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Calidad Organizacion

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LE EDUCACION SUPERIOR I.T.U.

RUFINO BLANCO FOMBONA II SEMESTRE ADMINISTRACION DE EMPRESAS CATEDRA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CALIDAD A LA ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES

Prof.: Yelitze Quintero

Integrantes: García Dairy C.I. 19.134.134 Sánchez Hernán C.I. 17.919.647 Guatire, mayo del 2008

INDICE

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INTRODUCCION

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

La calidad y la reducción de costos serán el objetivo de la dirección empresarial que intente sobrevivir en los entornos actuales. La adopción de la CALIDAD TOTAL ha llevado a cambios importantes tanto en los muchas empresas a introducir patrones de comportamiento de los

costos relacionados con los procesos productivos, como a su medición y control. Esto ha producido una metamorfosis en la gestión de costos, que se traduce en un replanteamiento de los sistemas de costos tradicionales ofrecidos por la Contabilidad de Gestión.

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Es

por

ello

que la

Contabilidad de

Gestión debe

encontrar y

proponer técnicas y procedimientos para implantar, presentar y evaluar los costos de calidad en la empresa. LA CALIDAD:

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad. La calidad es:  Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.  Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.  Despertar nuevas necesidades del cliente.  Lograr productos y servicios con cero defectos.  Hacer bien las cosas desde la primera vez.  Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.  Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.  Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.  Sonreír a pesar de las adversidades.  Una categoría tendiente siempre a la excelencia.  Calidad no es un problema, es una solución. La calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo

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de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

COSTOS DE CALIDAD No hay una visión clara respecto al costo de la calidad, y este ha venido cambiando constantemente en los últimos años. Antes se percibía como el costo del laboratorio de control, las inspecciones, el hallazgo de productos con errores y costos que se podían justificar.

En la actualidad, se entienden como costos de la calidad aquellos que se incurren cuando se diseña, implementa, opera y mantiene los sistemas de calidad de una organización, costos empresariales ligados a los procesos de

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mejora continua, y cos- tos de sistemas, productos y servicios que no dieron frutos o que tallaron al ser rechazados por el mercado.

Las ideas respecto al costo de la calidad han venido cambiando en el tiempo, y esta evolución esta marcada por los cambios respecto a la forma como la empresa enfrenta los problemas de productos de mala calidad. Se puede decir con toda seguridad que el enfoque del costo de la calidad esta directamente ligado al estadio de la calidad desde sus inicios:

Costo de la Inspección y Ensayos: Se originaban en el momento de la inspección y ensayos frente a patrones o modelos, estos costos eran altos porque la inspección se realizaba sobre el producto terminado y luego si no cumplía con las especificaciones estos productos se depositaban para su posterior recuperación o eliminación. Costo del Control de Calidad: Existencia de un área o jefatura de control de calidad conformado por un pequeño grupo de personas que tenían que controlar y verificar el trabajo realizado por otras personas en cada punto predeterminado, con esto el costo de la calidad seguía siendo alto. Costo del Aseguramiento de la Calidad: La empresa ya había logrado asegurar un estándar de calidad, es decir que manufacturaba productos iguales, para esto se implementa el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 que ha sido mejorado y superado por la ISO 9000:2000 quien pone sobre el tapete que "asegurar la calidad no es suficiente, hay que mejorarla". Costo de la Gestión Total de la Calidad: surge casi en paralelo con el aseguramiento de la calidad, para esto ya se cuentan con un andamiaje de conocimientos, estilos y herramientas que permiten el despliegue de la calidad en toda la empresa.

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Costo del Mejoramiento Continuo de la Calidad: la competitividad ha impulsado que las empresas practiquen el benchmarking en su sector, para esto el Aseguramiento de la Calidad ISO 9000: 1974 tenia sus limitaciones y la implementación del TQ.M. demora por ser un proceso largo y continuo, es así que ¡a. Norma W 9000 sufre un cambio, ya no solo seria aseguramiento, sino también se incidiría en el mejoramiento, mejor dicho, el aseguramiento de la calidad ya había cumplido su cometido.

PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD. La planificación es la primera tarea a realizar para implantar un Sistema de Costos en una organización, se debe realizar un cronograma en el que se defina las fechas y la secuencia de cada una de las tareas que les detallamos a continuación: Paso 1: Crear y capacitar un Equipo de Trabajo para implementar el Sistema de Costos de la Calidad. Se recomienda comenzar creando este grupo de trabajo dado que los informes financieros provenientes del área de Calidad, son generalmente puestos en duda, además de que es recomendable aprovechar los roles establecidos para ambas áreas, el inconveniente que puede presentarse al inicio es el de convencer al área financiera de la necesidad del cálculo de los Costos de la Calidad.

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Paso 2: Seleccionar un Área de Prueba: Se recomienda establecer criterios de selección tales como:

¨ Ser un área autónoma, dado que permite evaluar el impacto de los costos sobre las ventas. ¨ Poseer una buena base de datos sobre Costos. ¨ Dirección abierta a nuevas ideas y cambios. ¨ Ser un área que necesita mejorar la Calidad. Paso 3: Análisis del diagrama de proceso claves. El grupo de trabajo conjuntamente con el responsable del área de prueba deberá realizar el análisis de los procesos claves del departamento o área seleccionada para determinar los elementos que serán incluido en el calculo de los costos de calidad Paso 4: Identificar y clasificar los elementos de costos. Consiste en identificar todos los elementos del Costo de la Calidad relativos al área de prueba, clasificándolos en Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos. Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta el análisis realizado de los procesos claves, cada integrante del grupo de trabajo sugiere los costos que considera deban incluirse en el Sistema de Costos de la Calidad. Paso 5: Establecimiento de los elementos de Entradas al Sistema y de los registros primarios y estadísticos. Tomando como base la clasificación realizada en el paso anterior, se definen

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los elementos a incluir. Es recomendable que para obtener la información necesaria para el cálculo de los Costos de la Calidad, se utilicen modelos y reportes que ya están establecidos en la organización, ya sea tal y como están establecidos o agregándole pequeños cambios y se evite al máximo la creación de nuevos modelos. Paso 6: Establecimiento de los Formatos de Salida: Se diseñan Informes de desempeño que reflejen el cálculo de los Costos de la Calidad clasificados en Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos. Paso 7: Automatización del sistema. Se recomienda utilizar técnicas de computación, como pueden ser hojas de calculo en Excel. Paso 8: Comenzar el período de prueba y puesta a punto del sistema. Para ello, primero que todo debe acotarse el período de tiempo durante el cual se realizará la prueba, se forman los equipos de mejora y comienza a funcionar el equipo que analiza los Costos de la Calidad. Dado que es un proceso vivo, a partir de los cambios generados por la experiencia práctica, se modifica según las expectativas del Cliente (Alta Dirección). Paso 9: Revisión del Informe Mensual del Costo de la Calidad. Se emiten Informes Mensuales de costos de calidad y no calidad y se revisan al detalle en el Consejo de Dirección.

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Paso 10: Generalización del Programa al resto de las áreas. Cuando se considere que han sido previstas todas las cuestiones

relacionadas con el Sistema de Costos de la Calidad, se generaliza a toda la organización, desarrollando para ello una estrategia en la que se tenga en cuenta la capacidad del área de Contabilidad.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Significado de la Administración de la Calidad La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos. La responsabilida de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983) son las siguientes: 1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad. 2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad 3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante. 4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto. 5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del

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producto, por línea de producto. 6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente. 7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo. 8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización. 9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad. 10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne. 11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía. El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al menor costo posible. HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CALIDAD

Estas herramientas y técnicas de calidad son procedimientos que ayudan a las empresas a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus

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procesos para llevar a cabo una mejora de su productividad y servicio al cliente. El objetivo de estas técnicas es el de adquirir y poner en práctica las herramientas de calidad, acordes al tipo de trabajo a realizar, con la ayuda de las técnicas adecuadas para cada área en específico, dentro de cualquier empresa en este tiempo. Durante el siglo pasado, en la década de los cincuenta se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad, y con ese ejemplo, este pequeño país sigue siendo uno de los “grandes” de este planeta porque sus herramientas cada vez se “afilan” más para seguir compitiendo en el mercado. Las empresas líderes se preocuparon por su posicionamiento basado más en la mercadotecnia; era de algún modo más fácil, hacerle llegar su producto o servicio a sus clientes mediante los clásicos “bombardeos” constantes. Hoy están esas empresas líderes, con la creciente globalización, más preocupadas por saber cómo mantenerse con un público más exigente que no se deja engañar tan fácilmente, de ahí que cada vez son más necesarias las herramientas que satisfagan no solo a sus clientes, sino también a sus propios objetivos y expectativas internas. Estas herramientas y técnicas de la calidad, son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (líderes o no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente. Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y

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utilizadas como soporte para el análisis pero creo que deben ser más porque cada área merece un análisis más preciso de cómo mejorar su rendimiento. AMFE El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias, con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización- de posibles problemas. El AMFE, en lo que atañe el proceso de diseño de un producto, es de aplicación durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso de producción. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking, entre otras. Balanced Scorecard Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el Balanced Scorecard - BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio. Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo, vinculando cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se traducen en

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logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros, por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero. Benchmarking

Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su competitividad. El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada.

CALIDAD DE PRODUCTOS

Cada vez es mayor la presión de la sociedad y de las administraciones en consumir productos de calidad, por lo que se traduce en una mayor exigencia del cliente: productos menos contaminantes, productos que minimicen los riesgos a la salud y seguridad de las personas, al Medio

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Ambiente y que en general proporcionen mayor satisfacción a los consumidores. Productos agroalimentarios con denominación de origen, los

productos ecológicos, la agricultura ecológica, los productos que han sido ensayados por laboratorios acreditados, productos que cumplen la legislación sanitaria, productos bajo marcas voluntarias y obligatorias por organismos oficiales son algunos ejemplos de productos de calidad. Existen miles de requisitos en forma de normas y reglamentaciones en función del tipo y aplicación a la que va a estar destinado cada tipo de producto. Los requisitos que son de aplicación voluntaria en España son elaborados por el organismo de normalización AENOR en forma de normas, a diferencia de la reglamentación aplicable que es elaborada y aprobada por las diferentes administraciones en el ámbito local, regional, nacional e internacional y a diferencia de las normas su aplicación es obligatoria. Por otra parte la calidad está afectada por la percepción que tiene el cliente de nuestros productos, tales como el etiquetado, el envase y embalaje, el plazo de entrega, el estado de conservación, fecha de caducidad, etc. CALIDAD DE SERVICIOS

Se aplica este concepto a las actividades de las empresas de producción como de las empresas de servicios. A diferencia del producto, el servicio es el resultado de un proceso de naturaleza intangible. Se puede

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decir que un servicio es de calidad si satisface unos requisitos definidos y además esa calidad es percibida por el cliente. La principal complejidad para lograr un estándar de calidad en los servicios radica en la intangibilidad del producto, lo que ocasiona un mayor riesgo a la hora de alcanzar esa conformidad. Aunque hoy en día nadie puede afirmar que vende algún producto sin prestar ningún servicio asociado. Uno de los aspectos críticos del servicio para la gestión de la calidad en los mismos es su diseño, que consiste en la definición y estructuración de los procesos del servicio, mediante especificaciones concretas que permitan alcanzar y dar satisfacción a las necesidades y expectativas del cliente. Se puede afirmar que para medir la calidad de los servicios es necesario medir la satisfacción de los clientes en relación con los servicios prestados a través de encuestas de calidad de servicios, donde se valora elementos intangibles del servicio prestado : precio, trato personal, nivel de resolución de los problemas planteados, plazo de entrega, etc. Tiene vital importancia el concepto de calidad de servicios en

organizaciones cuyo producto final es un servicio que es demandado por un cliente, tal y como sucede en las empresas tales como: consultorías, banca, administración, limpieza y mantenimiento, hoteles, geriatría, sanidad, transporte y distribución, servicios de telecomunicaciones, etc. En este tipo de empresas es muy importante definir los requisitos de cliente así como la formación y cualificación adecuada del personal especialmente aquellos que intervienen directamente con el cliente

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OBJETIVO DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Brindar a los clientes directos e indirectos productos y servicios que mantengan los niveles de calidad definidos por la organización, en conformidad con los estándares y normar establecidos. Decimos que un producto o servicio es de calidad cuando sus características inherentes cumplen con unos requisitos establecidos. Estos requisitos son: Cumplimiento de normativas y especificaciones técnicas en el ámbito voluntario y obligatorio. La percepción y la satisfacción del cliente en relación con el producto o servicio ofertado. ¿QUE ES ISO 9000? La ISO 9000 no deja de ser un estándar de Calidad, es decir una norma aplicada por todos igual para que todos los que la poseen y pasan una certificación por una entidad registrada dicen que tú cumples esa norma y por tanto eres igual a todos los que la poseen. En concreto, las normas ISO 9000 son referentes a los Sistemas de Calidad y permiten certificar que la empresa que posee el certificado tiene implementado un Sistema de Calidad en toda su estructura, es decir, que se orienta de cara a satisfacer las expectativas de sus clientes.

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes. La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos,

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servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales. La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido. Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos. Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades explícitamente. reales, que muchas veces no se manifiestan

Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas. Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto. Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.

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La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES: Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto. Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:

Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.

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Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación. Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes. Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente,

objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES: La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.

La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los

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acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido. Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.

Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

EVALUACION DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN

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La calidad de atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también atraer cada vez un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal, que lleve a éstos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona. En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directivos deben mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de elección: la vida de la organización depende de ello. La Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander, es una de las empresas de su ramo que mantiene una posición y categoría privilegiada, siendo una de las instituciones financieras más sólida, rentable, eficiente y productiva dentro del segmento de la competencia. Sin embargo dado el gran tamaño de la cartera de clientes y su crecimiento constante, requiere día a día diseñar estrategias que le permita permanecer en su posición actual, la cual ha sido lograda en un mercado de grandes expectativas. De tal forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en todas las actuaciones.

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TEMAS ACTUALES: “LA CALIDAD CUESTION DE ESTRATEGIA”

Paco Varela es un arquitecto que dirige la ejecución de obras de ingeniería compleja. Para ciertas operaciones de construcción necesita brocas para hormigón de alta tecnología, hasta ahora importadas de Alemania. Sin embargo, pese a la fama de gran calidad de los productos de este país, no está satisfecho de los resultados, pues su capacidad de perforación no es la deseada y se rompen con cierta facilidad. En una reunión con un compañero de profesión han comentado el problema, y éste le ha dicho que él utiliza brocas japonesas de la marca Kandu, que tienen una calidad excelente, como todos los productos japoneses. Paco ha encargado al jefe de compras de su empresa que busque al fabricante de la marca Kandu, para hacerle un importante pedido de brocas especiales de alta tecnología.

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Después de unos días, el jefe de compras ha conseguido localizar al fabricante. Las brocas no han resultado ser japonesas, sino que se producen en una pequeña empresa situada en un valle del Goierri, en Guipúzcoa. En esa empresa se presta una especial atención a la calidad. A partir de una tecnología propia, a cuyo desarrollo se dedica gran cantidad de tiempo y dinero, se realiza un riguroso control de las materias primas y del proceso de fabricación. Todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para realizar las tareas encomendadas y existe una gran preocupación de todos por trabajar con calidad. Además, el servicio al cliente es impecable, y periódicamente se realizan investigaciones con los clientes para averiguar su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y cuáles son sus nuevas necesidades.De esta forma Kandu puede adaptarse permanentemente a las necesidades de sus clientes y así poder mantener su competitividad en el mercado. El resultado de esta preocupación por la calidades una empresa que ofrece productos con una calidad «japonesa» made in Spain. Los tópicos acerca de los productos alemanes o japoneses y la baja calidad de los productos españoles muchas veces no son ciertos. ¿Por qué KANDU ha obtenido niveles de calidad tan altos? La empresa Kandu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios motivos. Como principal baza, todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para realizar las más diversas labores y existe una gran preocupación por hacer correctamente las tareas encomendadas.

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Otro punto a favor en la gestion de calidad de esta empresa es que periodicamente realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para satisfacer plenamente el mercado. Si esto no fuera asi, el producto no responderia a las expectativas del cliente y por lo tanto no serian adquiridos. Este es el compromiso que Kandu ha adquirido con el sector y lo cumple con los más altos niveles de calidad, lo cual repercute directamente en las ventas.

LA CALIDAD, CUESTIÓN ESTRATÉGICA La gestión de la calidad total (CCI) no es una moda pasajera actual que mañana vaya a desaparecer. La GCT es una cuestión empresarial estratégica que afecta a la satisfacción de los clientes, a la cuota de mercado y al beneficio empresarial. La GCT implica asegurar que la empresa hace lo adecuado a la primera y en todo momento. Va más allá de asegurar la idoneidad de un servicio o producto, ya que hace posible una gestión integral del valor añadido mediante el cumplimiento y la superación de las expectativas de los clientes. Por consiguiente, la GCT requiere la atención personal del primer ejecutivo y su liderazgo; se trata de un asunto demasiado importante para dejarlo en manos de expertos funcionales La GCT es una cuestión estratégica, porque: — La competencia de los mercados mundiales nunca había sido tan dura. — Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor relación entre valor para el cliente y precio.

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— La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un precio competitivo. En los mercados mundiales, el precio es cada vez más negociable, pero no lo es la calidad de los productos y de los servicios, y muchas empresas son conscientes de ello. También ellas son clientes. El mayor valor de una empresa es una reputación de calidad competitiva: una reputación que procede de la capacidad de asegurar al cliente que el producto y el servicio le resultarán absolutamente satisfactorios. No hace falta aumentar los costes para conseguir mejoras espectaculares de calidad. De hecho, la reducción de los rechazos, de la repetición de los trabajos y de la utilización de la garantia reduce directamente los costes. Es un hecho que hasta un 25% de los esfuerzos que se realizan en una empresa normal es tiempo perdido dedicado a detectar y corregir errores. La reducción de este nivel de pérdidas tendrá un impacto importante en la rentabilidad. Proceso multidisciplinar La mejora de la calidad requiere el compromiso y el liderazgo del equipo de alta dirección, encabezado por el primer ejecuuvo, pero antes es preciso que éste comprenda la naturaleza de la gestión de la calidad total y se dé cuenta de su importancia para la visión estratégica y la misión de la organización. Los primeros ejecutivos han reconocido la necesidad de la mejora de la calidad, y quizá se hayan dado cuenta de las implicaciones que tiene para la salud de la empresa, pero aún no traducen en actos estas concepciones. Esta es la razón por la que la gestión de la calidad total se siga considerando en los consejos de dirección como una colección de técnicas relacionadas con la producción, que han de ser puestas en práctica por el director de calidad.

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La gestión de la calidad es un proceso estratégico rnultidisciplinar. Este dato fundamental sí que ha sido comprendido por las empresas más importantes del mundo. La gestión de la calidad total trasciende los limites de los departamentos; todos los miembros de la empresa gestionan la calidad. ¿Por qué la gestión de calidad es una cuestión estrategica? Es una cuestion estrategica ya que afecta a la satisfacción de los clientes, a la cuota de mercado y al beneficio empresarial. Hay varias razones para que esto sea asi: La competencia de los mercados mundiales nunca habia sido tan dura. Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor la mejor relación entre valor para el cliente y precio. La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un precio competitivo. ¿Quién debe dirigir y liderar la mejora de la calidad en la empresa? La mejora de la calidad en una empresa debe enfocarse globalmente , ya que la gestión de la calidad es un proceso estratégico multidisciplinar. Este dato fundamental sí que ha sido comprendido por las empresas más importantes del mundo. Lo cual ha influido notablemente en la mejora a nivel global. Los ejecutivos se han dado cuenta que la influencia de la calidad mejora notablemente los resultados de la empresa, Esta es la razón por la que la gestión de la calidad total se siga considerando en los consejos de dirección como una colección de técnicas relacionadas con la producción, que han de ser puestas en práctica por el director de calidad.

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Esto se debe realizar jerarquicamente por todos los empleados de la empresa, empezanado desde el más alto ejecutivo llegando hasta el limpiador, ya que si alguno de estos falla en su cometido, toda la estructura de calidad de la empresa pierde su eficacia. ADMINISTRACION DE CADENAS DE SUMINISTROS Y DE LA CADENA DE VALOR

Hace ya tiempo que los empresarios alrededor del mundo han notado que agregar valor a las cadenas de suministro, tiene un gran impacto en la habilidad de sus organizaciones para cumplir con las necesidades del cliente. Hacer llegar los productos a los clientes CUANDO, DONDE, COMO, en las CANTIDADES exactas y con la CALIDAD requerida, a un reducido costo, constituye un grande y nuevo reto, el llamado "Renacimiento Logístico". Para que una empresa logre tener éxito, es necesario que administre las redes de proveedores que hacen llegar la materia prima a la empresa, así como las redes de las firmas y compañías responsables de entregar y dar servicio post venta al consumidor final de sus productos. Antes de continuar son importantes algunas definiciones: 1. La Cadena de Suministro comprende todas las actividades

relacionadas con el flujo y transformación de bienes desde su etapa de materia prima, hasta el consumidor final. Incluyendo todos los flujos de información necesarios. 2. La Administración de la Cadena de Suministro, es la integración de estas actividades, obteniendo de ellas una ventaja competitiva. 3. La Cadena de Valor es la adecuada integración entre las cadenas de suministro y las de demanda; situación en la que las empresas logran

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adaptarse y ajustar sus empresas hacia las exigencias reales de sus mercados. La administración de la cadena de suministro (ACS) se realiza tomando sus principios de la logística; que es la parte que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y eficaz de materiales, así como el almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, a fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. La base es: SATISFACER AL 100% LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE La mayoría de las empresas tienen problemas en la Cadena de Suministro debido a que no se especializan en esta área y no ven en la Administración de sus Cadenas de Suministro ninguna ventaja competitiva; sus prioridades están en diferentes áreas como son: producción, calidad, ventas, compras, diseño, mercadotecnia, etc. Pero en realidad, la Cadena de Suministro interactúa con todas las actividades de la empresa y puede llegar a significar una gran ventaja competitiva en el mercado. Es necesario entender que dentro de la cadena de suministro existen intercambios y flujos de información, productos y fondos en cada una de sus etapas. La adecuada Administración de la Cadena de Suministro apoya el ciclo completo del flujo de los productos, desde su adquisición y el control de sus inventarios, la planificación y el control de los procesos de almacenaje y elaboración, hasta el envío y la distribución del producto terminado al cliente, brindando atractivos beneficios económicos, operacionales y de capacidad de respuesta a las demandas del mercado, por mencionar algunos:

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1. Los costos de inventario son inferiores ya que el proceso de producción, almacenaje y distribución es más acelerado; la rotación y el tiempo de estancia de los productos en el almacén se reduce notablemente. 2. Los clientes están dispuestos a pagar un precio mayor porque pueden adoptar técnicas de entregas Justo a Tiempo. El tiempo de respuesta y el servicio al cliente aumentará en todas las áreas de la organización. 3. Respuesta ágil a las necesidades del mercado porque se reduce el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega; así la empresa puede reaccionar de manera más eficiente ante los bruscos cambios del mercado. 4. Aprovisionamiento estratégico que logra mantener niveles óptimos de inventario y así tener un almacén extraordinariamente flexible. 5. Costos de transporte inferiores al lograr la adecuada ubicación del Centro de Distribución, minimizando las distancias recorridas y optimizando el tiempo de respuesta para con los clientes.

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CONCLUSION Después de haber realizado la investigación sobre el tema de calidad en una organización, se pudo demostrar que la calidad es un proceso integrativo de los procedimientos de las áreas funcionales que implica a todos los directivos y trabajadores que pertenecen a la organización y que requiere de la ayuda y apoyo necesario de parte de aquellos organismo e instituciones implicados en los objetivos de la misma. La calidad en cualquier organización se basa fundamentalmente en el factor humano, es decir en el compromiso firme y activo de todos de todos los funcionarios y empleados en el objetivo de la calidad, es preciso establecer una dinámica de calidad que monopolice la capacidad y actitud de las personas que componen la organización. En otras palabras la calidad es la imagen de una organización ya que si sus productos o servicios no cuentan con esta, es difícil que nuestros clientes confíen en lo que les ofrecemos.

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BIBLIOGRAFIA

 Buscador: Google.com Gestiopolis.com Monografías.com

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