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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3

2 Definición de Puestos de Trabajo y Procesos de Selección ................................... 3

2.1 Definición de puestos de trabajo .......................................................................... 3

2.2 Procesos de selección ............................................................................................. 5

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 1 Introducción
La función de dirección de personas tiene como objetivo fundamental adecuar las
políticas y prácticas de dirección de personas a la estrategia de negocio
corporativa. En este sentido, la descripción de puestos de trabajo juega un papel
primordial al desarrollar el resto de políticas de dirección de personas. La función
de la dirección de persona, por tanto, ajusta los procesos de selección a los
puestos de trabajo con los que la compañía cuenta para desarrollar una actividad
concreta.

2 Definición de Puestos de Trabajo y Procesos de Selección

El objetivo prioritario de la función de dirección de personas es la alineación
entre las políticas y prácticas de empleo de la compañía y la estrategia de
negocio. De modo contrario, una inadecuada elaboración de políticas de
dirección de personas podría ocasionar un impacto serio en el rendimiento de la
compañía (Purcell et al. 2003; Armstrong 2009). Para ello la definición de los
puestos de trabajo es un aspecto clave.

2.1 Definición de puestos de trabajo

La definición de puestos de trabajo consiste en la identificación del conjunto de

responsabilidades, tareas y obligaciones de cada puesto de trabajo. La
Identificación de responsabilidades,
definición de puestos de trabajo contempla así mismo los requisitos,
tareas y obligaciones, así como
competencias y habilidades que debe poseer la persona idónea para desarrollar
requisitos, competencias y habilidades.
este trabajo de manera efectiva. La definición de puestos de trabajo se puede
realizar a modo individual o genérico, cubriendo una serie de puestos de trabajo
que pueden clasificarse en una sola categoría (Armstrong 2009).
En esta última década se ha desarrollado una tendencia por parte de las
compañías hacia un nuevo formato de descripción de puestos de trabajo que
no fuera tan inflexible y restrictivo como al principio. De este modo, el nuevo
formato conforma una mejor herramienta de trabajo cuando se utiliza en relación
con otras políticas de dirección de personas como la selección de personal o la
evaluación del desempeño.
• Este nuevo formato contiene la siguiente información:
- Finalidad general del puesto de trabajo. En definitiva el por qué de
la existencia de este puesto de trabajo y la manera en que contribuye
a la compañía.
- Persona o puestos a los que este puesto de trabajo tiene que
reportar.
- Principales objetivos esperados para este puesto de trabajo.

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 - Competencias y habilidades requeridas para el puesto de trabajo
en concreto.
Se puede dar el caso de una organización funcionando durante unos años sin
ningún tipo de diseño de los puestos de trabajo y que al cabo de un periodo de
tiempo se decida proceder a dicho diseño. En este caso concreto, la mejor opción
dada por académicos y expertos en dirección de personas es llevar a cabo un
número de entrevistas con los empleados en los que son los mismos empleados
quienes explican a la organización en qué consiste su trabajo. Las preguntas que
se incluyen normalmente en este tipo de entrevistas son las siguientes:
• ¿Qué titulo pondrías a tu puesto de trabajo?
• ¿Qué personas tienes a tu cargo en la organización?
• ¿Quién es tu responsable o a quién tienes que reportar?
• ¿Cuál es el principal objetivo de tu trabajo, y en términos generales, qué se
espera de ti?
• ¿Cuáles son el conjunto de tareas que llevas a cabo en tu puesto de
trabajo? Trata de agruparlas en no más de 10 categorías.
• ¿Cuáles son los resultados que se esperan de ti en cada una de estas
tareas?
• ¿Qué tipo de conocimiento, habilidades y capacidades debe tener una
persona para llevar a cabo tu puesto de trabajo?
• ¿Se requiere algún tipo de conocimiento técnico para la realización de las
tareas?
Figura 1: Ejemplo de descripción de puesto de trabajo de un Director de
Selección

Título: Director de Selección

Reporta a: Director de Recursos Humanos
Objetivo del puesto de trabajo: Proveer servicios de selección de personal
a la función de Recursos Humanos de la compañía

Obligaciones principales:
1. Responder prontamente a las necesidades de selección de personal
de los departamentos de la organización.
2. Diseñar los puestos de trabajo y especificaciones de cada uno.
3. Estar de acuerdo en el uso de agencias de empleo, ya sean públicas
o privadas, anuncios en los medios de comunicación y en Internet.
4. Trabajar directamente con los directivos y mandos medios en la
criba de candidatos para los puestos vacantes.

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 5. Llevar a cabo las entrevistas de los candidatos individualmente, y
una segunda vez con un directivo o mando medio del departamento
correspondiente.
6. Analizar y revisar periódicamente los costes de selección.

2.2 Procesos de selección

La política de selección de una compañía debe tener como objetivo la búsqueda

de las personas adecuadas para desarrollar la actividad de la empresa, de la
Descripción de puestos de trabajo,
manera más efectiva y al mínimo coste posible (Armstrong 2009). Para alinear la
atracción de candidatos y selección de
política de selección a la estrategia de negocio de la empresa, la organización
las personas adecuadas. debe preguntarse una serie de cuestiones como:
• El numero de personas que necesita para llevar a cabo la actividad de la
empresa.
• Las habilidades y competencias requeridas para desarrollar la estrategia
de negocio.
• En caso de fusión o adquisición, la organización debe preguntarse si la
nueva plantilla de la compañía responde a las verdaderas necesidades del
negocio.
• Los valores, actitudes y características personales que se requieren para
que la compañía sea leal a su cultura corporativa.
Las etapas de la selección de personal son tres: la descripción de los puestos
de trabajo, la atracción de candidatos para esas vacantes y por último, la
selección de las personas adecuadas.
La primera etapa ya ha sido explicada anteriormente, sin embargo, es necesario
resaltar que la descripción de competencias y habilidades necesarias para
desarrollar ese trabajo debe ser específica, contando con habilidades técnicas y
específicas como nociones de software, conocimiento de idiomas u otro tipo de
conocimiento especializado para el cargo. Las características del candidato
incluyen educación o cualificaciones, formación específica, experiencia
laboral y actitudes personales requeridas. Del mismo modo, es importante
clasificar los requisitos en dos categorías, requisitos esenciales y requisitos
deseables, para evitar que se elaboren descripciones de tipo idealista. Cuando las
descripciones de puestos de trabajo se utilizan para la selección de personas
deben incluir información adicional como la banda de salario a la que pertenece
el puesto, el horario de trabajo, otros beneficios, así como otros aspectos del
puesto como movilidad geográfica o funcional, viajes de trabajo, plan de
formación y desarrollo y oportunidades de futuro dentro de la empresa
(Armstrong 2009).

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 Figura 2: Modelo de anuncio de un puesto de trabajo

Nombre del puesto:

Dirección:
Departamento:
Fecha:

1. Objetivo general del puesto

2. Objetivos operativos del puesto
3. Criterios de evaluación del desempeño
4. Organigrama
5. Áreas de actividad, competencias y habilidades
6. Nivel de autonomía para desarrollar el trabajo

La segunda etapa de la selección de personas es la atracción de candidatos, que

consiste en la identificación, evaluación y elección de las mejores fuentes de
posibles candidatos. Lo habitual es que la compañía considere la disponibilidad
de candidatos de su propia plantilla que podrían cubrir esa vacante. Si esta
opción se considera agotada, las fuentes de atracción de candidatos son los
anuncios de vacantes, internet, agencias de empleo o consultoras de
selección de personal. La compañía elegirá una u otra dependiendo de las
características de los potenciales candidatos en cuanto a educación, lugar de
residencia, experiencia laboral, etc. A modo de ejemplo, cuando una compañía
decide cubrir una serie de puestos de trabajo contratando a recién graduados, los
anuncios son proveídos a universidades, cuyos servicios de carreras se encargan
de buscar a los posibles candidatos. En esta etapa, de especial relevancia es el
conocimiento de las leyes laborales del país donde la compañía opera. En muchos
países hay leyes laborales que defienden la no discriminación en cuanto a género,
credo o raza. La atracción de candidatos debe respetar las leyes laborales en
todos los casos.
El objetivo fundamental de los anuncios es generar un número suficiente de
Los anuncios generan un gran número
buenos candidatos al mínimo coste posible. Las compañías pueden buscar otros
objetivos a través de los anuncios de puestos de trabajos públicos, como puede
de candidatos y crean interés en el
ser el dar a conocer que la empresa es dinámica en su organización y está
mercado laboral.
posicionada en el mercado laboral. En este sentido, el objetivo secundario puede
ser la creación o retención de interés por parte de potenciales candidatos u otras
empresas. La elección de una agencia de empleo o contratación (pública o
privada) debe ir precedida de una toma de decisión en la que se suelen valorar
las siguientes cuestiones:
1. Conocimiento previo de la experiencia de la agencia de contratación.

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Las tecnologías Web 2.0 y las redes
sociales suponen un avance en la
atracción de candidatos a través de
Internet.
2. Análisis de trabajos previos que ha realizado la agencia de contratación,
con la Companhia o con otras organizaciones.
3. Contactar pasados clientes de la misma agencia de contratación y
preguntarles cuan eficaz fue trabajar con dicha agencia de contratación.
4. Organizar una reunión con el equipo de la agencia de contratación que
llevaría a cabo el trabajo y tratar con ellos cómo sería el proceso de trabajo.
Este mismo criterio se utilizaría para la elección de una consultora de servicios
de selección.
La atracción de candidatos a través de Internet ha cambiado considerablemente
en los últimos años con el desarrollo de las tecnologías Web 2.0 y las redes
sociales. Hace un tiempo, la atracción de candidatos se realizaba a través de
páginas Web especializadas en esta materia. A modo de ejemplo, en España,
Italia, Brasil y Portugal se pueden anunciar vacantes en www.infojobs.com. La
figura 3 nos muestra como es esta página Web.
Figura 3: Portal de atracción de candidatos Infojobs
Sin embargo, las compañías están aprovechando de igual modo el desarrollo de
las redes sociales en la atracción de candidatos. Se utilizan cada vez más redes
sociales como Facebook o MySpace. Sobretodo, se está comenzando a utilizar de
manera masiva los servicios dados por aplicaciones informáticas como Linkedin,
especialmente creados como herramientas de selección de personal. Estas
aplicaciones muestran los CVs completos de las personas que forman la red
social, permitiendo a los departamentos de selección contactarlos cuando éstos
crean conveniente.
La tercera etapa es propiamente la selección del candidato adecuado. Una vez
se ha completado la atracción de candidatos idóneos, se tendrá en posesión un
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número de CVs a evaluar. Para llevar a cabo la evaluación de candidatos, la
secuencia normal a seguir cuando es la siguiente:
1. Se clasifican los candidatos, con nombre, fecha de envío de CV y acción a
tomar (rechazar, incluir, entrevistar, ofertar).
2. Se envía una carta o e-mail a cada candidato dando a conocer que se ha
recibido el CV.
3. Se establecerán unos criterios claves de acuerdo con los requisitos del
puesto de trabajo y se clasificarán los candidatos en tres categorías:
posible, marginal e inapropiado.
4. Se reduce la lista de candidatos, rechazando a los inapropiados en una
primera etapa. Esta etapa incluye normalmente a personal del
departamento de dirección de personas y del departamento que quiere
cubrir la vacante.
5. Se envía una notificación a los candidatos rechazados.
Una notificación a los candidatos rechazados normalmente contiene el siguiente
mensaje:
“Me pongo en contacto con usted para comentarle que hemos tenido en
consideración su CV en el proceso de selección que estamos llevando a
cabo. Sin embargo, siento comunicarle que su candidatura no coincide con
el perfil que estamos buscando. Nos gustaría agradecerle el interés por
nuestra compañía y estaremos encantados de recibir su CV en futuros
procesos de selección”.
Una vez hemos clasificado a los candidatos posibles y marginales, se establecerá
un plan de entrevistas para conocerlos. Para cualquier puesto de trabajo una
entrevista de un máximo de treinta minutos será más que suficiente. Cuando la
vacante es para un puesto senior, se puede extender hasta una hora de duración.
Además de evaluar los conocimientos, habilidades y competencias profesionales
de los candidatos, es necesario evaluar las características personales de los
mismos. Las personas que se encargan del proceso de entrevistas deben mostrar
un interés en la personalidad y cualidades personales del entrevistado.

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 Figura 4: Posibles aspectos a evaluar en la entrevista

Pálido, enfermizo, encorvado

Buena condición física
Características físicas
Parece enérgico: ojos alerta
Excelente condición

Descuidada, desaseada
Limpio y de buena apariencia
Presentación personal
Muy cuidadoso en su aspecto
Impecable en el vestido y aseo

Torpe: no se da a entender
Habla con dificultad
Habilidad para expresarse
Se expresa bien
Muy buena expresión

Muy indeciso, inseguro

No muy firme y decidido
Confianza en sí mismo
Muestra firmeza y decisión
Muy seguro de sí mismo

Muestra pésima comprensión

Comprensión regular
Inteligencia aparente
Inteligencia común, comprende bien
Brillante y rápido en su comprensión

Incolora, indefinida
Común, no impresiona
Personalidad
Es agradable
Muy agradable y atractiva

Como parte de los procesos de selección y cuando el número de candidatos es

Otras pruebas paralelas a las entrevistas
muy numeroso, se pueden establecer una serie de pruebas para proceder a una
criba de candidatos más selectiva. Las pruebas que normalmente se incluyen son
pueden ser los test de inteligencia, de
los test de inteligencia, los test psicológicos, las pruebas de grupo donde se
personalidad y psicológicos, además de
puede valorar de una manera mas apropiada las características de la
la grafología.

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personalidad, y por ultimo y en menos medida utilizado, la grafología. La
grafología analiza las características y cualidades de la persona a través de la
caligrafía de cada uno. Es un método muy extendido en Francia y el resto de
Europa, aunque no es utilizado en el Reino Unido.
Una vez acabada la fase de entrevistas, se vuelve a revisar la clasificación de
candidatos y se elige de entre los que se hayan en posibles y marginales. En
cualquier caso, a todos los candidatos se les debe notificar si han sido
seleccionados o por el contrario, no han acabado el proceso de selección de
manera satisfactoria. Se recomienda siempre hacer una evaluación del proceso de
selección y de su coste, con el objetivo de redirigir lo que no se ha realizado
correctamente.

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