ESCUELAS E INTERPRETACIONES
DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
FRANCISCO VELÁSQUEZ VÁSQUEZ
Director del Programa de Administración de Empresas Diurno en la Universidad Icesi.
Ingeniero Electricista de la Universidad del Valle. Magíster en Administración de
Empresas del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.
RESUMEN
El artículo siguiente presenta el pro-
ceso evolutivo que ha tenido el pen-
samiento administrativo a lo largo del
siglo XX. Se distinguen tres etapas y
en cada etapa se identifica una escue-
la de pensamiento. Esas escuelas son:
la escuela Clásica, que tuvo su desa-
rrollo durante el período comprendi-
do entre 1900-1930, en el mundo oc-
cidental y en los contextos culturales
de los Estados Unidos, Francia y Ale-
mania. La escuela de las Relaciones
Humanas y del Comportamiento, que
surge entre los años de 1930-1960 y
finalmente la escuela Holística que
aparece a partir de 1960. Las dos úl-
timas escuelas se han desarrollado
con mayor énfasis en el contexto nor-
teamericano. Frente a cada escuela
se describen los enfoques teóricos de
los autores más representativos y se
señala la caracterización de su para-
digma. Adicionalmente, se presentan
fvelasq@icesi.edu.co
los cambios que posibilitaron el sur-
gimiento de las escuelas y el artículo
finaliza con un análisis metafórico
como instrumento interpretativo
para las distintas escuelas de pen-
samiento.
PALABRAS CLAVE
Escuela de pensamiento, reduccionis-
mo, expansionismo, síntesis, análisis,
paradigma, cambio de paradigma,
metáfora.
SUMMARY
The following article portrays the evo-
lution of managerial thought throug-
hout the twentieth century. Three sta-
ges are highlighted - each associated
with a particular school of thought.
First is the Classical School, corres-
ponding to the period from 1900 to
1930 in the western world, and in the
cultural context of the Unites States,
France and Germany. Secondly we
ESTUDIOS
GERENCIALES 31
have the School of Human Relations
and Behavior, corresponding to 1930-
1960, and thirdly the Holistic School,
which made its appearance from
about 1960 onward. These last two
schools developed with a primary fo-
cus in the North American context.
The theoretical foundations under-
lying the work of each school’s most
outstanding apologists are duly no-
ted, as well as the most salient featu-
res of the paradigm characterized by
each author. The article also highlig-
32 ESTUDIOS
GERENCIALES
hts the changes that led to the esta-
blishment of each school, and lastly
it presents a metaphorical analysis
that serves to interpret and distin-
guish among the diverse schools of
thought.
KEY WORDS
School of thought, reductionism, ex-
pansionism, synthesis, analysis, pa-
radigm, change in paradigm, meta-
phor.
1. INTRODUCCIÓN
El análisis de las organizaciones como
objeto de estudio científico es prácti-
camente una realidad del siglo XX. Las
organizaciones como fenómeno social
son connaturales con la historia del
hombre. Desde distintos contextos y
disciplinas se ha venido tejiendo el
pensamiento administrativo y hoy en
día, la administración constitu-
ye una profesión con gran res-
ponsabilidad en la transforma-
ción y mejoramiento de la cali-
dad de vida de las regiones y de
los países.
La mayoría de los autores hablan de
tres escuelas de pensamiento adminis-
trativo, cada una de ellas caracteri-
zada por su propio paradigma (con-
junto de: supuestos, creencias,
valores sobre los cuales una co-
munidad científica busca acuer-
dos y da solución a determinados
problemas). Kuhn, Thomas, Estruc-
tura de las revoluciones científicas.1
Al revisar el concepto de paradigma
en el libro de Joel Arthur Barker, Pa-
radigmas: El negocio de descubrir el
futuro,2 encuentro lo siguiente: «Un
paradigma es un conjunto de re-
glas y disposiciones que hace dos
cosas: 1) Establece o define lími-
tes, y 2) Indica cómo comportar-
se dentro de los límites para te-
ner éxito». Posteriormente, y posi-
blemente, también ha sido su caso,
nos encontramos con un conjunto de
aforismos que empiezan a generarnos
grandes inquietudes si de verdad es-
tamos viviendo una época de cambios
o simplemente es un cambio de épo-
ca. Permítame compartir algunos de
ellos, desde la perspectiva de la ge-
rencia:
«El gerente administra y el líder in-
nova».
«El gerente tiene una visión limitada
y el líder tiene una perspectiva de lar-
go alcance».
«El gerente pregunta cómo y cuándo
y el líder pregunta qué y por qué».
«El gerente tiene un ojo en la línea
inferior y el líder tiene su ojo en el
horizonte».
«Los gerentes exaltan el paradigma
prevaleciente y los líderes guían en-
tre paradigmas».
Como una conclusión a estas observa-
ciones se me ocurre que en tiempos
turbulentos como los que actualmen-
te vivimos, resulta competitivo para
la gerencia desarrollar y practicar
la flexibilidad paradigmática e
identificar los momentos genera-
dores de los cambios paradigmá-
ticos. Ser tolerantes con las nuevas
ideas, ser tolerantes con las personas
que sugieren esas nuevas ideas; ser
tolerantes con las personas que ven
el mundo de una manera diferente a
la nuestra. Pero aún hay mucho más
por conocer, por aprender. Estar dis-
puestos a aprender otra vez, a ver con
una nueva luz lo que hemos visto an-
tes, a explorar nuevos territorios que
se abren cuando cambiamos nuestros
paradigmas. Este es el reto al cual nos
enfrentamos. En el Anexo 1 aparece
una guía para la práctica de la flexi-
bilidad paradigmática.
2. LA TEORÍA GENERAL
DE SISTEMAS
En los años cincuenta el biólogo ale-
mán Ludwig von Bertalanffy elaboró
una teoría interdisciplinaria (General
System Theory: foundations, develo-
ESTUDIOS
GERENCIALES 33
pment, applications)3 capaz de tras-
cender los problemas exclusivos de
cada ciencia, y de proporcionar prin-
cipios (sean físicos, biológicos, psico-
lógicos, sociológicos, químicos, etc.) y
modelos generales para todas las
ciencias involucradas, de modo que
los descubrimientos efectuados en
cada ciencia puedan utilizarlos las
demás. Esta teoría interdisciplinaria,
denominada Teoría General de Sis-
temas, demuestra el isomorfismo de
las diversas ciencias, permite mayor
aproximación entre sus fronteras y
llena los espacios entre éstas. De esta
manera, las distintas ramas del co-
nocimiento hasta entonces divorcia-
das unas de otras por la gran espe-
cialización y el aislamiento derivado
de éste consideraron que sus objetos
de estudio (así fueran físicos, biológi-
cos, psíquicos, sociales, químicos, etc.)
eran sistemas, inclusive la Adminis-
tración.
En la Teoría General de Sistemas, ci-
tada por Russell Ackoff en su libro
Planificación de la empresa del futu-
ro, capítulo: Concepto cambiante del
mundo,4 se considera que un sistema
es un conjunto de dos o más elemen-
tos que satisface las siguientes tres
condiciones:
1. La conducta de cada elemento tie-
ne un efecto sobre la conducta del
todo.
2. La conducta de los elementos y
sus efectos sobre el todo son in-
terdependientes.
3. Sin importar cómo se formen los
subgrupos de elementos, cada uno
tiene un efecto sobre la conducta
del todo, y ninguno tiene un efec-
to independiente sobre él. En
otras palabras, los elementos de
34 ESTUDIOS
GERENCIALES
un sistema están interconectados
de tal forma que no pueden for-
marse subgrupos independientes
de ellos.
De acuerdo con lo mencionado, un sis-
tema es un todo que no puede ser di-
vidido en partes independientes. De
esta situación se derivan dos de sus
propiedades más importantes: cada
parte de un sistema tiene propieda-
des que se pierden cuando se sepa-
ran del sistema, y cada sistema tiene
algunas propiedades, esenciales, que
no tiene ninguna de sus partes.
La Teoría General de Sistemas de
la Administración experimentó una
gradual y creciente ampliación del
enfoque debido a los cambios para-
digmáticos que se han presentado
tales como el de la experiencia de
Hawthorne que originó el cambio de
la Escuela Clásica a la Escuela de las
Relaciones Humanas y del Compor-
tamiento y el enfoque estructuralis-
ta y el énfasis en el contexto que pro-
piciaron las bases para el cambio de
la Escuela Humanística (Relaciones
Humanas y del Comportamiento) a
la Escuela Holística.
En su época, la Escuela Clásica estu-
vo influenciada por tres principios
intelectuales dominantes en casi to-
das las ciencias a comienzos del siglo
XX: el reduccionismo, el pensamiento
analítico y el mecanicismo.
a. El reduccionismo se basa en la
creencia de que todas las cosas
pueden ser descompuestas y re-
ducidas a sus elementos funda-
mentales simples, que constitu-
yen sus unidades indivisibles. El
reduccionismo obliga a que las
personas razonen dentro de celdas
mentales, como si cada raciocinio
 estuviera en un lugar reservado o
en un compartimiento intelectual
apropiado para cada tipo de pro-
blema o asunto.
b. El reduccionismo se sirve del pen-
samiento analítico para expli-
car las cosas o para intentar com-
prenderlas mejor. El análisis con-
siste en descomponer el todo, tan-
to como sea posible, en partes más
simples, independientes e indivi-
sibles, que puedan solucionarse o
explicarse con más facilidad; lue-
go, estas soluciones o explicacio-
nes parciales se integran en una
solución o explicación del todo,
que constituye la suma resultan-
te de las soluciones o explicacio-
nes de las partes.
c. El mecanicismo es el principio que
se basa en la relación simple de
causa-efecto entre dos fenómenos.
Un fenómeno es la causa de otro
(su efecto) cuando éste es necesa-
rio y suficiente para provocarlo.
Como la causa es suficiente para
lograr el efecto, sólo ésta se ten-
drá en cuenta para explicarlo.
Con la nueva propuesta de la Teoría
General de Sistemas, los principios de
reduccionismo, pensamiento analítico
y el mecanicismo que fortalecieron el
pensamiento administrativo en la Es-
cuela Clásica se sustituyeron total-
mente por los principios opuestos de
expansionismo, pensamiento sintéti-
co y la teleología. Principios que a su
vez sentaron las bases del pensamien-
to administrativo en la Escuela Ho-
lística. La Escuela de las Relaciones
Humanas y del Comportamiento se
movió entre la concepción mecanicis-
ta y la concepción holística.
a. El expansionismo sostiene que
cada fenómeno es parte de un fe-
nómeno mayor. El desempeño de
un sistema depende de cómo se
relaciona con el todo mayor que lo
contiene y del cual forma parte.
Aunque el expansionismo no nie-
ga que cada fenómeno esté consti-
tuido por partes, enfatiza en el todo
del cual hace parte aquel fenóme-
no. Esta sustitución de la visión
orientada hacia los elementos fun-
damentales, por una visión orien-
tada hacia el todo, se denomina
enfoque holístico.
b. Según el pensamiento sintético,
el fenómeno que se pretende expli-
car es visto como parte de un sis-
tema mayor, y es descrito en tér-
minos del rol que desempeña en
dicho sistema.
c. La teleología es el principio según
el cual la causa es una condición
necesaria, mas no siempre sufi-
ciente, para que se produzca el
efecto. En otros términos, la rela-
ción causa-efecto no es una rela-
ción determinista o mecanicista,
sino simplemente probabilística.
La teleología, el estudio del com-
portamiento orientado al logro de
determinados objetivos, influyó
bastante en las ciencias. Mientras
que la concepción mecanicis-
ta explica el comportamiento
por la identificación de sus
causas y nunca por el efecto,
la concepción teleológica lo
explica por aquello que produ-
ce o por aquello que es su pro-
pósito u objetivo producir.
Un pensador frente a la concepción
mecanicista, enfrentado a la necesi-
dad de explicar la universidad, em-
pezaría desmembrándola hasta lle-
gar a sus elementos. Pasaría de
universidad a facultad, de ahí a de-
ESTUDIOS
GERENCIALES 35
partamento, después a aula y final-
mente a los alumnos y a las materias
y asignaturas. A continuación defini-
ría lo que es una facultad, un depar-
tamento, etc. Después resumiría todo
esto en una definición global de uni-
versidad.
Un pensador ante la concepción ho-
lística, frente a la misma tarea, co-
menzaría por identificar el sistema
que contenga a la universidad (por
ejemplo, el sistema educativo). Tal
pensador definiría los objetivos y las
funciones del sistema educativo y, a
su vez, las relaciones de éste con un
sistema todavía mayor: el sistema
social que lo contiene. Finalmente,
explicaría la universidad en términos
de su relación y sus funciones en el
sistema educativo.
Estos dos criterios no deberían pro-
ducir resultados conflictivos o contra-
dictorios: son complementarios. El
desarrollo de la complementariedad
es una de las tareas más importan-
tes de la concepción holística. El aná-
lisis se enfoca sobre la estructura:
revela cómo funcionan las cosas. La
síntesis se concentra en la función:
revela por qué operan las cosas como
lo hacen. Así, el análisis produce
conocimiento, mientras que la
síntesis genera comprensión.
Con el primero podemos descri-
bir, mientras que el segundo nos
permite explicar.
El análisis permite mirar dentro de
las cosas, mientras que por la sínte-
sis se contemplan desde su exterior.
El pensamiento en la concepción me-
canicista estaba interesado sólo en las
interacciones de las partes del objeto
que iba a ser explicado. El pensa-
miento holístico también está inte-
resado en esto, pero, además, se ocu-
36 ESTUDIOS
GERENCIALES
pa de las interacciones del objeto con
los objetos que lo rodean y con el me-
dio ambiente mismo.
3. EFICACIA Y EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL
Los autores Charles W. Hofer y Dan
Schendel en su libro Planeación Es-
tratégica: conceptos analíticos,5 men-
cionan:
A diferencia de los seres vivos, las
organizaciones, inclusive los negocios,
pueden planear y llevar a cabo cam-
bios en su carácter y estructuras fun-
damentales, si bien es claro que no
todas lo hacen. Esos cambios pueden
ser de dos tipos: 1) los que afectan las
relaciones entre la organización y su
entorno, y 2) los que afectan la estruc-
tura interna y actividades operativas
de la empresa. Los cambios que se re-
lacionan con el entorno afectan la efi-
cacia de la organización en mayor gra-
do que los cambios de orientación in-
terna, los cuales por lo general influ-
yen más en su eficiencia.
En la teoría general de sistemas la
eficacia se define como el grado
en que el producto real del siste-
ma corresponde al producto de-
seado, en tanto que la eficiencia se
define como la razón de los pro-
ductos reales a los insumos rea-
les. Chester Barnard en su libro ya
clásico The Functions of the Executi-
ve,6 hizo la distinción inicial entre efi-
cacia y eficiencia.
Gran parte del tiempo y la atención
de la administración se dedican en casi
todas las empresas a esfuerzos inter-
nos destinados a hacer las operacio-
nes cotidianas tan eficientes como sea
posible. Una de las principales razones
para ello es que la ineficiencia puede
retrasar enormemente el desempeño
de una organización. En efecto, si no
se concede tiempo y atención suficien-
tes a mantener la eficiencia, la organi-
zación seguramente fracasará.
En general, el éxito a larga y la super-
vivencia de las organizaciones depen-
de mucho más de las mejoras en la
eficacia que de las mejoras en la efi-
ciencia. Peter Drucker lo dijo de ma-
nera muy elocuente al afirmar que es
más importante hacer las cosas
que se deben hacer (eficacia), que
hacer bien las cosas (eficiencia).
Es claro que ambos conceptos son im-
portantes, eficacia y eficiencia, pero
cuando hay conflicto entre las dos, hay
que conceder prioridad a la primera.
4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS
APLICADO A LAS
ORGANIZACIONES
La teoría de sistemas se relaciona con
la teoría organizacional. La teoría clá-
sica o tradicional usó los planteamien-
tos de sistema cerrado. La teoría mo-
derna se ha orientado a la considera-
ción de la organización como un siste-
ma abierto en interacción con su en-
torno. Las organizaciones según Kast
y Rosenzeweig7 como los organismos,
pueden ser considerados como un con-
junto de subsistemas interactuantes.
(Ver Anexo 2). Estos pueden definir-
se de la siguiente forma:
Subsistema estratégico
La organización toma mucho de los
valores del entorno sociocultural.
Como un subsistema de la sociedad
debe cumplir ciertos objetivos que son
determinados por el sistema social.
Subsistema humano cultural
Se refiere a la interacción entre los
individuos y los grupos. Este subsis-
tema también está afectado por los
sentimientos, valores, actitudes, ex-
pectativas y aspiraciones de la gente
en las organizaciones.
Subsistema estructural
Abarca a la organización completa,
relacionándola con el entorno, defi-
niendo objetivos, desarrollando pla-
nes estratégicos y operacionales, di-
señando la estructura y establecien-
do procesos de control.
Subsistema tecnológico
Se refiere al conocimiento requerido
para la realización de las tareas, in-
cluye las técnicas usadas en la trans-
formación de las entradas en salidas.
Subsistema Gerencial
Abarca a toda la organización, diri-
giendo la tecnología, organizando la
gente y otros recursos y relacionan-
do la organización con el entorno.
Entorno
El entorno general que afecta a to-
das las organizaciones y las variables
sociales, políticas, económicas, recur-
sos naturales y jurídicas son las va-
riables que caracterizan al entorno
general. El entorno específico afecta
a las organizaciones de una manera
particular, son variables del entorno
específico: el cliente, la competencia,
los proveedores y la tecnología.
Características de la concepción
mecanicista en contraste con la
Holística.
El pensamiento en la concepción ho-
lística invierte el orden de las tres
etapas del pensamiento de la concep-
ción mecanicista: 1) Descomposición
de lo que va a ser explicado;2) Ex-
plicación de la conducta o propieda-
ESTUDIOS
GERENCIALES 37
des de las partes, tomadas por sepa-
rado, y 3) Combinación de estas ex-
plicaciones en una explicación del
todo. Este tercer paso es la síntesis.
En el enfoque holístico existen tres
pasos:
1. Identificar un todo que contenga
un sistema, del cual el objeto que
se va a explicar es una parte.
2. Explicar la conducta o las propie-
dades del todo que contiene.
3. Finalmente, explicar la conducta
o las propiedades del objeto que
va a ser explicado, en términos de
sus funciones dentro del todo.
Obsérvese que en esta última secuen-
cia la síntesis precede al análisis.
5. IMPLICACIONES DE LAS
CONCEPCIONES MECANICISTA
Y HOLÍSTICA EN EL
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
5.1 La Escuela Clásica de la
Administración
Los dos autores más representativos
de la Escuela Clásica son Frederick
Taylor y Henry Fayol. La administra-
ción científica fundada por Taylor y
sus seguidores constituye el primer
intento de formular una teoría de la
administración, la preocupación por
crear una ciencia de la administra-
ción y el énfasis en las tareas. En su
libro Los principios de la Administra-
ción Científica8 Taylor se refiere ex-
clusivamente a la racionalización del
trabajo de los obreros, luego se cen-
tra en la definición de principios apli-
cables a todas las situaciones de la
empresa. La organización racional
del trabajo se basa en el análisis del
trabajo operacional, en el estudio de
38 ESTUDIOS
GERENCIALES
tiempos y movimientos, en la división
de las tareas y en la especialización
del trabajador. Se buscaba la elimi-
nación del desperdicio, la ociosidad de
los obreros y la reducción de los cos-
tos de la producción. El diseño de ta-
reas hacía énfasis en el trabajo sim-
ple y repetitivo de las líneas de pro-
ducción y de montaje, la estandari-
zación y las condiciones de trabajo
que aseguran la eficiencia.
De otra parte, Henry Fayol, pionero
de la teoría clásica y en su obra Ad-
ministración Industrial y General,9 es
considerado, junto con Taylor, uno de
los fundadores de la Administración
moderna. Se preocupó por definir las
funciones básicas de la empresa, el
concepto de administración (planear,
organizar, dirigir, coordinar y contro-
lar) y los llamados principios genera-
les de la administración como proce-
dimientos universales, aplicables en
cualquier tipo de organización o em-
presa. Para Fayol, existe una propor-
cionalidad de la función administra-
tiva, que se reparte en todos los nive-
les de la empresa.
El énfasis en la estructura lleva a que
la organización sea entendida como
una disposición de partes (órganos)
que constituyen su forma y la inte-
rrelación entre dichas partes. Esta
teoría se circunscribe exclusivamen-
te a la organización formal. Para es-
tudiar racionalmente la organización,
ésta debe caracterizarse por una di-
visión del trabajo y la correspondien-
te especialización de las partes (ór-
ganos) que la constituyen. La división
del trabajo puede ser vertical (nive-
les de autoridad) u horizontal (de-
partamentalización). Sin embargo, a
la par de la división del trabajo y de
la especialización, debe establecerse
la coordinación para garantizar la
perfecta armonía del conjunto, y como
consecuencia alcanzar la eficiencia de
la organización. Además, existen ór-
ganos de línea (línea de autoridad) y
órganos de staff (autoridad staff para
5. Según la concepción de Taylor el
la prestación de servicios y de consul-
toría). Para explicar mejor qué es la
administración, el autor propone los
elementos de la administración, que
conforman el denominado proceso
administrativo. Al comparar los
enfoques teóricos presentados por los
dos autores encontramos los siguien-
tes puntos:
1. Los dos abordaron el mismo pro-
blema organizacional. El tema de
preocupación fue incrementar la
eficiencia organizacional.
2. Ambos tuvieron formación como
ingenieros.
3. Taylor buscó la eficiencia de la
empresa a través del aumento de
la eficiencia en el nivel operacio-
nal. Fayol se preocupó también
6. Tanto Taylor como Fayol conside-
por la eficiencia a través de la for-
ma y disposición de los órganos
componentes de la organización
y de sus interrelaciones estruc-
turales.
4. Ambos planteamientos se inscri-
ben en la concepción mecanicista
que se caracteriza por ser reduc-
cionista, analítica y mecánica: a
determinadas acciones o causas
corresponderán ciertos efectos o
consecuencias dentro de alguna
correlación razonable. La organi-
zación debe funcionar como una
máquina. Los modelos propuestos
por Taylor y Fayol corresponden
a la división mecanicista del tra-
bajo, en la cual la división de ta-
reas es la base del sistema. Este
enfoque mecánico, lógico y deter-
minista de la organización fue el
factor principal que condujo a los
clásicos a la búsqueda de una cien-
cia de la administración.
hombre se caracteriza por su in-
capacidad de actuar con iniciati-
va, creatividad y autonomía en su
trabajo. Hay que darle los pará-
metros e instrucciones muy pre-
cisas sobre cómo debe hacerlo y los
resultados de su gestión. Para
Fayol, el hombre es parte de un
todo que es la organización; su
responsabilidad es contribuir con
su trabajo a la eficiencia dentro
de los parámetros establecidos de
autoridad, jerarquía, unidad de
mando, unidad de dirección. Para
ello la organización debe crear
condiciones que impulsen estos
comportamientos tales como la
remuneración, la equidad, el es-
píritu de equipo, la estabilidad.
raron a la organización como un
sistema cerrado. En el caso de la
administración científica se visua-
liza a la organización como si exis-
tiera en el vacío, o como si fuesen
entidades autónomas, absolutas y
herméticamente cerradas a cual-
quier influencia proveniente del
entorno. Fayol consideró a la or-
ganización como si fuera un sis-
tema cerrado, compuesto de algu-
nas pocas variables perfectamen-
te conocidas y previsibles, y de
algunos pocos aspectos que pue-
den ser manejados mediante prin-
cipios generales y universales de
la administración. Desde el enfo-
que de sistemas aplicado a las or-
ganizaciones, Taylor sobredimen-
ESTUDIOS
GERENCIALES 39
 sionó el subsistema tecnológico y
Fayol enfatizó el subsistema es-
tructural.
El profesor Gary Hamel, en los co-
mentarios que hace de la obra de
Stuart Crainer Los 50 mejores libros
de la Gestión Empresarial,10 sobre
Taylor y Fayol, hace las siguientes
observaciones.
Sobre Taylor dice:
«El desarrollo de la moderna teoría de
la gestión es la historia de dos búsque-
das: hacer que la gestión sea más cien-
tífica y hacerla más humana. Es erró-
neo considerar algo mucho más com-
prensivo que la primera. De hecho, son
el YIN y el YAN de los negocios. La
capacidad sin precedentes de la indus-
tria del siglo XX para crear riqueza re-
side de lleno en el trabajo de Frede-
rick Winslow Taylor. Aunque algunos
pueden rechazar a Taylor, sus impul-
sos racionales y deterministas perdu-
ran. De hecho, la reingeniería de la
década de los años 90 es sencillamen-
te el taylorismo de finales del siglo XX.
Aunque el enfoque de la reingeniería
se encuadra en el proceso y no en la
tarea individual, la motivación es la
misma: simplificar, eliminar los esfuer-
zos innecesarios, y hacer más con me-
nos».
Sobre Fayol comenta:
«Aunque la moderna teoría de la ges-
tión ha tenido muchos padres, y unas
pocas madres, Henry Fayol fue el pri-
mero en conceptuar y articular el tra-
bajo del director del siglo XX. Su visión
del director como integrador de las ac-
tividades funcionales captó la esencia
de la gestión general. Aunque la tec-
nología moderna, que no solo ha mejo-
rado notablemente las comunicaciones
sino que ha reducido las «distancias»
dentro de la organización, ha hecho que
las grandes organizaciones puedan ser
capaces de funcionar con menos direc-
40 ESTUDIOS
GERENCIALES
tores que en la época de Fayol, sus prin-
cipios generales de gestión han resul-
tado sorprendentemente atemporales.
Fayol fue el primer gurú de gestión
europeo; es una pena que Europa no
haya generado más hombres de esta
categoría en los últimos 75 años».
Como consecuencia de lo menciona-
do, la caracterización del paradigma
de la Escuela Clásica del Pensamien-
to Administrativo se describe de la
siguiente manera:
La escuela clásica mediante la con-
cepción de la organización formal y
técnica buscó dar respuesta a los pro-
blemas de productividad y eficiencia
organizacional. Desde la perspectiva
de sistemas consideró a la organiza-
ción como un sistema cerrado. En esta
escuela es muy clara la contribución
de la ingeniería y el supuesto de que
la única motivación de los individuos
en las organizaciones es la motivación
económica (hommo economicus).
5.2 El cambio paradigmático:
la experiencia de Hawthorne
En 1927 se inició un experimento en
una fábrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el
barrio Hawthorne, con la finalidad de
identificar la relación entre la inten-
sidad de iluminación y la eficiencia
de los obreros en la producción. Este
experimento fue coordinado por El-
ton Mayo (Los problemas sociales de
la civilización industrial)11. Luego se
aplicó al estudio de la fatiga, de los
accidentes de trabajo, de la rotación
de personal y del efecto de las condi-
ciones físicas del trabajo sobre la pro-
ductividad de los empleados. Los in-
vestigadores verificaron que los resul-
tados del experimento fueron afecta-
dos por variables psicológicas. Enton-
ces, intentaron eliminar o neutrali-
zar el efecto psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar
el experimento hasta 1932.
Tanto el experimento como los resul-
tados de Hawthorne marcaron el sur-
gimiento de una nueva concepción,
basada en valores humanos, que se
desligó totalmente de la preocupación
anterior de la Escuela Clásica que
estaba orientada hacia la tarea y la
estructura para orientarse hacia las
personas. Las conclusiones iniciales
del experimento introducen nuevas
variables a la nueva concepción ad-
ministrativa: la integración social y
el comportamiento social de los tra-
bajadores, las necesidades psicológi-
cas y sociales, nuevas formas de re-
compensas y sanciones no materia-
les, el estudio de los grupos informa-
les y la llamada organización infor-
mal, el despertar de las relaciones
humanas dentro de las organizacio-
nes, el énfasis en los aspectos emo-
cionales e inconscientes del compor-
tamiento de las personas, y la impor-
tancia del contenido de los cargos y
tareas para las personas que los des-
empeñan y los ejecutan.
5.3 La Escuela
de las Relaciones Humanas
y del Comportamiento
La nueva concepción administrativa
denominada Escuela de las Relacio-
nes Humanas y del Comportamiento
buscó conciliar y armonizar dos fun-
ciones básicas de la organización: la
función económica, producir bienes y
servicios para garantizar el equilibrio
externo y la función social, brindar
satisfacciones a los participantes
para garantizar el equilibrio interno.
De allí que el conflicto al interior de
la organización (objetivos de la orga-
nización vs objetivos individuales de
los participantes) requiere un trata-
miento proactivo.
Entre los autores más representati-
vos de la nueva concepción adminis-
trativa (Escuela de las Relaciones
Humanas y del Comportamiento) es-
tán: Abraham Maslow, Frederick
Herzber, Douglas McGregor, Kurt
Lewin, Warren Bennis, Edgar Schein.
Para la nueva concepción administra-
tiva se supone que comportamiento
es la manera como una organización
responde al entorno. Las ciencias del
comportamiento han brindado al pen-
samiento administrativo una serie de
conclusiones sobre la naturaleza y las
características del hombre, a saber:
1. El hombre es un ser social que debe
satisfacer necesidades. Entre éstas
sobresalen las necesidades grega-
rias, es decir, las relaciones coope-
rativas e interdependientes que el
hombre tiende a desarrollar y que
lo llevan a vivir en grupo o en or-
ganizaciones sociales.
2. El hombre es un ser dotado de un
sistema psíquico, es decir, tiene
capacidad para organizar sus per-
cepciones en un todo integrado.
Dicho sistema permite una orga-
nización perceptiva y cognitiva co-
mún a todas las personas.
3. El hombre tiene capacidad de in-
tegrar el lenguaje al razonamien-
to abstracto. En otros términos,
tiene capacidad de comunicación.
4. El hombre es un ser con aptitud
para el aprendizaje. Tiene capaci-
dad de cambiar su comportamien-
to y sus actitudes hacia estánda-
res más elevados.
5. El comportamiento humano se
orienta hacia la consecución de ob-
ESTUDIOS
GERENCIALES 41
 jetivos. Estos objetivos individua-
les son muy complejos y variables,
de ahí la importancia de conocer
cuáles son los objetivos humanos
básicos de la sociedad para enten-
der con claridad el comportamien-
to del hombre.
6. El hombre se caracteriza por un
patrón dual de comportamiento.
Puede cooperar o competir con los
demás. Coopera cuando sus obje-
tivos individuales sólo puede al-
canzarlos a través del esfuerzo co-
lectivo; compite cuando sus objeti-
vos son pretendidos por otros, que
se los disputan. El conflicto hace
parte de todos los procesos de la
vida humana.
Maslow fue miembro de la Escuela de
Relaciones Humanas a finales de la
década de 1950. Su obra: Motivation
and Personality12 es la más conocida
por su «jerarquía de necesidades», un
concepto que Maslow publicó por pri-
mera vez en 1943. En éste, Maslow ar-
gumenta que hay una escala ascen-
dente de necesidades que es necesa-
rio comprender si se desea motivar a
las personas. Primero están las nece-
sidades fisiológicas fundamentales de
afecto, cobijo y alimentación. «Es cier-
to que el hombre vive solamente para
el pan, cuando no hay pan. Pero ¿qué
ocurre con los deseos del hombre cuan-
do hay un montón de pan y cuando
tiene la tripa llena crónicamente?»,
pregunta Maslow.
Una vez satisfechas las necesidades
fisiológicas, surgen otras que domi-
nan. «Cuando las necesidades fisioló-
gicas están relativamente bien aten-
didas, surge luego un nuevo conjunto
de necesidades, que pueden categori-
zarse de forma general como necesi-
dades de seguridad», escribe Maslow.
42 ESTUDIOS
GERENCIALES
A continuación en la jerarquía se en-
cuentran las necesidades sociales o
afectivas y las de ego y autoestima.
Finalmente, a medida que el hombre
va subiendo por la escala, con cada
necesidad cubierta llega a lo que Mas-
low denomina «Autoactualización», el
individuo logra su propio potencial
personal.
En la investigación llevada a cabo
para escribir la obra The motivation
to work13 Frederick Herzberg y sus
coautores clasificaron los elementos
de motivación del trabajo en dos ca-
tegorías: aquellos que atienden las
necesidades animales de las personas
(factores de higiene) y aquellos que
satisfacen exclusivamente las nece-
sidades humanas (factores motiva-
cionales). En su obra ya mencionada,
Herzberg y sus coautores escriben:
«La higiene actúa para eliminar del
entorno del hombre los peligros de la
salud. No es algo curativo; más bien
es algo preventivo. De manera simi-
lar, cuando hay factores nocivos en el
contexto del trabajo, sirven para pro-
vocar actitudes laborales deficientes.
Las mejoras en estos factores de hi-
giene servirán para eliminar los im-
pedimentos a unas actitudes labora-
les positivas». Los factores de higie-
ne, también denominados factores de
mantenimiento, se ha determinado
que incluyen supervisión, relaciones
interpersonales, condiciones materia-
les del trabajo, políticas y prácticas
administrativas de la organización,
subsidios y seguridad del empleo.La
higiene es insuficiente para producir
motivación para trabajar. A decir ver-
dad, el libro sostiene que los factores
que reportan satisfacción son radical-
mente distintos de los que llevan a la
insatisfacción. La verdadera motiva-
ción, dice Herzberg, se deriva de los
logros, del desarrrollo personal, de la
satisfacción en el trabajo y del reco-
nocimiento Con esto confirmó su con-
clusión de que los factores de higiene
son los principales creadores de la
insatisfacción en el trabajo y los fac-
tores motivacionales constituyen la
ruta hacia la satisfacción.
En el libro El lado humano de la em-
presa,14 McGregor presenta dos for-
mas de describir el pensamiento de
los directores: la teoría X y la teoría
Y. En la teoría X se asume que los
trabajadores son vagos por naturale-
za, necesitan que los supervisen y los
motiven, y consideran al trabajo un
mal necesario para ganar dinero.
McGregor describe el otro extremo
con la teoría Y que está basada en el
principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.
La queja habitual en contra de las
teorías X y Y de McGregor es que son
mutuamente excluyentes, dos extre-
mos incompatibles de un espectro sin
fin. Para contrarrestar esto, McGre-
gor emprendió el desarrollo de la Teo-
ría Z, que sintetizaba los imperativos
de las organizaciones y de las perso-
nas, tarea que su prematuro falleci-
miento en 1964 le impidió concluir.
Más adelante, William Ouchi se va-
lió del concepto de la Teoría Z.15 En
su libro del mismo nombre, analiza
los métodos laborales japoneses. Aquí
encontró un terreno fértil para mu-
chas de las ideas que McGregor ha-
bía anticipado para la Teoría Z: em-
pleo de por vida, interés por los em-
pleados incluyendo su vida social,
control informal, decisiones tomadas
por consenso, ascensos lentos, exce-
lente transmisión de la información
de arriba abajo y de abajo arriba con
ayuda de la dirección intermedia,
compromiso con la empresa y gran
preocupación por la calidad.
En la obra que escribió Edgar Schein
en 1985 Organizational culture and
leadership,16 describe la cultura como
una serie de supuestos básicos, inven-
tados, descubiertos o desarrollados
por un grupo determinado a medida
que va aprendiendo a resolver sus
problemas de adaptación externa e
integración interna, que ha funciona-
do lo bastante bien para considerar-
la válida y, por lo tanto, se puede en-
señar a sus nuevos miembros como
la manera correcta de percibir, pen-
sar y sentir en relación con esos pro-
blemas. Los supuestos básicos, dice
Schein, se pueden ordenar en cinco
dimensiones:
1) Relación de la humanidad con la
naturaleza. Mientras que algunas
organizaciones se consideran due-
ñas de su propio destino, otras son
sumisas, dispuestas a aceptar el
dominio de su entorno exterior.
2) La naturaleza de la realidad y de
la verdad: Organizaciones y direc-
tores adoptan una amplia varie-
dad de métodos para alcanzar lo
que se ha aceptado como «la ver-
dad» de la organización.
3) La naturaleza de la naturaleza
humana. Las organizaciones difie-
ren en sus puntos de vista de la
naturaleza humana. Algunas si-
guen la Teoría X de McGregor y
trabajan sobre el principio de que
el personal no hará el trabajo si
lo puede evitar. Otras tienen una
idea más positiva del personal y
tratan de capacitarlo para que
utilice todo su potencial.
4. La naturaleza de la actividad hu-
mana. En Occidente se han en-
ESTUDIOS
GERENCIALES 43
 fatizado tradicionalmente las ta-
reas y su finalización en lugar del
lado más filosófico del trabajo. Los
logros lo son todo, Schein sugiere
un enfoque alternativo, «ser que
uno se va haciendo», en el que des-
cansa la realización de la plena
potencialidad de cada uno .
5. La naturaleza de las relaciones
humanas. Casi todas las organi-
zaciones hacen las más variadas
suposiciones sobre cómo se rela-
cionan unas personas con otras.
Algunas facilitan la relación so-
cial, otras la dificultan
Estas cinco categorías no son mutua-
mente excluyentes, sino que se en-
cuentran en un estado de constante
desarrollo y flujo. La cultura nunca
se queda quieta. Schein considera que
debe haber un nivel de consenso que
cubra las cinco áreas y entonces se
requiere:
• La misión central o tarea principal.
• Las metas.
• Los medios para alcanzar las
metas.
• La medición del progreso.
• Las estrategias de corrección o
reparación.
El profesor Gary Hamel, al referirse
a la obra de Douglas McGregor ex-
presa:
«Durante los últimos cuarenta años
hemos ido abandonando lentamente
una visión de los seres humanos como
nada más que piezas de sangre calien-
te en la máquina industrial. Se puede
confiar en las personas, las personas
quieren hacer las cosas bien: las per-
sonas son capaces de demostrar ima-
44 ESTUDIOS
GERENCIALES
ginación e ingenio; éstas eran las pre-
misas fundamentales de McGregor, y
sustentan el trabajo de modernos pen-
sadores de gestión, de Drucker a De-
ming y Peters, y las prácticas labora-
les de las organizaciones más progre-
sistas y exitosas del mundo».
Al comparar los enfoques teóricos
presentados por los distintos autores
de la nueva escuela se encuentran los
siguientes puntos:
1. Todos abordaron el mismo proble-
ma organizacional. El tema de pre-
ocupación central fue incrementar
la eficiencia organizacional.
2. Los distintos autores formularon
sus teorías desde la psicología y
la sociología.
3. La organización informal pasó a
ser profundamente investigada,
tanto en sus características como
en sus orígenes. Casi puede afir-
marse que los autores humanis-
tas prescindieron de la organi-
zación formal para centrarse
únicamente en la organización
informal.
4. En la nueva concepción (la escue-
la de las relaciones humanas y del
comportamiento), se habla de mo-
tivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, dinámica
de grupo, etc y se critican con du-
reza los antiguos conceptos clási-
cos de autoridad, jerarquía, racio-
nalización del trabajo, departa-
mentalización, principios genera-
les de administración, etc. Ahora
se comienza a explorar la otra
cara de la moneda: el ingeniero y
el técnico ceden lugar al psicólogo
y al sociólogo, el método y la má-
quina pierden primacía ante la
dinámica de grupo, la felicidad
humana se concibe desde otros
 puntos de vista, pues el hommo
economicus cede el lugar al hom-
bre social. Esa verdadera revolu-
ción desplazó el énfasis en las ta-
reas y en la estructura para ser
sustituido por el énfasis en las
personas.
5. Desde el enfoque de sistemas, la
escuela de las relaciones humanas
y del comportamiento sobredi-
mensiona el subsistema humano-
cultural en detrimento de los otros
subsistemas, haciendo que la or-
ganización actuase como un sis-
tema cerrado.
Como consecuencia de los plantea-
mientos teóricos de los distintos au-
tores, la caracterización del paradig-
ma de Escuela de Relaciones Huma-
nas y del Comportamiento, se descri-
be de la siguiente forma:
La escuela de las relaciones hu-
manas y del comportamiento tra-
bajó sobre la organización informal y
con «rostro humano» y también bus-
có dar respuesta a los problemas de
productividad y eficiencia organiza-
cional. Desde la perspectiva del enfo-
que de sistemas sobredimensionó el
subsistema humano-cultural en de-
trimento de otros subsistemas, situa-
ción que llevó a la organización a ac-
tuar como un sistema cerrado. En
esta escuela es muy evidente la con-
tribución de la psicología y de la so-
ciología y el supuesto de que el hom-
bre es un ser social y que su respues-
ta en términos organizacionales está
más en función del grupo que como
ser individual (hommo social).
5.4 El cambio paradigmático:
El estructuralismo y el
contexto (entorno)
El enfoque estructuralista surgió en
la década de 1950, como una conse-
cuencia de los autores orientados ha-
cia la teoría de la burocracia, quie-
nes intentaron conciliar las propues-
tas de la Escuela Clásica y de la Es-
cuela de las Relaciones Humanas y
del Comportamiento. Los autores es-
tructuralistas (más orientados hacia
la sociología de la organización) bus-
can interrelacionar las organizacio-
nes con el entorno (ambiente exter-
no), que es la macrosociedad, es de-
cir, la sociedad organizacional, carac-
terizada por interdependencia de las
organizaciones. De allí surge un nue-
vo concepto de organización y un nue-
vo concepto de hombre. El análisis de
las organizaciones desde la perspec-
tiva estructuralista utiliza un enfo-
que múltiple y globalizante: abarca
la organización formal y la informal
en alusión a las escuelas Clásica y de
las Relaciones Humanas y del Com-
portamiento, considera el efecto de
las recompensas y las sanciones ma-
teriales y sociales en el comporta-
miento de las personas, toma en cuen-
ta los diferentes tipos de organizacio-
nes (empresas industriales, comercia-
les, de servicios, ejércitos, organiza-
ciones religiosas, partidos políticos,
universidades, hospitales, etc.) inclu-
ye los diferentes niveles jerárquicos
en el análisis organizacional y las
relaciones externas de la organiza-
ción con otras organizaciones (análi-
sis interorganizacional). En enfoque
ESTUDIOS
GERENCIALES 45
estructuralista inicia los estudios del
entorno, partiendo del concepto de
que las organizaciones son sistemas
abiertos en constante interacción con
el entorno. Hasta entonces los plan-
teamientos de las Escuelas Clásica y
de las Relaciones Humanas y del
Comportamiento consideraron a la
organización como un sistema cerra-
do y exploraron únicamente las va-
riables internas de la organización.
A partir del estructuralismo se con-
cretan diversos entornos y se definen
debidamente los entornos general y
operacional (específico) de cada orga-
nización.
5.5 Escuela Holística
de la Administración
La teoría Neoclásica es exactamente
la Escuela Clásica, colocada en el
modelo de las empresas de hoy, den-
tro de un eclecticismo que aprove-
cha la contribución de todas los de-
más teorías administrativas. En el
transcurrir histórico de las teorías
administrativas, el enfoque clásico no
fue totalmente sustituido. Resurge
plenamente ampliada, revisada y
mejorada con la teoría neoclásica.
Peter Drucker es su principal ex-
ponente.
Las características principales de la
teoría neoclásica:
1. Énfasis en la práctica admi-
nistrativa.
La teoría únicamente tiene vali-
dez cuando es operacionalizada en
la práctica.
2. Reafirmación relativa de los
postulados clásicos.
Los neoclásicos retoman gran par-
te del material desarrollado por la
teoría clásica, precisando nuevas
dimensiones y reestructurando de
46 ESTUDIOS
GERENCIALES
acuerdo con las contingencias de
la época actual, dándose una con-
figuración más amplia y flexible.
Los conceptos de estructura
organizacional, relaciones de
línea y asesoría, el problema
de autoridad y responsabili-
dad, la departamentalización
y toda la avalancha de concep-
tos clásicos realineados den-
tro de un nuevo enfoque neo-
clásico.
3. Énfasis en los principios gene-
rales de la administración.
Los principios de la administración
que los clásicos utilizaban como
«leyes» científicas son retomados
por los neoclásicos como criterios
más o menos elásticos en la bús-
queda de soluciones administrati-
vas prácticas. El estudio de la ad-
ministración para algunos autores
se basa en la presentación y discu-
sión de principios generales de
cómo planear, cómo organizar,
cómo dirigir y cómo controlar.
4. Énfasis en los objetivos y en
los resultados.
Toda organización existe, no para
sí misma, sino para alcanzar ob-
jetivos y producir resultados. Es
en función de los objetivos y re-
sultados que la organización debe
estar enfocada, estructurada y
orientada. Los objetivos justifican
la existencia y la operación de una
organización. Uno de los mayores
productos de la teoría neoclásica
es la llamada administración
por objetivos (APO).
5. El eclecticismo de la teoría
neoclásica.
Los autores neoclásicos a pesar de
basarse mucho en la teoría clási-
ca, son ampliamente eclécticos y
 recogen el contenido de casi todas
las teorías administrativas: rela-
ciones humanas, la teoría estruc-
turalista, la teoría del comporta-
miento, la teoría de la burocracia,
la teoría matemática y la teoría
de sistemas . Debido a este eclec-
ticismo, la teoría neoclásica se
considera como una teoría clásica
actualizada con los conceptos de
la administración moderna y den-
tro del modelo ecléctico que repre-
senta la formación del adminis-
trador de hoy.
6. La administración como téc-
nica social.
Todas las instituciones son orga-
nizaciones, y en consecuencia tie-
nen una dimensión administrati-
va común. Al formular una teoría
de las organizaciones, Drucker
destaca que hay tres aspectos im-
portantes.
En cuanto a los objetivos: Las or-
ganizaciones no viven para sí mis-
mas, son medios, son órganos socia-
les que pretenden la realización de
esa tarea social.
En cuanto a la administración:
Todas las organizaciones son diferen-
tes en sus objetivos, en sus propósi-
tos, mas son esencialmente semejan-
tes en el área administrativa.
En cuanto al desempeño: Son los
individuos los que hacen, deciden y
planean, mientras que las organiza-
ciones son ficciones legales, pues por
sí mismas nada hacen, nada dicen,
nada planean. Cada organización
debe ser considerada desde el punto
de vista de la eficiencia y de la efi-
cacia.
La teoría de sistemas es una conse-
cuencia de la Teoría General de Sis-
temas, desarrollada por Von Berta-
lanffy. Se extendió a todas las cien-
cias, incluyendo de manera notable a
la Administración. El concepto de sis-
temas es complejo: para conocerlo se
requiere saber algunas de las carac-
terísticas de los sistemas: propósitos,
globalismo, entropía (grado de desor-
den. El sistema abierto tiene la ca-
pacidad de disminuir esta entropía y
equilibrarse, gracias a su relación con
el entorno) y homeostasis (El siste-
ma abierto se mantiene en equilibrio
dinámico con respecto a entradas y
salidas de materiales, energía e in-
formación), así como los tipos de sis-
temas posibles y de sus parámetros:
entrada, proceso, salida, retroalimen-
tación y entorno (mirar el Anexo 2:
El enfoque de sistemas aplicado a las
organizaciones). El sistema abierto
permite un análisis amplio y profun-
do de las organizaciones. Las organi-
zaciones se consideran sistemas
abiertos, pues su comportamiento es
probabilístico y no determinista; ellas
forman parte de una sociedad mayor,
y están constituidas por partes que
guardan una interdependencia entre
sí. La organización necesita alcanzar
la homeostasis o estado de equilibrio.
Las organizaciones tienen fronteras
o límites más o menos definidos, for-
mulan objetivos y se caracterizan por
la morfogénesis (el sistema organiza-
cional, a diferencia de los sistemas
mecánicos y aun de los sistemas bio-
lógicos, tiene la capacidad para mo-
dificar sus formas estructurales bá-
sicas).
El enfoque situacional es el plantea-
miento más reciente dentro del pen-
samiento administrativo y señala un
paso adelante del enfoque de siste-
mas. Sus orígenes se remontan a las
recientes investigaciones de Chan-
ESTUDIOS
GERENCIALES 47
dler, Burns y Stalker, Woodward, y
Lawrence y Lorsch sobre las organi-
zaciones, sus entornos y tecnologías.
Todas esas investigaciones revelaron
que el pensamiento administrativo
hasta entonces no era suficiente para
explicar los mecanismos de ajuste de
las organizaciones a sus entornos y
tecnología de manera proactiva y di-
námica. Se verificó que gran parte de
lo que ocurre en las organizaciones
es consecuencia de lo que sucede fue-
ra de ellas. Se empezaron a estudiar
los entornos y la interdependencia
entre la organización y su entorno.
Aunque las organizaciones escogen
sus entornos, después son condicio-
nadas por ellos; esta situación las
obliga a adaptarse a ellos para sobre-
vivir y crecer. El conocimiento del
entorno se tornó vital para la com-
prensión de los mecanismos organi-
zacionales. Sinembargo, el análisis
organizacional es aún incipiente, y se
requiere mucha investigación en el
futuro. La otra variable que condicio-
na la estructura y el comportamien-
to organizacional es la tecnología uti-
lizada por la organización para sus
operaciones. Algunos autores mencio-
nan que la organización es un medio
para alcanzar la máxima eficiencia de
la tecnología. La premisa según la
cual la tecnología determina las ca-
racterísticas organizacionales, se de-
nomina imperativo tecnológico. Fi-
nalmente, se observa que el enfoque
situacional es eminentemente ecléc-
tico e integrador, pero al mismo tiem-
po relativista y situacional.
Con el enfoque situacional y las in-
vestigaciones de Tavistock (modelo
propuesto por sociólogos y psicólogos
del Instituto de Relaciones Humanas
de Tavistock, con base en resultados
de investigaciones realizadas por
48 ESTUDIOS
GERENCIALES
ellos en minas de carbón inglesas y
en empresas textiles hindúes) se for-
muló el modelo de la organización
como una realidad socio-técnica: El
subsistema técnico, que comprende
las tareas que van a desempeñarse,
el equipo y los instrumentos utiliza-
dos, las exigencias de la tarea, los
servicios y las técnicas operativas, el
ambiente físico y la manera como está
dispuesto, así como la duración de las
tareas. En resumen, el subsistema
técnico cubre la tecnología, el terri-
torio y el tiempo. Es responsable de
la eficiencia potencial de la organiza-
ción. De otra parte, el subsistema so-
cial, que comprende los individuos,
sus características físicas y psicoló-
gicas, las relaciones sociales entre los
individuos encargados de la ejecución
de la tarea, así como las exigencias
de su organización tanto formal como
informal en la situación de trabajo.
El subsistema social transforma la
eficiencia potencial en eficiencia real.
Al mirar las escuelas del pensamien-
to administrativo y teniendo como
referencia la organización como una
realidad socio técnica, se concluye:
1. La Escuela Clásica fue excluyen-
te y sobredimensionó la realidad
técnica.
2. La Escuela de las Relaciones Hu-
manas y del Comportamiento
también fue excluyente y sobre-
dimensionó la realidad social.
3. La Escuela Holística es integra-
dora y globalizante con las dos
realidades (lo social y lo técnico).
Como consecuencia de los últimos
aportes investigativos, la caracteriza-
ción de la Escuela Holística de la Ad-
ministración se describe de la si-
guiente manera:
La escuela holística mediante la
concepción de la organización como
sistema abierto, flexible, que depen-
de de los cambios del entorno y de la
tecnología, no solamente da respues-
ta a los problemas de productividad
y eficiencia organizacional, sino a los
problemas de eficacia organizacional.
En esta escuela es muy clara la con-
tribución de la filosofía, la psicología,
la sociología y sobre todo la genera-
ción de conocimiento, teniendo pre-
sente la interdisciplinariedad. La es-
cuela holística se caracteriza por ser
ecléctica (principio o tendencia de
combinar diferentes escuelas. En
su forma más activa busca con-
cordancia entre escuelas opues-
tas) y en relación con la concepción
del hombre lo percibe como un ser
complejo, al que además de satisfa-
cerle las necesidades fisiológicas y
sociales se le deben satisfacer las ne-
cesidades psicológicas y trascenden-
tales.
5.6 La metáfora como
instrumento para
interpretar el pensamiento
administrativo
El autor Gareth Morgan en su libro
Imágenes de la Organización17 nos
ilustra cómo las teorías y explicacio-
nes de la vida organizacional se ba-
san en metáforas (figura retórica
que consiste en usar palabras con
un sentido distinto del propio, si
bien guardando con ésta cierta
relación analógica) que nos llevan
a ver las organizaciones de un modo
distinto aunque parcial. Las metáfo-
ras se emplean normalmente como
recurso para embellecer el discurso
pero su importancia va mucho más
allá. Su uso implica un «modo de pen-
sar» y un «modo de ver» que traspasa
el cómo comprendemos el mundo en
general.
La imagen de las organizaciones
como máquinas sugiere un estilo de
pensamiento que sostiene el desarro-
llo de la organización burocrática.
Cuando los directivos piensan en las
organizaciones como máquinas tien-
den a gestionarlas y diseñarlas como
máquinas construidas con elementos
de relojería.
Cuando se examina la idea de que las
organizaciones son como organis-
mos, esta metáfora centra su aten-
ción y gestión en las «necesidades»
organizacionales y su relación con el
entorno, se llega entonces a observar
distintos tipos de organizaciones
como pertenecientes a diferentes es-
pecies, de las cuales el tipo burocrá-
tico es una de ellas. Bajo esta pers-
pectiva comprendemos cómo las or-
ganizaciones nacen, crecen, se desa-
rrollan, declinan y mueren y cómo se
adaptan a los entornos variables o
cambiantes. Como en el caso de la
metáfora mecanicista, este tipo de
imagen conduce a ver y comprender
a las organizaciones desde una pers-
pectiva que ha contribuido gradual-
mente a la teoría de la moderna di-
rección. Ya en el contexto actual, sur-
gen nuevas organizaciones, denomi-
nadas «organizaciones que aprenden
y aprenden a aprender», las nuevas
metáforas dirigen su atención a la
importancia del proceso de informa-
ción (metáfora del cerebro), al apren-
dizaje y a la inteligencia (metáfora del
holograma) y proporcionan un mar-
co de referencia para comprender y
evaluar la moderna dirección en ta-
les términos.
Las imágenes mencionadas afloran
importantes principios de auto-orga-
ESTUDIOS
GERENCIALES 49
nización donde se requiere un alto
grado de innovación y de flexibi-
lidad. Distintas disciplinas caracte-
rizan a la organización inteligente: el
dominio personal, asociado con la vi-
sión personal (liderazgo); los mode-
los mentales, como generalizaciones
de imágenes que influyen sobre nues-
tro modo de comprender el mundo; la
construcción de una visión comparti-
da, relacionada con el tener una vi-
sión genuina, el aprendizaje en equi-
po, entendido como unidad funda-
mental de aprendizaje para las nue-
vas organizaciones y el pensamiento
sistémico, como la disciplina que in-
tegrará a las demás fusionándolas en
un cuerpo de teoría y práctica.
Si diseñamos las organizaciones como
cerebros, se dirige la atención a la
importancia del sistema de informa-
ción, al aprendizaje y a la inteligen-
cia y proporciona un marco de refe-
rencia para comprender las organi-
zaciones de nuestros tiempos.
La metáfora de la máquina nos acer-
ca a los planteamientos expresados
en la escuela clásica y de alguna ma-
nera es la contribución de las cien-
cias físicas a la ciencia administra-
tiva. La metáfora del organismo es
una contribución de las ciencias bio-
lógicas a las ciencias de la adminis-
tración. La metáfora del cerebro es
la contribución de la neurología al
pensamiento administrativo.
La escuela holística de manera par-
ticular se encuentra bastante benefi-
ciada con las metáforas que entien-
den a las organizaciones como orga-
nismos y como cerebros.
Además de las metáforas planteadas,
existen otras interpretaciones meta-
fóricas: las organizaciones como crea-
50 ESTUDIOS
GERENCIALES
doras de culturas y en este sentido
hay una enorme contribución de la
sociología. La metáfora política
para enfocar los diferentes conjuntos
de intereses, de conflictos y de juegos
potenciales que configuran las acti-
vidades de la organización, en esta
parte juega un gran papel la ciencia
política.
También podemos entender las orga-
nizaciones como prisiones psíqui-
cas. De esa manera podemos com-
prender la vida organizacional para
ver si estamos atrapados por proce-
sos conscientes o inconscientes de
nuestra propia creación. Finalmente,
estamos invitados a comprender a la
organización como un flujo de cam-
bio y transformación. El secreto de
la comprensión de la organización
desde esa perspectiva, descansa en la
comprensión de la lógica del cambio
que conforma la vida social.
En el Anexo 3 aparece un cuadro
comparativo de las distintas escuelas
del pensamiento administrativo.
6. CONCLUSIONES
1. La escuela clásica mediante la
concepción de la organización for-
mal y técnica buscó dar respues-
ta a los problemas de productivi-
dad y eficiencia organizacional.
Desde la perspectiva de sistemas
consideró a la organización como
un sistema cerrado. En esta es-
cuela es muy clara la contribución
de la ingeniería y el supuesto de
que la única motivación de los in-
dividuos en las organizaciones es
la motivación económica (hommo
economicus).
2. La escuela de las relaciones
humanas y del comportamien-
to trabajó sobre los problemas de
 productividad y eficiencia organi-
zacional. Desde la perspectiva del
enfoque de sistemas sobredimen-
sionó el subsistema humano-cul-
tural en detrimento de otros sub-
sistemas, situación que llevó a la
organización a actuar como un sis-
tema cerrado. En esta escuela es
muy evidente la contribución de
la psicología y de la sociología y el
supuesto de que el hombre es un
ser social y que su respuesta en
términos organizacionales está
más en función del grupo que
como ser individual (hommo so-
cial).
3. La escuela holística, mediante
la concepción de la organización
como sistema abierto y flexible,
que depende de los cambios del
entorno y de la tecnología, no so-
lamente da respuesta a los proble-
mas de productividad y eficiencia
organizacional, sino a los proble-
mas de eficacia organizacional. En
esta escuela es muy clara la con-
tribución de la filosofía, la psico-
logía, la sociología y sobre todo la
generación de conocimiento te-
niendo presente la interdiscipli-
nariedad. La escuela holística se
caracteriza por ser ecléctica
(principio o tendencia de com-
binar diferentes escuelas. En
su forma más activa busca
concordancia entre escuelas
opuestas) y en relación con la
concepción del hombre lo percibe
como un ser complejo, al que ade-
más de satisfacerle las necesida-
des fisiológicas y sociales, se le
deben satisfacer las necesidades
psicológicas y trascendentales.
4. El análisis metafórico contribuye
al análisis teórico y práctico de la
organización. Las metáforas ilus-
tran un amplio abanico de ideas
y perspectivas. Vivimos en un
mundo en creciente complejidad
y la organización es generalmen-
te compleja, ambigua y paradóji-
ca. Nuestro reto está en apren-
der a tratar esa complejidad.
5. Las organizaciones son, más que
cualquier otra cosa, sistemas so-
ciales, con todo el énfasis en eso
de Sociales. Finalmente, estamos
llegando felizmente a un acuerdo,
respecto al hecho de que:
a. El personal es verdaderamente
el recurso más valioso de una
organización.
b. La verdadera riqueza se deriva
más de la acumulación de capi-
tal intelectual que de la acumu-
lación de capital material.
c. Todo empleado posee cerebro y
capacidad de aprender a apren-
der.
d. En un mundo indeterminado,
donde el mando y el control sen-
cillamente son imposibles, el
reto importante está en confiar
en que los empleados harán lo
correcto.
e. No existen soluciones mágicas
para los problemas. Cada uno
de ellos se debe contextualizar
y la solución al mismo debe co-
rresponder a su propia singu-
laridad.
6. Al mirar las escuelas del pensa-
miento administrativo y teniendo
como referencia la organización
como una realidad socio técnica,
se concluye:
ESTUDIOS
GERENCIALES 51
 a. La Escuela Clásica fue exclu-
yente y sobredimensionó la
realidad técnica.
b. La Escuela de las Relaciones
Humanas y del Comportamien-
to también fue excluyente y so-
bredimensionó la realidad so-
cial.
c. La Escuela Holística es integra-
dora y globalizante con las dos
realidades (lo social y lo técni-
co).
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52 ESTUDIOS
GERENCIALES
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19. Chiavenato Idalberto. Introduc-
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ministración. McGraw Hill,
1999
 ANEXO 1
La flexibilidad paradigmática
1. El paradigma establecido co-
mienza a ser menos efectivo.
2. La comunidad afectada se per-
cata de la situación y empieza
a perder confianza en las anti-
guas reglas.
3. A medida que aumenta la tur-
bulencia, disminuye la confian-
za.
4. Quienes han creado o identifi-
cado el nuevo paradigma ofre-
cen sus soluciones.
5. La turbulencia aumenta aún
más, a medida que el conflicto
del paradigma se manifiesta.
6. La comunidad afectada se en-
cuentra excesivamente altera-
da y exige soluciones claras.
7. Uno de los nuevos paradigmas
demuestra la habilidad para re-
solver un pequeño conjunto de
Tomado del libro de Joel Arthur Barker: Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro.
McGraw Hill, 1995.
problemas que el antiguo para-
digma no consiguió solucionar.
8. Parte de la comunidad afectada
acepta el nuevo paradigma como
un acto de fe.
9. Con mayor fundamento y apo-
yo, el nuevo paradigma gana
fuerza.
10. La turbulencia comienza a des-
vanecerse, a medida que el nue-
vo paradigma empieza a resol-
ver los problemas y la comuni-
dad afectada tiene un nuevo y
efectivo modo de relacionarse
con el mundo.
La comunidad afectada se siente
cada vez más satisfecha con el nue-
vo paradigma, y en ese momento el
grado de tolerancia a las nuevas
ideas sube dramáticamente, com-
pletándose el ciclo.
ESTUDIOS
GERENCIALES 53
 ANEXO 2
Dimensiones de contraste para el análisis de las organizaciones

54 ESTUDIOS
GERENCIALES
«Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan
gestionar cuidadosamente para satisfacer y equilibrar sus
necesidades internas y adaptarse a las circunstancias am-
Fuente: Morgan Gareth: Imágenes de la Organización. Ediciones AlfaOmega, 1990. Pág. 38. bientales o del entorno».
 ANEXO 3
Estudio comparativo de las distintas escuelas del pensamiento administrativo

Concepción Concepción reduccionista Concepción expansionista

Escuela Holística
(1960-Hoy)
Variable de Escuela Escuela de las
Teoría Enfoque Teoría
Contraste Clásica Relaciones
Neoclásica de Sistemas de las
(1900-1930) Humanas y del
contingencias
Comportamiento
(1930-1960)

Unidad de análisis Tareas y estructuras La persona Eclecticismo: tarea, El ambiente Ambiente y tecnología
de la organización estructura, persona
Problemas a resolver Eficiencia Eficiencia Eficiencia y eficacia Eficiencia y eficacia Eficiencia y eficacia
Concepto de organización Organización formal Organización humana Organización formal e Organización Organización flexible que
o técnica e informal informal como sistema abierto depende del ambiente
y la tecnología
Concepto de hombre «Homo economicus» «Hombre social» «Hombre organizacional «Hombre funcional» «Hombre complejo»
y administrativo»
Crítica desde la Cerrado Cerrado Abierto Abierto Abierto
perspectiva del enfoque
de sistemas
Metáfora asociada Máquina Organismo Organismo Cerebro Holograma/prisiones
psíquicas
Metáfora cultural

GERENCIALES
ESTUDIOS
Metáfora política/
Flujo de cambio y
transformación

55
Disciplinas desde Ingeniería Sociología/ Interdisciplinaria Interdisciplinaria Interdisciplinaria
donde se aborda la escuela Psicología
56 ESTUDIOS
GERENCIALES