, quienes realizan funciones crticas o estratgicas.
Analisis Pivotal de Roles

Segmento de Talento Familias de puestos que afectan directamente la estrategia Estrategicos Accion Estratgica Potencial Hoy Maana
Construir
Crticos en conducir una ventaja competitiva en el largo plazo con habilidades especializadas o conocimientos tcnicos crticos Bsicos
Proteger
Familias de puestos afectadas por la estrategia
Soporte Son necesarios, pero su trabajo puede desarrollarse a travs de otras iniciativas Fuera de foco Sus habilidades ya no se alinean a la direccin estratgica de la empresa
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momento de asignar los recursos en materia de remuneracin, especialmente en momentos de incertidumbre econmica. Optimizacin de la Remuneracin Una vez que la empresa ha clasificado a su fuerza laboral, podemos entonces iniciar el proceso de anlisis de optimizacin de la remuneracin, dnde los objetivos son: Reducir de manera absoluta los niveles de costos Cambiar la mezcla de costo de fija a variable a niveles aceptables y deseables Reasignar recursos para garantizar
Cmo podemos garantizar esto? De lo que se trata, es de diferenciar la importancia del Rol, como el Desempeo Individual. En el siguiente cuadro se ejemplifica como una empresa puede asignar sus recursos de remuneracin y de elementos relacionados. Esta metodologa permite diferenciar de manera dramtica tanto por el nivel de remuneracin como por su alcance. Una persona de alto desempeo en una posicin clave puede esperar ganar 2 y hasta 3 veces ms que una persona de mediano o pobre desempeo, garantizndole una o dos asignaciones especiales como parte de su plataforma de desarrollo y carrera.
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Tanto los roles como el desempeo individual son importantes en la optimizacin de inversiones en talento
Bajo
Por abajo del minimo Minimo
Desempeo Individual
Objetivo 1x - 1.25 incremento promedio Incentivo al target 1x - 1.5 veces acciones objetivo Entrenamiento de alto desempeo Considerado para asignaciones de desarrollo Maximo
Alto
Por encima del maximo 2x incremento promedio 3x Incentivo al target 3x acciones target Entrenamiento de alto desempeo Target para asignaciones de desarrollo 1.5x incremento promedio 2x Incentivo al target 2x acciones target Entrenamiento normal Considerado para asignaciones de desarrollo 1x - 1.25 incremento promedio 1.5x Incentivo al target 1.5x acciones target Entrenamiento normal Elegible para asignaciones de desarrollo
Alto Importancia del Rol
Incremento modesto Sin incentivos anuales Elegible a acciones Entrenamiento normal
Sin incremento por merito Sin incentivos anuales Sin acciones Entrenamiento normal
Incremento por mrito promedio Incentivoal target Acciones al target Entrenamiento normal
Sin incremento por mrito Sin incentivos anuales Sin acciones Entrenamiento normal
Incremento por mrito promedio Incentivoal target Acciones por debajo del target Entrenamiento normal
Bajo
Tanto los roles como el desempeo individual son importantes en la optimizacin de inversiones en talento.
En esencia, optimizar la remuneracin significa que las empresas deben seleccionar sus apuestas en trminos de aquellos segmentos de su fuerza laboral que requiere altos niveles de inversin, mientras que se reducir de otros segmentos de la poblacin. De esta manera, se est gastando lo mismo pero la calidad de la inversin es mejor. Desde el punto de vista de planeacin del talento, analcenlo, la diferenciacin en remuneracin hace una gran diferencia. No es solo una herramienta efectiva de contencin o control de costos, sino ms importante, es un medio para retener y comprometer al talento de alto desempeo y de puestos clave en cualquier entrono o contexto de negocios se trata
de direccionar recursos a donde sern ms efectivos y de valor. Desde el punto de vista del negocio, la optimizacin ayuda a cumplir otros dos objetivos:
mejorar del flujo de caja de la empresa reduccin de inversiones en remuneracin y de gente con un impacto menos adverso Este es el reto de administrar remuneraciones en tiempos difciles, donde los gerentes adems, no desean tomar las decisiones difciles. Desde el punto de vista de un especialista en compensaciones, sabemos que es ms fcil manejar la remuneracin con un toque de socialismo e incluso de paternalismo, que tomar decisiones que involucre una perspectiva pura del negocio, donde las posiciones crticas tienen un valor diferenciado y el desempeo individual tiene una liga directa con la mtrica operativa y financiera de la organizacin. 79
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Suplemento Especial
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ESTRATEGIA DE COMPENSACIN POSTERIOR A UNA CRISIS

Una de las principales decisiones que enfrenta cualquier responsable de la compensacin en las organizaciones, es determinar la estrategia y el modelo de retribucin ms apropiado, que permitan lograr la rentabilidad operativa esperada, a un costo ptimo y sin perder capacidad (talento). Considerando los recientes acontecimientos econmicos (incluyendo las reformas a la legislacin fiscal mexicana), se vuelve indispensable replantearse los posibles escenarios para mantenerse como una organizacin atractiva en el mercado laboral interno y externo. Esto implicara no solo una comprensin profunda y comparativa de la manera en como afrontamos los embates econmicos, sino tambin, de qu manera reestructuramos y adaptamos los programas de compensacin para hacerlos verdaderamente rentables, impulsando el compromiso de los colaboradores, sin afectar su poder adquisitivo. Para comprender de manera puntual los impactos que tiene la reciente recesin con la estrategia de compensacin, es necesario considerar factores determinantes con la finalidad de replantear el modelo de retribucin total.
ANTECEDENTES: Recesin en la industria
Algunos sectores como el pequeo comercio, hotelera, servicios financieros, productos qumicos y de manufactura de bienes durables, han recibido un duro golpe, debido principalmente a la prdida de empleos, la reestructuracin de la organizacin y los recortes a los sueldos o prestaciones. Existen otros sectores (farmacuticos, bienes de consumo, servicios de salud) que han resultado menos afectados, donde la poltica de compensacin no necesariamente cambi, pero s se realizaron ajustes durante la recesin para minimizar las prdidas y contener el embate econmico global. Lo verdaderamente valioso para las organizaciones en estos tiempos, ser establecer elementos comparativos (principales fortalezas y debilidades) alineadas a estrategias de largo plazo, contemplando posibles escenarios que se pueden presentar durante su gestin. Por otro lado, es necesario determinar cules fueron los factores del 2009, que nos hicieron tomar decisiones para mantener con vida las expectativas de los colaboradores; determinando las estrategias para minimizar prdidas (midiendo el impacto financiero y con los empleados) dentro de un entorno totalmente cambiante. Estudios recientes demuestran que la mayora de las organizaciones han sufrido modificaciones relevantes y despidos equivalentes al 10 por ciento de la plantilla, afectando evidentemente la competitividad y desarrollo econmico. Otras organizaciones han ofrecido tambin jubilaciones anticipadas. En ambos casos las acciones empeadas pueden afectar el mercado.
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Por: Gilberto Novelo Pardueles. Consultor Hay Group Mxico.

Cuenta con catorce aos de experiencia en la administracin de reas relacionadas al Capital Humano. Ha colaborado en la implantacin de estrategias de gestin y de herramientas de Recursos Humanos en diversas industrias, tales como Productos de Consumo, Embotelladoras, Manufactura, Salud y Sector Pblico, en donde ha desarrollado proyectos con total orientacin al servicio, la rentabilidad y la maximizacin del retorno de inversin del cliente. Ha trabajado en la coordinacin de procesos de gestin del Capital Humano para atraer, desarrollar y retener al talento, desarrollado y ejecutado proyectos integrales relacionados con Mapeo de procesos, Estructuras organizacionales, Modelos de competencias, Gestin de la Compensacin y estructuras salariales.
Incentivos por debajo del objetivo
En una gran parte de las organizaciones, el rubro de compensacin total (base ms incentivos) tuvo su mayor disminucin al solo pagar salarios base, debido principalmente a que el presupuesto se dise con programas de incentivos agresivos y que durante el primer semestre del 2009, simplemente no se alcanzaron las metas para cubrir tal inversin. Para este 2010, se espera un crecimiento -an cuando estimamos ligeros aumentos en algunos salarios base- particularmente en posiciones estratgicas y en la compensacin variable de la fuerza de ventas, con el objeto de reactivar el posicionamiento con la competencia, aprovechando la coyuntura econmica. Adems, se espera mayor estabilidad en los tipos de incentivos (a corto plazo) as como de los pagos reales originados por la compensacin variable, para alcanzar
los estndares de desempeo. Las organizaciones de mayor presencia, y con estructuras de remuneracin slidas, estiman mantenerse a la espera de ligeros cambios en su aplicacin y la adecuacin sobre la marcha durante este ao, especialmente en lo que se refiere a la fijacin de objetivos con base en los incentivos de la remuneracin total pagada en efectivo.
Reducciones de los beneficios totales.
Durante el 2009 se registraron una serie de acciones que afectaron el valor de los programas de retribucin total instaurados en las empresas, uno de ellos es el valor de los programas donde se reparte dinero con base al cumplimiento de las metas, aunado al valor de sus programas de prestaciones no monetarias (seguro mdico, auto, etc.). El otro lado de la moneda: Ser los mejores. An en el peor escenario econmico, dentro de las situaciones ms catastrficas, existe un mercado fuerte diseado para 81
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sid as nece ades de la on l com s les pa u a C
Alineamiento
bucin Total Retri

Compensacin en efectivo garantiza
Retorno sobre inversin
gia de negocio Estrate Estrategia de s Humanos Recurso
Estrategia de Retribusin total
Implantacin
Retribucin motivacional
Compensacin variable anual Incentivos de largo plazo
Resultados
Compromiso
Cu le
R e tr i b
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Gestin del cambio
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los mejores talentos. De hecho, segn los ltimos estudios realizados por Hay Group, retener el talento superior es una de las principales preocupaciones de los profesionales de Recursos Humanos durante periodos complejos, sin embargo la movilidad que estos tienen, pueden generar que busquen alternativas de crecimiento, justamente aprovechando la contraccin de mercado y sobretodo la falta de garantas para el desarrollo a mediano plazo. Las mejores organizaciones encaran las recesiones como una oportunidad para conseguir una ventaja sobre los competidores. Por tal motivo es necesario mantener una estrategia integral, que por un lado ayude a la organizacin a mantener su cadena de valor competitiva, con control de gastos y, por otro, que cada integrante en posiciones clave se retenga en el corto plazo y se desarrolle en el largo plazo.
Implicaciones: Poder adquisitivo de los empleados
Ao con ao, HAy GROUP elabora una investigacin (GLObAL MANAGEMENt PAy REPORt) en 56 pases, en donde realiza un seguimiento sobre dos indicadores clave del Mercado Global de Talento: el poder de compra de los directivos y las diferencias o brechas de pago entre los niveles directivos y el personal staff. Para esto, se utiliza una definicin universal de puesto directivo, para asegurar que los resultados sean constantes alrededor del mundo. El nuevo estudio de HAy GROUP revela que como resultado de la crisis, la guerra por el talento sigue vigente, especialmente en economas donde hay escasez en el nivel directivo senior, adems de que las leyes de la oferta y demanda tienen un peso importante cuando se trata de determinar sueldos y compensaciones.
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En este sentido, Mxico registra una posicin relativamente baja en el poder adquisitivo, derivado de la significativa devaluacin del peso mexicano respecto al dlar (aproximadamente del 30 por ciento en el 2009). Los directivos en Mxico haban conservado una mejor posicin en poder adquisitivo que los directivos estadounidenses; ahora se encuentran a la par. Al hablar de diferencias o brechas de pago, Mxico se ubica en el lugar 17 y los sueldos de sus directivos representan 7.7 veces el sueldo del personal staff. Estos resultados demuestran que comparativamente entre los aos 2007, 2008 y 2009 los puestos de ms alto nivel dentro de las organizaciones han perdido poder adquisitivo en mayor medida que el personal ubicado en el nivel de staff. Las organizaciones en estos pases buscan talento en economas ms grandes de la regin, como Mxico y Colombia, reconociendo una mayor calidad en su capacidad de direccin, por tratarse de organizaciones ms grandes y globales proporcionando a los directivos, mejor capacitacin y experiencias de desarrollo. La verdadera implicacin de esto nos arroja que, debemos alinear la estrategia de retribucin no solo minimizando los costos y mejorando el retorno de inversin, tambin es necesario considerar y determinar el verdadero beneficio al colaborador.
Hay Group disea programas de retribucin que ayudan a las organizaciones a la alineacin del valor de stos con el rendimiento individual, empresarial y con la cultura de trabajo mediante un paquete competitivo y diferenciado denominado Retribucin Total. Un enfoque equilibrado que garantiza la atencin de los intereses de la empresa, al mismo tiempo que los empleados estn comprometidos y motivados. Las empresas estn reconsiderando su estrategia de incentivos a corto y largo plazo (que en muchos casos han sido diezmadas por la recesin). Adems, los empleadores estn empezando a tener una mirada ms seria y focalizada de la forma en que deben aprovechar los intangibles clave, derivado de los incentivos y premios que ofrece la organizacin y su relacin con la propuesta de valor del empleador. Basndonos en la investigacin de HAy GROUP y en nuestra experiencia con los clientes, se prevn cambios importantes con el fin de lograr la concepcin y gestin de programas de retribucin durante los prximos aos. Finalmente los prximos aos sern difciles para la mayora de las organizaciones de todo el mundo. Creemos que las organizaciones necesitan ser proactivas y cambiar sus actitudes con respecto a la remuneracin, teniendo un enfoque ms estratgico para garantizar que sus programas permitan enfocarse a los incentivos en lugar de comprometer el xito de sus negocios. La retribucin efectiva no consiste slo en aumentar los salarios, sino en encontrar los programas de retribucin adecuados al entorno empresarial, a la orientacin estratgica y a la cultura laboral de la organizacin. La propuesta de Hay Group ante estos retos le permite disear e implementar los programas de retribucin total que dan cuenta de su estrategia empresarial, los resultados esperados, cultura laboral, y la huella que los diferentes empleados dejan en la organizacin para alcanzar la competitividad esperada.
Alineamiento: Esquema de Retribucin Total La remuneracin tiende a ser uno de los elementos peor gestionados dentro de la estructura de costos de una organizacin. Para ser eficaces, los programas de pago deben reflejar las necesidades de la empresa, ahora y en el futuro. Slo si estn vinculados estrechamente a la estrategia de la empresa, el rendimiento del negocio y las necesidades de los empleados pueden generar el retorno de la inversin que se necesita en los momentos difciles.
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ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

Para ayudar a consolidar el camino hacia la recuperacin econmica de las empresas
El fortalecimiento del liderazgo, el incremento del compromiso y la optimizacin de los planes de compensacin y beneficios son algunas de las estrategias claves en las que debern enfocarse las organizaciones para lograr una recuperacin ms rpida. 2009 fue un ao histrico que ser recordado por los diferentes acontecimientos que se presentaron, particularmente en la economa y en el impacto dramtico que estos tuvieron en el empleo a nivel mundial. Segn los resultados de la encuesta de salarios de Hewitt, (SIS por sus siglas en ingls) se observ que en Estados Unidos se di el incremento de sueldos ms bajo de los ltimos 33 aos (1.8%), la misma tendencia se observ en Canad donde el incremento reportado fue de 2.2% y alrededor de un tercio de las empresas de este pas consideraron la congelacin de sueldos como parte de su estrategia. Globalmente el impacto econmico fue similar y para inicios del segundo trimestre de 2009 el 90% de las compaas multinacionales haban considerado la reduccin de incrementos salariales o la congelacin de sueldos.
En Latinoamrica y en el caso particular de Mxico se observ una tendencia similar caracterizada por el menor incremento salarial de la dcada. Los analistas internacionales han expresado con frecuencia que Mxico ser uno de los pases que tarden ms en recuperar los niveles econmicos anteriores a la crisis. Algunos pases emergen mas rpido que otros por lo que administrar la compensacin en un ao de posible repunte ser un reto que veremos en el 2010. En el aspecto laboral el caso de Mxico presenta tintes desalentadores; la disminucin del empleo formal alcanz alrededor de medio milln de empleos formales perdidos en 2009. Ello sumado a que la economa informal y el empleo que proporciona tiende a superar en el corto plazo al de la economa constituida que aporta los recursos fiscales de este pas. El Gobierno est poniendo sus esfuerzos en incrementar la base de empleo formal por lo que para 2010 se espera un ligero incremento de la base laboral. Sin embargo, es importante resaltar que los expertos han puntualizado que la fase crtica del ltimo semestre del 2009 continuar durante al menos el primer semestre de 2010. Desde la perspectiva de las empresas, 2010 ser un ao en el que las medidas de control de gasto interno entre ellas el congelamiento de salarios sern menos restrictivas en comparacin con el 2009, en el que esta medida fue aplicada en el 34% de las empresas mientras que para 2010 se espera que slo un 12% de ellas la ejerza. Se observan proyecciones para los incrementos salariales conservadoras a todos los niveles de las organizaciones e inclusive menores al real observado en 2009 para aquellas empresas que no consideran congelar salarios. Este ao ser tambin un ao de presupuesto restringido y hoy ms que nunca, es importante que las empresas eficienticen el ejercicio de sus presupuestos a travs de medidas que les perC&D 83
Por: Alejandra Ramrez Romero, Directora de Consultora en Capital Humano

Cuenta con 14 aos de experiencia en el rea de Recursos Humanos colaborando en empresas multinacionales. Antes de reincorporarse a Hewitt, en 2008, estuvo a cargo de la Direccin de Recursos Humanos para Latinoamrica de Hospira, como responsable de todas las funciones y estrategias del rea, incluyendo: Relaciones Laborales, Compensaciones y Beneficios, Evaluacin del Desempeo, Desarrollo Organizacional, Capacitacin, Reclutamiento y Seleccin, etc., a travs del manejo de un centro de servicio regional en Mxico. Previamente, en el ao 2003 asumi la Gerencia de Compensaciones y Beneficios para Abbott Laboratories de Mxico con responsabilidad sobre el desarrollo y administracin de las estrategias y programas de compensacin y beneficios.
Por: Eduardo Pascual Coronado, Consultor. Hewitt Associates, S.C.

Ha desarrollado su actividad profesional como consultor por ms de 20 aos en proyectos de alcance nacional y regional en las disciplinas de Finanzas y Recursos Humanos. Cuenta con experiencia en el diseo y ejecucin de soluciones de Recursos Humanos para las organizaciones en temas de talento y organizacin tales como: desarrollo organizacional, inventario y auditora de prcticas de recursos humanos, anlisis de procesos, transformacin y transaccin corporativa, competencias, compromiso laboral; anlisis, definicin y valuacin de puestos, diseo de programas de compensacin, estudios de competitividad de retribucin total, entre otros. Cuenta tambin con amplia experiencia en diseo e implantacin de programas de entrenamiento y orientacin, como resultado de su actividad como profesor universitario. Cuenta con acreditaciones acadmicas en materias de liderazgo, administracin de proyectos, anlisis financiero.
mitan atraer y retener el talento que necesitan, manteniendo los niveles de compromiso y desempeo para lograr los resultados de negocio. Con lo limitado de los recursos disponibles es esencial identificar, diferenciar y retribuir al talento de manera precisa y efectiva. Ms an porque estos empleados son altamente demandados en el mercado laboral y con mayor razn en el contexto actual. Un estudio hecho por adEcco GRoup noRtH amERica revel que ms de la mitad de los empleados dice estar listo para buscar nuevas oportunidades y retos en otras organizaciones en el momento en que los indicadores econmicos muestren signos de recuperacin pues, como era de esperarse, se sienten desmotivados por las decisiones que sus compaas han tenido que adoptar. Como respuesta a los retos que las organizaciones tendrn que encarar en el corto y mediano plazo se considera vital que concentren sus esfuerzos y recursos en acciones enfocadas a temas especficos que son claves en la estrategia para superar la crisis y retomar el crecimiento. Fortalecer el Liderazgo. Las organizaciones debern enfocarse en la generacin de lderes que creen las condiciones y el clima para el xito futuro. Estos lderes debern articular una visin colectiva del negocio y un conjunto de acciones de corto y largo plazo para obtener ventajas competitivas.
As, la alineacin entre los principales ejecutivos de la organizacin y el rea de Recursos Humanos en relacin a su banca de talento (identificacin de puestos crticos y talentos esenciales) es crucial. El mayor reto de las organizaciones ser acelerar el desarrollo de la banca de talento y de empleados de alto potencial a travs de programas de desarrollo cuya duracin sea de entre 9 y 12 meses, tiempo en el cual debern estar preparados para asumir mayores responsabilidades. En medio de los retos, las empresas tienen la oportunidad de maximizar la inversin en sus recursos humanos y mejorar los resultados de negocio al enfocarse en promover el Engagement de sus empleados. En momentos econmicamente desafiantes, el nivel de Engagement o Compromiso de los empleados podra constituir una ventaja competitiva.
Incrementar el Compromiso de los Empleados. Sabemos que existe una relacin directa
entre el compromiso de los empleados y los resultados de negocio, por lo que existe la necesidad de encontrar aquellos factores que impulsan la motivacin y contribucin que permite a las organizaciones incrementar el compromiso para alcanzar sus metas. En este sentido, consideramos que existen algunos criterios fundamentales para que el Engagement sea la diferencia. En primer trmino debe tender hacia
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un enfoque de segmentacin definiendo grupos clave como son: Alto Potencial, Alto Desempeo y Puestos Clave. El anlisis de estos segmentos permite entender los aspectos que son ms importantes para cada uno y los principales impulsores de su compromiso. Si bien algunos factores, como por ejemplo la buena comunicacin y las actividades de trabajo desafiantes, son importantes para todos los empleados, existen algunos especficos para los segmentos clave. Por ejemplo, la investigacin realizada por HEWITT ASSOCIATES para empleados de alto potencial revela que el trabajo estimulante, la compensacin total, las oportunidades de crecimiento y el equilibrio entre trabajo y vida personal son los principales factores que impulsan su compromiso. De manera particular, se identifican algunas estrategias que las organizaciones deberan considerar aplicar en relacin a este tema. Ya se mencion que la Compensacin Total forma parte de los principales motivadores del Engagement por lo que hoy ms que nunca es conveniente reforzar el pago por aquel desempeo que tiene alto impacto en los resultados del negocio. De igual manera es recomendable, establecer esquemas de compensacin diferenciados por segmento conforme a la aportacin que hacen a la organizacin. As mismo, la empresas debern aprovechar de la mejor manera aquellas ventajas fiscales tanto para el empleador, como para el empleado que resultan de la inclusin de conceptos de compensacin como el fondo de ahorro y la previsin social, que hoy da pudieran no estar utilizando ptimamente.
Optimizar los Planes de Beneficios Gradual-
nes, entre otros. La tendencia actual es que los beneficios formen parte integral de la Compensacin Total. Encontramos en general dos vertientes importantes para la optimizacin de estos planes de beneficio: 1. Creemos que para alcanzar la recuperacin ante la crisis, las empresas deben encontrar alternativas para reducir los gastos de los planes de gastos mdicos que significan un alto costo, a travs de la revisin detallada de sus esquemas de prevencin de riesgos y mantenimiento de la salud, as como la inclusin de modelos contributorios en donde los empleados tienen una participacin. Los planes de Beneficios Flexible son si duda el ms alto nivel de individualizacin de la Compensacin. Adicionalmente, los planes de beneficios pueden constituirse como el elemento diferenciador al direccionar el gasto de la empresa para cubrir ms eficientemente las necesidades individuales de cada empleado logrando as la satisfaccin de estas necesidades.
mente, los empleados han ido dando mayor importancia a la retribucin no directa que reciben a travs de los beneficios como seguro de vida, seguro de gastos mdicos y planes de pensio-
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Este 2010, motive a su gente con un enfoque distinto.

Ms de 400 especialistas de gran renombre con destacada trayectoria a nivel nacional e internacional.
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Autor del Libro Liderando segn los Jesuitas
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Autor del Libro Felicidad Vs. Empresa
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DIFERENTES RECOMPENSAS
Puede haber diferentes opiniones de expertos en torno a los Recursos Humanos. Pero hay algo en lo que la mayora est de acuerdo: trabajar con personas es todo un reto. Y si usted es de aquellos que para lograr sus objetivos depende 100% del desempeo, lealtad y compromiso de otras personas, sabe de lo que le estoy hablando y quiz tambin est de acuerdo con ello. No son pocas las personas dentro de las organizaciones, cuyo xito depende en gran medida de lo que hagan los dems. Y no me refiero slo a aquellos que deben trabajar en equipo, sino tambin por ejemplo, a los directivos -quienes verdaderamente se enfocan al cumplimiento de su misin- subordinando las tareas al equipo que dirigen, y es as como sus resultados dependen directamente del desempeo de las personas. Muchos tambin estn de acuerdo en que para que las personas demuestren toda su capacidad y talento deben estar motivadas. En otras palabras, debe haber razones muy poderosas por las cuales una persona se mantiene trabajando en la empresa en la que est y decide permanecer ah, haciendo lo que hace. Cules son esas razones? Evidentemente, si pudiramos conocer con seguridad qu es lo que motiva a una persona y se lo pudiramos ofrecer, la mantendramos trabajando con lealtad y compromiso en nuestra organizacin y podramos aprovechar al mximo su capacidad y talento. Ahora, es esto posible?
Esta situacin, genera un sinfn de opiniones. Algunos expertos en compensaciones, dicen que el sueldo es lo ms importante para las personas; otros sostienen a la compensacin variable como factor de retencin en la organizacin, motivndolos a seguir en ella. Muchos ms hablan sobre el impacto de los beneficios y las prestaciones. Sin embargo, varios especialistas aseguran que la remuneracin econmica no es un buen motivador por su naturaleza de corto plazo: la felicidad generada en la persona como resultado de un incremento salarial o un atractivo bono de desempeo slo dura mientras se lo gasta.
La relacin con el jefe (estilos de liderazgo) y las condiciones laborales (oportunidades de desarrollo, vida laboral) entre otros factores, resultan motivadores mucho ms eficientes y poderosos que un beneficio directamente econmico.
Los responsables del talento en las empresas escuchan a los expertos, voltean hacia el mercado, buscan mantenerse actualizados sobre otros sistemas de recompensas, hacen encuestas, focus groups, mediciones de desempeo, etc. y al final, la gran preocupacin sigue siendo la escasez de talento, la fuga de personas clave, la falta de compromiso de algunas personas, poca lealtad y bajo desempeo. Parece que los motivadores con los que se busca premiar, reconocer, retener y atraer al talento, no han funcionado como se esperaba en algunos o muchos de los casos. Y sin embargo, Qu pasara si se pusieran un mayor enfoque en lo que el talento propio est demandando? Qu sucedera si se comenzaran a buscar dentro de la propia organizacin, las respuestas que hoy se estn tratando de encontrar fuera? Puedo anticipar
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Por: Arturo Luna, Director de Retiro de Mercer.

Cuenta con 9 aos de experiencia en la prctica actuarial y es experto en temas de beneficios al retiro, diseo y rediseo de planes de pensiones, cajas de ahorro, planeacin financiera individual a la jubilacin, prestaciones de compensacin diferida y beneficios patrimoniales en general. Ha participado en diversos proyectos de consultora para grandes empresas del mercado mexicano y actualmente asesora a muchos de los clientes de la prctica de retiro de Mercer.
que este tipo de ejercicios generar grandes sorpresas, ubicando a los retos y objetivos en diferentes perspectivas. Un descubrimiento comn cuando se realizan estos sondeos, y clave para el desarrollo de motivadores ms eficientes, es el enfoque generacional; dado que para edades diferentes, existen intereses y preocupaciones diferentes. Si dividiramos a la poblacin de una empresa en cuatro grandes generaciones (entre 20 y 29 aos, entre 30 y 39, entre 40 y 49 y por ltimo, con 50 aos de edad o ms) descubriramos las enormes diferencias que existen entre lo que realmente motiva a cualquiera de las generaciones, con respecto a lo que motiva a las personas de cualquier otra generacin diferente. Por ejemplo, mientras que a un empleado de 25 aos, que va comenzando su carrera, le puede resultar muy interesante el nivel salarial; para un empleado de 45 aos puede ser ms importante la seguridad en el empleo. Por qu? Pues porque la persona de 25 aos est pensando en su boda, en su auto y en su departamento, mientras que el empleado de 45 puede estar pensando en la universidad de sus hijos y en el pago de su hipoteca. Otro ejemplo: mientras que para un empleado de 25 aos puede ser muy atractiva la posibilidad de transferencias, viajes y cambios de residencia, para la persona de 45 esto puede ser una gran carga que puede moverlo a buscar un empleo ms estable. Para una persona que est en la segunda o tercera generacin (de 30 a 49) las cosas que quiz ms le interesaron cuando estaba en la primera generacin no son las mismas que las que ahora les interesan a los nuevos integrantes de esa misma generacin. Si fuera su caso, slo recuerde: a usted le interesaba que su computadora tuviera libre conexin a Internet para estar en contacto con sus amigos mientras trabajaba? Era eso importante para ust-
ed? O bien: acaso le interesaba fuertemente la responsabilidad social de la empresa en la que trabajaba, como sucede con muchos de los nuevos talentos? Y si bien esos pueden no ser los mayores motivadores, son ejemplos ilustrativos de que no slo hay diferentes intereses para diferentes edades, sino que tambin los intereses cambian para las mismas edades, al pasar el tiempo. No hay que olvidar que en muchas ocasiones, las cosas que motivan a alguien a quedarse trabajando en donde est o por el contrario, lo motivan a buscar otra opcin, pueden ser ms emocionales que objetivas. Una mala relacin con el jefe o un balance de vida inadecuado, son detonadores que mueven a las personas a cambiar de empleo, sin importar el paquete de prestaciones o remuneraciones que perciba. Tampoco hay que olvidar que lo contrario tambin es cierto: sentirse bien en la posicin actual o satisfacer alguna necesidad emocional (como seguridad, estabilidad, etc.) pueden ser los motivos reales por los cuales algunas personas permanecen en su empresa, a pesar del paquete de prestaciones o remuneraciones que perciba. Es por eso que adems de los intereses, es muy importante considerar las preocupaciones y necesidades de cada generacin. Por ejemplo: las personas de la tercera generacin (entre 40 y 49) manejan niveles de estrs mucho ms altos que los de la primera generacin, al grado de afectar seriamente su salud o por lo menos, ser propensos con factores de riesgo. Un plan de gastos mdicos y un programa de wellness son sumamente importantes para ellos y sus familias, mientras que un esquema flexible puede ser ms atractivo para aqul que por no tener dependientes econmicos, preferira ceder no slo su plan de gastos mdicos
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mayores sino tambin una parte de su seguro de vida, a cambio de recibir un mayor flujo de efectivo mensualmente. Entonces, una vez que las empresas han identificado tanto los intereses, como las preocupaciones y necesidades de sus colaboradores, y adems lo han hecho desde un enfoque generacional y mediante una bsqueda hacia el interior de la organizacin; el siguiente paso no necesariamente es la implementacin de aquellas medidas dirigidas a tener contentos y motivados a sus colaboradores actuales. En primer lugar porque las generaciones, sus intereses, preocupaciones y necesidades son dinmicos en el tiempo y las medidas que la empresa pueda tomar hoy, pueden resultar contraproducentes o poco eficientes en el futuro. En segundo lugar, porque ofrecer todo lo que se pide nunca ha sido la mejor estrategia de retencin de talento y mucho menos de atraccin.
sus prestaciones y beneficios: no los entienden y conocen, como consecuencia natural: no los valoran. Tristemente hay empresas con prestaciones muy valiosas pero poco apreciadas por la gente.
La comunicacin es fundamental, crtica y en muchos casos, es la diferencia entre estar satisfecho y motivado en una empresa o todo lo contrario.
Por otro lado, est el tema de la Prevencin. La cultura en nuestro pas no se distingue precisamente por tener buenos hbitos o por tener una visin de largo plazo en materia de salud. Desafortunadamente, en las empresas se observan incrementos cada vez mayores a los costos mdicos privados. El gasto que hacen las empresas en este rubro muestra crecimientos alarmantes. Un esquema de wellness o de contencin de costos que ayude a la creacin de hbitos en las personas, a la implementacin de sistemas de deteccin oportuna de enfermedades o eliminacin temprana de riesgos, aparentemente sera algo pensado en bienestar slo de los empleados, pero en el fondo son esquemas que por lo menos en el aspecto financiero, a quien terminan beneficiando es a las empresas, por los ahorros enormes que generan en el tema de salud. Otro ejemplo, resulta la aplicacin del Plan de Pensiones. Muchas veces las empresas slo lo utilizan como elemento de retencin para aquellos cercanos al retiro, pero si se disea y se comunica adecuadamente, puede generar no slo ahorros futuros en la compaa, sino un cambio de cultura y la creacin de una visin de largo plazo, generando confianza, compromiso y arraigo de los colaboradores en la organizacin. La suma de medidas preventivas, la comunicacin estratgica y un enfoque generacional, se vuelve todava ms importante cuando lo vinculamos al futuro
Las empresas deben tomar accin en la bsqueda del beneficio a largo plazo para el personal y la empresa misma.
A fin de cuentas, el objetivo ltimo quiz sea, por encima de todos, el de lograr y garantizar la sustentabilidad y permanencia de la empresa en el futuro. Afortunadamente, hay dos opciones que pueden adaptarse fcilmente tanto a los intereses, preocupaciones y necesidades generacionales, como a los intereses y objetivos de la propia empresa y tienen que ver con dos opciones poco transitadas por las empresas: comunicacin y prevencin. Histricamente y con el antecedente de tantas empresas familiares en nuestro pas, la comunicacin abierta no era muy frecuente en las compaas. Hoy resulta necesaria en materia de los esquemas de compensacin laboral. En muchas ocasiones (ms de las imaginadas por los responsables de las empresas), los empleados no estn bien enterados de
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demogrfico que nos espera como pas y tambin a nivel mundial (tema de gran importancia para las naciones y grandes corporativos). Si bien es cierto que venimos de una crisis terrible; entre las malas noticias y lo grave de la situacin, por lo menos esta situacin sorpresa, ser temporal con medidas y acciones de crecimiento. Sin embargo, la crisis del envejecimiento de la poblacin y del deterioro de la salud ser diferente: es previsible, sabemos que llegar y no ser temporal: sus efectos y consecuencias sern permanentes y mucho ms desastrosos tanto a nivel econmico como social para empresas, individuos y naciones. Si las empresas comenzarn a tomar acciones en vista a dichas crisis, necesariamente seran encaminadas a la prevencin, a la comunicacin estratgica y a un cambio de cultura migrando de la visin de corto a la de largo plazo, todo esto, mediante un enfoque generacional que permita un serio proceso de educacin en materia de compensaciones. Es importante actuar desde ahora. Si las empresas se ocupan de las personas y si las personas se ocupan de su salud y toman accin en su planeacin financiera, tendremos un mejor equilibrio en nuestra sociedad. Planeacin, Comunicacin, Enfoque e introspeccin pueden ser un buen comienzo.
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empresarial. Si bien hay muchas definiciones, para nosotros se resume en algo muy sencillo: aquello que nos hace pararnos de la cama en las maanas . La realidad se traduce en la importancia de comprender el potencial de ser una organizacin motivada. Como referencia, segn una encuesta de Gallup en EUA, solo en 29% de los empleados se pueden considerar como motivados (pasin, conexin con la empresa y el motor de innovacin y productividad de las organizaciones), mientras que el 56% se consideran empleados no comprometidos (pasivos, somnolientos, ponen horas ms no energa y pasin) y el 15% se contabilizan como empleados activamente descomprometidos (no solo descontentos, sino que proactivamente lo actan y demeritan el trabajo de colegas). Con estos datos como punto de partida, es muy claro dimensionar el impacto que se puede tener en la productividad de las empresas el sumar ms personas al grupo de empleados motivados. EXPERIENCIAS RECREATIVAS eXperimenta es una empresa, que se define a si misma como un lugar donde se puede ser todo, menos convencional. El servicio que ellos ofrecen, se traduce en experiencias que la gente transforma en vivencias, recuerdos. Pero Cmo tener una organizacin de gente motivada? al respecto Francisco Schnaas opina: Lamentablemente no existe una frmula universal para la motivacin dentro de las empresas; al ser personas nuestro objeto de estudio, lo que funciona para una organizacin no es vigente para otra. Habiendo dicho esto, en nuestra expe-
Es comn escuchar en las organizaciones, los programas de beneficios y prestaciones diseados para los empleados que la conforman, sin embargo, hoy da, las tendencias indican que los bonos econmicos o los clsicos programas de incentivos, deben reinventarse, con el firme propsito de establecer una cultura de motivacin empresarial. Bajo este contexto, Francisco Schnaas, Co-Fundador y Director General de eXperimenta, nos comenta: Como empresa dedicada a la motivacin de las audiencias clave de las empresas (colaboradores, clientes y canales de venta), nos enfocamos en entender a detalle el concepto de motivacin
riencia los puntos a tener presentes en el diseo de un programa que tenga como finalidad la motivacin empresarial son:
1. Definir objetivo del programa. 2. Conocer perfil de audiencia 3. Definir reglas del programa. 4. Elegir los incentivos / reconocimientos: a. Que los recipientes perciban como un lujo y normalmente no lo compraran por si solos (an teniendo los recursos). b. Que sea algo que se pueda compartir y/o que sea muy visible hacia compaeros de trabajo, amigos y/o familiares. c. Que tenga una alta percepcin de valor. 5. Comunicar los incentivos / reconocimientos como artculos de lujo. 6. Administrar el programa. 7. Medir los resultados y recopilar inteligencia. 8. Ajustar el programa. 9. Apoyo en un experto.
importantes en la motivacin. Tomando como comparativo la compensacin puramente econmica (bonos en efectivo), los programas de incentivos no monetarios son 46% ms efectivos, esto segn estudios hechos a nivel internacional, derivado de que: la compensacin econmica nunca es suficiente y se torna un modelo poco sostenible en el largo plazo; mentalmente vemos los bonos como parte de nuestro sueldo, por lo que no son diferenciales y el impacto de la compensacin econmica se diluye a travs del tiempo y se torna poco memorable. BENEFICIOS TANGIBLES La implementacin de programas de incentivos en las organizaciones, vara de acuerdo a la cultura organizacional y tpicamente es vista como un lujo en ciertos segmentos del mundo corporativo (ej. empresas muy pequeas o tradicionales). Sin embargo, dado su xito a nivel productividad, cada vez ms son las compaas que reconocen el valor de invertir en ellos. Los programas de incentivos originales, motivacin efectiva y lealtad que ofrece eXperimenta, se traducen en beneficios como: Catlogo de 300+ experiencias enriquecedoras, las cuales son la materia prima de todos sus programas de motivacin empresarial (elementos atractivos para toda persona, independientemente de su perfil; como un vuelo en globo, una clase de cocina en grupo, un masaje en un spa). Servicio modular, lo cual permite apoyar a empresas en distintos tipos de proyectos independientemente de su presupuesto. A la fecha, eXperimenta Servicios Corporativos, cuenta con la experiencia colectiva de haber colaborado con ms de 500 empresas
Por otro lado, al hablar de programas de incentivos, existe la falsa concepcin de que cash is king, si bien los incentivos econmicos (ej. bonos en efectivo) son un componente muy importante de la compensacin, el apoyarnos nicamente en este esquema conlleva limitaciones
Regina Prez Gil

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En la medida en que vayamos desarrollando programas que cumplan con estos objetivos, comenzaremos a reconocer a individuos motivados, los cuales se caracterizan por ser ms productivos, buscan mejores maneras de realizar una tarea y tienen mayor permanencia en las empresas, en otras palabras se ponen la camiseta, generando un valor agregado a la organizacin. Nuestra experiencia nos indica que, los programas de incentivos deben de ser iniciativas permanentes que vayan evolucionando de acuerdo a las necesidades de la empresa a lo largo del tiempo. Dependiendo del objetivo que se busque lograr y de las caractersticas del programa, la frecuencia de reconocimiento ir variando.
Servicios Integrales: Beneficios Tangibles.

El Outsourcing empresarial, es aplicable hoy da, a diferentes reas y o departamentos de la organizacin: compras, recursos humanos, administracin de personal, soluciones de tecnologa, etc. El sistema de outsourcing permite a los responsables de estas reas, reducir y controlar gastos de operacin, adems de disponer de los servicios de consultora frente a funciones difciles o fuera de control; siendo una HERRamiEnta intEGRal paRa la EmpRESa. Apoyar a la industria a solucionar sus necesidades en Recursos Humanos, es la filosofa de pRoyEccin y adminiStRacin EmpRESaRial (paE) desarrollada con cada una de sus clientes, y dirigida hacia sus mltiples servicios, partiendo de la Comunicacin y el Trabajo en Equipo, como un S.I. (SolucionES intEGRalES). Todos los servicios estn encaminados a ofrecer y otorgar atencin personalizada de acuerdo a los requerimientos de las empresas, logrando as, soluciones reales y adecuadas, basadas en decisiones inteligentes. Las empresas que trabajan bajo esquemas de outsourcing, tienen frente de s, nuevos canales de apertura para desarrollar alternativas de negocios, tanto a nivel local, como regional e internacional, por medio del aprovechamiento de las alianzas y convenios. Los servicios que ofrece PAE, se vuelven un beneficio tangible, permitiendo la actualizacin de la empresa, disponiendo de servicios de informacin en forma rpida, considerando las exigencias del mercado. A su vez, facilita identificar y contar con personal especializado en el rea. Mientras la empresa actualiza sus procedimientos, la prctica del outsourcing ayuda a enfrentar los cambios, dadas las condiciones del negocio y la competencia misma. Actualmente los sistemas de informacin, son estratgicos para la mayora de las organizaciones. Su posicin en el mercado, depende de la habilidad para satisfacer la demanda creciente de los clientes con una respuesta inmediata. Conscientes de esta situacin, PAE rige su modelo de outsourcing, mediante una comunicacin personalizada. Logrando el cumpliendo de objetivos, siendo abiertos y trabajando conjuntamente con la empresa, compartiendo riesgos y beneficios. paE cuenta con divisiones de servicios, clasificadas en: ADMINISTRACIN DE NMINA. Es un sistema de control de personal, en la que PAE tiene toda la responsabilidad laboral para con los empleados contratados. Nuestros clientes reciben los beneficios desempendose los trabajadores en sus propias instalaciones, reduciendo costos y teniendo plantillas de trabajo ms completas sin rebasar el lmite de empleados autorizados. Contamos con un sistema de nmina en lnea llamado ASP E-SERVICE, Herramienta de consulta, con el fin de retroalimentar al cliente de sus procesos.
Beneficios Generales: Reduccin de costos en reclutamiento y Seleccin. Plantillas de trabajo ms completas. nexistencia de pasivos laborales. Reduccin de PTU a repartir. Beneficios Empleados: 1. Prestaciones Ley 2. Seguro de vida 12/12 3. Seguro contra accidentes y Muerte Accidental 4. Sistema Integral de Asistencia al Empleado 5. Convenios Comerciales Beneficios Empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Reclutamiento y Seleccin sin costo (*) Pruebas Psicomtricas Referencias Laborales Acceso al Sistema ASP Ejecutivo de Nmina Ejecutivo de Reclutamiento y Seleccin Inplant en sus instalaciones (de acuerdo a Proyecto) 8. Garanta de reposicin de personal MAQUILA DE NMINA (PAY ROLL). Es un servicio que les permite a las empresas desligarse de la elaboracin de la nmina y de los reportes que ello implica. paE realiza esta funcin proporcionando al cliente la documentacin inherente al proceso, logrando que el rea de Recursos humanos se pueda dedicar a otras tareas ms especficas sin la carga de trabajo que implican los clculos de pago e impuestos de una nmina. Beneficios 1. Equipo de trabajo altamente calificado y la mejor tecnologa 2. Absoluta confidencialidad 3. Disponibilidad de consulta y uso de base de datos 4. Acceso para generacin de reportes, clculos y consultas desde su lugar de trabajo 5. Trmites oportunos (tiempo y forma) que la empresa necesita ante dependencias como el IMSS e INFONAVIT. 6. Reportes exactos y oportunos para el pago de impuestos por lo que se eliminan pagos extemporneo y recargos. 7. Asesora legal en el rea laboral y fiscal.
8. Disminucin en el head count de Recursos Humanos RECLUTAMIENTO Y SELECCIN. Compromiso para cubrir las vacantes en un tiempo mnimo y con la seguridad de cumplir con el 90% del perfil requerido por el cliente. Evaluaciones psicomtricas eficaces, en cuanto al diagnstico de los candidatos, asegurando una correcta eleccin en el caso de seleccin o promocin de personal, con la finalidad de contar con pruebas confiables que proporcionen validez en sus resultados. Beneficios 1. Contar con un porcentaje de rotacin menor y la contribucin de mantener climas organizacionales sanos. Los ejecutivos de Recursos Humanos tendrn mayor rendimiento de su tiempo al delegar la responsabilidad del reclutamiento y seleccin a nuestros especialistas garantizando tres meses como periodo de prueba. Los candidatos son evaluados previamente acorde al nivel del puesto; as como la facilidad de identificar sus referencias laborales con base a sus perfiles y cargos anteriores, ESTUDIOS SOCIOECONMICOS Y LABORALES. Ofrecer a nuestros clientes informacin confiable y oportuna que resulte adecuada para poder tomar las mejores decisiones para contratacin a nivel laboral. Beneficios 1. Fortalecimiento de los procesos de contratacin y seleccin de personal. 2. Reduccin de gastos por concepto de liquidacin de personal inadecuado. 3. Ahorro de tiempo originado por el reinicio de reclutamiento. 4. Actualizacin de expedientes. Las empresas tienen acceso a una infraestructura flexible y de confianza. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma ms apropiada de brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en la administracin del recurso humano e gestin empresarial de manera integral.
PAE. Empresa lder en Recursos Humanos con ms de 16 aos de experiencia en la atencin y solucin de las necesidades de sus clientes del Sector Industrial y Empresarial, basado en un plan de accin orientado a resultados. Reconocida como Empresa familiarmente responsable (EFR). Http://WWW.paE.cc Insurgentes Sur #1898 piso 3, 4 y Mezanine, Colonia Florida. C.P. 01030. Mxico D.F. Tel. 5980 4700 y 5980 4701
BERLITZ CULTURAL CONSULTING

La necesidad de generar alianzas de negocios en una economa mundial, obliga a las empresas a buscar asesora especializada que les permita afianzar sus relaciones interculturales. Volvindose elementos definitivamente importantes y esenciales al momento de establecer situaciones satisfactorias a nivel profesional y por ende personal. Manfred Wilhelmus, Experto en Capacitacin Intercultural nos detalla la labor que Berlitz Cultural Consulting (BCC) realiza: Con ms de 20 aos de experiencia en el campo, un programa de BCC, consiste en un entrenamiento intensivo de carcter terico-prctico, que permitir a la gente, desenvolverse con eficacia, en situaciones que implican algn tipo de relacin con personas de entornos culturales diferentes al propio. El programa ofrece soluciones ms all del idioma, generando un entendimiento con su contraparte cultural, ya sea, un interlocutor individual o un entorno ajeno.
SOLUCIONES MS ALL DEL IDIOMA.

cin, ya sea de repatriacin o expatriacin, que implica el traslado fsico con una residencia prolongada a otro pas, tanto a nivel individual (empleado), como a nivel familiar (donde la pareja e hijos tambin se ven involucrados en este proceso). Adems contamos con el programa de habilidades globales donde los participantes no necesariamente vivirn en otro pas, pero se ven expuestos a interactuar de manera constante o intermitente con personas o entornos culturales diferentes al propio. Como ejemplo, podemos mencionar las negociaciones internacionales, personas con lneas de reporte en el extranjero, equipos de trabajo multiculturales (reales o virtuales), etc.. Berlitz se apoya de asesores y consultores altamente capacitados, especialistas que manejan aspectos de reubicacin intercultural y tambin de negocios internacionales, para la implementacin de estos programas, los cuales se centran bsicamente en las formas en que los valores culturales afectan la conducta social y comercial: BCC adopta un enfoque ecltico que incluye un segmento terico para comprender el concepto y funcionamiento de la cultura a nivel consciente e inconsciente. Es importante a su vez, recurrir al trabajo de numerosos acadmicos que definen estos conceptos, proporcionando a la persona que toma este programa un marco para el anlisis y reflexin. Por supuesto que tambin incluimos informacin
PROGRAMA BCC
La capacitacin intercultural abarca escenarios muy variados, y Berlitz Cultural Consulting cuenta con dos grupos de programas bien diferenciados que permiten identificar las necesidades propias de las empresas: El primero lo llamamos programa de reubica-
de ndole prctica, de acuerdo al tipo de cada caso. Cabe mencionar que los programas de Berlitz Cultural Consulting , son interactivos, los participantes ponen en prctica lo aprendido por medio recursos que le ayudan a comprender mucho ms empricamente, como funciona esta dinmica cultural. Los beneficios obtenidos a partir de los programas de Berlitz Cultural Consulting son muchos, muy claros y tangibles, entre los ms importantes destacan: Entender el rol crucial de la cultura tanto en la vida diaria, como en los negocios. Fomentar el sentido de adaptabilidad y flexibilidad a la hora de interactuar con otras posturas. Reducir los altos niveles de estrs y frustracin que genera en el individuo, lo que se conoce como Choque Cultural. Asegurar, por supuesto, el xito de la inversin que la empresa realiza, cuando sus empleados se enfrentan a situaciones laborales interculturales.
Intercultural de BCC.
ACERCANDO A LAS EMPRESAS MEXICANAS

La situacin global exige un diseo de programas de capacitacin y consultora intercultural. A medida que las economas globales se interrelacionan cada vez ms, se acenta el impacto de la cultura sobre aspectos de liderazgo, mercado y productividad laboral. Hoy da es casi imposible encontrar una organizacin que no posea una contraparte con un background cultural diferente al nuestro. Siendo necesario, tomar en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la par de ellas. Afortunadamente muchas empresas mexicanas estn interesadas en desarrollar estos programas de capacitacin y consultora intercultural; aunque cabe mencionar que la mayor parte de las compaas que responden a estos intereses son de carcter global con oficinas en Mxico, donde su estructura organizacional demanda la presencia de ejecutivos altamente calificados. Las empresas trasnacionales, las fusiones o adquisiciones, y las iniciativas estratgicas internacionales, requieren que los ejecutivos tengan ms y mejores herramientas para ejercer su liderazgo. En la medida en que empleemos resultados de manera efectiva tanto a nivel personal como a nivel profesional, nos llevar a aumentar la capacidad de sensibilidad tanto cultural como a nivel organizacional, contribuyendo a la construccin de un mundo donde el respeto por las diferencias sea la moneda de uso comn y as, todos podamos dedicarnos
Y adems permite: Crear equipos multiculturales de trabajo, unidos y productivos. Desarrollar en los empleados habilidades para relacionarse. Brindar apoyo a la familia del empleado para su adaptacin en la nueva cultura en la que vaya a interactuar.
conscientemente a un mayor entendimiento global.

Berlitz Cultural Consulting provee la comprensin indispensable para tratar con xito a personas de diferentes formaciones, evitando choques culturales y errores interpersonales. El programa est diseado para impartirse en los ms de 500 centros Berlitz en el mundo o en las oficinas del cliente. www.berlitz.com.mx www.berlitz.com.mx/crossCultural.html
Lamentablemente, no todas las empresas estn conscientes (la mayora de las veces) que se necesitan cubrir aspectos interculturales con sus empleados. Berlitz Cultural Consulting , parte de los requerimientos de una empresa o de una organizacin que tiene esa necesidad cultural, ofrecindole una asesora completa en cuestin del programa elegido. Es importante destacar que todos nuestros programas son altamente personalizados y ajustados a los intereses y objetivos de los participantes. En el caso de los programas grupales se realizan perfiles adaptados al grupo. En el caso de un expatriado, se desarrollan actividades individuales y familiares donde se involucra a cada integrante de la familia, con los materiales y la metodologa adecuados a sus necesidades. El rea de RH y la compaa, nuestro asesor de ventas y consultor, resultan las piezas claves para determinar a los candidatos que tomarn un programa de Capacitacin

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