Sección A: Desarrollar la estrategia de la cadena de suministro

Esta sección introduce la ventaja competitiva de varias estrategias organizacionales. También aborda cómo desarrollar una estrategia de cadena de
suministro complementaria para esas estrategias, incluyendo cómo resolver desalineaciones o brechas. También se cubrirán algunas herramientas y
técnicas que se pueden usar para ayudar a comprender el entorno económico y evaluar las fortalezas y debilidades estratégicas de una organización.

  Hay una especie de magia en algunas palabras, "estrategia" y "estrategia" son los ejemplos clave. Coloque "estratégico" delante del nombre de cualquier
proceso de negocios, y de repente ese proceso adquiere un aura de gran importancia. Los objetivos estratégicos piden ser alcanzados de una manera que
no lo hacen los objetivos simples. La planificación estratégica, el proceso de desarrollar un plan estratégico, suena considerablemente más sofisticado y
poderoso que la planeación antigua. Hay una razón por la que esas palabras tienen tal poder. La estrategia, originalmente un término militar, es cómo los
generales reúnen todos los recursos disponibles en la búsqueda de la victoria. La estrategia gana los partidos de fútbol y los partidos de ajedrez, o los
pierde.

Es lo mismo en el mundo de los negocios. Cada compañía tiene una estrategia comercial que muestra una imagen amplia de cómo competirá en el
mercado. Según el Diccionario APICS, 15ª edición, se describe un plan estratégico

Cómo reunir y determinar acciones para apoyar la misión, las metas y los objetivos de una organización. [Esto] generalmente incluye la misión, metas y
objetivos explícitos de una organización y las acciones específicas necesarias para alcanzar esas metas y objetivos.

Dado que la estrategia comercial es como la estrategia militar, ya que requiere la organización y la organización de todos sus recursos, entonces queda
claro que la cadena de suministro de la empresa puede ser su recurso estratégico más potente. Diseñar y construir la cadena de suministro correcta, una
que promueva las estrategias comerciales, puede ser la forma más poderosa de obtener una ventaja sobre la competencia, moverse más rápido, brindar
más valor y ser más flexibles ante el cambio constante y sorpresas La estrategia de la cadena de suministro es una forma compleja y evolutiva que utilizan
las organizaciones para distinguirse en el concurso competitivo para crear valor para sus clientes e inversores.

En el Anexo 1-1 puede ver cómo la dirección de una organización se basa en su estrategia de negocios. Por supuesto, muchas organizaciones ahora
también usan declaraciones de misión y visión para aclarar su propósito.

Exhibición 1-1: Alineación de Estrategias

Si estas estrategias no están alineadas, la dirección y el ajuste se desviarán. Las tres estrategias están vinculadas y son dependientes. El Diccionario APICS,
decimoquinta edición, diferencia entre la estrategia empresarial y organizativa (enumerada como "estrategia" en el Diccionario) de la siguiente manera:

Estrategia de negocios. Un plan para elegir cómo competir. Tres estrategias comerciales genéricas son (1) el menor costo, (2) la diferenciación y (3) el
enfoque.

Estrategia [organizativa]. La estrategia de una empresa identifica cómo funcionará una empresa en su entorno. La estrategia especifica cómo satisfacer a
los clientes, cómo hacer crecer el negocio, cómo competir en su entorno, cómo gestionar la organización y desarrollar capacidades dentro del negocio, y
cómo lograr objetivos financieros.

La estrategia de la cadena de suministro es entonces una estrategia sobre cómo funcionará la cadena de suministro en su entorno para cumplir los
objetivos de las estrategias empresariales y organizativas de la organización. Las ventajas competitivas están estrechamente relacionadas con la estrategia
comercial, ya que describen las ventajas que la organización debe obtener una vez que haya decidido cómo competirá. Un modelo de negocio es la
estrategia organizativa y de negocios de la organización formalizada en un plan de negocios.

El modelo de negocio, las ventajas competitivas y las influencias externas en la estrategia de la cadena de suministro son los primeros temas en esta
sección. Luego, explorará la estrategia de la cadena de suministro y cómo resolver las brechas entre las estrategias tal como están y las deseadas. También
aprenderá acerca de algunas herramientas para lograr la estrategia de la cadena de suministro.

Procesos para desarrollar la estrategia de la cadena de suministro.

Los procesos clave que los gerentes de la cadena de suministro deben poder realizar en relación con el desarrollo de la estrategia de la cadena de
suministro son:

• Alinearse con la estrategia empresarial.

• Creación de la estrategia de la cadena de suministro.

La siguiente es una descripción general de estos procesos. La información requerida para planificar y ejecutar estos procesos se presenta en los capítulos
de esta sección.

Alineando con la estrategia empresarial.

El proceso de alineación con la estrategia empresarial implica los siguientes pasos:

• Revisar el plan de negocios de la organización, los estados financieros y otra información y análisis relacionados con la estrategia de negocios para
aprender

◦ Los objetivos estratégicos generales de la organización, incluidos su visión, las políticas empresariales clave y los objetivos de costos e ingresos

◦ Su propuesta de valor para clientes y partes interesadas, incluidas sus capacidades básicas (y las áreas que elige evitar)

◦ ¿Cómo se diferenciará en el mercado para competir y crecer ante el cambio y la incertidumbre?

• Recopilación de información sobre el entorno externo, incluyendo

◦ Requisitos del cliente

◦Competidor de negocios y estrategias de cadena de suministro.

Cadena de suministro del competidor vencimiento

◦ Tamaño del mercado y cuota de mercado.

◦ Condiciones del mercado general, regional, local y de la industria.

◦ Riesgos y oportunidades globales.

• Revisar la capacidad actual de la cadena de suministro, la resiliencia, la sostenibilidad y la adaptabilidad para comprender el estado actual de la cadena
de suministro (estrategia actualizada)

• Analizar la alineación real con la estrategia empresarial y el entorno actual.

Creación de la estrategia de la cadena de suministro.

El proceso de creación de una estrategia de cadena de suministro que es complementaria al modelo de negocio y al entorno actual implica los siguientes
pasos:

• Definición de objetivos de servicio al cliente para empresas a empresas y / o empresas a consumidores.

• Selección de un modelo de ingresos, incluidos los canales directos y / o indirectos y de ventas para cada segmento de clientes

• Mapeo de los objetivos de la cadena de suministro a los objetivos del negocio.

• Alinear los modelos operativos y la estructura de costos internos de la cadena de suministro contratada con las capacidades y la estrategia centrales de
la organización

◦ Alineación del modelo operativo (por ejemplo, hacer en stock)

◦ Alinear la estructura de costos o la huella de activos (por ejemplo, propiedad, planta y equipo y recursos humanos para la planificación, el
abastecimiento, la producción y la logística por región)

• Documentar la estrategia, incluyendo

◦ Aclaración de la propuesta de valor de la cadena de suministro.

◦Crear un modelo de red

• Presentar y comercializar la estrategia para obtener el apoyo y aprobación de los socios ejecutivos o de la cadena de suministro

• Aceptar comentarios y hacer cambios acordados.

• Obtención de la aprobación de la estrategia.

• Comparación de la estrategia de la cadena de suministro con la capacidad real de la cadena de suministro, la capacidad de recuperación, la
sostenibilidad y la adaptabilidad

• Creación de planes de acción para resolver desalineaciones o brechas entre la estrategia de cadena de suministro deseada y real

Tenga en cuenta que estos planes de acción a menudo implican el diseño (o rediseño) de la cadena de suministro, que se trata en una sección diferente.
 Capítulo 1: Introducción a las cadenas de suministro

Este capítulo está diseñado para

• Describir conceptos fundamentales de las cadenas de suministro y la gestión de la cadena de suministro.

• Definir e ilustrar la cadena de suministro en términos de entidades, estructuras y flujos.

• Diferenciar entre integración vertical y horizontal (lateral).

• Describir las capacidades básicas de la gestión de la cadena de suministro.

• Diferenciar la cadena de suministro en términos de estructuras de costos y modelos de ingresos.

• Describir las etapas de la evolución de la cadena de suministro a nivel mundial y dentro de las empresas.

Tema 1: Modelos de cadena de suministro

Definiciones

Según el APICS Dictionary, 15ª edición, una cadena de suministro es un

Red global utilizada para entregar productos y servicios de materias primas a clientes finales a través de un flujo de información, distribución física y
efectivo.

Una cadena de suministro, en esta vista, comprende una red tanto de entidades como de procesos (el flujo de ingeniería). Las cadenas masivas que nos
interesan en este curso, las que se ejecutan a través de corporaciones como Walmart, Boeing u Caterpillar, tienen un alcance decididamente global.

El Diccionario APICS, 15ª edición, define la gestión de la cadena de suministro como

el diseño, planificación, ejecución, control y monitoreo de las actividades de la cadena de suministro con el objetivo de crear valor neto, construir una
infraestructura competitiva, aprovechar la logística mundial, sincronizar la oferta con la demanda y medir el desempeño a nivel mundial.

(En este caso, "globalmente" puede significar a nivel mundial o aplicarse a la cadena de suministro en su totalidad en lugar de a una entidad particular
dentro de la cadena).

Cadena de suministro básica

 El Cuadro 1-2 ilustra una cadena de suministro muy básica con tres entidades: un productor con un proveedor y un cliente.

Figura 1-2: Cadena de suministro básica para un producto

Tres entidades y cuatro flujos.

Estas "entidades" que realizan los procesos pueden ser empresas o organizaciones
gubernamentales o individuos. También pueden ser departamentos o áreas
funcionales o individuos dentro de una organización más grande; Hay cadenas de suministro tanto internas como externas. En su mayor parte el modelo
se aplica a las empresas.

La mayoría del trabajo en las cadenas de suministro involucra a una compañía de fabricación en el medio (aunque las compañías de servicios también
tienen cadenas de suministro) con un proveedor de materiales o componentes en el lado ascendente y un cliente en el lado descendente. Técnicamente,
una cadena de suministro solo necesita que esas tres entidades existan; Las cadenas de suministro globales tienen muchas más.

La cadena simplificada en el Anexo 1-2 podría estar formada por estas organizaciones:

• Un proveedor, un proveedor de bienes o servicios o un vendedor con quien el comprador hace negocios, a diferencia de un proveedor, que es un
término genérico que se refiere a todos los vendedores en el mercado. El proveedor proporciona materiales, energía, servicios o componentes para su uso
en la producción de un producto o servicio. Estos podrían incluir artículos tan diversos como caña de azúcar, fruta, clavos para techos, telas, chips de
computadora, turbinas de aviones, energía eléctrica o servicios de transporte.
• Un productor que recibe servicios, materiales, suministros, energía y componentes para utilizar en la creación de productos terminados, como camisas
de vestir, cenas empaquetadas, aviones, asesores legales o visitas guiadas.

• Un cliente que recibe envíos de productos terminados para entregar a sus clientes, quienes visten las camisas, comen las cenas empaquetadas, vuelan
los aviones o encienden las luces.

Cuatro flujos básicos conectan las entidades de la cadena de suministro:

• El flujo de información de ida y vuelta a lo largo de la cadena de suministro (también de ida y vuelta dentro de las entidades y entre la cadena y las
entidades externas, como gobiernos, mercados y competidores)

• El flujo de producto primario, que incluye materiales físicos y servicios de proveedores a través de las entidades intermedias que los transforman en
artículos consumibles para su distribución al cliente final.

• El flujo primario de efectivo desde el cliente hacia el proveedor de materia prima.

• El flujo inverso de productos devueltos para reparaciones, reciclaje, remanufactura o eliminación. Esto se denomina cadena de suministro inversa, y se
maneja mediante logística inversa, que implica diferentes arreglos que la logística avanzada que transportaba materiales y productos en la otra dirección.
Este tema se trata con más detalle en otra sección.

El concepto de la cadena de suministro parece bastante sólido si considera a la cadena como organizaciones vinculadas: proveedor, productor y cliente
conectados por producto, información y flujos de pago. Pero la cadena de suministro se ve con mayor precisión como un conjunto de procesos vinculados
que tienen lugar en la extracción de materiales para la transformación en productos (o quizás servicios) para su distribución a los clientes. Esos procesos se
llevan a cabo en las distintas áreas funcionales dentro de las organizaciones que constituyen la cadena de suministro. Cuando se considera como un
conjunto de procesos en lugar de una sucesión de empresas, la cadena de suministro se vuelve un poco más difícil de conceptualizar.

Valor y balance

   Aquí hay algunos otros aspectos destacados de la gestión de la cadena de suministro.

• La gestión de la cadena de suministro consiste en crear valor neto. Los esfuerzos iniciales en la gestión de las cadenas de suministro a menudo se
centraban solo en la reducción de costos, en hacer que la cadena fuera más ágil. Desafortunadamente, estos esfuerzos algunas veces redujeron la
capacidad de crear valor más que los costos reducidos, para un efecto negativo neto. Como veremos, hay más para crear valor que simplemente eliminar
los costos de la cadena de suministro.

• Debe haber actividades de creación de valor en la cadena de suministro que trasciendan las actividades de entidades particulares en la cadena. Las
cadenas de suministro generalmente están organizadas por una empresa sólida, un canal o una firma de núcleo como un fabricante, un diseñador y
propietario de patentes, o un minorista poderoso, que a menudo gestiona las actividades de creación de valor. Sin embargo, la cadena debe generar valor
para cada parte interesada además de generar valor para los consumidores o inversores. (El Diccionario APICS, 15ª edición, define a las partes interesadas
como “personas con un interés personal en una empresa, incluidos gerentes, empleados, accionistas, clientes, proveedores y otros”).

• La gestión de las cadenas de suministro requiere equilibrar los intereses en competencia. Dada la complejidad de la dinámica de grupo, esta puede ser
una tarea desafiante, especialmente en las cadenas de suministro globales. Considere las rivalidades que surgen entre los 50 estados estadounidenses, las
28 naciones en la Unión Europea, las diversas sectas de cualquier religión mundial y las culturas divergentes en todo el mundo.

Muchas variaciones

Hay muchas variaciones en el modelo básico de la cadena de suministro presentado hasta ahora. Aquí hay algunos puntos básicos a tener en cuenta:

• Una cadena de suministro involucra, directa o indirectamente, a todos y todo lo necesario para extraer materiales, transformarlos en un producto y
vender el producto a un usuario.

• Las cadenas de suministro incluyen varias entidades, tales como extractores de materias primas, proveedores de servicios y componentes, un fabricante
de productos de materiales o un productor de servicios, distribuidores y clientes finales.

• Las estructuras de la cadena de suministro varían según el historial de la demanda, el enfoque comercial y las necesidades de conectividad, tecnología y
equipo.

• Las cadenas de suministro se pueden ver en términos de procesos, como la recopilación y el procesamiento de datos de marketing, la distribución y el
pago de facturas, el procesamiento y envío de materiales, la programación, el cumplimiento de pedidos, etc. Tales funciones atraviesan las entidades.

• Las cadenas de suministro incluyen diversos flujos, así como diversas entidades. Los materiales y servicios fluyen de los proveedores hacia los clientes;
flujos de pago de los clientes hacia los proveedores; La información fluye en ambos sentidos. Las cadenas de suministro también se ejecutan en a la
inversa, comenzando con el cliente que envía dichos artículos como componentes para reemplazo o reparación, productos para re manufactura y
productos obsoletos para reciclaje o eliminación. La cadena inversa, al igual que la cadena forward, comprende flujos de información y efectivo o créditos.
La experiencia en la cadena de suministro es tan importante en el mundo de los negocios de hoy en día que Garner realiza su encuesta anual para
identificar a los 25 principales líderes de la cadena de suministro. Consulte el Centro de recursos en línea para obtener un enlace a los resultados de la
encuesta y para ver qué compañías están mejor calificadas por su experiencia en gestión de la cadena de suministro.

Integración vertical vs. lateral

 Las empresas generalmente han seguido uno de los dos tipos de gestión de la cadena de suministro, llamada integración vertical e integración lateral (u
horizontal).

Integración vertical

 La integración vertical, o gestión vertical de la cadena de suministro, se refiere a la práctica de llevar la cadena de suministro dentro de una organización.
Un ejemplo es una empresa de papel que posee sus tierras y árboles, replantándose para futuras cosechas, posee el equipo relacionado que utiliza y
administra todo el procesamiento, paletizado y envío de sus productos. (La compañía compra solo sus productos químicos de una fuente externa.)

Al incorporar muchas actividades de la cadena de suministro en la empresa y colocarlas bajo gestión corporativa, la integración vertical resuelve el
problema de quién diseñará, planificará, ejecutará, supervisará y controlará las actividades de la cadena de suministro.

Una empresa integrada verticalmente puede crecer desde una base empresarial al agregar departamentos y niveles de administración para adaptarse a
la expansión, o puede construirse mediante fusiones y adquisiciones para adquirir más capacidades de cadena de suministro. En un intento por crear
una empresa autosuficiente, Henry Ford poseía minas de mineral de hierro, acerías y una flota de barcos, así como las plantas de fabricación y salas de
exposición que construían y distribuían los coches que llevaban su nombre.

El cuadro 1-3 ilustra la integración vertical de una cadena de suministro.

   El principal beneficio de la integración vertical es el control. Un departamento o una subsidiaria de propiedad total sin presencia independiente en el
mercado no puede negociar con los competidores para vender sus componentes o servicios a un precio más alto. Sus operaciones son completamente
visibles para la empresa matriz (al menos en teoría) y se pueden sincronizar con otras funciones de la empresa mediante directivas desde la parte
superior. Sus horarios, políticas de la fuerza laboral, ubicaciones, cantidades producidas, todos los aspectos de su negocio, están controlados por la
administración general.

Si bien la estructura vertical aún persiste en algunas empresas, es muy difícil estar completamente integrado de extremo a extremo.

Integración lateral (horizontal)

Es difícil para una empresa obtener la experiencia necesaria para sobresalir en todos los elementos de la cadena de suministro, y aumenta su riesgo, por lo
que las empresas de todo el mundo han optado por subcontratar aquellos aspectos de su negocio en los que consideran que son menos eficaces. . En esta
integración lateral, una organización se especializa en sus competencias básicas y confía en otros especialistas para el resto de la cadena de suministro. La
propiedad corporativa pierde el control de las actividades subcontratadas y trata por separado a los miembros de la cadena como proveedores o clientes.
Cada uno se centrará en sus competencias básicas, como la extracción o producción, y hará negocios entre sí a través de transacciones discretas o
contratos a largo plazo.

Por ejemplo, Philips, un fabricante de bombillas, utiliza proveedores externos para algunas de las actividades de su cadena de suministro. Ford se
desprendió de la producción de muchos componentes, ya que Chrysler Corporation abandonó su división Mopar (partes de motores) y General Motors
vendió a su proveedor de componentes como una organización separada, Delphi Corporation. Las mismas organizaciones podrían expandirse
lateralmente, por ejemplo, invirtiendo en sus competencias o fusionándose con competidores directos.

La integración lateral ha reemplazado a la integración vertical como el enfoque favorito para administrar las innumerables actividades en la cadena de
suministro. Este enfoque horizontal se asume en la mayoría de las ilustraciones de la cadena de suministro, incluidas las presentadas hasta ahora en este
texto. Las cadenas laterales son ahora el camino del mundo y, por lo tanto, el enfoque principal de la teoría y la aplicación de la cadena de suministro.
Algunas empresas japonesas prefieren una forma de integración intermedia llamada "keiretsu". El 15 de la edición del APICS Dictionary define keiretsu
como

Una forma de relación de cooperación entre empresas en Japón, donde las empresas siguen siendo legal y económicamente independientes, a pesar de
que trabajan en estrecha colaboración de varias maneras, como el respaldo financiero. Un miembro de un keiretsu generalmente posee una cantidad
limitada de acciones en otras compañías miembro. Un keiretsu generalmente se forma alrededor de un banco y una empresa comercial, pero las alianzas
keiretsu de "distribución" (cadena de suministro) se han formado por compañías que van desde proveedores de materias primas hasta minoristas.

Entre las razones para confiar en una cadena de suministro lateral, se destacan las siguientes:

• Lograr economías de escala y alcance. No importa cuán grande sea la corporación, sus funciones internas de la cadena de suministro carecen de
economías de escala en comparación con la capacidad potencial de un proveedor independiente del mismo producto o servicio. Además, una organización
especializada puede aumentar su participación en el mercado mediante el crecimiento interno o crecer mediante fusiones laterales con competidores
directos u otras organizaciones que tienen competencias básicas complementarias.

• Mejorar el enfoque empresarial y la experiencia. La integración vertical, en un mercado globalmente competitivo, multiplica la complejidad de
administrar negocios dispares a través de fronteras internacionales, zonas horarias y océanos. La compañía independiente que se enfoca por completo en
su negocio en particular puede desarrollar más experiencia que un departamento interno, lo que lleva a precios más atractivos, mayor calidad o ambos.

• Aprovechar las competencias de comunicación y producción. Hoy en día, muchas de las barreras para hacer negocios a distancia se han reducido o
minimizado. La comunicación casi instantánea significa que la información se puede compartir simultáneamente por videoconferencia o en tableros web
de organización interna o salas de chat. Hay ventajas en el uso de empresas ya establecidas que conocen sus mercados locales. Muchas empresas de ropa
en Europa, por ejemplo, trabajan a través de centros logísticos holandeses para aprovechar el centro de negocios de Holanda. ubicación y debido a que
varias compañías especializadas han surgido allí con capacidades bien desarrolladas para manejar tanto la distribución como el retorno de la ropa.

Sin embargo, a pesar de los beneficios de la cadena de suministro lateral, la sincronización de las actividades de una red de compañías independientes
puede ser enormemente desafiante. Lo que cada empresa gana en escala, alcance y enfoque, puede perder capacidad para ver y comprender los procesos
de la cadena de suministro más grandes.

El cuadro 1-4 muestra una cadena de suministro lateral.

Figura 1-4: Cadena de suministro lateral (horizontal)

Ejemplos de la cadena de suministro

Considere, como modelo de cadena de suministro simplificado, un vendedor ambulante que vende solo algunos bocadillos ligeros. Esta es una vista
familiar en los cálidos días de verano de todo el mundo, ya sean crepes frescos en París, castañas asadas en Nueva York o pequeñas raciones de tapas
picantes en América del Sur. En muchos sentidos, el vendedor de alimentos en la calle se parece a las pequeñas empresas familiares que existen en todo el
mundo.

El proveedor es probablemente un pequeño distribuidor mayorista de alimentos que vende ingredientes básicos a muchos quioscos de alimentos. El
trabajador es el "productor" que convierte los ingredientes crudos en crepes, mezclas de nueces tostadas o una variedad de tapas fáciles de comer. El
stand, operado por uno o dos propietarios, es el minorista que vende las delicias terminadas a los clientes.

Tenga en cuenta que incluso en esta cadena de suministro más simple, el modelo básico necesita amplificación. Por ejemplo, hay más proveedores que
uno. Si bien la harina y las nueces se pueden obtener del mismo proveedor, el agua para calentar los recipientes de alimentos de acero inoxidable
proviene del grifo de la cocina del empleado, y el proveedor de esa agua es una entidad gubernamental en lugar de un negocio. Se suministra electricidad
para iluminar este mini "centro de fabricación". Cerca hay un área de preparación de alimentos con refrigeración para almacenar los productos
perecederos, además de estantes y cajones para guardar los suministros básicos. También hay madera para construir el stand y una pizarra blanca y
marcadores para hacer carteles para anunciar las ofertas del día. En algún lugar de la cadena de suministro, aunque permanecen invisibles en nuestro
modelo, están los proveedores de los proveedores, que traen materiales, componentes o servicios al mayorista de alimentos y las empresas de servicios
públicos.
Modelo de cadena de suministro de fabricación

 En el Anexo 1-5, se ha agregado un segundo nivel de proveedores y más centros de distribución y clientes.

Figura 1-5: Modelo de cadena de suministro de fabricación

Las discusiones sobre las cadenas de suministro generalmente ponen a la manufactura en el centro y los proveedores de componentes a la izquierda
inmediata. En estos días, la firma del núcleo puede ser realmente un diseñador de productos y un tomador de decisiones que subcontrata toda la
fabricación. Alternativamente, puede ser que los proveedores de componentes sean la consideración más importante al diseñar y administrar una cadena
de suministro para productos manufacturados, pero los servicios públicos y otros servicios son importantes contribuyentes al costo de las operaciones.

La exposición también muestra que los proveedores del Nivel 1 tienen sus propios proveedores en el Nivel 2. El distribuidor mayorista de alimentos que
suministra los ingredientes diarios y las materias primas para los elementos del menú tiene sus proveedores de materiales y servicios, y tienen sus
proveedores, etc. La harina para los crepes, por ejemplo, no es una materia prima, sino un producto con su propia cadena de suministro que comienza en
el campo de trigo de un agricultor y se procesa en una planta. Enviado a un mayorista, y distribuido a la tienda de la esquina. No importa lo lejos que viaje
hacia la izquierda, nunca se quedará sin nuevos niveles de proveedores.

Incluso un extractor de materias primas, como una mina de carbón, tiene sus propios proveedores de maquinaria y servicios de extracción. De hecho, la
mina de carbón puede enviar carbón a una planta generadora que suministra energía al fabricante que produce una máquina que se envía a un
distribuidor que vende equipos de minería a la misma mina que inició el proceso; Las cadenas de suministro pueden doblarse sobre sí mismas. (Un
distribuidor es un negocio que no fabrica sus propios productos, sino que los compra y revende).

Cadenas de suministro de la industria de servicios

  Según el APICS Dictionary, 15ª edición, una empresa en la industria de servicios es

1) En su sentido más estricto, una organización que proporciona un producto intangible (por ejemplo, como asesoramiento médico o legal). 2) En su
sentido más amplio, todas las organizaciones, excepto la agricultura, la minería y la manufactura. Esto ... incluye el comercio minorista; comercio al por
mayor; transporte y servicios públicos; finanzas, seguros y bienes raíces; construcción; servicios profesionales, personales y sociales; y gobiernos locales,
estatales y federales.

En el caso de nuestro vendedor de alimentos, los servicios más obviamente incluyen servicios públicos, transporte, almacenamiento, carpintería y
limpieza, entre otros. Los servicios públicos, que son proveedores de todos los fabricantes, son consideraciones cruciales a la hora de ubicar plantas y
almacenes. Si el agua y la electricidad (o el gas natural, o ambos) no están disponibles en un sitio propuesto, no se pueden hacer disponibles fácilmente.

Las cadenas de suministro orientadas al servicio también requieren una gestión sofisticada. El cuadro 1-6 ilustra, en forma simple, la cadena de suministro
de una empresa eléctrica. Recibe productos, servicios y suministros propios y distribuye sus servicios en tres canales de distribución: clientes domésticos,
clientes comerciales y otros servicios públicos.
Alternativamente, puede ser que los proveedores de componentes sean la consideración más importante al diseñar y administrar una cadena de
suministro para productos manufacturados, pero los servicios públicos y otros servicios son importantes contribuyentes al costo de las operaciones.

La exposición también muestra que los proveedores del Nivel 1 tienen sus propios proveedores en el Nivel 2. El distribuidor mayorista de alimentos que
suministra los ingredientes diarios y las materias primas para los elementos del menú tiene sus proveedores de materiales y servicios, y tienen sus
proveedores, etc. La harina para los crepes, por ejemplo, no es una materia prima, sino un producto con su propia cadena de suministro que comienza en
el campo de trigo de un agricultor y se procesa en una planta, se envía a un mayorista y se distribuye en la tienda de la esquina. No importa lo lejos que
viaje hacia la izquierda, nunca se quedará sin nuevos niveles de proveedores.

Incluso un extractor de materias primas, como una mina de carbón, tiene sus propios proveedores de maquinaria y servicios de extracción. De hecho, la
mina de carbón puede enviar carbón a una planta generadora que suministra energía al fabricante que produce una máquina que se envía a un
distribuidor que vende equipos de minería a la misma mina que inició el proceso; Las cadenas de suministro pueden doblarse sobre sí mismas. (Un
distribuidor es un negocio que no fabrica sus propios productos, sino que los compra y revende).

Cadenas de suministro de la industria de servicios

  Según el APICS Dictionary, 15ª edición, una empresa en la industria de servicios es

1) En su sentido más estricto, una organización que proporciona un producto intangible (por ejemplo, como asesoramiento médico o legal). 2) En su
sentido más amplio, todas las organizaciones, excepto la agricultura, la minería y la manufactura. Esto ... incluye el comercio minorista; comercio al por
mayor; transporte y servicios públicos; finanzas, seguros y bienes raíces; construcción; servicios profesionales, personales y sociales; y gobiernos locales,
estatales y federales.

En el caso de nuestro vendedor de alimentos, los servicios más obviamente incluyen servicios públicos, transporte, almacenamiento, carpintería y
limpieza, entre otros. Los servicios públicos, que son proveedores de todos los fabricantes, son consideraciones cruciales a la hora de ubicar plantas y
almacenes. Si el agua y la electricidad (o el gas natural, o ambos) no están disponibles en un sitio propuesto, no se pueden hacer disponibles fácilmente.

Las cadenas de suministro orientadas al servicio también requieren una gestión sofisticada. El cuadro 1-6 ilustra, en forma simple, la cadena de suministro
de una empresa eléctrica. Recibe productos, servicios y suministros propios y distribuye sus servicios en tres canales de distribución: clientes domésticos,
clientes comerciales y otros servicios públicos.

Cadenas de suministro especializadas.

Las industrias de servicios están incluidas en la categoría de cadenas de suministro especializadas, al igual que las organizaciones humanitarias y de
socorro en casos de desastre, organizaciones sin fines de lucro y minoristas. Otras cadenas de suministro que podrían considerarse especializadas son
específicas de la industria, virtuales o de comercio electrónico, o pequeñas o cadenas de medianas empresas. Los suministros de mantenimiento,
reparación y operación (MRO) (que se analizan en la sección "Inventario") también pueden considerarse un ejemplo de una cadena de suministro
especializada, pero ahora se han vuelto mucho más comunes.

Si su organización está ejecutando uno de estos tipos de cadenas de suministro, es fundamental conocer en qué se diferencia de las grandes cadenas de
suministro orientadas al diseño y la fabricación descritas en otras partes de estos materiales. Sin embargo, incluso si un gerente de cadena de suministro
no opera una cadena de suministro especializada, estudiarlos puede ayudarlo a aprender de sus experiencias. Aquí hay unos ejemplos:

• Una cadena de suministro humanitaria y de socorro en casos de desastre debe desarrollarse rápidamente y, al mismo tiempo, ser resistente frente a
robos, malversaciones y interrupciones en el modo de transporte. Dado que las organizaciones que brindan ayuda humanitaria y atención de desastres
operan continuamente en un entorno lleno de incertidumbre, aprenden a maximizar la capacidad de respuesta. Se vuelven ágiles al operar una cadena de
suministro donde la oferta y la demanda se desequilibran de manera rutinaria, donde la demanda puede aumentar rápidamente y donde las carreteras, la
electricidad o el estado de derecho completo pueden verse comprometidos. Una forma de mantenerse ágil es desarrollando relaciones continuas con
personas de la comunidad en las que puedan confiar. Por ejemplo, la organización benéfica Feed My Starving Children distribuye alimentos a niños en
regiones pobres, así como a regiones que se están recuperando de desastres naturales. Desarrolla relaciones personales con organizaciones benéficas
locales que manejan la distribución final de los alimentos a las personas que más lo necesitan.

• Para los hospitales (considerados una industria de servicios), el recorte de costos ha gobernado el día desde la recesión de 2008, pero la visibilidad y la
calidad son cada vez más importantes. Los costos de la cadena de suministro son un gasto significativo para los hospitales. Para gestionar estos costos, los
hospitales no solo están automatizando los pedidos, sino que también validan que los precios reales coincidan con los precios contractuales. Están
invirtiendo en mantener las bases de datos limpias y actualizadas. Utilizan identificadores de dispositivo únicos (UDI), requeridos en los EE. UU. Desde
2014, para mejorar la precisión del seguimiento y la facturación. Desde una perspectiva de calidad, los administradores están buscando los mejores
resultados sobre el costo más bajo para los dispositivos, lo que a menudo reduce las estadías en el hospital y, por lo tanto, reduce los costos totales.

• Los minoristas de hoy están bajo una tremenda presión para rediseñar sus cadenas de suministro para competir contra los minoristas en línea como
Amazon, que está ejerciendo una enorme presión de costos en los minoristas con su cadena de suministro de clase mundial. Por ejemplo, Amazon tiene
tantos centros de distribución que la mayoría de los pedidos se envían dentro de una sola zona de envío, mientras que la mayoría de los minoristas
multicanal tienen que enviar a través de más zonas a un costo mayor. Desde la perspectiva de la carga entrante, Amazon recoge la mayoría de los artículos
del proveedor utilizando su propia red de transporte, mientras que la mayoría de los minoristas de múltiples canales recogen menos de la mitad de los
artículos. Desde una perspectiva de inventario, los centros de distribución de Amazon (DC) mantienen los artículos más vendidos en todos los centros de
distribución y distribuyen de manera desigual el resto para reducir los períodos de retención de inventario; esto, más el seguimiento y rastreo integrados,
reduce significativamente los costos de mantenimiento de inventario. La mayoría de los minoristas de canales múltiples tienen CD diseñados para cross-
docking, que funcionan bien para la eficiencia del comercio minorista pero no para el cumplimiento de pedidos en línea.

Al rediseñar la estrategia de la cadena de suministro de su organización, los minoristas deben pensar en grande y no solo cerrar las brechas que evitan que
sus cadenas de suministro sean menos eficientes que los minoristas que se encuentran solo en línea, sino que también deben convertirse en una opción
multicanal efectiva que responda rápidamente al cambiante mercado. Por ejemplo, un minorista puede usar las ventas en línea para probar nuevos
productos y mover solo a los principales vendedores a espacios minoristas. En otro ejemplo, algunos minoristas están usando sus tiendas como centros de
distribución y están utilizando el inventario de la tienda para cumplir con los pedidos en línea.

Complejidad de la cadena de suministro

  La Figura 1-4 y la Figura 1-5 anteriormente en este tema hicieron alusión a la complejidad de las cadenas de suministro de varios niveles.

Incluso los flujos en nuestro ejemplo anterior de vendedor ambulante no son tan simples como podría suponerse. Los "productos" que se mueven a través
de la cadena de suministro podrían incluir materiales, suministros y los componentes utilizados en la producción de los elementos del menú. Los flujos de
información pueden ser bastante rudimentarios: los pedidos enviados por los usuarios finales (consumidores) del producto, por el distribuidor (la persona
en la calle con el carrito) al fabricante (la persona que ensambla los ingredientes), y por el fabricante a la Proveedor (la fuente de la comida). Habrá recetas
y listas de compras, discusiones sobre la demanda potencial, tal vez registros de las recomendaciones del año pasado.

Los flujos de efectivo pueden basarse en la caja registradora o en los recibos de las tarjetas de crédito. El efectivo viaja en varios flujos separados del
fabricante a los proveedores de productos y servicios y, por supuesto, a cualquier prestamista o inversionista para pagos de deudas o dividendos. También
existen problemas de logística: el transporte de una entidad a otra, tal vez recurrir a la flota privada de un automóvil o dos, así como las decisiones de
almacenamiento. Y, finalmente, la cadena de suministro inversa existe para devolver cualquier elemento de menú inaceptable, para reciclar los residuos
vegetales en un compostador, para reutilizar utensilios y otros suministros después de la limpieza estéril y para reciclar.

Muchas empresas globales comenzaron en la oficina en el hogar, en el garaje o en el sótano de alguien con el brillo de una idea para, digamos, un sistema
operativo de computadora o una nueva idea para el comercio electrónico de consumidor a consumidor. Quizás al vendedor de comida se le ocurra un
nuevo giro en la vieja receta de crepes; un cliente queda impresionado y pregunta si el vendedor puede hacer 50 crepes para una celebración de
cumpleaños a la hora del almuerzo; alguien en el almuerzo de cumpleaños es dueño de un restaurante en el vecindario ... y en poco tiempo el vendedor
ha alquilado un espacio en una pequeña cocina comercial para suministrar crepes especiales hechos a pedido. Es sorprendente la cantidad de desafíos y
oportunidades que se pueden anticipar y que se pueden ver más fácilmente en un modelo muy simple.

Tema 2: Madurez de la cadena de suministro

La cadena de suministro de una organización puede tener muchas formas. Puede ser una cadena simple con una sola hebra, una red compleja o cualquier
estructura entre esos dos extremos. No importa si se trata de un producto o de una cadena de servicios, o del tipo de entidades involucradas, las
compañías requieren que su cadena de suministro garantice un flujo constante de suministro y, al mismo tiempo, se esfuerce por reducir los costos.
Pueden mejorar la eficiencia operativa empleando la estructura de cadena de suministro correcta.

Etapas de la evolución de la gestión de la cadena de suministro.

Los avances logrados en las últimas décadas en la gestión de la cadena de suministro generalmente se reflejan en el desarrollo de cada cadena de
suministro. Los expertos en el campo coinciden en que típicamente hay entre cuatro y cinco etapas en este desarrollo. Usaremos un modelo de cuatro
etapas de la evolución de la gestión de la cadena de suministro:
• Etapa 1: disfunción múltiple

• Etapa 2: empresa semifuncional

• Etapa 3: empresa integrada

• Etapa 4: empresa extendida

Estas etapas son una lección de historia, ya que muchas organizaciones hicieron estos saltos a lo largo del tiempo a medida que las computadoras y las
culturas progresaban. Sin embargo, una organización en una industria particular puede haber estado protegida de algunos de estos cambios y puede estar
menos avanzada que otra. Del mismo modo, otras organizaciones pueden ser más de vanguardia. Finalmente, una organización puede creer que está en la
etapa más alta, pero en realidad podría haberse deslizado hacia abajo a través de la complacencia. Es probable que algunas empresas exhiban
comportamientos de dos o más fases de madurez, ya que esta es una evolución, no un estado final específico.

Al comienzo de la evolución de la cadena de suministro, muchas organizaciones operaban en una cadena estable con una oferta y una demanda
predecibles. En una cadena de suministro estable, los costos son bajos debido a la demanda predecible y la necesidad mínima de cambios. Las ejecuciones
de producción pueden ser largas y se necesitarán pocos cambios de línea. Este es el modelo que solía ser cierto para muchas industrias, especialmente
aquellas que eran regionales y tenían solo competidores regionales, pero como la globalización y la tecnología han conectado al mundo, cada vez menos
industrias tienen este nivel de estabilidad. Dado que la mayoría de las industrias ya no son predecibles, la mayoría de las cadenas de suministro inmaduras
comienzan en la Etapa 1, como se describe a continuación.

Si la estrategia de propiedad de la cadena de suministro se basa en la integración vertical, la integración lateral o un híbrido (como keiretsu), la
complejidad relativa con la que se maneja la cadena se desarrolla a lo largo del continuo que hemos dividido en estas etapas.

Etapa 1: disfunción múltiple

Es posible que la compañía del núcleo en una cadena de suministro lateral carezca de una gestión disciplinada para sus cadenas internas y externas; puede
faltar claro interno

Definiciones y objetivos y no tienen enlaces externos que no sean los transaccionales. El cuadro 1-7 ilustra la falta de flujos de información coordinados o
relaciones sólidas entre socios potenciales.

Figura 1-7: Disfunción múltiple

Esta es una cadena de suministro reactiva:

• Cumple con la demanda pero sin mucha preocupación en cuanto a costos.

• Se percibe como un centro de coste.

• Necesita un mínimo de tecnologías competitivas o de conectividad y activos de capital para responder a la demanda.

En la organización disfuncional, esto es lo que suele ocurrir:

• Las actividades internas tienden a llevarse a cabo de manera impulsiva y no de acuerdo con el plan.

• La administración proporciona solo el sentido más general de la misión, comunicada tal vez por charlas en el mejor de los casos o amenazas en el peor
de los casos.

• Los pronósticos tienden a ser en su mayoría conjeturas, a menudo inflados por un optimismo de marketing injustificado.

• Los productos se diseñan sin el asesoramiento de otras áreas que podrían proporcionar orientación, como la fabricación o la comercialización.

• Los almacenes se ubican cerca de cada mercado, cuentan con una sobreabundancia de inventario en previsión de una gran venta y cuentan con
trabajadores manuales que tienen poca capacitación.

• Los camiones o trenes se descargan cuando llegan y se cargan cuando llega un pedido, sin previo aviso en ambos casos.

• Puede haber flujos de pagos (pero la recolección puede ejecutarse de manera deficiente) así como flujos de materiales, pero el intercambio de
información tiende a estar vinculado principalmente a dar órdenes internamente, aceptar ofertas y enviar facturas.
• La planificación de necesidades de materiales (MRP) se lleva a cabo a un nivel básico, e incluye una lista de materiales, un programa maestro y los datos
actuales en la mano / en la orden.

Etapa 2: empresa semifuncional

 El Anexo 1-8 proporciona una ilustración de la empresa semifuncional. Se ha mejorado el flujo de información y se han definido áreas funcionales, pero
tienden a realizar sus funciones una tras otra sin colaborar en las formas más efectivas de crear valor. En esta etapa, no hay asociaciones con clientes y
proveedores.

Anexo 1-8: Empresa semifuncional.

Esta es una cadena de suministro reactiva eficiente:

• Apoya el posicionamiento competitivo al servir como una unidad eficiente, de bajo costo e integrada.

• Enfoca la eficiencia y la administración de costos en el costo total entregado de los productos terminados.

• Da mayor importancia a la tecnología de conectividad y los nuevos equipos para automatizar las funciones para reducir los costos de mano de obra y
mejorar la capacidad y el rendimiento.

En esta segunda etapa de la evolución de la cadena de suministro, una empresa individual emprende iniciativas para mejorar la eficacia, la eficiencia y la
calidad en áreas funcionales específicas. Aquí hay unos ejemplos:

• Las operaciones en gran parte manuales en los almacenes pueden aumentarse mediante la adición de equipos básicos de manejo de materiales.

• La administración de inventario puede encontrar maneras de reducir los niveles de inventario dentro de las instalaciones propias de la compañía.

• Las adquisiciones podrían aprovechar las nuevas estrategias de compra para obtener suministros y servicios al precio más bajo posible.

• El departamento de tráfico puede reducir los costos de transporte mediante la selección estratégica de transportistas y rutas.

• Algunos departamentos pueden instituir una capacitación más efectiva en habilidades y adoptar estrategias para hacer que los trabajos sean más
desafiantes.

• El marketing puede desarrollar técnicas de investigación y pronóstico más confiables.

• El software de planificación de recursos de fabricación (MRP II) puede estar en su lugar, y la compañía puede tener una integración multifuncional de los
procesos de planificación.

Si bien algunas o todas las funciones participan en iniciativas diseñadas para aumentar la eficiencia dentro de sus muros departamentales, hay poca o
ninguna superposición en la toma de decisiones de un departamento a otro. Cuando la compañía del núcleo se concentra solo en mejoras dentro de sus
departamentos separados, puede encontrar que sus esfuerzos se pierden por falta de comunicación. Por ejemplo, los investigadores de mercado y los
representantes de ventas bien capacitados pueden descubrir oportunidades de mercado entre clientes actuales y potenciales sin tener la oportunidad de
compartir esta información en una colaboración estructurada con diseñadores de productos. Y esta falta de colaboración puede repetirse entre los
departamentos. En esta etapa, algunas funciones pueden ser automatizadas: el software MRP, por ejemplo, puede poner la lista de materiales en la
computadora para agilizar el flujo de trabajo. Pero el software nuevo en un departamento puede ser incompatible con el software actual en otras áreas.

Etapa 3: empresa integrada

En la tercera etapa de la evolución de la cadena de suministro, la compañía individual comienza a centrarse en los procesos de negocios de toda la
compañía en lugar de en las funciones compartimentadas individuales. Históricamente, este cambio en la estrategia de la cadena de suministro está
asociado a fines de los años 80 y principios de los 90, al mismo tiempo que las computadoras personales se hacían más poderosas, confiables y asequibles.

Hay algunos hitos clave que marcan esta fase: introducción de software de manufactura y de toda la empresa, mayor capacitación y comunicación
multifuncional, bases de datos y archivos ubicados centralmente y de fácil acceso, y reuniones periódicas de planificación de ventas y operaciones a las
que asisten representantes de todos los departamentos involucrado.

Esta es una cadena de suministro proactiva eficiente:

• Recomienda nuevas materias primas o diseños de productos para reducir la complejidad y los costos.

• Impulsa cambios en los diseños de productos para una mayor eficiencia.

• Invierte en sistemas de información integrados para facilitar el intercambio de información entre funciones.

El Cuadro 1-9 proporciona una representación visual de una cadena de suministro interna vinculada con la colaboración entre funciones y el intercambio
de información a través del software de planificación de recursos empresariales de toda la empresa. ERP se discute en una sección posterior.

Exhibición 1-9: Empresa Integrada

Esta etapa es marcadamente diferente de la anterior debido a lo siguiente:

• El enfoque en los procesos de negocios se facilita con la mayor disponibilidad de correo electrónico, transferencias de archivos, bases de datos potentes
y aplicaciones de software para toda la empresa. La cooperación multifuncional se vuelve mucho más rápida y fácil y se lleva a cabo casi instantáneamente
a través de funciones, zonas horarias y fronteras internacionales.

• Una variedad de iniciativas reduce el tiempo que toma obtener un pedido de un proveedor, crear el producto y entregarlo al cliente, incluidos MRP II y
ERP:

◦MRP se ha actualizado a MRP II, un avance innovador que permite la comunicación multifuncional entre la fabricación y las finanzas.

◦ ERP extiende ese proceso agregando módulos para cada área funcional hasta que las versiones más avanzadas vinculen a compañías enteras. Otros
avances han llegado a través del muro corporativo para unir a los socios de la cadena de suministro

• El diseño de productos en algunas empresas es ahora un esfuerzo de equipo en el que los ingenieros de producción y otras partes interesadas, como
marketing y compras, colaboran con los ingenieros de diseño para "diseñar para marketing", "diseñar para logística" o "diseñar para el medio ambiente".
Este enfoque da como resultado productos que se ajustan a los deseos del cliente y están listos para ser fabricados sin realizar modificaciones costosas en
los procesos, equipos o personal.

• Hay mejoras en el servicio al cliente debido a una segmentación inteligente de los mercados y políticas de reposición más eficientes que se adaptan a
cada segmento.

• El inventario se trata de manera más estratégica, ya que los procedimientos Justo a Tiempo, la planificación de la demanda más precisa y la logística
mejorada trabajan en conjunto para que el cumplimiento sea más eficiente y confiable.

• Las decisiones de almacenamiento y transporte se llevan a cabo conjuntamente para lograr el equilibrio óptimo entre rentabilidad y servicio al cliente.

• La gestión de almacenes se beneficia de equipos y automatización más avanzados.

En este punto, la empresa del núcleo puede comenzar a dar un paso hacia la integración con los miembros externos de la cadena de suministro mediante
un contrato con un proveedor de logística, como United Parcel Service (UPS), para "aportar" utilizando su experiencia para ayudar a optimizar decisiones
logísticas.

Etapa 4: empresa extendida

El sello distintivo de esta etapa es la decisión de extender al menos un proceso de negocios más allá de los límites de la corporación individual. Cuando la
empresa del núcleo decide colaborar en la planificación, diseño, reabastecimiento, logística u otro proceso de negocios con uno de sus proveedores o
clientes, se ha superado la barrera para el desarrollo de la empresa extendida de punta a punta de la cadena de suministro. La compañía integra su red
interna con las redes internas de los socios seleccionados de la cadena de suministro para mejorar la eficiencia, la calidad del producto / servicio, o ambos.
El punto de partida es generalmente una asociación interna / externa que señala el camino hacia la empresa completamente conectada a la red.

El cuadro 1-10 muestra cómo ha cambiado la cadena de suministro.

Anexo 1-10: Empresa extendida

Esta es una cadena de suministro de conductores estratégicos:

• La generación y el cumplimiento de la demanda están totalmente integrados.

• La cadena de suministro contribuye al desarrollo de la estrategia general de la organización.

• El pronóstico, la planificación y la reposición están totalmente integrados y son visibles.

• Las mejoras tecnológicas, el conocimiento y la información en tiempo real se comparten con los socios de la cadena.

Lo que es único en esta etapa es lo siguiente:

• Existe una colaboración exploratoria inicial entre un maestro de canal y uno o varios socios en la cadena de suministro, a menudo un fabricante y un
proveedor de componentes o un minorista y un proveedor de productos terminados. Puede involucrar solo un componente o producto; La famosa
colaboración entre Procter & Gamble y Walmart comenzó con pañales. Si esta primera colaboración es exitosa, puede llevar a una relación más completa
en red entre los dos primeros socios: podría haber más productos involucrados, podría haber un intercambio más completo de información a través de
redes electrónicas integradas y una creación y planificación más formal de equipos a través de los límites corporativos. y así. Y esa relación puede
convertirse en el modelo para otras asociaciones y, eventualmente, para colaboraciones de múltiples compañías que se extienden desde el minorista
hasta el fabricante en uno o más niveles de proveedores.

• La tecnología permite a la empresa extendida llegar más lejos, agregar nuevos socios, moverse más rápido en respuesta a los cambios del mercado y
operar con un alcance más amplio que en la Etapa 3. Con MRP II fusionado con otras aplicaciones funcionales y transformado en ERP, planificación en toda
la empresa El software puede vincular toda la cadena de suministro interna en una plataforma.

• La empresa en red se basa en intranets, extranets, redes peer-to-peer, internet o una combinación de esas plataformas. Los socios comienzan a
sincronizar sus sistemas ERP a través de los límites corporativos para que puedan compartir los datos según sea necesario para su colaboración eficiente.
Un minorista puede, por ejemplo, enviar información desde el punto de venta a los proveedores cada vez que un cliente compra un artículo para activar la
producción de un reemplazo. Por ejemplo, Dell Computer puede completar pedidos recibidos en Internet sin tener que mantener su propio inventario de
máquinas porque las especificaciones de los clientes se envían de inmediato a los proveedores de componentes para que la computadora pueda
ensamblarse a pedido.

• Los enfoques multifuncionales se implementan con ciertos procesos, como CPFR (planificación, previsión y reposición en colaboración). En lugar de la
planificación tradicional de la producción en "silo" por ventas, mercadotecnia y producción, las compañías de la Etapa 4 organizan reuniones periódicas de
planeación de ventas y operaciones en las que representantes de ventas y mercadotecnia, producción (u operaciones) y otras funciones se reúnen para
coordinar la planificación de la demanda y programación de la producción.

• En la Etapa 4, hay avances en el comercio electrónico, como sitios interactivos donde los clientes pueden pedir productos y servicios, realizar un
seguimiento de su envío y comunicarse con el servicio al cliente inmediatamente después de su llegada. Detrás de la Escenas de este tipo de comercio
electrónico entre empresas y consumidores, también hay un aumento del comercio electrónico entre empresas que se lleva a cabo en redes cableadas e
inalámbricas. En el ámbito global, la competencia ya no se lleva a cabo solo entre compañías individuales; Las cadenas de suministro enteras ahora luchan
entre sí por los clientes, los trabajadores y el capital en múltiples países de todo el mundo. La cooperación entre empresas es parte integral de la
competencia entre las cadenas de suministro.

El objetivo de una estrategia de cadena de suministro es garantizar que la cadena de suministro de la organización se encuentre en la Etapa 4 y evaluar si
existen brechas que impiden que se realice este nivel de conectividad y visibilidad. La resolución de desalineaciones o brechas se explica a continuación.

Más adelante en este material, aprenderá más sobre cadenas de suministro sofisticadas y evolucionadas como las de las Etapas 3 y 4: aquellos que tienen
socios de red con conectividad altamente integrada y sincronizada que se centran más en el valor que en el costo.

Control del progreso

Las siguientes preguntas se incluyen como ayudas para el estudio y es posible que no sigan el formato utilizado para las preguntas en el examen APICS
CSCP. Lea cada pregunta y responda en el espacio provisto. Las respuestas y las referencias a las páginas aparecen en la página después de las
preguntas de verificación de progreso.

1. Técnicamente hablando, ¿cuál de las siguientes combinaciones de empresas es suficiente para constituir una cadena de suministro?
a. Cualquier red de proveedores.

b. Dos proveedores y un cliente.

c. Un proveedor, una empresa núcleo (empresa) y un cliente

d. Dos fabricantes y un distribuidor.

e. Todos los anteriores

2. ¿Verdadero o falso? La gestión de la cadena de suministro solo se puede aplicar a las cadenas de suministro con una empresa de fabricación en el
centro.

una verdad

b. False

3. Cuando Henry Ford organizó Ford Motor Company para incluir la extracción de materias primas y los concesionarios, así como sus líneas de
ensamblaje, ¿cuál de los siguientes creó?

a. Cadena de suministro vertical.

cadena de suministro b.lateral

c.U.S. equivalente a un keiretsu

d.Monopolio

4. ¿Cuál de los siguientes es el principal beneficio de una estrategia de cadena de suministro vertical?

a.Conectividad de la organización a lo largo de la cadena de suministro.

b.Economías de escala en cada nodo de la cadena de suministro

c.control

d.Enfoque en las funciones básicas

5. ¿Cuál de las siguientes es una ventaja de usar una cadena de suministro lateral?

a.Para mejorar el enfoque empresarial y la experiencia

b. Aprovechar las competencias de comunicación y producción.

c. Lograr economías de escala y alcance.

d.Todo lo anterior

6. ¿Cuál de las siguientes es la etapa de evolución de la cadena de suministro en la cual una compañía de núcleo inicia iniciativas para mejorar la
eficiencia, la eficacia y la calidad dentro de las áreas funcionales?

a. Disfunción múltiple

b. Empresa multifuncional.

c. empresa integrada

d. empresa extendida

Respuestas de verificación de progreso

1.c (Para más información)

2. False (Para más información)

3.a (Para más información)

4.c (Para más información)