CASO EINA

Desarrollo Caso:
EINA

MasterSupplyChain
Management.
Integrantes
María José Rosales
Leylane Fernández
Génesis López
Shenna Viera
Daniel Reverte
María Teresa Osorio

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I. ANALISIS GENERAL

1.1. Datos principales del negocio:

 Empresa: fabricantes de herramientas de corte para materiales

de construcción.

 Localización: Rubí, Barcelona, España.

 Clientes: Importante red de clientes (cadenas de tiendas) a nivel

nacional e internacional.

 Facturación anual: 28,9 millones de euros

 Problema principal: Proceso de compras no definido y cantidad

de proveedores locales y globales que son prácticamente

ingestionables.

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1.2. Análisis FODA
FORTALEZAS:
 Inversión en maquinaria
calificada
 Producto asociado a calidad e
innovación
 Posicionamiento en el
mercado, sector de fabricantes
de herramientas de corte para
materiales de construcción
 Potencia en la actividad
exportadora.
 Se dispone de un sistema de
aseguramiento de la calidad
ISO 9000
 Crecimiento de ventas
OPORTUNIDADES:
 El mercado valora las
empresas que diversifican en
nuevas líneas de productos
innovadores.
 Nuevos mercados
Latinoamericanos y de Europa
Central en expansión.
DEBILIDADES:
 Cargos más representativos
ocupados por miembros de la
familia Serra
 Organigrama vertical
 Política comercial agresiva
 Uso del papel y las firmas
manuales
 No existe un procedimiento de
compras escrito y conocido en
la empresa
 modelo de compras
complicado
 Decisiones centralizadas en la
Dirección general
 no existe un control de la
documentación a archivar
 No se dispone de una
SupplyChain acorde al
crecimiento de la empresa.
AMENAZAS:
 Ciclo de vida de los productos
cada vez más corto –
obsolescencia.
 Incremento de las buenas
imitaciones.
 Contexto internacional
marcado por el débil
crecimiento económico.
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1.3. Análisis canvas actual

✓ Reducir el costo de los insumos Herramientas de A través de nuestros  Constructoras

✓ Proveedores de principales del proceso. distribuidores; el
corte para  talleres
materia prima. ✓ Tener un mejor precio de venta
CRM no realiza un elaboración
que la competencia. materiales de materiales
✓ Ventas de altos volúmenes con adecuado feedback.
✓ Distribuidores margen de contribución reducido. construcción con  Cliente final
comerciales buena calidad y a (obrero,
un precio técnico, etc)
competitivo. ✓ Directo: personal
✓ Personal de producción comercial.
especializado en el sector.
✓ Indirecto:
✓ Maquinaria adecuada y
distribuidores
con gran capacidad
comerciales naciones e
productiva.
✓ Marca posicionamiento.
internacionales, tiendas
de terceros

✓ Pago a proveedores ✓ Pago Mano de Obra

✓ Costos directos de producción ✓ Costos
indirectos de producción
Venta y distribución de herramientas. ✓ Costo de almacenamiento e inventarios de productos terminados e insumos no usados.
✓ Gastos comerciales y de distribución

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1.4. Análisis situación “as-is”

 Los gatos de personal representan aproximadamente 2 M. € .

 No tienen una visión global y transversal que permita aprovechar sinergias de eficiencia en procesos y reducción de
gastos.
 No cuentan con un Cuadro de Mando Integral (CMI) que permita una visión y diagnosis rápida para que Dirección
General tome las decisiones más acertadas.
 No hay un procedimiento de compras estandarizado y documentado.
 Por estos y otros motivos se propone la constitución de un Departamento de compras.

1.5. Cadena de valor:

E
S
T
DIRECCION VENTAS COMPRAS MARKETING
R
A
T
E
ATENCIÒN AL CLIENTE
G
I
C
O
S

O
P
E
ABASTECIMIENTO DE MATERIALES
R
A
Cliente T Clientes
I PRODUCCION TRANSPORTE DE PT CALIDAD
V
O

S
O
P
DESPACHO DE PT I+D TECNOLOGIAS DE
O
R
INFORMACION
T
E RECURSOS HUMANOS FINANZAS

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1.6. Organigrama funcional propuesto

Dirección General (1)

Producción Almacén y Investigación y Administrativo- Compras y

Ventas (6) Soporte (3)
(27) Distribuciòn: (6) Desarrollo (2) Financiero (5) Abastecimiento (3)

Recursos
Dirección (1) Dirección (1) Jefe almacén (1) Dirección (1) Dirección (1) Director (1)
Humano (1)

Tienda propia y Jefes de Facturación y Servicios

Administración (1) Asistente (1) Comprador (1)
Exportaciòn (1) equipo (3) cobros (2) Generales (1)

Operarios Proveedores y Sistemas

Venta directa (2) Operarios (3) Abastecimiento (1)
(23) pagos (1) Información (1)

Distribución Distribucion de
Tesorería (1)
nacional (2) pedidos (1)

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II. PLAN DE COMPRAS

Para la elaboración del plan de compras se requiere diseñar 4 etapas:

2.1. Preparación de la masa de compras:

EINA necesita conocer el mercado actual de herramientas, materias primas

y suministros que requiere para la fabricación de sus productos; el mercado
es volátil por lo cual los conocimientos de años anteriores deben ser
refrescados y actualizados a las tendencias presentes.

2.1.1. Análisis cuantitativo (ABC)

Es necesario realizar un análisis cuantitativo de las compras de la empresa,

realizando un análisis de Pareto para ver donde se deben invertir más
esfuerzos y donde se tiene mayor impacto económico; sin embargo, la
única información con la que se cuenta es la siguiente:

 Producto acabado 46,4%

 Materias primas 24,4%
 Otros 21,5%
 Maquinaria 7,6%

De esta información podemos ver que es necesario establecer claramente

el proceso de compras para productos acabados y materia prima.

2.1.2. Análisis cualitativo

Como primer punto fue necesario realizar un análisis de la complejidad del

mercado en el cual se desarrolla la empresa:

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a) Complejidad técnica

COMPLEJIDAD TÉCNICA
1 10 Calificación

Especialización de Baja Alta 6

proveedores

Ciclo de vida de la Madura Lanzamiento 3

tecnología

Rotación del producto Alta baja 2

Nivel de estandarización Alto Bajo 2

Tecnologías sustitutivas Muchas Pocas 3

Promedio 3,4

Los fabricantes de herramientas de construcción necesitan tener cierto

grado de especialización, ya se todas se fabrican en base a normativas y
deben seguir ciertos parámetros. La tecnología es una tecnología madura
que presenta unas cuantas innovaciones, pero se encuentra estable, sin
cambios bruscos. Con respecto a la rotación es un producto que tiene alta
rotación, porque las mismas herramientas se desgastan y se necesita
renovar discos de cortes, etc. Tiene un nivel de estandarización alto de
fabricación y existen varias maneras de fabricarlas, es decir, tiene
tecnologías sustitutivas.

Del análisis de complejidad técnica tenemos el siguiente diagrama de radar:

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b) Complejidad comercial

COMPLEJIDAD COMERCIAL
1 10 Calificació
n

Estructura competitiva Sobreoferta Sobredemandado 3

N de competidores Muchos Pocos 3

Liderazgo y Poco Muy concentrado 7

participación concentrado

Ámbito geográfico Poco definido Muy definido 2

Velocidad Alta Baja 6

entrada/salida

Promedio 4,2

Las herramientas de construcción, como se mencionaba en el documento

están siendo sobreofertadas, habiendo gran número de competidores en el
mercado. Sin embargo, siempre se tiene liderazgo por marcas de gran

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trayectoria como EINA y empresas asociadas a grandes multinacionales,

que son las que marcan la tendencia del sector. El ámbito geográfico es
poco definido y la velocidad de entrada y salida es media yendo hacia baja,
porque entrar en este mercado involucra certificaciones, instalaciones,
investigación y al significar un esfuerzo en entrar también es menos
probable que los competidores u ofertantes salgan muy rápido del mismos.

A continuación, el grafico de radar de la complejidad comercial:

De estos dos análisis se puede decir que el segmento del mercado al cual
está orientado EINA no presenta gran complejidad a nivel técnico ni a nivel
comercial, lo cual nos va haciendo una idea del siguiente análisis con
respecto al tipo de mercado que es.

c) Análisis interno y externo

Posteriormente realizar un análisis interno y externo del mercado, solo

conociendo el mercado se podrá determinar el mapa de riesgos y

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oportunidades que se tiene. El cual se elabora en base a dos estudios

riesgo de proveedores y riesgo de mercado, por esta razón se han realizado

mercados técnicos mercados turbulentos

materia prima maquinaria

9 proveedores 6 proveedores
complejidad técnica
mercados placidos mercados complejos

otros proveedores producto acabado

154 proveedores 11 proveedores

complejidad comercial

las siguientes matrices:

2.2. Matriz de análisis de los mercados

EINA como mayor complejidad técnica y comercial tiene en los mercados
técnicos tiene como a los proveedores de materia prima ya que al ser una
empresa de fabricación de herramientas de construcción se requiere de
proveedores especializado por lo tanto se cuenta con pocos proveedores
especialistas en esta área.

En los mercados turbulentos tenemos a los proveedores de maquinaria lo cual

son un número limitado de proveedores lo cual hace que este mercado sea un
oligopolio. En los mercados complejos contamos con productos acabados ya
que se cuenta no con tantos proveedores pero que si tenemos accesibilidad a
ellos para poder negociar. En los mercados placidos se contamos con múltiples
proveedores, encontrándonos en un mercado de competencia perfecta para
poder negociar.

Se propone tener un sourcing mix para todos los mercados y negociar un

descuento del 10% de sus productos que nos ofrecen, tratando siempre de
tener canales abiertos con todos, pero siempre intentando que uno este

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fuera esto nos permitirá tener más proveedores principales para una mejor
negociación y reduciendo los costos de compra de materiales.

Artículos apalancados
Artículos estratégicos
Hierro

Impacto en el beneficio Artículos no críticos

Artículos cuellos de
botella
Mezcladoras
Excavadoras

Riesgo de suministro
2.3. Matriz de Kraljil

De acuerdo con la matriz de Kraljil midiendo el impacto y el riesgo de los

suministros de los diferentes artículos se determinaron que en los artículos
apalancados se tiene como articulo el hierro en los artículos cuellos de
botella las excavadoras y por último en los artículos no críticos las
mezcladoras como materiales acabados.

2.4. Mapa estratégico

Mercados Mercados
Mercados Complejo Mercados Turbulento
  Placidos s Técnicos s
ArtículosEstratégico
s        
Artículos
Apalancados      Vigilar  
Artículos Cuellos de
botella        Riesgo

Artículos no Críticos    Gestionar    

Para el análisis del mapa estratégico se tomaron en cuenta las matrices de
mercados y la matriz de Kraljil en el cual se determinó que los artículos
apalancados que se encuentran en un mercado técnico se requiere vigilar
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CASO EINA

dichos artículos, en los artículos cuellos de botella que se encuentran en un

mercado turbulento dichos artículos se encuentran en alto riesgo por los tanto
se necesita tomar medidas de corrección con los proveedores para los artículos
acabados, por último los artículos no críticos que necesitan de una gestión sin
dejar de lado la atención a estos artículos.

Con en análisis ABC (1.1.) y la matriz de Kraljic (c) se desarrolló un punto

indispensable en un plan de compras: el Category Managment.

2.5. Análisis estratégico de compras

Antes que nada, se debe determinar cuál será la orientación de la empresa:

coste, calidad o servicio; la empresa tiene certificada la ISO 9001, pero
actualmente están orientados a la reducción de costes y tener precios
competitivos. Considerando que es una empresa líder en el mercado, con
mucha trayectoria se recomienda orientarse hacia calidad y servicios;
siendo costes una variable indispensable a trabajar, pero no
necesariamente tener que reflejar los ahorros, que se hagan en el presente
plan, en el precio final.

Una vez definida la estrategia se debe determinar aquellas compras

centralizadas de las descentralizadas:

 Compra de producto acabado: Se debe realizar de manera

centralizada por el departamento de compras, ya que se requieren
compras estratégicas; sin embargo, compras debe pedir los
requerimientos específicos que se necesita de cada uno de los
productos. Se propone realizar pedidos abiertos, a través de
contratos donde se fijen todas las especificaciones requeridas por
parte de EINA. Deben ser pedidos abiertos, ya que serán compras
frecuentes. Pero en este punto es importante el proceso de
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homologación de proveedores; el cual se especificará más adelante

del presente trabajo.
 Compra de materia prima: Esta gestión también debe ser
centralizada por el departamento de compras. Dentro de la materia
prima que se requiere se podría trabajar a través de contratos
marcos que permitan tener varios proveedores, disminuyendo el
riesgo; teniendo mínimamente 2 proveedores para aquella materia
prima que es más importante dentro del proceso de fabricación.
 Compra maquinaria: Esta gestión debe ser descentralizada, la
compra de maquinaria puede ser dirigida por el departamento de
producción, ya que ellos más que nadie tiene conocimiento de los
requerimientos. Es aconsejable una ligera intervención de compras,
ya que es importante el aporte de su conocimiento del mercado.
 Compra otros: Las gestiones de compras específicas que no
influyan dentro del “Core business” de la empresa deben ser
descentralizada, asumiendo los departamentos la responsabilidad;
sin embargo, para ello debe haber procesos claros de compras
difundidos en toda la empresa.
2.6. Desarrollo táctico de compras

Para la gestión de compras y contrataciones son alimentados por:

2.6.1. Definición de necesidades y requerimientos

En este punto es donde se tiene mayor impacto económico; definiendo cual

es el ideal por parte de nuestro cliente interno, que cumpliría todas sus
expectativas y enfrentándolo con los requerimientos mínimos necesarios
para la función del insumo; más que todo determinar que impacta sobre el
cliente, que es lo que el percibe.

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A continuación, el bosquejo de un formulario de solicitud de compra:

SOLICITUD DE COMPRA EINA

Nombre solicitante: Departamento:

¿Qué necesita?

¿Para qué lo necesita?

¿Cuáles son las características mínimas requeridas?

¿Cuál sería el producto ideal a comprar?

Características críticas a considerar

Plazo de entrega requeridos y servicios adicionales necesarios

Si bien es bastante sencillo es importante que los clientes internos de EINA

tengan claro, qué y para qué y a través de este sencillo formulario la gestión de
compras será más sencilla y se podrá optimizar.

2.6.2. Prospección del mercado

El departamento de compras debe realizar una prospección genérica del

mercado, para elaborar la base de datos de los proveedores y ofertantes;
actualizada a la fecha. Contando con esta información la velocidad de
respuesta será rápida y la gestión del departamento de alta calidad.

Es importante que el departamento cuenta con una base elaborada,

consultando varias fuentes de informaciones, algunas de ellas: ferias de la
construcción, publicaciones técnicas, cotizaciones del mercado de las
materias primas, asociaciones de profesionales, etc. Es decir, realizar una

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buena recolección de información y depuración de la misma.

2.6.3. Homologación proveedores

Presentaremos una nueva propuesta de gestión, coherente con los

objetivos de la empresa, para homologar a los proveedores incorporando
los criterios que actualmente se utilizan, como otros nuevos que se desea
considerar a futuro. En primer lugar, tenemos que definir los objetivos y
criterios que la empresa desea agrupar como críticos.

La regla de oro, sería la siguiente: “el proveedor deberá cumplir con una
serie de requisitos mínimos en ciertos criterios definidos por la compañía”.

a) Principales objetivos para la homologación de proveedores:

 Reducir el riesgo en la contratación de bienes y servicios

manteniendo o mejorando su agilidad mediante la generación de
procesos administrativos y clientes.
 Mejorar las relaciones con los proveedores facilitando la
comunicación entre ambas partes.
 Definir proceso estándar de homologación,para todos los
proveedores que incluya criterios de sostenibilidad y de actividades
de las operaciones.

En la actualidad no se tienen en cuenta criterios técnicos, tales como:

competitividad, certificaciones de calidad en vigencia, estructura
organizativa, certificaciones de calidad, nivel de internacionalización,
procesos de producción integrados, precios competitivos y estables,
situación financiera, tecnología, aprovisionamiento, fiabilidad de

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CASO EINA

entregas, nivel de garantía de calidad, situación geográfica, % de

facturación.

 En el área tecnológica: incluiríamos aspectos como la política de

inversión tecnológica de la compañía proveedora, su capacidad
para seguir desarrollando productos/servicios acordes con
nuestras necesidades o la capacitación y disponibilidad de su
equipo técnico.
 En el área de calidad: incluiríamos aspectos como el tipo de
sistemas de gestión de la calidad del proveedor que le permitan
asegurar una dinámica de mejora continua, el prestigio de sus
productos/servicios en el mercado o las certificaciones de las que
dispone.
 En el área de aprovisionamiento: nos centraríamos en observar
cuál es su flexibilidad de aprovisionamiento, cuál es su política de
gestión de inventarios o cuál es su capacidad de respuesta en
términos de reactividad.
 En el área de coste: nos fijaríamos por ejemplo en su
posicionamiento en el mercado, en su planteamiento contractual
con respecto a los Costes (agresividad, mejora anual de precios
mediante mejora continua, oferta) o en la competitividad de su
estructura de costes.
 En el área de negocio: podríamos observar desde que el Plan
Estratégico del Proveedor esté en sintonía a con nuestros propio
Plan Estratégico, hasta su Política de Responsabilidad Social o
Medioambiental, o la Integridad con la que trabaja.

Estos criterios mencionados, los consideramos críticos para la

empresa, ya que lo evaluamos de vital cumplimiento para poder
comprar un producto a un proveedor determinado. En base a una

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tabla de criterios, definimos que se calificara de la siguiente

manera.

 Valor = 1, el proveedor cumple el 100% de las regulaciones

requeridas.
 Valor = 0,75, el proveedor cumple el 75% de las regulaciones
requeridas.
 Valor = 0,50, el proveedor cumple el 50% de las regulaciones
requeridas.
 Valor = 0,25, el proveedor cumple el 25% de las regulaciones
requeridas.
 Valor = 0, e proveedor cumple el 0% de las regulaciones
requeridas.
 Valor = N/A criterio no se tiene en cuenta.

Esta propuesta de evaluación a los proveedores, la vamos a realizar con

la finalidad de incorporarlos al maestro de proveedores homologados,
dicha evaluación se va a complementar con un análisis de los
proveedores para cada producto, o al menos los productos más
relevantes por criticidad y/o facturación, con el objetivo de obtener un
ranking de los proveedores basado en la comparación de su
comportamiento para cada uno de los criterios.

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Evaluación Valoración
Necesidad Selección de Auditoría de
de de
de compra proveedores proveedores
proveedores proveedores

2.7. Indicadores necesarios

Entre los indicadores que debe controlar el departamento de compras se
tiene los siguientes:

KPIS

Nivel de servicio de los proveedores

Tiempo total del proceso de compras

% pedidos enviados a proveedor sin finalizar

ciclo de aprobación
Compras
% pedidos rechazados por el almacén

Nivel de conformidad del pedido recibido

Lead time proveedor

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Tiempo medio de emisión de pedido

2.8. Sistemas de información requeridos

2.8.1. Implementación de ERP

Implementación de un ERP, donde se configuren las rutinas de su proceso

actual de compras. Puede partir desde una solicitud interna de compra, la
autorización correspondiente, el pedido de cotización al proveedor, la
autorización pertinente y su pase a estado de orden de compra, el registro y
chequeo de la mercadería entregada con remito (informe de recepción), y la
carga de la factura de compra.

Los que se busca con la implementación del software, es que sea

sumamente flexible a la hora de adaptarse al diseño administrativo de
gestión de compras y que se pueda configurar el esquema de formularios,
puntos de autorización y control que considere pertinentes.

Dicho ERP lo parametrizaremos de la siguiente manera, tomando en cuenta

la depuración del maestro de proveedores.

1) Lista de precios por proveedor

 Ingreso de múltiples listas de precios por proveedor para registro

histórico
 Definición de fechas de vigencia y vencimiento
 Asociación de condiciones de pago por lista 

2) Solicitudes de compra

 Permite el ingreso de solicitudes de compra por usuario o centro

de costo

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 Generación automática de solicitudes de compra a partir de

puntos críticos del stock o desde un plan de producción
 Procesamiento de solicitudes de compra pendientes según
workflow de aprobado o rechazado en forma total o parcial

3) Pedidos de cotización a proveedores

 Ingreso de pedidos de cotización a partir de solicitudes de compra

aprobadas
 Generación automática desde puntos críticos de stock o desde
plan de producción
 Recepción de pedidos de cotización enviados por el proveedor
 Procesamiento (aprobación / rechazo) de pedidos de cotización
con ingreso del dictamen asociado
 Consulta y reimpresión de pedidos de cotización

4) Órdenes de compra

 Generadas desde cero o tomando pedidos de cotización

aprobados
 Hasta tres niveles de autorización posibles: técnica, comercial y
financiera
 Consulta y reimpresión de órdenes de compra

5) Remitos de compra

 Ingreso de remitos de proveedores con generación del informe de

recepción correlativo. Chequeo contra la orden de compra
correspondiente.

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CASO EINA

 Conclusiones de informes de recepción, aprobación o rechazo

parcial o total del ingreso de mercadería con detalle del motivo del
mismo
 Consulta de remitos con reimpresión

6) Facturas de compra

 Ingreso desde cero, o bien tomando remitos ya recepcionados /

órdenes de compra pendientes de recepción
 Notas de débito y crédito de proveedores
 Consulta de facturas de proveedores con reimpresión

7) Registro de despachos

 Registro de gastos del despachante de aduana

 Registro de liquidación por parte de la aduana
 Registración de costos de seguro y flete
 Estos costos se suman de manera automática al costo de la
mercadería sin tener que efectuar ningún proceso de recalculo del
costo o prorrateo manual. El sistema lleva en tiempo real los
costos actualizados del stock, así como las estadísticas de ventas
por utilidad marginal.

8) Reportería

 Ordenes
 Precios
 Solicitudes
 Pedidos
 Remitos
 Facturas

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2
CASO EINA

2.9. Políticas de compras

Desarrollo de políticas internas, para la empresa EINA:

 La contratación de bienes, productos y servicios se ajustará en

todo momento a los criterios de necesidad, idoneidad y
aprovisionamientos de la empresa.
 En el momento de la evaluación, se tendrá́ en cuenta a los
proveedores que tengan una mayor proximidad geográfica a las
actividades de EINA.
 Las condiciones generales de los contratos deberán recoger
claramente el compromiso de los proveedores de respetar y
actuar según las políticas de la empresa.
 En todos los ámbitos y niveles de actuación se deberá́ cumplir
estrictamente con la legalidad vigente.
 Las relaciones de las empresas con sus proveedores han de
basarse, en todo momento, en los criterios de integridad,
confidencialidad, honestidad y transparencia.
 Las personas que realicen funciones de compra y
aprovisionamiento de la empresa EINA han de actuar de acuerdo
con lo establecido en el Código Ético y siguiendo las políticas de
Estructura Ética. Asimismo, deberán cumplir con los
procedimientos de los sistemas de gestión que les sean de
aplicación.
 La actuación con los proveedores debe orientarse
preferentemente a largo plazo (90 días), asegurar que se cumplan
los compromisos adquiridos por las partes contratantes y permitir
la trazabilidad del proceso de compra.

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CASO EINA

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CASO EINA

III. PROPUESTAS FINALES

A continuación, se detalla el plan de compras para la empresa EINA:

Importe Ahorro (-)

Naturaleza de compra Tipos de proveedor Clasificación Proveedor Estrategia
Compras Inversión (+)
Compra centralizada Dep. Compras
Proveedores principales 5.767.886,58 € 461.430,93 € Estratégico
Alianzas y Desarrollo con Proveedores
Materias primas
Compra centralizada Dep. Compras
Otros proveedores 640.876,29 € - 64.087,63 € Rutinario
Concentración de Proveedores
Compra centralizada Dep. Compras
Proveedores principales 9.749.724,50 € - 779.977,96 € Apalancado
Contrato Marco Anual
Producto Acabado
Compra centralizada Dep. Compras
Otros proveedores 2.437.431,12 € - 243.743,11 € Rutinario
Concentración de Proveedores
Compra descentralizada autorizada por Dep. Compras
Proveedores principales 1.397.320,43 € - 55.892,82 € Semi-estratégico
Contrato Marco Anual
Maquinaria
Compra centralizada Dep. Compras
Otros proveedores 598.851,61 € - 59.885,16 € Rutinario
Contrato Marco Anual
Compra descentralizada autorizada por Dep. Compras
Proveedores principales 3.388.239,39 € - 169.411,97 € Rutinario
Concentración de Proveedores / Contrato Marco
Otros
Compra descentralizada autorizada por Dep. Compras
Otros proveedores 2.258.826,26 € - 112.941,31 € Rutinario
Concentración de Proveedores / Contrato Marco
Total Ahorro - 1.024.509,03 €

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CASO EINA

3.1. Plan de Compras

Para su confección, se ha separado las masas de compra en:

 Materias Primas
 Producto Acabado
 Maquinaria
 Otros

También se ha clasificado los proveedores entre dos grandes grupos:

 Proveedores Principales
 Otros Proveedores

Una vez analizados en cada clasificación los diferentes proveedores,

conociendo su mercado y complejidad en el suministro, sabiendo el impacto
financiero que nos representa sobre nuestro volumen de compras, se debe
situar a cada uno sobre la matriz de Kraljic, la cual dirá con qué tipo de
producto se encuentran. Una vez conocida esta información se podrá
comenzar a estudiar estrategias para el plan de compras.

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CASO EINA

2.9.1. Materias Primas

Esta masa de compras representa el 24.4% del volumen total de compras por
un valor de 6,4 millones de Euros aproximadamente.

 Proveedores Principales
Estos proveedores representan el 90% del volumen y han sido
clasificados como producto estratégico, por su alto volumen en compras,
su reducido mercado el cual nos dificulta su suministro.

Como estrategia de compras se debe centralizar las compras a través

del Departamento de Compras. Esta situación es la más compleja en la
que se puede encontrar y se debe estudiar muy bien todas las
posibilidades antes de decidir una estrategia. Solo se dispone de 3
proveedores actuales y en mercado internacional.

Se debe seleccionar aquel proveedor que resulte más adecuado para

poder invertir en su empresa para su desarrollo y de esa manera
asegurar el suministro y formar parte como socio estratégico en su
compañía.
 Otros Proveedores
Estos proveedores han sido clasificados como producto rutinario, por lo
que no entrañan complejidad. La estrategia será también la
centralización de las compras en el Departamento de Compras y la
concentración de proveedores para ganar volumen en compras y fuerza
de negociación.

2.9.2. Producto Acabado

Esta gran masa de compras es la de mayor volumen con un 46.4%
representando más de 12 millones de Euros.

 Proveedores Principales

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CASO EINA

Este grupo ha sido clasificado como producto rutinario, por su alto

impacto financiero y por su baja complejidad de suministro al ser un
mercado grande.

Como estrategia se debe centralizar en el Departamento de Compras

todas las operaciones y efectuar un contrato marco en tensión entre
máximo 4 proveedores para fomentar la competencia y conseguir un
buen ahorro en nuestro plan de compras.
 Otros Proveedores
Clasificados como producto rutinario, la estrategia a seguir es la de
centralización de compras en el Departamento de Compras y la
concentración de proveedores por familias para conseguir mayores
volúmenes y mayor fuerza de negociación.

2.9.3. Maquinaria
Esta masa de compras representa un 7.6% del volumen total de compras por
un valor cercano a los 2 millones de Euros.

 Proveedores Principales
Han sido clasificados como producto semi-estratégico, por su impacto
financiero considerable, pero también por el mercado ya que es mediano
y tan solo se dispone de 2 proveedores en la actualidad.

Se debe estudiar y homologar nuevos proveedores, ya que en un futuro

se puede llegar a tener problemas en costes. Hay una labor importante
del departamento de Producción para que conjuntamente con el
Departamento de Compras determinen las necesidades y requerimientos
de los productos, para buscar alternativas más asequibles, pero
totalmente validas que saquen a EINA de esta situación y permitan tener
un mejor poder de negociación.
 Otros proveedores
Clasificados como producto rutinario, su estrategia será la de centralizar
las compras al Departamento de Compras y establecer contratos marco

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CASO EINA

por volumen anual de compras, ganando fuerza de negociación y

obteniendo un ahorro en nuestro plan de compras.

2.9.4. Otros
Esta masa es muy variada, pero no menos importante, ya que representa el
21.5% del volumen total de compras por un valor de 5.6 millones de Euros.

 Proveedores Principales.
Clasificados como productos rutinarios, estos no entrañan demasiada
complejidad, pero si precisan de un estudio pormenorizado para
identificar las sinergias por familias y volumen anual para poder
establecer estrategias de negociación con los proveedores. De esta
manera una vez negociados los consumos y sus costes con los
proveedores ya sean a través de un pedido abierto como un contrato
marco, se podría descentralizar la compra dentro de ese periodo por los
departamentos implicados en esos suministros, siempre con la
autorización de compras.
 Otros Proveedores.
También clasificados como producto rutinario, se establecerá una
estrategia similar a la anterior, concentrando proveedores por familias y
volúmenes anuales a través de contratos marco gestionados por el
Departamento de Compras y efectuados dentro de ese periodo por los
departamentos implicados previa aprobación de compras.

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