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Metodología de gestión del mantenimiento basada en criterios de

diagnóstico
Armando Díaz-Concepcióna , Leisis Villar-Ledob , Alberto J. Rodríguez-Piñeiroa & Jorge Enrique
Tamayo-.
Mendoza c
a Centro de Estudios en Ingeniería de Mantenimiento, Universidad Tecnológica de La Habana, La Habana, Cuba. adiaz@ceim.cujae.edu.cu,
alberto@mecanica.cujae.edu.cu
b Facultad de Ingeniería Industrial, Universidad Tecnológica de La Habana, La Habana, Cuba. leisis@ind.cujae.edu.cu
c Universidad Técnica de Manabí, Manta, Ecuador. jtamayo@utm.edu.ec

Recibido: 6 de febreroth , 2019. Recibido en forma revisada: 16 de septiembreth , 2019. Aceptado: 6 de noviembreth , 2019.

Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo diseñar una metodología para diagnóstico de gestión de mantenimiento, que pueda
aplicarse a cualquier campo de producción o servicio. En el diseño se utilizó un estudio realizado en diferentes metodología esperan
herramientas de trabajo, storm brain y el método Delphi. La metodología obtenida denominada Metodología por Criterios de Diagnóstico
tuvo como características principales consistir en una lista de chequeo (ver Hoja de Diagnóstico realizada en Excel) de tipo cuantitativo,
compuesta por 5 áreas funcionales, 21 dimensiones, 38 criterios y 186 criterios de diagnóstico, sencillos de contextualizar a cualquier
campo de acción de la ingeniería de mantenimiento. La metodología fue aplicada en el área de transporte de una universidad ecuatoriana.

Palabras clave: gestión del mantenimiento; método de diagnóstico; criterios de diagnóstico; área funcional.

Metodología por criterios de diagnóstico para la gestión de

mantenimiento
Resumen
La investigación tuvo como objetivo diseñar una metodología para el diagnóstico de la gestión del mantenimiento, aplicable a cualquier
campo de la producción o de los servicios. Para su diseño se realizó un estudio de diferentes metodologías, se utilizaron herramientas de
trabajo de expertos, tormenta de ideas y el método Delphi. La metodología obtenida denominada Metodología por Criterios de
Diagnóstico tuvo como principales características consistir en una lista de chequeo (ver Hoja diagnóstico realizada en Excel) del tipo
cuantitativa, conformada por 5 áreas funcionales, 21 Dimensiones, 38 Criterios y 186 Criterios de diagnósticos, sencilla de contextualizar
a cualquier campo de acción de la ingeniería de mantenimiento. La metodología fue aplicada en el área de transporte de una universidad
ecuatoriana.

Palabras clave: gestión del mantenimiento; metodologías de diagnóstico; criterios de diagnóstico; áreas funcionales.

1. Introducción se desarrolla en el ámbito de la gestión.

Para diseñar un proceso de mejora de cualquier tipo, uno
de los elementos importantes a tener en cuenta es conocer el
estado real del proceso analizado, para ello es necesario
elaborar un diagnóstico. Debido a esto, es necesario realizar
acciones para contar con metodologías que permitan obtener
resultados confiables aplicados al campo de estudio [1]. Esta
investigación hizo en ingeniería de mantenimiento
A continuación, se analizan diferentes metodologías para
el diagnóstico de la gestión del mantenimiento (GM).
Acosta desarrolla una metodología para evaluar la
gestión del mantenimiento [2], en la que este proceso para
hacer de la manera integrada, es decir, los aspectos
reconocidos de la calidad no se consideran y la
funcionalidad se incorpora a los aspectos tecnológicos y
ambientales de la seguridad, como negativo

Cómo citar: Díaz-Concepción, A, Villar-Ledo, L, Rodríguez-Piñeiro, A.J, Tamayo-Mendoza, J.E, Metodología para la gestión del mantenimiento basada en criterios
diagnósticos. DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.
 © El autor; licenciatario Universidad Nacional de Colombia.
Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019., ISSN 0012-7353
DOI: http://doi.org/10.15446/dyna.v86n211.77704
 Díaz-Concepción et al / Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.

Bien G 4
aspectos se considera que es muy complejo en su aplicabilidad, Muy buena VG 5
se basa en dar peso a las áreas y por tanto niveles de Fuente: Los autores.
prioridad en su análisis lo que puede predefinir los resultados.
Vázquez, propone una metodología centrada en la filosofía de
W. Edwards Deming quien afirma: "Mediante la adopción
de principios de gestión adecuados, las organizaciones pueden
aumentar la calidad y, al mismo tiempo, reducir los costes".
Esta metodología se basa en una lista de comprobación, pero
sólo se centra en los elementos de calidad [3].
Díaz, establece una metodología para plantas de
bioproductos, aunque es aplicable sólo en este contexto, se
basa en una herramienta de tipo indagatorio y no establece
órdenes de prioridad, todas las áreas tienen igual incidencia en
el resultado final [4].
El objetivo de este trabajo fue diseñar una metodología para
el diagnóstico de la gestión de mantenimiento que pudiera ser
de cualquier sector, elaborada a partir de una lista de chequeo e
indicadores propios de la entidad diagnosticada. Se obtuvo la
Metodología por Criterios de Diagnóstico, la cual fue aplicada
en 2 empresas, una en Ecuador y otra en República
Dominicana.
Esta metodología es una herramienta que tiene entre sus
ventajas el estar basada en una lista de verificación, mediante
la cual se obtuvieron las evidencias a partir de la
observación directa en el área y se compararon los
resultados contra un estado deseado, así como las
metodologías estudiadas en Tiene una mejor
contextualización al campo que se va a diagnosticar porque
se toman como referencia las mediciones, los criterios y los
criterios de diagnóstico.

2. Métodos

La Metodología por Criterios Diagnósticos es un

instrumento que permite conocer en qué estado se encuentra
la gestión del mantenimiento en una empresa y cómo de
aproximada es una pauta predeterminada. Este patrón se
obtuvo a partir de criterios planteados en una lluvia de ideas
y trabajo grupal de expertos en el área a diagnosticar y su
comparación con el estado actual.
Para su contextualización a una entidad o área concreta
es necesario seguir los siguientes pasos:
1. Selección de la zona a diagnosticar.
2. Selección del grupo de expertos o especialistas.
La competencia de los expertos se determinó mediante
un coeficiente de competencia que se calcula de acuerdo
con la opinión del especialista sobre su nivel de
conocimiento acerca del problema que se resuelve y con las
fuentes que le permiten argumentar su criterio [5]. En caso
de no poder reunir en la entidad un grupo de expertos que
cumplan con esta validación, se asumen los análisis con un
grupo de especialistas de la misma entidad pero que
demuestren que cumplen con este código

Cuadro 1.
Valoración criterios aplicados diagnóstico.
Calidad de la evaluación Mark
Muy insuficiente VI 1
Inadecuado I 2
Inadecuado o Bueno EI-G 3

209
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a través de su nivel de instrucción, tiempo de trabajo en la
entidad y tiempo de trabajo en el proceso que se analiza [6].
El equipo de trabajo está formado por los expertos
seleccionados y el evaluador que realizará el diagnóstico.
3. Validación de las dimensiones, de los criterios a evaluar,
de los criterios de diagnóstico y de los criterios de diagnóstico
a tomar como referencia.
La validación de estos elementos se realiza con el grupo de
expertos o especialistas mediante lluvia de ideas, asumiendo
siempre los resultados finales por consenso [7], también se
puede utilizar el método Delphi [8, 9]. Para determinar los
valores de los criterios de diagnóstico de referencia se deben
tomar los datos históricos de la entidad, en caso de no contar
con estos datos históricos se deben tomar los valores de
Benchmarking del proceso analizado [10, 11].
4. Aplicación de la metodología
En la aplicación de esta nueva metodología, el evaluador
debe tomar como referencia los criterios de diagnóstico de
referencia mencionados en el paso III y compararlos con el
estado actual en base a los siguientes criterios mostrados en la
Tabla 1 [12]: Se toman como base los rangos propuestos en la
metodología diseñada para evaluar el estado de la gestión del
mantenimiento en plantas de bioproductos propuesta en [3].
Los rangos
determinados son:
• Por debajo de 2,8 se considera un mal valor.
• Entre 2,81 y 3,4 es regular.
• Superior a 3,41 es un buen valor y se recomienda para
detectar la existencia de oportunidades de mejora.
El resultado final obtenido en la ficha de análisis
comparado con los rangos anteriores da un criterio cualitativo
del estado de la gestión del mantenimiento en la entidad
analizada.
En este enlace puedes descargar la ficha de diagnóstico
propuesta en este trabajo para diagnosticar la gestión del
mantenimiento, así como la ficha resumen de la información
recogida, realizada en Excel

3. Resultados y debate

Para la definición de las áreas funcionales, dimensiones,

criterios y criterios de diagnóstico, se realizó un análisis
detallado de 7 metodologías, donde se identificaron las áreas y
funciones a evaluar, lo que permitió determinar cuáles son las
más citadas. en las metodologías, sus diferencias y similitudes.
Estas fueron:
1. Metodología para evaluar la gestión del mantenimiento.
2012, Cuba [2].
2. Metodología para el diagnóstico en plantas de bioproductos.
2016, Cuba [4].
3. Manual de Evaluación de Sistemas de Mantenimiento en la
Industria.1993, Venezuela [13].
4. Metodología de Análisis y Diagnóstico A & D. 2002, Brasil
[14].
5. Auditorías de mantenimiento. 2009, España [15]
6. Metodología para auditar la Gestión de Mantenimiento.
2011, Venezuela [3]
7. Método para el diagnóstico en pymes industriales. 2013,
Colombia [16]

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 Díaz-Concepción et al / Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.

Total 21 38 184
8. Metodología de la Empresa de Cooperación Técnica Fuente: Los autores.
Deutsche GesellschaftfürTechnischeZusammenarbeit.
2000, El Salvador [17]

A través del análisis se concluyó que las áreas

funcionales más comunes son: Organización General,
Capital Humano (se declaran en todas) y Planificación-
Programación, donde en el 80% de las metodologías
estudiadas están implícitos en esta área el análisis de
externalización y control del Mantenimiento, Control
Económico e Ingeniería de Mantenimiento. Las demás áreas
varían según los criterios y objetivos de cada autor.
En el área de Organización General, se presta atención al
nivel de la organización, las políticas y las estrategias, así
como a la gestión de los almacenes y la gestión de la
información mediante ayudas informáticas. En el área de
Capital Humano, al nivel de formación y sentido de
pertenencia. En Planificación, Programación, Tercerización
y Control, se presta vital atención a todos los subprocesos
que la componen. En cuanto al área de Control Económico,
se analiza el control de costes y la elaboración de
presupuestos y en el área de Ingeniería de Mantenimiento,
todo lo relacionado con la

Tabla 2.
Estructura de la metodología.
Cantidad
Cantidades de
Área funcional Dimensión
de criterios criterios
diagnostic
ados
Política general 4 20
Organización Ayudas informáticas 2 10
general Almacén y
materia prima 2 10
Ejecutivo
formación 1 3
Formación del
personal de 1 4
Capital humano mantenimiento
Formación de los 1 3
trabajadores
Mantenimiento de
1 6
la formación y
estimulación
Control del coste de
mantenimiento 1 3
Uso de la economía
Control económico indique 1 4
Presupuesto de
mantenimiento 1 3
Planificación 1 8
Planificación, Programación 1 3
programación, Orden de trabajo 1 3
externalización Subcontratación 2 11
y control Controlar 1 8
Preventivo y
correctivo 5 21
mantenimiento
Control de calidad 2 9
Gestión
medio ambiente 1 11
Ingeniería de
mantenimiento Seguridad
gestión 1 10
Tecnología de
mantenimiento 3 12
Tecnología de
diagnóstico 5 20

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 Díaz-Concepción et al / Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.
Resultados de la investigación.
se analizan los tipos de mantenimiento implantados en Indicador Porcentaje acumulado
la organización, así como la interrelación del Organización general 92
mantenimiento con otras áreas y en relación con las Capital humano 84
Control económico 84
tecnologías de diagnóstico.
Planificación, programación,
Teniendo en cuenta las metodologías anteriores y externalización
90
los análisis realizados sobre ellas, se diseñó la y Control
metodología para el diagnóstico de la gestión del Ingeniería 81
mantenimiento denominada Metodología por Criterios Fuente: Los autores.
Diagnósticos, con la estructura que se muestra en la
Tabla 2.

3.1. Ejemplo de aplicación

Se tomó una Universidad de Ecuador, el desarrollo

de los pasos se resumen a continuación:
1. Selección de la zona a diagnosticar.
El área de la universidad seleccionada por la
dirección de la misma es la de mantenimiento a la
flota de transporte escolar, debido a las reiteradas
fallas que están afectando la disponibilidad de la
misma, la dirección de transporte así como la
dirección de la institución presentan preocupaciones
Con los costos asociados a este proceso que han ido en
aumento, estas fallas en la mayoría de los casos han
llevado al incumplimiento de los planes de transporte,
afectando la llegada de los estudiantes y/o docentes,
afectando el proceso de enseñanza y la satisfacción de
los clientes [12].
2. Selección del grupo de expertos o especialistas
En la investigación presentada en [12], la selección
final del grupo de expertos está formada por 7
especialistas.
3. Validación de las áreas funcionales,
dimensiones, criterios a evaluar, los criterios
diagnósticos y los criterios diagnósticos a tomar como
referencia.
Para la evaluación de las áreas funcionales
propuestas, se realizó una encuesta directa al grupo de
expertos y se añadieron tres trabajadores con amplios
conocimientos del área, para un total de 10, con el fin
de obtener mejores criterios [6].
Para una mejor evaluación de las áreas funcionales
propuestas, se añadieron tres trabajadores con
conocimientos al grupo de expertos, hasta un total de
10. Se realizó una encuesta directa al grupo de
expertos [6].
En la recogida de datos se realizó un cálculo
porcentual acumulado tomando como criterio un
mínimo del 70% para ser aprobado. El cuadro 3
muestra los resultados obtenidos.
4. Aplicación de la metodología [18]
La aplicación de la metodología permitió obtener
los resultados que se explican a continuación
partiendo del análisis de cada área funcional hasta la
valoración total.
La aplicación de la metodología, partiendo del
análisis de cada área funcional hasta la evaluación
total, permitió obtener los resultados que se exponen a
continuación:

Tabla 3.
212
 Díaz-Concepción et al / Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.

Tabla 4. Fuente: Los autores.

Resultados en el ámbito de la organización general.
Organización general Valor
1.Política general 3.46
2.Ayudas informáticas 1.35
3. Subcontratación y materias primas 2.05
Valor total de la organización general 2.28
Fuente: Los autores.

Área de organización general:

El cuadro 4 muestra los resultados obtenidos en este
ámbito para cada dimensión
Se obtuvo un valor de 2,28 declarado como MALO, en
este resultado le siguieron negativamente las dimensiones,
Medios informáticos en primer lugar, y a continuación
Almacenes y recursos materiales. La dimensión Política
General obtuvo una calificación de BUENO aunque cabe
señalar que este resultado está muy cerca de una evaluación
regular. De los 42 criterios de diagnóstico que se evalúan en
esta área, 19 obtuvieron una evaluación entre mala y muy
mala para un 45% y sólo 12 obtuvieron una evaluación entre
buena y muy buena para un 28%.
En general, los problemas más graves están relacionados
con:
• Mantenimiento no está situado en el organigrama directivo
en el lugar que le correspondería, no participa
directamente en el proceso de toma de decisiones y no
hay claridad en el flujo de información.
• No hay un diseño claro de las funciones y conocimientos
de los operadores y mantenedores.
• Se desconoce la cantidad de trabajos de mantenimiento
que pueden realizarse.
• No existe una política de mantenimiento coherente que
permita trazar estrategias y acciones concretas.
• Al no haber políticas claras, las estrategias no se ajustan a
lo esperado, en general funcionan de forma reactiva y
sin planificación.
• La inexistencia de medios informáticos para gestionar el
proceso.
• La gestión de los registros históricos de mantenimiento de
cada equipo es deficiente, así como la información sobre
indicadores que permitan tomar medidas correctivas ante
los problemas que se produzcan.
• La gestión del almacén para el mantenimiento no es buena,
sólo hay una pequeña sala donde se almacenan algunas
piezas de repuesto básicas como filtros de aceite o
combustible, algunas correas y otras herramientas, pero
no es una zona que consiga solucionar los problemas
que surgen.
Área de capital humano:
El Cuadro 5 muestra los resultados de las Dimensiones
evaluadas en este ámbito.

Cuadro 5.
Resultados del capital humano.
II- Capital humano Valor
1 Formación de directivos 1.00
2 Formación en mantenimiento 1.25
3 Formación de los trabajadores 1.00
4 Sujeción y estimulación del entrenamiento 1.80
Valor total del capital humano 1.26

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 Díaz-Concepción et al / Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.
Tabla 6.
Resultados del control económico
III- Control económico Valor
Control del coste de mantenimiento 2.00
Uso del indicador económico 2.25
Presupuesto de mantenimiento 1.33
Valor total del Control económico 1.86

Tabla 7.
Resultados de la planificación, programación, externalización y control.
IV- Planificación, programación, externalización y control de Valor
zonas
1 Planificación 2.00
2 Programación 2.00
3 Orden de trabajo 2.60
4 Subcontratación 1.80
5 Control 1.50
Valor total del áreaPlanificación, programación,
1.98
subcontratación y
control
Fuente: Los autores.

De los resultados mostrados en la tabla anterior, se puede

determinar que esta área también obtiene una evaluación de
MAL, donde todas sus dimensiones son evaluadas como malas.
De los 16 criterios de diagnóstico evaluados, 15 obtuvieron una
evaluación entre mala y muy mala.
Los principales problemas detectados fueron:
• La no formación del personal, tanto directivos como
operarios y el no control de los mismos, así como la no
estimulación para la formación.
• El no control de la actuación de los responsables,
mantenedores y operarios, sólo verifica que los trabajadores
cumplen con sus obligaciones aunque sea de forma rutinaria.
• Dado el carácter reactivo de las tareas, no se fomenta el
análisis de indicadores que permitan a todos los trabajadores
mejorar su eficacia.
Área de control económico:
La evaluación del área de Control Económico se realizó a
partir de la comprobación del estado de las funciones de
control de los costes y de la utilización de los indicadores del
proceso de mantenimiento. La Tabla 6 muestra los resultados
del área de Control Económico.
En general, el estado de la zona y todas sus dimensiones se
evaluaron como MALO. De los 10 criterios de diagnóstico
evaluados, 7 obtuvieron entre malo y muy malo y los 3
restantes fueron evaluados como regulares.
Los principales problemas detectados fueron:
• La no formación del personal, tanto directivos como
operarios y el no control de los mismos, así como la no
estimulación para la formación.
• El no control de la actuación de los responsables,
mantenedores y operarios, sólo verifica que los trabajadores
cumplen con sus obligaciones aunque sea de forma
rutinaria.
• Dado el carácter reactivo de las tareas, no se fomenta el
análisis de indicadores que permitan a todos los
trabajadores mejorar su eficacia.
Área de planificación, programación, externalización y
control:
El área Planificación, programación, subcontratación y
control, aglutina varios subprocesos dentro de la
214
 Díaz-Concepción et al / Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.

evaluación de BAD. Trece Criterios y sólo 68 Diagnósticos

proceso de mantenimiento, para su evaluación se tuvo en
cuenta que se demostrará el estado de los procesos internos
de mantenimiento, como la planificación, la programación y
la subcontratación, así como la gestión de las órdenes de
trabajo. La tabla 7 muestra los resultados.
Esta área obtuvo una evaluación de MALO, sus
Dimensiones y Criterios también obtienen esta evaluación.
Se conformó, para su evaluación por 33 Criterios
Diagnósticos, 24 de ellos obtuvieron una evaluación entre
mala y muy mala para un 73%, solo 6 obtuvieron una
evaluación entre buena y muy buena para un 18% y el resto
fueron evaluados como regulares.
Entre los problemas que más afectaron a esta evaluación
se encuentran:
La participación casi nula de un personal para la
planeación, casi todo el trabajo se realiza de manera
reactiva, el trabajador que atiende esta área solo se encarga
de dar cumplimiento a las tareas diarias. Esta situación es
similar en la programación.
• No hay compatibilidad en la toma de decisiones entre la
administración y el mantenimiento.
• No existe un mecanismo para la generación de solicitudes
de trabajo ni un sistema informático que haga eficiente
este proceso, sólo se realizan solicitudes por fallas
diarias. Este documento presenta muy poca información
que permita el análisis de costos o fallas.
• No existe un procedimiento definido para la selección de
proveedores de servicios de mantenimiento, y sólo se
lleva a cabo en función de criterios económicos y, en
algunos casos, la contratación de cualquier empresa o
personal para realizar una tarea es muy subjetiva.
• Los trabajos a contratar son definidos por el área de
mantenimiento pero ésta no interviene en la
contratación. Los contratistas no están obligados a
presentar órdenes de trabajo y sólo se presenta una
factura sobre el trabajo realizado que contiene muy poca
información técnica, reduciéndose a información de
gastos incurridos.
• El control de la contratación es deficiente, prevaleciendo
el factor económico. Los contratos no imponen cláusulas
para hacer cumplir los indicadores de calidad. No se
realizan actividades ni estudios para la homologación de
contratistas.
• No se han establecido procedimientos documentados para
realizar auditorías internas. Cabe señalar que este es el
primer trabajo que se realiza de este tipo.
• No se planifican acciones correctivas para las deficiencias
detectadas en las auditorías o evaluaciones internas con
plazos de ejecución determinados, ni existe un sistema
para investigar las causas de las no conformidades del
servicio de mantenimiento.
Área de ingeniería:
Para la evaluación de esta área, se tuvo en cuenta el
estado de otros procesos como la gestión medioambiental, la
calidad, el medio ambiente, entre otros, el uso de
tecnologías de diagnóstico, así como los tipos de
mantenimiento que se aplican actualmente. La Tabla 8
muestra los resultados obtenidos en sus Dimensiones.
En general, esta área y sus 6 dimensiones alcanzan una
215
 Díaz-Concepción et al / Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.
Cuadro 8. políticas ni acciones de formación en este ámbito de los
Resultados del área de ingeniería. trabajadores.
V- INGENIERÍA Valor Como resultado general de la aplicación de la
Mantenimiento preventivo y correctivo 1.45 metodología, se muestran los resultados obtenidos en las
Control de calidad 1.08
Gestión medioambiental 1.45 diferentes áreas en la Tabla 9:
Seguridad de la gestión 1.70 De forma general, se observa que los resultados de las
Tecnología de mantenimiento 1.00 áreas obtuvieron valores inferiores a 2,8 por lo que se puede
Tecnología 1.25 evaluar el estado de la gestión del mantenimiento en el área
Valor total de la ingeniería 1.32
Fuente: Los autores.
atendida por la flota de transporte escolar en la universidad,
como MALO.

Se evaluaron los criterios, de los cuales fueron

evaluados como deficiente y muy deficiente 61 para el
90%.
Los problemas que inciden en esta evaluación son
variados, algunos de ellos se enumeran a
continuación:
• No existen listas de comprobación para evaluar el
estado de las acciones de mantenimiento
preventivo y las tareas no están planificadas ni
programadas. Prima el mantenimiento reactivo,
esto valida los resultados del proceso de
planificación donde se obtuvieron resultados
similares.
• Los mantenedores no disponen de las herramientas y
útiles necesarios para desempeñar sus funciones.
No hay ningún almacén donde se controle el poco
utillaje que tienen.
• El cumplimiento de los trabajos de mantenimiento
no se controla eficazmente, las pocas acciones de
mantenimiento planificadas se llevan a cabo de
forma fortuita y no existe una gestión de
indicadores que permita trazar acciones correctivas
sobre los problemas que surgen.
• No contamos con la infraestructura necesaria para
lograr el cumplimiento de la prestación del
servicio de mantenimiento, el espacio disponible
es muy reducido y no cumple con los requisitos
necesarios.
• No existen normas ni procedimientos para las tareas
de mantenimiento que se ejecutan. Tampoco hay
garantía metrológica.
• No existe una política clara de calidad y
conocimiento de los trabajadores de la zona, sólo
existe la política de la UTM.
• No se analizan las averías repetitivas o crónicas, ni
se toman medidas correctoras para eliminar la
aparición de las mismas. Tampoco se trabaja en
grupos o equipos para tomar decisiones técnicas.
• Los procedimientos de gestión medioambiental y de
seguridad no están documentados. Los
trabajadores de la zona no conocen las directrices
de la UTM. No existe una política clara sobre el
proceso de seguridad medioambiental y la gestión
de la seguridad.
• No se realizan controles sobre los depredadores del
medio ambiente, los escapes de gas, los vertidos de
residuos líquidos y sólidos, ni se sanciona a los
infractores.
• Las tecnologías de diagnóstico técnico no son
conocidas por los mantenedores y no existen
216
 Díaz-Concepción et al / Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.

[fecha de consulta 20 de mayoth de 2016]. Disponible en:

Cuadro 9.
http://mantenimientoenlatinoamerica.com/pdf/ML%20Volumen%2
Resumen de los resultados obtenidos en cada área y valor total. 06
No. Área funcional Valor
-3.pdf
I Organización general 2.28
II Capital humano 1.26
III Control económico 1.86
IV Planificación, programación, externalización y
control 1.98
V Ingeniería 1.32
Valor total de la herramienta 1.71
Fuente: Los autores.

A partir del análisis anterior los resultados del trabajo

permitieron proponer un total de 14 tareas y 45 acciones que
una vez implementadas contribuirán a mejorar el estado de
disponibilidad de los autobuses y así cumplir con su función
fundamental que es garantizar el traslado de estudiantes y
trabajadores.
Esta metodología presenta como ventajas con respecto a
[2] y a [15] que los valores de prioridad no se presentan con
respecto a ningún área funcional, dándoles el mismo peso en
la valoración del resultado final a todas. En comparación
con [3,4,13] se demuestra que se puede aplicar a cualquier
contexto, no estando dirigido a un tipo de empresa en
particular. Según [17] su metodología es totalmente
cualitativa, se trata de una evaluación de la función de
mantenimiento que se caracteriza por proponer un
cuestionario para evaluar 6 cuestiones divididas en 6 áreas
funcionales de mantenimiento.
Frente a las metodologías citadas anteriormente, la
diseñada en este trabajo utiliza como herramienta para la
recogida y registro de la información, una lista de
comprobación donde se puede validar el estado deseado y
disponer de un estado real predefinido para el contexto a
evaluar, pudiendo ser utilizada como herramienta de mejora
continua, porque una vez implantadas las acciones derivadas
del análisis del estado actual y transcurrido un tiempo para
su nueva aplicación, se puede medir más fácilmente el
progreso de la organización, al tener los criterios de
diagnóstico ya establecidos, de forma que sólo sería
necesario revisar cómo se encuentran los elementos a
evaluar, no siendo necesario un trabajo previo para su
implantación

4. Conclusiones

Se ha obtenido una nueva metodología denominada

Metodología para la gestión del mantenimiento basada en
criterios de diagnóstico a partir de una lista de
comprobación. Es fácil de aplicar y de contextualizar en
cualquier ámbito de actuación.
Sobre su aplicación se encontró que supera a las metodologías
estudiadas porque tiene una mejor contextualización al campo a
diagnosticar debido a que las dimensiones, criterios y criterios
diagnósticos a evaluar se obtienen directamente de la entidad
diagnosticada.

Referencias

[1] Silva, P. y Orrego, C.J., Excelencia del mantenimiento en Colombia.

Mantenimiento en Latinoamérica [En línea]. 6(3), pp. 6-12, 2014.
217
 Díaz-Concepción et al / Revista DYNA, 86(211), pp. 208-214, octubre - diciembre, 2019.
[2] Vásquez, E. y Sallik, V., Modelo para auditar la gestión de
mantenimiento de PDVSA caso: refinería SAN ROQUE. Revista
Mantenimiento en Latino América. [en línea]. 4(3), pp.10-20, 2012.
[fecha de consulta 20 de mayoth de 2016]. Disponible en:
https://es.calameo.com/read/0007104170fc7d0482e9c
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[4] Acosta, H. y Troncos, M., Auditoría integral de mantenimiento en
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[Online]. 14(2), pp. 107-118, 2011. [fecha de consulta 20 de mayoth de
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http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-
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[5] Cabero, J. y Barroso, J., La Utilización del juicio de experto para la
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mantenimiento al área de transporte escolar de la Universidad Técnica
de Manabí, Tesis MSc., Centro de Estudios de Ingeniería de
Mantenimiento, Universidad Tecnológica de la Habana, La Habana,
Cuba, 2017.

A. Diaz-Concepción, graduado de Licenciado en Ingeniería Mecánica en

1986, MSc. en Ingeniería Mecánica en 2008, todos ellos de la Universidad
Tecnológica de La Habana, Cuba, actualmente estudiante de Doctorado en
Confiabilidad Operacional. Autor de varios artículos y libros, Premio de la
Academia de Ciencias de Cuba. Imparte clases de gestión del
mantenimiento, diagnóstico de la gestión del mantenimiento y
confiabilidad en pregrado y postgrado. Jefe del Proyecto de Investigación
Gestión Estratégica del Mantenimiento en la universidad. Consultor
profesional para las políticas de mantenimiento de diferentes ministerios
del sector industrial y del turismo en Cuba.
ORCID: 0000-0001-9849-0826 Área Curricular de Materiales y Nanotecnología
L. Villar-Ledo, graduado de Licenciado en Ingeniería Industrial en 2005,
MSc. en Calidad Total en 2011, todos ellos de la Universidad Tecnológica Oferta de Posgrados
de La Habana, Cuba. Ocupó el cargo de Vicedecano de la Facultad de
Ingeniería Industrial y profesor en las asignaturas de probabilidades y
estadística, ingeniería de la calidad entre otras tanto en pregrado como en
postgrado. Autor de varias publicaciones. Realiza investigaciones en Doctorado en Ingeniería - Ciencia y Tecnología
calidad, ingeniería de mantenimiento y arquitectura empresarial.
ORCID: 0000-0001-5842-4111 de Materiales
Maestría en Ingeniería - Materiales y Procesos
A.J. Rodríguez-Piñeiro, licenciado en Ingeniería Civil en 1980, por la
Universidad Tecnológica de La Habana, Cuba, en 1997 obtuvo el Máster Especialización en Materiales y Procesos
en Informática Aplicada a la Ingeniería y la Arquitectura. Ha sido profesor
de la Universidad durante 40 años. Profesor titular de diferentes asignaturas Mayor información:
de la carrera de ingeniería en pregrado y postgrado. Es autor de varios
libros, monografías, folletos y reimpresiones, así como de artículos en Correo electrónico: acmatynano_med@unal.edu.co
revistas impresas y electrónicas. Actualmente investiga el Aumento de la Teléfono: (57-4) 425 53 68
productividad en los procesos de información y conocimiento y la Gestión
estratégica en el mantenimiento.
ORCID: 0000-0003-4266-0763

J.E. Tamayo-Mendoza, graduado de Ingeniero Mecánico en Máquinas

Térmicas, de la Universidad Técnica de Manabí-Ecuador. Se ha
desempeñado como profesor, es MSc. en Ingeniería y gestión del
mantenimiento en 2017, de la Universidad Tecnológica de La Habana,
Cuba. Ha impartido clases en diferentes asignaturas, entre ellas
mantenimiento. Actualmente es Vicedecano de la carrera de Ingeniería
Mecánica de la universidad.
ORCID: 0000-0002-2981-8151

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