POLICIA NACIONAL DEL PERU

ESCUELA NACIONAL DE FORMACION PROFESIONAL POLICIAL

ESCUELA DE OFICIALES DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERÚ

SÍLABUS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA

DE
PLAN DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

CUARTO AÑO

I SEMESTRE ACADÉMICO

2023

1
 SILABO

PLAN DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

I. INFORMACIÓN GENERAL

PROGRAMA : Ciencias Administrativas y Policiales EJE

CURRICULAR : Formación profesional
AREA EDUCATIVA : Formación específica
AREA COGNITIVA : PLAN DESARROLLO DE LA CARRERA
PROFESIONAL.
ESPECIALIDAD : ORDEN Y SEGURIDAD
MODALIDAD : Presencial
HORAS SEMESTRALES : 48 horas académicas (16 semanas)
HORAS SEMANALES : 03
CRÉDITOS : 03
AÑO DE ESTUDIO : CUARTO AÑO PERIODO ACADEMICO
: I – SEMESTRE 2023
MODULO : Inicio: 20MAR2023 – Término: 07JUL2023

II. SUMILLA

La asignatura forma parte del currículo de estudios de la Escuela de Oficiales de

la Policía Nacional del Perú; siendo de naturaleza teórico práctica, comprende
contenidos introductorios a la doctrina del Plan Desarrollo de la Carrera
Profesional, documento dinámico, que evalúa las habilidades actuales, que
ayudara a establecer los objetivos de la carrera, desarrollar estrategias y
encontrar recursos que ayudaran a alcanzar las metas e impartir y fortalecer los
conocimientos que internalicen el pensamiento del futuro Oficial PNP y profesión
Policial acorde a la Constitución y Dispositivos Legales Vigentes.

III. OBJETIVOS

A. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar la capacidad crítica, operativa y cognitiva, respeto Al Desarrollo

de la Carrera Profesional, para su aplicación en la realidad policial, en
cumplimiento de la misión y funciones de acuerdo a las normas vigentes.

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 B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Promover el empleo correcto de la doctrina del Plan Desarrollo de la

Carrera Profesional, en el ejercicio de la función policial en forma
permanente.

2. Lograr que el futuro Oficial, conozca sus habilidades, con la finalidad

de que se desempeñe de manera eficiente, aplicando todos los
conocimientos aplicados a lo largo de su periodo de formación
profesional.

3. Identificar, analizar y comparar las normas legales vigentes que

enmarcan la función policial bajo los conceptos del Plan Desarrollo de
la Carrera Profesional.

IV. CONTENIDOS

CONTENIDOS CONTENIDOS ACTIVIDAD DE

SEMANA CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES APRENDIZAJE

PRIMERA  INTRODUCCIÓN A LA Identifica y reconoce Asiste, Participa

SEMANA ASIGNATURA. los aspectos activamente en
04 HORAS relacionados con el clase y cumple con
(21MAR23)  GENERALIDADES. tema de la sesión. las tareas
asignadas.
 PRUEBA DE
ENTRADA. Valora los
conocimientos
adquiridos en cada
 PLAN: sesión
Concepto, tipos de
planes

Taller: Análisis de
Casos
SEGUNDA
SEMANA  PLANES DE  Comprende Asiste, Participa
04 HORAS CARRERA conceptos activamente en
(28MAR23) generales. clase y cumple con
las tareas
 OBJETIVOS DE UN asignadas.
PLAN DE CARRERA.  Incorpora términos
especializados. Valora los
 Talento Humano, conocimientos
Aumentar la  Analizar los tipos adquiridos en cada
productividad, de Planes. sesión

 TIPOS DE PLANES
DE CARRERA.

 ELEMENTOS DE UN
PLAN DE CARRERA

Taller: Ejemplos y
Análisis de los Casos

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 Asiste, Participa
TERCERA  COMPETENCIA  Analiza los activamente en
SEMANA conceptos de clase y cumple con
04HORAS  QUE ES UNA Competencia y las tareas
(04ABR23) HABILIDAD asignadas.
Habilidades.
 HABILIDAD HUMANA. Valora los
 Elaborar mapa conocimientos
 TIPOS DE conceptual de los adquiridos en cada
HABILIDADES. tipos de Habilidades. sesión

 Taller: Análisis de Casos

 DISTRIBUCIÓN DE
TEMAS DE
INVESTIGACIÓN

CUARTA  AUTOEVALUACION.  Comprueba la Asiste, Participa

importancia y activamente en
SEMANA
04HORAS  IMPORTANCIA. relación entre
clase y cumple con
las tareas
(11ABR23)  RELACION ENTRE empleador y asignadas.
empleado.
EMPLEADOR Y
Valora los
EMPLEADO.  Elabora resúmenes conocimientos
adquiridos en cada
 PASOS PARA REALIZAR y mapas
sesión
conceptuales sobre
UNA
el contenido de la
AUTOEVALUACION. Autoevaluación.

QUINTA  OBJETIVO.  Internaliza y analiza Asiste, Participa

SEMANA el desarrollo de los activamente en
04 HORAS  TIPOS DE OBJETIVOS. clase y cumple con
Objetivos.
(18ABR23) las tareas
Taller: Análisis de Casos asignadas.
 Analiza los Tipos de
Objetivos. Valora los
conocimientos
adquiridos en cada
sesión

SEXTA  ESTRATEGIA.  Comprende el Asiste, Participa

SEMANA  PARA QUE SIRVE. concepto de lo que es activamente en
04 HORAS  TIPOS DE ESTRATEGIA. clase
una Estrategia.
(25ABR23)
Valora los
 Taller: Análisis de Casos  Conoce y elabora conocimientos
esquemas y líneas de adquiridos en cada
tiempo del desarrollo sesión
de los tipos de
Estrategias.

SETIMA PRIMER PRIMER PRIMER

SEMANA EXAMEN EXAMEN EXAMEN
04 HORAS PARCIAL PARCIAL PARCIAL
(02MAY23)
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 OCTAVA  RECURSOS  Conoce la Asiste y Participa
SEMANA PERSONALES. definición de activamente en
04 HORAS Recurso Personal. clase y cumple con
(09MAY23)  LOS MEJORES  Analiza los las tareas
RECURSOS diferentes tipos de asignadas.
PERSONALES Recursos
Personales. Valora los
conocimientos
adquiridos en cada
sesión
 CULTURA DE LA CALIDAD
NOVENA PERSONAL.  Conoce la Asiste y Participa
SEMANA definición del Concepto activamente en
04 HORAS  MEDIOS SUGERIDOS de Cultura de Calidad clase
(16MAY23) PARA UN CAMBIO DE LA Persona.
CULTURA DE CALIDAD. Valora los
conocimientos
adquiridos en cada
sesión
 AUTOESTIMA. C
10MA  Comprende el Asiste, Participa
SEMANA  COMPONENTES DE concepto de activamente en
04 HORAS LA AUTOESTIMA. Autoestima. clase y cumple con
(23MAY23) las tareas
 TALLER: Análisis de los asignadas.
Casos
Valora los
conocimientos
adquiridos en cada
sesión
• MOTIVACION Y  Conoce la diferencia Asiste y Participa
ONCEAVA LIDERAZGO. de los conceptos de activamente en
SEMANA Motivación y clase
04 HORAS  AUTOESTIMA. Liderazgo.
(30MAY23)  Valora los
 PRESENTACION DE conocimientos
LOS TC. adquiridos en cada
sesión

DOCEAVA SEGUNDO SEGUNDO SEGUNDO

SEMANA EXAMEN EXAMEN EXAMEN
04 HORAS PARCIAL PARCIAL PARCIAL
(06JUN23)

LEY DE LA CARRERA Y • Conocer la teoría sobre Asiste y Participa

TRECEAVA SITUACIÓN DEL PERSONAL Ley de Carrera de PNP. activamente en
SEMANA PNP- DL. Nº1149. clase
04 HORAS DEFINICIÓN. • Participa en los
(13JUN23) CLASIFICACIÓN Y talleres de grupo con Valora los
OTORGAMIENTO. relación a la Ley de conocimientos
ASCENSOS. TIEMPO Carrera d la PNP. adquiridos en cada
MÍNIMO DE SERVICIOS Y sesión.
REQUISITOS PARA EL
ASCENSO. PERSONAL EN
ESTADO DE
GESTACIÓN.REQUISITOS
PARA EL ASCENSO HASTA
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 LOS GRADOS DE CORONEL
Y SUB OFICIAL SUPERIOR.
TERMINO DE LA CARRERA.

CATORCEAVA SUSTENTACION DE SUSTENTACION DE SUSTENTACION

SEMANA LOS TC. Y ENVIO AL LOS TC. Y ENVIO AL DE LOS TC. Y
04 HORAS EQUESA AREAAI-EO EQUESA AREAAI-EO ENVIO AL
(20JUN23) PNP PNP EQUESA AREAAI-
EO PNP

Asiste y Participa
QUINCEAVA SITUACIÓN DE RETIRO.  Conoce la activamente en
SEMANA PASE A LA SITUACIÓN DE definición de clase
04 HORAS RETIRO. LÍMITE DE EDAD Situación de Retiro.
(27JUN23) EN EL GRADO. - Valora los
RENOVACIÓN DE  Analiza los conocimientos
CUADROS. ENFERMEDAD derechos del adquiridos en cada
O INCAPACIDAD Personal que pasa sesión.
PSICOSOMÁTICA. MEDIDA a la situación de
DISCIPLINARIA. retiro.
INSUFICIENCIA
PROFESIONAL.A SU
SOLICITUD. DERECHOS
DEL PERSONAL QUE PASA
A LA SITUACIÓN DE
RETIRO.

DIECISEISAVA EXAMEN EXAMEN EXAMEN

SEMANA FINAL DEL SEMESTRE FINAL DEL FINAL DEL
04 HORAS CARGO DEL AREAAI SEMESTRE CARGO SEMESTRE
(04JUL23) EOPNP DEL AREAAI CARGO DEL
EOPNP AREAAI EOPNP

V. PROCEDIMIENTOS DIDACTICOS

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente docente –

educando, enmarcadas en la cultura participativa, el trabajo en equipo. Empleo del
método deductivo e inductivo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los conocimientos
adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares será eminentemente objetivo mediante
la instrucción dirigida.

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VI. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos ymateriales:

A. EQUIPOS
Reproductor multimedia, video grabadora, computador, internet.
B. MATERIALES
Proveerá presentaciones y separatas a los educandos (PPT y PDF), así como
empleará transparencias o vídeos para reforzar las técnicas de enseñanza.

VII. EVALUACIÓN

La evaluación integral se rige de acuerdo al Manual del Régimen Educativo Policial. El

proceso de evaluación del aprendizaje será permanente y comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del Cadete en

el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá Nota de Paso Oral.

B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento académico,

pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la metodología, compromete la
aplicación de:

1. Dos Exámenes escritos parciales (7ª y 12ª Semana) enmarcados en los modelos
de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener preguntas tipo desarrollo y
situación problema, en las que prime el empleo de la capacidad reflexiva, la
correlación de criterios, el análisis y el pensamiento lógico.

2. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y

contenido.
C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo,
reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un examen final (última
semana), de similar característica empleada en losexámenes parciales.

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones establecidas

en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de Formación de la PNP,
conforme se detalla a continuación:

Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10

PEP = Promedio de Exámenes Parciales

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 PO = Paso Oral
TA = Trabajo Aplicativo
EF = Examen Final

VIII. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

A. https://definicion.de/plan/
B. https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/el-plan-de-carrera-como-estrategia-
organizacional
C. https://www.conavalsi.com/blog/como-elaborar-un-plan-de-carrera-profesional
D. https://www.bizneo.com/blog/plan-de-carrera-profesional/
E. https://smowl.net/es/blog/plan-de-carrera-profesional-definicion/
F. https://blogs.iadb.org/trabajo/es/habilidades-para-el-trabajo-que-son-y-cuales-son-
las-mas-
demandadas/#:~:text=En%20el%20sentido%20m%C3%A1s%20amplio,de%20Desa
rrollo%20en%20la%20actualidad.
G. https://concepto.de/habilidad-2/
H. https://www.indeed.com/orientacion-profesional/cv-cartas-presentacion/habilidades-
persona-definicion-ejemplos
I. https://gestion.pe/economia/management-empleo/10-habilidades-blandas-
demandara-mercado-laboral-futuro-nnda-nnlt-261487-noticia/
J. https://www.bbc.com/mundo/vert-cap-62340757
K. https://www.euroinnova.pe/blog/importancia-de-la-autoevaluacion
L. https://www.significados.com/autoevaluacion/
M. https://www.educaweb.com/noticia/2008/01/28/autoevaluacion-como-estrategia-
aprendizaje-atender-diversidad-2752/
N. https://concepto.de/objetivo/
O. https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/

P. https://humanidades.com/objetivos/
Q. https://www.undp.org/es/sustainable-development-goals
R. https://rockcontent.com/es/blog/objetivos-de-una-empresa/
S. https://economipedia.com/definiciones/estrategia.html
T. https://www.sdelsol.com/glosario/estrategia/
U. https://blog.hubspot.es/marketing/estrategias-de-marketing
V. https://gestion.pensemos.com/estrategia-que-es-y-las-herramientas-para-crearla

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W. https://www.significados.com/recursos/
X. https://www.cuerpomente.com/psicologia/desarrollo-personal/80-recursos-
personales-sacar-tu-mejor-version_435
Y. https://www.uprm.edu/dcsp/recursos-personales-para-enfrentar-la-vida-universitaria/
Z. https://iteso.mx/web/general/detalle?group_id=20073435
AA. Constitución Política del Perú.
BB. Decreto Legislativo 1267. Ley de la Policía Nacional del Perú.
CC. Decreto Legislativo 1149. Ley de Carrera y Situación de la PNP.

--------0-------

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 PRIMERA SEMANA

INTRODUCCION AL PLAN DESARROLLO DE LA CARRERA

PROFESIONAL

GENERALIDADES

La presente asignatura, tiene por finalidad. que los futuros Oficiales de la

Policía Nacional del Perú, tengan una herramienta que les permita evaluar
sus habilidades, objetivos, ya que muchos desconocen y esta situación los
puede conducir al fracaso en el desarrollo de su carrera profesional. Por
cuanto al ignorar cometen sandeces en las actividades de su carrera policial.

La meta de la asignatura conlleva al futuro Oficial de la Policía Nacional del

Perú, a convertirse en unos verdaderos líderes, que conduzcan al éxito en
el cumplimiento de sus funciones profesionales, para lograr este objetivo
principal, primero debe de irradiar prestigio, tanto en su vida profesional
como en su vida privada, para conseguir esta premisa, debe de motivar a su
personal y a la población de su jurisdicción de responsabilidad, en la lucha
contra la criminalidad, que hoy en día se ve alejada la seguridad de nuestro
pueblo, lo que ha propiciado resentimiento y desconfianza de nuestra Policía
Nacional del Perú.

El Plan de Desarrollo Profesional constituye un documento, donde se

encuentra plasmada nuestras habilidades a base de ellas proyectadas
nuestros objetivos, que permitirán el crecimiento profesional de cada uno
que lo diseñe y lo cumpla con responsabilidad.

Para enfocar nuestro proyecto de vida, es necesario e importante ubicar a

nuestra Policía Nacional del Perú, dentro del contexto nacional e
internacional, como una gran empresa que tiene más de 33 millones de
usuarios, por lo tanto, todos los Policías están obligados a cumplir las
normas de cortesía y sus funciones que les fueran asignadas como
integrante de ésta gran Institución, considerándose el significado de la
Nacional como servicio a la población. Dentro de ésta concepción todos los
Policía estamos obligados a elevar la imagen de la Institución.

En este contexto, apreciándose que solo faltan algunos meses que los
cadetes del Cuarto año, se gradúen como Oficiales de la Policía Nacional
del Perú, es el momento de instarles a cada uno de ellos, que hagan un
análisis de sus vidas y de sus aspiraciones, esto les va despertar e impulsar
a formular estratégicamente su plan de vida profesional.

Por consiguiente, los Cadetes del Cuarto año de la Escuela de Oficiales de

la Policía Nacional del Perú, deberán de formular el Trabajo Aplicativo
Individual, concerniente a su Plan de desarrollo de su carrera profesional,
como futuros Policías, debiendo de concluir el Trabajo Colaborativo, con el
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intercambio de actividades, ideas, análisis y otros factores.

Es importante, resaltar que, para realizar sus trabajos individuales y

colaborativos, tomar en cuenta su vida personal y su vida como corporativo
de la Policía Nacional del Perú, éste binomio resaltará en el resultado de los
trabajos, porque ambos factores hay que considerarlo, la persona no es
ajena a su hogar, a sus familiares, siempre se ha dicho “Querer es poder,
siempre se logrará si tienes las condiciones y las herramientas necesarias

PLAN:

Esta palabra que ahora nos ocupa tiene su origen etimológico en el latín.
Así, podemos saber que en concreto emana del vocablo latino planus que
puede traducirse como “plano”.

UN PLAN ES UNA INTENCIÓN O UN PROYECTO:

Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes de realizar

una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan
también es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una
obra.

TIPOS DE PLAN:

UN PLAN ECONÓMICO:

Se encarga de la gestión de la actividad económica de una empresa, un

sector o una región. Un plan de inversiones, en tanto, establece el destino
que se les dará a los recursos financieros de una empresa.

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UN PLAN DE OBRAS:

Permite prever y ejecutar obras por parte de los técnicos y de las

administraciones públicas. La noción de plan de servicios tiene un
significado similar.

UN PLAN DE PENSIONES:
Por otro lado, organiza los aportes para percibir una renta periódica al
momento de la jubilación, invalidez, viudedad, orfandad o supervivencia,
mientras que un plan de estudios es el conjunto de enseñanzas y prácticas
que deben cursarse para completar un ciclo de estudios y obtener un título.

SEGUNDA SEMANA

PLAN DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

PLANES DE CARRERA:

qué son y por qué son importantes en una organización. Los trabajadores
aprecian más a las empresas que se preocupan por su desarrollo
profesional. Esto quiere decir que, a la hora de buscar estrategias para
retener el talento, lo más indicado es establecer planes de carrera
individualizados para que los empleados logren profesionalizar las
habilidades existentes y adquirir nuevas competencias. En este artículo,
exploraremos qué es un plan de carrera y por qué es tan importante
implementarlo en el interior de las organizaciones.

LOS OBJETIVOS DE UN PLAN DE CARRERA SON:

Alinear los objetivos empresariales con los objetivos de los trabajadores. Un
plan de carrera permite potenciar el crecimiento del negocio mientras se
profesionalizan las técnicas y aptitudes de los empleados. Mejorar la
experiencia de los trabajadores en la organización.
El plan de carrera brinda nuevos desafíos para los trabajadores, además de
que contribuye a su formación académica y profesional. Por otro lado,
mejora el clima laboral.

RETENER EL TALENTO HUMANO.

Un plan de carrera logra que los trabajadores se encuentren cómodos,
desafiados y valorados en la organización para la que trabajan, lo cual
reducirá las chances de que se marchen. Además, el plan de carrera
alimenta la movilidad vertical, ya que proporciona una vía clara de ascenso
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laboral.

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.
Empleados más motivados y satisfechos, estarán más comprometidos con
la empresa y trabajarán mejor. Además, invertir en su formación es un
camino que, al final, se traducirá en un aumento de la productividad y, en
consecuencia, mayores ganancias.

MEJORAR LA IMAGEN DE LA MARCA EN EL MERCADO LABORAL.

Una empresa que se preocupa por la retención de sus talentos y su
desarrollo profesional, es percibida como un lugar atractivo para trabajar.

¿QUÉ TIPOS DE PLANES DE CARRERA EXISTEN?

Algunas personas pueden necesitar un plan de carrera para mejorar las
competencias técnicas, mientras que otras pueden requerir planes para
reforzar habilidades de comunicación: todo dependerá, una vez más, de las
necesidades del empleado y de la empresa. A continuación, se detallan los
distintos tipos de planes de carrera posibles en una organización:

PLANES DE CARRERA DE ENTRENAMIENTO TÉCNICO.

El objetivo principal es que el empleado adquiera capacitación para dominar
herramientas técnicas que le permitan seguir desarrollándose en su puesto
de trabajo.

PLANES DE CARRERA DE AUTOCONOCIMIENTO.

Las “habilidades blandas” o soft skills, como la inteligencia emocional y las
competencias de comunicación, son virtudes cada vez más valoradas por
las empresas. Un plan de carrera de autoconocimiento busca que los
empleados puedan afianzar su toma de decisiones, asumiendo más tareas
de liderazgo.

PLANES DE CARRERA BASADOS EN LA PRODUCTIVIDAD.

Los planes de carrera pensados desde esta lógica buscan que los
trabajadores puedan equilibrar el tiempo destinado al trabajo con la
concreción de objetivos.

PLANES DE VIDA.
Un plan de carrera pensado como un plan de vida entiende a los empleados
como componentes permanentes de la organización, y busca que estos se
puedan formar y capacitar constantemente, vinculándose con los valores de
la compañía.

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¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS IMPRESCINDIBLES DE UN PLAN DE
CARRERA?
UN ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.
Lógicamente, el departamento encargado de los recursos humanos es
imprescindible en todo este proceso, ya que se debe encargar de la
confección de los planes de carrera según las necesidades y las
capacidades de cada individuo.

UN ORGANIGRAMA.
Para conocer exactamente cuáles son las tareas de cada integrante de la
organización, es necesario contar con un organigrama: un esquema que
muestre los roles y las jerarquías. Los organigramas pueden ser
funcionales, verticales y horizontales: cuál usar dependerá de la filosofía y
las necesidades de la organización.

INFORMACIÓN SOBRE LOS PUESTOS.

Las personas encargadas de planificar los planes de carrera deben conocer
cuáles son las competencias necesarias para desarrollar cada función.

INFORMACIÓN SOBRE LOS TRABAJADORES.

También es necesario conocer cuáles son las aspiraciones y deseos
profesionales de los colaboradores, con el objetivo de alinear sus intereses
con los objetivos de la organización.

Ejemplos de planes de carrera exitosos de grandes empresas. Muchas

empresas utilizan planes de carrera en su beneficio, sin importar si son
grandes o pequeñas. A continuación, veremos algunos ejemplos de
multinacionales que lograron crecer gracias a sus programas de
capacitación:
MARRIOTT INTERNATIONAL.
El grupo hotelero tiene uno de los índices más bajos de rotación personal, y
ha sido catalogada como una de las mejores cien empresas donde trabajar
gracias a su sólido programa de desarrollo de los empleados.

HUAWEI.
La compañía china líder en la producción de móviles y otros dispositivos
cuenta, entre sus atractivos principales, con un plan individual de formación
para iniciar una carrera profesional en el mundo de las tecnologías.

SEAT.
Esta organización ofrece un plan de desarrollo profesional y da la
oportunidad de completar la formación de Automoción en su propia
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compañía.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE TENER UN PLAN DE CARRERA EN TU

EMPRESA?
A la hora de retener el talento, los incentivos económicos podrían no ser el
único camino. Hoy en día, los colaboradores aprecian mucho más otro tipo
de beneficios, como una mejor conciliación familiar o la posibilidad de
desarrollarse profesionalmente a largo plazo.

Esto último es precisamente de lo que se encarga la elaboración de un plan

de carrera y llevar a cabo uno es una decisión estratégica a nivel
empresarial: un buen plan de capacitación puede convertirse en la marca
diferencial que hará que los talentos permanezcan en la organización y que
nuevos colaboradores quieran sumarse a la plantilla.

TERCERA SEMANA

COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una
profesión, puede resolver problemas profesionales de forma autónoma y
flexible y está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organización del trabajo (Bunk, 1994, 9)
Habilidades (Aptitudes). Están relacionadas con el saber hacer. Experiencia
adquirida al haber puesto en práctica el conocimiento teórico.
Conocimientos (Saber). Están relacionadas con poseer la información y
preparación requeridas para desempeñar un rol de manera efectiva.
Actitudes (Quere hacer). Disposición y comportamiento orientados al
desempeño y logro de los resultados esperados.

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA LABORAL?

Una competencia laboral se podría definir como la capacidad, real y
demostrada, para realizar con éxito una actividad de trabajo específica. A
continuación, una exploración bibliográfica que permitirá ampliar este concepto.
Definición
Sagi-Vela (p.86) define la competencia laboral como el conjunto de
conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y
querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada
responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen logro.

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Vargas, Casanova y Montanaro (p.30) señalan que competencia laboral es la
capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando
los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para
lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la
movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad
para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el
ejercicio del trabajo.
Alles (2000, p.59), citando a Spencer y Spencer, dice que: Una competencia
laboral es una característica subyacente en un individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un
trabajo o situación.
Y explica que:
 Característica subyacente significa que la competencia es una parte
profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
 Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
 Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice
quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o
estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para
vendedores o el número de clientes que compran un servicio.
Además, siguiendo a Spencer y Spencer, concluye que las competencias son,
en definitiva, características fundamentales del hombre e indican «formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran
por un largo período de tiempo».
Blanco (p.22) cita a McClelland definiéndolas como las características
personales que son la causa de un rendimiento eficiente en el trabajo, pudiendo
tratarse de razones, enfoques de pensamiento, habilidades o del conjunto de
los conocimientos que se aplican. Las competencias, por tanto, más que hacer
una referencia a lo que una persona hace habitualmente en cualquier situación,
centran su objetivo en lo que una persona sería capaz de hacer cuando se le
demanda. Además, puntualiza que, haciendo mención a Boyatzis y Spencer
y Spencer, las competencias hacen referencia a cualquier característica
individual que pueda medirse con fiabilidad y que permita pronosticar el
desempeño excelente de una persona en un puesto de trabajo.
Características de la competencia laboral
Sagi-Vela (p.88) refiere las siguientes, como las características distintivas de
la competencia laboral:
Es un concepto multidimensional.
Es importante entender que una competencia no es una actitud, un
conocimiento o una habilidad aislada, sino la integración de todos ellos en el
contexto de una determinada profesión y su ámbito de actuación. Cada
comportamiento observable que se produce en el desempeño de una
determinada competencia es el resultado de la combinación de los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados a la misma. Esta
característica tiene importantes derivaciones sobre la manera de describir y
evaluar las competencias, corno veremos más adelante. Así, cada

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competencia tendrá asociado un conjunto de indicadores (comportamientos
observables) y un listado de conocimientos, habilidades y actitudes asociados
que facilitarán la comprensión de la competencia, la evaluación de la misma y
el establecimiento de objetivos de desarrollo profesional.
Refleja la aportación más que la actividad o función en sí.
La competencia laboral está escrita en términos de aportación del trabajador a
la empresa. No se pretende reflejar cómo hace las cosas, sino qué hace en
términos de aportación y del resultado de esa aportación. Así por ejemplo, lo
importante no es que un jefe de producto maneje datos Nielsen, sino que está
investigando o analizando el mercado. Hoy lo realiza a través de la información
que aporta Nielsen y mañana las fuentes de datos pueden variar. De igual
modo, lo importante no es manejar un panel, sino que se está controlando un
proceso productivo.
Permanece en el tiempo.
Como vemos en el ejemplo anterior, la competencia laboral tiene un carácter
de permanencia en el tiempo. Pueden variar los medios utilizados para realizar
la aportación, pero es difícil que varíe la aportación en sí. Como vamos a definir
las competencias apoyándonos en los procesos, sólo se consideraría que hay
una nueva competencia si varía el proceso sobre el que se realiza la aportación,
si cambia la aportación realizada o si manteniéndose la misma aportación al
mismo proceso, se produjera una «ruptura tecnológica» tal en los medios
utilizados para realizar la aportación que cambiaran totalmente los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados.
Su aplicación supone la consecución de un logro.
La competencia aplicada siempre produce un resultado positivo. No se tiene
una competencia si, al aplicarla, no se logra lo que se deseaba. En ese caso
no se es competente. Por tanto, se podrá decir que alguien es bueno, muy
bueno o excelente en esa competencia, pero no sería totalmente correcto decir
que se tiene la competencia en grado insuficiente, ya que si se tiene será
siempre en grado positivo. Esto tiene implicaciones también, como veremos,
en la escala de evaluación utilizada.
Es mensurable.
La competencia se manifiesta a través de una serie de conductas observables
en el trabajo diario. Mediante la observación y análisis de estos
comportamientos podemos llegar a medir las competencias de una persona.
La descripción de las competencias que realizaremos incluirá indicadores de
competencia para facilitar su compresión y evaluación.
¿Cómo se dividen las competencias laborales?
En el mercado laboral las competencias se dividen en tres grupos:
 Competencias cardinales: son aquellas que aplican para todos los
integrantes de una organización y están relacionadas con la misión general
y el código de ética. En estas competencias destacan el compromiso,
respeto, integridad y responsabilidad social.
 Competencias gerenciales: son más específicas, aplican para quienes
tienen un rol organizacional y de conducción. Se concentran en gestionar
con eficiencia el desempeño colectivo. El liderazgo, la visión estratégica y la
comunicación asertiva son ejemplos de estas competencias laborales.
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 Competencias específicas o de área: como su nombre lo indica, se
concentran en un área en particular. Responden concretamente a las
necesidades de la empresa, es decir que no siempre son aplicables a la vida
diaria o a toda la organización. El manejo de crisis, estrategias de
productividad, y eficacia técnica son algunas de sus competencias.
Comprender esta clasificación es el primer paso para identificar a los
candidatos idóneos para un área determinada. Sin embargo, para que esta
clasificación sea efectiva, es fundamental que las empresas tengan muy bien
definidos sus objetivos y así determinar cuáles son las competencias que
realmente necesitan.

LA HABILIDAD:

Entendemos la habilidad como la capacidad que tiene una persona para

ejecutar de manera correcta una determinada tarea o actividad.

Por su parte, la RAE (Real Academia Española) define el término habilidad

de las siguientes formas:

 Capacidad o disposición para algo.

 Gracia y destreza en ejecutar algo que sirve de adorno a la persona,
como bailar, montar a caballo, etc.
 Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza.
 Enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña.

Podríamos referirnos entonces a habilidad como la capacidad adquirida a

través de un esfuerzo deliberado, sistemático y sostenido para llevar a
cabo sin problemas, y de manera adaptativa, actividades o funciones
laborales complejas que involucran ideas, cosas, o personas.

Como curiosidad, podemos añadir que el término habilidad proviene del

latín, concretamente de la palabra habilis que significa “aquello que se
puede tener”. Este término igual no nos dice nada por si solo, pero si nos
vamos un poco atrás en la historia nos encontramos con el Homo habilis u
“hombre hábil”, el primer homínido en tener habilidades. De ahí a que las
personas que dominan una determinada materia se les denomine “hábiles”.

A las habilidades muchas veces se les llama de diferentes formas y no

siempre significan lo mismo o es sinónimo de habilidad, vamos a ver en qué
casos ocurre esto. Vamos a ver estos supuestos:

 Talento. El talento podemos definirlo como algo que nos gusta, que se
nos da bien o que disfrutamos haciendo y, por tanto, no nos supone un gran
esfuerzo realizarlo. Además, podemos aprenderlo y mejorarlo de forma
sencilla y sin esfuerzo. El talento es una habilidad natural que nos hace
sobresalir en una tarea o acción. Pero, ¿cómo descubro mi talento? El
talento forma parte de nosotros y, por ello, ya está dentro de nosotros y solo
tenemos que buscarlo. Si descubres tu talento (o actividad preferida) es
bueno que intentes aprender de otras personas con el mismo talento para
practicarlo y mejorarlo. Con tiempo y fuerza de voluntad podremos convertir
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un talento en algo único y destacable. Siempre es mejor trabajar nuestras
fortalezas que nuestras debilidades.
 Competencias. Es muy común hablar de competencias cuando nos
referimos a la habilidad pero no hay que confundirlos ya que se refieren a
cosas diferentes. Las competencias son un grupo de habilidades,
compromisos, conocimientos y habilidades relacionadas que permiten que
una persona (o una organización) actúe eficazmente en un trabajo o
situación.
 Fortalezas. Las fortalezas se basan en el conocimiento, habilidad u
otra ventaja que un individuo tiene o puede adquirir sobre sus competidores
para satisfacer las necesidades de otras personas. Dicho de otra forma, es
la capacidad para resistir la presión.
 Destreza. Por otro lado tenemos la destreza. Una «persona diestra»,
en sentido estricto, es aquella que domina la mano derecha o alguien que
domina o manipula objetos con soltura. Llamamos destreza a la capacidad
que tenemos para realizar algún trabajo, generalmente, físico. Podemos
concluir entonces que la destreza personal es el conjunto de
habilidades innatas o conseguidas, en un periodo de tiempo determinado,
que nos permiten realizar diariamente acciones con éxito.

Otra forma de entender la habilidad sería a la capacidad, al talento o a la

aptitud innata que tiene una persona para desarrollar con éxito un
determinado trabajo o actividad.

HABILIDAD DE UNA PERSONA

La habilidad de una persona se refiere a la capacidad o destreza para

realizar una tarea o actividad específica. Puede ser una habilidad física,
mental o emocional y puede ser desarrollada a través de la práctica y la
experiencia. Algunos ejemplos de habilidades pueden incluir habilidades
físicas como jugar un instrumento musical, cocinar, jugar un deporte,
habilidades mentales como resolver problemas, razonar, tomar decisiones,
habilidades sociales como comunicarse, trabajar en equipo, negociar,
habilidades emocionales como controlar las emociones, manejar el estrés,
motivarse a sí mismo. La habilidad es un conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes que ayudan a una persona a realizar una tarea o
actividad de manera efectiva.

ADQUIRIR UNA NUEVA HABILIDAD:

Adquirir una nueva habilidad puede ser un proceso desafiante, pero hay
varias formas en las que se pueden desarrollar habilidades:

1. Aprendizaje práctico: La práctica y la experiencia son fundamentales

para desarrollar una habilidad. Puede ser necesario dedicar tiempo y
esfuerzo para dominar una habilidad específica.
2. Educación formal: Muchas habilidades se pueden aprender a través de
la educación formal, como clases, cursos, talleres, seminarios,
programas de capacitación, etc.

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3. Auto-enseñanza: La auto-enseñanza es una excelente manera de
adquirir una nueva habilidad, utilizando recursos como libros, tutoriales
en línea, videos educativos, etc.
4. Mentores o modelos a seguir: Buscar un mentor o modelo a seguir
puede ser una gran manera de aprender una nueva habilidad. Puede
ser alguien que ya ha alcanzado el éxito en un área específica y esté
dispuesto a compartir sus conocimientos y experiencias.
5. Feedback: Pedir retroalimentación de personas cercanas y expertas en
el campo es una forma efectiva de mejorar y desarrollar una habilidad.
6. Enfoque: Enfocarse en una habilidad específica y establecer metas a
corto y largo plazo puede ayudar a mantener el progreso y alcanzar el
objetivo final.
7. Persistencia: Adquirir una nueva habilidad puede ser desafiante y puede
requerir tiempo y esfuerzo, pero persistir y seguir practicando y
aprendiendo ayudará a mejorar y alcanzar el objetivo.

Es importante tener en cuenta que aprender una nueva habilidad no sucede

de la noche a la mañana, requiere de un esfuerzo constante y paciencia.

DESARROLLO MIS HABILIDADES:

¿Qué es le desarrollo de habilidades? ¿Qué importancia real

tiene desarrollar nuestras habilidades? El desarrollo de una habilidad es
el proceso por el cual se identifica un vacío o carencia de habilidades con el
fin de llenarlo, desarrollando y perfeccionarlo. Es importante ya
que nuestras habilidades determinan nuestra capacidad para ejecutar
planes con éxito.

Imagina un ebanista tratando de construir una mesa. Tiene las materias

primas, pero le faltan buenas herramientas para trabajar la madera. Sin
embargo, tiene un martillo débil y un destornillador pequeño. Sin las
herramientas adecuadas, como una sierra de mano, no puede convertir
estas materias primas en piezas para construir una mesa.

Lo mismo sucede a la hora de lograr objetivos ya que las habilidades son

tus herramientas. La mesa es tu meta. Así como necesitas las herramientas
adecuadas para construir una mesa, también necesitas las habilidades
adecuadas para alcanzar una meta. Por ello es importante prestar
atención al desarrollo de nuestras habilidades ya que de lo contrario solo
haríamos que frustrarnos.

TIPOS DE HABILIDADES:

Hemos dicho que una habilidad es la capacidad para realizar una actividad
de manera satisfactoria. Es por ello que podemos clasificarlas según su
ámbito de actividad o bien por el área específica en el que actúan. Aunque
no existe una lista definitiva, podemos clasificar las habilidades de la
siguiente forma:

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 Habilidades técnicas o específicas, relacionadas con conocimientos y
destrezas específicas en un área de trabajo, como programación, diseño
gráfico, contabilidad, etc.
 Habilidades blandas o interpersonales, relacionadas con la capacidad
de interactuar con las personas, como la comunicación, el liderazgo, la
negociación, la resolución de conflictos, etc.
 Habilidades analíticas o cognitivas, relacionadas con la capacidad de
procesar y analizar información, como la resolución de problemas,
la toma de decisiones, la creatividad, etc.
 Habilidades físicas, relacionadas con la capacidad de moverse y
controlar el cuerpo, como la resistencia, la coordinación, la flexibilidad,
etc.

HABILIDADES SOCIALES:

La Organización Mundial de la Salud (OMS) dice que el desarrollo del ser

humano se da en base al dominio de un número determinado de
habilidades, conocido como habilidades sociales o habilidades de una
persona. Estas son:

1. Inteligencia emocional
2. Resolución de problemas
3. Empatía
4. Pensamiento crítico
5. Comunicación asertiva
6. Pensamiento creativo
7. Toma de decisiones
8. Autoconocimiento

HABILIDADES PERSONALES:

Las habilidades personales o básicas con aquellas destrezas que nos

distinguen, al ser humano, del resto de los seres vivos del planeta. Algunas
de estas habilidades o aptitudes incluidas en el este grupo son:

 Habilidades técnicas
 Habilidades linguísticas
 Habilidades físicas
 Habilidades motrices
 Habilidades verbales
 Habilidades intelectuales
 Habilidades conceptuales
 Habilidades del conocimiento
 Resiliencia
 Autocontrol
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 Autorreflexión
 Autoconocimiento
 Autoconciencia

HABILIDADES LABORALES:

Las habilidades laborales, también conocidas como habilidades

profesionales, se refieren a un grupo de aptitudes que una persona ha de
tener para realizar un trabajo específico. Este tipo de habilidades son
comúnmente exigidas en el mercado laboral. Algunas de ellas son:

 Trabajo en equipo
 Liderazgo
 Resolución de problemas
 Capacidad de negociación
 Toma de decisiones
 Habilidades de organización
 Pensamiento estratégico
 Habilidades administrativas

CUARTA SEMANA

LA AUTOEVALUACIÓN

Una autoevaluación describe tu rendimiento laboral durante un periodo

determinado. La autoevaluación suele incluirse en la evaluación del
rendimiento.

Una autoevaluación eficaz puede ayudarte a centrarte en tus objetivos

profesionales y a alinearlos con tu empleador. Puedes asegurarte de crecer
más eficazmente en tu trabajo respondiendo a la autoevaluación honesta y
precisa.

Probablemente enumerarás tus logros, los objetivos completados y

cualquier métrica que demuestre cómo ha beneficiado a la empresa. Incluye
cualquier obstáculo que hayas superado; lo más importante es que debe ser
una evaluación honesta.

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IMPORTANCIA DE LA AUTOEVALUACIÓN:

Aunque la mayoría de los empleados encuentran el proceso de

autoevaluación tedioso y desagradable, es uno de los procedimientos más
eficaces. Si se introduce correctamente en una organización, puede tener
un impacto positivo importante.

El proceso de autoevaluación es crucial en la actual estructura organizativa

de alto flujo por las siguientes razones:

IMPULSO MOTIVACIONAL

Los empleados se sienten capacitados cuando se les da la oportunidad de

autoevaluarse. Entienden que sus puntos de vista se valoran y se tienen en
cuenta cuando se discuten las revisiones del rendimiento. El método de
evaluación del rendimiento requiere la participación activa de todos los
empleados.

También es un momento excelente para detectar a los trabajadores

motivados en función del nivel de sus propios objetivos y autoevaluaciones.
Un personal motivado acaba produciendo resultados superiores, lo que es
una gran ventaja para la expansión de una organización.

Conoce más de las ventajas de la motivación de empleados.

APROPIACIÓN DEL TRABAJO
En primer lugar, les proporciona un sentido de responsabilidad por sus
esfuerzos. Transforma al empleado de espectador a colaborador activo
durante el proceso de evaluación. De este modo, se hacen más
responsables de su conducta.

Los directivos deben aprovechar la oportunidad de demostrar a sus

empleados que sus puntos de vista son valorados.

RELACIÓN SALUDABLE ENTRE EMPLEADOR Y EMPLEADO:

Las autoevaluaciones mejoran las relaciones de trabajo entre empleadores

y empleados. La autoevaluación inicia una interacción viva y continua entre
la empresa y los empleados. Por lo tanto, no hay posibilidad de disputa entre
el empresario y el empleado.

INTERACCIÓN BIDIRECCIONAL:

La comunicación bidireccional entre el empresario y el empleado es esencial

para una gestión eficaz del rendimiento. En sus interacciones habituales,
esto se descuida con frecuencia. Esta relación puede formalizarse de forma
significativa mediante las autoevaluaciones.

El proceso de autoevaluación crea una conversación bidireccional entre el

empresario y el empleado. Esto ayuda a iluminar el rendimiento general de
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 la plantilla. Ofrece percepciones más profundas y una imagen más clara de
los logros y los puntos débiles de los empleados.

ELIMINA LAS DISCREPANCIAS

La perspectiva del directivo nunca es la misma que la del empleado. Incluso

los directivos que trabajan estrechamente con sus equipos tienen a veces
dificultades para entender las perspectivas de los empleados.

Dado que él y su jefe tienen puntos de vista tan contradictorios sobre su

trabajo, los supervisores se ven sorprendidos en ocasiones durante las
reuniones de evaluación del rendimiento. La autoevaluación ayuda a
eliminar las disparidades al mostrar de forma exhaustiva los puntos fuertes
y débiles del empleado.

El empresario y el empleado cotejan sus registros para garantizar que todos

los éxitos y defectos se tengan en cuenta en la evaluación final del
rendimiento. De este modo, se elimina por completo la posibilidad de una
discrepancia.

DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL:

Los empleados aprenden sobre sus puntos fuertes y sus limitaciones

mediante la autoevaluación. Reconocen sus áreas de debilidad y necesidad
de desarrollo. La formación necesaria queda clara. Además, pueden
identificar sus proyectos favoritos, sus funciones y sus preferencias futuras.
Los directivos pueden recibir estas percepciones para mejorar sus
oportunidades de carrera.

La autoevaluación de un empleado es una oportunidad para que éste hable

con su jefe de sus logros, de los retos que está experimentando actualmente
y de lo que necesita de la dirección para rendir mejor.

La autoevaluación puede, sin duda, ayudar a un empleado a progresar,

aunque no tenga relación con el salario.

PASOS PARA REALIZAR UNA AUTOEVALUACIÓN:

Utiliza las normas corporativas para estructurar tu autoevaluación y mantén

tu atención en tus logros. En lugar de centrarse en tus defectos, considera
tus oportunidades de mejora y quizás incluso solicita formación adicional.
Utiliza los consejos que te damos a continuación para superar la evaluación
del rendimiento:

1. Averigua el propósito de la evaluación preguntando a tu jefe.

Pregunta a tu jefe para qué se utilizará la autoevaluación antes de empezar.

 ¿Tendrá un impacto significativo en la revisión?

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 ¿Determinará si recibes un aumento de sueldo o un ascenso?
 ¿O se expondrá para que lo vean otros directivos y gerentes?

Esto te ayudará a entender mejor tus objetivos a la hora de escribir la

autoevaluación.

2. DESCRIBE TUS LOGROS:

Te ayudará hacer un esfuerzo para centrarte más en tus éxitos que en tus
defectos. Pero ten cuidado de no exagerar tus logros ni subestimar tus
contribuciones. Destaca los objetivos que te has marcado y la eficacia con
la que los has conseguido. No te resistas a utilizar ejemplos concretos.

3. RECONOCE TUS DEFECTOS:

Reconoce tus defectos y pide disculpas. Sin embargo, no les des la soga
para que te ahorquen. Si fallas, no señales con el dedo a los demás.
Informales de las áreas que quieres mejorar. Además, puedes pedir a la
empresa más formación. Conoce los tipos de formación de empleados que
puedes solicitar a tu empleador.

4. COMPARTE TU ENFOQUE.

Describe tu puesto, los requisitos de la organización y cómo lo has llevado

a cabo. Comenta cómo piensas hacer cambios para el año siguiente si no
puedes cumplir todos tus objetivos este año.

5. SÉ PROFESIONAL:

Comprueba que el documento no contenga errores y que seas profesional.

Debe ser equilibrado y conciso. No exageres tus éxitos o fracasos.

6. SOLICITA LO QUE NECESITES:

Si hay aspectos de tu carrera que te interesan más, pregunta cómo puedes

participar en esas responsabilidades el año que viene. Puedes solicitar
fondos para matricularte en un curso que probablemente sea útil para la
empresa en el futuro o pedir que te inviten a determinadas reuniones.

CONCLUSIÓN:

Es esencial hacer una autoevaluación con frecuencia. Los resultados

pueden ser abrumadores si no sabemos cómo hacer la autoevaluación.
¿Cómo puedes crecer si no tienes ni idea? Implica algo más que examinar
tus acciones. También implica adoptar un nuevo punto de vista. Puede que
te resulte pesado escribirla, pero es importante porque sólo tú conoces tus
puntos fuertes y débiles.

Ten en cuenta que si transmites y presentas la información con precisión y

exactitud, podrás mantener las normas de tu puesto y allanar el camino para
futuros ascensos.
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En lugar de limitarse únicamente a la creación de encuestas, QuestionPro
proporciona respuestas a problemas en todos los campos. Los recursos
humanos o los directivos pueden realizar una encuesta con el software
QuestionPro para la autoevaluación, que te ayudará a comprender a los
empleados.

Una encuesta de autoevaluación permite a los empleados pasar por un

proceso reflexivo que les ayuda a pensar en las diferentes partes y detalles
de su desempeño laboral.

Así que ya sabes, si quieres aplicar una autoevaluación a través de

encuestas puedes comenzar creando una cuenta gratis QuestionPro para
conocer nuestras funciones básicas, y si quieres obtener retroalimentación
continua de empleados solicita una demostración de nuestra plataforma
para conocer más de nuestras licencias avanzadas y sus respectivas
características.

QUINTA SEMANA

OBJETIVOS

UN OBJETIVO O FINALIDAD:

Es una meta o fin último hacia el cual se dirigen las acciones o las
operaciones de algún proyecto específico. Todo lo que hacemos tiene un
fin, un sentido final adonde queremos llegar, que es la sumatoria de los
pasos dados para alcanzarlo. Eso es un objetivo, y de nuestra capacidad
para alcanzarlo o no, dependerá generalmente nuestra medida del éxito o
del fracaso. Los objetivos suelen plantearse antes de emprender la
acción, ya que resulta conveniente saber hacia dónde vamos antes de
empezar a caminar, es decir, sólo podremos determinar la mejor ruta hacia
el éxito si sabemos cuál es el objetivo que nos hemos propuesto. De ese
modo, los objetivos forman parte de cualquier intento de planificación en
cualquier ámbito.

Las investigaciones académicas, los proyectos factibles, los planes

empresariales o las estrategias militares tienen siempre en mente
el objetivo trazado de antemano, y por lo tanto buscan determinar
el método más conveniente (más rápido, más seguro, más lucrativo, etc.)
para convertirlo en realidad. Una vez alcanzado un objetivo, surgirá otro
más adelante para poder continuar la acción.
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OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

OBJETIVO Y SUBJETIVO:
Otra utilización del término objetivo es la que tiene que ver con la
objetividad, una palabra que deriva del nombre de los lentes
de microscopios, larga vistas y otros aparatos que permiten ver con claridad
lo normalmente invisible. En este sentido, lo objetivo tiene que ver con lo
que no está nublado por consideraciones externas, o sea, por motivos que
no tienen que ver con lo observado.

Por ejemplo, si una persona le pregunta a otra su opinión objetiva respecto

a cómo le queda una prenda de vestir, le está pidiendo una opinión
descarnada, real, que haga a un lado la cautela o el miedo a herirla con su
opinión y simplemente diga lo que piensa. Lo contrario, en ese sentido, es
lo subjetivo: aquello que depende del punto de vista de cada quien, de sus

emociones y
opiniones personales. Un juicio objetivo no se deja llevar por emociones o
sentimientos; un juicio subjetivo, en cambio, se compone de ellos.
TIPOS DE OBJETIVO:
Los objetivos se clasifican según la proximidad en tiempo de su realización.
Los objetivos usualmente se clasifican de dos formas distintas:

CONFORME AL TIEMPO QUE TOMA REALIZARLO:

Los objetivos se clasifican en tres, dependiendo de qué tan próxima esté en

el tiempo su realización:

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OBJETIVOS A CORTO PLAZO.

Aquellos que están muy próximos a realizarse o que tomará poco tiempo
concretar.

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO.

Aquellos que no podrán ser concretados de manera inmediata, pero

tampoco en un futuro muy lejano.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

Aquellos que planteamos para un futuro incierto, usualmente remoto, pero

que guían nuestras acciones presentes.

CONFORME A SU PERSPECTIVA.

Atendiendo a los elementos en los que se centran, los objetivos pueden ser
de dos tipos:

OBJETIVOS GENERALES:

Aquellos que son muy abarcativos o involucran de manera amplia un

cometido.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Aquellos que están acotados o van a lo puntual, a un cometido concreto.

Ejemplos:

Algunos ejemplos de objetivos a mediano, corto y largo plazo pueden ser:

 Fumar la mitad de los cigarrillos diarios (corto plazo)

Fumar la mitad o menos de las cajetillas al mes (mediano plazo)
Dejar de fumar (largo plazo)

 Incrementar las ventas semanales de la página web (corto plazo)

Aumentar la cartera de clientes al doble (mediano plazo)
Copar el mercado y ser líder de la región (largo plazo)

 Trotar quince minutos cada día (corto plazo)

Perder un par de kilos a final de mes (mediano plazo)
Mantenerse en forma (largo plazo)

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LA ADMINISTRACIÓN SE PROPONE UN ÚNICO OBJETIVO:

LA EFICIENCIA:

Esto significa el mejor o más conveniente manejo o gestión de los recursos

de los que se dispone para algún fin, de manera que no sólo se pueda
conseguir la meta propuesta, sino además que se lo haga de manera
definitiva, precisa y no más costosa de lo indispensable.

Para ello, la administración define las estructuras más idóneas para el

aprovechamiento de los recursos disponibles, evaluando los procesos de
entrada, salida y control de los que dispone una organización o un sistema,
ya sea una empresa, un país o una familia.

OTROS TIPOS DE OBJETIVOS:

EN LAS ORGANIZACIONES.

Los objetivos son los valores y las finalidades que se piensan realizar en un
futuro cercano. En la ciencia del marketing, los objetivos se refieren a
la innovación en productos para así poder incentivar las ventas, acrecentar
la productividad y demás. También laboralmente podemos hablar de los
objetivos cuando nos referimos a aquellas metas que un profesional quiere
lograr como tal, como puede ser llegar a un puesto alto en el trabajo o poder
hacer un doctorado o un voluntariado, cualquier hecho que sume a su
currículum vitae.

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EN EL APRENDIZAJE:

Son etapas que se van cumpliendo de a poco y prueban que

los conocimientos han sido adquiridos. Los profesores suelen realizar
evaluaciones periódicas para poder probar si todos sus alumnos se
encuentran a la misma altura en el aprendizaje, si todos ya han cumplido
con el objetivo de ese mes, por ejemplo.

También hablamos de objetivos cuando nos referimos a la práctica de

tiro en donde se dispara hacia ellos y se tiene como fin sumar experiencia.
Este objetivo se fija a cierta distancia y respetando ésta, los tiradores
practican. Por ejemplo, la consigna puede ser disparar a un objetivo a una
distancia de unos 25 o 30 metros.

EN EL ÁMBITO MILITAR:

Un objetivo es un lugar o cosa que se va a ocupar teniendo un plan

determinado para poder llegar a ello. En este caso un objetivo puede ser
derribar un avión, ocupar una zona o rescatar a alguien.

EN EL ÁMBITO DE LA ÓPTICA:

Se habla de objetivo refiriéndose a un lente, que funciona como un

instrumento que se va a ubicar en la zona que apunta hacia un objeto.

SEXTA SEMANA

ESTRATEGIA.

La estrategia es una herramienta de dirección que permite la satisfacción de

las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la
empresa, a través de una interacción proactiva de la organización con su
entorno y el uso de procedimientos y técnicas con un basamento científico
empleadas de manera repetitiva e integral.

La estrategia es, sin embargo, objeto de muchas definiciones lo que indica

que existen diversas perspectivas para establecer un concepto de la
estrategia. De acuerdo con diferentes autores, aparecen concepciones de
estrategia tales como:

 Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la

empresa.
 Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios.
 La dialéctica de la empresa con su entorno. (Ansoff, 1976)
 Una forma de conquistar el mercado.
 La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a
alcanzarse.
 La mejor forma de insertar la organización a su entorno.

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ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL TÉRMINO ESTRATEGIA EN EL ÁMBITO

EMPRESARIAL:

El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte

del general en la guerra, procedente de la fusión de dos
palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).

En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir

operaciones militares, habilidad para dirigir. Aquí se confirma la
referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la
manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla.
Sinónimo de rivalidad, competencia. No obstante, es necesario precisar la
utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para
derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones
una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos
los recursos en el cumplimento de la misión.

El concepto de estrategia es introducido en el campo económico y

académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en
el año 1944, en ambos casos la idea básica es la competición.

Como se sabe la aplicación de la planeación estratégica data de la década

del 60 del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos.
Vale la pena valorar la evolución del término estrategia en relación con la
aplicación a lo largo de los años.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y PARA QUÉ SIRVE?

En el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del management,

por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la
determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de
acción para alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un
aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de
su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros
valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la
solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que
enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar
el comportamiento humano en la organización.

H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa

con su entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección
estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.

Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que

determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente
a su entorno.

Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es «las

características básicas del match que una organización realiza con su
entorno».

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Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría
de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del término
y su origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael
Porter sobre las ventajas competitivas.

K. J. Halten (1987): «Es el proceso a través del cual una organización

formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es
el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la
organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la
sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos
claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica».

Henry Mintzberg, en ese propio año, plantea en su libro Five Ps for strategy,
cinco definiciones de estrategia con «P»:

1. Plan. Curso de acción definido conscientemente, una guía para

enfrentar una situación.
2. Ploy. Maniobra en español, dirigida a derrotar un oponente o
competidor.
3. Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una
organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea
intencional.
4. Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en
que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva. Relaciona a la organización con su entorno, que la lleva
a adoptar determinados cursos de acción.

Según George Morrisey el término estrategia suele utilizarse para

describir cómo lograr algo.

Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es
contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige
una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí.

Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa

necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia
como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí se da a través de
la planeación a largo plazo y la planeación táctica.

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¿Qué es estrategia? Es la dirección en la que una empresa necesita
avanzar para cumplir con su misión (George Morrisey)

La estrategia empresarial

Según Menguzzatto y Renau: la estrategia empresarial «explicita los

objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de
acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr
la inserción de ésta en el medio socio económico».

«Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo

compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión
básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado
de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada». H. Koontz. Estrategia, planificación y control.

F. David, en su libro Gerencia Estratégica, plantea: «una empresa debe

tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades
internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este
proceso radica la esencia de la dirección estratégica.»

Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente

en sus definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos
tendencias fundamentales.

La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno. La

segunda, defiende el arte de generar objetivos, programas y políticas y la
forma de alcanzarlos como vía para cumplir la misión de la misma.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

James Stoner, en su libro Administración en 1989 señala: «los autores

emplean distintos términos: planeación a largo plazo, planeación general,
planeación estratégica. Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a
cinco atributos de la planeación estratégica.

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1. Se ocupa de las cuestiones fundamentales;
2. Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y
para las decisiones ordinarias;
3. Supone un marco temporal más largo;
4. Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las
actividades de alta prioridad, y
5. Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia
debe participar. La planeación operacional procura hacer bien esas cosas,
eficiencia.»

«De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo

cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al ‘mariscal’ a coordinar
los recursos de la organización hacia una posición ‘única, viable’, basadas
en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el
entorno y los movimientos contingentes de los ‘oponentes inteligentes’.» R.
E Quinn. The strategic Process. Concepts. Contexts, Cases (1991).

…»planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son

principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la
adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de
los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la planificación estratégica,
engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los
objetivos específicos buscados por una empresa» G. A. Steiner.
Planificación de la alta dirección (1991).

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA:

«La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia

formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos
y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.» M.
Porter. Estrategias Competitivas. (1992).

En el siguiente video el profesor Michael Porter responde a las preguntas

¿Cómo se define la estrategia? y ¿Qué no es estrategia? aportando
conceptos muy interesantes:

Harper y Linch «Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que

se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores
empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar
una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa
tiene». (1992)

Ohmae (1993) «el comportamiento por el que una corporación se diferencia

positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de
la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor».

«La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el

contexto tornan hoy invariables las prácticas de la planificación tradicional,
tan exitosa en muchos países hasta comienzos de la década del sesenta.
La gestión estratégica ha ocupado el lugar del planeamiento estratégico.
Los gerentes, públicos o privados, deben estar capacitados para enfrentar
los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades.» E.
Saravia. Seminario del CLAD. (1994).
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DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA:

Si se observan bien todos los conceptos enunciados previamente, se

pueden percibir claramente tres tendencias: la primera, los conceptos que
giran en torno a la dinámica de la organización con el entorno (el término
entorno es mencionado en 11 de los conceptos mencionados); la segunda,
a la formulación o logro de objetivos (se menciona en 8 conceptos) y una
tercera, que hace referencia a la competencia (se menciona en 8
conceptos).

El presente escrito no es precisamente para brindar una definición pero si

se nos pidiera plantearíamos que:

La estrategia es una herramienta de dirección que facilita

procedimientos y técnicas con un basamento científico, que
empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr
una interacción proactiva de la organización con su entorno,
coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades
del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.

TIPOS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES:

En términos generales, existen varios tipos de estrategias como la de

aprendizaje, la militar y la empresarial, siendo esta última nuestro principal
objeto de estudio. Así, en la estrategia empresarial existen varios niveles y
tipos de estrategias.

La primera es la que se conoce como estrategia corporativa e involucra

aquellas decisiones que alcanzarán toda la empresa. En este nivel se
establece la visión, misión de la empresa y políticas generales para el
desarrollo de la organización. Se concentra generalmente en la alta
dirección y su finalidad principal es crear y mantener un equilibrio de
portafolio de negocios. Está más relacionada con la definición de la
estructura interna de la empresa, cuál es su ventaja corporativa y su forma
de operación.

Por su parte, la estrategia competitiva se refiere a aquellas decisiones

propias de cada unidad de negocios. Su finalidad es crear y mantener un
posicionamiento frente a la competencia. Sus principales funciones son:
Enfoque competitivo, acciones de expansión, ataques y defensas frente a la
competencia. De acuerdo con lo anterior, se enfoca en el estudio y
conocimiento del entorno, la ventaja competitiva, la cadena de valor y el plan
de negocios.

Y por último, está la estrategia funcional es la que se clasifica para cada

unidad de negocios en particular que tiene por finalidad brindar un soporte
operativo para cada área de la empresa.

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LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

La Master en Dirección Beatriz Chacón define la dirección estratégica de la

siguiente forma: es una filosofía de trabajo proactiva y extrovertida, con la
amplia participación y compromiso de los trabajadores, que propicia el
cambio y la creatividad, se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de
conocer y aprovechar las ventajas internas y externas y contrarrestar las
desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos retadores y
realistas, apoyándose en una secuencia lógica de estrategias y tácticas que
conduzcan a la obtención de beneficios tangibles e intangibles. (1999)

El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermín Orestes Rodríguez

González y la Profesora Titular Sonia Alemañy Ramos del Centro
Coordinador de Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior
señalan al respecto: la dirección estratégica no debe verse como un
conjunto de conceptos, métodos y técnicas que pueden ser enseñadas y
aprendidas al nivel de habilidad. Es más una combinación de fundamentos
filosóficos y del comportamiento localizados al nivel de conocimientos y de
las actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y
significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las
posturas futuras.

Lo más importante de la dirección estratégica no son sus

herramientas, sino la «Intención Estratégica» (IE) de quienes la
practican.

Con las herramientas, pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar
hasta la falta de algunas herramientas estratégicas.

Samuel Certo y Paul Peters definen la dirección estratégica como el

proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una
organización en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el
ambiente en el que se desenvuelve.

En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la

participación de los trabajadores como elemento clave en el proceso de
dirección, al aspecto socio psicológico de la organización como vía para
lograr el enfoque estratégico. Ernesto Che Guevara, al abordar el tema de
la planeación señaló: «el plan es profundamente democrático en su
realización porque un plan hecho sin la participación del pueblo sería un plan
frío, burocrático. Un plan seriamente amenazado». En el criterio aportado
por Guevara se puede apreciar la importancia que le da a la participación de
los trabajadores en el proceso de dirección.

¿CÓMO LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PUEDE AYUDAR A DINAMIZAR

LA CULTURA Y LAS NUEVAS IDEAS?

 Concientizando que la «estrategia» implica cambios

 Construyendo una «visión» estratégica
 Invirtiendo en «capacidad estratégica»

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 Convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que
revele:
 Los aspectos internos fuertes y débiles de la organización
 Las oportunidades y amenazas externas a la organización
 La construcción de los escenarios futuros
 Asumiendo la flexibilidad como un principio.
 Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

SETIMA SEMANA

PRIMER EXAMEN PARCIAL

OCTAVA SEMANA

LOS RECURSOS PERSONALES

Los recursos personales son todos aquellos aspectos valiosos que nos
hacen únicos como persona y que no dependen de nada material ni externo.
Las cosas físicas que poseemos son recursos materiales, saber utilizar
estos recursos es un recurso personal.

Los recursos personales son conceptos psicológicos que no se pueden

objetivar fácilmente, pero que están detrás de todo el peso y la estructura
de lo que nos hace únicos y valiosos en nuestra sociedad.

Un buen repertorio de recursos personales es determinante para poder

mantener y administrar los recursos materiales, porque cualquier mal gestor
termina por perder sus recursos si no los gestiona bien.

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1. La personalidad

La propia personalidad constituye el recurso personal primordial y

determinante. Nuestra forma de ser, pensar y sentir, determina nuestra
visión del mundo como seres eminentemente subjetivos que somos.
Nuestros rasgos de carácter nos abren y cierran puertas. Nuestros miedos,
necesidades e ilusiones nos protegen o nos impulsan a la acción. Entender
la personalidad de otro supone construir el modelo mental de quien tenemos
delante, algo que depende de nuestras habilidades y de nuestra propia
personalidad, pero que nunca podemos confirmar objetivamente.

2. La empatía

Por recursos personales entendemos también dimensiones como la

empatía, un rasgo fundamental para poder interaccionar con éxito y que, en
su justa medida, supone una ventaja social casi infalible. No obstante,
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manejarse de forma habitual con una excesiva empatía puede suponer un
lastre social, por la excesiva implicación que conlleva, por el desgaste que
proporciona y, también, por la excesiva actitud de consideraciones y
reconsideraciones que proporciona.

Unas buenas cualidades empáticas nos habilitan como interlocutores

privilegiados, pero su exceso supone un freno y conduce a una situación de
vulnerabilidad. En esto, como en todo, la justa medida es esencial.

3. Experiencias y aprendizajes

También entendemos por recursos personales el acopio de experiencias y

aprendizajes. Incluimos aquí las habilidades aprendidas, tales como
procedimientos y técnicas, como también los conceptos teóricos ganados
con la experiencia y que permiten anticipar consecuencias y detectar
estrategias en los demás. La experiencia es un tesoro que nos evita caminos
ya explorados y permite obviar pasos innecesarios.

Al mismo tiempo, con la experiencia muchas veces escribimos guiones en

piedra, con lo que perdemos flexibilidad y ganamos poco en creatividad.
Nuestra mente funciona con una base aprendida de formatos y guiones.
Todas estas pautas son una ventaja evolutiva que nos hace inteligentes,
pero también nos provoca cierta ceguera a las alternativas. Por eso siempre
es bueno relacionarse con otros, contrastar y exponerse a la crítica.

4. Capacidad de dominar la emotividad y el estrés

Otro recurso personal muy importante y muy pocas veces valorado es la

capacidad para dominar la emotividad y el estrés. Sin una emotividad
controlada actuamos bajo la influencia de nuestro cerebro reptiliano y las
consecuencias son muchas veces previsibles para los demás.

También, con un bajo dominio del estrés, en situaciones complejas nuestras

opciones se reducen a los guiones más trillados de los que echamos mano
de forma totalmente automática. El estrés es una mala influencia a la hora
de obrar con inteligencia y con auténtico sentido estratégico.

5. Seguridad en uno mismo

El recurso personal de la sensación de dominio y la seguridad en uno mismo

es otro tesoro al alcance de unos pocos. Este salvavidas no suele estar
disponible para muchas personas y, al contrario, muchas veces la sensación
de dominio y la falta de seguridad son los factores causantes de muchos de
los problemas a los que nos vemos enfrentados. A este respecto hay que
apuntar que es muy importante tener en cuenta que la sensación de dominio
es el único antídoto contra el estrés. El estrés no se combate, el estrés se
gestiona.

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6. Capacidad de transmitir una imagen de seguridad

De forma complementaria a lo anterior, un recurso personal muy importante

es el que nos proporciona una imagen de seguridad como fachada
apreciable por los demás. Si somos capaces de lanzar un mensaje de
tranquilidad con nuestra comunicación no verbal, entonces condicionaremos
la interacción y la determinaremos en gran medida.

Muchas personas muy influyentes logran su propósito sobre los demás con
su sola actitud y su presencia. El mensaje que emiten es solo un
complemento de la imagen que transmiten. Las personas nos comunicamos
con 3 tipos de comunicación: nuestro lenguaje simbólico, con el lenguaje no
verbal y también con nuestros hechos. Muchas veces obramos solo para
poder representar la imagen que queremos transmitir.

7. Inteligencia emocional

Mucho se ha escrito al respecto del concepto de inteligencia emocional. Aquí

se relaciona mucho con los conceptos anteriores de empatía y de control de
las emociones. De todos modos, la inteligencia emocional es mucho más
que eso y, por supuesto, es un tesoro ajeno al ambiente tóxico de muchas
organizaciones. Las personas que tienen la suerte inmensa de rodearse de
inteligentes emocionales saben de qué hablo.

En este listado no figura como tal el coeficiente intelectual, el cual siempre

supone una ventaja, pero no es la mayor de todas. Las personas muy
inteligentes que carecen de estos siete recursos personales valiosos están
condenadas al fracaso.

Es muy importante conocer las dimensiones de los recursos personales y

dedicarles tiempo de análisis. Te invito a detenerte en ello, porque es posible
que tengas recursos que desconoces, o que puedas ayudar a otros a
encontrar los suyos. Realmente las personas pensamos que nos
conocemos mejor de lo que en realidad llegamos a conocernos.

Sucede lo mismo con el falso conocimiento que tenemos de

nuestras necesidades personales. Es asombroso el modo en que no somos
conscientes de nuestros motivos últimos. Conocer estos temas suponen la
faceta más profunda de «conocernos mejor a nosotros mismo».

En definitiva, los recursos personales son determinantes y los grandes

olvidados cuando pensamos en las situaciones de poder. Los recursos no
solo se reducen al dinero y esto, que parece una excusa a modo de consuelo
del que no lo posee, es algo que vemos todos los días cuando analizamos
a personas exitosas y el modo magistral en que dominan y controlan los 5
determinantes de las relaciones de poder.

Si logramos contar siempre con lo mejor de cada uno, evitaremos perder

de vista nuestros objetivos principales, nos mantendremos en el rumbo que
le da un sentido al camino que elegimos para nuestra vida y, en suma,
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ofreceremos siempre, en cada momento, la mejor respuesta que somos
capaces de dar.

TALLER: DETECCIÓN DE RECURSOS PERSONALES

Frente a cada palabra, pregúntate:

o ¿Es este un recurso mío?

o ¿Lo uso?
o ¿Me define?
o ¿Cuento con él?

Contéstate sinceramente y según hayan sido tus respuestas, califícate de

1 a 3 (junto a cada palabra).

CONSEJOS PARA POTENCIAR NUESTRA VIDA

Todo... Te ha servido para llegar hasta aquí...

¿Cómo seguir?

¿Cómo hacer para ir más allá?

Quizá haya llegado el tiempo de usar

Todo lo que todavía no sabes

Todo lo que aún no eres

Todo lo que por ahora no haces

Todo lo que afortunadamente no tienes

Los recursos internos se distinguen por la “dificultad”. Mientras más difícil es

la habilidad que se quiere aprender, se necesitará agregar otro recurso
interno como autodisciplina.

EJEMPLO:
Inscritos en un centro educativo pagamos colegiaturas, estamos
convirtiendo un recurso externo en un recurso interno, además ponemos en
juego otro recurso, como la capacidad de aprendizaje, sin ella estaremos
desperdiciando recursos externos.

Los recursos externos por sí solos, no pueden convertirse en recursos

internos. Pero sí, los recursos internos en externos.

TALLER:
Preguntar a los Cadetes sobre lo siguiente:
Quizá el problema o las barreras a nuestro crecimiento se presentan cuando
estamos enfocados solo en obtener recursos externos
RPTA: Los cuales tienden a disminuir con el uso y perdemos el enfoque en
desarrollar nuestros recursos internos que son los que nos permitirán
obtener recursos externos de forma más eficiente.
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PREGUNTA RETORICA:
Por eso, ¿Qué hemos hecho últimamente o que estamos haciendo para
desarrollar nuestros recursos internos? ¿Qué podemos hacer para
aumentar nuestros ingresos aprovechando conocimientos y talentos?

NOVENA SEMANA

CULTURA DE CALIDAD PERSONAL

I. DEFINICIÓN

El desarrollo de una cultura de la calidad Personal; es un enfoque integral

para mejorar la competitividad, la eficiencia y la flexibilidad de una
organización a través de la planificación, organización y comprensión de
cada actividad con la participación de todos los individuos

La Cultura de calidad personal se relaciona con el individuo, el cual posee

una cultura y en un determinado momento puede decidir realizarla o buscar
un estilo de vida, más acorde con sus necesidades.

También se debe considerar, que la cultura de calidad es el conjunto de

valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso
de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten
colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten en
el cumplimiento de su misión.

Toda persona posee una cultura y puede decidir optimizar y mejorar su estilo
de vida más acorde a sus necesidades. El efecto de esta decisión se refleja
en el grupo social al que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura
del grupo.

II. MEDIOS SUGERIDOS PARA LA REALIZAR UN CAMBIO HACIA LA

CULTURA DE CALIDAD PERSONAL:

A. VALORES:

Los valores humanos de cada persona son aquellos que nos guían a lo
largo de todas nuestras acciones y decisiones, e incluso en nuestra lista de
prioridades vitales, y, colectivamente, nos ayudan a avanzar como sociedad.
Son aquellas impresiones profundas que se tiene sobre la forma en que se
vive, sobre lo que se considera éticamente correcto o incorrecto, y que se
lleva a la vida personal de forma congruente.

B. LOS HÁBITOS:

Los hábitos son conductas que repetimos muchas veces hasta que forman
parte de nuestras actividades diarias. De esta manera, luego de un tiempo,
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los hábitos se vuelven automáticos. Son los comportamientos observables
que reflejan los valores internos de las personas. Por citar, la mejora
continua, la atención y responsabilidad en el trabajo, la prevención de
errores, hacer bien el trabajo al primer intento, la planeación de sus
actividades en el corto y largo plazo, la evaluación constante de su
desempeño y la disciplina y constancia en el cumplimiento de sus
compromisos.

C. PRÁCTICAS:

Una persona práctica es aquella que se enfoca en realizar acciones

concretas, tendentes a lograr objetivos claramente útiles y con un refuerzo
más o menos inmediato. Para quien piensa y actúa de esta manera, todo
aquello que no reporte una ventaja observable con poco riesgo carece de
interés o de valor. Todos aquellos procedimientos laborales que, aplicados
al trabajo de forma continua, sistemática y repetitiva, ayudan al individuo a
poner en operación los valores y hábitos de calidad.

D. HERRAMIENTAS DE CALIDAD:

Estas herramientas se utilizan para definir, medir, analizar y proponer

soluciones a los problemas que interfieren en el rendimiento y el resultado
de las empresas. Ellas ayudan a establecer métodos más elaborados de
resolución basados en hechos y datos, lo que aumenta la tasa de éxito de
los planes de acción.

Asimismo, se puede nombrar 7 herramientas de la calidad, la cual, es un

conjunto de metodologías que fueron reunidas por Kaoru Ishikawa y están
ampliamente difundidas como forma de mejorar los procesos de las
empresas. Desde entonces, se utilizan en los sistemas de gestión para
ayudar en la mejora de los servicios y procesos.

1. Flujograma (Diagrama de Flujo): Ayuda en la identificación del mejor

camino que el producto o servicio recorrerá en el proceso, es decir,
muestra las etapas secuenciales del proceso, utilizando símbolos que
representan los diferentes tipos de operaciones.

2. Diagrama Ishikawa (Espina de Pescado): Tiene como objetivo

identificar las posibles causas de un problema y sus efectos,
relacionando el efecto a todas las posibilidades (causas) que pueden
contribuir al problema ha ocurrido.

3. Hojas de verificación: Es una lista de elementos preestablecidos que

se marcarán a partir del momento en que se realicen o se evalúen. Se
utiliza para la certificación de que los pasos o elementos preestablecidos
se han cumplido o para evaluar en qué nivel están. Es similar a un
checklist.

4.

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5. Diagrama de Pareto: Es un recurso gráfico utilizado para establecer un
arreglo (de mayor a menor, por ejemplo) en las causas de un
determinado problema o no conformidad.

6. Histograma: Tiene como objetivo mostrar la distribución de frecuencias

de datos obtenidos por mediciones periódicas, creando así un panorama
de los patrones que más se repitieron en un determinado período de
tiempo.

7. Diagrama de Dispersión: Muestra lo que sucede con una variable

cuando la otra cambia. Son representaciones de dos o más variables
que se organizan en un gráfico, siempre teniendo una en función de la
otra.

8. Control Estadístico de Proceso (CEP): Utilizado para mostrar las

tendencias de los puntos de observación en un período de tiempo. Es
un tipo de gráfico utilizado para el seguimiento del proceso,
determinando el rango de tolerancia limitado por la línea superior (límite
superior de control) y una línea inferior (límite inferior de control) y una
línea media del proceso (límite central), que fueron estadísticamente
determinadas.

III. LA PRODUCTIVIDAD EN LA CULTURA DE LA CALIDAD

PERSONAL

La productividad en la Calidad personal; es la característica de la

persona que, manteniendo su desarrollo personal, autoestima entre otras
fortalezas, logra unificar todas las características y las lleva a cabo
íntegramente. Esto ayuda a tener un equilibrio perfecto entre los entornos
que lo conforman, es decir, lo psicológico, lo social y lo fisiológico. es capaz
de satisfacer expectativas de las personas con las que se relaciona.

El concepto de la productividad según Covey, sostiene que todo estimulo

que recibe un individuo genera una reacción, la cual puede ser inconsciente
o consciente. La capacidad de cada ser humano para responder a los
estímulos que le llegan está influida por los siguientes factores: Inteligencia
para predecir los escenarios futuros de las diversas operaciones de
respuesta. Conciencia moral para decidir el mejor camino, basándose en un
criterio ético. Voluntad para una vez tomada la decisión, ejecutarla y
reforzarla.
La productividad es un hábito que se puede aprender si se ejercita de forma
continua y sin interrupción. Para que el cambio cultural de una organización
tenga éxito, ésta debe tratar de involucrar al mayor número de personas que
tengan el perfil cultural deseado.

Es por ello que, según Stephen R. Covey, establece los 7 hábitos principales
de la gente altamente efectiva:

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A. EL HÁBITO DE LA PROACTIVIDAD.

El hábito de la proactividad es el compromiso Personal con nosotros mismos

y sobre todo en el trabajo y cumplir con las promesas. Reforzar la
autodisciplina, terminando en forma eficiente lo que se comienza. Aplicar
valores en nuestro trabajo; (honestidad, compromiso, sinceridad,
solidaridad, orientación hacia el trabajo bien hecho y sobre todo
responsabilidad) Con el objetivo de exigir calidad a sí mismo y a los demás.

Nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos del
medioambiente. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite
afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino. Este hábito se
perfecciona con el segundo.

B. COMENZAR CON UN FIN EN MENTE.

Tener un fin en la mente significa desarrollar una clara imagen del lugar
al que quieres llegar en tu vida. Significa decidir cuáles son tus valores y
fijar metas. Hace posible que nuestra vida tenga razón de ser y permite que
nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo
en nuestras vidas. Y que se perfecciona con el tercer hábito.

C. PONER PRIMERO LO PRIMERO.

Poner primero lo primero significa decidir lo que es más importante y

ocuparse de eso. En pocas palabras, «poner primero lo primero» consiste
en priorizar, y para priorizar se requiere disciplina, esta disciplina se
consigue mediante lo que Covey llama «voluntad independiente», una de
las características principales del ser humano que consiste en poder tomar
decisiones y actuar consistentemente. Una de las principales disciplinas,
que consiste en llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir en
realidad la visión que forjamos en el hábito 2.

D. PENSAR EN GANAR-GANAR.

Pensar Ganar-Ganar, es el marco de referencia de la mente y el corazón

que constantemente busca beneficio mutuo en todas las interacciones
humanas. Ganar- Ganar significa que todos ganan porque los acuerdos o
soluciones son mutuamente beneficiosos y satisfactorios.

La Metodología Ganar/Ganar es un enfoque en el que las partes

involucradas logran culminar un proceso de negociación de manera
satisfactoria: uno gana y el otro también.

Pero en ocasiones se cuestiona; la premisa de que la vida es un “juego de

suma cero” donde para que yo gane alguien tiene que perder.

E. BUSCAR ENTENDER PRIMERO Y SER ENTENDIDO DESPUÉS.

Buscar primero entender, luego ser entendido significa que es

mejor primero escuchar y luego hablar. Al dedicar tiempo para escuchar a
otra persona, alcanzará un nivel más alto de comunicación. Enseñar el
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hábito 5 a sus hijos pequeños se hace al considerar primero su edad y
desarrollo.

Podemos decir que es la esencia del respeto a los demás. Este hábito es la
clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de
tipo Ganar-Ganar.

F. SINERGIZAR.

Cuando hablamos de sinergizar nos referimos al fenómeno que se da,

cuando actúan en conjunto, varias influencias o varios factores, de esta
manera podemos observar cómo se potencian los resultados que se
hubieran podido dar si se actúa de manera independiente, resultado de la
combinación de causas que acontecen

Consiste en cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. Las

ideas divergentes producen ideas mejores y superiores a las ideas
individuales. El trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este
hábito. Por ejemplo: Un ejemplo de sinergia es cuando existen sólo dos
alternativas, entre dos personas, y en lugar de discutir sobre cuál es la
mejor, buscan una tercera alternativa, es decir, la opción más sinérgica y
armoniosa. Un reloj también es un ejemplo de sinergia, pues sus piezas por
separado no podrían indicar la hora.

G. AFILAR LA SIERRA.

El séptimo hábito nos invita a afilar la sierra, es decir a trabajar en nuestras

habilidades para que estas siempre estén mejorando. El séptimo hábito
hace que todos los otros hábitos sean posibles. Nos habla de nuestra
renovación como personas. ¿Cuáles son las 4 dimensiones del hábito afile
la sierra?

La clave para afilar la sierra es trabajar regular y consistentemente en las

cuatro dimensiones del ser humano: física. social/emocional, mental y
espiritual. Los cuerpos y las mentes ejercitados periódicamente están
preparados para llevar a cabo esfuerzos.

¿Cuántas veces te renuevas, lees cosas nuevas, te reciclas? En eso

consiste “afilar la sierra”, la cual se centra, en usar la capacidad que tenemos
para renovarnos física, mental y espiritualmente con el fin de enfrentar los
retos y/o adversidades que se presenta en el ámbito laboral y personal.

TALLER:

Pedirles a las alumnas que inicien un Plan de Calidad Personal; si una

persona quiere aprender a gestionar mejor sus emociones, podrá poner en
práctica pautas y recomendaciones sobre inteligencia emocional. El objetivo
será conocerse y sentirse mejor consigo mismo, valorar todas las
emociones, aceptarlas y crecer como persona.

Pasos a seguir para escribir tu propio plan de mejora personal

1. Preevaluación. ...
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2. Analiza tus fortalezas, debilidades y oportunidades. ...
3. Define tus objetivos de manera clara. ...
4. Prioriza tus objetivos. ...
5. Fija metas. ...
6. Diseña un Plan de Acción. ...
7. Revisa el progreso.

Realice en una hoja su propio Plan de Calidad Personal y lo Comenta con

todo su grupo.

DECIMA SEMANA

AUTOESTIMA

A. CONCEPTO

La autoestima es la valoración que tenemos de nosotros mismos, es

un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y
tendencias de comportamiento adquiridas a lo largo de nuestra existencia
desde el nacimiento. Estas experiencias afectaran nuestra calidad
personal, influyendo nuestra manera de pensar, sentir y actuar frente a los
rasgos de nuestro cuerpo y nuestro carácter. En resumen, es la expresión
concluyente de la percepción evaluativa consciente o inconsciente que
tenemos de nosotros mismos.

Otros conceptos según tratadistas:

Abraham Maslow, en su jerarquía de las necesidades humanas, describe

la necesidad de aprecio, que se divide en dos aspectos, el aprecio que se
tiene uno mismo (amor propio, confianza, pericia, suficiencia, etc.), y el
respeto y estimación que se recibe de otras personas (reconocimiento,
aceptación, etc.). La expresión de aprecio más sana según Maslow es la
que se manifiesta «en el respeto que le merecemos a otros, más que el
renombre, la celebridad y la adulación».

Carl Rogers, máximo exponente de la psicología humanista, expuso que la

raíz de los problemas de muchas personas es que se desprecian y se
consideran seres sin valor e indignos de ser amados; de ahí la importancia
que le concedía a la aceptación incondicional del cliente. En efecto,
el concepto de autoestima se aborda desde entonces en la escuela como
un derecho inalienable de toda persona, sintetizado en el siguiente párrafo:

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Todo ser humano, sin excepción, por el mero hecho de serlo, es digno del
respeto incondicional de los demás y de sí mismo; merece estimarse a sí
mismo y que se le estime.

B. FORMACIÓN DE LA AUTOESTIMA Y TIPOS DE AUTOESTIMA

Este sentido de autovaloración personal, se adquiere como resultado de

relacionarnos con nuestro entorno social, desde el nacimiento y a lo largo
del desarrollo o crecimiento personal. Nada de nuestra manera de pensar,
de sentir, y de actuar escapa en los resultados de la autoestima, de nuestra
propia autovaloración personal.

1. CÓMO SE FORMA LA AUTOESTIMA

Desde el momento mismo en que somos concebidos, cuando el vínculo

entre nuestros padres se consuma y las células sexuales masculina y
femenina se funden para originarnos, ya comienza la carga de mensajes
que recibimos, primero de manera energética y luego psicológica.
Debido a que los pensamientos y emociones son manifestaciones de
energía y en el organismo se presentan en forma de reacciones eléctricas
y químicas, cada vez que una mujer embarazada piensa o siente algo con
respecto al niño en formación, su cerebro produce una serie de químicos
que se esparcen por todo su cuerpo y que la criatura recibe y graba en su
naciente sistema nervioso, sin tener la suficiente consciencia como para
comprender o rechazar lo que recibe a través de un lenguaje químico
intraorgánico.

2. LA FIGURA DE LOS PADRES EN LA AUTOESTIMA

El hecho de que alguno de los progenitores, por ejemplo, de un bebe antes

de nacer, asuma como un problema la llegada del niño, es captado por
éste emocionalmente, y su efecto formará parte del archivo inconsciente
del pequeño y tendrá repercusiones más adelante, cuando reaccione de
diferentes formas y no logre comprender las causas generadoras de
sus conflictos. Igualmente, cuando ya se ha producido el alumbramiento,
todo estímulo externo influirá en el recién nacido y le irá creando una
impresión emocional que influirá sus comportamientos futuros.

Los padres y otras figuras de autoridad, serán piezas claves para el

desarrollo de la Autoestima del niño, quien dependiendo de los mensajes
recibidos, reflejará como espejo lo que piensan de él y se asumirá como
un ser apto, sano, atractivo, inteligente, valioso, capaz, digno, respetado,
amado y apoyado o, por el contrario, como alguien enfermo, feo, ignorante,
desvalorizado, incapaz, indigno, irrespetado, odiado y abandonado. La
forma como nos tratan define la forma como nos trataremos, porque esa
es la que consideraremos como la más normal.

En la pareja y el matrimonio se expresa mucho de lo aprendido en los años

precedentes: grabaciones, condicionamientos, tradiciones; lo que fue
vertido en el molde durante muchos años y que hemos llegado a creer que
somos. En este tiempo, formamos parte surgen con fuerza
la competencia y el deseo de ser mejor que los demás. El joven
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 experimenta una gran necesidad de aprobación por parte de su grupo
cercano y aprende a dirigirse hacia quienes lo aplauden y a huir de quienes
lo pitan. Desarrolla, con tal de ser querido, conductas muy específicas que
se generalizarán hacia la vida adulta.

C. COMPONENTES DE LA AUTOESTIMA

Los componentes básicos de la autoestima son tres:

1. Cognitivo
Lo que pensamos sobre nosotros mismos y los procesos mentales que
intervienen.

2. Afectivo
Lo que sentimos en relación al as ideas, creencias sobre sí mismo, su forma
en que nos afectan emocionalmente, expresado en tristeza alegría,
frustración, etc.

3. Conductual
Lo que hacemos, es el resultado de las anteriores dimensiones o
componentes, la forman en que se afectan o relacionan entre ellas, la cual
se evidencian en el comportamiento.

D. LA ESCALERA DE AUTOESTIMA

Es otra perspectiva acerca de los componentes de la autoestima, ellos son:

1. Auto reconocimiento:

Es reconocerse a sí mismo, reconocer las necesidades, habilidades,

potencialidades y debilidades, cualidades corporales o psicológicas,
observar sus acciones, como actúa, por qué actúa y qué siente.

2. Auto aceptación:

Es la capacidad que tiene el ser humano de aceptarse como realmente es,

en lo físico, psicológico y social; aceptar cómo es su conducta consigo
mismo y con los otros. Es admitir y reconocer todas las partes de sí mismo
como un hecho, como forma de ser y sentir.

3. Auto valoración:

Refleja la capacidad de evaluar y valorar las cosas que son buenas de uno
mismo, aquellas que le satisfacen y son enriquecedoras, le hacen sentir
bien, le permiten crecer y aprender. Es buscar y valorar todo aquello que
le haga sentirse orgulloso de sí mismo.

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4. Auto respeto:

Expresar y manejar en forma conveniente sentimientos y emociones, sin

hacerse daño ni culparse. El respeto por sí mismo es la sensación de
considerarse merecedor de la felicidad, es tratarse de la mejor forma
posible, no permitir que los demás lo traten mal; es el convencimiento real
de que los deseos y las necesidades de cada uno son derechos naturales,
lo que permitirá poder respetar a los otros con sus propias individualidades.

5. Auto superación:

Si la persona se conoce es consciente de sus cambios, crea su propia

escala de valores, desarrolla y fortalece sus capacidades y
potencialidades, se acepta y se respeta; está siempre en constante
superación, por lo tanto, tendrá un buen nivel de autoestima, generando la
capacidad para pensar y entender, para generar, elegir y tomar decisiones
y resolver asuntos de la vida cotidiana, escuela, amigos, familia, etc. Es
una suma de pequeños logros diarios.

E. AUTOESTIMA: AUTO EFICACIA Y AUTO DIGNIDAD

La autoestima tiene dos aspectos interrelacionados:

1. Auto eficacia: (Un sentido de ganador y de poder salir adelante)

Confiar en el funcionamiento de mi mente, capacidad de pensar, en los

procesos por los cuales juzgo, elijo, decido; confianza en la capacidad de
comprender los hechos de la realidad que entran en la esfera de mis
intereses y necesidades; confianza conocedora en uno mismo.

2. Auto dignidad: (Un sentido de mérito personal)

Seguridad de mi valor; una actitud afirmativa hacía mi derecho de vivir y

felicidad.

Auto eficacia y auto dignidad son los pilares duales de la autoestima. La falta
de alguno de ellos afecta enormemente; representan la esencia de la
autoestima.

F. RECONOCIENDO LA AUTOESTIMA

1. Autoestima alta.

También llamada autoestima positiva, es el nivel deseable para que una

persona logre sentirse satisfecha en la vida, sea consciente de su valía y
de sus capacidades y pueda enfrentarse a los inconvenientes de forma
resolutiva.

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2. Autoestima media.

Esta autoestima media o relativa supone cierta inestabilidad en la

percepción de una misma. Si bien en algunos momentos la persona con
autoestima media se siente capaz y valiosa, esa percepción puede cambiar
al lado opuesto, a sentirse totalmente inútil debido a factores variados, pero
especialmente a la opinión de los demás.

3. Autoestima baja.

Ineptitud, incapacidad, inseguridad y fracaso son los términos que

acompañan a una persona con autoestima baja. Se trata de un estado de
autoestima que debemos evitar en nuestro camino hacia la felicidad.

Lo ideal es mantener la autoestima alta y para ello existen una serie de

técnicas . Hay que tener muy claro que la autoestima se puede mejorar,
aumentar y que no solo se puede, sino que además se debe. Porque los
problemas de autoestima no afectan solo a al desarrollo personal.

Los problemas de autoestima se observan en todos los ámbitos de la vida,

desde las relaciones sociales, hasta la vida sentimental, pasando por el
ámbito laboral. Una autoestima baja puede llevarnos a un menor
rendimiento en el trabajo, a una inseguridad personal que genere
trastornos emocionales o a mantener relaciones de parejas dependientes
y autodestructivas. Para evitarlo, practicaremos con la autoestima hasta
que logremos llevarla a los niveles adecuados.

I. TALLER (REFORZANDO LA AUTOESTIMA)

A. OBJETIVO : Mejorar el concepto sobre uno mismo mediante el

intercambio de impresiones con los compañeros.

B. TIEMPO : 40 minutos.

C. GRUPAL : Todas las estudiantes

D. PASOS : El docente explicará sobre la autoestima como factor

determinante para nuestra calidad personal en todo momento de nuestras
vidas, enfatiza, destacando la importancia de contar con un auto concepto
de sí mismo.
Pedirá a las estudiantes que se sienten en parejas mirándose,
posteriormente indicará que compartan entre ellas las siguientes
percepciones de sÍ mismas.

 Dos partes de su cuerpo que le gustan.

 Dos cualidades que le agradan más.
 Una capacidad o pericia propia que más le agrade.

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RESULTADOS

Promover a la reflexión, observen, analicen ¿cómo han experimentado el

intercambio de impresiones con su compañera?, si se han sentido
cómodas hablando sobre si mismas de manera positiva. Mientras mayor
comodidad expresan mejor autoestima.

ONCEAVA SEMANA

MOTIVACION

A. CONCEPTO

La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis que se

descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo».
Otros autores definen la motivación como «la raíz dinámica del
comportamiento»; es decir, «los factores o determinantes internos que
incitan a una acción». La motivación es un estado interno que activa, dirige
y mantiene la conducta.

B. EL CICLO MOTIVACIONAL

1. Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.
2. Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
3. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de
tensión.
4. Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
5. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a
satisfacer dicha necesidad, a alcanzar el objetivo satisfactoriamente
6. Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el
retorno al equilibrio homeostático anterior.

C. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

Motivación de trabajo es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan

tanto dentro como más allá de ser un individuo, para iniciar un
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comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma,
dirección, intensidad y rendimiento.

Mientras que la motivación a menudo puede utilizarse como una

herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, varía
considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la
capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento
y comportamiento. Debido a la función de motivación en que influyen en el
rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a
comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar
comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son
improductivos.
La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital importancia
debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u
organizacional. La motivación laboral se da mediante la relación de
recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mérito o
reconocimiento a labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a
la compañía que quizás podrán generarle éxito al grupo de trabajo en la
organización.

D. DESMOTIVACION
La desmotivación es un estado interior limitador y complejo, caracterizado
por la presencia de pensamientos limitantes y sensación de desánimo, que
se origina como consecuencia de la generalización de experiencias
negativas, propias o ajenas, y una auto-percepción de incapacidad para
generar los resultados deseados.
La desmotivación puede resultar claramente nociva si se convierte en una
tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la
capacidad de vinculación y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta
la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar
riesgos y la fuerza de voluntad
Aunque la desmotivación puede verse como una consecuencia normal en
las personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por
diversas causas, tiene consecuencias que deben de prevenirse.

E. EL ROL MOTIVADOR DEL LIDER

1. Motivar al personal es:

a. Ayudarlos a identificar objetivos personales
b. Conducirlos a establecer la correlación entre sus objetivos personales
y los de la empresa.
c. Eliminar las barreras que impiden al personal alcanzar sus objetivos
(su autodesarrollo)
d. Proveer los apoyos logísticos necesarios
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e. Evaluar y compensar equitativamente sus resultados
f. Reconocer y comunicar los resultados exitosos.

2. 3 reglas básicas del desempeño:

a. El buen desempeño que es reforzado con consecuencias positivas,
tiende a continuar o mejorar
b. El desempeño que es desmotivado con consecuencias negativas,
tiende a decrecer
c. El buen desempeño que pasa desapercibido tiende a decrecer con el
tiempo

3. Las seis acciones de conducción:

a. Preguntar qué dudas, problemas y preocupaciones tiene el personal y

pregunte como usted puede ayudar a resolverlos.

 Llegue a ser accesible

 Proyecte una imagen de cercanía
 Evite una actitud defensiva
 Reste importancia a las quejas y concéntrese en el proceso de
mejoramiento
 No utilice las opiniones de la gente en contra de ellos.
 Ayude al individuo tímido a superar su introversión
 Refuerce la expresión de preguntas, problemas y preocupaciones
 Desarrolle la habilidad para comunicar y escuchar más eficazmente.

b. Solicitar opiniones antes de tomar decisiones

 Reconozca que opiniones personales conducirán a mejores

decisiones
 Reconozca que el solicitar opiniones no significa renunciar a su
autoridad
 No se sienta amenazado por argumentos que no puede refutar
 Para obtener opiniones se requerirá tiempo
 Utilice reuniones formales y técnicas de tormenta de ideas para
estimular opiniones

 Evite una actitud mental negativa y defensiva

 Refuerce las opiniones cuando sean expresadas
 Responda a sugerencias imprácticas de forma tal que no se
desanimen futuras opiniones

c. Proporcionar información y retro información de manera oportuna

 Rompa sus propias barreras personales para dar información oportuna

 Utilice un enfoque sistémico para completar el ciclo de
retroinformación
 No se sienta amenazado por preguntas que no pueda responder en
ese momento
 Proporciones una explicación precisa, completa y sincera de su
posición, con relación a preguntas y sugerencias
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 De reforzamiento a aquellas personas que hacen preguntas y
manifiestan preocupaciones
 Dese tiempo para informar al personal lo más pronto posible acerca de
los cambios de política o procedimientos.

d. No dirigir en exceso o precariamente

NO:
 Trate de especular en cuanto a la decisión de los otros
 Invente excusas para abandonar su responsabilidad de supervisión o
liderazgo
 Dirija en forma tal que la gente se sienta insegura para asumir
responsabilidades

SI:
 Defina claramente las responsabilidades del puesto
 Permita que la gente tome decisiones que son de su responsabilidad
 Estimule a las personas que están dispuestas a aumentar el alcance y
la complejidad de su trabajo
 Este disponible y accesible para ofrecer consejo sin interferir para que
el trabajo se haga
 Reconozca el poder de delegar como una herramienta gerencial

e. Tratar a la gente con respeto

 Pida, no ordene
 Haga un esfuerzo consciente para saludar
 Sonría aun cuando duela
 Dese tiempo para conversar con la gente
 Pregunte como se siente la gente acerca de decisiones de política y
procedimientos
 Acepte la condición humana de la gente

LIDERAZGO

A. CONCEPTO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un

individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en
un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz
y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organización).

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B. ¿QUÉ ES UN LÍDER?

Un líder es aquel que tiene la capacidad de influenciar y tener autoridad

sobre un grupo, y que cuenta con una serie de capacidades y características
específicas que le permiten ejercer la labor de liderazgo
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que
un buen líder. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en
las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No
pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las
personas". En pocas palabras, así como trates a las personas, así ellas
te tratarán.

C. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

1. Toma decisiones.
2. Es accesible
3. Inspira confianza
4. Interactúa con los demás
5. Motiva a los empleados
6. Visión a largo plazo
7. Maneja bien la comunicación
8. Reconoce el trabajo bien hecho
9. Es cordial, amable y optimista

D. OBJETIVOS PRINCIPALES DE UN LÍDER

Llevar la responsabilidad de ejercer el liderazgo es una gran meta, puesto

que el líder debe ser la inspiración de los otros miembros del equipo; por
ello, el líder debe portarse y ser como espera que sean sus colaboradores.
Siendo así, todos conjuntamente alcanzarán el cometido trazado.

El liderazgo no solo vincula al líder y sus subalternos más allegados, sino a

todos quienes trabajen para el líder. Es determinante para un líder obtener
la aceptación de sus subordinados, ya ue de esto dependerá el desarrollo
de la gestión que este desarrolle.1.

Pero el llevar el liderazgo de un grupo, no se limita al plano laboral; ya que

esto puede darse en todo aspecto de nuestra vida. Si bien es cierto, es muy
común elegir el referente de las organizaciones, esto se debe a que el
planteamiento del buen liderazgo se refiere a establecer una meta y
conseguirla, gracias a un trabajo en conjunto.

Veamos entonces como el liderazgo está presente no solo en el mundo

empresarial, sino también en ámbitos como los deportes, donde es vital
direccionar a un equipo para alcanzar la victoria.

Así mismo, podemos encontrar liderazgo en el sector educación, donde

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gracias al método de enseñanza de cada maestro, se consigue aleccionar
a los alumnos para que año tras año tengan más conocimientos.

Incluso en la familia el liderazgo se encuentra presente, mediante los padres

o hermanos mayores, quiénes son tomados como ejemplo: “Ser un líder
implica llevar a cuestas una gran responsabilidad, pero sin duda es una labor
que genera grandes satisfacciones”.

E. TIPOS DE LIDERAZGO

Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

1. Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar

entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores. Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera
podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.2

2. Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por

un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha
tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.3

3. Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo".

El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder
ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al
líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las
características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y
convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa
que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede
distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

Adicionalmente, tomaremos en cuenta los tipos de liderazgo según la

relación entre el líder, sus seguidores y subalternos:

1. Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables,
permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los demás.2.

2. Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las

decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que
justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados
por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación
es unidireccional: del líder al subordinado.3.

3. Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la

discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.4.
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4. Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la
visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se
expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.5

5. Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores,

comúnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e
ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.6

6. Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni
evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
líder sólo si se lo solicitan.

F. ESTILOS DE LIDERAZGO

1. LIDERAZGO EMPRESARIAL

El liderazgo empresarial recae mayormente sobre el directivo o gerente de

la organización que se dirija. Este líder, debe buscar la aceptación de los
colaboradores, logrando que las voluntades distintas de los empleados se
consensen hasta ser una misma voluntad que vaya en pro del objetivo
marcado por la empresa.

El liderazgo empresarial es vital para una corporación, ya que de esta

depende el éxito de la empresa en niveles de productividad y rentabilidad.
Así mismo, el equipo debe estar suficientemente compenetrado para poder
aceptar las direcciones, sugerencias, consejos entre otras ideas que pida el
líder seguir.

Sin duda, es importante que el grupo humano que se lidera en una

organización tenga la posibilidad de identificar la capacidad de mando,
organización y directriz, que el líder ejerza sobre ellas.

LO QUE NECESITAS PARA UTILIZAR ESTE LIDERAZGO:

Para ser un líder empresarial, es sustancial encontrar la forma de mantener

a cada colaborador contento con el trabajo que desarrolle, emitiendo sus
opiniones e ideales, pero conjugándolas con el interés principal de la
empresa.

De esta manera se garantiza que el trabajo que desarrolla cada empleado

se
hace con la mejor predisposición, lo que se deriva en una gran calidad de
productividad.

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Para lograr todo esto, quién ejerce el liderazgo empresarial debe ser capaz
de ser un referente para todo quién trabaje en la organización. Su dedicación
y ejemplo serán entonces, una fuente de inspiración para los demás
empleados.

Quién es líder, también debe ser un estratega. Alguien que no solo sea
emprendedor, motivador y facilitador, sino que también tenga en cuenta
todos los objetivos plasmados por la organización en paralelo.

La capacidad de mando aquí es crucial, el tomar decisiones, el saber

conducir grupos, ser empático y tener facilidad de palabra, son tan solo
algunas de las características que todo líder empresarial, necesita tener.

2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional se refiere al liderazgo empresarial abocado al

intercambio. La ley del liderazgo transaccional es muy sencilla, el concepto
prima en que el trabajador realiza sus servicios obteniendo un salario por
ello, conjuntamente a otros beneficios; mientras que el líder le reconoce al
empleado sus servicios, ‘premiándolo’ con el salario y beneficios de ley.

El líder transaccional entiende que, para conseguir los objetivos

empresariales, es necesario reconocer el trabajo de los colaboradores
brindándoles intereses y recompensas-

3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Pero para empezar correctamente nos remontaremos a los inicios del

concepto como tal. El liderazgo transformacional, es un concepto que fue
introducido por una autoridad en estudios de liderazgo James MacGregor
Burns, quién decía que el liderazgo transformacional es un proceso en el
que “los líderes y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más
alto de la moral y la motivación”.

Es así como MacGregor desarrolla una teoría donde el líder juega no solo
un rol de poder, sino de ejemplo de moral y motivación, trabajando de la
mano con los colaboradores. Esta teoría se basa en el cambio que es capaz
de proyectar el ejemplo propio.

¿Qué es el liderazgo transformacional?

Es el proceso en el que un líder busca calar de manera profunda en sus

colaboradores, para que de esta forma trabajen conjuntamente mediante un
nivel más alto de la moral y la motivación, logrando los objetivos de la
empresa.

Este cambio es mucho más profundo de lo que parece, ya que no solo

involucra aspectos netos de la organización que se dirige, sino de cada
individuo que labora para esta. Es una relación mucho más cercana con el
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trabajador, la proximidad es lo que produce que el desarrollo de la empresa
se produzca con éxito.

Este tipo de liderazgo, considera que es fundamental lograr estos lazos con
los empleados de la empresa, ya que esto garantiza la transmisión asertiva
de los objetivos de la organización. El liderazgo empresarial también puede
equipararse con el liderazgo carismático, por su forma de desarrollarse con
los seguidores.

Algunas características que podrías encontrar sin duda en quienes practican

el liderazgo transformacional serían:

 Valoración del colaborador, el trabajador es mucho más que una

herramienta para ganar dinero; antes que eso es una persona y
merece un bienestar.
 Me importa lo que piensas, lo que el colaborador piense u opine es
de trascendencia.
 Felicitaciones, motivación e inspiración en las funciones
desempeñadas por el colaborador en la organización.
 Lo hicimos juntos, otorgarle reconocimiento por el éxito de la
empresa.
 Confío en mi equipo, tener la suficiente confianza en el equipo
humano que se maneja.
 Miras a futuro, la proyección en objetivos es fundamental. Se espera
un crecimiento a largo plazo, más que objetivos inmediatos a corto
plazo.
 Apostemos por todo, capacidad de arriesgarse por lo que se
considera buenas.

Un líder transformador logra que sus trabajadores se sientan a gusto en su

organización, vinculándolos con el proyecto, para que lo sientan como suyo.
Consideran que el trabajador es importante para su empresa, por eso le
otorgan la confianza suficiente, brindándoles su ejemplo, para formar una
buena organización a nivel humano y empresarial.

4. LIDERAZGO SITUACIONAL

El liderazgo situacional es otro estilo de liderazgo que no solo aplica al

ámbito empresarial, así también aplica a cada aspecto de nuestras vidas.

En el siguiente artículo trataremos acerca del liderazgo situacional y todas

sus aristas. Pero primero, entendamos los orígenes del liderazgo
situacional.

En este modelo Hersey y Blanchard, plantean un liderazgo distinto a los

demás, basado en la versatilidad del cambio de situación, ya que se puede
optar por elegir un estilo de liderazgo apropiado a cada circunstancia; esto
ayudaría a que se logren con éxito las tareas encomendadas.

Pese a que es una modalidad bastante factible y bien vista por

organizaciones, su éxito depende de la madurez que presenten los
colaboradores de la corporación. Estos dos expertos se refieren a madurez
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como deseo de logro, habilidad, experiencia, disposición y alto grado de
responsabilidad.

¿Qué es el liderazgo situacional?

Es un modelo de liderazgo que se puede asumir de acuerdo a la situación

en la que se encuentre un líder. El éxito de este estilo depende del nivel de
desarrollo de los empleados, así como de la capacidad de liderazgo de quién
está a cargo del grupo humano.

Se pueden asumir distintos tipos de estilos de liderazgo de acuerdo a la

circunstancia, esto es bastante bueno pues permite destacar lo mejor de
cada estilo, para distintas posiciones.

El saber elegir cual estilo de liderazgo es el adecuado para cada momento,

será una virtud que el líder sabrá desarrollar; este liderazgo debe adecuarse
a las necesidades del grupo, para que de esta manera sea eficaz.

El liderazgo situacional se logra, cuando se establece un equilibrio entre los

comportamientos distintos que adopten un líder y la competitividad de su
equipo.
Según Hersey y Blanchard, las características del liderazgo situacional se
basarían en dos tipos de comportamiento:

 Comportamiento directivo. Va direccionado al desarrollo de la tarea

como tal, de acuerdo a las funciones que el líder delimite. Se dice como
realizar la tarea, cuando hacerla y controla cada resultado.

 Comportamiento de apoyo. Va direccionado al desarrollo del grupo

como un todo. Aquí es donde el líder del equipo logra fomentar la
participación y cohesión del grupo; pues esto garantizará la mejora de la
organización, además de motivar a los miembros de la empresa.
El liderazgo situacional no solo se aplica al ámbito empresarial, sino en
cualquier aspecto de nuestras vidas, desde el ámbito familiar, personal
o amical.

PROYECTO DE VIDA

A. CONCEPTO

Un proyecto de vida es el plan que una persona se traza para conseguir

objetivos, un camino para alcanzar metas, que da coherencia a la existencia
y marca un estilo en el actuar, en relacionarse y en el modo de ver los
acontecimientos. Desde pequeños cada persona forma su propio proyecto
de vida.

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B. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO DE VIDA

Los proyectos de vida están ligados a la vocación, modelos, actitudes,

sentido de la vida, objetivos (a cortos, mediano y largo plazo), una lúcida
planificación, una buena dosis de motivación y otros aspectos sociales.

Recordemos que el proceso de socialización tiene origen en el entorno en

el que un sujeto nace y es criado, donde forma y modela pautas y patrones
con los cuales actúa en la sociedad. Lo lamentable es que cada vez los
vínculos familiares son más flojos, la escuela como institución está en serio
cuestionamiento y los medios de entretenimiento e información son
altamente criticados por sus apuestas hacia contenidos superfluos,
generalmente estupidizantes.

C. IMPORTANCIA DE UN PROYECTO DE VIDA

Muchas personas viven hoy tiempos de incertidumbre, desesperanza y

vacíos, en una sociedad más preocupada por tener y acumular que por ser
y existir. Inclusive algunos pensadores han rebautizado a esta sociedad
como una “sociedad light” o a nuestra era como “la era del vacío”.

Un proyecto de vida es también el resultado de un proceso constructivo en

marcha realizado por el joven que utiliza sus experiencias anteriores, sus
posibilidades y las alternativas concretas que le ofrece el ambiente y la
forma en que él modela su vida y es construido por ella.

Vemos cómo todo proyecto (sea pequeño o grande) permite sentirse

competente y lo consideramos un factor protector contra muchos problemas,
como la apatía, la depresión, la baja autoestima, la vagancia o las
adicciones. El filósofo Fernando Savater nos recuerda que “se puede vivir
de muchos modos, pero hay modos que no dejan vivir”. Y otro filósofo como
Friedrich Nietzsche sentencia que “quien tiene un por qué para vivir,
encontrará casi siempre el cómo”.

Como adultos tenemos un papel importantísimo en el proyecto de vida de

nuestros chicos.

A. CÓMO ELABORAR UN PROYECTO DE VIDA

Para desarrollar un proyecto de vida es importante tener claro cuáles son

tus objetivos y metas, ¿quieres saber cómo lograrlo? A continuación, te
contamos 5 puntos claves para comenzar.

 Realizar una autoevaluación para conocerse a sí mismo.

 Definir tus necesidades
 Actuar de acuerdo a tus necesidades y valores
 Considerar al entorno social en el que te encuentres
 Poner en marcha y hacer un seguimiento constante de tu plan de
vida

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 DOCEAVA SEMANA

SEGUNDO EXAMEN PARCIAL

TRECEAVA SEMANA

LOS RECURSOS PERSONALES

Los recursos personales son todos aquellos aspectos valiosos que nos
hacen únicos como persona y que no dependen de nada material ni externo.
Las cosas físicas que poseemos son recursos materiales, saber utilizar
estos recursos es un recurso personal. Los recursos personales son
conceptos psicológicos que no se pueden objetivar fácilmente, pero que

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están detrás de todo el peso y la estructura de lo que nos hace únicos y
valiosos en nuestra sociedad. Un buen repertorio de recursos personales es
determinante para poder mantener y administrar los recursos materiales,
porque cualquier mal gestor termina por perder sus recursos si no los
gestiona bien.

1. LA PERSONALIDAD

La propia personalidad constituye el recurso personal primordial y

determinante. Nuestra forma de ser, pensar y sentir, determina nuestra
visión del mundo como seres eminentemente subjetivos que somos.
Nuestros rasgos de carácter nos abren y cierran puertas. Nuestros miedos,
necesidades e ilusiones nos protegen o nos impulsan a la acción. Entender
la personalidad de otro supone construir el modelo mental de quien tenemos
delante, algo que depende de nuestras habilidades y de nuestra propia
personalidad, pero que nunca podemos confirmar objetivamente.

2. LA EMPATÍA

Por recursos personales entendemos también dimensiones como la

empatía, un rasgo fundamental para poder interaccionar con éxito y que, en
su justa medida, supone una ventaja social casi infalible. No obstante,
manejarse de forma habitual con una excesiva empatía puede suponer un
lastre social, por la excesiva implicación que conlleva, por el desgaste que
proporciona y, también, por la excesiva actitud de consideraciones y
reconsideraciones que proporciona.

Unas buenas cualidades empáticas nos habilitan como interlocutores

privilegiados, pero su exceso supone un freno y conduce a una situación de
vulnerabilidad. En esto, como en todo, la justa medida es esencial.

3. EXPERIENCIAS Y APRENDIZAJES

También entendemos por recursos personales el acopio de experiencias y

aprendizajes. Incluimos aquí las habilidades aprendidas, tales como
procedimientos y técnicas, como también los conceptos teóricos ganados
con la experiencia y que permiten anticipar consecuencias y detectar
estrategias en los demás. La experiencia es un tesoro que nos evita caminos
ya explorados y permite obviar pasos innecesarios.

Al mismo tiempo, con la experiencia muchas veces escribimos guiones en

piedra, con lo que perdemos flexibilidad y ganamos poco en creatividad.
Nuestra mente funciona con una base aprendida de formatos y guiones.
Todas estas pautas son una ventaja evolutiva que nos hace inteligentes,
pero también nos provoca cierta ceguera a las alternativas. Por eso siempre
es bueno relacionarse con otros, contrastar y exponerse a la crítica.

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4. CAPACIDAD DE DOMINAR LA EMOTIVIDAD Y EL ESTRÉS

Otro recurso personal muy importante y muy pocas veces valorado es la

capacidad para dominar la emotividad y el estrés. Sin una emotividad
controlada actuamos bajo la influencia de nuestro cerebro reptiliano y las
consecuencias son muchas veces previsibles para los demás.

También, con un bajo dominio del estrés, en situaciones complejas nuestras

opciones se reducen a los guiones más trillados de los que echamos mano
de forma totalmente automática. El estrés es una mala influencia a la hora
de obrar con inteligencia y con auténtico sentido estratégico.

5. SEGURIDAD EN UNO MISMO

El recurso personal de la sensación de dominio y la seguridad en uno mismo

es otro tesoro al alcance de unos pocos. Este salvavidas no suele estar
disponible para muchas personas y, al contrario, muchas veces la sensación
de dominio y la falta de seguridad son los factores causantes de muchos de
los problemas a los que nos vemos enfrentados. A este respecto hay que
apuntar que es muy importante tener en cuenta que la sensación de dominio
es el único antídoto contra el estrés. El estrés no se combate, el estrés se
gestiona.

6. CAPACIDAD DE TRANSMITIR UNA IMAGEN DE SEGURIDAD

De forma complementaria a lo anterior, un recurso personal muy importante

es el que nos proporciona una imagen de seguridad como fachada
apreciable por los demás. Si somos capaces de lanzar un mensaje de
tranquilidad con nuestra comunicación no verbal, entonces condicionaremos
la interacción y la determinaremos en gran medida.

Muchas personas muy influyentes logran su propósito sobre los demás con
su sola actitud y su presencia. El mensaje que emiten es solo un
complemento de la imagen que transmiten. Las personas nos comunicamos
con 3 tipos de comunicación: nuestro lenguaje simbólico, con el lenguaje no
verbal y también con nuestros hechos. Muchas veces obramos solo para
poder representar la imagen que queremos transmitir.

7. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Mucho se ha escrito al respecto del concepto de inteligencia emocional. Aquí

se relaciona mucho con los conceptos anteriores de empatía y de control de
las emociones. De todos modos, la inteligencia emocional es mucho más
que eso y, por supuesto, es un tesoro ajeno al ambiente tóxico de muchas
organizaciones. Las personas que tienen la suerte inmensa de rodearse de
inteligentes emocionales saben de qué hablo.

En este listado no figura como tal el coeficiente intelectual, el cual siempre

supone una ventaja, pero no es la mayor de todas. Las personas muy

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inteligentes que carecen de estos siete recursos personales valiosos están
condenadas al fracaso.

Es muy importante conocer las dimensiones de los recursos personales y

dedicarles tiempo de análisis. Te invito a detenerte en ello, porque es posible
que tengas recursos que desconoces, o que puedas ayudar a otros a
encontrar los suyos. Realmente las personas pensamos que nos
conocemos mejor de lo que en realidad llegamos a conocernos.

Sucede lo mismo con el falso conocimiento que tenemos de

nuestras necesidades personales. Es asombroso el modo en que no somos
conscientes de nuestros motivos últimos. Conocer estos temas suponen la
faceta más profunda de «conocernos mejor a nosotros mismo».

En definitiva, los recursos personales son determinantes y los grandes

olvidados cuando pensamos en las situaciones de poder. Los recursos no
solo se reducen al dinero y esto, que parece una excusa a modo de consuelo
del que no lo posee, es algo que vemos todos los días cuando analizamos
a personas exitosas y el modo magistral en que dominan y controlan los 5
determinantes de las relaciones de poder.

Si logramos contar siempre con lo mejor de cada uno, evitaremos perder

de vista nuestros objetivos principales, nos mantendremos en el rumbo que
le da un sentido al camino que elegimos para nuestra vida y, en suma,
ofreceremos siempre, en cada momento, la mejor respuesta que somos
capaces de dar.

TALLER: DETECCIÓN DE RECURSOS PERSONALES

Frente a cada palabra, pregúntate:

o ¿Es este un recurso mío?

o ¿Lo uso?
o ¿Me define?
o ¿Cuento con él?

Contéstate sinceramente y según hayan sido tus respuestas, califícate de

1 a 3 (junto a cada palabra).

CONSEJOS PARA POTENCIAR NUESTRA VIDA

Todo... Te ha servido para llegar hasta aquí...

¿Cómo seguir?

¿Cómo hacer para ir más allá?

Quizá haya llegado el tiempo de usar

Todo lo que todavía no sabes

Todo lo que aún no eres

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Todo lo que por ahora no haces

Todo lo que afortunadamente no tienes

Los recursos internos se distinguen por la “dificultad”. Mientras más difícil es

la habilidad que se quiere aprender, se necesitará agregar otro recurso
interno como autodisciplina.

EJEMPLO:
Inscritos en un centro educativo pagamos colegiaturas, estamos
convirtiendo un recurso externo en un recurso interno, además ponemos en
juego otro recurso, como la capacidad de aprendizaje, sin ella estaremos
desperdiciando recursos externos.

Los recursos externos por sí solos, no pueden convertirse en recursos

internos. Pero sí, los recursos internos en externos.

TALLER:

Preguntar a los Cadetes sobre lo siguiente:

Quizá el problema o las barreras a nuestro crecimiento se presentan cuando
estamos enfocados solo en obtener recursos externos

RPTA: Los cuales tienden a disminuir con el uso y perdemos el enfoque en

desarrollar nuestros recursos internos que son los que nos permitirán
obtener recursos externos de forma más eficiente.

PREGUNTA RETORICA:
Por eso, ¿Qué hemos hecho últimamente o que estamos haciendo para
desarrollar nuestros recursos internos? ¿Qué podemos hacer para
aumentar nuestros ingresos aprovechando conocimientos y talentos?

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 CATORCEAVA SEMANA

MARCO NORMATIVO DE LA LEGISLACION POLICIAL

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ

La Constitución Política de 1993 enmarca a la Policía Nacional del Perú
dentrode la estructura del Estado y como institución ligada por su naturaleza
funcional a la seguridad y la defensa nacional (Título IV).

El eje constitucional de la Policía Nacional del Perú, el Artículo 166 de la Carta

Magna, establece la finalidad fundamental de la Institución Policial,
determina su esencia funcional la misma que la diferencia de otros
operadores de justiciaque también conforman el aparato estatal, y que de
paso la faculta al ejercicio de funciones propias de su competencia en el
ámbito de:

* Garantizar, mantener y restablecer el orden interno.

* Prestar protección y ayuda a las personas y a la comunidad.
* Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio
públicoy del privado.
* Prevención, investigación y combate la delincuencia.
* Vigilancia y control de las fronteras.

LA LEY DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ. (Decreto Legislativo

Nro.1267, publicado el 18 de diciembre de 2016)

Norma que define a laPolicía Nacional. como una institución profesional.

técnica, jerarquizada, nodeliberante, disciplinada y subordinada al poder
constitucional; susintegrantes se deben al cumplimiento de la Ley, el orden
y la seguridad entoda la República. Participa en el sistema de defensa
nacional, defensa civil,desarrollo económico y social del país.
Esta ley reafirma la finalidad fundamental constitucional de la Policía
Nacional. Otros aspectos específicos de la vida institucional son regidos por
las leyes y los reglamentos correspondientes:

LEY D E L A CARRERA Y SITUACIÓN D E L PERSONAL DE LA

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ (Decreto Legislativo Nro. 1149,
publicado el 11 de diciembre de 2012 y sus modificatorias).
Esta norma tiene el propósito de garantizar el desarrollo personal.
profesional y técnico de los miembros de la Policía Nacional, y de esta
manera generar las condiciones para el cumplimiento de los objetivos
institucionales al servicio de la sociedad y fortalecer el capital humano
institucional.

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En esta norma se establece el acceso y progresión en la carrera policial,
asignación de cargo, cambios en la situación policial. Las diferencias están
se dadas por criterios objetivos de selección, inherentes a la función y
categorías, que se determinan en el reglamento de esta Ley, dichos
tratamientos diferenciados no pueden fundamentarse en razones de origen,
raza. sexo, idioma, religión, opinión, condición económica o de cualquier otra
índole.

INCENTIVOS

Artículo 39º.- Definición

Los incentivos son reconocimientos que otorgan los diversos niveles del
comando institucional, orientados a distinguir los actos meritorios del
personal. Tienen carácter motivador.
Artículo 40º.- Consejo de Investigación
El Consejo de Investigación estudia, evalúa y emite opinión para el
otorgamiento de incentivos. El reglamento establece el procedimiento para
el otorgamiento de los incentivos.
Artículo 41º.- Clasificación y otorgamiento
Los incentivos se clasifican de la siguiente manera:
1) Ascenso excepcional por acción distinguida;

2) Condecoración de la “Orden al Mérito de la Policía Nacional del Perú”,

que se otorgará en las categorías siguientes:
a) Por servicios meritorios;
b) Por acción distinguida;
c) Por esfuerzo intelectual; y,
d) Por servicios excepcionales.

3) Condecoración honorífica “Alférez PNP Mariano Santos Mateos Gran

General de la Policía Nacional del Perú”;
4) Felicitaciones;
5) Becas; y,
6) Permisos.
Mediante Decreto Supremo se aprobará el Reglamento de Incentivos de la
Policía Nacional del Perú.

CAPÍTULO VII

ASCENSOS
Artículo 42º.- Finalidad
El ascenso tiene por finalidad que la Policía Nacional del Perú promueva al
personal policial al grado inmediato superior en consideración a sus
capacidades, conocimientos, habilidades y aptitudes, así como por la
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evaluación objetiva de sus méritos y deméritos. Se concede única y
exclusivamente en las formas que establece el presente decreto legislativo.
Son nulos los ascensos, grados o méritos otorgados al personal policial por
autoridad distinta a las consideradas en la presente Ley.

Artículo 43º.- Clases de ascensos

Los ascensos se clasifican de la siguiente manera:
1) Por selección: El Presidente de la República otorga los ascensos a
Oficiales Generales, a propuesta del Director General, por intermedio
del Ministro del Interior, previo informe de preselección de la
Corporación de Oficiales Generales, observando las etapas y
procedimientos de evaluación de méritos y deméritos.
Ascienden al grado de Teniente General los Generales de Armas, y al
grado de General los Coroneles de Armas y los Coroneles de Servicios
abogados y médicos, estos últimos conforme al Reglamento del
presente Decreto Legislativo.

2) Por concurso: A los Oficiales de Armas y de Servicios hasta el grado

de Coronel y los Suboficiales de Armas y de Servicios hasta el grado de
Suboficial Superior.

3) Por excepción: El personal de la Policía Nacional del Perú podrá

ascender a póstumamente, al grado inmediato superior, en acción de
armas por hechos que van más allá del cumplimiento del deber. El grado
es otorgado por resolución suprema tratándose de ascenso a oficial
general, y por resolución ministerial para los demás grados.

Artículo 44º.- Tiempo mínimo de servicios y requisitos para el ascenso

Los Oficiales y Suboficiales deben tener el tiempo mínimo de servicios
reales y efectivos en sus respectivos grados y contar con un tiempo mínimo
de años de servicios efectivos y reales, considerados al 31 de diciembre del
año del proceso, conforme a las escalas siguientes:
1) Los Oficiales de Armas deberán cumplir en el grado con los
siguientes años de servicio:
- Alférez: 5 años
- Teniente: 5 años
- Capitán: 5 años
- Mayor: 5 años
- Comandante: 5 años
- Coronel: 4 años
- General: 4 años

2) Oficiales de armas deben contar, como mínimo, con los siguientes

años de servicios como Oficial para postular al grado inmediato
superior:
- Para Teniente: 5 años
- Para Capitán: 10 años
- Para Mayor: 15 años
- Para Comandante: 20 años

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 - Para Coronel: 25 años
- Para General: 29 años
- Para Teniente General: 33 años
Para postular al grado de General y Teniente General, es requisito tener una
carrera policial ininterrumpida. Se exceptúa de este requisito a quienes
pasaron a la situación de disponibilidad a su solicitud.

3) Los Oficiales de Servicios deberán cumplir en el grado con los

siguientes años de servicios:
- Capitán: 6 años
- Mayor: 6 años
- Comandante: 6 años
- Coronel: 6 años

4) Oficiales de Servicios deberán contar, como mínimo, con los

siguientes años de servicios como Oficial para postular al grado
inmediato:
- Mayor: 6 años
- Comandante: 12 años
- Coronel: 18 años

5) Suboficiales de Armas y de Servicios deberán cumplir en el grado

con los siguientes años de servicios:
- Suboficial de Tercera: 5 años
- Suboficial de Segunda: 5 años
- Suboficial de Primera : 5 años
- Suboficial Técnico de Tercera: 4 años
- Suboficial Técnico de Segunda: 4 años
- Suboficial Técnico de Primera: 4 años
- Suboficial Brigadier: 4 años

6) Suboficiales de Armas y Servicios deberán contar, como mínimo,

con los siguientes años de servicios como Suboficial para postular
al grado inmediato superior:
- Suboficial de Segunda: 5 años
- Suboficial de Primera : 10 años
- Suboficial Técnico de Tercera: 15 años
- Suboficial Técnico de Segunda:19 años
- Suboficial Técnico de Primera: 23 años
- Suboficial Brigadier: 27 años
- Suboficial Superior: 31 años

Artículo 45º.- Tiempo mínimo de servicios prestados en regiones fuera

de Lima y Callao, para el ascenso
Los Oficiales de Armas deben tener periodos mínimos acumulados de
servicios reales y efectivos prestados en regiones fuera de Lima y Callao,
para ser considerados aptos para postular al grado inmediato superior,
conforme a la escala siguiente:

- A Teniente: 1 año
- A Capitán: 2 años
- A Mayor: 3 años
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- A Comandante: 4 años
- A Coronel: 5 años
El Alférez en su tercer año como Oficial, debe ser asignado obligatoriamente
a prestar servicios en regiones fuera de Lima y Callao.

El cumplimiento de esta disposición es de responsabilidad de la Dirección

Ejecutiva de Personal de la Policía Nacional del Perú.
Artículo 46º.- DEROGADO POR LA ÚNICA DISPOSICIÓN
COMPLEMENTARIA TRANSITORIA DEL D.L. N° 1242.

Artículo 47º.- Personal en estado de gestación

El personal femenino de la Policía Nacional del Perú que participa en el
proceso de ascensos encontrándose en estado de gestación, es exonerado
de los exámenes que pongan en riesgo su salud o la del concebido
asignándoles nota aprobatoria, con excepción del examen de
conocimientos.
Artículo 48º.- Declaratoria de aptitud para el ascenso a General
Son declarados aptos los Coroneles de Armas y de Servicios que reúnan
los requisitos siguientes:
1) Encontrarse físicamente apto conforme al examen médico anual de la
Dirección de Sanidad de la Policía Nacional del Perú.
2) Encontrarse en situación de actividad en cuadros por lo menos un (1)
año antes al del proceso de selección.
3) No estar sometido a juicio con detención en el año del proceso, en caso
de levantarse esta medida judicial antes de las pruebas de selección, el
postulante recobra su aptitud y continúa en el proceso.
4) Los postulantes que hayan retornado a la situación de actividad por
mandato judicial deberán contra consentida judicial consentida o
ejecutoriada.

Artículo 49º.- Condiciones para ascender a General

Para ascender a General se requiere cumplir las condiciones siguientes:
1) Para los Coroneles de Armas haber aprobado el Programa de Alto
Mando del Instituto de Altos Estudios Policiales o equivalente del Centro
de Altos Estudios Nacionales o de los institutos de las Fuerzas Armadas
o del extranjero, siempre que estén autorizados mediante resolución de
la Dirección General de la Policía Nacional del Perú.
2) Registrar la Condecoración de la Orden al Mérito de la Policía Nacional
del Perú, por la causal servicios meritorios, en los grados que
correspondan a los años de servicios.
3) No haber sido sancionado en la jerarquía de Oficial Superior por
comisión de infracciones graves o muy graves.

Artículo 50º.- Requisitos para el ascenso hasta los grados de Coronel

y Suboficial Superior.

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Son declarados aptos los Oficiales y Suboficiales de Armas y de Servicios,
que reúnan los requisitos siguientes:
1) Tener un promedio no menor de sesenta y cinco (65) puntos en el factor
rendimiento profesional o técnico, correspondiente al grado que ostenta.
2) Encontrarse físicamente apto conforme al examen médico anual de la
Dirección de Sanidad de la Policía Nacional del Perú.
3) Encontrarse en situación de actividad en cuadros por lo menos un año
antes al del proceso de ascensos. Incluyendo al personal que retorna
de la situación de disponibilidad.
4) 4) Los postulantes que hayan retornado a la situación de actividad por
mandato judicial medida cautelar, deberán contar con sentencia judicial
consentida o ejecutoriada.
5) No registrar en el año del proceso sentencia judicial consentida o
ejecutoriada, con condena de pena privativa de la libertad, efectiva o
inhabilitación para el cargo.
6) No estar sometido a juicio con detención en el año del proceso de
ascensos; en caso de levantarse la medida judicial antes de la ejecución
de los exámenes del concurso, el postulante recobrará su aptitud y
podrá continuar en el proceso.
El postulante que después de haber sido declarado apto, estuviera
comprendido en las prescripciones de los numerales 5) y 6) del presente
artículo, será declarado inapto, siendo excluido del proceso de ascensos,
aun cuando esté considerado en el cuadro de méritos respectivo.

Artículo 51º.- Factores de evaluación y sus coeficientes

Son factores de evaluación de Oficiales Superiores y Suboficiales los
siguientes:
1) Rendimiento profesional o técnico: Coeficiente tres (3)
2) Formación académica: Coeficiente dos (2)
3) Experiencia para el servicio policial: Coeficiente dos (2)
4) Moral y disciplina: Coeficiente tres (3)
5) ANTIGÜEDAD: DEROGADO POR LA ÚNICA DISPOSICIÓN
COMPLEMENTARIA TRANSITORIA DEL DL 1242.
La nota final de los factores, se obtiene de la suma de los puntajes
multiplicados por su coeficiente correspondiente y dividido entre diez.

Artículo 52º.- Factores de evaluación de los oficiales y suboficiales

Los factores de evaluación del desempeño profesional o técnico, formación
académica, experiencia para el servicio policial y moral y disciplina, serán
evaluados por las juntas selectoras, con base a la información que obra en
el legajo personal, considerando los méritos acumulados hasta el mes de
julio del año del proceso de ascenso, salvo las condecoraciones de la orden
al Mérito de la Policía Nacional del Perú para el personal, por la causal
Servicios Meritorios, que son reconocidos en el año del proceso de ascenso.
Los deméritos impuestos se ponderan hasta el 31 de diciembre del año del
proceso de ascenso.

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1) Factor rendimiento profesional o técnico:
Alcanza cien (100) puntos. Se obtiene del promedio aritmético centesimal
de las notas anuales de rendimiento profesional, correspondiente a los años
anteriores al año del proceso de ascenso, conforme a los diferentes grados:

a) Generales, Coroneles, Comandantes, Mayores, Capitanes, Tenientes y

Alféreces de Armas: cuatro (4) años.
b) Coroneles, Comandantes, Mayores y Capitanes de servicios: cinco (5)
años.
c) Sub Oficial Brigadier, Suboficiales Técnico de Primera, Segunda y
Tercera, Suboficiales de primera, Segunda y tercera de Armas y de
Servicios cuatro (4) años.

2) Factor formación académica y Experiencia para el Servicio Policial:

Alcanzan la puntuación de acuerdo a las tablas delos ANEXOS I y II,
respectivamente que forman parte del presente Decreto Legislativo. La
suma de ambos factores alcanza 100 puntos.

3) Factor moral y disciplina:

Alcanza cien (100) puntos, conforme a lo establecido en el ANEXO III del
presente Decreto Legislativo.
El postulante que obtenga menos de sesenta y cinco (65) puntos, será
eliminado del proceso de ascenso.

El postulante que durante el proceso de ascenso se encuentre involucrado

en una falta Muy Grave prevista en la Ley de Régimen Disciplinario, será
suspendido en su ascenso hasta que el órgano disciplinario correspondiente
adopte una decisión en instancia final.

Artículo 53º.- Exámenes obligatorios

El examen de conocimientos es obligatorio para los Oficiales y suboficiales
desde el grado de Teniente hasta el grado de Comandante y, desde el grado
de Suboficial de Tercera hasta el grado de Suboficial Brigadier.
La nota aprobatoria es de cincuenta y cinco (55) sobre cien (100) puntos.
El reglamento de ascensos establecerá el procedimiento para el desarrollo
y contenido del examen.
Artículo 54º.- Nota final
La puntuación obtenida del promedio de los factores desempeño profesional
o técnico, formación académica, experiencia para el servicio policial, moral
y disciplina y antigüedad tiene coeficiente siete(7), resultado que se suma a
la nota del examen de conocimientos que tiene coeficiente tres (3). La nota
final es obtenida de la sumatoria de los coeficientes señalados dividido entre
diez (10).
Artículo 55º.- Ascenso al grado de Teniente

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Para el ascenso al grado de Teniente se evalúan los factores rendimiento
profesional y moral y disciplina. Son eliminados del proceso los Alféreces
que:
1) Registran sanción de rigor o sanciones simples que acumuladas
excedan ciento veinte (120) días, durante los últimos cuatro (4) años. A
los Alféreces que fueron eliminados en el proceso del año anterior por
esta causal, solo se les debe considerar en la evaluación del siguiente
proceso las sanciones correspondientes al año en curso.
2) No ostentan Licenciatura en Administración y Ciencias Policiales.
3) Han sido desaprobados en el Curso Básico para Alféreces.

Artículo 57º.- Otorgamiento y acreditación

El ascenso por selección o concurso se otorga con fecha 1 de enero del año
siguiente al del proceso. Se acredita con el despacho otorgado a nombre de
la Nación, mediante:
1) Resolución Suprema, para Oficiales Generales de Armas y de Servicios.
2) Resolución Ministerial, para Oficiales Superiores de Armas y de
Servicios.
3) Resolución de la Dirección General de la Policía Nacional del Perú, para
Oficiales Subalternos de Armas y de Servicios.
4) Resolución de la Dirección Ejecutiva de Personal de la Policía Nacional
del Perú, para todos los grados de Suboficiales de Armas y de Servicios.

Artículo 58º.- Determinación de vacantes

Las vacantes en cada grado se determinan por las siguientes causales:
1) Cargos no cubiertos en el cuadro de personal.
2) Ascensos.
3) Pases a la situación de retiro o disponibilidad.
4) Fallecimiento.
5) Otras necesidades derivadas por cambios en la organización.
El número de vacantes para Oficiales y Suboficiales se aprueba mediante
resolución de la Dirección General de la Policía Nacional del Perú, que se
publica anualmente; luego de lo cual no podrán ser reducidas.

Artículo 59º.- De las Juntas

La conformación, funciones y procedimientos de las Juntas para los
procesos de ascensos se establecen en el reglamento respectivo.

CAPÍTULO VIII
TÉRMINO DE LA CARRERA

Artículo 60º.- Causales

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La carrera del personal de la Policía Nacional del Perú, termina por las
siguientes causales:

1) Fallecimiento.
2) Pase a la situación de retiro.

QUINCEAVA SEMANA

SITUACIÓN DE RETIRO

Artículo 82º.- Situación de retiro

Es la condición del personal que se encuentra apartado definitivamente del
servicio policial. Es de carácter irreversible.

Artículo 83º.- Pase a la situación de retiro

El personal pasa a la situación de retiro al estar incurso en cualquiera de las
causales siguientes:
1) Límite de edad en el grado;
2) Tiempo de servicios reales y efectivos;
3) Renovación de cuadros;
4) Enfermedad o incapacidad psicosomática;
5) Límite de permanencia en la situación de disponibilidad;
6) Medida disciplinaria;
7) Insuficiencia profesional;
8) Sentencia judicial condenatoria, por delito doloso conforme al artículo 93º;
9) A su solicitud; o,
10) Encontrarse por segunda vez en situación de disponibilidad.
Las causales señaladas se aplicarán de conformidad con lo establecido en
los artículos 84º al 95º del presente Decreto Legislativo.
Artículo 84º.- Límite de edad en el grado
El personal de la Policía Nacional del Perú pasará a la situación de retiro por
límite de edad en el grado, en atención a la edad máxima establecida en el
presente artículo:

Oficiales de Armas Edad

Teniente General 66 años
General 64 años
Coronel 61 años
Comandante 59 años
Mayor 54 años
Capitán 49 años
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 Teniente 44 años
Alférez 40 años

Oficiales de Servicios Edad

General 63 años
Coronel 62 años
Comandante 61 años
Mayor 58 años
Capitán 55 años

Sub Oficiales de armas y de servicios Edad

Suboficial Superior 62 años
Suboficial Brigadier 61 años
Suboficial Técnico de Primera 60 años
Suboficial Técnico de Segunda 59 años
Suboficial Técnico de Tercera 58 años
Suboficial de Primera 57 años
Suboficial de Segunda 56 años
Suboficial de Tercera 55 años

Artículo 85º.- Tiempo de servicios reales y efectivos

El personal pasa a la situación de retiro al cumplir cuarenta (40) años de
tiempo de servicios reales y efectivos.

Artículo 86. Renovación de cuadros por proceso regular (*)

La renovación de cuadros por proceso regular se aplica en base a criterios
técnicos como los requerimientos de efectivos de la Policía Nacional del
Perú, al número de vacantes asignadas para el proceso de ascenso, al
número de efectivos fijados anualmente por el Poder Ejecutivo que
aseguren la estructura piramidal de la organización, la evaluación de la
carrera y su prospectiva de desarrollo, y no constituye sanción
administrativa.
Consta de dos fases:
1. Selección: Serán considerados en el proceso regular de renovación de
cuadros los oficiales generales de armas y de servicios, oficiales
superiores de armas y de servicios, y suboficiales de armas y servicios
que cuenten como mínimo con 20 años de servicios reales y efectivos y
que al 31 de diciembre del año del proceso cumplan las condiciones
siguientes:
a) Para Tenientes Generales contar con mínimo de 1 (un) año de
permanencia en el grado.
b) Para Generales contar con mínimo de 2 (dos) años de permanencia
en el grado.
c) Para oficiales superiores contar con un mínimo de 4 (cuatro) años de
permanencia en el grado.
d) Para suboficiales contar con un mínimo de 4 (cuatro) años de
permanencia en el grado.

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2. Aplicación: La aplicación del proceso regular de renovación de cuadros
se desarrolla de acuerdo a los siguientes lineamientos:
a) La renovación se ejecuta una sola vez al año después de producido
el proceso de ascenso correspondiente.
b) Es función del Consejo de Calificación identificar objetivamente
mediante acta individual, las causales establecidas por Ley en cada
uno de los Oficiales y Suboficiales propuestos al retiro por renovación,
las que servirán como fundamento para la motivación de las
resoluciones respectivas.
c) La propuesta de renovación de Oficiales Generales es presentada por
escrito por el Comandante General de la Policía Nacional del Perú al
Ministro del Interior para su evaluación, conocimiento y trámite. La
aprobación es potestad del Presidente de la República en su calidad
de Jefe Supremo de la Policía Nacional del Perú.
d) La propuesta de renovación de Oficiales Superiores es presentada
por escrito por el Comandante General de la Policía Nacional del Perú
al Ministro del Interior para su aprobación.
e) La propuesta de renovación de los suboficiales es presentada por el
Director de Recursos Humanos, y es aprobada por el Comandante
General de la Policía Nacional del Perú.
f) El pase a la situación de retiro del personal policial por la citada causal
de renovación, deberá ser notificado por escrito, conforme se
establece en el reglamento de la presente norma.
g) El pase a la situación de retiro por proceso regular se hace efectivo a
partir del 1 de enero del año siguiente al del proceso.
h) Los criterios técnicos para el pase a la situación de retiro por la causal
de renovación se harán afectivos a partir del año siguiente de su
publicación.
La renovación de cuadros por proceso regular no constituye sanción
administrativa.
(*) ARTÍCULO MODIFICADO POR EL ARTÍCULO 2 DE LA LEY N°
31379, PUBLICADA EL 23 DICIEMBRE DE 2021.
Artículo 87º.- Renovación de cuadros de manera excepcional
La renovación de cuadros de manera excepcional se produce en los
siguientes casos:
La designación de un nuevo Comandante General de la Policía Nacional del
Perú produce automáticamente el pase a la situación de retiro de los
oficiales generales de mayor antigüedad.

Cuando así lo amerite el Comando de la institución policial, en cuyo caso no

se observarán los incisos de la fase de selección, establecidos en el numeral
1) del artículo 86º de la presente ley.

Artículo 88º.- Impedimentos para ser considerado en el proceso de

pase al retiro por renovación
1) No será considerado en el proceso de renovación el personal
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 comprendido en los siguientes casos:
a) Haber alcanzado vacante en el cuadro de mérito para el ascenso al
grado inmediato superior;
b) Haber alcanzado vacante para los cursos de perfeccionamiento en la
Escuela Superior de Policía, en el Instituto de Altos Estudios
Policiales o sus equivalentes autorizados por el Comandante General
de la Policía Nacional del Perú;
c) Encontrarse en situación de disponibilidad;
d) Estar comprendidos en otras causales de pase al retiro;
2) Los procedimientos de selección y aplicación, así como, lo relativo al
nombramiento y funcionamiento del Consejo de Calificación, serán
determinados en el reglamento del presente Decreto Legislativo.
3) El personal de la Policía Nacional del Perú comprendido en la presente
causal, al pasar a la situación de retiro, percibirá la pensión y otros
beneficios, conforme a las disposiciones legales que rigen sobre la
materia.

Artículo 89º.- Enfermedad o incapacidad psicosomática

El pase a la situación de retiro por enfermedad o incapacidad psicosomática
se produce cuando el personal de la Policía Nacional del Perú en situación
de actividad o disponibilidad no se encuentra apto para el servicio por las
circunstancias señaladas habiendo transcurrido dos (2) años de tratamiento,
previo informe de la Dirección de Sanidad de la Policía Nacional del Perú y
recomendación de la junta médica respectiva.

En estos casos, el referido personal policial queda comprendido en los

beneficios que establecen las normas aplicables.
Artículo 90º.- Límite de permanencia en la situación de disponibilidad
El personal de la Policía Nacional del Perú que permanece dos (2) años
consecutivos en la situación de disponibilidad, pasará a la situación de retiro;
exceptuándose a aquellos que hayan solicitado su reingreso antes del
vencimiento de dicho término.
Artículo 91º.- Medida disciplinaria
Es la acción administrativa que se aplica al personal de la Policía Nacional
del Perú por los motivos siguientes:
1) Por sanción disciplinaria: El pase a la situación de retiro por sanción
disciplinaria se produce de acuerdo a lo contemplado en la Ley del
Régimen Disciplinario de la Policía Nacional del Perú,
independientemente de la sanción penal que pudiera corresponder.
2) Por insuficiencia disciplinaria: Pasa a la situación de retiro por la causal
de insuficiencia disciplinaria el personal de la Policía Nacional del Perú
que obtenga una nota anual de disciplina menor o igual a 52 puntos en
dos períodos.
Artículo 92º.- Insuficiencia Profesional
El personal de la Policía Nacional del Perú pasa a la situación de retiro por
la causal de Insuficiencia Profesional cuando:
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a) Encontrándose apto para postular al grado inmediato superior no se
presenta al proceso de ascenso respectivo por dos (2) años
consecutivos o tres (3) discontinuos, salvo caso de enfermedad o lesión
certificada por la Dirección de Sanidad de la Policía Nacional del Perú;
b) Desaprueba el examen de ascenso al grado inmediato superior, dos (2)
veces consecutivas o tres (3) discontinuas.

c) Desaprueba los cursos de capacitación, especialización o

perfeccionamiento; para lo cual se aplicará el mismo procedimiento que
el señalado en el acápite anterior.
d) No aprueba o no alcanza vacante al grado inmediato superior, durante
cinco (05) años consecutivos o discontinuos, para los Oficiales o
Suboficiales de Armas.
e) Desaprueba la evaluación de desempeño, conforme al reglamento de la
materia.

Artículo 93º.- Sentencia judicial condenatoria

El personal de la Policía Nacional del Perú pasa a la situación de retiro por
sentencia judicial condenatoria, cuando la resolución judicial consentida o
ejecutoriada sancione con pena privativa de libertad efectiva o inhabilitación
mayor de dos (2) años.
Artículo 94º.- A su solicitud
El personal de la Policía Nacional del Perú pasa a la situación de retiro a su
solicitud, siempre que cumpla el tiempo mínimo de servicios y no encuentre
sometido a proceso de investigación administrativo-disciplinario por la
comisión de infracciones Muy Graves. Los requisitos serán establecidos en
el reglamento del presente Decreto Legislativo.
Se puede denegar la solicitud de pase a la situación de retiro cuando las
circunstancias así lo exijan en atención a los regímenes de excepción
previstos en la Constitución Política del Perú, en los casos que comprometa
el Orden Interno o la Defensa Nacional.
Artículo 95º.- Encontrarse por segunda vez en situación de
disponibilidad
El personal de la Policía Nacional del Perú que por cualquiera de las
causales previstas en la presente norma se encuentra por segunda vez en
la situación de disponibilidad, pasará inmediatamente a la situación de retiro.
Artículo 96º.- Derechos del personal que pasa a la situación de retiro

El personal de la Policía Nacional del Perú que pasa a la situación de retiro

tiene derecho a las pensiones, compensaciones, indemnizaciones y demás
beneficios establecidos por las normas sobre la materia.

Estos derechos solo podrán ser suspendidos o retirados por resolución

judicial consentida o ejecutoriada.
Al personal de la Policía Nacional del Perú próximo a pasar a la situación de
retiro por la causal de límite de edad en el grado o por tiempo de servicios

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reales y efectivos, o por renovación de cuadros de manera excepcional, se
le otorgará de oficio, un período de adaptación a la vida civil de tres (3)
meses calendarios, previos a la fecha en que deba pasar a la situación de
retiro; y en el caso de renovación de cuadros de manera excepcional , la
adaptación será igual al plazo que establezca la resolución de pase a retiro.
Durante este período se le exime de la obligación de asumir cargo.

DIECISEISAVA SEMANA

EXAMEN FINAL

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