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Matriz sobre evaluación de canales de distribución

JULIAN ALBERTO GALLO GUZMAN

INSTRUCTOR:

RICARDO ALFONSO CHINCHILLA IBARRA

SENA

CENTRO DE LOGISTICA Y PROMOCION ECO TURISTICA REGIONAL


MAGDALENA

GESTIÓN LOGÍSTICA (1017082) RUTA (402084)

SANTIAGO DE CALI

2016
Matriz sobre evaluación de canales de distribución

JULIAN ALBERTO GALLO GUZMAN

SENA

CENTRO DE LOGISTICA Y PROMOCION ECO TURISTICA REGIONAL


MAGDALENA

GESTIÓN LOGÍSTICA (1017082) RUTA (402084)

SANTIAGO DE CALI

2016
INTRODUCCION

Este trabajo se realiza con la intención de dar una visualización a las empresas
colombianas de la importancia que tiene llevar a cabo una adecuada gestión en
los canales enfocado principalmente en el canal minorista, donde la gestión
realizada por las áreas internas como por los clientes externos impacta
directamente los resultados esperados dentro de las estrategias comerciales en
términos de crecimiento, margen y competitividad.

La logística comercial es un factor clave en la consecución de estos resultados,


esta compuesta por diferentes actividades en los canales de distribución para la
entrega del producto al consumidor final donde para llevarla a cabo exitosamente
requiere de la gestión de diferentes entidades, uso de recursos y ejecución de
procesos que faciliten el suministro de productos de forma eficiente hacia el
mercado generando al mismo tiempo rentabilidad para las partes, todo bajo la
existencia, relación e interacción de los mismos.

Para lograr lo anterior, las funciones, responsabilidades y relaciones comerciales


entre la empresa y distribuidores necesitan estar claramente definidas, así como
establecer que se quiere ofrecer en términos de servicio, entrega, atención y
fidelización a clientes, con el fin de dar una mayor importancia a la empresa frente
al minorista que es quien finalmente coloca el producto a disposición del
consumidor.

El minorista ha ido tomando mayor relevancia en los mercados con los años,
incrementando su posición de poder de negociación frente al canal y considerando
la influencia que tiene sobre el consumidor, ha pasado de un papel pasivo a uno
activo donde se encuentra mejor informado, tiene un mayor portafolio de donde
escoger, logra cambiar la decisión de compra por el consumidor en el
establecimiento y al mismo tiempo por su gestión de venta obtiene información
valiosa sobre las tendencias de consumo que hacen parte de la fuente de
conocimiento que tienen las empresas para conservar, adaptar o crear nuevas
estrategias de negocio.

Es por lo anterior, que evaluar la gestión en el canal minorista toma relevancia


para las empresas con el fin de identificar que oportunidades de mejora se pueden
seguir llevando a cabo en términos de logística comercial que ayuden al
cumplimiento de los objetivos.

1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las industrias manufactureras con el tiempo han ido desarrollando la ejecución de


algunas operaciones internas por medio de empresas tercerizadas con el objetivo
de enfocar sus recursos y tiempo en el core del negocio. Con base a esta
restructuración, se empieza a hablar de nuevos participantes del negocio como
son los intermediarios dentro los canales de abastecimiento, apareciendo figuras
como agentes, comercializadores, mayoristas y minoristas, generándose brechas
entre las empresas manufactureras y consumidor, y una relación más cercana con
el intermediario (minorista - consumidor).

Con estas nuevas tendencias de distribución, las empresas han tenido la


necesidad de adaptar su forma de trabajo, proceso y enfoque basándose en redes
de negociación entre fabricante – distribuidor – consumidor. Se amplía el rango de
gestión donde no solamente actúan las áreas como planeación, demanda,
logística y almacenes en la relación con canales, sino que además, las áreas
comerciales como marketing, trade marketing y ventas han ido tomando un rol en
el gerenciamiento, las decisiones y la cobertura en los canales de distribución con
el fin de garantizar que el producto tenga rotación en el punto de venta.

Estrategias de negociación, relación a largo plazo y fidelización con los canales


entran a hacer parte de la interacción entre la empresa – canal, enfocado en un
trabajo en equipo para al impulso de venta de los productos/marcas y a la vez por
parte de la empresa en obtener información de este consumidor para mejorar los
procesos que contribuyen al éxito del plan estratégico del negocio. Las empresas
han empezado a buscar cómo medir si la gestión de estos procesos comerciales
está siendo efectiva en el canal y medir la gestión con ese cliente.

Cuando se establece las estrategia comercial, esta es ejecutada por otras áreas
internas, proveedores y distribuidores a través del desarrollo de procesos
logísticos que conllevan a la implementación de las acciones en el canal, cualquier
inconveniente que se presente en estos procesos afectara el resultado, por lo cual
la gestión comercial y ejecución logística deben estar coordinadas en el
planteamiento y ejecución de los procesos.

El desarrollo de prácticas comerciales se ha vuelto más recurrente según las


estrategias de áreas como marketing y trade marketing donde se encuentra una
planeación y ejecución de actividades de impulso cada vez mas diferenciada y
ampliada por tipo de producto y categorías, las cuales son desarrolladas de forma
simultanea o continua en los canales por la empresa con el fin de tener una
2
mayor exhibición de sus productos en sitios estratégicos dentro del punto de
venta, adicionalmente, la empresa se encuentra en el canal con ejecuciones de
actividades de impulso realizadas en paralelo por la competencia. Con toda esta
dinámica alrededor del área comercial, el desarrollo de operaciones y logística no
tiene la misma agilidad para seguir estas estrategias para llegar e impactar al
cliente y consumidor (Ver Ilustración 1), solamente considerando el manejo de
promociones reflejadas en el empaque primario o secundario esto ya implica una
serie de cambios en el proceso de compra de materiales, inventario, planeación,
producción, empaque, codificación, almacenamiento y distribución del producto
que requiere ser ejecutado durante cierto tiempo para ciertos canales, lo cual
implica para la empresa y el canal tiempos adicionales a lo que es la producción y
distribución normal del producto, la cual normalmente ya tiende a tener cierto
grado de variabilidad en los procesos.

Ilustración 1. Relación entre Logística - Marketing en iniciativas hacia


el consumidor/cliente

Fuente: Andres Lopez.

Este trabajo de grado busca evaluar cómo se encuentra la gestión de canales,


enfocado en el estudio del canal minorista que es el que finalmente tiene
interacción directa con el consumidor, e identificar una mejora a los procesos de
las empresas y el canal considerando la estructura comercial como de logística
para lograr una mejor gestión en el canal minorista con la interacción de las
mismas.

3
2. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Contribuir a la mejora de la logística en el canal comercial enfocado al minorista.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Analizar la implementación y resultados de programas de fidelización


aplicados en el canal minorista.

b) Identificar oportunidades en el canal y las posibles estrategias ó tácticas


que me permitan abordar un plan de mejora.

c) Determinar una propuesta de mejora en la logística comercial basado en la


gestión en el canal minorista.

d) Alinear la estrategia empresarial con el desarrollo de Trade marketing y el


soporte de la logística de forma sincronizada.

4
3. ALCANCE DEL PROYECTO

Con el siguiente proyecto se busca identificar que debilidades se tienen en los


procesos que se ejecutan por parte de las compañías e intermediarios para llegar
hasta el canal minorista y cumplir con los objetivos que se tienen establecidos en
este canal, que finalmente impactan la decisión de compra del consumidor.

La información con la cual se realiza el estudio es basada en la recopilación de


datos, análisis de información y reportes de diversas empresas donde no se
realiza énfasis en solamente una de ellas. El resultado del análisis que se realiza
en este trabajo permitirá establecer una propuesta de mejora a la logística
comercial enfocado en la gestión en el canal minorista, más el alcance del trabajo
se limita hasta la elaboración de la propuesta dado que no se tiene relación laboral
directa con ninguna de las compañías para poder implementar la propuesta de
mejora y determinar en este trabajo el impacto real que se tenga con su
implementación.

Con el trabajo se busca determinar una propuesta de mejora por tipo de proceso,
donde las empresas puedan analizar cómo se encuentra su gestión para llegar al
canal minorista y puedan definir qué propuesta considerar para ser implementada
directamente en su organización.

A continuación se hace referencia a la ficha técnica respecto a los casos


evaluados con la empresa outsourcing (Ver Ilustración 3.) como fuente primaria de
información.

Ilustración 2. Ficha técnica de los casos de estudio con el outsourcing

Sector: Consumo masivo

# de empresas: 2 Empresas con programas de Trade Marketing para canal minorista


2 Reportes de estudios de agotados en el canal minorista

# Distribuidores: 51
Puntos de venta: 3000

Fuente: La autora.

5
4. METODOLOGÍA DEL PROYECTO

Trabajo investigativo basado en el análisis de la implementación de programas de


fidelización en el canal minorista realizados por empresas de consumo masivo con
el fin de conocer como su producto se comporta en el mercado y obtener
información acerca de como se encuentra el abastecimiento en los canales.

Se realiza un trabajo de levantamiento de información con una empresa


outsourcing que desarrolla los programas de fidelización para empresas
manufactureras, con el fin de entender los procesos que componen la estrategia
detrás del programa, así como la estrategia para su ejecución con los participantes
del canal.

La información de resultados de los programas es confidencial y para mantenerla


como tal se realiza una variación a los datos de estudio efectuando un ajuste de la
información con base a un factor constante multiplicativo lo cual permite mantener
el comportamiento de los datos para poder ser evaluados y obtener conclusiones
de los mismos. La retroalimentación de las áreas internas de la empresa hacia el
outsourcing permite que éste pueda informar acerca del trasfondo que tiene las
empresas respecto al proceso de abastecimiento a canales y levantar
conclusiones sobre posibles causas de los resultados encontrados que permitan
establecer la oportunidad de mejora en la gestión en el canal minorista.

Así mismo, dentro del proceso de investigación se encontró la disponibilidad de


dos reportes realizados en el canal minorista para analizar falencias en este canal
principalmente en la gestión de agotados en tiendas y góndolas en
supermercados. Con el resultado de estos reportes se encontró que las causas
levantadas en estos procesos coincidían en algunos casos con las causas que se
levantaron respecto a las debilidades encontradas en el canal minorista con base
a los análisis de los resultados de los programas de fidelización, lo cual apoya la
sustentación de oportunidades de mejora en el canal minorista que son
encontradas a nivel de industria en Colombia principalmente enfocado a empresas
de consumo masivo.

Una vez soportado con datos que hay debilidades en la gestión que se realiza en
el canal minorista, es viable llegar a identificar posibles causas asociadas a
factores comunes que pueden ser categorizados, y proceder a hacer un análisis de
medición de ocurrencia 80:20 que tiene cada variable sobre el resultado , esto con
el fin de clasificar, seleccionar, filtrar, y obtener las causas sobre las cuales se
debe proceder a hacer un estudio de posibles estrategias y tácticas para ser
6
llevadas a cabo con el fin de minimizar los problemas de gestión y eficiencia en
canales.

Se realiza un análisis DOFA para poder identificar cuales son las debilidades y
fortalezas encontradas en común para las empresas de consumo masivo sobre las
cuales se evaluaron los programas de fidelización, y adicional que variables de
mercado se pueden considerar como fortalezas y amenazas para las estrategias
de estas empresas. Una vez levantada esta información, se procede a determinar
estrategias por cada cuadrante (FO, FA, DO, DA) que serán la base para la
propuesta de mejora final para la gestión en canales de abastecimiento bajo la
evaluación de la logística comercial.

Finalmente, la propuesta se basa en las oportunidades encontradas por medio de


las reuniones con el outsourcing, datos de indicadores de gestión, libros sobre
supply chain y marketing lo cual soporta el trabajo investigativo realizado en temas
de gestión comercial y gestión en canales como mejores practicas a nivel de
competitividad empresarial y desarrollo organizacional.

A continuación se presenta el esquema del desarrollo del proyecto (Ilustración 3).

Ilustración 3. Esquema de desarrollo del proyecto

Análisis Situación Identificación de Determinación de la


Actual oportunidades propuesta de mejora
Agrupación y
Levantamiento y análisis categorización de las
de información de causas encontradas en
programas de fidelización los diferentes casos y Planteamiento de
reportes.
estrategias según DOFA:
Reporte de estudio de FO, FA, DO, DA.
Medición de causas más
agotados en el canal
frecuentes 80:20
minorista

Análisis del proceso del Selección de las causas Propuesta de mejora


programa de incentivos para hacer el estudio de para la gestión en el
estrategias. canal minorista

Estadisticas de la Analisis DOFA para la


logistica comercial. generación de estrategias

Fuente: La autora
7
5. MARCO DE REFERENCIA

A través del documento se requiere abordar diferentes áreas dentro de los canales
de abastecimiento no solo considerando distribuidores sino clientes internos de las
empresas, los cuales tienen un papel principal en la gestión con el minorista o
donde sus acciones tienen impacto en las estrategias que se desarrollan en este
canal. Así mismo, se requiere evaluar y plantear diferentes procesos, estrategias y
tácticas que son las que permiten estructurar el estudio y la propuesta que se
buscan con esto.

El siguiente marco de referencia se estructura con base a los conceptos y


descripciones que se irán explorando a lo largo del desarrollo del trabajo donde se
hablara de forma explícita o implícita de ellos.

1.1 Logística Comercial.

Se denomina al conjunto de conocimientos, técnicas, métodos y procedimientos que


pretendan dar respuesta a los problemas que se plantean a propósito del manejo de
los flujos reales de la empresa, bien sea de los inputs o materias primas, como de los
outputs o productos terminados.

La logística comercial comprende el estudio de todo lo relativo al transporte o


distribución física del producto, desde el productor de materias primas hasta el
fabricante y desde el fabricante hasta el consumidor final buscando satisfacer la
demanda de los clientes o consumidores finales de la manera más eficaz y con el
menor coste.1

1.2 Cadena de suministro.

“Se entiende por Cadena de Suministro (Supply Chain, SC) la unión de todas las
empresas que participan en producción, distribución, manipulación, almacenaje y
2
comercialización.”

1
La gran enciclopedia de economía. [En linea]. [Citado 16-May-2013]. Disponible en internet:
http://www.economia48.com/spa/d/logistica-comercial/logistica-comercial.htm

2
SORET, Ignacio. La cadena de suministro y la logística. En: Logística y Marketing para la
distribución comercial. 3ra Edición. Madrid: ESIC, 2006. Pagina 19.

8
1.3 Gestión de la Cadena de Suministro.

Se entiende por Gestión de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain


Management, SCM) la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de
negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al
interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de
suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las
empresas individualmente como de toda la cadena de suministro (Council of Logistics
Management, CLM). En definitiva, es la estrategia a través de la cual se gestionan
actividades y empresas de la cadena de suministro.3

1.4 La Distribución como variable del Marketing Mix.

Tiene como función llevar los productos al consumidor, la selección de intermediarios


y canales.

Es una de las decisiones más importantes dentro de la estrategia del Marketing Mix.
Comprende las siguientes actividades:

1- Diseño y selección del canal de distribución. Implica determinar la forma


básica de distribuir los productos.
2- Localización y dimensión de los puntos de venta. Se trata de determinar el
número, emplazamiento, dimensión y características de los puntos de venta.
3- Logística de la distribución o distribución física. Incluye actividades que
permiten el desplazamiento físico del producto a lo largo del canal de
distribución: transporte, almacenamiento, gestión de stocks, etc.
4- Dirección de las relaciones internas del canal de distribución. Implica
establecer y mejorar las relaciones de cooperación, mantener la armonía y evitar
o solucionar los conflictos que se originen con los miembros del canal situados a
distinto nivel.4

1.5 Mayoristas.

Son organizaciones que comercializan productos o servicios para la reventa o el uso


institucional. Por lo general venden mercancía de interés a minoristas, o a nivel
industrial y pueden comercializar a otros mayoristas. Ocupan un lugar importante al
conectar a los productores (forma ascendente) con minoristas (forma descendente).

3
SORET, Ignacio. La cadena de suministro y la logística. En: Logística y Marketing para la
distribución comercial. 3ra Edición. Madrid: ESIC, 2006. Página 19.

4
CASADO, Ana B. SELLERS, Ricardo, Decisiones sobre distribución. En. Dirección de Marketing.
España: Editorial Club Universtario, 2006, Página 269.
9
Ofrecen servicios de propiedad para poder diferenciar, realizan funciones de venta y
mercadotecnia. Su identidad se basa en los esfuerzos por crear relaciones con
participantes en el canal ascendente y descendente, por lo cual requieren conocer las
necesidades de sus clientes, anticiparse a los cambios y adoptar nuevas tecnologías
para satisfacer las necesidades.5

1.6 Minoristas.

La principal función del canal en las relaciones con el cliente involucra a los
minoristas. Son individuos u organizaciones que venden productos o servicios al
consumidor final, obtienen los bienes de los productores o los mayoristas, o ambos, y
después revenden estos mismos productos al consumidor final. Los minoristas
actúan como agentes de ventas para sus proveedores, ya sean fabricantes o
mayoristas, y proporcionan la función de compra para sus clientes, y un enlace más
cercano con el consumidor.6

1.6.1 Minoristas con establecimiento.

1. Tiendas departamentales. Negocios a gran escala que ofrecen una amplia


variedad de productos, compuesta por muchas líneas diferentes de productos,
que se clasifican por categorías en departamentos. Ejemplo. Macy’s,
Bloomingdale’s
2. Tiendas especializadas. Tiendas pequeñas que se enfocan en una línea de
mercancía o servicio. Ejemplo. Victoria’s secret, Bath & Body Works,
Walgreens.
3. Tiendas de conveniencia. Son un tanto pequeñas, ofrecen una variedad
limitada de productos y servicios en una ubicación conveniente. Ejemplo. Tiger
Market.
4. Supermercados. Minoristas que venden bienes básicos y algunas mercancías
generales, por medio de instalaciones físicas grandes, con exhibidores para la
selección personal y autoservicio.
5. Supercentros. Combinaciones de supermercado y tiendas de descuento, solo
requieren una parada del cliente, manejando desde televisores hasta productos
de consumo, compras cruzadas, el cliente encuentra hasta comida rápida,
ópticas, droguería, banca, etc. Ejemplo. Wallmart.
6. Asesinos de categoría. Manejan una cantidad tan grande de mercancía de una
sola categoría, siendo tiendas de descuento importantes. Ejemplo. Office
Depot, Best Buy, Constructor, Toys “R”Us.

5
PELTON, Lou; et al. Canales de Marketing y Distribución Comercial. Mc Graw Hill, 2005. Página
48.

6
CASADO, Ana B. SELLERS, Ricardo, Decisiones sobre distribución. En. Dirección de Marketing.
España: Editorial Club Universtario, 2006, Página 270.
10
1.6.2 Minoristas sin Establecimiento

1. Vendedores de calle. Falta de establecimiento permanente, se realiza en


instalaciones en la vía pública, espacios abiertos, donde existe flujo de personas.
2. Venta directa. En la venta directa se vende un producto / servicio de persona a
persona, fuera de un establecimiento minorista, usando planes de reuniones
sociales o ventas en el hogar o trabajo. Ejemplo. Avon, Herbalife. Normalmente
de consumo masivo
3. Ventas por correo. Venta de productos por catálogo y pago por giro. Se puede
ofrecer catalogo físico o en línea.7

1.7 Marketing relacional.

“Consiste en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus
clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente. Su objetivo es
identificar los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con
ellos”8.

1.8 Marketing

“Marketing es un proceso responsable orientado a identificar, anticipar y


satisfacer las necesidades del cliente, con la finalidad de fidelizarle, de forma
que la empresa pueda obtener sus objetivos estratégicos.”9
A continuación en la Ilustración 4 Se observa las diferentes estrategias llevadas
en Marketing.

7
HOFFMAN, Czinkota. Principios de Marketing y sus mejores practicas. 3ra Edicion. Mexico:
Thomson, 2007. Página. 402 – 408.

8
RIVERA, Jaime; DE GARCILLAN, Mencía. La organización del marketing en la empresa. En:
Direción de Marketing Fundamentos y aplicaciones. 3ra Edición. Madrid: ESIC, 2012, pág. 44
9
SAINZ, José M. Marketing y Planificación. En: El plan de marketing en la práctica Vol. 17.
España: ESIC, 2012. Página 33.

11
Ilustración 4. Tipos de Estrategia de Marketing

Fuente: El plan de Marketing en la practica, pág. 19.10

1.9 Venta Relacional.

Los equipos de ventas de las empresas han sufrido durante los últimos años
importantes procesos de reingeniería, motivos por la concentración de los clientes
dirigidos a aumentar el poder de negociación frente a los fabricantes. Es por esto,
que los responsables de ventas deben evaluar si el equipo de ventas está en
consonancia con los objetivos y acciones que se están planteando las áreas de
marketing para aumentar la fidelización de los clientes de la empresa, esto permite
que no haya disonancia en la organización, derivada de que el equipo de marketing
este trabajando de forma “relacional” mientras que el equipo de ventas lo hace de
forma “transaccional”.

10
SAINZ de Vicuña, Jose Maria. El plan de marketing en la practica: Plan de marketing estrategico
versus plan estrategico. 17 Edición. ESIC. 2012. Pag. 19
12
Las empresas se están viendo obligadas a redefinir la cultura de ventas de su propia
organización, donde se debe tener una elevada importancia a aquellos ratios que
miden el grado de satisfacción y de fidelidad de los clientes hacia la empresa.11

1.10 Trade Marketing.

“Labajo (2007) Trade marketing es tanto una unidad organizativa como una filosofía o
forma de trabajo que cumple la misión, desde la perspectiva del fabricante, de
estructurar la estrategia de marketing por canales y distribuidores, y desde la
perspectiva del distribuidor, de buscar el incremento del volumen del negocio,
persiguiendo ambos satisfacer mejor al consumidor, y concretándose en una alianza
estratégica y operativa vertical entre ambas partes.”12

Actualmente son varios los criterios y estrategias de Trade Marketing implementadas


en los diferentes canales y puntos de venta (PDV), todas con el mismo objetivo: que
el punto de venta recomiende nuestros productos y que el consumidor los elija.

Para que el Éxito suceda en el punto de venta deben actuar 4 factores:

 Comunicación en el PDV: Dónde quiero posicionar mis productos para lograr mejor
comunicación y exhibición, alcanzar presencia dominante y diferencial en cada una
 de las áreas claves del PDV.
 Gestión estratégica y posicionamiento del lineario: Pensar estratégicamente dónde
 quiero los productos exhibidos, teniendo en cuenta las áreas claves del PDV.
 Material POP Eficiente: Cada canal tiene características propias, por lo que se deben
 analizar por separado para que el material diseñado sea eficiente y exitoso.
 Relacionamiento con el PDV / Equipo de Trade Marketing.13


1.11 Fidelización de Clientes.

“La fidelización de clientes consiste en lograr que un cliente (un consumidor que
ya ha adquirido nuestro producto o servicio) se convierta en un cliente fiel a
nuestro producto, servicio o marca; es decir, se convierta en un cliente asiduo o
frecuente. La fidelización de clientes no solo nos permite lograr que el cliente

11
GARCIA, Luis M. Marketing Relacional ¿Ventas relacionales?¿Vendedores relacionales? En: +
Ventas. 4ta Edición. Madrid: ESIC, 2011. Página 378-381
12
MOLINILLO, Sebastián. Relaciones en el canal de distribución. En: Distribución comercial
aplicada.1ra Edición. Madrid: ESIC, 2012. Página 210.
13 Estrategias de Trade Marketin. [En linea]. Citado Febrero 28, 2013. Disponible en internet:
http://provengrouptradenews.wordpress.com/2011/12/01/estrategias-de-trade-marketing/

13
vuelva a comprarnos o a visitarnos, sino que también nos permite lograr que
recomiende nuestro producto o servicio a otros consumidores.”14

1.12 Programas de Fidelización.

“Los programas de fidelización son acciones encaminadas a incentivar el consumo del


cliente, para que este se implique con la marca o empresa. Estos programas se basan
en acciones comerciales y de comunicación sistemáticas y mantenidas a lo largo del
tiempo que añaden valor para el cliente.”15

La mecánica y operatividad al ciento por ciento eficaz de un programa de fidelización


no se lograra si en la empresa no existe:

1. Una cultura de empresa clara y decididamente orientada al cliente.


2. Altos niveles de calidad tanto interna como externa.
3. Una eficaz estrategia relacional.
4. Suficiente y fiable información sobre los clientes.
5. Una estrategia de marketing interno capaz de implicar a todo el personal con los
clientes.
6. Un eficiente programa de comunicación de doble vías con los clientes.
7. Una atención y un cuidado muy especial para convertir cada contacto cliente-
empresa en un evento memorable.16

1.13 Estrategias de Fidelización.

Estrategias llevadas a cabo por áreas comerciales para crear relaciones más cercanas y
de largo plazo con el consumidor /canal, dentro de las etapas de una estrategia de
fidelización se encuentra:

1- Conocimiento del cliente /segmentación.


2- Mapa del cliente, road map de fidelización.
3- Acciones personalizadas.
4- Satisfacción, calidad y servicio.
5- Incentivos.
6- Gestión del feedback.17

14
CN Crecenegocios.com. La fidelización de clientes. [En linea]. 6-oct-2012. [16-Mar-
2013].Disponible en internet: http://www.crecenegocios.com/la-fidelizacion-de-clientes/
15
BOUZA, Carlos. Cómo crear un programa de fidelización. [En línea]. 2-Jun-2011. [16-Mar-2013].
Disponible en internet: http://topempresas.com/e-commerce/como-crear-un-programa-de-
fidelizacion.html
16
ALCAIDE, Juan Carlos. Incentivos y privilegios. En: Fidelización de clientes. Madrid: ESIC, 2010.
Pagina 350.
17
Sphenia. Estrategia de fidelización de clientes. [En línea] 14-Sept-2012. [18-Junio-2013].
Disponible en internet: http://www.slideshare.net/SPHENIA/estrategia-de-fidelizacin-de-clientes
14
1.14. Ocho Estrategias en Logística Urbana

La logística urbana es aún un concepto en construcción, que abarca un conjunto de


problemáticas, entre las que destaca la distribución física urbana-metropolitana de
mercancías, que incluye todos los procesos en las cadenas de suministro, en
particular transporte, gestión de inventarios, procesamiento de pedidos y servicio al
cliente, así como el resurtido en puntos de venta físicos y los procesos de entrega
capilar o consolidado para e-commerce. A continuación, se presentan ocho nuevas
tendencias globales que marcan la innovación de los procesos en logística de
distribución física de acuerdo con una investigación del LTST de la UNAM en México:

- Reducción de inventarios mediante un sistema de centros de distribución


jerarquizados y cross docking satélites para satisfacer niveles de servicio al
cliente:
a) Una mejor interacción entre marketing y logística permite gestionar el ciclo
de vida del producto y limitar la expansión en SKU del mix ofertado.
b) Reducción del número de centros de distribución.
c) Evaluación y seguimiento de la tipología de los productos que integran el
mix con base en el nivel de rotación según segmentos territoriales del
mercado atendido.
d) Gestión de niveles de seguridad en inventarios en CDS mediante respaldo
de CD central.

- Desarrollo de innovadoras alternativas para el procesamiento de pedidos y


atención a clientes: El ciclo del pedido, cuyas operaciones definen el lead time
en gran medida depende de la manera en que se toma el pedido, cada vez
cobra más fuerza la tendencia de segmentar los clientes según los
requerimientos logísticos, lo que permite el diseño de cadenas logísticas ad
hoc, que al aprovechar economías de escala (segmento de clientes), resultan
de menor costo.

- Procesamiento de pedidos por lotes y limitación a la pulverización de las


entregas en e-commerce: Las últimas tendencias en prácticas logísticas se
concentran en involucrar al comprador en la producción de la distribución
física de lo que se llama la “última milla” del proceso de entrega, que es
donde se concentran los mayores costos. En particular se están
implementando soluciones de dos tipos:
a) Habilitar en puntos de venta tradicionales la entrega del producto,
b) Equipar puntos de afluencia

15
- Desarrollo de procesos y operaciones en logística inversa para satisfacer
requerimientos de normas y políticas públicas de reciclado.

- Introducción de innovaciones de tecnologías de la información en logística:


Entre las innovaciones en TI que serán cada vez más utilizadas en las
operaciones logísticas de las empresas pueden citarse: a) Radiofrecuencia
para la recepción de mercancía y gestión de inventarios en anaqueles. b)
Software transaccional para resurtido automático y pedidos especiales y

para la comunicación del estatus de pedidos.


c) GPS en vehículos, computadora a bordo y gestión de la entrega.
d) Y próximamente SKU en chip para agilizar el paso por cajas
registradoras.

- Innovación en la tecnología de vehículos: Las tendencias globales señalan


que los diferentes componentes para el vehículo objetivo son:

a) Unidad van con puertas corredizas a ambos lados y compuerta trasera,


piso bajo y techo alto que permita el desplazamiento del operador de pie
desde la cabina de conducción.
b) Vehículos eléctricos para distribución física en centros históricos y áreas
peatonales.
c) Innovación en chasís con materiales composite para bajar tara y
aumentar la capacidad de carga útil.
d) Aseguramiento de cadenas de frío para la distribución física de
productos agroalimentarios.
e) Equipamiento con navegador GPS y computadora a bordo.

- Externalización de operaciones mediante operadores logísticos con flotas


dedicadas: las causas que promueven la externalización de operaciones
con operadores logísticos son: el aumento de facturación en un ambiente
altamente competitivo y necesidad de concentrarse en el core business, la
ampliación de la cobertura geográfica del mercado atendido y exigencia de
homogeneidad en el nivel de servicio, la mejora continua del servicio al
cliente y la reducción del ciclo de vida del producto.
Son también razones el desarrollo de nuevas formas de distribución en
punto de venta, la diversificación del mix ofertado y segmentación para
diferentes nichos de mercado. Las empresas líderes en la fabricación de
productos de consumo masivo externalizan cada vez más sus operaciones
logísticas y las tendencias indican que se busca desarrollar operadores

16
logísticos especializados que dispongan (con medios propios y/o de
terceros).

- Preferencia para la localización de soportes en centros logísticos: preferir la


localización de la infraestructura propia o de operadores logísticos para la
logística de la distribución física en centros o parques logísticos.18

1.15. Cambios en la estrategia logística de las empresas de distribución.

La creciente concentración de la distribución y desarrollo de asociaciones detallista


han reforzado de manera notable la posición negociadora de estas, esto se refleja en
mayores exigencias de servicio a los fabricantes y costos reducidos, adicional,
permite explorar oportunidades de mejora compartida.

Las empresas de distribución pueden profundizar con sus proveedores en modelos


de relaciones como ECR el cual debe basarse en la información y en la reducción de
costos totales de la cadena de suministro, considerando que fabricantes y
distribuidores tienen un objetivo común: atraer, fidelizar y satisfacer al consumidor.

Las estrategias de las empresas de distribución comercial orientadas a ubicar sus


esfuerzos hacia el consumidor final y mejorar actividades de ciclo logístico, incluyen
tanto políticas de mejora interna como otras relacionadas con agentes externos
integrantes de la cadena logística (Ver Ilustración 5.)

18
Hernandez, Juan Carlos; et al. Ocho estrategias en logística urbana. [En línea]. 9-Oct-2007. [18-
Jun-2013]. Disponible en internet: http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/7291-ocho-estrategias-
logistica-urbana.
17
Ilustración 5. Impacto en los costos logísticos de las mejores prácticas
internacionales, fruto de la colaboración fabricante - distribuidor en la cadena
de valor

Fuente: Andersen consulting y centro español de logística (Estudio Fundación Cotec), en


Cinco Días, 13-3-98. pág. 18. (SAINZ D. v., 2001)19

Las estrategias de mejora en relación con los proveedores pasan por:

- Consecución de una reducción de plazos de entrega y costos logísticos mediante la


progresiva integración operativa.

19
SAINZ, De vicuña, Jose Maria. Cambios en la estrategia logística de las empresas de
distribución. En: La distribución comercial: Opciones estratégicas. 2da Edición. Madrid: ESIC, 2001.
Pág. 75
18
- La reducción del número de proveedores, con el fin de avanzar en la filosofía de
acuerdos a largo plazo y de mejora compartida.
- Subcontratación de las funciones de almacenaje, manipulación y transporte a
operadores logísticos y coordinación con estos en materia de condiciones de entrega
y mejora de productividad.20

1.16. Propuesta del diseño de un plan maestro de logística comercial para


la mejora continua de servicio al cliente.

1- Creación de un equipo multidisciplinario de logística. Para hacer participes a todos


los empleados en el desarrollo del Plan Maestro de Logística Comercial (áreas
involucradas en servicio al cliente Inventarios, Compras, Transporte,
Almacenamiento, Ventas, etc).

2- Mantener una respuesta rápida para el cliente. Desarrollar una política de


respuesta a segmentos de clientes, mantener una tecnología apropiada a las
necesidades de la empresa, buena planeación logística, procesamiento de pedidos.

3- Realizar investigaciones de mercado. Conocer si el cliente esta satisfecho,


identificar necesidades y requerimientos.

4- Mantener una buena coordinación. Entre todas las áreas involucradas en el


servicio al cliente, creando canales de comunicación efectiva.

5- Realizar mejoras permanentes. Mejoramiento continúo de los procesos, revisar y


evaluar los procesos que se dan en cada una de las áreas involucradas en el
servicio.21

20
Sainz de vicuña, Jose Maria. La distribución comercial: opciones estrategicas: Cambios en la
estrategia logistica de las empresas de distribución. 2da edición. Madrid: ESIC, 2001. No pág 73-
76
21
Propuesta del diseño de un plan maestro de logistica comercial para la mejora continua de
servicio al cliente de la mediana empresa comercial dedicada a la venta de electrodomesticos del
area metropolitana de San Salvador. [En linea]. Citado Junio 18. 2013. Disponible en internet:
http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658.5-Ch512d/658.5-Ch512d-
CAPITULO%20IV.pdf
19
6. DESARROLLO DEL PROYECTO

Los programas de fidelización cada vez tienen una mayor participación como
herramienta por parte de las empresas para poder capturar información de sus
clientes, tomar decisiones tácticas sobre la gestión en el canal y adicional fidelizar
al cliente.

Para el análisis de la gestión en canales se ha tomado la información de una


empresa outsourcing que presta el servicio de concepto, planeación y ejecución
de programas de incentivos y fidelización para la fuerza de ventas y canales de
distribución, donde se evaluó la gestión de los programas en canal minorista,
logrando identificar que por medio de una evaluación de la información se podría
encontrar oportunidades dentro de la gestión de la empresa y clientes en el canal.

Por lo anterior, se procedido a organizar los datos, segmentarlos, y diagramarlos


con el fin de poder hacer la estimación del canal.

A continuación se encuentran los resultados y análisis de tres casos:

1- Programa de incentivos a la Fuerza de Ventas que tiene interacción directa


con el cliente externo (retailers) donde su gestión influye en los resultados
de los canales.
2- Programas de Fidelización (2) al canal minorista para productos de
empresas de consumo masivo con el fin de evaluar temas como inventario
de producto, exhibición en el punto de venta, y obtener información del
comportamiento de los clientes.

6.1. Análisis de resultados de programas de fidelización aplicados en el


canal minorista.

6.1.1 Caso 1: Programa de incentivos para la fuerza de ventas en el canal


minorista.

Este caso presenta los resultados que se han ido obteniendo de la implementación
de un programa de Incentivo a la fuerza de ventas del distribuidor, que tiene como
objetivo impulsar la prioridad que dan estos al portafolio de la compañía. Se
selecciona para el estudio dado la relevancia que tiene la fuerza de ventas al ser
el contacto que tiene la empresa con el minorista y dado que es el que inicia el
impulso del producto para su exhibición y disponibilidad en el punto de venta.

20
El análisis permitirá diagnosticar como se encuentra la gestión de los vendedores
por medio de indicadores de cumplimiento de cuota de venta.

A continuación se presenta la conceptualización del programa:

 Target: Fuerza de ventas de los distribuidores del portafolio del fabricante


 “A”.
 Objetivo: Incentivar que el vendedor dé prioridad de oferta al tendero de
los productos del fabricante “A” por encima del portafolio de los otros
 fabricantes que comparten el mismo distribuidor.
 Factores de Medición: 1) Cuota de ventas y 2) Cobertura en # de tiendas
 a las cuales venden.
 Determinantes de Éxito: 1) Mayor rotación de producto, y 2) Mayor
visibilidad en el punto de venta.

Dado que la fuerza de ventas no es propia de la empresa sino que es contratada


directamente por el distribuidor en la Ilustración 6. se muestra el esquema de
orientación del programa de fidelización.

Ilustración 6. Esquema fidelización entre empresa - fuerza de ventas


Programa dirigido desde - hacia

Vendedor 1
Distribuidor A
Vendedor 2

Fabricante
A
Vendedor 3
Distribuidor B

Vendedor 4

Fuente: La autora.

 Línea de tiempo: Este programa se esta ejecutando desde Julio 2012 y los
 datos de estudio son hasta Febrero 2013
 Clasificación de vendedores: Según el tipo de negociación, el fabricante
“A” puede manejar con el distribuidor la clasificación de dos tipos de
vendedores dentro de su pool de personal, en este caso el VT1 ofrece el
portafolio “A” junto con el portafolio de otros fabricantes, el VT2 ofrece
exclusivamente portafolio “A” siendo vendedor directo del distribuidor y no
del fabricante.
21
A continuación se ira presentando diferentes indicadores obtenidos de la
información suministrada del programa, iniciando por el número de vendedores,
cumplimiento en cuota de venta por vendedor, tipo de zona geográfica y producto.

En el Grafico 1. se presenta la distribución del programa de incentivos con base en


números de participantes y la clasificación por tipo de vendedor para dar una
alcance de la fuerza de ventas.

Grafico 1. Número de Participantes del programa por tipo de vendedor

# de Participantes
Vendedores Tipo 1 Vendedores Tipo 2

# Distribuidoras: 51 87 16% 465


Prom. VT1 por distribuidora: 12
Prom. VT2 por distribuidora: 3
84%

Fuente: Outsourcing.

Según la información provista de históricos, el promedio de cumplimiento de cuota


de venta con el que empezó el programa estaba el último trimestre (Abril – Junio
2012) en un promedio de 92%. Con el programa se esperaba cumplir al 100% la
cuota de venta vs presupuesto siendo constante durante el año, según se observa
durante los meses que lleva la implementación el objetivo no se ha logrado
teniendo un promedio menor a 85% en los 8 meses de ejecución del programa.

En el Grafico 2. se presenta el cumplimiento de cuota de venta promedio que se


ha tenido desde la implementación del programa por tipo de vendedor, y en
paralelo los resultados totales por mes de cumplimiento a la cuota de venta en un
año.

22
Grafico 2. Cumplimiento promedio en cuota de venta por tipo de vendedor -
Julio /12 a Febrero /13.

4.82 4.07
$5.000 Historico
3.05
Millions

$4.000 2.5 83% 81% 91% 91% 95% 86% 86% 79% 88% 83% 85% 84% 90%
$3.000 84%
$2.000
$1.000 82%
$0
Vendedores Tipo 1 Vendedores Tipo 2
Cuota venta Venta real

Fuente: Outsourcing.

Según los datos reales de venta la proporción de peso sobre la venta esta
distribuida de la siguiente manera, donde el vendedor tipo 2 a pesar de tener el
16% de los participantes, represenat el 61% de las venta.

 Peso de la venta Vendedores Tipo 1 sobre la venta del canal: 39%


 Peso de la venta Vendedores Tipo 2 sobre la venta del canal: 61%

Dentro de la retribución en incentivos trimestrales (Tabla 1.) se encontró que el %


de valor del incentivo que esta desembolsando la empresa en el programa es bajo
(<2%), el cual se mide con base al % de cuota de venta cumplida. Se puede
observar que el % de inversión en la fuerza de ventas VT2 es menor que el de
VT1 dado que es un grupo con menor # de personas, pero que al final traen
mayores resultados evidenciables por la especialización en el portafolio.

Tabla 1. Porcentaje de inversión sobre incentivos por parte de las empresas


según vendedor.

% inversión en incentivos sobre la venta por tipo vendedor %

Incentivo VT1 $MM 22.631 1,18%

Incentivo VT2 $MM 20.721 0,6%

Fuente: Outsourcing.

23
Los vendedores están distribuidos por Zonas Geográficas según cobertura,
cuando se evalúa el cumplimiento por Zona (Grafico 3) se observa un incremento
de 8 pp vs el cumplimiento por vendedor. De igual forma, el % de vendedores que
ganan dentro del programa por el cumplimiento en cuota es < 40% lo cual es
menos de la mitad del mínimo esperado de ganadores > 85%.

La zona que esta presentando el menor cumplimiento en cuota de venta es la


Zona 3 que justamente es la que tienen un mayor número de participantes en el
programa y con menos de la tercera parte como ganadores.

Grafico 3. Cumplimiento promedio en cuota de venta por Zona Geográfica -


Julio /12 a Febrero /13.

2.96 2.83
$3.000 2.62 2.37 2.60
Millions

2.22 2.38
$2.500 1.92
$2.000 96%
90% Cuota venta
$1.500
87% Venta real
$1.000 91%
$500

$0
Zona 1 Zona 2 Zona 3 Promedio

# Participantes 213 166 218


Ganadores 39% 42% 27%
Fuente: Outsourcing.

En la retribución trimestral por zona (Tabla 2.) se encontró que el % de valor del
incentivo que esta desembolsando la empresa en el programa es <1%,
midiéndose con base a las ventas totales y cumplidas. Se refleja que a mayor
número de ventas la inversión en incentivos genera un menor impacto en el
presupuesto del fabricante.

24
Tabla 2. % de inversión sobre incentivos por parte de las empresas según Región

Zona Incentivo/ Venta total Incentivo/ Vendedor

1 0,56% 0,85%

2 0,60% 0,77%

3 0,67% 0,82%

Fuente: Outsourcing.

La evaluación del cumplimiento por zona se hace con base a 3 rangos definidos:
1) Cumplimiento >= 100%, 2) Cumplimiento 90% < X < 110%, 3) Cumplimiento <=
90%. Como resultado se observa en el Grafico 4. que más del 60% de los
participantes no están llegando al cumplimiento de cuota de venta mínimo que es
un 90%.

El cumplimiento por vendedor permite observar los vendedores tipo 1 están


teniendo debilidad en el cumplimiento del programa lo cual afecta directamente el
rendimiento de la Zona la cual se evalúa por el total de vendedores, cabe recordar
que el VT1 maneja diversos portafolios y no es especializado como el VT2.

Grafico 4. Cumplimiento promedio en cuota de venta por Zona Geográfica /


por Tipo de Vendedor - Julio /12 a Febrero /13.
Millions

$2.000 1.63 $ 1.55


$ 1.32 1.32
$1.500 $ 1.09 $ 1.19 $ 1.07 0.98 $ 1.05 $ 1.21 1.12
$ 0.77
$1.000
82% 95%
$500 90% 91%
73% 92%
$0
Zona 1 Zona 2 Zona 3
Cuota venta VT1 Venta real VT1 Cuota VT2 Venta real VT2

%Venta VT1 48% 39% 41%

%Venta VT2 52% 61% 59%

Fuente: Outsourcing.

25
Ampliando el rango de evaluación se reviso el % de cumplimiento basado en 3 de
los principales productos la empresa y otros 5 productos de un rango ~ 20
productos (Grafico 5). Se observa que los vendedores están con una desviación
menor vs el 100% sobre el cumplimiento de los 3 principales. Zona 1 y 3 de mayor
atención.

Grafico 5. Cumplimiento promedio en cuota de venta por tipo de producto /


zona - Julio /12 a Febrero /13.

Zona 1 Zona 2
Cuota x Marca venta X Marca Cuota x Marca venta X Marca
104%
102%
95% 75% 107% 113%
104%
97%

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Otro


portafolio Producto 1 Producto 2 Producto 3 Otro portafolio

Zona 3
Cuota x Marca venta X Marca

94%

92% 86%
98%

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Otro


portafolio

Fuente: Outsourcing.

Con base en los resultados de los indicadores, se procede a levantar la


información de posibles causas que están causando que no se llegue al
cumplimiento de objetivos con el programa.

Posibles causas de fallo del objetivo del programa. Según la revisión con el
cliente se estimaron las siguientes posibles causas (Ilustración 7.):

26
Ilustración 7. Espina de pescado causa – efecto sobre los incentivos a fuerza de ventas.

Método Medio
Ambiente
Las ventas de cada vendedor
La competencia genera programas
afectan el cumplimiento del de incentivos de venta al mismo
El vendedor VT1 es un
supervisor y equipo distribuidor que vende VT1
portafolio de varias empresas
El cliente aumento el %
de marcas de la
Se tienen inconvenientes Falta actualización en la base competencia
logísticos en la entrega de de datos de vendedores
premios en redenciones
% de ventas según
resultados del programa
de incentivos por debajo
El participante no se siente Fuerza de venta VT1 15 pp del target
comprometido con el programa no especializada

Los premios del canal


Generación en la El vendedor no esta haciendo
no son motivantes
toma de pedidos la correcta cobertura de
venta en las zonas
Falta presencia del
Maquina supervisor en la gestión Los reportes de venta no Material
con el vendedor están siendo entregados en
las fechas establecidas
No se esta gestionando la
facturación a tiempo

27 Fuente: La autora

Mano de Obra
6.1.2. Caso 2. Programa de Fidelización en Tienda Especializada #1

Caso en el cual la empresa “ABC” busca realizar una estrategia de impulso desde
la fabrica al canal minorista, esto por medio de la fidelización de tiendas
independientes previamente clasificadas bajo clientes tipo A - B / estratégicos para
el impulso. Se selecciona porque permite tener una visión del como se encuentran
la existencia y exhibición de los productos en el canal minorista y la gestión del
canal de distribución en el punto de venta teniendo en cuenta que la venta y
entrega son manejadas por distribuidores, esto servirá para identificar posibles
debilidades que se reflejan en las auditorias al punto de venta pero que pueden
tener un trasfondo de gestión comercial y logística. En el caso se presentaran
diferentes indicadores sobre exhibición de producto según lineamientos de la
empresa, presencia del producto en el lineal, cumplimiento de venta por la fuerza
de venta y medición de lanzamiento de nuevos productos.

 Objetivo: Incrementar la rotación en el punto de venta considerando su


medición bajo los parámetros de Presencia del Portafolio, Exhibición
adecuada en el PV, Impulso.
 Implementar planes tácticos: Enfocado a ganar territorio en la exhibición
 así como activaciones de marca o nuevos productos.
 Dinamismo de venta: Incentivar las ventas con mayor rotación bajo los
 planes de incentivo a corto plazo en programas de largo plazo.
 Ajustes de Exhibición por Zona: Según las auditorias en sitio identificar
reabastecimiento por zonas.

6.1.2.1. Mecánica de activaciones en el programa.

- Duración del Programa: Anual. 1 de Enero a 31 de Diciembre 2013.

- Parámetros de Medición:

 Portafolio: El establecimiento debe contar con X cantidad de productos del


total de productos Y que tiene la empresa “ABC” en su portafolio (Imagen
de ejemplo Ilustración 8).

28
Ilustración 8. Imagen ilustrativa portafolio de productos

Fuente: Organización de la función de ventas [Internet]22

Exhibición en el punto de venta: # de productos seleccionados por la


empresa “ABC” a ser exhibidos según producto y cobertura de portafolio
(Imagen de ejemplo Ilustración 9).

Ilustración 9. Imagen Ilustrativa Exhibición en el punto de venta

Fuente: Google Imágenes en Internet.

Deben estar ubicados en la zona caliente, no en los últimos entrepaños o base de


góndola. Adicional, exhibición en bloque (Imagen de ejemplo Ilustración 10).

22
Frecuencia Publicitaria. Organización de la función de ventas. [En línea]. 31-Enero-2012. [Mayo-
2013]. Disponible en Internet: http://missventas.blogspot.com/2012/01/organizacion-de-la-funcion-
de-ventas.html#!/2012/01/organizacion-de-la-funcion-de-ventas.html
29
Ilustración 10. Imagen Ilustrativa Las zonas de la góndola

Fuente: Exhibición en el punto de venta. Diapositiva. 28.23

 Validación por medio de Auditorias mensuales para verificar el


cumplimiento de Portafolio & Exhibición.

6.1.2.2. Mecánica de incentivos en el programa:

- Redención de puntos: Según puntaje obtenido en la auditoria se puede realizar


redención de puntos en el portal web del programa de forma mensual.

- Plataformas de capacitación: Permiten que el vendedor en el punto de venta


adquiera conocimiento sobre uso y beneficios del producto de la empresa con el
fin de que al momento de la venta genere un valor agregado de orientación al
consumidor. Estas jornadas de capacitación son por el portal web donde el
vendedor decide en que momento se capacita al mismo tiempo que obtiene
premios.

23
MONTOYA, Luis Fernando. Exhibición en el punto de venta parte 2. [En linea]. [Mayo 2013].
Disponible en internet:
http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/Biblioteca/memorias/aula-exhibicion-
en-el-punto-de-venta-2.pdf
30
- Indicadores de gestión: Se premia al establecimiento que cumpla con la auditoria
exitosa cada mes, % de cumplimiento de auditorias trimestrales, % de
cumplimiento en programas de capacitación.

- Premios aspiracionales: Premios significativos para el vendedor con el fin de que


haga toda la gestión para ganárselos al final del periodo del programa (Imagen de
ejemplo Ilustración 11).

Ilustración 11. Imagen Ilustrativa Premios Aspiracionales

Fuente: Google Imágenes en Internet.

A continuación se presentan los resultados obtenidos desde el inicio del programa


(Enero – Marzo /13) con base a un # de 1000 establecimientos que iniciaron el
programa a nivel país y donde se tiene una proyección de crecimiento del 10% en
# de participantes.

Dentro de las auditorias realizadas para evaluar el cumplimiento del programa se


identifico que no todas las auditorias son posibles llevarlas a cabo al 100%. Las
causas con mayor frecuencia e impacto son que el cliente no deje hacer la
auditoria o deserción del programa lo cual es crítico para el objetivo (Grafico 6.).

31
Grafico 6. Causas de Auditorias no realizadas en el Trimestre

Auditorias no realizadas
20
20 El participante se retiro del
programa
15 Cliente no autoriza
12 auditoria
10
Cambio locativo
10
5 5
5 3 3 Dirección incorrecta
1 21
0 0 0 0 1
Establecimiento cerrado
0
Ene Feb Mar

Fuente: Outsourcing.

En los tres meses de implementación del programa se encuentra en la evaluación


de los parámetros de auditoria que la tendencia de visitas exitosas (Grafico 7.) es
favorable considerando que hay zonas donde el crecimiento ha sido entre 6 < X <
20 pp, y donde hay que reforzar la Zona 3 con un decrecimiento de 2 pp

Grafico 7. Cumplimiento de visitas exitosas (Cumplimiento en Portafolio


y Exhibición).

Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6

93%
88% 90% 90%
82% 87% 87%
86%
80% 77%
72%
70% 69%
67% 68%
59%
57%
52%
Enero Febrero Marzo

Fuente: Outsourcing.

De 1000 establecimientos del programa, se realizaron en el trimestre un total de


2208 visitas exitosas.
32
En el cumplimiento de portafolio (Grafico 8.) se presenta un crecimiento total de 14
pp, hay zonas con crecimiento leve >=1%, y benchmark es la zona 4 que inicio
con un 79% creciendo hasta 11pp. Se debe evaluar por parte de la empresa
“ABC” la generación de planes para el crecimiento del producto en las tiendas.

Grafico 8. Cumplimiento de Portafolio en las tiendas participantes del programa.

Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6


98%
95% 95%
92%
93% 92%
89% 90%
88% 87% 86%
85%
85% 85%
79%
78%
77%

Enero Febrero Marzo

Fuente: Outsourcing.

Cumplimiento en 2615 establecimientos por trimestre.

Según los resultados anteriores, se evalúa como esta la gestión en el canal con
base a la medición de agotados (Grafico 9.) lo cual permite identificar porque el
producto no esta al momento de la medición y que variables dentro del proceso
son punto clave de mejora.

Grafico 9. Agotados en portafolio por producto según el consolidado de Zonas.

# Agotados en el PDV
157
126
103

Ene Feb Mar


Fuente: Outsourcing.
33
De 792 visitas no exitosas en el trimestre, 385 establecimientos no cumplieron con
el indicador de existencias de producto en inventario para venta.

Se realiza una diagramación de causas (Tabla 3.) con la información del


fabricante para ampliar el panorama de razones.

Tabla 3. Principales causas de agotados por productos en portafolio.

Frecuencia Frecuencia Frecuencia


Causa absoluta Relativa Acumulada
Alta rotación 72 19% 19%
Agotado en Bodegas del distribuidor 57 15% 33%
Falta abastecimiento ciertas zonas 50 13% 46%
No hay pedidos por la tienda 39 10% 57%
Generación pedidos en las tiendas 31 8% 65%
No sabe / no responde 31 8% 73%
El vendedor no esta ofreciendo el producto 25 6% 79%
Entrada de competencia - perdida de mercado 21 5% 84%
No se entrego a tiempo el producto al distribuidor 20 5% 90%
Promoción 2 meses para impulso de producto 17 4% 94%
Últimos saldos en la tienda por baja rotación pdto 13 3% 97%
Problemas en planta -maquina 10 3% 100%
Total 385,45 100%
Fuente: La autora.

Causas Adicionales no cuantificadas :

 Cartera del cliente (Bloqueo pedidos).


 Reporte de pedidos a tiempo al Distribuidor (No se tiene canal directo).

El segundo parámetro de evaluación es la exhibición correcta de los productos en


los lineales de la tienda evaluando la gestión comercial de Trade y Ventas en el
canal al momento de visitar al minorista. En el Grafico 10 se observan
crecimientos de un 20pp en la zona 2 en comparación a las otras zonas donde se
hace necesario reforzar el cumplimiento de los diferentes puntos que se evalúan
en exhibición dado que el crecimiento va desde 0< X <14 pp.

34
Grafico 10. Cumplimiento de Exhibición en las tiendas participantes del programa.
100%
95% 93% 93% 94%
93%
90% 88% 91% 92%
89% 90%
85% 87% 87% 86%
80% 82% 84%
80% 77%
75%
70% 70%
65%
60%
57%
55%
50%
Enero Febrero Marzo

Zona1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6

Fuente: Outsourcing.

Cumplimiento en 2509 establecimientos por trimestre.

La empresa “ABC” ha determinado 4 diferentes aspectos a ser evaluados para la


gestión en exhibición en la tienda (Grafico 11). Para poder tener una calificación
exitosa el establecimiento debe cumplir con todos dado que es así como la
empresa “ABC” considera se genera mayor impacto al momento que ingresa el
cliente al establecimiento en las etapas de recorrido, observación y decisión de
compra.

Grafico 11. Cumplimiento por tipo de exhibición.

Fuente: Outsourcing

35
De 792 visitas no exitosas en el trimestre, 491 establecimientos no cumplieron con
el indicador de exhibición en el punto de venta según pre indicaciones del
fabricante.

El 80% de impacto se encuentra en las 5 primeras causales identificadas (Grafico


12), según la retroalimentación de los reportes de auditorias.

Grafico 12. Pareto sobre Principales causas de agotados por productos en


exhibición.

Diagrama de pareto
Frec. Relativa Frec. Relativa Acumulada
120%

100% 100%
95%
90%
80% 85%
74%
60% 61%

40% 43%

20% 23%
11% 5% 5%
23% 20% 18%
0% 13% 5%
Disponibilidad No se Producto Faltan el Personal de Producto en Producto Otros
de espacio en encuentra la ubicado en número de ventas Bodega ubicado en
lineal vs exhibición zonas frias unidades otra vecindad
posición de completa requeridas por (otra categoria
competidores según el mix producto en de producto)
de portafolio exhibición

Fuente: La autora.

Dentro de las mediciones del programa se considera la gestión por ejecutivo


según Zona (Grafico 13.). La zona 1 es la que menores ejecutivos tiene (1) y la
zona 2 es la que mayor # de ejecutivos maneja (5), las otras zonas manejan 2.

A pesar de que la zona 6 es la que mejor cumplimiento tiene en el conjunto de


ejecutivos, es la que tiene un constante cumplimiento sin tener variaciones de
crecimiento o decrecimiento. Según los resultados, se deben hacer planes de
reforzamiento en los ejecutivos principalmente en la parte de exhibición que en
promedio se encuentra en un 82% vs producto que es en un 93% para que desde
la fuerza de ventas sean efectivos los objetivos del programa.

36
Se debe aclarar que los ejecutivos de venta no pertenecen al personal de la
empresa “ABC” sino que son ejecutivos contratados directamente por los
distribuidores seleccionados por la empresa para encargarse de la venta de sus
productos.

Grafico 13. Cumplimiento de los Ejecutivos Regionales dentro del impacto en la


evaluación de portafolio de la empresa, y parámetros de evaluación del programa.

Ejecutivos Regionales

110%
100%
% Cumplimiento

90%
80%
70%
60%
50%
40%
Eject 1 Eject 1 Eject 2 Eject 3 Eject 4 Eject 5 Eject 1 Eject 2 Eject 1 Eject 2 Eject 1 Eject 2 Eject 1 Eject 2
Zona 1 Zona 2 Zona 2 Zona 2 Zona 2 Zona 2 Zona 3 Zona 3 Zona 4 Zona 4 Zona 5 Zona 5 Zona 6 Zona 6
Exhibición 68% 57% 100% 78% 98% 69% 69% 74% 92% 85% 78% 88% 94% 93%
Portafolio 85% 100% 100% 89% 100% 82% 82% 92% 96% 92% 94% 92% 99% 100%
Visita Exitosa 69% 58% 100% 79% 99% 70% 69% 75% 93% 86% 79% 85% 95% 94%
G
Fuente: Outsourcing

Grafico 14. Media de desempeño por parámetro de medición.

Fuente: La autora
Dado que durante la medición de estos 3 meses se realizo el lanzamiento de un
nuevo producto, se toma la información para evaluar la gestión sobre este tipo de
37
eventos (Ver Grafico 15. Medición de Cumplimiento en lanzamiento de nuevos
productos por Zona y tipo de presentación.Grafico 15).

Lo que se encuentra es que en lanzamientos la gestión en el canal no esta


preparada para su optimo desempeño, considerando que los niveles de
cumplimiento por zona están en la mayoría de pro debajo del 60%, lo cual es
critico para poder abarcar nuevos clientes, dar a conocer el producto e impulsar
ventas.

Grafico 15. Medición de Cumplimiento en lanzamiento de nuevos productos


por Zona y tipo de presentación.

Ventana Prod A Prod C Visita Exitosa

91% 88%
82% 82%
71% 76% 73% 73%
72%
62% 64%
55% 58% 55% 56% 58% 57% 55%
50% 49% 52%
44% 44%
33%

Zona1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6

Fuente: Outsourcing.

Grafico 16.Media de desempeño por parámetro de medición.

Fuente: La autora A
38
continuación se realiza la evaluación Causa – Efecto del programa de
lanzamiento (Tabla 4.)

Tabla 4. Relación Causa–Efecto en abastecimiento de lanzamientos.


Causa Efecto
Inconvenientes con la planeación en planta según Retraso en abastecimiento al distribuidor desde el
plan de demanda de Mkt fabricante.
Retraso en abastecimiento al distribuidor desde el
Entregas retrasadas desde el distribuidor a la Tienda.
fabricante.
Entregas retrasadas desde el distribuidor a la La fuerza de ventas no ofrece efectivamente el producto
Tienda. en el canal.
La fuerza de ventas no ofrece efectivamente el Falta de venta y por ende producto en las tiendas
producto en el canal. especializadas
Falta de venta y por ende producto en las tiendas
Impacto en el margen del producto
especializadas

Fuente: La autora.

Para finalizar, se evalúa como resultado final las puntuaciones obtenidas por los
participantes del programa (Grafico 17.) se encuentra que la zona con mejor
desempeño en el Trimestre fueron la Zona 4 y Zona 6.

Grafico 17. Total de puntos obtenidos por Zona para redención en Abril.
Puntos Obtenidos (Miles)

2500 2001
2000
1500
1000 396 495 465
168 219 258
500
0
Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Total

Fuente: Outsourcing.

Así mismo, la medición por participante esta evaluada y cuantificada lo cual


permite que por medio de la plataforma del programa el participante tenga la
opción de hacer la redención según los premios que desee intercambiar y que
puedan ser obtenidos por los puntos ganados. Mientras tanto, la empresa “ABC”
con base a los resultados debería ir gestionando planes de acción sobre las
causas encontradas con el fin de tener los recursos mejor distribuidos y mejor
gestión en el canal.

39
6.1.3. Caso 3. Programa de Fidelización en Tiendas Especializadas #2

Caso en el cual la empresa “XYZ” realiza una estrategia de visibilidad de producto


por categoría en el punto de venta, la cual busca fortalecer por medio del
programa de fidelización.

Se selecciona porque permite conocer el impacto que tiene el programa en la


gestión en el canal minorista considerando la entrega y presencia de producto en
el lugar y tiempo correcto, lo cual toma relevancia en los resultados del programa
de fidelización y de la empresa. A continuación se presentaran indicadores por
categoría de productos, presencia en diferentes zonas, crecimiento de la
categoría, presencia de producto por categoría.

 Objetivo: Activar la presencia de producto en el punto de venta.


Implementar planes tácticos: Apoyo por la empresa “XYZ” en las forma de
exhibición en el canal (material pop, capacitación sobre el producto,
 determinación del esquema de exhibición)
 Ajustes de Exhibición por Zona: Según las auditorias en sitio, identificar
reabastecimiento por zonas.

6.1.3.1. Mecánica de activaciones en el programa.

- Duración del Programa: Anual. 1 de Diciembre 2012 a 30 de Noviembre 2013.

- Parámetros de Medición: Exhibición predeterminada en el punto de venta /


Portafolio de productos.

- Mecánica de incentivos en el programa:

 Redención de puntos: Según puntaje obtenido en la auditoria se puede


realizar redención de puntos en el portal web del programa de forma
mensual o redimir el total por el trimestre. Puede redimir los puntos no solo
por premios sino por producto de la empresa “XYZ”.

 Plataformas de capacitación: Permiten que el vendedor en el punto de
venta adquiera conocimiento sobre uso y beneficios del producto de la
empresa “XYZ” con el fin de que al momento de la venta genere un valor
agregado de orientación al consumidor. Estas jornadas de capacitación son
por el portal web donde el vendedor del establecimiento decide en que
 momento se capacita al mismo tiempo que obtiene premios.
 Indicadores de gestión: Se premia al establecimiento que cumpla con la
presencia de las referencias claves del portafolio adscritas al programa en
las auditorias mensuales.

40
 Premios aspiracionales: Premios significativos para el vendedor del
establecimiento con el fin de que haga toda la gestión para ganárselos al
final del periodo del programa.

A continuación se presentan los resultados obtenidos desde el inicio del programa


(Diciembre – Abril /13) con una base de 2000 establecimientos que iniciaron el
programa a nivel país y donde se tiene una proyección de crecimiento del 5% en
# de participantes.

La evaluación del programa se hace con base a categoría de productos (Grafico


18Grafico 18.) y no solamente por producto especifico, de las 5 categorías con 3
de ellas (A, C, E) se tiene el 88% de portafolio.

Grafico 18. Participación por tipo de categoría de productos dentro del portafolio
a ser evaluados durante el programa.

Fuente: Outsourcing.

Así mismo, se presentan los datos por tipo de zona (Grafico 19.) La zona 3
representa la 3ra parte de cobertura de venta de la empresa, y en las zonas 1, 2 y
4 representan un poco menos de dos tercios de cobertura.

41
Grafico 19. Presencia por Zonas Geográficas a auditar el programa.

Fuente: Outsourcing.

A continuación se observa el crecimiento por categoría obtenido en los 4 meses


de medición del programa (Dic/12 a Marzo/13) –Grafico 20- donde se tiene como
resultado crecimientos 19 pp < X < 40% los cuales demuestran un reacción
positiva y efectiva al programa durante el 1 Q, y el cual se ve con mayor impacto
en las tres categorías de mayor participación en el mercado.

Grafico 20. Comportamiento de las categorías en el total de los


establecimientos del país.

Crecimiento Categoria B
Crecimiento Categoria A
12000
25000
23132 10000
22937 9924 9538
20000 7986
16455 8000
15867 7368
15000
6000
10000 4000 19%
40%
5000 2000

0 0
01/12/2012 01/01/2013 01/02/2013 01/03/2013 01/12/2012 01/01/2013 01/02/2013 01/03/2013

Fuente: Outsourcing.

42
Crecimiento Categoria D
2000

1785 1632
1500
1261 1416

1000
29%

24% 500

0
01/12/2012 01/01/2013 01/02/2013 01/03/2013

Crecimiento Categoria E
40000
35000
34357 33095
30000
24892
25000 25017
20000
15000
10000 33%
5000
0
01/12/2012 01/01/2013 01/02/2013 01/03/2013

Fuente: Outsourcing.

En tema de presencia de categorías por tipo de establecimiento se muestra como


esta cada una sumando el valor total de 1 Q y se hace énfasis en el # de
productos con agotados por categoría, dado la cantidad de venta el % de
representación es menos de 1% (Grafico 21.)

Grafico 21. Presencia por Categoría y Tipos de establecimientos: Tipo A (Grande),


Tipo B (Mediana), Tipo C (Pequeñas), No tiene (Agotados).

Categoria A Categoria B

50000 40768 20000 17909


40000 Grafico 15000
30000
9227
21200 10000 7498
20000 16176
5000
10000 132 50
173 74 0
0 TIPO A TIPO B TIPO C No Tiene Pendiente
TIPO A TIPO B TIPO C No Tiene Pendiente

43
Fuente: Outsourcing.

Para los agotados se encuentra con el usuario algunos determinantes de posibles


causas desde el punto de vista de proceso, según lo que han identificado al recibir
los informes de auditoria. Dependiendo de la causa origen se despliega una
reacción en cadena que determina en donde fue el problema (Ilustración 12.).

44
Ilustración 12. Agotados por categoría.

Agotados en las categorías

Demanda mayor a Distribución al punto Falta registro de


la oferta de venta información

Si

Falta de pedido El auditor no entrego


Inventario en el la información
distribuidor por el PDV

Si No
Inventario en No hay recibos a la
planta fecha de auditoria

No
Planeación de
producción

Fuente: La autora.

Como parte de la ejecución del programa se realiza una segmentación de puntos


por categoría (Grafico 22.), donde las categorías A, C y E son las que presentan el
mayor número de puntos asignados por producto y exhibición. Se debe tener en
cuenta que los participantes del programa reciben punto por establecimiento de
venta los cuales pueden redimir en la página web del programa.

45
Grafico 22. Asignación de puntos por cumplimiento en Exhibición y Portafolio.

Fuente: Outsourcing.

6.2. Reportes desarrollados por otras empresas de estudio referentes al


tema de agotados en el canal.

6.2.1. Reporte 1 “Agotados de Mercancía en el Canal Tradicional”.24

A continuación se presenta el resultado de un estudio realizado por un tercero en


el canal tradicional enfocado en Tiendas y Superetes.

La primera ilustracion hace referencia al tema de barrearas en el canal de


distribución (Ver Ilustración 13.)

24
BLANCO, Pedro. Agotados de mercancia en el canal tradicional. [En linea]. 2007. [Citado Abril
2013] Disponible en internet: www.gs1ve.org/.../casos%20practico-20-09-
07%20pedro%20blanco.pdf
46
Ilustración 13.Barreras reales e imaginarias que obstaculizan cumplirle
al proveedor.

Fuente: Blanco, Pedro. – ver pie de pagina 24.

Barreras para cumplir al consumidor: Gente, Sistemas, Procesos, Áreas funcionales,


Ubicación y Tiempo, Empresas.

 ¿Qué hace el consumidor cuando no encuentra un producto?

→ Compra otro tipo de producto (sabor) - 28.4%


→Compra otra marca - 26.8%
→ Compra otra presentación (tamaño) - 16.8%
→Va a otra tienda a comprar su producto -16.6%
→Vuelve después -11.4%

Unas 150 referencias de productos se agotan en forma permanente en las tiendas y


supermercados. Cali es donde se registra el menor porcentaje de artículos agotados con
3,5 por ciento. En la Costa asciende al 8,9 por ciento y 7,4 por ciento es el promedio de
productos agotados en supermercados y tiendas de Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla

47
Tabla 5. Causales de agotados en el canal tradicional

Fuente: Blanco, Pedro. – ver pie de pagina 24.

Información de interés adicional a este estudio “Agotados de Mercancía en el


Canal Tradicional” puede ser encontrada al final de documento en la sección de
Anexos bajo el # 1.

6.2.2 Reporte 2 “Optimizando la disponibilidad de producto para el


consumidor”.25

A continuación se presenta la relevancia que tiene los agotados y las causas de


estos encontradas en el canal moderno.

 Agotados de productos en Góndola

A. Elemento clave y diferenciador para la satisfacción del consumidor final.


B. Datos y estadísticas existentes confirman el nivel de prioridad que se le debe dar.
C. Los esfuerzos y desarrollos en cadena de abastecimiento debe apuntar a disminuir
este indicador.
D. Causa esencial de ventas perdidas.
E. Elemento clave para ser más competitivos.

Dentro del estudio se encontraron los siguientes datos de agotados (Grafico 23. %
Agotados en canal moderno.Grafico 23) y la relación de causas de los mismos (Grafico
24.)

25
FLOREZ, Rafael. Optimizando la disponibilidad de producto para el consumidor. [En línea].
[Citado Abril 2013]. Disponible en internet:
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=optimizando%20la%20disponibilidad%20de%20produc
to%20para%20el%20consumidor%2C%20rafael%20florez%20barajas&source=web&cd=1&ved=0
CCsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ecrbrasil.com.br%2Fecrbrasil%2Fincludes%2FbaixarArquiv
o.
48
Grafico 23. % Agotados en canal moderno.

Fuente: Flórez, Rafael – ver pie de pagina 25.

Grafico 24- Causas de agotados en canal moderno.

Fuente: Flórez, Rafael – ver pie de pagina 25.

49
Información de interés adicional a este estudio 2 “Optimizando la disponibilidad de
producto para el consumidor”, puede ser encontrada al final de documento en la
sección de Anexos bajo el # 2.

6.3. Proceso y gestión de programas de Incentivos /Fidelización.

Los programas de incentivos/fidelización son estrategias por parte de las


empresas para poder obtener información del cliente, ver como se encuentra su
producto en los canales y adicional, generar fidelización en sus clientes.

A continuación se presenta el proceso que se lleva a cabo para crear este tipo de
programas los cuales pueden ser implementados y ejecutados por e fabricante o
por medio de tercerización del servicio con un outsourcing (Ver Grafico 25.).

6.3.1. Flujo del proceso.

Grafico 25. Flujo grama de programa de incentivos/fidelización.

Definición de estrategia/ objetivos por parte de


Trade /Mkt Empresa

Definición de concepto del programa Empresa

Diagramación de la mecánica y Empresa o


definición de duración del plan Tercero

Definición de premios y sistema para Empresa o


redención Tercero

Definición de canales de comunicación Empresa o


Tercero

Implementación de las herramientas a usar


Empresa o
en plan (canal web, líneas de atención)
Tercero

Ejecución del plan durante el ciclo Empresa o


definido Tercero

Análisis de información y mejoras Fuente: La autora


50 Empresa
continúas al programa
6.3.1. Indicadores de gestión en el servicio

A continuación se muestran los diferentes indicadores de gestión de los casos de


Programa de Fidelización en Tienda Especializada # 1 y # 2 con base a la
ejecución del programa.

El primero es con base a la calificación por parte de los participantes al respecto


de los programas (Grafico 26.)

Grafico 26. Calificación satisfacción del programa.

Calificación de satisfacción de los programas


Bueno Bueno con Comentario Malo Malo con Comentario

53%
47%

0% 0%

Bueno Bueno con Malo Malo con


Comentario Comentario

Fuente: Outsourcing.

El segundo es con base al cumplimiento en entregas de premios a los


participantes según los cierres de cada programa (Tabla 6.)

Tabla 6. % Premios entregados dentro del rango de entregas definido inicialmente


en cronograma del programa.

Fuente: Outsourcing.

51
Los demás premios finalmente son entregados pero dado que es con días de
retraso afecta directamente el indicador.

Según los resultados de los indicadores se realiza el levantamiento de causas que


afectan el cumplimiento de entrega de los premios lo cual se realiza en forma de
proceso para entender la relación de los factores que afectan el rendimiento
(Grafico 27.).

Grafico 27. Diagrama causas en retraso de entrega de premios.

Retraso en entrega de premios según


cronograma

Pago a proveedores Tiempo de redención a Retraso del proveedor


fin de año

Bloqueo de cartera Diciembre fecha de Gestión de pedidos por


cierre de X proveedores el proveedor

No se gestiona el pedido No hay inventario de


Fallas en comunicación de
todo el catalogo
agotados en inventario/
cambio de referencia
No hay alistamiento de Pedidos pendiente por
pedido proceso en el proveed.
Alistamiento de pedido
por el proveedor
Desbloqueo por pago
Entregas al ingreso de
vacaciones. Entrega por el proveedor
Alistamiento de pedido
por el proveedor

Entrega del proveedor Alistamiento de consolidado


de premios

Despacho al participante

Fuente: La autora

52
Dentro de los programas se encontró que el tema de llevar un buen flujo de
proceso interno dentro de las áreas afecta el resultado hacia el canal
(participantes), así como la comunicación con proveedores y gestión de estos. Los
análisis de canal y plan de mejoras deben influenciar sobre la gestión de los
programas.

6.4. Estadísticas de la logística comercial

A continuación se hace mención de diferentes estadísticas encontradas en la


investigación del marco teórico las cuales soportan la importancia de llevar a cabo
planes de mejora sobre la gestión en los canales.

 Perdidas promedio de cliente en el año 15% - 35%



 Costo de adquirir un nuevo cliente es del orden de cinco veces el costo necesario
para mantener un cliente fiel a la empresa.

 Cada cliente leal suele recomendar la empresa a cinco clientes potenciales,
mientras que cada cliente que tiene una mala experiencia con una empresa lo
cuenta a una media de 8 a 10 personas.

 El 20% de los clientes proporciona el 80% de ingresos.

 Los clientes activos proporcionan el 90% de los ingresos del próximo año.

 El 80% del costo de Marketing se destina a los No clientes.26

 Para el 2005 en Colombia el costo de logística sobre ventas de una empresa estaba
en un 18,6%.

 Empresas de mayor tamaño tienen mayor escala para absorber los costos de
logística, fijos, variables y corporativos.

 En análisis de escala, independientemente de la industria, el costo total de logística
sobre ventas tiende a ser menor en la medida que el tamaño de la ventas es mayor.

 Las empresas micro y pequeñas posiblemente enfrentan estructuras de costos 2 y 3
veces superiores en distribución y abastecimiento.

 A mayor número de almacenes menor el costo de logística sobre las ventas.
Cuando la red logística opera sobre un punto el promedio del costo logístico es e
20% mientras que las que tienen más de 5 almacenes están en 7%.27

26
REINARES, Pedro; PONZOA, José Manuel. Marketing Relacional. Madrid: Prentice Hall, 2006.
No de páginas 303.
53
 En minoristas el costo de materiales oscila entre 40-60% y el otro 30- 40%
en gastos de distribución, inventarios, operaciones en almacén, etc.


 Resultado de un estudio sobre Prestadores de Servicio Logístico (PSLs). Muestra
de 227 empresas:

a) En procesamiento de demanda a través de la captura y procesamiento de
pedidos de los clientes, el 70% ejecuta estos procesos con recursos internos y
el 4% con terceros.

b) En planeación de inventarios y optima reposición, el 74% lo realiza con


procesos internos, 3% con terceros, 4% no lo realiza.

c) En Compras y gerencia de proveedores, el 77% ejecuta este proceso con


recursos internos, 2% terceros.

d) En tercerización de procesos logísticos en Colombia se concentra en actividades


de logística física como almacenamiento, transporte y logística reversiva, de 67
empresas el 82% ofrecen estos servicios. (Almacenamiento y operación de
CEDIS)

e) Grandes firmas con capacidad global o de altos grados de integración invierten


hasta 40% de sus utilidades en sistemas de información y tecnologías, grandes
proveedores de servicios logísticos mundiales invierten entre 2,4% y 3,2% de
sus ingresos anuales.

f) Sobre la base de 63 empresas, el 94,8% conocen de las tecnologías


transacciones más de estos el 63,5% no las tienen disponibles.

g) El potencial de integración y flexibilidad tecnológica de los operadores logísticos


es bajo en un 73% de los PSLs participantes (63 empresas).

h) En temas de disponibilidad de sistemas de información los resultados son


críticos para el país cuando las tecnologías que se deben utilizar para los
procesos de mayor tercerización y ofrecidos en el país no son aplicadas. En los
siguientes gráficos se observa que con base a la muestra de Colombia más del
60% de las empresas PSLs conoce más no tiene disponible las diferentes
tecnologías que permiten mayor eficiencia, exactitud y medición de los procesos
que finalmente se traduce en términos de competitividad de los canales de
abastecimiento.28

27 REY, Maria Fernanda. Análisis de costo total de logística en empresas colombianas 2004-
2005. [En línea]. 2005. [Citado Abril - 2013] Disponible en internet: www.catalogodelogistica.com
28
REY, Maria Fernanda. Encuesta nacional logística- Resultados del benchmarking logístico
Colombia 2008. [En línea]. 2008. [Citado Abril-2013] Disponible en internet:
http://www.encuestanacionallogistica.com/docs/file/REPORTE%20ENL%20COLOMBIA.pdf
54
A continuación se muestran tres indicadores al respecto de sistemas de
información encontrados en la Encuesta nacional de logística que soportan el
tema de como se encuentran las compañías en el uso de la tecnología en los PSL.
PSL. (Grafico 28. –Fuente: Encuesta nacional logística 2008. Ver pie de pagina 29
Grafico 29–Grafico 30.)

Grafico 28. Sistemas de Información transaccionales en PSL en Colombia.

Fuente: Encuesta nacional logística 2008. Ver pie de pagina 29

Grafico 29. Sistemas de Soporte de Decisiones en PSL en Colombia.

55
Fuente: Encuesta nacional logística 2008. Ver pie de pagina 29

Para el tema de comunicaciones se pueden evaluar otros mecanismos como


internet, mensajes instantáneos, telefonía celular y portales que tienen alta
penetración y bajo costo para conectar a los miembros de la cadena de
abastecimiento. Aquí se presenta un mayor % de disponibilidad de aplicación.

Grafico 30. Disponibilidad en Tecnologías de Comunicaciones y Trazabilidad.

Fuente: Encuesta nacional logística 2008. Ver pie de página29

29
REY, Maria Fernanda. Encuesta nacional logística- Resultados del benchmarking logístico
Colombia 2008. [En línea]. 2008. [Citado Abril-2013] Disponible en internet:
http://www.encuestanacionallogistica.com/docs/file/REPORTE%20ENL%20COLOMBIA.pdf.
Paginas 44 - 49- 51.
56
7. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES CON BASE A LOS
RESULTADOS DE PROGRAMAS Y CASOS DE ESTUDIO.

Durante el trabajo ha llevado a cabo un proceso de levantamiento de información


con base a 1) Análisis de resultados de los programas de fidelización e incentivos
hacia al canal minorista llevados por empresas manufactureras, 2) Reportes
realizados por terceros respecto a la evaluación de abastecimiento en puntos de
venta y 3) Información estadística encontrada a nivel de gestión de clientes así
como de logística de canales. Con lo anterior, nos encontramos en un punto donde
se puede determinar con hechos y datos que existen debilidades en el tema de
abastecimiento concernientes a la logística comercial y la gestión que se realiza en
la intermediación entre las empresas manufactureras y empresas de distribución.

Es por lo anterior, que en esta sección se busca identificar las diferentes


oportunidades que pueden existir en temas de gestión de canales, fundamentado
en la agrupación de las causas más recurrentes que se encontraron en los casos
de programas de fidelización / incentivos, flujo del proceso de programa de
incentivos y reportes de estudios realizados en agotados en el canal, todos ellos
relacionadas a los problemas de abastecimiento y donde finalmente se puede
seleccionar aquellas causas sobre las cuales se va a trabajar e investigar que
estrategias y tácticas pueden ser analizadas y aplicadas para determinar una
propuesta de mejora.

7.2. Análisis y categorización de principales causas que afectan la gestión


en el canal minorista.

A continuación se presenta un comparativo de causas de los diferentes casos y


reportes (Tabla 7.), para hacer una frecuencia de datos y análisis DOFA de la
gestión de abastecimiento.

57
Tabla 7. Comparación de causas en los resultados de casos y reportes evaluados.

Fuente: La autora 58
Al consolidar y comparar la información se observa que existen 11 causas que
hacen el 80% de los problemas de abastecimiento (Tabla 8.).

Tabla 8. Frecuencia de causas en problemas de abastecimiento a canales.


Frecuencia Frecuencia Frecuencia
absoluta Relativa Acumulada
Control de pedidos 4 9% 9%
No hay pedidos del producto 4 9% 19%
Gestión de la fuerza de ventas 4 9% 28%
Flujo de información 4 9% 37%
Entregas al canal (* el fabricante) 3 7% 44%
Entregas al minorista (* el distribuidor) 3 7% 51%
Agotado de producto en el distribuidor 3 7% 58%
Abastecimiento de lineales 2 5% 63%
Codificación del producto 2 5% 67%
Alta rotación 2 5% 72%
Agotado de producto en la empresa 2 5% 77%
Ruteo 2 5% 81%
Incremento de % de la competencia 2 5% 86%
Pertenencia al programa 2 5% 91%
Poder monetario del PDV 1 2% 93%
Actividades tácticas de Comercial 1 2% 95%
Problemas en producción 1 2% 98%
Retraso de proveedores del outsourcing 1 2% 100%
43
Fuente: La autora.

Evaluando las causas y la incidencia que pueden tener las propuestas sobre el
resultado, se determina lo siguiente:

 Considerando el rango de acción de los diferentes participantes en el canal,


se evalúa que la causa referente a “No hay pedidos del producto” que
representa 9% de las causas, no puede ser atacada directamente dado que
obedece a la acción de compra del punto de venta que depende de su
 selección de compra.
 La causa “Alta rotación” que tiene un peso del 5% es la forma como
interpreta la empresa la causa del problema al momento de evaluar que
pasa con el producto, pero si se analiza el trasfondo, la alta rotación del
producto indica un mayor número de ventas vs lo esperado en presupuesto
lo que genera que al devolverse en la cadena de abastecimiento y pasando
por los niveles de inventarios desde los centros de distribución hasta la
empresa manufacturera, se encuentra que no hay respuesta inmediata a
59
las fluctuaciones que esta teniendo el mercado en tiempo real. Por lo cual se
espera que al abordar las otras causas de mayor frecuencia se logre afectar
el resultado de una respuesta oportuna a altos picos de demanda vs
planeación de oferta.

Al eliminar estas dos causas se presenta nuevamente el Pareto (Tabla 9.).

Tabla 9. Frecuencia de causas en problemas de abastecimiento a canales- 2da


parte.
Frecuencia Frecuencia Frecuencia
absoluta Relativa Absoluta
Control de pedidos 4 9% 9%
No hay pedidos del producto 4 9%
Gestión de la fuerza de ventas 4 9% 19%
Flujo de información 4 9% 28%
Entregas al canal (* el fabricante) 3 7% 35%
Entregas al minorista (* el distribuidor) 3 7% 42%
Agotado de producto en el distribuidor 3 7% 49%
Abastecimiento de lineales 2 5% 53%
Codificación del producto 2 5% 58%
Alta rotación 2 58%
Agotado de producto en la empresa 2 5% 63%
Ruteo 2 5% 67%
Incremento de participación de la 2 5% 72%
competencia
Pertenencia al programa 2 5% 77%
Poder monetario del PDV 1 2% 79%
Actividades tácticas de Comercial 1 2% 81%
Problemas en producción 1 2% 84%
Retraso de proveedores del outsourcing 1 2% 86%

Fuente: La autora.

Nuevamente se hace la revisión de las causas y la incidencia que pueden tener


las propuestas sobre el resultado, determinando lo siguiente:

 Para la causa “Incremento de participación de la competencia” se debe


considerar que los intermediarios así como los puntos de venta
normalmente centran su negocio en la venta de diferentes portafolios. Este
incremento esta dado por las estrategias comerciales que planea y ejecuta la

60
competencia para ganar mayor posicionamiento y ventas, es aquí donde lo
importante es que las empresas puedan tener información oportuna y
correcta de que esta pasando en su mercado, con sus clientes y
proveedores para poder determinar como alinean sus estrategias y tácticas.
Por lo anterior, se propone basar la propuesta en como pueden evaluar las
empresas sus estrategias y mercado para contrarrestar el efecto de la
competencia.
 La causa de “Pertenencia al Programa” va relacionado a los resultados que
se puede tener con los programas de fidelización /incentivos. No se entrará a
evaluar todo el proceso de inicio, implementación, ejecución y gestión dado
que pertenece a otro alcance de estudio, más si realizar dentro de la
propuesta de mejora las oportunidades para abordar las causas
encontradas anteriormente en el análisis del flujo grama.
 En la causa “Poder monetario del PDV” depende directamente del poder
adquisitivo del cliente según el gerenciamiento de su negocio. Las
estrategias que desarrollan las empresas para el mejoramiento de sus
canales debería tener un efecto sobre el resultado de ventas de las tiendas
relacionado a su portafolio, lo cual tendría el efecto que al momento de la
decisión de compra la empresa sea prioridad en la asignación de fondos de
ese cliente.

Como resultado, se seleccionan las siguientes causas para levantar el análisis de


estrategias y tácticas que pueden ser aplicadas para abordar el mejoramiento de
la gestión en el canal minorista (Grafico 31.).

Grafico 31. Selección final de causas para análisis de propuesta de mejora en el


canal minorista.

Causas seleccionadas para analisis


12% 12% 12%
9% 9% 9%
6% 6% 6% 6% 6% 6%

Fuente: La autora 61
Para hacer un énfasis del esquema de trabajo se procede a realizar una relación
de causas y categorización de estas por esquemas de gestión (Ilustración 14.).

Ilustración 14. Categorización de causas por gestión.

.
Generación de pedidos Captación en el punto de venta
– Gestión de Ventas
Gestión de la fuerza de
ventas

Entregas al canal

Entregas al minorista Gestión de abastecimiento


(* el distribuidor)

Ruteo

Agotado de producto en el
distribuidor Gestión de demanda /
inventarios
Agotado de producto en
la empresa

Abastecimiento de lineales
Gestión en el canal
Codificación del producto

Análisis de Mercado
Abastecimiento estratégico/
Gestión de abastecimiento
Análisis de impacto en
programas de fidelización

Fuente: La autora.

62
7.3. Análisis DOFA para generación de estrategias que soporten la
propuesta de mejora.

A continuación se procede con el análisis DOFA el cual se evalúa con base a la


información que se obtuvo de los diferentes casos para establecer las estrategias
de mejora sobre cada punto a nivel de mercado (Ilustración 15.).

63
Ilustración 15. Análisis DOFA basado en los resultados de los programas de
fidelización en canales por parte de empresas de consumo masivo que realizan
gestión con canales minoristas y casos de terceros.

Oportunidades Amenazas

Automatización de captura de datos (software para Globalización- aumenta la competencia (local e imp.)
dispositivos móviles – Tablets, Smartphones, Hand
held, códigos de barras, RFID, etc.). Empresas con alianzas colaborativas a largo plazo con
empresas de outsourcing en distribución.
Benchmark en Supply Chain Best World Class
practices. Sistemas eficientes de manufactura y logísticas en
empresas multinacionales.
Outsourcing de servicios en administración de tácticas

aplicadas en canales (BTLs, Incentivos, etc). Poder de los intermediarios.

Estudios de Inteligencia de mercados (Nielsen) Conflictos en el canal (vertical u horizontal).

Consumidor más informado y con acceso a medios Venta de espacios del lineal por parte del punto de
interactivos. venta.

Sistemas de gerenciamiento de procesos (SRM, CRM; Asignación diaria de recursos de compra por parte de
VMI, WMS, TQM, TMS, TCO, ECR, SARC, etc) tenderos.

Nuevos participantes en el canal minorista para Plataformas de venta por Internet /QR
ampliar los clientes.

Debilidades Fortalezas

Pedidos en el punto de venta realizados por la fuerza Estrategia comercial definida (Plan de crecimiento y
de venta del distribuidor que comparte diferentes presencia en el mercado)
clientes.
Posicionamiento de marca / tradición.
Falta Impacto en los programas de incentivos e
indicadores a la fuerza de ventas. Áreas internas establecidas (Mkt, Trade, Ventas,
Outsoucing)
Producto manejado directamente por el distribuidor
hacia la distribución de los canales. Falta mayor Personal comprometido e involucramiento de alta
control por el fabricante. gerencia.

Falta Planeación de producción, inventarios y entregas Relación con consumidores.


acorde a los cambios en la demanda desde el PDV
hasta el fabricante. Confianza del consumidor en los productos. Calidad.

Establecimiento de diseño de rutas junto con el Alto conocimiento en la función principal de la


distribuidor. empresa.

Falta comunicación y alineación de trabajo entre Mkt,


Trade, Ventas, Logística.

Indicadores de gestión en canales.

Fuente: La autora 64
7.4. Planteamiento de estrategias según DOFA

7.3.1. Estrategias FO (Fortalezas – Oportunidades).


“Usar las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas”

1- Entendimiento y adaptación de procesos organizacionales calificados como


mejores prácticas en empresas de alto desempeño, para ser evaluados y
aplicados al interior de la empresa.

 Estrategia comercial definida


 Áreas internas establecidas (Mkt, Benchmark en Supply
F  Trade, Ventas, Outsoucing). Chain Best World O
 Personal comprometido e Class practices.
involucramiento de alta gerencia.

Fuente: La autora

Qué mecanismos pueden considerarse para llevar a cabo la estrategia:

 Business Insight - Trabajar bajo la estrategia.



 Organizational chart: Roles definidos, objetivos, liderazgo, cultura
organizacional, mejores prácticas en sitio.

 Estrategia de Costos: a) Entendimiento por el negocio de los
direccionadores y comportamientos del costo, b) Mejora continua en todos
los procesos de la cadena de valor e incremento de participación en el
mercado. C) TCO (Total cost of ownership) Valor total de la cadena.

 Estrategias Funcionales: a) Visión general de los procesos y su relación
con las funciones del negocio. b) Identificación de procesos específicos a
ser mejorados para el cumplimiento de la estrategia del negocio y relación
de procesos. C) Visión integrada de la cadena de valor - funciones de
negocio.

2- Analizar al consumidor desde su perspectiva, escuchar su voz y entender


sus tendencias de consumo para actuar en el canal minorista, según el
conocimiento que tiene el consumidor de la empresa y productos.

65
- Relación con consumidores. - Estudios de Inteligencia de mercados
(Nielsen)
F - Posicionamiento
tradición.
de marca /
- Consumidor más informado y con O
acceso a medios interactivos.

Fuente: La autora

7.4.1. Estrategias DO (Debilidades – Oportunidades)


“Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades
externas.”

1- Evaluar el estado actual de los prestadores de servicios logísticos, indicador


de desempeño y manejo de tecnologías de información en sus procesos.
2- Evaluar la implementación de Tecnologías de información a través de los
diferentes niveles del canal de abastecimiento que permita el flujo de datos
en tiempo real.

- Pedidos del producto realizados por la Automatización de captura de


fuerza de venta del distribuidor que comparte datos (software para dispositivos
D diferentes clientes. móviles Tablets, Smartphones,
- Falta Planeación de producción, inventarios Hand held, códigos de barras, O
y entregas acorde a los cambios en la RFID, GIS, GPS.).
demanda desde el PDV hasta el fabricante.

Fuente: La autora

Qué mecanismos pueden considerarse para llevar a cabo la estrategia:

Tecnologías de información y comunicaciones para logística:

 Sistemas empresariales: Manejo y control de transacciones logísticas


 integradas con otros procesos administrativos.
 Sistemas de ejecución logística: Procesos logísticos específicos de
 almacenamiento, transporte, gerencia de demanda, control de inventarios.
 Sistemas de soporte de decisiones: Análisis de la información transaccional
 histórica para optimizar la planeación de procesos.
 Sistemas de comunicación y trazabilidad: Comunicación entre los miembros
de la cadena de abastecimiento, seguimiento a las transacciones y
productos.

3- Conocer, entender y evaluar los sistemas de gerenciamiento de procesos


que existen actualmente.
4- Clasificar e implementar los sistemas de gerenciamiento de procesos que
pueden dar ventaja para el mejoramiento de procesos de la empresa.
66
- Falta mayor control por el fabricante.
-Falta Planeación de producción, Sistemas de
D inventarios y entregas según demanda gerenciamiento de
real. procesos (SRM, CRM;
O
- Soporte en ruteo (cobertura de VMI, WMS, TQM, TMS,
clientes) TCO, ECR,)
- Indicadores de gestión en canales.

Fuente: La autora

Qué mecanismos pueden considerarse para llevar a cabo la estrategia:

 Balance Scorecard: a) Objetivos cuantificables en línea con la estrategia.


b) Gestión por indicadores.

 CRM: a) Gestión e integración de varios canales de distribución para


satisfacción de los diversos tipos de clientes b) Experiencia del cliente,
múltiples escenarios apoyados por marketing, distribución y servicios.

 SRM: a) Mejora de desempeño del proveedor, b) gestión de proveedores,
c) eficiencia de procesos, d) productividad.

 Procesos de gestión:

- Gestión de la demanda: Forecast de productos, demanda a través de los


nodos del canal y la forma optima de cumplir (como, cuando y donde)
- Gestión de abastecimiento: Planes de abastecimiento, involucrando a los
procesos de compras con la gestión de inventarios con los proveedores y el
abastecimiento de estos hacia los diferentes nodos de la cadena hasta
llegar nuevamente al cliente final.
- Gestión de Inventarios: Reaccionar a los cambios en la oferta y la
demanda manteniendo al mismo tiempo las tasas de cumplimiento
aceptables. Procesos de clasificación y planeación de inventarios, datos de
lead times y modelos de costos para inventarios.
- Gestión de recursos: Gente, equipos, almacenes, tipos de transporte .

5- Integración de procesos para un mejor impulso a los programas de


fidelización, esto con la interacción de las áreas que tienen incidencia para
generar un mayor impacto en el canal.

Falta Impacto en los


-Outsourcing de servicios
D programas de incentivos e
- Sistemas de gerenciamiento
indicadores a la fuerza de
de procesos
ventas.
O
Fuente: La autora

Qué mecanismos pueden considerarse para llevar a cabo la estrategia:

 Fidelización de clientes: a) Valor percibido por el cliente, b) Indicadores


de gestión para medir acciones comerciales, de marketing y de canal.

 Fidelización como acción intrínseca al servicio: a) Desarrollo de
relaciones personales (visitas regulares, canales de relación) b) Creación
de barreras a entrada de posibles competidores.

 Outsourcing de servicios de Fidelización: Uso de empresas
especializadas en apoyar la conceptualización, administración e
implementación de estrategias comerciales de empresas manufactureras o
de servicios.

 Gestión de abastecimiento: Planes de abastecimiento, involucrando a los
procesos de compras con la gestión de inventarios con los proveedores.

7.4.2. Estrategias FA (Fortalezas – Amenazas)


“Aprovechar las fuerzas de las empresas para evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas.”

1. Negociación con los canales en términos de relaciones a largo plazo.


2. Controlar la venta y distribución de producto según en el canal sin generar
conflicto entre los intermediarios.
3. Desarrollo de estrategias en conjunto con los distribuidores para manejo de
los canales.
4. Utilizar el posicionamiento de la empresa para ganar poder de negociación.

-Estrategia comercial definida -Poder de los intermediarios. -


F -Posicionamiento de marca / Conflictos en el canal A
tradición - Empresas con alianzas
colaborativas a largo plazo
con empresas de
outsourcing en distribución.
Fuente: La autora

Qué mecanismos pueden considerarse para llevar a cabo la estrategia:

68
 Gestión con los canales de distribución: Definición de canales, #
intermediarios, negociación, contratos con condiciones de cumplimiento,
medición del desempeño, objetivos compartidos y comunicación efectiva.

 ECR (Respuesta eficiente al consumidor): Enfocar esfuerzos hacia lograr
una mayor eficiencia en los procesos del canal mediante la ejecución de
acciones en conjunto para mejorar el servicio al consumidor final, de forma
rentable para ambas partes. Desarrollo de los 5 elementos: Cooperación,
Cambio cultural, Confianza, Compromiso y Capacitación.

7.4.3. Estrategias DA (Debilidades - Amenazas)


“Tácticas para disminuir las debilidades y evitar las amenazas del entorno”

1. Establecer mejores prácticas en las actividades dentro del canal, desde la


producción hasta la entrega al canal.

Falta Planeación de Sistemas eficientes de


D producción, inventarios y manufactura y logísticas en A
entregas empresas multinacionales.

Fuente: La autora

Qué mecanismos pueden considerarse para llevar a cabo la estrategia:

 Gestión en Inventarios: Abordar temas como capacidad de compra de los


proveedores, inventario en altos picos de demanda, clasificación ABC de
materiales, actividades de picking, utilización de sistemas kanban,
eliminación de retrasos en las transacciones.

 Gestión en producción: Reducción en setup, ciclos de producción más
cortos, lean manufacturing.

 Planeación: Pronósticos por familia de productos, segmentación de
pronóstico de demandas por productos estables e inestables, reducción de
lead times, disponibilidad de materiales (abastecimiento de proveedores,
certificaciones de calidad, compras importadas y locales).

2. Trabajar en conjunto con el distribuidor en identificar debilidades en


distribución y relación comercial del distribuidor con el canal, para

69
establecer planes de acción que permitan un mejor flujo de información,
producto y venta entre ellos.

-Producto vendido y -Empresas con alianzas a


D distribuido directamente por el largo plazo con empresas de A
outsourcing en distribución.
distribuidor el cual maneja
otros clientes.
-Venta de espacios del lineal
por parte del punto de venta.

-Asignación diaria de recursos de


compra por parte de tenderos.

Fuente: La autora

Qué mecanismos pueden considerarse para llevar a cabo la estrategia:

 Supply Chain Value:


- Valor en la cadena de abastecimiento. Valor en el sistema.
- Evaluación de actividades desglosado en sub actividades - tareas,
alineación con habilidades internas y fortalezas de la organización.
- Evaluación del retail en las actividades de distribución.

Ilustración 16. Supply chain – Planificación en retail.

BUY DISTRIBUTE SELL

Store Order
Inbound shipment Cross Docking Outbound
Warehousing Fulfillment Planning
Planning Planning shipment

Store demand Store inventory Store


forecasting planning replenishment
planning

Fuente: Deconstructing the Distribution Function30

7.3.5. Resumen de estrategias identificadas en el DOFA:

30
SEHGAL, Vivek. Supply Chain as strategic asset. USA: Wiley Corporate F&A, 2011. Pag. 58
70
Ilustración 17. Resumen estrategias DOFA

Fuente: La autora

71
8. PROPUESTA DE MEJORA EN LA LOGÍSTICA COMERCIAL BASADO EN
LA GESTIÓN EN EL CANAL MINORISTA

A lo largo del documento se ha ido analizando, evaluando, categorizando y


definiendo las diferentes oportunidades que puede tener la gestión en el canal
minorista, así como la identificación de estrategias o tácticas que permitan
desarrollar una propuesta de mejora.

A continuación se propone el establecimiento de diferentes alternativas de


identificación, diagnostico y evaluación, para mejorar los procesos entre las
empresas y el canal según las debilidades que se encontraron en el DOFA
presentado en este documento. Cada empresa puede seleccionar para
implementar la que considera aplica según su situación actual.

8.1. Establecer la gestión de la organización basada en la planeación


estratégica.

La empresa debe iniciar estableciendo la planeación estratégica según el tipo de


actividad que ejerce en caso que aún no la tenga definida, esto le permitirá tener
una orientación clara sobre su misión, visión, objetivos de negocio, definir
estrategias y le permitirá a las áreas dentro de la organización establecer sus
planes estratégicos.

La planeación estratégica se hace de forma general dentro de la organización y


contempla la evaluación de factores internos, factores externos, cultura
organizacional, valores, que le permite identificar la posición en la que se
encuentra y como debe enfrentar las situaciones negativas que pueden afectar su
competitividad en el mercado.

A continuación se muestra el proceso de planeación estratégica que orienta a la


empresa para su realización. Si la empresa trabaja en pro de esta al final la
gestión de procesos llevada a cabo por las diferentes áreas va a generar la
integración y valor agregado esperado.

72
I. Como paso inicial se debe tener claridad sobre la razón de ser de la
empresa (Misión), a donde espera llegar en un futuro (Visión), soportado en
creencias y valores que estén basados en la identidad de la compañía
(Ilustración 18.). Estos fundamentos deben ser divulgados a través de toda
la organización para que el personal se adapte a la cultura, sienta y viva
esa razón de ser y sus acciones vayan orientadas hacia la realización de
los objetivos a largo plazo de la empresa.

Ilustración 18. Conceptualización de la filosofía institucional de la empresa.

Misión Razón de ser


La empresa
Sueño en el
Visión
largo plazo

Creencias
Pensamientos Resultado de la
Cultura
Acciones empresa
Valores

Fuente: La autora.

II. Identificar que factores internos y externos pueden afectar los objetivos de
la empresa considerando como a) Internos: Procesos, procedimientos y
actividades diarias ejecutadas en el presente, y b) Externos: Situaciones
que suceden por fuera de la empresa sobre las cuales no ejerce control
más si tienen efecto directo sobre ella.

Existen diferentes herramientas que puede considerar la empresa para


efectuar este proceso (Ilustración 19.), sobre lo que es importante hacer
énfasis es en realizarlo durante el proceso de planeación estratégica
considerando que el resultado del análisis hace parte de la base para la
elaboración de estrategias.

73
Ilustración 19. Diagnostico y análisis del entorno.

Fuente: La autora.

Elaboración de Matriz DOFA (Ilustración 20.) para el establecimiento de


estrategias basadas en los escenarios que defina la empresa con base al análisis
del entorno. Las estrategias pueden ser de tipo a) Externo las cuales se basan en
el mercado para establecimiento de planes de gestión y de riesgo. y b) Interno
basadas en procesos y gente sobre los cuales se puede actuar y tener un control
directo por la compañía.

74
Ilustración 20. Matriz DOFA.

Fuente: La autora.

Una vez elaborada la Planeación Estratégica se derivan los otros planes de la


empresa como son a) Plan de áreas, b) Planes Tácticos, c) Planes operacionales,
donde finalmente se tiene establecido todo el diagrama de trabajo de la empresa a
corto, mediano y largo plazo, como se muestra a continuación (Ilustración 21.).

Ilustración 21. Proceso de gestión empresarial.

Fuente: La autora 75
Como conclusión, se sugiere que las empresas trabajen en función de la
planeación estrategia (Ilustración 22.), teniendo siempre la mirada y acción bajo el
direccionamiento de las estrategias ejecutándolo a través de las tácticas con el fin
de cumplir con los objetivos organizaciones propuestos, esto le permite integrar su
fortaleza organizacional con las oportunidades en mejores prácticas de gestión de
las empresa sobre sus clientes internos, externos y consumidor.

Ilustración 22. Visualización bajo estrategia organizacional.

Estrategía Corporativa

Procesos

Planeamiento Desarrollo de
Planeación Táctica
Estratégico Operaciones cliente -

Mkt Trade Ventas Compras Logística Planeación Finanzas

Áreas internas

Fuente: La autora.

Según lo expuesto anteriormente, a continuación se exponen los beneficios de


tener en cuenta la propuesta " Establecer la gestión de la organización basada en
la planeación estratégica”.

 Beneficios:

- Las empresas con una estrategia claramente definida y comunicada a todas


las áreas tienen un mejor desempeño dado que los esfuerzos individuales
se convierten en esfuerzos colaborativos enfocados a los mismos
resultados. Normalmente los equipos de ventas por ejemplo tienden a
enfocar sus esfuerzos en los productos que generan mayor comisión o
beneficio personal, la definición de una estratégica de empresa construida
de forma colaborativa por todas las áreas, comunicando y debatiendo entre
todos la importancia de ofrecer todo el portafolio o las referencias pareto,
lleva a generar un mayor compromiso por parte del grupo comercial.

76
- Cuando se ha definido una estrategia de empresa, las reuniones inter-áreas
tiende a ser más fluidas y los pensamientos, opiniones y debates son más
enriquecedores porque se centran en llegar a un mismo objetivo, los
individuos sienten mejor valoradas sus ideas y se preocupan por aportar
ideas innovadoras que al final estarán encaminadas al mismo fin.
- Cualquier proceso que se defina en la compañía tendrá un norte común en
pro de los mejores resultados discutidos en la planeación estratégica.
- Para la incursión de nuevos miembros a los equipos o áreas de la
compañía es mucho más ágil el proceso de adaptación cuando se tiene
definida la estrategia y estos nuevos integrantes son rápidamente
capacitados y tiene visibilidad de la misma, así sus esfuerzos de inmediato
empezaran a aportar en el mismo camino del grupo.

 Consecuencias de NO tenerlo:

- Cuando no existe una estrategia definida por la empresa cada una de las
áreas enfoca sus esfuerzos a su bien personal o enfocado a lo que cada
uno piensa es lo mejor, si no se da una directriz de empresa cada uno
pensará que está haciendo lo mejor y cada uno de estos esfuerzos no
llevaran a un bien común.
- Normalmente la no definición de una estrategia de empresa conlleva a
conflictos internos entre las áreas dado que cada uno quiere defender su
propio criterio.
- Cuando ingresan nuevas personas a la empresa es difícil su adaptación y
toma más tiempo que entiendan el rumbo de la misma, sus esfuerzos
empiezan a encaminarse de acuerdo a su criterio o al de su jefe directo
pero posiblemente no está enfocado a los objetivos de la empresa.

8.2. Diseñar equipos de trabajo basados en gestión por categorías.

A pesar de que existen áreas de soporte que ayudan a desarrollar las estrategias
comerciales a través de la ejecución, no siempre existe una comunicación clara
entre las áreas comerciales y de soporte en la interacción de los procesos.
Enfocándonos a la gestión en el canal tenemos la interacción de las áreas
comerciales de Marketing, Trade Marketing y Ventas, con áreas de apoyo como
Compras, Logística, Almacenes y PSLs

Algunas empresas aún tienen modelos de integración vertical donde cada


Gerencia desarrolla gestión sobre su propio proceso. A continuación se presenta
un diagrama de las áreas que componen este tipo de estructuras a pesar que
estén bajo una misma compañía e integrado con los PSLs (Ilustración 23.).

77
Ilustración 23. Caracterización de estructuras y relaciones funcionales
organizacionales entre empresa- canales.

Gerencia Comercial Gerencia Planta PSLs

Marketing Ventas Manufactura Calidad Almacenes

RH Comercial Compras R&D Logística CEDIS

Legal Finanzas RH planta Compras Transportadoras

Servicio al Comercio Desarrollo de Proyectos


cliente Negocios

Fuente: La autora.

Las relaciones y comunicaciones normalmente se realizan para las actividades


que desarrolla cada área y dentro de la estructura verticalizada de la cual hace
parte, lo cual puede generar que en la implementación de proyectos y consecución
de resultados no todas las áreas de la organización junto con el canal estén
hablando el mismo idioma, tengan el flujo de comunicación correcto y vayan en
busca del mismo objetivo.

Es por lo anterior, que se propone modificar los esquemas tradicionales de


estructura organizacional y entrar a adoptar esquemas que hacen ya parte de
mejores prácticas empresariales, donde se expone focalizar la estructura a nivel
de Equipos Multifuncionales preferiblemente enfocados por Categorías de
productos/familias para tener un mejor alcance y desarrollo de actividades en
canales de forma especializada (Ilustración 24.).

Es de tener en cuenta que bajo este tipo de estructura es indispensable la


especialización de algunos cargos y tener otras áreas como apoyo multi categoría,
por lo cual depende de lo grande y robusta que sea la empresa para aplicar
totalmente este tipo de propuesta. Para dar un ejemplo una empresa puede tener
una persona de Marketing que ve por todos los productos de la empresa, más en
ella puede tener portafolio diverso enfocado a cosméticos, perfumería, cuidado
personal donde cada categoría tiene unas necesidades diferentes para ser
comercializadas y promocionadas en los canales, con la propuesta se tendría una
persona de Marketing enfocada en cosméticos, otra en perfumería y otra en
cuidado personal, por lo cual se pasa de 1 a 3 personas en costos de recurso más
se espera que en términos de gestión se potencialice el resultado por categoría.

78
La gestión por categorías es un modelo que requiere la implementación de importantes
cambios en la administración del negocio:

 Organización Interna: Desaparecen los departamentos aislados (compras, ventas,


marketing, etc.), los cuales son sustituidos por unidades estratégicas de negocio. Cada
 una a cargo de una categoría de productos.
 Planes Estratégicos por Categorías: Cada unidad de negocio debe desarrollar su
planificación que le permita obtener los resultados de ventas, beneficios y
 satisfacción del consumidor que la empresa desea.
 Necesidades Tecnológicas y de Información: Se requiere de sistemas informáticos
 que permitan realizar análisis de precios, promociones, gestión de espacio en el lineal.
 Cambios en la Relación entre Fabricantes y Distribuidores: Con esta metodología
promueve el desarrollo de alianzas con los proveedores, con el objetivo de potenciar las
posibilidades de cada categoría.

Se debe realizar un análisis y valoración de cada categoría, que permita determinar


tamaño y tendencia (volumen, valor, promociones, crecimiento, etc.), situación competitiva
(tanto desde el punto de vista del distribuidor como del fabricante), identificación del
público objetivo y el desarrollar una planificación, en la cual se haga énfasis en las
políticas de surtido, precio, exhibición, comunicación y promoción.

De esta forma, los objetivos de los planes estratégicos estarán alineados al desarrollo de
cada categoría, en lugar de orientarse a resultados aislados por departamento, que
muchas veces resultan contradictorios.31

El trasfondo incide en poder organizar equipos de trabajo multidisciplinarios que


tengan la visual de que requieren específicamente esos productos/familias para
mejorar margen de rentabilidad y mantenerse en el mercado tomando acciones
más personalizas según los tipos de clientes, tendencias, negociación con canal,
puntos de exhibición, promocionales, picking de producto, etc.

La Gestión por Categorías permite:

- Crear equipos multifuncionales entre Finanzas, Compras, R&D, Marketing,


Trade Mkt, Ventas, Supply Chain (Logística), Manufactura.

- Analizar los mercados e identificar necesidades relacionadas directamente por


tipo de producto/familia/marca.

- Segmentación de estrategias. Aplicación de estrategias de comunicación,


distribución y exhibición especificas, sin afectar otras categorías (presupuesto,
lanzamientos, recursos)

31
MORLES, David. Mercadeodigital.es. [En línea]. 30 Enero 2012. [Citado Mayo-2013] Disponible
en internet: http://mercadeodigital.es/gestion-por-categorias-en-el-punto-de-venta/
79
Este tipo de gestión organizacional ya se esta viendo implementado en empresas
multinacionales que buscan están a la vanguardia del mercado, esto se observa
en las empresas de estudio de consumo masivo organizadas estratégicamente por
tipo de portafolio y categorías para planear, desarrollar e implementar sus
estrategias en los canales.

A continuación (Ilustración 24.) se muestra un esquema donde existen áreas


especializadas (azul) y otras áreas compartidas (purpura) donde su rol se basa en
funciones similares más su aporte o foco depende de la categoría que se requiera
gestionar.

Ilustración 24. Esquema organizacional por categoría.


Recursos Tecnologías
Gerencia Comercial Áreas corporativas
Humanos Información

Legal Contabilidad

Gerente Categoria I Gerente Categoría II

Áreas por categoría especializadas

Mkt Trade Ventas R&D Mkt Trade Ventas R&D ….

Logística Compras Finanzas

Áreas por categoría de soporte múltiple


Planeación Manufact. PSLs

Fuente: La autora.

Según lo expuesto anteriormente, a continuación se exponen los beneficios de


tener en cuenta la propuesta " Diseñar equipos de trabajo basados en gestión por
categorías”.

80
 Beneficios:

- La constitución de equipos interdisciplinarios trae como principal beneficio


la especialización de procesos, cuando la empresa trabaja bajo un modelo
de jerarquía horizontal cada uno de los individuos siente su compromiso
mucho más propio y sabe que su esfuerzo contribuye a generar resultados
más medibles y que se verán claramente reflejados y valorados, esto
conlleva un mayor nivel de desempeño de los individuos.
- Los equipos horizontales enfocados en procesos trabajan de forma
colaborativa y cada uno no solo cumple sus tareas sino que conoce y
entiende claramente donde debe entregar “el balón” al compañero, pero
además sabe que debe acompañar el proceso hasta el final, cuánto más
amplio es el número de capacidades y competencias que cada persona
aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la
capacidad de resolución de problemas del equipo.
- Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto
de procesos como de funciones de apoyo reúnen las competencias
precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con
el éxito y creer en el trabajo en equipo. Adicional, las tecnologías de la
información formarán, junto con las competencias, una indisoluble y
necesaria combinación.
- Cuando se trabaja de forma colaborativa por categorías los equipos se
convierten en auto-gestionados bajo la premisa que la persona que realiza
determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo. Para que los
equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formación, información y
motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con quién
realizar el trabajo colectivo.
- En los equipos en los que recae el trabajo debe también recaer la gestión,
esto trae como principal beneficio la des-jerarquización controlando la no
pérdida de autoridad.
- La segmentación por categorías permite también generar un dinamismo
sano entre las funciones de los miembros del equipo, obviamente sin perder
la especialización y el aprovechamiento de las fortalezas de cada individuo,
de esta forma se generará mayor interés por entender todo el proceso y
generará expectativas de crecimiento y desarrollo profesional para cada
miembro.

 Consecuencias de NO hacerlo:

- Cuando una empresa trabaja de forma vertical, conservando el modelo de


trabajo por tareas y no por procesos, generalmente los individuos se
preocupan por cumplir sus funciones y muestran poco interés en las
funciones de su compañero o en el proceso completo, es decir las personas
tienden a despreocuparse al cumplir su parte y señalan a su compañero
como el responsable de alguna falla.
81
- Se pierde posibilidad de dinamizar las funciones de los individuos dado que
al no conocer los procesos será difícil pensar en rotación de funciones y la
empresa genera dependencia en empleados que llevan realizando una
determinada tarea por largo tiempo.
- Cuando no hay categorización los objetivos, estos pueden ser vistos como
demasiado grandes o incumplibles lo cual genera desmotivación a los
empleados, al contrario cuando se maneja un PYG por área por ejemplo, se
genera un mayor compromiso y una sana competencia con metas más
realistas y cumplibles.

8.3. Diagramar, visualizar y analizar las etapas del proceso


de comercialización.

Es importante considerar que los procesos llevados a cabo por cada área hacen
parte de un aporte a la cadena de valor de la empresa para elaborar un producto o
prestar un servicio con el fin de satisfacer a un consumidor final y generar
rentabilidad sobre la compra. Es por lo anterior, que las empresas correctamente
estructuradas pueden tener mayor control de sus procesos, y en caso de
desviaciones localizar en que punto necesita aplicar un proceso de mejora.

En este punto se propone que las compañías elaboren un esquema con la visión
general de los procesos, áreas y actividades que interactúan para lograr la venta
(Ilustración 25.). Dependiendo del tipo de canal de abastecimiento escogido por la
empresa puede observarse en un tema de entrega al distribuidor (mayorista) o
hasta el minorista, así mismo, las áreas responsables varían y dependen del tipo
de estructura organizacional.

A continuación, se estable de ejemplo un esquema de proceso de


comercialización de producto. En el primer ciclo normalmente se inicia con el
desarrollo del producto más una vez realizado y en la repetición del ciclo, se
procede a pasar desde el servicio al cliente hacia la parte de Trade Mkt para la
gestión en el canal (Ilustración 25.).

82
Ilustración 25. Identificar las etapas del proceso de comercialización del producto.
(Áreas, actividades, secuencia).

Lanzamiento
Desarrollo de Precios y presupuesto,
estrategias Promociones,
comerciales Uso del producto
enfocadas en el > Todo hacia el canal
Concepto del Mkt Mix del Asistencia del
producto producto vendedor
Desarrollo de Atención del
Aprobación vendedor
Mejoramiento Marketing de Información Recepción OC
Producto del producto
(Mkt) (Trade- Recepción
Desarrollo del Ventas) del pedido
producto (R&D. (Ventas)
Areas Int) Inicio 2do ciclo
Cantidad,
Calidad
Entrega del
producto Lead Time
Horarios de
Servicio al (Distribuidor)
cliente
Fin entrega
Call center (Empresa) Eficiencia en
Pagina web distribución.
Punto de venta Pago Imprevistos
Empleados (Cliente/Venta Facturación producto
(Ventas/
Finanzas)
Finan) (Ventas – Distr)

Tipo de pago Estado de Reclamación


(efectivo, cuenta Sustitución
transferencia, Factura correcta productos
domicilio, etc.) Información > Desde el
Control de cliente/consumidor
cartera

Fuente: Adaptado de Proceso de decisión en empresas.32

Realizando una visión clara del proceso y cada una de las etapas del mismo, se
puede definir una evaluación más funcional o especifica en temas de:

 Gestión de Relaciones, enfocado a lograr:

- Evaluar la relación entre la empresa – distribuidor – canal minorista.


Preguntas sobre: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Cómo se encuentra mi
canal? ¿Qué espero del canal? ¿Qué espera el canal de la empresa?
- Gestión de la atención: ¿Cómo esta el atendimiento de las solicitudes de
información?, ¿órdenes de compra?, ¿servicio y atención a reclamos de los
clientes?, así como el proceso de identificación de áreas de mejora y
comunicación de las áreas implicadas.
32
BARQUERO, José Daniel; RODRIGUEZ, de Llauder Carlos. Marketing de clientes. España: Mc
Graw Hill, 2006. Página 65.
83
- Gestión de momentos de verdad: Identificar los momentos de verdad de
interacción cliente/empresa que son los que definen la compra, así como el
cumplimiento de las expectativas de los clientes. Esto se puede realizar por
medio de visitas al establecimiento, auditorias y encuestas al minorista.

Costo total que tiene el producto a través de las diferentes etapas internas
hasta la entrega en el canal como cliente (TCO). Es importante identificar
cuanto cuesta realmente el producto en la totalidad de sus etapas para
identificar reducciones de costos (Ilustración 26.). Su diagramación y
análisis es personalizado dependiendo del tipo de producto y los diferentes
componentes de su costo en toda la cadena de abastecimiento (Materias
Primas – Entrega al canal).

Se realiza de ejemplo una diagramación de parámetros a tener en cuenta con


base a un producto de papel manufacturado en rasgos generales.

Ilustración 26. Total cost of ownership.


Cost of Goods

Total Cost of
Ownership
Plus

Fuente: La autora.

Según lo expuesto anteriormente, a continuación se exponen los beneficios de


tener en cuenta la propuesta " Diagramar, visualizar y analizar las etapas del
proceso de comercialización”.

 Beneficios:

- El uso de una imagen tiene mayor impacto que el uso de un texto, es


por esto que usar un diagrama de procesos traerá como beneficio un
mejor entendimiento del mismo, le dará a la empresa un interesante
medio de capacitación para todo su equipo y le permitirá detectar
rápidamente oportunidades de mejora o puntos críticos que se deben
controlar con mayor cuidado.
84
- El mapeo permite mostrar a todos los miembros de la empresa los roles
y las relaciones entre cada área de tal forma que sean más claras las
responsabilidades y los alcances de las funciones.
- Permite la segmentación de procesos complejos en subprocesos.
- Ayuda a entender cómo varias actividades están interconectadas y
donde podrían estar fallando las conexiones o relaciones identificando el
uso de recursos o la perdida de los mismos, además de permitir
simplificar estas actividades al detectar complejidades innecesarias o re-
trabajos.

 Consecuencias de No hacerlo:

- No generar un mapa claro de procesos conlleva a que su propio


entendimiento no sea fácil para cualquier miembro, en el caso de
nuevas contrataciones sería un trabajo tedioso hacer que todos los
miembros lo entiendan y lo interpreten en su labor diaria.
- Cuando no están definidas claramente las relaciones y diagramadas las
funciones del proceso se pueden generar malos entendidos o
desconciertos en los miembros del equipo o peor aún se pueden dejar
de realizar tareas por no tener la visibilidad de las mismas.
- Se establecen mejoras puntuales que no necesariamente mejoran un fin
común.

8.4. Obtener información y analizar constantemente que esta pasando con


el cliente (canal – consumidor)

Una vez analizado el proceso se debe considerar que los clientes están
cambiando normalmente con el tiempo debido a la evolución que van teniendo los
mercados, cambios en el pensamiento, acceso a información, facilidad de
obtención de productos, nuevas tendencias en tecnología y competitividad de
otras empresas (competencia). Las empresas deben estar a la vanguardia de
estos cambios en su cliente/consumidor para poder analizar si hay necesidad de
hacer cambios sobre su estrategia comercial y re direccionar las estrategias a
nivel de áreas internas, tácticas y actividades, es aquí donde las fortalezas que
tiene la empresa a nivel de posición y relación con consumidores se puede
potencializar con las oportunidades que se pueden descubrir analizando a los
clientes y el entorno.

Hay diferentes métodos o herramientas que pueden utilizar las empresas para
captar esa información, en esta sección se nombran alguna de ellas, más es un
tema de decisión de empresa como es más simple obtener esta información de su
cliente:

85
- Estudios de mercado enfocados a canales, productos, categorías, etc.
realizados por empresas especializadas en capturar información,
procesar, analizar, definir y concluir sobre los datos del mercado.
Ejemplo de este tipo de empresas se puede puntualizar a Nielsen
(global).
- Obtención de información por medio de auditorias en sitio (puntos de
venta, canales de distribución)
- Programas desarrollados en los canales o con el consumidor que
permiten tener una relación directa con la persona y así mismo por
medio de formatos estandarizados o cuestionamientos definidos,
obtener información de interés.
- Bases de datos públicas o privadas que contienen información de
tendencias de consumo, principales mercados, comportamientos de
compra, etc. Ejemplo Euromonitor, PCI, RISI.
- Estudios de consumidor realizados directamente por la empresa o
subcontratados, donde se busca principalmente comparación de
productos ya existentes o sobre nuevos desarrollos enfocados solo en la
empresa o vs competencia o sustitutos.
- Noticias, revistas, redes sociales u otros medios de información que
permitan conocer que esta aconteciendo en el mercado, país o nivel
global que le permita hacer análisis causa - efecto o pensamiento
estratégico sobre What if.

Según lo expuesto anteriormente, a continuación se exponen los beneficios de


tener en cuenta la propuesta " Obtener información y analizar constantemente que
esta pasando con el cliente (canal – consumidor)”

 Beneficios

- Estar informado de las tendencias del mercado y conocer de antemano


las necesidades del canal traen como principal beneficio retroalimentar
la ejecución y la estrategia de la empresa para lograr re-direccionar el
enfoque de forma más precisa.
- El uso adecuado de herramientas que permitan obtener información por
encima de la simple captura de datos, como lo es el “Data Mining”
permite, con éxito, la segmentación de mercados, la detección de
hábitos de compra puntuales y secuenciales en el tiempo, la prevención
del fraude y la morosidad en operaciones de crédito o de gestión en el
canal, la detección de índices y valores financieros de similar evolución
junto con su previsión futura estimada, la anticipación y gestión de
problemas en el canal, etc.
- En definitiva, se aprecia en estos ejemplos una cualidad común: la
posibilidad de anticiparnos a las variaciones del entorno, lo que nos
permitirá darles una mejor y más rápida respuesta.
86
 Consecuencias de No hacerlo:

- Si las empresas no conocen y analizan de antemano la información


relevante del canal, sus decisiones serán poco acertadas y además no
tendrán reacción ante las circunstancias en unos tiempos adecuados.
- Si no se visualiza el comportamiento de las variables de gestión en el
canal a tiempo, los equipos de distribución podrían estar ejecutando
prácticas en calle que no son acordes con la estrategia definida por la
empresa, por ejemplo un equipo de impulsadoras podría estar
exhibiendo o dando una información al consumidor que no está acorde
con lo que quiere comunicar la empresa. Por ello es muy relevante
realzar validaciones y auditorias en el punto de venta.

8.5. Identificar cuál es mi canal de distribución y que relaciones existen en


él.

Analizando que quiere el cliente/ consumidor, se debe asegurar que las acciones
que la empresa toma para satisfacer a ese cliente están orientadas de una forma
eficiente y efectiva. Se concluía como amenazas el tema de alianzas colaborativas
entre empresas-canales, así como todo el tema de poder y conflictos en el canal,
es por esto que para poder contrarrestar esas amenazas se deben potencializar
las fortalezas de la empresa desde su gestión.

Para realizar logística comercial, se requiere de una definición de los canales de


distribución donde como empresa debo seleccionar, desarrollar, gestionar y
controlar el canal para asegurar un producto de calidad entregado a tiempo en el
destino correcto. Es por esto, que la selección específica de canales toma una
posición importante dentro de la planificación de la estrategia, donde como su
nombre lo indica es un tema estratégico y por lo cual es una decisión a largo
plazo, y donde se debe establecer objetivos, estrategias y tácticas en conjunto con
los intermediarios permite que todos estén trabajando direccionados en un solo
camino que sea un ganar - ganar para las partes involucradas. Si no se ve un
reflejo de trabajo en conjunto bajo un mismo fin, es muy complejo que las
estrategias se lleven a cabo efectivamente en cada eslabón, principalmente el
minorista.

El no tomar una decisión acertada sobre el tipo de distribución, # de


intermediarios, amplitud de canal, y selección apropiada de mayoristas y
minoristas puede inferir directamente en los resultados de atención al cliente.

87
En los canales, la mejora de los procesos es un punto vital que se debe realizar
evaluando el inicio de las operaciones, tomar acciones correctivas si es el caso y
continuar midiendo la gestión. Dado que el canal Influye dentro de las variables del
Marketing Mix, y existen diferentes funciones que va a manejar el intermediario
(sea de tipo informativo, promocional, posesión de producto, facturación, pago,
negociación, riesgos, etc.) se debe validar que las actividades que se lleven a
cabo en este se basen en la política de distribución y plan de mercado de la
empresa para identificar las variables críticas, de selección y riesgo que incidirán
en la venta del producto.

A continuación se presenta un esquema de la Supply Chain y que tipo de


relaciones se deberían de establecer por bloque de gestión (Ilustración 27.).

Ilustración 27. Interacción y relaciones en el canal de distribución.

Fuente: La autora.

Al entender las relaciones que se necesitan llevar a cabo en canal y como esta
funcionando a hoy la ejecución de actividades, es momento de sentarse a
negociar con los intermediarios del canal para ver que condiciones pueden ser
mejoradas y que actividades pueden ser optimizadas, esto si, teniendo
anticipadamente claridad sobre cual es la situación actual y hacia donde se quiere
llegar, lo siguiente son algunas consideraciones:

88
- ¿Qué red de distribución tengo y cual necesito?
- #, tamaño y locación de distribución de los mayoristas y minoristas.
- # de empresas de transporte que están llevando mis productos. ¿Qué
relación tiene con la empresa y distribuidores?
- # de clientes más rentables (P&G) que componen mi canal.
- # de clientes dentro de la base de clientes.
- ¿Qué tipo de relaciones existen entre la empresa – mayoristas –
minoristas? ¿Se tienen relaciones de transferencia de producto
solamente ó son relaciones estratégicas a largo plazo con el canal?
- Cumplimiento de indicadores de gestión de la empresa y canal.
- Posiciones de poder de la empresa y de los intermediarios. (Matriz de
negociación)

Adicional, algo que debe tener presente la empresa es siempre tener


claridad sobre ¿Quiénes son mis clientes?, por lo cual la evaluación del
portafolio de clientes le permite saber con quienes negociar y trabajar,
cuáles debe potencializar y cuáles necesitan un cambio de gestión. Para
esto es importante:

- Identificar a los clientes rentables, mantener, retener y fidelizar, y al


mismo tiempo identificar a los clientes no rentables para dar de baja y
asignar recursos hacia estrategias en clientes rentables.
- Considerar que los resultados que tengo con cada cliente impacta
directamente en el EBITDA.
- Evaluación del tipo de oferta de valor, promoción y acción comercial que
tengo con el distribuidor.

A continuación se muestra los procesos secuenciales para realizar la clasificación


de clientes (Ilustración 28.).

Ilustración 28. Fases de clasificación de clientes.

Calculo de valor del ABC


cliente
Clasificación Captación
clientes de datos
Segmentación de Clasificación
clientes de clientes

Fuente: Fases para evaluación y clasificación de clientes.33

33
BARQUERO, José Daniel; RODRIGUEZ, de Llauder Carlos. Marketing de clientes. España: Mc
Graw Hill, 2006. Página 19.
89
Según lo expuesto anteriormente, a continuación se exponen los beneficios de
tener en cuenta la propuesta “Identificar cuál es mi canal de distribución y que
relaciones existen en él”

 Beneficios:

- Dada la importancia de los distribuidores en la cadena de


abastecimiento, el poder segmentarlos y generar relaciones de largo
plazo aportara de forma benéfica al éxito comercial de las empresas. Es
muy frecuente ver como los distribuidores imponen condiciones para el
mercado pues son ellos quienes finalmente tienen la base de clientes y
en ocasiones la fuerza comercial, es por esto que se deben establecer
relaciones y alianzas que permitan sentar posiciones de apoyo entre la
empresa y sus distribuidores, como beneficio de estas alianzas la
empresa contará con aliados que conozcan y comportan su estrategia
comercial ayudando a cumplirla y respetando sus políticas.
- Las empresas que construyen alianzas con los distribuidores tienen
mayor poder de negociación e intervienen en la toma de decisiones del
distribuidor incluso en gestión de su fuerza de ventas haciendo que su
portafolio sea más relevante dentro del distribuidor, incluso se abre la
posibilidad de intervenir en el modelo de abastecimiento logístico del
distribuidor para hacerlo más eficiente.
- La segmentación de los distribuidores del canal también aportara para
hacer un trabajo más efectivo enfocado en los distribuidores con mayor
poder.

En conclusión las relaciones colaborativas con proveedores traen como beneficios


principales:

- Incremento de la capacidad para satisfacer al consumidor.


- Mayor flexibilidad y mejores tiempos de respuesta en la logística del
producto.
- Optimización de costos y recursos de ambas partes.
- Conseguir un crecimiento planeado de las marcas, del distribuidor y del
fabricante, al compartir objetivos de negocio.

 Consecuencias de No hacerlo:

Si las relaciones colaborativas entre la empresa y sus distribuidores no se logran


efectuar tendrían como consecuencia para el primero:

- Pérdida del poder de negociación con los distribuidores y pérdida del


interés en su portafolio dentro de la fuerza de ventas.
- Poco crecimiento de la marca en el canal por problemas de
abastecimiento.
90
- Canales de distribución debilitados y expuestos a factores externos.
- No tener una implementación adecuada de acciones para promoción del
producto en el canal y en el establecimiento del minorista.

8.6. Diagramar y analizar las actividades llevadas a cabo por los


intermediarios en el canal de distribución.

Una vez identificado a) los clientes sobre los cuales trabajar, b) desarrollo de
negociación con el canal, c) establecimiento de objetivos en conjunto y d) iniciar
relaciones de crecimiento, se debe considerar que las amenazas del entorno como
son las alianzas estratégicas de la competencia y la asignación de compra por el
minorista, pueden verse potencializadas sino se trabaja en las debilidades de la
empresa mejorando la ejecución de las acciones de venta en el canal, distribución
de productos a tiempo y generando empoderamiento del personal de ventas hacia
los productos de la empresa considerando que manejan portafolios de diferentes
empresas incluso de la competencia directa cuando no se tienen un canal de
distribución directo.

Para mejorar los procesos de gestión relacionados a abastecimiento y logística se


debe hacerse la evaluación de los puntos débiles en el canal preferiblemente
involucrando al mayorista y minorista para entender cada punto de vista lo cual
enriquece el análisis, se debe evaluar detalladamente cada intermediario y la
gestión de la empresa sobre este, así como del distribuidor sobre el minorista.
Adicional, analizar como están los indicadores de gestión para determinar si se
debe mejorar la medición, ajustarlos o crear unos nuevos.

Las oportunidades de crear ventajas competitivas en el mercado surgen de


mejorar procesos individuales, por eso al detallar cada actividad se entiende su
participación como adición de valor y oportunidades de mejora para hacer los
procesos más eficientes a través de la cadena de abastecimiento. Aunque
Marketing, Trade Marketing y Ventas no hacen parte directa de la gestión en
Supply Chain, no se debe ignorar que dé sus funciones y gestión se direcciona la
planeación de la demanda lo cual permite tener una visión holística de las
actividades que finalmente pueden afectar el llegar a tiempo a los clientes.

A continuación se muestra un esquema funcional por tipo de actividad dentro del


concepto de Cadena de Abastecimiento, para que la empresa seleccione de
donde puede evaluar su gestión por proceso (Ilustración 29.).

91
Ilustración 29. Ecosistema funcional de la cadena de abastecimiento.

Fuente: Deconstructing Supply Chain Functions34

Adicional, en el siguiente grafico se muestra las actividades por cada intermediario


relacionado a lo visto anteriormente, que sirven para ser evaluadas por tipo de
valor y analizar que mejoras se pueden establecer en cada una de ellas
(Ilustración 30.).

34
SEHGAL, Vivek. Supply Chain as strategic asset. USA: Wiley Corporate F&A, 2011. Página 58.
92
Ilustración 30. Actividades por cada participante en el canal desde el fabricante
hasta el minorista.

Fuente: Adaptado de Capability Maturity Map35

En cuanto a medición de la gestión a continuación se presentan algunos


indicadores estándar que pueden ser considerados para la gestión entre empresa
– distribuidor - minorista. Es importante indicar que según el tipo de negocio y
objetivos organizacionales se deben establecer los indicadores de desempeño
considerando los criterios de un indicador: Medible, Entendible y Controlable. Y
deben tener una frecuencia de medición para ser comparables.

35
SEHGAL, Vivek. Supply Chain as strategic asset. USA: Wiley Corporate F&A, 2011. Página 270.
93
 Nivel de cumplimiento de entregas a tiempo =
Total de pedidos entregados a tiempo / Total de pedidos entregados * 100

 Nivel de cumplimiento del despacho =
# Despachos cumplidos/ Total de despachos*100

 Desviaciones en plazo de entrega= # de días real de entrega - #días estándar



 Entregas perfectas =
Pedidos entregados perfectos/Total de pedidos entregados *100

 Pedidos entregados completos =
Pedidos entregados completos/ Total pedidos *100

 Rotación de Mercancías = Ventas acumuladas / Inventario promedio


 Duración del inventario = Inventario Final / Ventas Promedio *30 días

 Calidad de facturación =
Facturas emitidas con errores /Total facturas emitidas*100

 Precisión del pronostico de demanda =
Unidades vendidas / Unidades pronosticadas * 100

 Número de visitas por el vendedor =
# de visitas por cliente mes / # visitas determinadas mes

 Tiempo de tramitación de pedidos por el distribuidor

 Tasa de crecimiento de clientes = (clientes nuevos + clientes actuales) /clientes
actuales - 1

 Nivel de servicio de la empresa con el distribuidor. (encuestas)
 Nivel de servicio del distribuidor con el minorista. (encuestas)
 Nivel de servicio del vendedor con el minorista. (encuestas)

Para soportar las acciones que llevan al resultado de estos indicadores, las
empresas deben conocer como están llevando a cabo las actividades de
producción, planeación, inventarios, y entregas, algunas consideraciones que se
pueden tener en cuenta para su desempeño son:

 Tener información de pronósticos y pedidos confiable y correcta.


 Educar al personal de la importación del flujo de la información.
 Ser intolerantes a los retrasos y corregir las causas.

94
 Reducir tiempos de ciclo para los procesos, comunicarlo, medirlo y
recompensarlo cuando es logrado.
  Integración y optimización de flujos de inventario: JIT, Kanban, CEDIs.
 Pronósticos por familias de productos. 80:20.
 Pronostico de demanda en línea con el seguimiento de ventas.
 Se re envía a todos los socios comerciales la información de la demanda.
  Sistemas de comunicación en línea para toma y entrega de pedidos.
 La medición de los procesos y resultados son compartidos con los socios
comerciales, así como se retroalimenta al cliente sobre algún proceso.
 Se tiene medición de los tiempos de entrega o ciclo del proceso (estándar).
 Control de la parte logística, inventarios y vendedor por la empresa.
 Medición de desempeño del canal – gestión del distribuidor.
 El inventario está puesto en una ubicación y orden conocido.
 El stock se levanta nuevamente de forma rápida y en la cantidad adecuada.
 Información verídica entre el sistema de inventarios y existencias físicas.
  Hay reportes disponibles sobre los productos más críticos o ABC.
 Se tiene información de planeación de materiales, materiales en transito, en
 proceso, como producto terminado y en stock.
 Alineación de ciclos de abastecimiento, producción, distribución y tiempos de
entrega requeridos por el cliente.
 Reducción de tiempos de alistamiento, y actividades que no agreguen valor.
 Disponibilidad de inventario por el centro de distribución.36

La Interacción de áreas internas/externas con el canal también deben ser


consideradas dentro del estudio, dependiendo del tipo de organización y su
estructuración de ventas hacia el canal, las empresas pueden ejecutar estrategias
de marketing, trade mkt y plan de ventas directamente entre empresa-consumidor,
empresa – minorista, empresa – distribuidor.

Lo importante es que las empresas en alianza con sus intermediarios orienten las
capacidades y habilidades del recurso humano hacia una nueva forma de gestión
de tipo relacional que permitan potencializar la efectividad de acciones
desarrolladas en el canal para impulsar a los clientes en este caso determinados
como los minoristas.

A continuación se presentan dos esquemas para la evaluación de áreas


comerciales con el canal.

36
HARRISON, Francis. Supply Chain Management Workbook. Londres: Butterworth-
Heinemann, 2001.
95
 Venta Relacional: Enfocado hacia el cliente en este caso desde la
empresa hacia el distribuidor y desde los vendedores del distribuidor hacia
el minorista, donde se busca por medio de las relaciones escuchar,
preguntar y obtener información valiosa para evaluar la gestión en el canal.
Así mismo, establecer planes de seguimiento post venta que permitan
asegurar la satisfacción del cliente por parte de la gestión del vendedor.

Algunos indicadores:

  Número de pedidos por mes. Frecuencia de relación.


 Número de marcas, productos, o referencias que trabaja un cliente:
 Profundidad de la relación.
 Participación de mercado de los productos dentro de ese cliente.
 Importancia de la relación.
 Nivel, espacio, calidad de exposición de los productos, participación en el
 lineal del cliente. Importancia y calidad de la relación.
 Promociones a “medida” de este cliente. Nivel de inversión promocional
con el cliente. Inversión en la relación.
 Mediciones del grado de satisfacción del cliente. Calidad de la relación.37


 Marketing Relacional: Esta basado en la orientación de la empresa hacia
el cliente, y donde el área especifica de trade Mkt se enfoca directamente
en el marketing con el canal. Este tipo de gestión busca mantener y fidelizar
a los clientes para generar beneficios a largo plazo así como crear
interconexiones de trabajo. Los planes relacionales no deben desligarse de
la orientación de la estrategia organizacional que es la guía de acción de la
empresa, y deben permitir identificar, segmentar, incentivar y promover a
los clientes más rentables.

Algunos cuestionamientos:

a) Identificar al público objetivo – ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo


podemos capturar y almacenar información acerca de ellos?
b) Medir y analizar en quienes invertir los esfuerzos - ¿Cual es el retorno en el
relacionamiento? ¿Cómo realizar el seguimiento de las transacciones?
¿Quiénes son los clientes más valiosos? ¿A quienes deberíamos abandonar?
¿Cuál es la frecuencia de la compra? ¿Cuál es nuestra verdadera medida de
rentabilidad y valor?
c) Interactuar generando un diálogo - ¿Cómo nos comunicamos con nuestros
clientes? ¿Cómo nos aseguramos un diálogo de doble vía? ¿Cómo
potenciamos con la tecnología esas conversaciones? ¿Cuál es el rol de
nuestros empleados e intermediarios?

37
GARCIA, Luis Maria. + Ventas. Madrid: ESIC, 2011. Páginas 378 - 381
96
d) . Comprometer y esforzarse por satisfacer - ¿Cómo son las ofertas a medida,
para los grupos de clientes específicos que hemos identificado?
e) Reconocer Generar un foco de interés - ¿Cómo reconocemos y
recompensamos a los clientes por sus comportamientos de compra? ¿Que
eventos producimos para dar reconocimiento a nuestros mejores clientes?
f) Fidelizar Y Retener para conservar indefinidamente - ¿Cómo construimos una
relación bilateral auténtica, sostenible, envolvente, siempre mejorando? ¿Cómo
sabemos que su satisfacción es creciente y verdadera?38

Según lo expuesto anteriormente, a continuación se exponen los beneficios de


tener en cuenta la propuesta “Diagramar y analizar las actividades llevadas a cabo
por los intermediarios en el canal de distribución”.

 Beneficios:

- Conocer las actividades desarrolladas por cada uno de los


intermediarios de la cadena de abastecimiento es una tarea clave para
el fabricante que le traerá como beneficio el conocimiento, seguimiento y
adecuada intervención para mejorar constantemente los procesos y
lograr que su producto llegue al consumidor tal como él lo quisiera
entregar sin importar la cantidad de intermediarios que existan.
- Los indicadores de gestión y su periódica revisión aportarán para que las
decisiones de mejora que se realicen en sus procesos internos y las
recomendaciones de mejora para los intermediarios sean acertadas y
basadas en cifras reales de ejecución, basado en ellas, el fabricante
podría por ejemplo tomar acciones correctivas de forma directa sobre el
personal de los intermediarios por medio de capacitaciones o campañas
de mejoramiento enmarcadas en planes de incentivos.
- La implementación de estrategias de marketing relacional contribuye a
reducir la pérdida de clientes debido a una mala atención, descontento o
la percepción de mala calidad, y se espera como beneficio el aumento
de las ventas repetitivas y recomendaciones a nuevos clientes.

 Consecuencias de No hacerlo:

- El desconocimiento de las actividades realizadas por los intermediarios


y la no revisión de indicadores periódicamente podrían afectar la forma
en que los consumidores o minoristas perciben la calidad y
cumplimiento de las marcas del fabricante, los procesos de los

38
FIRMENICH, Ernesto. Programas de fidelización y retención de clientes. [En línea]. [Citado
Mayo - 2013]. Disponible en internet: http://www.conduces.com.ar/programas-de-fidelizacion-y-
retencion-de-clientes.pdf
97
intermediarios podrían no estar respetando las políticas definidas por el
fabricante.
- Si el marketing relacional no se realiza de forma adecuada podría
afectar principalmente la percepción de los clientes y generar
disminución de ventas por desmotivación del comprador.

8.7. Evaluar los Prestadores de Servicio Logístico (PSL).

Dentro de las debilidades se encontró que la operación de venta y distribución de


producto es realizada directamente por los distribuidores seleccionados
previamente por la empresa la cual vende solamente al distribuidor, por lo anterior,
se considera importante encontrar oportunidades en la mejora de los procesos.

Hoy en día con la especialización de las organizaciones, las actividades a


desarrollar por algunas áreas internas son desarrolladas con terceras empresas
que se han generado en tipos de servicios específicos. En temas de logística es
donde se observa una mayor evolución de las diferentes empresas PSL que
permiten a las empresas llevar sus productos de una forma más ágil y según las
condiciones requeridas por el mercado.

La categorización de estos proveedores se realiza con base al grado de


subcontratación del servicio así como el nivel de integración con la cadena de
abastecimiento:

- 1PL: Servicio logístico asociado a logística física y manejo de materiales


(transporte y planeación de inventarios).
- 2PL: Prestan de manera casi exclusiva servicios de almacenamiento y
transporte.
- 3PL: Integran un portafolio de servicios basados en activos y en conocimiento
con un componente importante en tecnología.
- 4PL: No basados en activos que coordinan la cadena de abastecimiento pero
prácticamente subcontratan todos los servicios específicos que ofrecen a sus
clientes.39

Para lograr tener éxito en la ejecución de las operaciones con PSLs las empresas
deben realizar un proceso de selección íntegro que inicie de las necesidades
propias del negocio en cuanto al alcance de ese tercero y ver que cuente con
todas las necesidades tecnológicas para prestar el servicio eficientemente. Según
las Estadísticas de la Logística Comercial indicadas anteriormente, no todos los

39
REY, Maria Fernanda. Encuesta nacional logistica- Resultados del benchmarking logístico
Colombia. [En línea] 2008. [Citado Abril – 2013]. Disponible en internet:
http://www.encuestanacionallogistica.com/docs/file/REPORTE%20ENL%20COLOMBIA.pdf. Página
24.
98
PSL cuentan con los sistemas de soporte como son: Sistemas de optimización de
picking, software para gestión de flotas, software de gestión y planeación de
demanda, administración de la distribución, centros de distribución u optimización,
así como planeación y control de transporte, donde más del 60% de las empresas
indicaron que conocen de las tecnologías más no las tienen disponible.

Algunas de las causas de la falta de tecnología que se encontraron en la ENL


2008 son los altos costos iniciales de adquisición, así como los costos de
implementación de aplicaciones, donde algunos sistemas no pueden ser asumidos
directamente por el proveedor y donde algunos de ellos los manejan a través de
un ERP o por desarrollo propio.

La propuesta que se realiza en este punto es colocar sobre la mesa las


negociaciones a largo plazo con los canales y desarrollar entre la empresa en
conjunto con el distribuidor la financiación e implementación de herramientas
tecnológicas que permitan tener mejor visualización, gestión, ejecución y control
de procesos de abastecimiento, que finalmente beneficiaran a ambas partes y
traerán mayor ventaja competitiva, todo esto a través de plataformas de
comunicación vía web que permiten tener mayor integración de procesos a nivel
de canal y comunicación en línea en tiempo real entre la empresa e intermediarios
permitiendo realizar acciones inmediatas que mejoren la gestión de
abastecimiento al minorista y por ende al consumidor final.

La empresa debe identificar las tecnologías de información así como sistemas de


administración que se ajustan a las necesidades propias del canal de distribución
diseñado por la empresa, comprometiendo al personal (equipo de trabajo empresa
– canal) en capacitarse y desarrollar gestión sobre la implementación y ejecución
de las aplicaciones lo cual trasciende a un empoderamiento del recurso humano
sobre el proceso y su difusión en el sistema integrado de cadena de
abastecimiento apoyado por la alta gerencia.

Según lo expuesto anteriormente, a continuación se exponen los beneficios de


tener en cuenta la propuesta “Evaluación de los Prestadores de Servicio Logístico
(PSL)”.

 Beneficios:

- Evaluar con anticipación al PSL le permite a la empresa identificar que


proveedores tienen un alto potencial para contribuir al cumplimiento de
sus objetivos corporativos antes de a establecer relaciones comerciales
largo plazo.
- Permite a la empresa entender cuales son sus requerimientos para ser
cubiertos por el PSL, definir que servicios pretende contratar y que se va
a reclamar durante la relación.

99
- Permite identificar las falencias del proveedor que esta en operación,
con el fin de establecer / requerir planes de mejora que finalmente se
reflejen en productividad de los procesos.
- Identificación y generación de indicadores de medición para los
procesos de mayor relevancia e impacto para el abastecimiento a canal.
- Identificación de costos reales de la operación y medición vs el
mercado.
- Con la globalización ya no se compite entre empresas sino entre
cadenas de abastecimiento, donde la empresa que tenga una mejor
integración con sus proveedores genera valor agregado más que
agregar costos.
- Las compañías tienen la oportunidad de desarrollar Integrated Supply
Chain, donde el análisis y reducción de costos se vuelve uno de los
objetivos estratégicos y conocer sus proveedores es uno de los factores
de análisis para obtener mejoras en el margen de rentabilidad.
- Alrededor del 40% de las empresas colombianas esta tercerizando la
operación logística y un 8% lo ha considerado según un estudio que
indico la consultora de desarrollo de clientes de Logyca. Esta estadística
indica que ya el 40% de las empresas puede evaluar sus procesos en
funciones de identificación de mejoras y el otro 60% iniciar la evaluación
de la sub contratación de servicios logísticos.
- El presidente de la Asociación Colombiana de Logística –ACOLOG– y
de la Asociación Latinoamericana de Logística –ALL–, piensan que “en
Colombia falta que las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas,
empiecen a hacer la mudanza de entregarle a un tercero, a un operador
logístico, el manejo de sus inventarios de punta a punta, desde el
momento en que se produce hasta el momento en que llega al cliente
final, para que ellos puedan dedicarse a las tareas de producción, venta
e innovación de sus productos”. Con estos comentarios se puede
observar que la tendencia es al crecimiento de los PSL los cuales
seguirán tomando importancia a nivel de las industrias y por ende la
necesidad de su evaluación.
- Permite conocer el valor agregado que realmente genera el proveedor
con el cual se esta contratando, que tan integrado se encuentra y con
quien ha establecido alianzas de servicios.
- La implementación y uso de tecnologías de información permite tener a
ambas partes procesos planeados y ejecutados con mayor precisión.
- El flujo de información de forma integrada, en tiempo real, permite
mejorar la comunicación entre los eslabones del canal y tener procesos
con mayor visualización y control que finalmente se conoce como
Trazabilidad de procesos.

100
 Consecuencias de No tenerlo:

- Se puede realizar una selección equivocada del proveedor con lo que se


puede poner en riesgo el aseguramiento de la distribución de los
productos al minorista.
- Ineficiencia de los procesos de abastecimientos sin un claro diagnostico
y análisis lo cual no permite afrontar directamente las causas.
- Al no tener procesos automatizados hay mayor exposición al error en la
gestión de los procesos.
- No tener sistemas de información en línea tiene como resultado que las
necesidades que surjan en el abastecimiento sean tratadas en un mayor
tiempo lo cual puede afectar negativamente el servicio al cliente y venta
del producto.
- Para la aplicación y levantamiento de información para indicadores de
gestión se pueden presentar mayores tiempos de ejecución, no tener la
información correcta, o no tener forma de medirla.
- Si no se mide la situación actual del PSL no se tiene conocimiento por la
empresa de cómo esta manejando la operación que impacta
directamente su proceso.
- Si el proveedor y la empresa no cuentan con tecnologías de información
es difícil llegar a tener integración de procesos como son B2B, E2E.
- No conocer la situación de los proveedores es un factor critico para
hacer planeación estratégica, dado que no tengo conocimiento de la
fuerzas impulsadoras de la industria en términos de Poder de
negociación de los proveedores, matriz DOFA, identificación de
impactos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa así como
desarrollo de plan de riesgo.

8.8. Evaluar los Sistemas de Gestión de Procesos.

Las empresas dan los resultados con base a la ejecución de actividades dentro de
procesos específicos, las cuales se realizan para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales basados en estrategias que son desplegadas y aplicadas por la
organización.

Con la identificación de oportunidades de mejora a través de la evaluación de los


resultados de ciertos programas o reportes como vimos a lo largo de este trabajo,
se refuerza que las empresas deben analizar y evaluar como están diseñadas sus
estrategias y ejecución de procesos para hacer cambios de forma oportuna y
alinear los esfuerzos en obtener los resultados esperados.

101
A continuación como parte de neutralizar las debilidades de la empresa y
aprovechar las oportunidades del mercado, se propone revisar los procesos
específicos que hacen parte de la gestión en el canal para llegar efectivamente a
los minoristas. Ciertos procesos aplican a la gestión de la empresa como
proveedor del distribuidor, y del distribuidor como proveedor del minorista,
considerando el establecimiento de una cadena de abastecimiento colaborativa lo
cual permite medir en ambos sentidos.

 Valoración de la Gestión en el canal.

Para lograr ver como se encuentra la gestión relacionada a diferentes funciones


que realizan las áreas internas como externas de la organización, es necesario
identificar para cada una de ellas el nivel de relevancia que esta teniendo, por esto
se plantea la siguiente matriz donde la empresa puede evaluar cada una de ellas y
según la posición donde la ubique saber que acciones tomar a cabo (Ilustración
31).

Ilustración 31. Matriz de medición de gestión en el canal.


( -) Relevancia de la función en el canal

Funcionalidades criticas a Funcionalidades a


modificar reforzar y comunicar

Funcionalidades Funcionalidades a
irrelevantes mantener

(-) Valor agregado de la gestión en el canal (+)

Fuente: Adaptado de Marketing de clientes.40

40
BARQUERO, José Daniel; RODRIGUEZ, de Llauder Carlos. Marketing de clientes. España: Mc
Graw Hill, 2006. Página 36.
102
 Gestión de Compras: Para la adquisición de materiales o producto
terminado por parte de la empresa y/o clientes, el área de Compras juega
un papel fundamental en lograr la mejor alternativa de abastecimiento
basada en el mejor costo el cual no necesariamente se basa en el precio,
sino también en otros parámetros como calidad, servicio, confianza,
minimización del riesgo. Los parámetros que se sugieren evaluar en este
proceso son:

- Negociación actual con proveedores, indicadores de desempeño.


- Definición y ejecución de programas de relación con proveedores (SRM)
- Seguimiento a los planes de acción para corrección de procesos-
reactivo.
- Establecer y ejecutar propuestas de mejoramiento en conjunto -
proactivo.

 Lean Supply network: Por medio de una red de abastecimiento eficiente


se puede controlar el suministro al minorista disminuyendo el impacto que
se tiene hoy en el canal.

Se propone evaluar si ya se tiene establecido o se puede establecer según
la dinámica de la empresa y el canal, el trabajar entre compradores -
proveedores en producir y entregar con mayor frecuencia y en forma
regular, cantidades pequeñas de material (si es posible), permitiendo un
flujo de información entre las áreas internas de ambas partes y no canalizar
la información solamente con base a intermediarios.

Ilustración 32. Comunicación entre Empresa – Distribuidor


Operaciones

Ventas Ventas

Planeación
Planeación
Empresa Distribuidor

Logística Logística

Fuente: Adaptado de Point-to-point communication in a lean supply chain41

41
TRENT, Robert. End-to-End Lean Management. Fort Lauderdale: J. Ross Publishing, 2008.
Página 35.
103
Adicional, se proponen las siguientes consideraciones dentro del diseño de redes:

- Transporte de circuito cerrado: Recogidas y entregas regulares a través


de la cadena de suministro con viajes de retorno.
- Manejo de envío y manipulación de la carga y descarga eficiente.
- Sistemas satelitales de ubicación. Control del abastecimiento en línea.
- Diseño y gerenciamiento de redes de transporte lean junto con el
operador logístico.

 Lean Operations: Permite gestionar desde la empresa la forma de operar


eficientemente con el fin de tener el producto a tiempo y en las condiciones
 requeridas para ser distribuido en el canal.
Se propone evaluar en la empresa si tiene establecido o se puede
implementar métodos más eficientes de manufactura, donde se exponen
las siguientes consideraciones:

- Reducciones en Set up por medio de la mejora en métodos de cambio y


adaptación o compra de equipos que permitan cambios en menor
tiempo.
- Mejoras en el diseño de las instalaciones lo cual ayuda a reducir
procesos de producción, inventario en proceso, espacio de
almacenamiento, dando flexibilidad y productividad en la operación.
- Evitar el efecto látigo que es la amplificación en el canal de excesos de
inventario al no compartir información de la demanda y a la falta de
transparencia a través de la cadena de abastecimiento, impactando en
el servicio al cliente y en altos costos de producción.
- Balance de trabajo a través de la cadena, flexibilidad ante los cambios
de programación de nivel.
- Trabajar si es posible bajo un sistema pull realizando una acción en
respuesta a un requerimiento directo antes que anticiparse a una
necesidad o requerimiento que puede no ocurrir.
- Trabajar si es posible bajo un sistema de carga uniforme donde el
proceso de producción y la cadena de abastecimiento esta unido y
balanceado a un flujo constante de materiales a lo largo de las
instalaciones que no genera escasez o acumulación de inventarios.

 Lean Distribution: Dado que algunas falencias en distribución son causadas


por las ineficiencias en la gestión de abastecimiento al minorista, se propone
evaluar si la empresa tiene establecido o puede establecer las siguientes
consideraciones.

- Sistemas de estimación de demanda.
- Estudios de posición estratégica de instalaciones de Cross docking.
104
- Optimización del diseño de canal de distribución.
- Uso de tecnologías de información como las siguientes que permiten
una mejor ejecución en los procesos:

1. Distribution Resource Planning: Pronostico de inventario de producto


terminado, Planeación de transporte, Programación de carga de
vehículos, Identificación de ubicaciones optimas de almacenamiento,
Establecimiento de mínimos y máximos niveles de inventario por cada
locación, Tiempo y reposición de inventarios, Ruteo de vehículos.

2. Warehouse management systems: Lectores de códigos de barra,


Sistemas de reconocimiento de voz, RFI.

3. Transportation management systems: Consolidación de órdenes,


Consolidación de envío de camiones.

 Gestión de costos: Enfocado en el análisis y mejoramiento de costos en las


actividades de la logística comercial. Se propone evaluar si la empresa tiene
establecido o puede establecer las siguientes consideraciones.

- Procesos de incremento de eficiencia de capital: Enfoque en procesos
de reducción de inventarios, tiempos de reabastecimiento,
Planificación colaborativa de suministro, Diseño de redes, rutas y
optimización envío. Las mejoras que se hagan en estos procesos
afectan el flujo de caja positivamente, y se reduce el capital de trabajo.

- Procesos de reducción de costo de operaciones: Automatización y


optimización de procesos, como optimización de transporte y
almacenamiento, P2P, Estrategias de abastecimiento.

 Gestión de medición de desempeño en Logística. Medición de procesos


logísticos bajo estándares ya establecidos. Se propone identificar si la
empresa ya los tiene establecidos o puede acondicionarlos a las necesidades
de su canal.

- Indicadores de tiempo: Permiten conocer y controlar la duración de la
ejecución de los procesos logísticas de las empresas.

• Ciclo total de un pedido


• Ciclo de la orden de compra
• Ciclo de un pedido en bodega o almacén.
• Tiempo de transito

105
- Indicadores de costos: Miden el costo de la operación logística.

• Costos de capital: Miden el costo de oportunidad de la empresa de tener


recursos financieros hacia la actividad logística.
• Costos de operaciones: Miden los costos asociados a la ejecución y
desempeño de las actividades inherentes al proceso logístico y
productivo.

- Indicadores de calidad: Miden la eficiencia de las actividades inherentes al


proceso logístico.
• % de pedidos perfectos.
• % de Averías.

- Indicadores de productividad: Reflejan la capacidad de la función logística de


utilizar eficientemente los recursos asignados.
• # de pedidos despachados.
• # de ordenes recepcionadas.
• Gestión de Indicadores Balance scorecard42

 Gestión de Riesgo: Siempre se deben evaluar los riesgos asociados a los


procesos que se requieran o estén ejecutando, preferiblemente se debe
hacer en la fase de planeación. La medición del riesgo permite identificar
previamente que acciones llevar a cabo cuando este se presenta para
mitigarlo.

Para este punto se propone que la empresa pase por cada uno de las
sobre la(s) fuentes de riesgo que vea más evidente en caso que no lo
tenga mapeado:

• Internamente: Dentro de la cadena de valor de la empresa, evaluar


procesos débiles en la operación.
• Infraestructura: Dependencia de activos (Transporte,
Almacenamiento, Tecnología) donde una falla colapse la operación.
• Procesos de abastecimiento: Cadenas de abastecimiento
extendidas, relaciones con outsourcing, base de proveedores. Qué
pasa si un intermediario tiene problemas en su operación, tener un
plan b de abastecimiento seguro.
• No controlables: Tipo económico, político, eventos naturales, cierres
que pongan en riesgo la operación de la empresa o la de los
proveedores o clientes.

42
MORA, Luis Anibal. Indicadores de la gestión logística. [En línea]. [Citado Abril-2013] Disponible
en internet:
http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf
106
 Gestión de Clientes: Los proveedores de los clientes necesitan establecer
estrategias de relación, fidelización y servicio, con el fin de que la empresa
sea de preferencia de este y compre no solo sus productos sino que
también le traiga nuevos clientes a las empresas. Se proponen las
siguientes mediciones para evaluar los resultados que busque tener la
empresa. Adicional, existen programas de CRM que pueden ser estudiados
para su implementación que se soportan en la tecnología para un mejor
resultado.

1. Tasa de Retención de clientes: 1 – Tasa de deserción de clientes.
2. Tasa de deserción de clientes: # de bajas/Base de clientes
3. % de clientes no rentables: # de clientes no rentables /Base total
de clientes.
4. Gestión de bajas: # de clientes dados de baja/Base de clientes no
deseados.
5. Incremento de ventas: $ de ventas con el programa / $ de ventas
antes del programa

Así mismo, existen programas de desarrollo de fidelización que se establecen para


los canales de abastecimiento que permiten ejecutar estrategias donde el objetivo
es obtener información del canal, de las tendencias del consumidor, capacitación
para los puntos de venta y fidelización por medio del papel del cliente en cuestión
a la compra y exhibición del portafolio. En este punto, es valioso conocer las
necesidades de cada cliente y que lo motiva para desarrollar el plan de
recompensa.

Es importante establecer que sin el papel activo de la fuerza de ventas los


programas pueden no tener el resultado esperado considerando que son los que
tienen el contacto directo con el cliente en el ofrecimiento y venta del producto.
Con base a este punto, cabe resaltar que los programas son diseñados por áreas
como Trade Marketing los cuales deben considerar en la planeación del programa
lo que es la integración de los equipos por categoría involucrando áreas como
Ventas, Compras, Planeación, Logística, Distribuidor y Outsourcing (si aplica) con
el fin de que conozcan acerca de los objetivos y resultados esperados del
programa necesitan su apoyo para una mejor ejecución y previsión.

Según lo expuesto anteriormente, a continuación se exponen los beneficios de


tener en cuenta la propuesta “Evaluar los Sistemas de Gestión de Procesos”.

 Beneficios

- Identificación de cómo cada área esta agregando valor al proceso por


medio de la evaluación individual sobre la gestión en el canal, con el
despliegue de actividades se puede clasificar y agrupar las actividades
generadoras de valor y las que son necesarias eliminar.
107
- El tener un área de compras constituida, enfocada en la gestión de
abastecimiento y que tenga relevancia dentro de la organización, permite
que la revisión de mercado, selección de proveedores para procesos de
cotización, selección de proveedor para compra y abastecimiento, genere
valor a la empresa garantizando un proceso confiable en términos de
servicio, cumplimiento, calidad, prioridad, que va más allá llegando a que la
empresa sea ese cliente preferencial al cual el proveedor le ofrece las
tendencias de innovación en procesos o productos en primer lugar.
- Los beneficios de tener un diseño de supply network le permite identificar a
la empresa los procesos e intermediarios que debe considerar con base al
mejor costo para llegar al canal ejecutando las actividades necesarias para
el cumplimiento de las estrategias organizacionales.
- El establecer la metodología Lean con la definición de herramientas claras
aplicadas a las necesidades de la empresa trae mayores beneficios en
términos de flexibilidad, tiempo de ejecución, recursos, flujo de caja y
capital, considerando menores costos y mayor valor teniendo claridad de
los procesos con todos los empleados o intermediarios.
- Los indicadores de gestión permiten medir las actividades según hacia
donde queremos llegar y se convierten en la meta de trabajo de los
colaboradores en fin de llegar al número y cumplir, pero no solamente por
llegar, dado que se debe considerar no solo el Qué sino el Cómo.
- Los programas de fidelización permite que las compañías se acerquen más
a sus clientes, puedan ofrecerle un valor agregado y al mismo tiempo
pueda servir de retroalimentación de información especifica que como
compañía deseo conocer del canal, cada vez más se busca una
fidelización que trascienda a lealtad del cliente hacia el portafolio y sea una
relación a largo plazo como lo es esta estrategia.

 Consecuencias de No hacerlo:

- Continuar con procesos desarrollados por áreas internas que no están


generando valor sino extra costos, más como no son conocidos claramente,
no son medibles ni tienden a eliminarse generando ineficiencias en la
gestión a canales.
- El no tener una buena gestión de Compras afecta en a) la selección de
proveedores con procesos ineficientes que al final repercute en ineficiencias
en los procesos de la empresa. B) el establecimiento de estrategias de
abastecimiento pobres o lo que es peor que no se plantee ninguna
estrategia, b) no monitorear que esta pasando en el mercado y entorno
108
para identificar proveedores potenciales y encontrar el best cost sourcing,
lo cual al final afecta el canal pagando más costoso los servicios o afecta
producto lo cual al final el precio al consumidor.
- Una empresa que no tenga claridad en su red de suministro considerando
intermediarios, cobertura, mejor costo de proveedor, mejores rutas,
alternativas de venta de producto, etc. puede verse afectado en
competitividad en el canal. Así mismo, estructuras poco flexibles
incrementan los tiempos de gestión y ejecución de los procesos afectando
la eficiencia en el canal.
- Una empresa sin metodología Lean puede estar incurriendo en mayores
costos a nivel de sus procesos que afectan finalmente el costo de canal y
perdiendo competitividad en el mercado en el que se mueve.
- Una empresa sin procesos definidos o valorados puede estar viendo
afectado la gestión de procesamiento de pedidos, inventarios, almacenaje,
manipulación de mercancía, transporte, distribución, entregas y servicio al
cliente.
- Una empresa sin indicadores no puede mejorar, lo que no se mide no se
mejora. Al no conocer donde esta y a donde debe llegar es muy difícil
establecer las acciones intermedias que tiene que tomar para cumplir con
los objetivos.
- Al no tener fidelización de clientes, se corre el riesgo que otras compañías
si lo estén llevando a cabo y estén ganando mayor posición en la exhibición
con el minorista, lo cual es critico para el desarrollo de ventas de la
empresa y gestión de recursos para las actividades en el canal.
- Gestión de Riesgos se basa en la prevención de situaciones y tener por
anticipado como actuar o que decisiones y ejecuciones ir tomando por
adelantado para afrontar la situación, cuando una empresa no lo realiza
esta expuesto a las fuerzas impulsadoras del entorno que pueden afectar
negativamente la posición de la empresa en el mercado.
- El no medir los clientes más rentables puede hacer que la empresa enfoque
sus recursos que normalmente son limitados, en llegar a clientes que no
están generando valor a la compañía y donde al final no se percibe un
retorno dentro del margen.

109
9. CONCLUSIONES

Según lo establecido al inicio para esta propuesta como objetivos a alcanzar, se


concluye:

a) Analizar la implementación y resultados de programas de fidelización aplicados


en el canal minorista.

- El realizar un análisis de la logística comercial desde el punto de vista de gestión


comercial y logística enfocada en el canal minorista ha permitido concluir que a
pesar de que existe teoría acerca de mejores practicas a nivel empresarial - y que
es teoría disponible por diversos medios como libros, internet, revistas,
documentales, seminarios, entre otros, - las empresas de consumo masivo en
Colombia aún presentan debilidades en la implementación de mejores practicas
de gestión que les permita asegurar entregas 100% efectivas en el momento,
cantidades requeridas para satisfacer las necesidades de los clientes como canal
o consumidor.

- El trabajo se realizo principalmente con los datos de 2 grandes empresas de


consumo masivo que tienen estructuras más robustas y organizadas en términos
de estructuración de áreas y diseño del canal de distribución, donde el resultado
de los análisis demostró que aún tienen oportunidades para mejorar sus procesos
de interacción tanto internamente como con sus intermediarios para establecer
cadenas colaborativas que permitan que todos trabajen en pro de un mismo
objetivo y horizonte.

- Se encuentra que el tema de gestión se puede ver reflejado en diversos temas


dentro de la logística comercial, con los estudios realizados por terceros en cuanto
a agotados en canal se da a conocer la importancia de estudiar los procesos
internos de las compañías y el resultado que están teniendo al final de la ejecución
de los mismos.

- Hay diversas estadísticas que se pueden encontrar a nivel de literatura de


Logística, Canales de Distribución, Marketing, Gestión de clientes, entre otros, que
permitieron soportar la identificación de causas encontradas para la mejora de
gestión en canales, al considerar que son estadística a nivel global se encuentra
que aún hay oportunidad de seguir explorando mejoras dentro de los procesos
logísticos que impactan directamente a los clientes.

110
b) Identificar oportunidades en el canal y las posibles estrategias ó tácticas que me
permitan abordar un plan de mejora.

- En la encuesta nacional de logística 2008 se concluyo como parte de la encuesta


que la tecnología en Colombia aún esta muy relegada en cuanto al uso de
plataformas, software y procesos tecnológicos que permitan hacer más eficiente y
segura la gestión de procesos como almacenamiento, transporte, P2P.

- Adicional, el crecimiento de prestadores de servicios logísticos se esta llevando


a cabo sin asegurar 100% que cuentan con los requerimientos suficientes para
poder hablar de temas de optimización de costos en canales, por lo cual es una
oportunidad grande que se tiene para desarrollo no solo como trabajo de grado, o
industria sino como país con el apoyo por ejemplo del Ministerio de Tecnologías
de Información y Comunicaciones para hacer mayor inversión en el país y
apertura a adquisición por las empresas a un mejor costo.

- Considerando que las empresas de estudio presentan una estructura clara y


objetivos organizacionales definidos, se establece que se puede mejorar en
trabajar en conjunto con el canal para generar alianzas a largo plazo que permitan
un mejor flujo de información, trabajo y comunicación entre las partes, para tomar
decisiones a tiempo que los lleven a tener permanencia y presencia en el mercado
de forma continua sin alteraciones por periodo que afecten el resultado esperado.

- Se identificaron diversas oportunidades en términos de gestión de


abastecimiento, gestión de clientes, gestión comercial y gestión de punto de venta
dentro de los estudios de programas de fidelización, los resultados de reportes por
terceros y estadísticas de la encuesta nacional de logística 2008, que en su
mayoría iban hacia grandes empresas, con los resultados de cada estudio o caso
se puede incidir en que estas oportunidades encontradas para una mejor gestión
de canal minorista pueden ser conocidas y replicadas también por el mercado de
pymes que tenemos en Colombia el cual esta abierto a muchas más
oportunidades en cuestión de mejora de procesos, recursos, tecnología, logística,
entre otros.

c) Determinar una propuesta de mejora en la logística comercial basado en la


gestión en el canal minorista.

- Con el trabajo de grado según la disponibilidad de información, se logro llegar a


establecer desde las debilidades encontradas en el abastecimiento de producto al
canal minorista una serie de estrategias que llevaron a un planteamiento de
propuestas para analizar la gestión en el canal y tomar acciones en los
planteamientos o acciones que lleve a un proceso de mejora según una serie de
lineamientos que abarcan la mayor parte de la gestión comercial y de
abastecimiento pasando por diferentes etapas y procesos.

111
- Se determina un secuencia de 8 propuestas las cuales son consideradas según
la alineación de practicas empresariales, donde se identifico mejoras desde la
parte estratégica de la organización hasta el estudio de entregas directas al punto
de venta considerando diversos eslabones que conforman la logística comercial, y
donde la interacción sobre los mismos finalmente se espera altere el resultado de
la entrega al punto de venta y consumidor.

- La propuesta puede ser llevada a cabo por diferentes empresas de diferentes


sectores que manejen un canal de distribución propio o con terceros,
considerando que cada propuesta contiene ciertas características que pueden ser
seleccionadas por la empresa para su ejecución.

- Dado que no se tiene relación directa con ninguna de las empresas de estudio y
la información suministrada en los casos es confidencial no es posible ejecutar las
estrategias planteadas para medir los posibles resultados que conllevan la
aplicación de las estrategias, es por esta razón que esta medición queda
propuesta para futuros proyectos de grado.

d) Alinear la estrategia empresarial con el desarrollo de Trade marketing y el


soporte de la logística de forma sincronizada.

- Con la interacción de las áreas y los procesos que se establecen dentro de


las propuestas el resultado final se puede esperar como la alineación de
estrategias empresariales entre el área comercial – en este caso Trade Mkt
como principal área para gestión de canales- y el área de supply chain,
donde según la evaluación de los procesos y mejoramiento de estos, se
debe llegar a la ejecución de las estrategias e implementación de tácticas
de forma sincronizada mejorando los tiempos y resultados de
abastecimiento en el canal.

- Se establece la importancia de las relaciones colaborativas entre las áreas


para llegar a un fin común que es la búsqueda de lograr las estrategias
comerciales establecidas por la compañía, así como llegar en las
condiciones adecuadas al canal y consumidor.

- La implementación de estrategias de impulso al canal minorista llevadas a


cabo por Trade requerirán siempre de una buena ejecución de procesos por
áreas internas y clientes externos, donde la comunicación efectiva,
seguimiento, creación - participación de equipo multifuncional e indicadores
de control son los que permiten el éxito de la empresa en el canal.

112
10. RECOMENDACIONES

En temas de logística y supply chain aún existen varios rangos de trabajo por los
cuales se puede desarrollar trabajos de grado que aporten a la mejora de los
procesos de las industrias relacionado a temas integrales de abastecimiento, en la
propuesta se establecía temas de gestión de compras, gestión de abastecimiento,
lean distribution, lean supply network, entre otras que pueden ser exploradas para
su implementación o condición de mejora en otras empresas de estudio.

Este trabajo consistió en determinar una propuesta de mejora para la gestión en el


canal minorista, más la aplicación y evaluación de las diferentes propuestas que
se establecieron con base al tipo de estrategias según el DOFA son una
oportunidad que se tiene para identificar otros procesos asociados a la logística
comercial que puedan ser mejorados en otro tipo de canales de distribución o en
relación al inicio de la cadena de abastecimiento entre proveedor – cliente.

Como profesionales debemos estar en la constante búsqueda de mejorar las


condiciones actuales de las empresas y país, se tiene un reto grande en desarrollo
y aplicación de mejores practicas que ya están siendo aprovechadas en países
como Estados Unidos y Europa donde el tema de tecnologías en logística,
inventarios, diseños de planta, automatización, estrategias colaborativas con
proveedores, y estrategias de Trade Marketing en el canal, ya están siendo
aplicadas por las empresas convirtiéndose en modelos a seguir por industrias
como la nuestra.

La invitación es a constantemente revisar y analizar los procesos que se llevan a


cabo internamente entre las áreas, así como con proveedores y clientes en busca
de explorar en donde se puede encontrar oportunidades de mejora. Si estos
procesos son recurrentes en la compañía se logra ir construyendo una cultura de
mejoramiento continuo que al final impacta la gestión de los empleados en pro de
alcanzar la visión de la empresa.

113
11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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117
12. ANEXOS

Anexo 1. Estudio "Agotados de mercancía en el canal tradicional”

1. Objetivos

A. Promedio estimado del porcentaje de Agotados general, considerando el análisis


de la información por punto de venta, días de la semana, fecha, referencia.

B. Causales por las cuales se presentan los agotados de mercancía de los


productos en los puntos de venta determinados para el estudio.

C. Conocimiento del Canal tradicional desde la perspectiva de la Tienda y de los


Industriales.

 Que hace cuando un cliente no Que hace un cliente cuando


encuentra los productos que no encuentra los productos
esta buscando. que esta buscando.

 El Canal Tradicional en Colombia

A. El canal tradicional en Colombia tiene un rol significativo en la red de valor de la


industria de consumo masivo:
– Existen más de 500.000 establecimientos comerciales

118
– Representa cerca del 60% de las ventas de consumo masivo
– Tiene altísimas posibilidades de crecimiento
B. Los niveles de competencia entre proveedores del canal se dan por la
disponibilidad de efectivo en los clientes.

C. Participación muy importante de distribuidores y mayoristas. Proveedores


directos han aumentado de manera importante.

D. Alta rotación de los establecimientos comerciales y de los tenderos.

E. Altos costos de distribución.

 Características del Estudio

 Criterios para Generación de Pedidos

 Aspectos Relevantes con el Canal Tradicional



A. Los altos costos de atender el canal se evidencian en frecuencia de visitas
al cliente: 82% de las veces se remiten a una sola visita semanal.

B. La disponibilidad de dinero obliga a tener que repartir el presupuesto en


varias compras – varios proveedores.
119
C. Alternativas para generar pago a crédito: Portafolios muy grandes acentúan el
problema

D. Es muy acentuada la necesidad de comprar lo que realmente se vende: Bajas


posibilidades de hacer “push”

E. Necesidad de la información de ventas por negocio

 Que % de los Productos son Que % de los productos son


comprados a Distribuidores comprados a los
Mayoristas proveedores directamente.

 ¿Cómo es la relación de tienda con la red de valor?

A. Históricamente ha habido predominancia de los distribuidores y mayoristas


como participantes claves en la red de valor.

B. En los últimos ha habido un cambio por parte de algunos proveedores que


consideran al canal estratégico.

C. Los costos altos de atender cada punto de entrega llevan a mejorar el valor de
cada transacción.

D. Las herramientas de promoción de los proveedores no generan valor al


consumidor.

120
E. El número total de referencias de un proveedor va en contravía de la capacidad
de compra y almacenamiento.43

Anexo 2. Estudio Optimizando la disponibilidad de producto para el


consumidor

 Proyecto de agotados de mercancía en punto de venta.

A. Medición y diagnóstico

– Cinco estudios efectuados desde Septiembre de 2002 a Agosto de 2004


– 50 puntos de venta en cadenas supermercado
– Barranquilla, Bogotá. Cali y Medellín
– 30 días de medición
– De Lunes a Domingo

B. Categorías de producto analizadas: Alimentos y bebidas, cuidado personal,


aseo del hogar, licores y cigarrillos, medicamentos OTC, productos
farmacéuticos (éticos), ferretería y misceláneos.

C. Aproximadamente 500 referencias de producto por almacén.

D. Criterios de selección: mayor rotación y volumen de ventas.

 ¿Usted sabía que en Colombia ….?

A. … cuando un consumidor entra a un supermercado o hipermercado, se estima


que más de 200 referencias Pareto están agotadas en la góndola?

B. … las ventas perdidas por compras no efectuadas por el consumidor equivalen


a 5,3% del total de las ventas?

C. … las empresas que han asumido seriamente el compromiso de disminuir los


agotados logran resultados hasta de un 35%?

 PRIORIDAD: Garantizar la Disponibilidad de Producto en


Góndola

43
(BLANCO, 2007) BLANCO, Pedro. Agotados de Mercancia en el Canal Tradicional. [En línea].
2007. [25-Abril-2013]. Disponible en Internet: www.gs1ve.org/.../casos%20practico-20-09-
07%20pedro%20blanco.pdf
121
A. Meta: Llegar a un nivel de agotados de máximo un dígito en almacenes de cadena
–9,9%

B. ¿Como?
2. Integración comercio, operación logística de punto de venta, industria y
operadores logísticos
3. Conformación del grupo de trabajo para procesos de colaboración.
4. Benchmarking en buenas prácticas para puntos de venta

C. Medición de agotados en Autoservicios independientes


5. 150 almacenes en 6 ciudades distintas

 Planes de acción y mejoramiento

A. Procesos de Colaboración entre clientes y proveedores


–Calidad de la información -CABASnet
•Catálogo de
productos •Ventas
•Inventarios

–Acuerdos sobre lead time y red logística


–Seguimiento a los pedidos y medición de niveles de servicio

–Colaboración para la integración de la cadena de abastecimiento


•Intensificar la aplicación conjunta entre cadenas y proveedores de las
Mejores prácticas.
•Esquemas de recibo: cross docking, entregas certificadas, EDI,
unidades eficientes de despacho, paletización, etc.44

44
(FLOREZ) FLOREZ, Rafael. Optimizando la disponibilidad de producto para el consumidor. [En
línea]. [25-Abril-2013]. Disponible en Internet:
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=optimizando%20la%20disponibilidad%20de%20produc
to%20para%20el%20consumidor%2C%20rafael%20florez%20barajas&source=web&cd=1&ved=0
CCsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ecrbrasil.com.br%2Fecrbrasil%2Fincludes%2FbaixarArquiv
o.
122