REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LE EDUCACION SUPERIOR

I.T.U. RUFINO BLANCO FOMBONA
II SEMESTRE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CATEDRA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CALIDAD A LA ADMINISTRACION
EN LAS ORGANIZACIONES

Prof.: Yelitze Quintero Integrantes:

García Dairy C.I. 19.134.134

Sánchez Hernán C.I. 17.919.647

Guatire, mayo del 2008

INDICE

2
 INTRODUCCION

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un

modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que

es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando
una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde
el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se

rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el
empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa
de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta,
con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio
para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.

La calidad y la reducción de costos serán el objetivo de la dirección

empresarial que intente sobrevivir en los entornos actuales. La adopción de
la CALIDAD TOTAL ha llevado a muchas empresas a introducir
cambios importantes tanto en los patrones de comportamiento de los
costos relacionados con los procesos productivos, como a su medición y
control. Esto ha producido una metamorfosis en la gestión de costos, que se
traduce en un replanteamiento de los sistemas de costos tradicionales
ofrecidos por la Contabilidad de Gestión.

3
 Es por ello que la Contabilidad de Gestión debe encontrar y
proponer técnicas y procedimientos para implantar, presentar y evaluar los
costos de calidad en la empresa.

LA CALIDAD:

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se
detallan algunas de las definiciones que comúnmente son
utilizadas en la actualidad.

La calidad es:
 Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
 Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
 Despertar nuevas necesidades del cliente.
 Lograr productos y servicios con cero defectos.
 Hacer bien las cosas desde la primera vez.
 Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
 Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas.
 Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
 Sonreír a pesar de las adversidades.
 Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
 Calidad no es un problema, es una solución.

La calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en

donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo

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de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente,
logrando con ello mayor productividad".

COSTOS DE CALIDAD

No hay una visión clara respecto al costo de la calidad, y este ha venido

cambiando constantemente en los últimos años. Antes se percibía como el
costo del laboratorio de control, las inspecciones, el hallazgo de productos
con errores y costos que se podían justificar.

En la actualidad, se entienden como costos de la calidad aquellos que se

incurren cuando se diseña, implementa, opera y mantiene los sistemas de
calidad de una organización, costos empresariales ligados a los procesos de

5
mejora continua, y cos- tos de sistemas, productos y servicios que no dieron
frutos o que tallaron al ser rechazados por el mercado.

Las ideas respecto al costo de la calidad han venido cambiando en el

tiempo, y esta evolución esta marcada por los cambios respecto a la forma
como la empresa enfrenta los problemas de productos de mala calidad. Se
puede decir con toda seguridad que el enfoque del costo de la calidad esta
directamente ligado al estadio de la calidad desde sus inicios:

• Costo de la Inspección y Ensayos: Se originaban en el momento de la

inspección y ensayos frente a patrones o modelos, estos costos eran
altos porque la inspección se realizaba sobre el producto terminado y
luego si no cumplía con las especificaciones estos productos se
depositaban para su posterior recuperación o eliminación.
• Costo del Control de Calidad: Existencia de un área o jefatura de
control de calidad conformado por un pequeño grupo de personas que
tenían que controlar y verificar el trabajo realizado por otras personas
en cada punto predeterminado, con esto el costo de la calidad seguía
siendo alto.
• Costo del Aseguramiento de la Calidad: La empresa ya había logrado
asegurar un estándar de calidad, es decir que manufacturaba
productos iguales, para esto se implementa el Sistema de Gestión de
Calidad ISO 9000 que ha sido mejorado y superado por la ISO
9000:2000 quien pone sobre el tapete que "asegurar la calidad no es
suficiente, hay que mejorarla".
• Costo de la Gestión Total de la Calidad: surge casi en paralelo con el
aseguramiento de la calidad, para esto ya se cuentan con un
andamiaje de conocimientos, estilos y herramientas que permiten el
despliegue de la calidad en toda la empresa.

6
 • Costo del Mejoramiento Continuo de la Calidad: la competitividad ha
impulsado que las empresas practiquen el benchmarking en su sector,
para esto el Aseguramiento de la Calidad ISO 9000: 1974 tenia sus
limitaciones y la implementación del TQ.M. demora por ser un proceso
largo y continuo, es así que ¡a. Norma W 9000 sufre un cambio, ya no
solo seria aseguramiento, sino también se incidiría en el
mejoramiento, mejor dicho, el aseguramiento de la calidad ya había
cumplido su cometido.

PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

COSTOS DE LA CALIDAD.

La planificación es la primera tarea a realizar para implantar un Sistema

de Costos en una organización, se debe realizar un cronograma en el que
se defina las fechas y la secuencia de cada una de las tareas que
les
detallamos a continuación:

Paso 1: Crear y capacitar un Equipo de Trabajo para implementar el Sistema

de Costos de la Calidad.

Se recomienda comenzar creando este grupo de trabajo dado que los

informes financieros provenientes del área de Calidad, son generalmente
puestos en duda, además de que es recomendable aprovechar los roles
establecidos para ambas áreas, el inconveniente que puede presentarse al
inicio es el de convencer al área financiera de la necesidad del cálculo de los
Costos de la Calidad.

7
Paso 2: Seleccionar un Área de Prueba:

Se recomienda establecer criterios de selección tales como:

¨ Ser un área autónoma, dado que permite evaluar el impacto de los costos
sobre las ventas.
¨ Poseer una buena base de datos sobre Costos.
¨ Dirección abierta a nuevas ideas y cambios.
¨ Ser un área que necesita mejorar la Calidad.

Paso 3: Análisis del diagrama de proceso claves.

El grupo de trabajo conjuntamente con el responsable del área de prueba

deberá realizar el análisis de los procesos claves del departamento o área
seleccionada para determinar los elementos que serán incluido en el calculo
de los costos de calidad

Paso 4: Identificar y clasificar los elementos de costos.

Consiste en identificar todos los elementos del Costo de la Calidad relativos

al área de prueba, clasificándolos en Prevención, Evaluación, Fallos Internos
y Fallos Externos. Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta
el análisis realizado de los procesos claves, cada integrante del grupo de
trabajo sugiere los costos que considera deban incluirse en el Sistema
de Costos de la Calidad.

Paso 5: Establecimiento de los elementos de Entradas al Sistema y de los

registros primarios y estadísticos.

Tomando como base la clasificación realizada en el paso anterior, se definen

8
los elementos a incluir. Es recomendable que para obtener la información
necesaria para el cálculo de los Costos de la Calidad, se utilicen modelos y
reportes que ya están establecidos en la organización, ya sea tal y como
están establecidos o agregándole pequeños cambios y se evite al máximo
la creación de nuevos modelos.

Paso 6: Establecimiento de los Formatos de Salida:

Se diseñan Informes de desempeño que reflejen el cálculo de los Costos de

la Calidad clasificados en Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos
Externos.

Paso 7: Automatización del sistema.

Se recomienda utilizar técnicas de computación, como pueden ser hojas de

calculo en Excel.

Paso 8: Comenzar el período de prueba y puesta a punto del sistema.

Para ello, primero que todo debe acotarse el período de tiempo durante el
cual se realizará la prueba, se forman los equipos de mejora y comienza
a funcionar el equipo que analiza los Costos de la Calidad. Dado que es
un proceso vivo, a partir de los cambios generados por la experiencia
práctica, se modifica según las expectativas del Cliente (Alta Dirección).

Paso 9: Revisión del Informe Mensual del Costo de la Calidad.

Se emiten Informes Mensuales de costos de calidad y no calidad y se revisan

al detalle en el Consejo de Dirección.

9
Paso 10: Generalización del Programa al resto de las áreas.

Cuando se considere que han sido previstas todas las cuestiones

relacionadas con el Sistema de Costos de la Calidad, se generaliza a toda la
organización, desarrollando para ello una estrategia en la que se tenga en
cuenta la capacidad del área de Contabilidad.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

Significado de la Administración de la Calidad

La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es

la prevención de defectos.

La responsabilida de la administración de la calidad según

Fergenbraurn (1983) son las siguientes:

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.

2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad

3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto

resultante.

4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del

producto.

5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del

10
producto, por línea de producto.

6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional

del control de calidad y publicar manuales para uso del
personal correspondiente.

7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de

trabajo.

8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para

dicha organización.

9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.

10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control
de calidad que se le asigne.

11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del

control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la
contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso
de la compañía.

El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad

se diseña, produce y mantiene al menor costo posible.

HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CALIDAD

Estas herramientas y técnicas de calidad son procedimientos que ayudan a

las empresas a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus

11
procesos para llevar a cabo una mejora de su productividad y servicio al
cliente.

El objetivo de estas técnicas es el de adquirir y poner en práctica las

herramientas de calidad, acordes al tipo de trabajo a realizar, con la ayuda de
las técnicas adecuadas para cada área en específico, dentro de cualquier
empresa en este tiempo.

Durante el siglo pasado, en la década de los cincuenta se comenzaron a

aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad, y con
ese ejemplo, este pequeño país sigue siendo uno de los “grandes” de este
planeta porque sus herramientas cada vez se “afilan” más para seguir
compitiendo en el mercado.

Las empresas líderes se preocuparon por su posicionamiento basado más

en la mercadotecnia; era de algún modo más fácil, hacerle llegar su producto
o servicio a sus clientes mediante los clásicos “bombardeos” constantes. Hoy
están esas empresas líderes, con la creciente globalización, más
preocupadas por saber cómo mantenerse con un público más exigente que
no se deja engañar tan fácilmente, de ahí que cada vez son más necesarias
las herramientas que satisfagan no solo a sus clientes, sino también a sus
propios objetivos y expectativas internas.

Estas herramientas y técnicas de la calidad, son procedimientos o técnicas

escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (líderes o no) a medir la
calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo
una mejora de sus productividad y servicio al Cliente.

Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sido
ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y

12
utilizadas como soporte para el análisis pero creo que deben ser más porque
cada área merece un análisis más preciso de cómo mejorar su rendimiento.

AMFE
El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que
permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para
poder establecer las acciones correctoras necesarias, con lo que se
previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos
defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a maximizar la
satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización- de posibles
problemas.

El AMFE, en lo que atañe el proceso de diseño de un producto, es de

aplicación durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso de
producción. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad
como pueden ser la QFD o el Benchmarking, entre otras.

Balanced

Scorecard
Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el Balanced
Scorecard - BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los
factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa.
Otra característica es que permite que exista comunicación entre los
gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué
medida estos últimos impactan en los resultados del negocio.

Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto

y a largo plazo, vinculando cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se traducen en

13
logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la
corporación para sus accionistas.

Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros, por

lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño
financiero.

Benchmarking

Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los

procesos internos de una organización con los de otra con mejores
resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y,
por ende, su competitividad.

El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir

información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar,
fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta colaboración, se
ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. En
cualquier caso, los participantes tienen total libertad para no facilitar la
información que consideren privada.

CALIDAD DE PRODUCTOS

Cada vez es mayor la presión de la sociedad y de las administraciones

en consumir productos de calidad, por lo que se traduce en una mayor
exigencia del cliente: productos menos contaminantes, productos que
minimicen los riesgos a la salud y seguridad de las personas, al Medio

14
Ambiente y que en general proporcionen mayor satisfacción a los
consumidores.

Productos agroalimentarios con denominación de origen, los

productos ecológicos, la agricultura ecológica, los productos que han sido
ensayados por laboratorios acreditados, productos que cumplen la
legislación sanitaria, productos bajo marcas voluntarias y obligatorias por
organismos oficiales son algunos ejemplos de productos de calidad.

Existen miles de requisitos en forma de normas y reglamentaciones en

función del tipo y aplicación a la que va a estar destinado cada tipo de
producto.

Los requisitos que son de aplicación voluntaria en España son

elaborados por el organismo de normalización AENOR en forma de normas,
a diferencia de la reglamentación aplicable que es elaborada y aprobada por
las diferentes administraciones en el ámbito local, regional, nacional e
internacional y a diferencia de las normas su aplicación es obligatoria.

Por otra parte la calidad está afectada por la percepción que tiene el
cliente de nuestros productos, tales como el etiquetado, el envase y
embalaje, el plazo de entrega, el estado de conservación, fecha de
caducidad, etc.

CALIDAD DE SERVICIOS

Se aplica este concepto a las actividades de las empresas de

producción como de las empresas de servicios. A diferencia del producto, el
servicio es el resultado de un proceso de naturaleza intangible. Se puede

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decir que un servicio es de calidad si satisface unos requisitos definidos y
además esa calidad es percibida por el cliente.

La principal complejidad para lograr un estándar de calidad en los

servicios radica en la intangibilidad del producto, lo que ocasiona un mayor
riesgo a la hora de alcanzar esa conformidad. Aunque hoy en día nadie
puede afirmar que vende algún producto sin prestar ningún servicio
asociado.

Uno de los aspectos críticos del servicio para la gestión de la calidad

en los mismos es su diseño, que consiste en la definición y estructuración de
los procesos del servicio, mediante especificaciones concretas que permitan
alcanzar y dar satisfacción a las necesidades y expectativas del cliente.

Se puede afirmar que para medir la calidad de los servicios es

necesario medir la satisfacción de los clientes en relación con los servicios
prestados a través de encuestas de calidad de servicios, donde se valora
elementos intangibles del servicio prestado : precio, trato personal, nivel de
resolución de los problemas planteados, plazo de entrega, etc.

Tiene vital importancia el concepto de calidad de servicios en

organizaciones cuyo producto final es un servicio que es demandado por un
cliente, tal y como sucede en las empresas tales como: consultorías, banca,
administración, limpieza y mantenimiento, hoteles, geriatría, sanidad,
transporte y distribución, servicios de telecomunicaciones, etc.

En este tipo de empresas es muy importante definir los requisitos de

cliente así como la formación y cualificación adecuada del personal
especialmente aquellos que intervienen directamente con el cliente

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OBJETIVO DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Brindar a los clientes directos e indirectos productos y servicios que

mantengan los niveles de calidad definidos por la organización, en
conformidad con los estándares y normar establecidos.

Decimos que un producto o servicio es de calidad cuando sus

características inherentes cumplen con unos requisitos establecidos.

Estos requisitos son: Cumplimiento de normativas y

especificaciones técnicas en el ámbito voluntario y obligatorio. La percepción
y la satisfacción del cliente en relación con el producto o servicio ofertado.

¿QUE ES ISO 9000?

La ISO 9000 no deja de ser un estándar de Calidad, es decir una

norma aplicada por todos igual para que todos los que la poseen y pasan
una certificación por una entidad registrada dicen que tú cumples esa norma
y por tanto eres igual a todos los que la poseen. En concreto, las normas ISO
9000 son referentes a los Sistemas de Calidad y permiten certificar que la
empresa que posee el certificado tiene implementado un Sistema de Calidad
en toda su estructura, es decir, que se orienta de cara a satisfacer las
expectativas de sus clientes.

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos

internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso
que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las
expectativas de los clientes. La planificación de la calidad proporciona un
enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos,

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servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo
en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente
como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas
involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras
actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de
planificación de la calidad se estructura en seis pasos:

• Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un

objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente
definido.
• Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros
de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a
muchos clientes internos.
• Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de
planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las
necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las
necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan
explícitamente.
• Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una
comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el
equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
• Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del
proceso y del producto.
• Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y
planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la
aparición de problemas.

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 La estructura y participación en la planificación de la calidad puede
parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero
en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación
completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el
tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas
es mucho menor.

LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES: Las características de un

producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas
características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios
principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios
que les rodean.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente

constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base
del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener
perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de
sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y
creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.
Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio
puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.

Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha

experimentado la siguiente evolución:

• Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de

reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas,
primer paso para identificar oportunidades de mejora.

19
 • Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con
estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente,
sin esperar a su reclamación.
• Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al
cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan
la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que
incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente,

objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en sí mismo sino a
través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación
directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los
clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en
organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente
diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para
finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la
deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar
adecuadamente la fidelidad de los clientes.

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES: La calidad de un producto

o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas,
sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que
implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman
su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la
satisfacción final del cliente.

La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad

del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas
relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la
calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los

20
acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes
como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado,
suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado,
proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.

Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se

reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos
interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es
sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los
proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por
proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por
ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para
conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.

Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en

una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad
en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en
proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de
costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las
empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la
industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector
de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las
nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

EVALUACION DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS INTERNOS

DE LA ORGANIZACIÓN

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 La calidad de atención al cliente es un proceso encaminado a la
consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de
los mismos, así como también atraer cada vez un mayor número de clientes
por medio de un posicionamiento tal, que lleve a éstos a realizar
gratuitamente la publicidad persona a persona.
En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier
organización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen
adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad,
eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directivos deben mejorar la
calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de
elección: la vida de la organización depende de ello.
La Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander, es
una de las empresas de su ramo que mantiene una posición y categoría
privilegiada, siendo una de las instituciones financieras más sólida, rentable,
eficiente y productiva dentro del segmento de la competencia. Sin embargo
dado el gran tamaño de la cartera de clientes y su crecimiento constante,
requiere día a día diseñar estrategias que le permita permanecer en su
posición actual, la cual ha sido lograda en un mercado de grandes
expectativas.
De tal forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario
entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo
hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un
factor que prevalezca en todas las actuaciones.

22
 TEMAS ACTUALES:

“LA CALIDAD CUESTION DE ESTRATEGIA”

Paco Varela es un arquitecto que dirige la ejecución de obras de

ingeniería compleja. Para ciertas operaciones de construcción necesita
brocas para hormigón de alta tecnología, hasta ahora importadas de
Alemania. Sin embargo, pese a la fama de gran calidad de los productos de
este país, no está satisfecho de los resultados, pues su capacidad de
perforación no es la deseada y se rompen con cierta facilidad.

En una reunión con un compañero de profesión han comentado el

problema, y éste le ha dicho que él utiliza brocas japonesas de la marca
Kandu, que tienen una calidad excelente, como todos los productos
japoneses.

Paco ha encargado al jefe de compras de su empresa que busque al

fabricante de la marca Kandu, para hacerle un importante pedido de brocas
especiales de alta tecnología.

23
 Después de unos días, el jefe de compras ha conseguido localizar al
fabricante. Las brocas no han resultado ser japonesas, sino que se producen
en una pequeña empresa situada en un valle del Goierri, en Guipúzcoa. En
esa empresa se presta una especial atención a la calidad.

A partir de una tecnología propia, a cuyo desarrollo se dedica gran

cantidad de tiempo y dinero, se realiza un riguroso control de las materias
primas y del proceso de fabricación.

Todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para

realizar las tareas encomendadas y existe una gran preocupación de todos
por trabajar con calidad.

Además, el servicio al cliente es impecable, y periódicamente se

realizan investigaciones con los clientes para averiguar su grado de
satisfacción con los productos y servicios de la empresa y cuáles son sus
nuevas necesidades.De esta forma Kandu puede adaptarse
permanentemente a las necesidades de sus clientes y así poder mantener su
competitividad en el mercado.

El resultado de esta preocupación por la calidades una empresa que

ofrece productos con una calidad «japonesa» made in Spain.

Los tópicos acerca de los productos alemanes o japoneses y la baja

calidad de los productos españoles muchas veces no son ciertos.

¿Por qué KANDU ha obtenido niveles de calidad tan altos?

La empresa Kandu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios

motivos. Como principal baza, todas las personas de la empresa tienen una
amplia formación para realizar las más diversas labores y existe una gran
preocupación por hacer correctamente las tareas encomendadas.

24
 Otro punto a favor en la gestion de calidad de esta empresa es que
periodicamente realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para
satisfacer plenamente el mercado. Si esto no fuera asi, el producto no
responderia a las expectativas del cliente y por lo tanto no serian adquiridos.

Este es el compromiso que Kandu ha adquirido con el sector y lo

cumple con los más altos niveles de calidad, lo cual repercute directamente
en las ventas.

LA CALIDAD, CUESTIÓN ESTRATÉGICA

La gestión de la calidad total (CCI) no es una moda pasajera actual

que mañana vaya a desaparecer. La GCT es una cuestión empresarial
estratégica que afecta a la satisfacción de los clientes, a la cuota de mercado
y al beneficio empresarial. La GCT implica asegurar que la empresa hace lo
adecuado a la primera y en todo momento. Va más allá de asegurar la ido-
neidad de un servicio o producto, ya que hace posible una gestión integral
del valor añadido mediante el cumplimiento y la superación de las
expectativas de los clientes. Por consiguiente, la GCT requiere la atención
personal del primer ejecutivo y su liderazgo; se trata de un asunto demasiado
importante para dejarlo en manos de expertos funcionales

La GCT es una cuestión estratégica, porque:

— La competencia de los mercados mundiales nunca había sido tan dura.

— Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen
la mejor relación entre valor para el cliente y precio.

25
— La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un
precio competitivo.

En los mercados mundiales, el precio es cada vez más negociable,

pero no lo es la calidad de los productos y de los servicios, y muchas
empresas son conscientes de ello. También ellas son clientes. El mayor valor
de una empresa es una reputación de calidad competitiva: una reputación
que procede de la capacidad de asegurar al cliente que el producto y el
servicio le resultarán absolutamente satisfactorios.

No hace falta aumentar los costes para conseguir mejoras

espectaculares de calidad. De hecho, la reducción de los rechazos, de la
repetición de los trabajos y de la utilización de la garantia reduce
directamente los costes. Es un hecho que hasta un 25% de los esfuerzos
que se realizan en una empresa normal es tiempo perdido dedicado a
detectar y corregir errores. La reducción de este nivel de pérdidas tendrá un
impacto importante en la rentabilidad.

Proceso multidisciplinar

La mejora de la calidad requiere el compromiso y el liderazgo del

equipo de alta dirección, encabezado por el primer ejecuuvo, pero antes es
preciso que éste comprenda la naturaleza de la gestión de la calidad total y
se dé cuenta de su importancia para la visión estratégica y la misión de la
organización. Los primeros ejecutivos han reconocido la necesidad de la me-
jora de la calidad, y quizá se hayan dado cuenta de las implicaciones que
tiene para la salud de la empresa, pero aún no traducen en actos estas
concepciones. Esta es la razón por la que la gestión de la calidad total se
siga considerando en los consejos de dirección como una colección de
técnicas relacionadas con la producción, que han de ser puestas en práctica
por el director de calidad.

26
 La gestión de la calidad es un proceso estratégico rnultidisciplinar.
Este dato fundamental sí que ha sido comprendido por las empresas más
importantes del mundo. La gestión de la calidad total trasciende los limites de
los departamentos; todos los miembros de la empresa gestionan la calidad.

¿Por qué la gestión de calidad es una cuestión estrategica?

Es una cuestion estrategica ya que afecta a la satisfacción de los

clientes, a la cuota de mercado y al beneficio empresarial. Hay varias
razones para que esto sea asi:

La competencia de los mercados mundiales nunca habia sido tan dura.

Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que
ofrecen la mejor la mejor relación entre valor para el cliente y precio.

La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva

a un precio competitivo.

¿Quién debe dirigir y liderar la mejora de la calidad en la empresa?

La mejora de la calidad en una empresa debe enfocarse globalmente ,

ya que la gestión de la calidad es un proceso estratégico multidisciplinar.
Este dato fundamental sí que ha sido comprendido por las empresas más
importantes del mundo. Lo cual ha influido notablemente en la mejora a nivel
global.

Los ejecutivos se han dado cuenta que la influencia de la calidad

mejora notablemente los resultados de la empresa, Esta es la razón por la
que la gestión de la calidad total se siga considerando en los consejos de
dirección como una colección de técnicas relacionadas con la producción,
que han de ser puestas en práctica por el director de calidad.

27
 Esto se debe realizar jerarquicamente por todos los empleados de la
empresa, empezanado desde el más alto ejecutivo llegando hasta el
limpiador, ya que si alguno de estos falla en su cometido, toda la estructura
de calidad de la empresa pierde su eficacia.

ADMINISTRACION DE CADENAS DE SUMINISTROS Y DE LA

CADENA DE VALOR

Hace ya tiempo que los empresarios alrededor del mundo han notado que
agregar valor a las cadenas de suministro, tiene un gran impacto en la
habilidad de sus organizaciones para cumplir con las necesidades del cliente.
Hacer llegar los productos a los clientes CUANDO, DONDE, COMO, en las
CANTIDADES exactas y con la CALIDAD requerida, a un reducido costo,
constituye un grande y nuevo reto, el llamado "Renacimiento Logístico".

Para que una empresa logre tener éxito, es necesario que administre las
redes de proveedores que hacen llegar la materia prima a la empresa, así
como las redes de las firmas y compañías responsables de entregar y dar
servicio post venta al consumidor final de sus productos.

Antes de continuar son importantes algunas definiciones:

1. La Cadena de Suministro comprende todas las actividades

relacionadas con el flujo y transformación de bienes desde su etapa
de materia prima, hasta el consumidor final. Incluyendo todos los flujos
de información necesarios.
2. La Administración de la Cadena de Suministro, es la integración de
estas actividades, obteniendo de ellas una ventaja competitiva.
3. La Cadena de Valor es la adecuada integración entre las cadenas de
suministro y las de demanda; situación en la que las empresas logran

28
 adaptarse y ajustar sus empresas hacia las exigencias reales de sus
mercados.

La administración de la cadena de suministro (ACS) se realiza tomando

sus principios de la logística; que es la parte que planifica, implementa y
controla el flujo eficiente y eficaz de materiales, así como el almacenamiento
de bienes, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al
punto de consumo, a fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

La base es:

SATISFACER AL 100% LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

La mayoría de las empresas tienen problemas en la Cadena de

Suministro debido a que no se especializan en esta área y no ven en la
Administración de sus Cadenas de Suministro ninguna ventaja competitiva;
sus prioridades están en diferentes áreas como son: producción, calidad,
ventas, compras, diseño, mercadotecnia, etc. Pero en realidad, la Cadena de
Suministro interactúa con todas las actividades de la empresa y puede llegar
a significar una gran ventaja competitiva en el mercado.

Es necesario entender que dentro de la cadena de suministro existen

intercambios y flujos de información, productos y fondos en cada una de sus
etapas.

La adecuada Administración de la Cadena de Suministro apoya el ciclo

completo del flujo de los productos, desde su adquisición y el control de sus
inventarios, la planificación y el control de los procesos de almacenaje y
elaboración, hasta el envío y la distribución del producto terminado al cliente,
brindando atractivos beneficios económicos, operacionales y de capacidad
de respuesta a las demandas del mercado, por mencionar algunos:

29
1. Los costos de inventario son inferiores ya que el proceso de
producción, almacenaje y distribución es más acelerado; la rotación y
el tiempo de estancia de los productos en el almacén se reduce
notablemente.
2. Los clientes están dispuestos a pagar un precio mayor porque pueden
adoptar técnicas de entregas Justo a Tiempo. El tiempo de respuesta
y el servicio al cliente aumentará en todas las áreas de la
organización.
3. Respuesta ágil a las necesidades del mercado porque se reduce el
tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega; así la empresa
puede reaccionar de manera más eficiente ante los bruscos cambios
del mercado.
4. Aprovisionamiento estratégico que logra mantener niveles óptimos de
inventario y así tener un almacén extraordinariamente flexible.
5. Costos de transporte inferiores al lograr la adecuada ubicación del
Centro de Distribución, minimizando las distancias recorridas y
optimizando el tiempo de respuesta para con los clientes.

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 CONCLUSION

Después de haber realizado la investigación sobre el tema de calidad

en una organización, se pudo demostrar que la calidad es un proceso
integrativo de los procedimientos de las áreas funcionales que implica a
todos los directivos y trabajadores que pertenecen a la organización y que
requiere de la ayuda y apoyo necesario de parte de aquellos organismo e
instituciones implicados en los objetivos de la misma.

La calidad en cualquier organización se basa fundamentalmente en el

factor humano, es decir en el compromiso firme y activo de todos de todos
los funcionarios y empleados en el objetivo de la calidad, es preciso
establecer una dinámica de calidad que monopolice la capacidad y actitud de
las personas que componen la organización.

En otras palabras la calidad es la imagen de una organización ya que

si sus productos o servicios no cuentan con esta, es difícil que nuestros
clientes confíen en lo que les ofrecemos.

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 BIBLIOGRAFIA

 Buscador: Google.com
Gestiopolis.com
Monografías.com

 SENLLÉ ANDRES Y VILAR JOAN "ISO 9000 en empresas de

servicios", Gestión 2000. cop 1996

 ZAÏDI, A.. QFD : despliegue de la función de la calidad. Madrid :

Díaz de Santos, cop. 1993.

 GARCIA-MORALES, E. Gestión de calidad y sistemas de Gestión

Integrada de la Documentación. IV Jornadas Españolas de
Documentación Automatizada, 1994, p. 349-355

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