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Manual par a elabor ar
un plan de
mercadotecnia
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Manual par a elabor ar
un plan de
mercadotecnia
Ricardo Fernández Valiñas

Profesor de la Escuela de Comunicación,
Universidad Anáhuac, Plantel Norte
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO
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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayón
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García
MANUAL PARA ELABORAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la primera edición por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015
Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN-13: 978-970-10-6054-4
ISBN-10: 970-10-6054-7
1234567890 9865432107
Impreso en México Printed in Mexico
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AGRADECIMIENTOS
A Dios sobre todas las cosas.
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CONTENIDO
Acerca del autor xiii
Prefacio xv
CAPÍTULO 1. PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA 1

Objetivos del capítulo 2
Conceptos 2
Planeación 2
Planeación estratégica 3
Unidad estratégica de negocios 4
Plan de mercadotecnia 5
Herramientas para la elaboración del plan de mercadotecnia 6
Proceso para realizar un plan de mercadotecnia 8
Preguntas de reflexión 8
Lectura adicional: Ser rentable no lo es todo... (¿o sí?) 9
vii
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viii Contenido
CAPÍTULO 2. MISIÓN, VISIÓN, PROPÓSITO Y FILOSOFÍA

EMPRESARIALES 13
Actividades para el plan de mercadotecnia 14
Conceptos 14
Clasificación de las organizaciones 14
Clasificación por campo de acción 14
Clasificación por sector productivo 16
Clasificación por tamaño 17
La organización inteligente 19
Misión, visión, propósito y filosofía de las organizaciones 19
Ejemplo de misión 21
Ejemplo de visión 21
Ejemplo de filosofía 22
Lectura adicional: Evite los bomberazos 22
CAPÍTULO 3. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (SEGMENTACIÓN

Y MERCADO META) 29
Conceptos 30
Evaluación del negocio 30
Determinación del mercado meta 30
Segmentación de mercados 31
Variables de segmentación 32
Características de un segmento de mercado 34
Lectura adicional: Realidades en la red 34
Caso práctico: Café. Aroma de crisis 37
CAPÍTULO 4. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (ANÁLISIS DE VENTAS

Y PARTICIPACIÓN) 41
Conceptos 42
Análisis de ventas 42
Estimación de la demanda actual 47
Cálculo de la demanda de la empresa 48
Cálculo del potencial del mercado 48
Lectura adicional: Las segmentaciones no sirven ni para diseñar ni para
vender productos 49
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Contenido ix
CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (PRODUCTO

Y PROMOCIÓN) 53
Conceptos 54
El producto 54
Concepto de producto 54
Clasificación de los productos de consumo 55
Ciclo de vida del producto 56
Ciclo de vida e indicadores económicos 58
Línea de producto 58
La promoción 59
La mezcla de promoción 59
Terminología básica de medios 62
Plan de medios 63
¿Cómo se desarrolla una campaña? 64
Espiral publicitaria 64
Lectura adicional: Marca fuerte, negocio fuerte 65
CAPÍTULO 6. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (DISTRIBUCIÓN

Y PRECIO) 69
Conceptos 70
La distribución 70
Tipos de distribución 70
Canales de distribución 71
Preventa 73
Esquema logístico de la distribución 73
El precio 73
Lectura adicional: Hispano: Mercado de reacción rápida 76
CAPÍTULO 7. ESCENARIO PREVISTO 81

Conceptos 82
Análisis del ambiente externo de mercadotecnia 82
Supuestos de mercado 86
Lectura adicional: El error del milenio 86
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x Contenido
CAPÍTULO 8. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE MERCADO

(ANÁLISIS SWOT) 93
Conceptos 94
Oportunidad de mercado 94
Amenaza de mercado 94
Diferencias entre oportunidades y amenazas de mercado 95
¿Cómo se resuelven los problemas? 96
Análisis comparativo SWOT 96
Auditoría de mercadotecnia 98
Lecturas adicionales: ¿Cómo detectar una oportunidad de mercado? 101
¿Cuándo aprovechar una oportunidad de mercado? 103
Nueva dirección 105
Caso práctico: Burger King planeando aterrizar en el mercado carioca 111
CAPÍTULO 9. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS 115

Conceptos 116
Planteamiento de objetivos 116
Características de los objetivos 117
Objetivos de la empresa 118
Objetivos del plan de mercadotecnia 118
Reglas para la redacción de objetivos 120
Lectura adicional: Elimine riesgos 120
Caso práctico: Cinemex: Un modelo de negocio de éxito 124
CAPÍTULO 10. DISEÑO DE ESTRATEGIAS 129

Conceptos 130
Concepto de estrategia 130
Partes integrantes de la estrategia 130
Etapas para la ejecución de las estrategias 132
Ejemplos de estrategias 132
Estrategia de posicionamiento 137
Lectura adicional: Una revolución en gimnasios 140
Caso práctico: El protagonista del boom del año 143
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Contenido xi
CAPÍTULO 11. CALENDARIZACIÓN 149

Conceptos 150
Finalidad de la calendarización 150
La gráfica de Gantt 151
Lectura adicional: “Un negocio Prêt-á-Porter” 153
CAPÍTULO 12. PRESUPUESTO 157

Conceptos 158
El presupuesto de mercadotecnia 158
Métodos para establecer el presupuesto 158
Consideraciones para establecer el presupuesto 160
Lectura adicional: Seis consideraciones 162
CAPÍTULO 13. SUPERVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL 165

Conceptos 166
El control del plan de mercadotecnia 166
Control preventivo 166
Control concurrente 166
Control de retroalimentación 167
Supervisión 167
Evaluación 167
Lecturas adicionales: La función de las relaciones públicas en
mercadotecnia 168
Empresas con visión humanista 170
Caso práctico: ¿Son ellos el remedio? 172
ANEXO. Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte

(SCIAN) 177
Bibliografía 197
Referencias de internet 197
Referencias de gráficos 197
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ACERCA DEL AUTOR
Ricardo Fernández Valiñas estudió licenciatura en Mercadotecnia en la Universidad

Tecnológica de México, donde también realizó una especialidad en Mercadotecnia
y una maestría en Administración. Es candidato al grado de Doctor en Educación
por la Atlantic International University. También es catedrático de la Universidad
Anáhuac del Norte y de la Universidad Tecnológica de México.
Es autor de los libros Segmentación de mercados y Fundamentos de mercadotec-
nia, y coautor del libro Publicidad, un enfoque latinoamericano. Ha escrito diversos
artículos de mercadeo, algunos de los cuales se han publicado en la revista Entre-
preneur.
Es profesor de cursos de Planeación estratégica, Investigación de mercados y Seg-
mentación; asimismo, ha impartido conferencias en toda la República Mexicana.
Actualmente dirige su propia empresa de consultoría y capacitación.
xiii
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PREFACIO
La elaboración de un plan de mercadeo es un elemento imprescindible en los pro-

gramas de planeación de las empresas, las cuales no pueden permanecer indiferentes
ante las actividades estratégicas de sus competidores.
Hasta hace poco, el plan de mercadotecnia parecía una herramienta de planea-
ción exclusiva de los grandes corporativos multinacionales; sin embargo, frente a
los conceptos de competencia global, que empiezan a delimitar las estructuras de
mercado, este plan resulta necesario para todas las organizaciones que buscan su
permanencia así como proyectar un crecimiento sostenido frente a las variables de
un mercado global.
La estructura del plan de mercadotecnia requiere una visión global y analítica de
los expertos responsables del área, así como los elementos de creatividad necesarios
para programar estrategias efectivas.
Los expertos deberán contar con información suficiente para analizar la situa-
ción de la empresa y el mercado. Las conclusiones que se obtengan de esta informa-
ción serán la pauta de inicio de la planeación.
xv
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xvi Prefacio
Las empresas latinoamericanas interesadas en permanecer en el mercado debe-

rán considerar todos y cada uno de los elementos necesarios en la elaboración de un
plan de mercadotecnia, es decir, desde el análisis del mercado —con un enfoque
local y globalizado— hasta la programación y aplicación de planes específicos.
Las perspectivas de las empresas pequeñas y medianas en América Latina serán
alentadoras, siempre y cuando realicen planes de comercialización y mercadeo con
miras al crecimiento sostenido a largo plazo; en cambio, aquellas que planeen úni-
camente para solucionar los problemas presentes y para cumplir sus cuotas de ventas
verán reducida su participación y sólo darán lugar a que las organizaciones que ac-
túen con base en proyectos de crecimiento sostenido se apoderen del mercado.
Las empresas latinoamericanas tienen la capacidad y estructuras suficientes para
desarrollar productos competitivos a nivel global que le permiten participar de for-
ma eficiente en el mercado; probablemente en algunas de ellas sólo hace falta un
programa real de planeación con objetivos concretos y una visión de largo plazo.
El plan de mercadotecnia se convierte en una herramienta indispensable para las
organizaciones que desean mantener una posición competitiva.
Las empresas que lo lleven a cabo contarán con un documento rector que guíe
todas sus actividades comerciales hacia un objetivo específico. Las que carezcan de
él podrán realizar acciones exitosas, pero sin un fundamento que les dé continuidad
y les permita poseer el mercado, así como generar una estrategia de crecimiento.
La certidumbre que ofrece un plan de mercadotecnia bien estructurado permite
a las empresas aprovechar al máximo sus recursos e invertir en acciones que no sólo
le generarán utilidades, sino también un futuro previsible.
ESTRUCTURA DEL MANUAL
Este manual tiene la finalidad de servir como guía en la planeación de mercadotec-

nia, sobre todo para aquellas empresas que realizan una por primera vez o para las
que han llevado a cabo sus proyectos de comercialización sin contar con una meto-
dología que abarque todas las variables del mercado.
No pretende sustituir la metodología particular de cada empresa sobre sus pro-
cesos de planeación, pero sí pretende auxiliar a los expertos en el perfeccionamiento
de los programas de planeación actuales, pues su concepto metodológico es de fácil
comprensión, sencillo y completo.
De manera adicional, este trabajo abarca los conceptos y procedimientos deta-
lladamente, de forma que permite definir programas de acción para la comercializa-
ción de productos.
Al inicio de cada capítulo se presentan las actividades que deberá realizar el
ejecutivo para la conformación de su plan.
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Prefacio xvii
Cada uno de los capítulos cuenta, además, con una serie de preguntas de re-
flexión, con la finalidad de que el lector analice aspectos precisos en la elaboración
del plan o de que investigue conceptos adicionales que puedan ser herramientas
auxiliares en el proceso de planeación.
De la misma forma, cada uno de los capítulos contiene una lectura adicional
que tiene el objetivo de ofrecer un ejemplo claro de casos reales, así como artículos
actualizados sobre las tendencias de mercadotecnia.
Adicionalmente, el manual incluye cinco casos prácticos que permitirán al lec-
tor ensayar las actividades relacionadas con el plan.
En la última sección se ofrecen algunos formatos que pueden servir como mo-
delo para armar el proyecto de mercadotecnia.
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CAPÍTULO 1
PLANEACIÓN
EN MERCADOTECNIA
Este primer tema de análisis permite organizar los conceptos de planeación, planea-
ción estratégica, UEN (Unidad Estratégica de Negocios) y plan de mercadotecnia,
los cuales, precisamente, son la base para iniciar el desarrollo de nuestro proyecto.
En este capítulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos con-
ceptos; ello nos permitirá determinar el área de acción específica que nos concierne
como ejecutivos de planeación de mercadotecnia, definirá los límites en los cuales
trabaja un mercadólogo y nos ofrecerá los elementos necesarios para dimensionar
nuestro proyecto.
Más adelante se hará referencia a la metodología necesaria para realizar el pro-
yecto, de modo que se explique la relación de éste con el proceso administrativo.
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2 Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

• Identificar los conceptos básicos relacionados con la planeación.
• Conocer el concepto de plan de mercadotecnia y los pasos necesarios para
su elaboración.
CONCEPTOS
Las empresas han establecido formas cada vez más especializadas para ser rentables
y mantenerse en un mercado altamente competido.
La mercadotecnia, como una de las áreas funcionales de la empresa, no se ha
mantenido ajena a este proceso evolutivo. Desde sus inicios como actividad formal
—a mediados del siglo — ha buscado satisfacer las necesidades del consumidor y
generar recursos económicos para la organización; sin embargo, sus procedimientos
han cambiado.
Uno de esos cambios se refiere, precisamente, al interés de los ejecutivos en rea-
lizar acciones planeadas que integren todas las actividades mercadotecnológicas en
un proceso que las haga eficientes para lograr sus objetivos.
El plan de mercadotecnia tiene sus orígenes en el proceso administrativo, re-
quiere de información previa que permita evaluar la situación prevaleciente en la
empresa y el mercado. Con esa base, se hace un proceso de planeación, organización,
dirección y control.
Por ello, es necesario conocer algunos conceptos básicos de planeación para
contextualizar el proyecto.
Planeación
La planeación es una actividad que requiere de distintos elementos para poder lle-
varse a cabo. En primer lugar, debemos conceptualizarla como una sucesión de ac-
tividades programadas.
Para realizar estas actividades, es necesario contar con los recursos que ella mis-
ma requiere.
En este aspecto, los recursos más importantes con los que debe contar una em-
presa son:
Recursos humanos
En todas las actividades de mercadeo se requiere de personas, tanto dentro como
fuera de la empresa. Las que trabajan en las actividades de mercadotecnia deberán
conocer la importancia de su participación para el logro de los objetivos de la orga-
nización.

Conceptos 3
Recursos materiales
Para el correcto funcionamiento de las estrategias de mercadotecnia será indispen-
sable contar con los recursos materiales necesarios, como equipo, material POP,
videos, cintas, equipo de cómputo, etc. Deberán estar disponibles en la fecha indica-
da, para garantizar la eficiencia de las actividades programadas.
Recursos financieros
Las actividades programadas requerirán de un presupuesto de egresos que deberá
estar respaldado por una situación financiera sana de la organización; en caso de no
contarse con recursos financieros suficientes, aquéllas se verán restringidas.
Recursos tecnológicos
En la actualidad, la tecnología es una de las mejores herramientas auxiliares en el
funcionamiento de una empresa. En la aplicación de las estrategias de mercadotec-
nia será necesario hacer uso de recursos tecnológicos adecuados y actualizados, por
lo que la organización debe contar con ellos o, en caso necesario, con posibilidades
de rentarlos.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es una actividad realizada por cualquier área de la empre-
sa; todos los ejecutivos planean sus actividades diarias.
La planeación es una actividad cotidiana; la diferencia básica con la planeación
estratégica es el alcance de ambas, ya que la segunda involucra a todas las áreas fun-
cionales de la empresa, es decir, requiere de la participación de todos los directivos,
ya que cada una de las estrategias y actividades diseñadas tendrá una influencia
directa en toda la organización.
No es posible establecer estrategias aisladas, pues todas involucran a la totali-
dad de las áreas, por lo que las decisiones deben ser coordinadas para evitar que los
planes específicos de cada una alteren a las demás. Por ello existe el concepto de
planeación estratégica.
En la figura 1.1 se muestra gráficamente el concepto de planeación estratégica.
Mercadotecnia Producción
Misión y
Objetivos
Rectores
Finanzas Recursos humanos
Figura 1.1 Planeación estratégica

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

En algunas empresas, la planeación estratégica se realiza a partir de proyectos espe-
cíficos que tienen características especiales:
Según Abell, en su libro Defining the business: the starting point of strategic
planning (Prentice Hall, 1980), un negocio puede definirse de acuerdo con tres
dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades que cubrirá
y su tecnología.
Cada negocio se define por la intersección de las tres dimensiones. Si una em-
presa se expande a otras celdas, diremos que ha ampliado el dominio de sus negocios
(véase la figura 1.2).
Las empresas tienen que identificar sus negocios, con el objetivo de manejarlos
estratégicamente. Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres caracterís-
ticas:
1. Es un solo negocio o conjunto de éstos relacionados entre sí que pueden
planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del
resto de la compañía. Por ejemplo, un proyecto de actualización de base de
clientes y redefinición de territorios de ventas.
2. Tiene sus propios competidores. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo de
producto tendrá que considerar como sus competidores otros planes simila-
res, como programas de mejoras a productos.
Necesidades del
consumidor
Grupos de
consumidores
Tecnologías
alternativas
Figura 1.2 Unidad estratégica de negocios

3. Cuenta con un directivo responsable de la planeación estratégica y de de-

sempeño rentable, quien controla la mayor parte de los factores que inciden
en el negocio.
El directivo no es quien da órdenes y recibe reportes; es el ejecutivo que coordi-
na las actividades del proyecto y que en ocasiones puede participar en otros planes
sin ser el líder.
La Unidad Estratégica de Negocios se encarga de englobar los planes de todas
las áreas para un proyecto específico, por lo que en un proyecto de investigación y
medición de un mercado deberán participar expertos en mercadotecnia, adminis-
tración, finanzas, estadística, recursos humanos y quienes puedan aportar ideas y
conocimientos concretos a dicho proyecto.
Diferencias entre la planeación, la planeación

estratégica y el plan de mercadotecnia
Tipo de
Temporalidad Alcance objetivos
Planeación Corto plazo (un año) Mínimo sólo en el área Reales
operativa
Plan MKT Mediano plazo (un Al área de MKT y demás Reales
año) áreas funcionales
Planeación Largo plazo (5 años) A toda la organización Establecidos
estratégica
PLAN DE MERCADOTECNIA
Una vez analizados los conceptos anteriores, podemos comprender el papel del plan
de mercadotecnia dentro de la proyección estratégica de la empresa. Es importante
comprender que el ejecutivo a cargo deberá preocuparse por hacer planes en mer-
cadotecnia y no en otras áreas funcionales; incluso deberá considerar la posibilidad
de recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras dis-
ciplinas, por ejemplo, rediseñar un organigrama funcional o diseñar la distribución
estadística de los recursos.
De acuerdo con los conceptos más generales, el plan de mercadotecnia puede
definirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos,
los objetivos y estrategias del área.
En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodici-
dad (semestral, anual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es que
aparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementos
fundamentales de un proceso de planeación: ¿qué se va a hacer? (objetivos) y ¿có-
mo se va a realizar? (estrategias).
Considerando los elementos anteriores, resulta necesario conocer las herramien-
tas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.

Herramientas para la elaboración del plan de mercadotecnia

La planeación de mercadotecnia requiere, en primer lugar, de información actua-
lizada; ésta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones es
necesario realizar investigación de campo para obtenerla.
La información requerida para el plan de mercadotecnia puede conseguirse a
través de las herramientas siguientes:
Segmentación de mercados
Nos permite conocer información relevante de las características demográficas, psi-
cográficas y geográficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo.
La segmentación de mercados se trata ampliamente en el capítulo 3 de este
manual.
Investigación de mercados de tipo documental

Conocida por algunos expertos como desk-research, se refiere a toda la información
que podemos obtener de documentos que emiten organizaciones especializadas,
como secretarías de Estado, cámaras, asociaciones, bibliotecas, etcétera.
Este tipo de documentos generalmente es accesible; la única dificultad es su
análisis e interpretación, por eso se le llama investigación de escritorio.
Investigación de mercados de campo

Se refiere a toda la información que será necesario obtener a partir de la indagación
directa con el consumidor o cliente; aquí, el trabajo de campo es indispensable.
La información obtenida a través de este medio será de gran importancia, ya que
indicará las tendencias de consumo y mercado de nuestro grupo objetivo.
Sistema de Información de Mercadotecnia

El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es una base de datos que con-
tiene la información histórica del área de mercadotecnia, incluidas las ventas, y que
permite establecer un seguimiento histórico de los productos y actividades que ha
realizado la empresa.
Los datos que se pueden obtener nos permiten revisar la experiencia de la orga-
nización en situaciones que pueden semejar a las actuales, de modo tal que evitan
errores recurrentes.
Proyecciones
El área de mercadotecnia, a través de empresas de investigación de mercados o de
asesoría de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variables
que pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen información
interesante cuando realizamos la planeación de nuestro mercado.

PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA
INFORMACIÓN BÁSICA
ANÁLISIS DEL NEGOCIO

Determinación de la misión de la empresa
Análisis del mercado meta
Análisis de ventas y participación de mercado
Conocimiento y atributos del producto
Análisis de la conducta del consumidor
Distribución/penetración
Fijación de precios
Análisis comparativo SWOT
Análisis de la demanda
Problemas y oportunidades de mercado
PLAN DE MERCADOTECNIA
Determinación del mercado meta
Objetivos y estrategias de mercadotecnia
Estrategia de posicionamiento
Mezcla de mercadotecnia
Producto
Marca
Envase
Fijación de precios
Distribución
Operación de ventas
Promoción
Mercadeo
Presupuesto y calendarización del plan
Estrategias alternativas
Control, supervisión y evaluación
Figura 1.3 Planeación en mercadotecnia

PROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA

Las primeras dos partes se refieren a la etapa de recopilación de información:
1. Analizar la misión y filosofía de la empresa
2. Elaborar la evaluación del negocio
(mercado meta, distribución, plaza, etcétera)
Los siguientes siete pasos del proceso corresponden a la etapa de planeación:
3. Determinar supuestos del mercado
(escenario previsto)
4. Detectar problemas y oportunidades de mercado y elaborar análisis
SWOT
5. Determinar los objetivos del área de mercadotecnia
6. Plantear estrategias, tácticas y acciones específicas
7. Elaborar el presupuesto
8. Calendarizar actividades
9. Diseñar las medidas de supervisión, evaluación y control
En la figura 1.3 ubicada en la página anterior, se puede observar un esquema de
planeación en mercadotecnia.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuáles son las diferencias entre la planeación, la planeación estratégica y el plan de
mercadotecnia?
2. ¿Qué elementos deben considerarse indispensables para la elaboración de un plan
de mercadotecnia?
3. ¿Qué ventajas podrían mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratégicas
de Negocios?
4. ¿Cómo se relaciona el proceso de elaboración de un plan de mercadotecnia con el
proceso administrativo?
5. ¿Qué recursos adicionales a los analizados en este capítulo debe tener en cuenta una
empresa para poder llevar a cabo sus planes?
6. ¿Qué diferencias o semejanzas hay entre la planeación de una empresa pequeña y
una grande?

Lectural adicional 9
LECTURA ADICIONAL
SER RENTABLE NO LO ES TODO... (¿O SÍ?)*
¿Quién tiene más rentabilidad, Starbucks o Café de la Selva?

Especialistas empiezan a discutir cómo medir
algo tan intangible como “hacer el bien”
Thulasiraj D. Ravilla fundó en 1976 el Aravind Eye Institute. Tres décadas después su
red de hospitales recibe 1.7 millones de consultas al año y realiza 250 000 operaciones
de cataratas, afección que es la principal causa de ceguera entre los pobres de la India.
Dos de cada tres intervenciones son gratis, y el resto, las de la población de mayores
ingresos, a tarifa ajustada al nivel de ingreso del enfermo.
“Es absolutamente sostenible”, afirma Ravilla, “gracias a que la calidad es igual de buena
para todos”. Aravind Eye Institute, que quiere llegar a Sudamérica, es hoy un modelo inter-
nacional citado en los manuales de administración de empresas de todo el mundo.
México también tiene algunos ejemplos que exportar, y la Fundación Schwab y
Expansión se pusieron a la tarea de encontrarlos.
Los emprendedores sociales no son sólo un puñado de buenas personas con ganas
de cambiar el mundo. A propósito (o como consecuencia) de trabajar con escasos re-
cursos, encuentran modelos de negocio que nadie pensó antes, abren mercados vírgenes
y ofrecen a las grandes corporaciones canales eficientes para colocar sus recursos de
responsabilidad social. Y sí, efectivamente, muchas veces ayudan a cambiar el mundo.
Café de la Selva fue pionero en un cambio de cultura en el campo del sureste.
Rompió el papel monopólico de los intermediarios tradicionales. Esto es toda una
ruptura con el clientelismo dominante en grandes áreas agrícolas del país. Además,
revirtió la imagen negativa del café orgánico frente al modelo industrial que requiere
de costosos fertilizantes o plaguicidas.
A los mercadólogos les mostró el camino por el que el café mexicano, de insólita
mala imagen frente al colombiano o el italiano, podía construir una marca reconocible.
Pocas compañías mexicanas pueden presumir de logros semejantes en el terreno so-
cial... y en el mundo empresarial. Hoy se defiende del asalto de Starbucks, y le cuesta
enormemente subirse a los centros comerciales y se protege como puede de los Illy y
compañía, pero sin duda, su papel trasciende a sus resultados. ¿Cómo medir su renta-
bilidad si ésta va más allá de las utilidades? ¿Valen más mil vidas salvadas que un bosque
rescatado? ¿Es ésta la pregunta correcta?
El valor de la bondad
Victoria Hale dirige desde 2000 el Institute for One World, una compañía farmacéutica
sin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solución de los problemas que causan las
enfermedades que a nadie importan en el mundo desarrollado, pero que diezman a los
*Alberto Bello, publicado por la revista Expansión, http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?pge= 1&cve=938_25

pobres de África y Asia. ¿Cómo? “Había una gran necesidad, y muchas oportunidades”,
dijo en el último Foro de Davos.
Para hacerlo, negoció con las grandes compañías la posibilidad de explotar las pa-
tentes de medicamentos que no suponían negocio para empresas: la diarrea, malaria,
chagas y la leishmaniasis visceral que contaban desde hace años con solución médica,
pero no con la compañía que la produjera. Victoria Hale, con apenas 55 empleados,
logró trabajar con pequeños laboratorios fabricantes, y ahora aspira a llegar a Perú, “y
me encantaría llegar a México”, dice. Como emprendedora social, llega allá donde las
grandes farmacéuticas no pueden por sus imperativos de rentabilidad; pero construye
una empresa rentable, ¿hasta qué punto?
El debate sobre el rendimiento de las inversiones sociales, o más concretamente,
sobre la eficiencia de los emprendedores involucrados en los proyectos sociales, es
muy relevante, y hoy por hoy no hay una respuesta satisfactoria al respecto.
Existen varias iniciativas que buscan indicadores de análisis del retorno social de la
inversión. Sara Olsen, del Social Venture Technology Group (SVT), es una de esas per-
sonas preocupada por el valor social o medioambiental que crean las organizaciones
sociales. “No buscamos credibilidad académica, sino credibilidad práctica de negocios”,
dice. Efectivamente, en la actualidad los emprendedores sociales sólo tienen dos me-
didas de su eficacia: el estado de resultados (¿ganan o pierden dinero?, ¿podrían ganar
más?) o la intuición de sus donantes (¿vale la pena poner dinero en esto?).
En esto se pierde el análisis de la verdadera creación de valor generada por la ac-
ción de los emprendedores sociales, los gerentes no tienen conocimiento de qué está
bien y qué está mal y no es posible determinar si la inversión (a veces procedente de
filántropos o de grandes corporaciones) está o no alineada con el valor.
Algo queda claro. Los emprendedores sociales que incluimos en este informe
comparten un importante sentido de negocios. Cinepop tiene un modelo claramente
dirigido a la base de la pirámide para que acceda al cine gratis a cambio de la inclusión
de publicidad en las improvisadas salas de cine. Cuadritos refuerza en su acción social
su marca y, a la vez, logra un alimento que llega a un sector de la población tradicional-
mente excluido del proceso de distribución. El Circo Volador arrancó como un centro
de actividades con el que busca dar ocupación a la población excluida, y hoy ofrece
un ejemplo de empresa cultural en áreas de pocos recursos. Bioplaneta muestra un
camino de cooperación entre organizaciones no gubernamentales para transformar
un área pobre y devastada.
Como dijo en Davos Stanley Fisher, ex director gerente del Fondo Monetario
Internacional y actual gobernador del Banco Central de Israel, sobre las empresas
de microfinanzas, “no sabemos si cambian el PIB, pero sabemos que estos préstamos
cambian la vida de las personas”.
Todas las empresas y organizaciones no gubernamentales incluidas en este número
ofrecen una fórmula alternativa para cambiar nuestra sociedad basadas en la economía
de mercado. Olsen ha dedicado una década a descifrar metodologías de generación de
rendimientos sociales, y todavía piensa que falta tiempo para que podamos determinar
qué debemos incluir en el balance de estas empresas. Entre el rigor bursátil de la utili-
dad y el valor de mercado, y la difícil cuantificación de valores como “dignidad”, “salud”

Lectura adicional 11
o “libertad” en la que trabajan empresas como Aravind, One World o Café de la Selva,
está la respuesta.
Los valores financieros, la traducción de valores no económicos en moneda
(¿cuánto vale un niño de Chiapas que va a la escuela?), los indicadores cuantitativos
(¿en qué cambia la vida de un niño bien alimentado?) o cuantitativos, por ahora, están
por definirse.
Lo que siempre quedará en la historia es el “visionario pragmático”, como llama
Karl Schwab, fundador del Foro Económico Mundial de Davos, a los emprendedores
sociales.
En los años setenta el gobierno estadounidense comenzó a hacer análisis de costo
beneficio para los contratos públicos; algo que hoy es ya habitual para el gasto social
gubernamental. Desde entonces, el análisis del valor de la inversión social tiene avances
periódicos que ofrecen a los inversionistas (filántropos, corporativos o voluntarios)
una medición aproximada del valor de su trabajo.
Que sea el lector el que considere si el trabajo de José Juárez, de Café de la Selva,
es comparable con el de Howard Schultz, de Starbucks. Si Cinepop ayuda a llevar en-
tretenimiento a los pueblos aislados o es, también, un modelo imitable por Cinemex,
Cinépolis o Multimedios que, además, puede generar valor económico; si los bancos
de alimentos como el de Cuadritos son un buen modelo de filantropía desinteresada o,
además, ofrece soluciones a los grandes productores para que sus productos lleguen a
todos los estratos de la población.
Hoy por hoy, nos quedan los relatos de estas empresas raras, atípicas, fasci-
nantes.

CAPÍTULO 2
MISIÓN, VISIÓN, PROPÓSITO

Y FILOSOFÍA EMPRESARIALES
La planeación ha experimentado cambios importantes en los últimos años. Gran

parte de ellos se deben a los adelantos tecnológicos, que han permitido que cada vez
más empresas realicen operaciones en otros países, convirtiéndolas en organizacio-
nes transnacionales o multinacionales.
Algunos de los principios que permiten que la empresa logre mantener una he-
gemonía internacional son su visión y su propósito, elementos necesarios para pla-
near, diseñar y proponer bajo una perspectiva y una meta muy claras.
En este tema se analizarán las diferencias entre diversos tipos de empresas y las
características de los conceptos de misión, visión, filosofía y propósito de las orga-
nizaciones.
13

14 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales

• Conocer la clasificación de empresas y reconocer sus diferencias.
• Identificar los conceptos de misión, visión, propósito y filosofía empresa-
riales.
Actividades para el plan de mercadotecnia

Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro
del análisis de misión, visión y filosofía:
a) El planteamiento de la misión, visión, filosofía y propósito empresariales,

como están estipulados en la organización.
b) La comparación de los elementos con el cuadro 1 del anexo y determinar las
diferencias.
CONCEPTOS
Dentro de la etapa de análisis y evaluación del negocio que efectuaremos para esta-
blecer las condiciones en las que se realizará el plan de mercadotecnia, es necesario
conocer la organización en que nos encontramos, sus características, así como qué
otro tipo de organizaciones existen.
Una organización puede conceptualizarse como una agrupación de personas
que tienen un fin común, pudiendo ser éste de índole lucrativa o no. En este capítulo
nos encargaremos únicamente de las lucrativas.
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones se clasifican bajo diferentes parámetros; analizaremos tres de
éstos: área de acción, sector productivo y tamaño.
Clasificación por campo de acción

Se consideran tres elementos. En primer lugar, el área de acción geográfica de la
empresa; en segundo sitio, su estructura organizacional y, por último, la forma como
se constituye su capital.
De esta manera, encontramos cinco tipos de empresas en esta clasificación:
Empresa privada
Está formada por particulares, se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su
finalidad es maximizar beneficios.

Clasificación de las organizaciones 15
Generalmente, este tipo de organizaciones está constituido bajo un régimen

de sociedad mercantil, es decir: Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad
Limitada, Cooperativa o Sociedad Civil.
Las Asociaciones Civiles, Instituciones de Asistencia Privada y los Organismos
No Gubernamentales también pueden ser empresas privadas, pero no tienen fines
lucrativos, por lo que no son de interés para los objetivos que analizamos.
Empresa estatal
Es aquella en la que el gobierno participa como accionista mayoritario y donde tiene
la facultad de nombrar a los miembros del consejo.
En nuestro país conocemos a estas empresas como paraestatales, las cuales tie-
nen una participación gubernamental mayoritaria; entre otras, encontramos a Pe-
mex, Instituto Mexicano del Petróleo y Patronato del Ahorro Nacional.
Las organizaciones estatales o paraestatales tienen la característica particular de
contar con una normatividad dictada por el gobierno federal, que limita sus acciones
a sectores o grupos específicos.
Empresa transnacional
Se define como aquella cuyos centros de producción y ventas se encuentran en varios
países y cuyos control y dirección básicamente se asientan en uno solo.
Las empresas transnacionales tienen sus centros de operación estratégica en un
solo país y establecen sucursales en otros. Aquéllos se rigen por las normas y polí-
ticas establecidas por la casa matriz; esto quiere decir que las sucursales no pueden
tomar decisiones sobre estrategias específicas sin consultar con la sede principal. Un
ejemplo es Procter & Gamble.
Empresa multinacional
Es aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios países
y cuya dirección y control lo ejecutan cada uno de éstos.
Las organizaciones multinacionales buscan establecer empresas en varios países,
pero con capitales independientes y políticas y estrategias diferentes. Tal es el caso de
McDonald’s, que ofrece franquicias en todo el mundo y aunque sus procedimientos
y programas son específicos en todos los establecimientos, cada uno puede decidir
libremente sus estrategias comerciales.
Consorcio financiero
También llamado holding o compañía tenedora, tiene como finalidad la compra
de acciones de varias empresas, con el objetivo de controlarlas a través del consejo
de accionistas.
Los consorcios financieros a menudo son poseedores de firmas de diferentes
giros y llegan a combinar sus servicios para ofrecer atención total al consumidor. Por
ejemplo, Grupo Peñoles es dueño de la minera Peñoles, Palacio de Hierro y Grupo
Nacional Provincial.

Clasificación por sector productivo

Los sectores productivos de nuestro país están divididos en cuatro grandes grupos
que engloban a todos los sectores industriales. En forma adicional a esta clasifica-
ción, y a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte,
existe una clasificación conocida como SCIAN (Sistema de Clasificación Industrial
de América del Norte) (consultar la lectura adicional).
Sector primario
Son todas aquellas empresas que se dedican a obtener materias primas naturales y a
realizar actividades básicas, como la agricultura y la ganadería.
Su característica principal es que se encarga de proveer al resto de las activida-
des económicas para que funcionen de manera adecuada. Desafortunadamente, los
sectores agrícola y ganadero de nuestro país tienen graves problemas de rentabilidad
y eficiencia, por ello se tiene que recurrir a la importación de materias primas, pro-
ductos del campo y ganaderos para atender a la población y a las empresas transfor-
madoras.
Sector secundario
Está integrado por las empresas que se dedican a transformar las materias primas en
productos de consumo para el comprador final.
Éste es uno de los sectores más grandes de nuestro país, abarca a todas las em-
presas que se dedican a la transformación de productos y es también uno de los
más productivos, ya que satisface las necesidades de alimentación, vestido, vivienda,
calzado, etcétera.
Este sector no incluye a las organizaciones que se dedican a la comercialización
de productos ni a las que funcionan como puntos de venta, ya que no se dedican a
la fabricación.
Sector terciario
Son las organizaciones que comercializan y proporcionan servicios.
El sector de servicios ha cobrado gran importancia en nuestro país, sobre todo en
los últimos años. Abarca las empresas financieras, de seguros y de viaje, entre otras.
Por otra parte, este sector incluye a todas las organizaciones que se dedican a la
comercialización de bienes que no son producidos por ellas. Son de gran importan-
cia en nuestro país, ya que se han extendido de manera notable.
El sector terciario es el más grande en México, además de ser el que más aporta
ingresos al Producto Interno Bruto (PIB).
Sector cuaternario
Es el que realiza actividades empresariales relacionadas con la información elec-
tronica.

Este sector aún no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo or-
ganizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cómputo, información
electrónica, redes, etc., han crecido de manera sustancial en los últimos años, por lo
que es importante considerarlas en un rubro especial.
En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestro
país, aunque la mayoría es de capital extranjero.
Clasificación por tamaño

La clasificación de empresas por su tamaño ha sido siempre un tema muy discutido
y con gran cantidad de opiniones encontradas, pues para algunos especialistas el
tamaño debe medirse de acuerdo con el ingreso facturado; para otros, la clasificación
se debe calcular según el número de empleados; por último, para algunos mercadó-
logos el tamaño está en función de su participación en el mercado.
A continuación, se muestra una breve descripción de los tamaños de la empresa,
considerando varios factores para su definición:
Microempresas
Es el grupo de organizaciones más grande en nuestro país. Generalmente carecen
de una estructura formal de organización y no siempre disponen de estudios de
competitividad, de modo que no conocen la participación de mercado de sus com-
petidores. Están formadas por entre dos y 10 personas, de acuerdo con la cantidad
de actividades que efectúan. Su facturación anual es muy variable, pero generan
ingresos suficientes para sufragar sus costos y obtener un margen de utilidades
interesante.
Las microempresas son generalmente comercializadoras o prestadoras de servi-
cios, es decir, pertenecen al sector terciario; en pocas ocasiones encontramos organi-
zaciones del sector secundario clasificadas como microempresas.
Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las organizaciones familia-
res, en las que sus miembros se dedican a un fin común.
Podemos mencionar una gran variedad de ejemplos, desde una pequeña tienda
de abarrotes o un puesto de comida, hasta microcomercializadoras de productos.
Empresa pequeña
La pequeña empresa en México tiene también un peso económico considerable, ya
que su número supera, juntas, a las organizaciones medianas y grandes.
La empresa pequeña tiene una estructura mucho más formal que la microem-
presa; sin embargo, no existe una definición clara de sus funciones, pues general-
mente los propietarios ocupan los puestos directivos y también realizan una gran
parte de las funciones de comercialización. Cuenta con registros informales de la
competencia, pero no mantiene una base de datos actualizada y fidedigna, por lo
que suele recurrir a servicios de asesoría externa.

Las empresas pequeñas cuentan con una participación mínima dentro del mer-
cado, pero tienen presencia ante sus competidores.
Trabajan con entre 11 y 50 empleados, sin que esto sea un parámetro rígido, ya
que algunas poseen un número mayor o menor de ellos.
Su facturación anual es importante. Generalmente este tipo de empresas requie-
re los servicios de un contador para llevar a cabo sus compromisos fiscales. Suelen
tener pocas utilidades, sobre todo en comparación con las microempresas, ya que sus
obligaciones son mucho más altas que las de aquéllas.
Empresa mediana
La empresa mediana tiene características muy distintas a las de la pequeña empresa.
En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada,
donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algu-
nas áreas funcionales necesarias, las cuales son distribuidas entre otras.
Su participación en el mercado es significativa, pues algunas empresas media-
nas son líderes de mercado en un sector específico; son organizaciones que poseen
una base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividad
y tendencias de mercado.
Cuentan con más de 50 empleados y pueden llegar a tener una nómina de hasta
500 colaboradores. También existen empresas medianas que contratan una gran
cantidad de personal por honorarios.
Su facturación es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque en
ocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades.
Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algu-
nos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejo
directivo, pero no como empleados directos.
Empresa grande
La empresa grande es fácilmente identificable. Su organización está bien estructura-
da, los puestos bien definidos y en ocasiones forman parte de un corporativo. Reali-
za actividades de investigación muy claras sobre competitividad, mercado, producto
y consumidores.
Su participación de mercado es relevante. La gran mayoría mantiene el liderazgo
en algunos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frente
al líder.
Cuentan con un gran número de empleados, generalmente más de 300.
Su facturación es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayoría de sus
utilidades.
La empresa grande es la menos representativa del mercado mexicano, aunque es
la que marca las tendencias de las estrategias y tácticas de mercado. Existen pocas
organizaciones de este tamaño y la mayoría son de capital extranjero.

La organización inteligente
Uno de los conceptos más actuales sobre desarrollo organizacional se refiere a la idea de
empresa inteligente, que supone el futuro lógico de las empresas modernas.
La organización inteligente es aquella donde el esquema piramidal tiende a des-
aparecer, pero el cual no será reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por una
organización integrada por “células”, grupos autodirigidos capaces de autoalimen-
tarse y generar productividad por sí solos.
El concepto de organización inteligente es muy complejo y requiere de una mo-
dificación de estructuras, ideologías, cultura empresarial y organización general to-
tal.
Si se desea desarrollar una estructura de este tipo, resulta muy recomendable
analizar este concepto en forma detallada en textos especializados sobre desarrollo
organizacional.
Misión, visión, propósito y filosofía de las organizaciones

La misión de una empresa se refiere a la forma en que está constituida, a su esencia
y a su relación con el contexto social. De esta forma, podemos definirla como una
filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad dentro de la que opera.
El propósito de la empresa se refiere a su razón de ser (lucrativa, no lucrativa,
religiosa, de ayuda social, etc.).
Los conceptos de misión y propósito de la empresa deben constituirse bajo el
esquema de cinco elementos:
El primero es su historia. La empresa tiene una historia de sus políticas, logros y
fracasos y no debe deslindarse de ellos, ya que conforman un marco referencial que
genera su filosofía de trabajo.
El segundo son las preferencias actuales de la administración y de los propie-
tarios.
El tercero es el entorno del mercado, que influye claramente en la organización
y la definición de la empresa.
El cuarto son los recursos con los que cuenta la organización, los cuales serán
determinantes para saber cuáles misiones y propósitos son posibles de llevar a
cabo.
El quinto y último de los elementos que deben considerarse en la fundamen-
tación de la misión y propósito de la empresa son el conjunto de las competencias
distintivas.
El proyecto de misión y propósito debe definir los principales campos de compe-
tencia en que operará la compañía. Éstos son:
• Campo de acción industrial. Comprende el tipo de industrias y los
sectores que la compañía considerará para la comercialización de sus
productos.

La empresa debe analizar el tipo de empresas participantes del sector, así

como el posible crecimiento de éste, de modo que pueda proyectar un cre-
cimiento sostenido.
• Campo de acción de productos y aplicaciones. Es el rango de productos
y aplicaciones en los que participará la compañía.
Deberá tener claramente definidas las categorías de productos en que parti-
cipará durante el tiempo que indique su misión; después podrá modificarla
y participar en otros tipos de productos.
• Campo de acción de niveles de competencia. Es el rango de competencia
tecnológica y de otros niveles en que la compañía se apoyará para afianzarse.
Los niveles de competencia deberán medirse en forma comparativa con los
principales participantes del mercado; la vanguardia tecnológica será, sin
duda, uno de los principales factores de competitividad.
• Campo de acción de segmentos del mercado. Es el tipo de mercado o
consumidores al que la compañía pretende servir.
El campo de acción de segmentos de mercado debe tomar en cuenta el
segmento meta, así como los consumidores potenciales y los mercados se-
cundarios y emergentes.
• Campo de acción vertical. Es el número de niveles de canalización, que
abarcan desde la materia prima hasta el producto final en el que participará
una compañía.
Deben considerarse las características de cada uno de los niveles, a fin de
determinar su influencia en la imagen y el funcionamiento de la empresa.
• Campo geográfico de acción. Son las regiones, países o conjuntos de éstos
donde operará la empresa.
Las zonas geográficas de acción podrán ampliarse de acuerdo con el creci-
miento de la organización. En principio sólo deberán considerarse aquellas
que puedan ser efectivamente atendidas.
• La misión de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan
sentir que su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida de
las personas. El cometido de la empresa también debe enfatizar las princi-
pales políticas de la organización, por lo que, a su vez, debe ofrecer visión y
dirección a la organización misma durante los siguientes 10 o 20 años.
La misión empresarial sólo podrá modificarse bajo las circunstancias siguientes:
a) Ampliación geográfica de operaciones. Sobre todo en los casos de opera-

ciones internacionales.
b) Cambio de mercado meta o ampliación del segmento de mercado.
c) Ampliación o diversificación de las categorías de producto.

d) Modificación de la cartera de clientes.

e) Cambio de administración.
f) Apertura de sucursales.
g) Obsolescencia de la misión actual.
h) Modificaciones legales que afecten la comercialización actual y aquellas
que generen la necesidad de buscar una redefinición.
La visión de la empresa nos indica cuál es la meta que ella persigue a largo plazo;
incluye la forma en que se piensa a sí misma en la actualidad y en el futuro.
La visión empresarial no es un objetivo; es sólo la forma en que la organiza-
ción considera que sus planes y estrategias modificarán sus características actuales y
cómo se conceptuará en el futuro.
Es claro que el establecimiento de la visión tiene una correspondencia directa
con la misión y los objetivos empresariales, pero posee un carácter más filosófico.
La filosofía pertenece a un contexto más complejo. Se refiere a la forma en que
una empresa trabaja, la comunicación y espíritu que existen dentro de ella y la adop-
ción de valores que trata de transmitir a sus empleados.
En muchas ocasiones, la filosofía se confunde con la misión o la visión de la
empresa; la diferencia con éstos radica en el reflejo de conceptos de valor humano
más profundos.
Ejemplo de misión
Conformar una empresa internacional que, a través de la manufactura, mercadotecnia y dis-
tribución, participe con éxito en los mercados de alimentos y artículos empacados para el
consumidor por medio de distribuidores detallistas, productos y servicios para la industria
alimenticia y productos alimenticios al consumidor, a través de canales de distribución directa,
ello con la finalidad de proporcionar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de la
empresa por medio de una adecuada utilización de sus recursos y la generación de utilidades.
La misión descrita es correcta, pues indica claramente cuáles son las actividades
de la empresa, el sector industrial en el que se desarrolla, los grupos de mercado a los
que se dirige y el beneficio social que ofrece.
Ejemplo de visión
Convertirnos en una de las industrias más importantes y reconocidas en América, bus-
cando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, a través de mantener
una imagen de calidad ante todos nuestros clientes.
La visión de la empresa indica de manera clara cuáles son las pretensiones de

la misma en el futuro, cómo se visualiza en la actualidad y cómo desea verse en
algunos años.

Ejemplo de filosofía
Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocación de servicio a nuestros clien-
tes, buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y
competencia leal. Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia,
honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de la empresa y de cada uno de
los miembros de la misma.
Conocida también como conjunto de valores de la empresa, la filosofía anterior
refleja la manera en que la organización trabaja y la labor de relaciones públicas in-
ternas para generar un compromiso de trabajo de todos los colaboradores.
Es importante destacar que la misión, visión y filosofía de la empresa deberá ser
analizada por el área de mercadotecnia, a fin de contar con parámetros claros para
realizar las actividades de planeación. No obstante, esos aspectos no deberán defi-
nirse en esa área, pues se requiere la participación de todas las de tipo funcional para
empatarlos de manera congruente con los objetivos empresariales.
1. ¿Cuál es la relación que existe entre la misión empresarial y la planeación estratégica?
2. ¿Con qué otros nombres se conocen los conceptos analizados en este tema?
3. ¿Cuál es la finalidad de la misión empresarial?
4. ¿Qué diferencias delimitan la misión y el propósito de una organización?
5. ¿Cuál es la finalidad de establecer una visión para la empresa?
6. ¿Por qué es necesario que los empleados conozcan la misión, visión y filosofía de la
empresa?
7. ¿Será necesario que los consumidores y clientes de nuestra empresa conozcan la
misión, visión y filosofía de la organización?
LECTURA ADICIONAL
EVITE LOS BOMBERAZOS*
No hay duda: en las compañías son más los problemas que el tiempo que la gente tiene
para enfrentarlos. En el mejor de los casos, esta situación lleva a que los problemas
menores se ignoren. En el peor, el combate contra los incendios crónicos nunca falla y
consume los recursos de la empresa (siempre escasos).
Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendios
destructores son las que tienen complejos procesos de Investigación y Desarrollo
*Roger Bohn, revista Expansión, octubre de 2000.

(I&D) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se precipitan de una a otra tarea,
y cuando están por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra.
Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en rendimientos
insuficientes hechos “al vapor”. La productividad se resiente: la administración se con-
vierte en un acto de malabarismo continuo para decidir adónde asignar a la gente so-
metida a un exceso de trabajo y qué crisis incipiente ignorar por el momento.
El combate contra incendios, según investigaciones realizadas, puede caracteri-
zarse más propiamente como una serie de síntomas. Usted podrá considerarse una
víctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crónicos en su
división o unidad de negocios:
1. No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son más los
problemas que las personas —ingenieros, gerentes u otros trabajadores capaci-
tados— que pueden enfrentarlos debidamente.
2. Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solu-
cionados. Es decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen las
causas subyacentes.
3. Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden ser
causas de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otras
áreas de la organización.
4. La urgencia reemplaza a la importancia. Los esfuerzos permanentes por solucio-
nar los problemas, y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevos
procesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios que
extinguir.
5. Muchos conflictos se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lento
hasta que se declaran abiertamente, a veces justamente antes de la fecha límite
para terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos para
solucionarlos.
6. El desempeño disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manera
inadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeño general
se desploma.
El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de
que obstaculiza el desempeño, pero hay opciones peores. Las reglas burocráticas rígi-
das, por ejemplo, pueden ayudar a las compañías a liberarse completamente de tener
que combatir incendios sin causar complicaciones de largo plazo. El peligro radica en que
cuanto más intenso es el combate contra los incendios, más difícil es librarse de él.
Existen algunas compañías que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios,
aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitaciones
de recursos que las empresas que sí tienen que hacerlo. ¿De qué manera evitan el
combate contra incendios?
Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solución de problemas.
No atacan uno a menos de que estén decididas a comprender su causa fundamental y
a encontrar una solución válida. Clasifican los conflictos según su importancia, estable-
cen fechas de entrega realistas y, tal vez lo más importante, no premian el combate a
los incendios.

Un modelo simple
Supongamos que la organización está conformada por un grupo de ingeniería de fábri-
cas, aunque bien podría tratarse de una instalación de I&D o de desarrollo de software.
A medida que surgen los problemas —desde quejas de los clientes, pedidos especiales,
deterioro de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes—, éstos son
puestos en una lista de espera hasta que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos.
En la medida en que los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al ge-
rente, quien preside la lista de espera que decide cuáles son los más urgentes y quiénes
deberán resolver cada uno. Dar salida a un conflicto lleva tiempo: un ingeniero tiene que
estudiar los síntomas, confirmar que es verdadero; realizar investigaciones sobre los an-
tecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solución y ponerla en práctica.
Los conflictos se presentan en formas y tamaños distintos, de manera que el tiempo
necesario para solucionarlos es variable. La asignación de las tareas en sí misma es bas-
tante compleja. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es
mejor que otro para atender casos específicos. Las vacaciones y tareas normales también
complican la programación. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficiencia
que podría alcanzar el sistema y vuelve más difíciles las decisiones del gerente.
Un número clave de este sistema es el de la intensidad de tráfico: la cantidad de los
problemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidad
de tráfico aumenta cuando hay más elaboración o cuando su solución toma más tiem-
po; disminuye cuando en esta tarea intervienen más personas.
Vamos al ejemplo. Una fábrica, donde cada día surgen unos tres conflictos im-
portantes, se prepara para la elaboración de un nuevo producto. Cuatro ingenieros
le dedican un promedio de dos días a cada problema nuevo, de manera que la lista de
casos no solucionados aumenta a razón de uno por día. Al final de la tercera semana,
ya son 15 los que están en espera de ser atendidos.
A medida que aumenta dicha lista, los ingenieros y los administradores se encuen-
tran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que están atrasados, las de
los clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores senior
que están molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensos
combates contra incendios.
Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos casos ocupen un lugar preferen-
cial en la lista de razones políticas. Desatienden el problema A (una máquina que se
descompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar la solución
para el problema B (un serio defecto de calidad) que está a punto de transformarse
en una crisis.
También hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema C (implantar cam-
bios en la manufactura de mejoras para un producto), pero descubren que las mejoras
se han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas beta
necesarias. En otras palabras, tienen que invertir más tiempo en atender consultas
aisladas que en trabajar productivamente.
La eficiencia del trabajo se hace mucho menor, precisamente, cuando es más nece-
saria. Cuanto más se acumulan los pedidos, más se empantanan las cosas. Los ingenie-
ros comienzan a desviar más tiempo de su trabajo normal debido a que tienen que asis-
tir a juntas para fijar las prioridades respecto a los incendios que habrán de combatir;

a que deben atender trabajos urgentes y especiales para clientes cuyos pedidos están
atrasados, y a que necesitan solucionar problemas que más adelante son “alcanzados
por los acontecimientos”.
Prevenir, antes que lamentar

Existen varias maneras de eliminar el combate contra incendios. De manera informal,
pueden clasificarse en tres categorías: tácticas, estratégicas y culturales.
1. Métodos tácticos. Pueden ponerse en práctica con rapidez, sin necesidad de mo-
dificar las políticas de alto nivel. Aunque en algunas compañías estos métodos re-
sultan culturalmente problemáticos, varios de ellos se pueden aplicar con facilidad,
una vez que la empresa reconoce los peligros del combate contra incendios.
a) Incorpore solucionadores de problemas, de manera temporal. En el

campo de la alta tecnología, casi todas las compañías que utilizan extensa-
mente la computación han aprendido la conveniencia de enviar ingenieros
de desarrollo directamente de Estados Unidos a sus fábricas de Asia, cuan-
do inician un nuevo producto. Naturalmente, recurrir a trabajadores tem-
porales tiene inconvenientes. En primer lugar, produce buenos resultados
sólo cuando el exceso de trabajo es esporádico, no crónico. En segundo,
cuando se llama a solucionadores de problemas de otras partes de la or-
ganización, se corre el riesgo de provocar incendios en aquéllas. Tercero,
es frecuente que los trabajadores temporales no estén familiarizados con
la situación.
b) Suspenda las operaciones. Ya se dijo antes, pero más vale prevenir que
remediar. Cuando los problemas se vuelvan demasiado numerosos, sus-
penda las operaciones hasta que todos hayan sido solucionados. O admita
uno nuevo en la lista de espera, sólo cuando se haya eliminado un conflicto
viejo.
c) Clasifique los problemas. Decida si le asignará recursos a un problema,
en lugar de dejar que las fallas se acumulen indefinidamente. Esta técnica
es difícil por lo que hace a la organización. Y es que resulta mucho más
sencillo decirle a la gente: “nos dedicaremos a su problema tan pronto
como podamos” —y luego delegarlo en alguna persona que tiene exceso
de trabajo—, que tener que explicar: “Hemos decidido que su caso no es
crítico, así es que no vamos a arreglarlo.”
2. Métodos estratégicos. Los enfoques estratégicos del combate contra incen-

dios requieren más tiempo para su ejecución que los métodos tácticos, pero
producen beneficios para una variedad mayor de proyectos y durante periodos
más largos. Aunque no los eliminen completamente, sí resuelven una cantidad
mayor de problemas.
a) Cambie las estrategias de diseño. El diseño de nuevos productos ha avan-

zado mucho durante la última década; en algunas industrias, las compañías
acercaron la relación entre generaciones y productos. Ello ha reducido la

cantidad de problemas y cambios de diseño de los productos, así como

entre una y otra generación de creadores y, por lo tanto, los problemas de
manufactura. Esa relación se puede mejorar aún más a través de diseños
modulares, que permiten modificar una sección del producto sin necesidad
de hacer mayores cambios en otras.
b) Delegue en terceros algunas partes del diseño. Las compañías de la in-
dustria automovilística se han orientado hacia el diseño de la “caja negra”:
solamente especifican las características de un subsistema incluidos en el
tamaño, peso, requisitos de potencia y desempeño. El contratista que se
encarga de la fabricación determina la mejor manera de lograr los objetivos
deseados, en especial las tecnologías que utilizará. Si bien es posible que la
cantidad total de problemas no se reduzca, sí disminuirán los dolores de
cabeza para el equipo central de diseño.
c) Solucione tipos de problemas, no problemas individuales. En oca-
siones, es posible agrupar conflictos que parecen diversos, definir un
conjunto de causas subyacentes y luego estudiarlas. Con frecuencia, una
vez que éstas se comprenden, la solución de los problemas individuales
resulta sencilla.
d) Utilice líneas de aprendizaje. Esta estrategia se utiliza para recabar infor-
mación, hacer experimentos de diagnóstico, eliminar las fallas de procesos
y solucionar, intensivamente, los problemas; en especial durante la prepa-
ración para la manufactura de productos mejorados.
e) Forme más solucionadores de problemas. Uno de los éxitos del movimien-
to TQM (Administración de la Calidad Total, por sus siglas en inglés) es que
ha adiestrado a personas sin estudios formales de ingeniería en la solución de
problemas sencillos. Aunque no son tan rápidos ni tan conocedores como los
ingenieros, los técnicos y otros especialistas, esto puede liberar recursos para
las situaciones difíciles, cuando ellos se hacen cargo de las más comunes.
3. Métodos culturales. Los cambios culturales requieren modificaciones en la ac-

titud mental de toda organización y en el comportamiento de los funcionarios
senior. El trabajador extra en las empresas —incluso en las que normalmente
no apagan incendios—, ocasionalmente crea presiones para que se comience a
combatirlos. Sugiero las orientaciones siguientes:
a) No tolere los remiendos. Ya discutimos la importancia de este punto,

pero hacer que se cumpla requiere el apoyo de todos los niveles adminis-
trativos. En Intel, por ejemplo, los ejecutivos —desde el CEO hasta los de
bajo nivel— tienen amplia experiencia en la solución de problemas y pueden
distinguir un parche de una solución real. Si los subordinados descubren que
las salidas apresuradas reaparecen transformadas en pesadilla, evitarán los
remiendos.
b) No insista en que la fecha de entrega se cumpla a toda costa. Esta situa-
ción siempre propicia los combates contra los incendios. En lugar de ellos,
sea flexible respecto a las fechas comprometidas. Calcule los proyectos de

desarrollo de acuerdo con el número de problemas pendientes. Casi todas

las compañías miden los “asuntos abiertos” y los conflictos encontrados
después de haber lanzado el producto; muchas fábricas buenas tienen listas
y medidas de problemas no solucionados.
c) No premie el combate contra los incendios. En la mayoría de las orga-
nizaciones de Estados Unidos, el héroe es quien apaga los incendios más
grandes. Pero ¿dónde estaba cuando comenzaron los problemas? ¿Por qué
no intervino más rápido, antes de que se hicieran tan grandes? Las compañías
deberían premiar a los gerentes que no tienen un montón de incendios que
apagar y que practican la prevención de largo plazo y la solución sistemática
de conflictos.
No es fácil curar el síndrome del combate contra incendios, sin duda. Pero vale la
pena hacer el esfuerzo por sacar a su compañía del modo de combate de éstos, dado
que esta lucha agota a sus mejores trabajadores; no importa qué tan duro trabajen,
pues no pueden apagarlos todos. El riesgo obvio, aunque extremo, es que la organi-
zación tenga que retirar una línea de productos o cerrar una planta que se ha vuelto
inútil.
Otro riesgo, menos obvio pero igualmente grave, es que los mejores solucionado-
res de problemas que tiene la organización se sientan fastidiados y se vayan. Construir
una empresa que solucione problemas es difícil, pero los beneficios son claros y la
elección, inequívoca.

CAPÍTULO 3
EVALUACIÓN DEL NEGOCIO

(SEGMENTACIÓN Y MERCADO META)
Así como es importante conocer e identificar perfectamente el tipo de empresa a

la que pertenecemos, también lo es evaluar las características que determinan el
negocio en que nos encontramos.
En mercadotecnia, una evaluación de negocio siempre debe iniciarse por el
análisis del segmento de mercado y por la determinación del mercado meta; sólo
a partir de un examen de este tipo se podrá determinar si los productos, acciones,
estrategias desarrolladas, las propuestas y objetivos de acción futura son congruentes
con nuestro segmento.
Los conceptos de segmentación han evolucionado, y deben ser analizados des-
de una perspectiva mucho más psicológica que demográfica, pues aunque la demo-
grafía nos permite determinar el target, no conduce a determinar la conducta de
nuestro consumidor.
29

30 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta)

• Reconocer la importancia de la segmentación de mercados en la evaluación
de negocio.
• Conocer las principales variables de segmentación de mercados y su aplica-
ción correcta.
• Identificar los conceptos de mercados meta, primario, secundario, real y
potencial.

de la evaluación del negocio:
a) La determinación del segmento de mercado al que la empresa dirige sus
esfuerzos de mercadotecnia.
b) La definición del mercado meta al que se está atendiendo, diferenciando
los mercados primario, secundario y potencial.
CONCEPTOS
Evaluación de negocio
Antes de realizar el plan anual, una de las más importantes labores del ejecutivo de
mercadotecnia será realizar una evaluación del negocio, es decir, un estudio comple-
to de las características de la empresa y del mercado.
En este contexto, el primer punto de análisis será la definición del mercado meta
y el segmento de mercado.
Determinación del mercado meta

El ejecutivo responsable de la elaboración del plan de mercadotecnia deberá tener bien
claro el grupo que dirige; sólo de esta forma podrá desarrollar actividades efectivas.
Para ello es necesario conocer algunos de los términos de mercado más usuales.
Mercado meta
Es el conjunto de personas hacia quienes van dirigidos todos los esfuerzos de mercadotec-
nia, es decir, el que cumple con todas las características del segmento de mercado.
Dentro del mercado meta debemos considerar dos subgrupos de mercado:
Primario. Se refiere a todos los consumidores directos que tienen la decisión de com-
prar y que realizan la selección y evaluación del producto. Por ejemplo: el ama de
casa adquiere artículos de limpieza del hogar, los utiliza y evalúa su efectividad.

Conceptos 31
Secundario. Se refiere a aquellos consumidores que a pesar de tener contacto con el

producto, no son quienes deciden adquirirlo y en ocasiones tampoco lo evalúan. Por
ejemplo: el ama de casa compra una pasta dental que usa toda la familia, pero sólo
ella decide si vuelve a adquirirla.
Mercado potencial. Son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto

pero pueden adquirirlo en un futuro, debido a que tienen las características de los
compradores del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitiva-
mente no tienen esas características, pero las tendrán en un futuro.
Ejemplo: un ahorrador potencial es un adolescente que aún no trabaja pero que
lo hará en un futuro, por lo que será conveniente ofrecerle servicios adecuados para
tener presencia de marca en sus gustos y necesidades.
Segmentación de mercados
Una de las actividades básicas de la mercadotecnia consiste en la segmentación de
mercados, la cual parte de un principio muy simple: no es posible estudiar y satisfa-
cer a todos y cada uno de los miembros de un universo, por lo que se deberán con-
formar grupos con características y necesidades comunes para poder estudiarlos.
La segmentación de mercados consiste en dividir un mercado heterogéneo en
grupos con, al menos, una característica homogénea. Es una actividad que brinda al
mercadólogo certeza en el desarrollo de sus actividades; particularmente, le ofrece
algunas ventajas, como:
4 Certidumbre en el tamaño del mercado

Al conocer el grupo, casi siempre podrá calcularse el tamaño del mercado,
es decir, el número aproximado de personas que tienen características espe-
cíficas.
4 Claridad al establecer planes de acción
Cuando se sabe quiénes integran el mercado meta se tiene claridad en los planes
de acción que se desarrollarán.
4 Identificación de los consumidores
Conocer a nuestros consumidores nos dará certeza en las decisiones de mercado
que se tomen.
4 Reconocimiento de las actividades y los deseos del consumidor
Las costumbres de los consumidores nos sirven para saber cómo satisfacer sus
necesidades, en forma oportuna.
4 Simplificación en la estructura de marcas
Se puede evitar contar con una gran variedad de marcas improductivas al cono-
cer a nuestro mercado.

4 Facilidad para la realización de actividades promocionales

Las actividades promocionales estarán dirigidas únicamente al grupo de interés;
de este modo se cuidarán los recursos de la empresa y se tendrán resultados más
efectivos.
4 Simplicidad para planear
La planeación se simplifica al conceptualizar las actividades para un grupo espe-
cífico del mercado.
Variables de segmentación
Para segmentar un mercado deben utilizarse variables que lo dividan. De acuerdo
con sus características, se conocen al menos cuatro grupos de factores de segmen-
tación:
Variables demográficas
Las variables demográficas tienen la característica particular de ser las únicas que
se pueden medir de forma estadística. En México podemos obtener estos datos del
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
Dentro de este grupo encontramos variables como:
• Edad.
• Sexo.
• Nivel socioeconómico.
• Estado civil.
• Nivel de instrucción.
• Religión.
• Características de vivienda.
La clasificación de los niveles socioeconómicos la determina la AMAI (Asocia-
ción Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública), y son
los siguientes:
Nivel A/B (población con el más alto nivel de vida e ingresos del país).
Nivel C+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al me-
dio).
Nivel C (población con ingresos o nivel de vida medio).
Nivel D+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del
nivel medio).
Nivel D (población con un nivel de vida austero y bajos ingresos).
Nivel E (población con menores ingresos y nivel de vida de las zonas urbanas
de todo el país).
A través de las variables demográficas es posible calcular el tamaño del mercado,
por ejemplo:

Conceptos 33
El producto X está dirigido a mujeres de entre 20 y 39 años, de nivel socioeconómico

C que viven en el D.F., el tamaño del mercado será de...
En el D.F. viven 4 413 105 mujeres (según censo del año 2000), de las cuales
únicamente 1 309 049 pertenecen a la edad mencionada. De esa cantidad, habría
que calcular 31% para el nivel C y así obtener el número máximo de personas que
pueden comprar el producto. Es decir, 405 805 mujeres.
El target group es el perfil del consumidor desde el punto de vista demográfi-
co; es decir, no incluye ninguna variable psicográfica, geográfica o de posición del
usuario.
Variables geográficas
Se refiere a los factores ambientales que dan origen a las diferencias en la perso-
nalidad de comunidades por su estructura geográfica. En este grupo encontramos
variables como:
• Unidad geográfica.
• Condiciones geográficas.
• Raza.
• Tipo de población.
Variables psicográficas
En la actualidad, las variables psicográficas han tenido una influencia total en los
motivos y decisiones de compra del consumidor. No son claramente perceptibles y
no siempre pueden medirse, pero representan un excelente medio para posicionar
y comercializar los productos de una empresa, por lo que merecen ser estudiadas con
detenimiento. Las variables psicográficas se integran por:
• Grupos de referencia.
• Clase social.
• Personalidad.
• Cultura.
• Ciclo de vida familiar.
• Motivos de compra.
Existen otras características de tipo psicográfico; las anteriores son sólo algunas
de las más importantes.
Variables de posición del usuario o de uso
Como lo indica su nombre, este grupo se refiere a la disposición del consumidor ante
la posible compra de un producto, es decir, a la posición que juega dentro de nuestro
segmento de mercado.
La clasificación de estos factores es la siguiente:

• Frecuencia de uso.
• Ocasión de uso.
• Tasa de uso.
• Lealtad.
• Disposición de compra.
Características de un segmento de mercado

Para que un segmento de mercado sea realmente eficaz, por lo menos, debe contar
con las siguientes características:
1. Debe ser medible, es decir, debemos conocer el número aproximado de ele-
mentos que lo conforman.
2. Debe ser susceptible a la diferenciación, lo que quiere decir que responderá a
un programa de mercadotecnia distinto a otros productos.
3. Debe ser accesible para llegar al público de manera sencilla.
4. Debe ser susceptible a las acciones planeadas, lo que implica la capacidad para
satisfacer al mercado identificado con las acciones posibles para la empresa.
5. Debe ser rentable para representar un ingreso que justifique la inversión.
En la actualidad, algunos expertos afirman que las características anteriores no
son imprescindibles para tener un segmento de mercado bien elegido; la única que
debe mantenerse es la rentabilidad.
1. ¿Qué otras consideraciones son importantes en la segmentación de mercados?
2. ¿Qué elementos de análisis de mercado son compatibles con la segmentación?
3. ¿Cómo se mide un segmento de mercado?
4. ¿Cómo se define la rentabilidad de un mercado?
5. ¿Qué segmentos de mercado que no son medibles o accesibles pueden ser conside-
rados como rentables?
6. ¿Qué debe hacerse para que un mercado potencial se convierta en uno real?
LECTURA ADICIONAL
REALIDADES EN LA RED*
Tómelas en cuenta antes de incursionar en este campo
La tecnología desarrollada en las últimas décadas no deja de sorprendernos y en el caso
de actividades como la mercadotecnia estos cambios nos brindan nuevas alternativas.
*Ricardo Fernández Valiñas, adaptado de la revista Entrepreneur, mayo de 2000.

Éste es el caso de Internet, que ha generado grandes expectativas de comerciali-

zación para las empresas que constantemente buscan nuevas formas de satisfacer las
necesidades de los consumidores; de hecho, algunas compañías han pensado que la
red será la mejor forma de comercializar sus productos en el futuro; sin embargo, es
importante hacer algunas precisiones respecto a la venta a través de Internet:
La cultura de cada país

La venta de productos y servicios a través de Internet funcionará de manera distinta en
cada país, incluso, en cada zona geográfica; por ello, la estrategia tendrá que diseñarse
tomando en cuenta esta consideración.
Las diferencias estarán determinadas por varios factores, pero uno de los más
importantes será la cultura de cada región o país; por ejemplo, en México la gente aún
no confía en las compras por catálogo, televisión y por lo tanto, tampoco en las ad-
quisiciones por Internet; en Estados Unidos la gente compra por catálogo desde hace
mucho tiempo y la labor de venta cibernética es más fácil que en México.
El poder adquisitivo
En la actualidad todavía son pocas las personas que tienen acceso a la red, y en algunos
casos esta situación no cambiará en un futuro cercano, particularmente en los niveles
de población con un ingreso bajo o con un poder adquisitivo reducido.
La población mexicana que pertenece a un segmento de mercado de poder adqui-
sitivo bajo es aproximadamente el 65%, lo que reduce notablemente la opción de llegar
a este grupo a través de la red.
Aunque los precios de los equipos de cómputo y el pago del servicio de Internet
han disminuido, aún no son lo suficientemente bajos para tener acceso a estos gru-
pos.
Grupos poco accesibles

La tecnología es accesible para casi todos los grupos de la población, o al menos eso es
lo que queremos pensar; sin embargo, algunos grupos de personas no participan con
la nueva tecnología, por ejemplo, las de mayor edad, las que no trabajan y las que no
tienen contacto con la red o aquéllas de un bajo nivel de instrucción, e incluso, la gente
que trabaja pero cuyos empleos no tienen relación directa con las computadoras.
Todas estas personas, que en México constituyen un grupo bastante denso, son un
segmento de mercado poco accesible, ya sea porque no tienen el poder adquisitivo, la
edad o el interés suficientes para aproximarse a la red.
Evidentemente, los grupos a los que hacemos referencia en este apartado no po-
drán ser clientes del servicio de Internet.
La experiencia de la compra
Para muchas personas, las compras por Internet pueden representar seguridad, acce-
sibilidad, ahorro de tiempo y de desplazamiento, etc. Sin embargo, para muchas otras,
representa perder la insustituible experiencia de la compra directa.
La actividad de la compra directa produce satisfacción, genera en los consumido-
res sentimientos de pertenencia, seguridad y estatus; esto no lo puede suplir la adqui-

sición de un producto a través de un medio electrónico, pues a la gente le gusta sentir

el producto, verlo, tocarlo, degustarlo, etc.
La venta a través de Internet, de catálogos, de la televisión o cualquier otro medio
que no permita el contacto directo del consumidor con el producto tendrá siempre la
enorme desventaja de privarlo de esa inigualable experiencia.
El servicio
Las empresas que comercializan productos y servicios por Internet se han preocupado
por brindar a los consumidores seguridad y servicio; sin embargo, algunas opciones
que ofrece la compra directa —el punto de venta— son muy difíciles de igualar; por
ejemplo, al comprar un traje en una tienda departamental, el consumidor puede llamar
al sastre y pedirle que ajuste la valenciana o la cintura, mientras que en una compra por
Internet esto, por ahora, es imposible.
En algunas ocasiones la compra que realiza una persona requiere que el producto
le sea entregado de inmediato, lo que no siempre es factible a través de la red.
La comparación de las características de servicio, garantía y beneficios de un pro-
ducto explicados por un tercero, así como la recomendación de un experto es más
factible en una tienda que a través de la red.
La revisión de las variables anteriores no quiere decir que la comercialización de
productos por este medio electrónico no sea positiva; por el contrario, representa una
excelente oportunidad de negocio para las empresas, pero es importante comprender
que no sustituye a los canales que ya existen, simplemente los complementa.
Usted puede hacer crecer su negocio comercializando sus productos a través de la
red; sin embargo, es importante que contemple las observaciones anteriores y que lo
considere como una alternativa más, no como la única.

Caso práctico 37
CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá ejercitar los conceptos de segmentación de
mercados.
Lea con cuidado el siguiente artículo y responda las preguntas al final del mismo.
CAFÉ. AROMA DE CRISIS*
El calentamiento del mercado internacional del café produce un sudor frío en la espina
dorsal de la cafeticultura nacional. De septiembre a la fecha el precio del grano ha
sufrido altibajos que presagian una nueva crisis de grandes alcances. La cotización del
saco de 100 libras ha oscilado entre 80 y 125 dólares, pero los productores temen que
caiga incluso a 70 dólares.
La volatilidad de los precios se produce en muchas ocasiones por una simple decla-
ración de los cafeticultores de Brasil —el mayor productor mundial—, como cuando
anunciaron que en el ciclo cafetalero 1999-2000 Ievantarían una cosecha superior a 40
millones de sacos: 62% más de lo que tradicionalmente produce. En diciembre pasado
redujeron su previsión a 30 millones de sacos —debido a la intensa sequía en aquel
país—, aunque, según la Organización Internacional del Café (OIC), la producción de
esta cosecha es de 27 170 000.
Los productores y exportadores mexicanos coinciden en que ese tipo de informa-
ción es un detonante de los altibajos del precio del grano, que de por sí venía en picada
desde el ciclo 1998-1999, cuando alcanzó 120 dólares por saco, un precio alejado en
31.4% de los 75 dólares a que llegó en 1997-1998.
En la presente temporada de corte de café‚ 1999-2000, que en México empieza en
octubre, el valor comercial se desplomó a 80 dólares; cayó de golpe 55% de una cosecha
a otra, explica Guillermo Escudero Robles, presidente de la Asociación Mexicana de
Exportadores de Café (AMEC), para quien lo peor del caso es que no existe información
confiable de la producción mundial. A fines de abril la libra se cotizaba en 99 dólares.
De calidad y deslealtad
Uno de los grandes problemas que traban el desarrollo de la cafeticultura nacional es
que los productores no se han actualizado como lo exigen los nuevos mercados globa-
lizados donde lo más importante es la calidad y la productividad a fin de tener mejores
condiciones de competencia, afirma el también productor y torrefactor (tostador) de
café de exportación. Escudero asevera que a los industriales torrefactores sólo les in-
teresa incrementar su cuota de ganancia y han perdido todo sentido de equilibrio entre
la producción y la comercialización:
“Mientras los precios fluctúan para los cafeticultores de acuerdo con la oferta y
la demanda en el mercado internacional —y esto sucede todo el tiempo—, el precio
al que venden los industriales sólo registra incrementos, jamás baja. Vaya, cuando el
*Juan Danell Sánchez, lectura adaptada de la revista Expansión, 24 de mayo de 2000.

torrefactor compra muy barato el grano, no lo vende barato al consumidor final, pero
sí pega de gritos cuando disminuyen los volúmenes de las cosechas y el mercado se
encarece para él.”
Sostiene: “La crisis que ya se deja sentir en el mercado mundial del café es una se-
cuela del desorden provocado hace 10 años en la comercialización del tostado, cuando
se suspendió definitivamente el sistema de cuotas de exportación establecido por la
OIC, mediante el cual los países productores y consumidores fijaban cantidades espe-
cíficas del grano que debía comercializarse, a fin de mantener un precio equilibrado.”
El sistema de cuotas se vino abajo ante la posibilidad que vieron los países producto-
res de ampliar el mercado con la anunciada caída del Muro de Berlín, pues le apostaron a
que los países del ex bloque socialista serían importantes consumidores. Esto es algo que
los propios cafeticultores aún no se perdonan, porque en aquellas fechas (1989) las nacio-
nes productoras habían acumulado en sus bodegas el equivalente a la mitad del volumen
de la cosecha mundial, unos 50 millones de sacos, y se dejaron llevar por la ambición de
un negocio que creyeron fácil, y lo único que lograron fue saturar el mercado, con el
consecuente desplome del precio y provocando una crisis que duró cinco años.
El impacto de esta situación arrastró los precios internacionales del aromático a
sus niveles históricos más bajos: 48 centavos de dólar por libra. Ésa fue una lección muy
dura para los productores y exportadores y, sin embargo, algunos dudan que muchos la
hayan aprendido porque, como explica el dirigente de la AMEC, sólo unos cuantos cui-
dan la calidad del grano que producen y han elevado la productividad de sus fincas. La
mayor parte del café mexicano que se exporta no cumple con la calidad internacional
requerida, y por ello los compradores (industriales y tostadores) le imponen castigos
muy severos en el precio.
Para la AMEC ha sido dramático: en el ciclo 1998-1999 el valor de sus ventas
cayó cerca de 30%, debido en gran medida a dichos castigos. En ese periodo (octubre
1998-agosto 1999), el monto de las exportaciones fue de 539.6 millones de dólares
por el pago de 3.99 millones de sacos de café. En el ciclo anterior el volumen exporta-
do fue similar, pero la captación de divisas había sido de 759.7 millones de dólares.
La secuela de esto es que de 600 empresas que exportaban el aromático hace un
lustro, en la actualidad quedan 100 y el número sigue bajando.
Mentalidad, costos y crédito

Roberto Giesemann, productor chiapaneco de tamaño medio y presidente de Cafés de
Alta Calidad de México, A.C. (Calicafé), asegura que es posible elevar la productividad,
independientemente del tamaño del productor. “Lo que hace falta es mentalidad em-
presarial y dedicarse 100% a la cafeticultura.”
La competencia es cada día más peleada, por la presencia del café‚ de Vietnam e
Indonesia, o de Brasil, que aun cuando no son de alta calidad, sus costos de producción
son más bajos. “Cuando acudes al mercado con tu cosecha y pides un precio determi-
nado, el comprador te dice que por un precio más bajo puede comprar un café‚ casi de
la misma calidad, y si quieres vender, porque tienes que vender, pues lo das al precio
que te pagan... no hay de otra”, admite.
En cuanto a los costos promedio en México, Giesemann los calcula en 0.85 dó-
lares la libra, aunque es un grano de menor calidad sujeto a los castigos, justifica. Sin

Caso práctico 39
embargo, una finca de alto rendimiento tiene costos de 1 dólar la libra, incluyendo
insumos, mano de obra y gastos financieros; con estos costos se produce un café de
alta calidad, al que no se le aplican castigos en el mercado internacional y con el que se
puede obtener un mejor precio.
Tales costos son casi el doble que los de Brasil, Indonesia y Vietnam, y en parte se
deben a que aquí la cosecha se tiene que hacer en tiempo de lluvias, lo cual la dificulta
y encarece en el pago de mano de obra. Además, el corte se hace en tres o cuatro
pasadas, por la maduración escalonada del fruto, mientras que en Brasil, por ejemplo,
lo hacen de una sola vez y en tiempo de secas, lo que resulta más fácil y barato.
Estima que 70% de los costos en México son por pago de mano de obra, 10%
insumos, 10% transporte y 10% en el beneficiado del grano. ¿Y el costo del financia-
miento? El joven productor revira con otra pregunta: “¿Cuál financiamiento? ¡Nadie
quiere prestarle a los cafeticultores por la volatilidad de su mercado!” Pero quizá si
fuera banquero —justifica—, él tampoco daría crédito para un producto con precio
tan inestable. Si es tan adversa la actividad ¿entonces por qué ser cafeticultor? La
respuesta de Giesemann es concisa. “Primero, porque este cultivo es generacional, se
lleva en la sangre. Segundo, porque en los lugares donde se practica o siembras café o
no siembras nada, no son aptos para otro cultivo”. Los productores continúan en esta
actividad porque tienen años buenos en que logran reponerse de las pérdidas de los
años malos y porque cambiar de cultivo es prácticamente imposible.
Una larga década

Sin embargo, Alfredo Moisés, presidente de la Confederación Mexicana de Producto-
res de Café (CMPC), afirma que en los últimos 10 años les ha ido mal a los productores
porque no ha habido un año lo suficientemente bueno para superar los efectos de la
crisis de principio de la década. La CMPC está integrada por 6 000 productores que
aportan 60% de los cinco millones de sacos que se producen anualmente en el país.
Considera que México está desperdiciando una excelente oportunidad de colo-
carse entre el primer y tercer lugar como productor del mercado mundial, toda vez
que Colombia y Costa Rica, entre otros, dejaron caer sus niveles de calidad y, por
tanto, abrieron espacios que podría ocupar el café mexicano. Pero, al final se vuelve a
lo mismo: “Para cuidar más la calidad se requieren inversiones, financiamiento, apoyos
del gobierno, y eso es precisamente lo que no hay. En la actualidad —remata—, los
productores no tienen capacidad económica para crear un fondo de financiamiento,
aunque quisieran, porque el campo cafetalero, como el resto del sector agropecuario,
está descapitalizado.”
1. ¿Cuáles han sido las variables económicas, políticas, culturales y financieras que
han impactado al sector cafetalero en México?
2. ¿Qué problemas enfrenta México al comercializar su café en el mundo?
3. Según la lectura, ¿qué ventajas y desventajas tiene Brasil respecto a México en la
comercialización de café?
4. Define el tipo de consumidor de café en México.

CAPÍTULO 4

(ANÁLISIS DE VENTAS
Y PARTICIPACIÓN)
Una vez que el segmento de mercado ha sido analizado y se han detectado sus carac-
terísticas, es necesario continuar con la evaluación del negocio.
Es imprescindible conocer el estado de sus ventas, su condición actual, las ven-
tas de cada territorio así como de cada uno de los ejecutivos y del sector en el cual
se encuentra la empresa y todos los datos estadísticos que permitan identificar el
crecimiento o decremento de nuestro negocio.
Las ventas son el indicador principal de la situación de una empresa y son
sensibles a cualquier cambio en el ambiente del mercado; por eso es necesario ana-
lizarlas en forma histórica y comparativa, de modo que el resultado del estudio nos
permita ubicar a la compañía en forma espacial y temporal en sí misma y frente a
la competencia.
41

42 Capítulo 4 Evaluación del negocio (análisis de ventas y participación)

• Reconocer la importancia del análisis de ventas.
• Conocer algunos elementos que son útiles para realizar un análisis de ventas.
• Identificar el concepto de participación de mercado y reconocer su impor-
tancia.

de la evaluación del negocio:
a) Las ventas de la empresa en los últimos cinco años.
b) Las ventas por producto en los últimos cinco años.
c) El comportamiento de la participación del mercado en los últimos cinco
años.
d) Las ventas y el comportamiento del sector industrial al que pertenece la
organización, en los últimos cinco años.
e) El análisis comparativo de ventas con los principales competidores.
f ) El cálculo actual de la demanda de mercado.
CONCEPTOS
Análisis de ventas
Las estadísticas de ventas son indicadores de la situación comercial de la empresa
en el mercado. Para poder evaluar el negocio será necesario realizar un estudio de
este tipo.
Los resultados nos permitirán identificar la situación de la empresa en el mer-
cado, frente a la competencia, ante el consumidor y, sobre todo, identificar el creci-
miento y desarrollo logrados a través del tiempo.
El análisis de ventas no es una actividad aislada o esporádica; es continua y
requiere de proyección y estudio diarios.
Cada empresa puede realizar este análisis desde diferentes perspectivas; no exis-
te una sola forma. Además, cada organización maneja diferentes estudios de ventas:
de temporalidad, programación y estadística.
Sin embargo, es indispensable que la compañía haga, al menos, un estudio de
su participación dentro del mercado; el comportamiento de su fuerza de ventas; las
llevadas a cabo por territorio o cliente; las realizadas en forma comparativa con la
competencia; con ella misma en años o periodos anteriores; por sector, y las prin-
cipales ventas a cada uno de sus clientes, todo ello, de forma que se pueda observar
ampliamente el crecimiento actual y el esperado.

Conceptos 43
A continuación, a modo de ejemplo, se muestran algunas gráficas y datos de

ventas que es posible analizar, en los cuales se deberán tomar en cuenta otros datos
de mercado, como variables del macroambiente, características del producto, etc.
• Participación de mercado. La participación de mercado no se refiere única-

mente al porcentaje con que una empresa cuenta en el presente, sino a su
evolución en el tiempo comparada con la evolución de la competencia. En
la figura 4.1 podemos observar una comparación entre varias empresas.
• Fuerza de ventas. El análisis de la fuerza de ventas debe hacerse desde dos
puntos de partida, el administrativo y el operativo. Desde el punto de vista
administrativo, debemos analizar conceptos como remuneración de agen-
tes, diseño de territorios, cuotas de venta, pronóstico de ventas, etc., y desde
el operativo, las ventas por cada uno de nuestros representantes, las ventas
por territorio o cliente, etc., como se muestra en la figura 4.2.
• Ventas por territorio. Cada uno de nuestros territorios de ventas se compor-
tará de una manera diferente; cada uno estará sujeto a diferentes variables
que deberán ser analizadas para comprender el comportamiento de aquellos
lugares (véase la figura 4.3).
Participación en el mercado
(MILLONES DE PESOS)
Empresa Total % Producto A % Producto B %
“X” S.A. de C.V. 2 652 15.3 1 840 17.0 812 12.6
Competidor 1 4 717 27.2 3 388 31.3 1 329 20.6
Competidor 2 2 021 11.6 330 3.0 1 691 26.2
Competidor 3 1 115 6.4 886 8.2 229 3.5
Competidor 4 3 097 17.8 1 706 15.8 1 391 21.5
Competidor 5 3 770 21.7 2 673 24.7 1 008 15.6
TOTAL 1 7 372 100 10 823 100 6 460 100
COMPETIDOR 5 “X” S.A. DE C.V.

2 652
3 770
COMPETIDOR 4
COMPETIDOR 1
3 097
4 717
COMPETIDOR 3
COMPETIDOR 2
1 115
2 021
Figura 4.1 Análisis de participación

Vendedor Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total
A 343 358 364 458 560 568 597 600 469 520 558 602 5 997
B 251 264 247 289 305 309 325 365 399 452 485 458 4 149
C 256 234 259 267 285 299 315 162 365 375 398 399 3 614
D 221 254 254 258 263 235 292 301 335 364 342 401 3 517
E 328 215 145 154 178 164 199 201 305 415 418 428 3 150
F 216 224 258 275 286 214 300 301 356 412 458 460 3 760
G 401 358 370 342 312 289 301 258 159 258 306 380 3 734
Total 2 016 1 904 1 897 2 043 2 189 2 078 2 329 2 188 2 388 2 796 2 965 3 128 27 921
Total de ventas mensual

4 000
Unidades vendidas
3 000
2 000
1 000
0
ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC.
Mes
Ventas mensuales
800
A
Unidades vendidas
600
B
400
C
200 D
0 E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F
Mes
G
Figura 4.2 Fuerza de ventas

Conceptos 45
Vendedor 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Total

Pacífico 1 343 780 864 1 124 1 245 1 582 2 001 8 939
Norte 1 251 698 897 1 245 997 1 002 1 201 7 291
Noreste 1 256 798 658 785 998 1 401 1 565 7 461
Bajío 1 221 687 254 258 263 235 292 3 210
Centro 1 658 1 200 1 301 1 254 1 244 1 521 1 302 9 480
Sur 1 216 684 897 985 1 100 997 968 6 847
Sureste 1 402 754 1325 1 365 1 458 1 568 1 675 9 546
Total 9 346 5 601 6 196 7 016 7 305 8 306 9 004 52 774
Ventas por territorio
2 500 Pacífico
2 000 Norte
1 500 Noreste
Ventas
1 000 Bajío
500 Centro
0 Sur
94 95 96 97 98 99 00
Sureste
Año
Figura 4.3 Ventas por territorio
• Ventas comparativas (competencia). Las ventas deben analizarse también en

forma comparativa con la competencia, para poder determinar si se com-
portan en forma creciente o decreciente y si reflejan una situación particular
del mercado.
• Ventas por producto. La empresa deberá tener estadísticos y gráficos de
venta por cada uno de sus productos, de forma que puedan establecerse
comparativos y determinar la rentabilidad de cada uno de ellos (véase la
figura 4.4).

Venta de producto X
Total anual Prom. mens. Part. anual
1990 1 078 324 89 860 21.98%

1991 1 024 528 85 377 21.38%
1992 1 156 833 96 403 23.57%
1993 1 300 088 108 341 24.11%
1994 1 296 305 108 025 24.54%
1995 1 197 478 99 790 24.63%
1996 1 347 846 112 321 24.73%
1997 1 350 182 112 515 22.97%
1998 1 420 883 118 407 24.33%
1999 1 420 870 118 406 27.16%
2000 1 119 722 93 310 20.98%
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Figura 4.4 Ventas por producto

Conceptos 47
• Ventas comparativas (por años anteriores). Un análisis de ventas no sería real

si no se hiciera una comparación con periodos anteriores, por ello es reco-
mendable elaborar un comparativo de, al menos, cinco años. Es impor-
tante tomar en cuenta los acontecimientos especiales, de modo que alguna
contracción de mercado o una promoción no resulten significativas en el
análisis comparativo.
• Ventas comparativas (por sector). Para poder entender el comportamiento
de las ventas será necesario analizar cuál es el movimiento del sector, que
puede estar en proceso de contracción o desarrollo, lo que explicaría el in-
cremento o decremento de ventas o el desarrollo del mercado.
Las ventas pueden responder al movimiento natural del mercado, lo que explica
perfectamente lo que pasa en la empresa.
• Ventas por clientes. Además de comprender el movimiento del mercado y de

los territorios de ventas, será necesario el conocer la forma en que éstas se
comportan por cada uno de nuestros clientes, para determinar quiénes son
los más rentables, los que han representado un crecimiento para la empresa
o los que están dejando de comprar y vender nuestros productos.
En forma adicional, es importante recordar y retomar algunos conceptos de eco-

nomía, como los que a continuación se describen, para poder analizar la demanda
del sector en que se encuentra nuestro negocio.
Estimación de la demanda actual

La demanda es la cantidad de producto (Q) que un mercado requerirá en determi-
nado tiempo, a un determinado precio (P).
La demanda de mercado se puede definir como la cantidad de productos que
están dispuestos a adquirir los consumidores en un periodo específico, bajo determi-
nadas condiciones de precio, atención y servicio.
En la estimación de la demanda deben considerarse dos tipos de análisis dife-
rentes; el primero corresponde al cálculo de la demanda de la empresa y el segundo,
al cálculo de potencial del mercado. Ambos nos permitirán, de una forma más clara,
prever y pronosticar las ventas futuras de la compañía.

Cálculo de la demanda de la empresa

La demanda de la empresa debe estimarse con base en su participación de mercado
y la demanda total. La fórmula siguiente nos permite realizar el cálculo:
Qi = si Q
donde:
Qi = demanda de la empresa
si = participación de mercado de la empresa
Q = demanda del mercado
La fórmula anterior puede sustituirse con el simple cálculo del crecimiento del
mercado, haciéndolo equivalente (en números porcentuales) al crecimiento de parti-
cipación de la empresa. Esto se recomienda así, ya que en países como el nuestro, las
condiciones de competencia y de economía distan mucho de ser perfectas, en tanto
que la aplicación de este tipo de fórmulas es efectiva en economías o competencias
perfectas.
Cálculo del potencial del mercado

Se refiere al potencial total de ventas que podrá alcanzar una empresa en un periodo
determinado. Una forma de calcular este alcance es la siguiente:
Q = nqp
donde:
Q = potencial total del mercado

n = número de compradores en el mercado
q = cantidad adquirida por un comprador promedio
p = precio de una unidad media
De modo que si en una población existen 500 mil compradores de discos com-
pactos al año y, en promedio, cada uno de ellos adquiere dos anualmente y si el
precio promedio de uno es de 100 pesos, entonces el potencial de mercado será igual
a (500 000 ! 2 ! 100) = 100 000 000 de pesos.
Al igual que en el caso de la fórmula anterior, este método supone condiciones
de economía estable, no incrementos en precio, competencia perfecta y un entorno
general estable, por lo que no resulta recomendable utilizarla como parámetro fiel de
planeación; sin embargo, puede servir como guía de cálculo de potencial de ventas
de la empresa.

1. ¿Qué otros indicadores de ventas pueden considerarse en el análisis del negocio?
2. ¿Cuáles son las diferencias en el comportamiento de la demanda de un producto en
un país desarrollado y en un país en vías de desarrollo?
3. ¿Qué indicadores de demanda nos proporcionan las instituciones públicas?
4. ¿Cuándo será conveniente reestructurar los territorios de la fuerza de ventas?
5. ¿Cómo se comportan las ventas de un producto básico en comparación con las ven-
tas de un producto de lujo?
6. En relación con las ventas, ¿qué decisiones pueden tomarse sobre el mantenimiento
de un cliente o su exclusión de la cartera?
7. ¿En qué consiste la ley de oferta y demanda?
LECTURA ADICIONAL
LAS SEGMENTACIONES NO SIRVEN NI PARA
DISEÑAR NI PARA VENDER PRODUCTOS. PARA TENER
ÉXITO HAY QUE ENFOCARSE EN LAS NECESIDADES
DE LOS CLIENTES, MÁS ALLÁ DE SU PERFIL*
Theodore Levitt (para muchos el padre de la mercadotecnia) solía decir a los estudian-
tes: “¡La gente no quiere comprar la herramienta, sino conseguir el resultado final!”
Los mercadólogos están de acuerdo con este profesor de Harvard, que se hizo célebre
gracias a un artículo en la revista Harvard Business Review en 1960 llamado la “Miopía en
el Marketing”, sin embargo, siguen dividiendo a los consumidores por edad, género, es-
tilo de vida, cuando intentan comprender sus necesidades. Pero no se deben confundir
las necesidades de los clientes con las de los consumidores promedio.
Hay otra forma de reflexionar sobre la segmentación del mercado y la innovación
de un nuevo producto. Cuando la gente tiene que realizar alguna labor suele buscar
productos que le hagan el trabajo. El mercadólogo debe buscar cuáles son las tareas en
la vida de los consumidores y crear los productos que podrían utilizar en ellas. Si puede
comprender cuál es el trabajo, diseñar el artículo para realizarlo y proponerlo de una
manera diferente, cuando el cliente tenga que desempeñar dicha labor, no dudará en
ir tras ese producto.
Cada año se lanzan unos 30 000 productos de consumo al mercado. Más de 90%
de ellos fracasan, incluso después de que se gastaron inconmensurables sumas de di-
nero tratando de entender lo que quieren los clientes. ¿Cuál es el problema? Que se
han roto paradigmas fundamentales de la mercadotecnia y han cambiado los métodos
que aprendimos para segmentar los mercados, construir marcas y comprender a los
consumidores.
*Clayton M. Christensen, Scott Cook y Taddy Hall, publicado por la revista Expansión, 937, 4 de mayo de 2006,
sección Estrategias, www.expansion.com.mx

¿Más evidencia?
Pierre Omidyar no diseñó eBay para atender a un perfil psicográfico de subastadores,
sino que la fundó para ayudar a la gente a vender sus artículos personales. Google fue
creado para encontrar información, no para resolver búsquedas demográficas.
Las compañías que históricamente han segmentado y medido el tamaño de sus
mercados por categorías de productos o tipo de consumidores, por lo general descu-
bren que si lo segmentaran por trabajo, su mercado crecería más de lo que pensaban.
Ésta es una buena noticia para empresas inteligentes con ganas de crecer.
En ocasiones descubrir que uno necesita desempeñar un trabajo es algo conscien-
te, racional y explícito. En otras, los consumidores ya no son conscientes de las labores
que desempeñan. A las marcas que están asociadas íntimamente con una tarea se las
llama “marcas propósito”.
Grandes compañías como FedEx, Crest, Starbucks, Kleenex, eBay o Kodak co-
menzaron como marcas propósito. El producto llevó a cabo su función, y esto se supo
de boca en boca. Así es como se construye el valor de la marca, mismo que puede des-
truirse cuando los mercadólogos no unen la marca con el propósito. Cuando quieren
crear una marca general que no señale a los consumidores cuándo deben o no comprar
los productos, se corre el riesgo de que la gente pueda contratar su producto para
hacer un trabajo para el que no fue diseñado.
Sentir a través de una marca

La necesidad de sentirse de cierta manera (masculino, insolente, consentido o exitoso)
es una actitud que surge ocasionalmente en nuestra vida. Adquirimos productos de una
marca cuyo propósito sea provocar esos sentimientos. Por ejemplo, Gucci, Absolut y
Virgin son marcas propósito.
En tales situaciones aspiracionales es la propia marca, más que el grado funcional
del producto, la que hace que se logre el objetivo. Demasiada publicidad se desperdicia
en la idea errónea de que sólo con ésta se crean marcas. La publicidad no puede crear-
las, sin embargo puede dar a conocer las cualidades de los productos de la marca para
cumplir con cierto objetivo. De hecho, la mayoría de las marcas se construyeron antes
de que los dueños las empezaran a promocionar.
Piense en Disney, Harley-Davidson, eBay y Google. Cada una adquirió una exce-
lente reputación antes de que se gastara en publicidad. La publicidad que intenta evitar
este proceso y crear una marca en que la gente confíe, va por el mal camino. Ford,
Macy’s y otras compañías invierten millones para mantener el nombre de la firma
presente en la conciencia de la gente. La mayoría de los productos de estas marcas no
están diseñados para cumplir con propósitos específicos y por lo general se encuentran
atrapados en costosas e interminables batallas con competidores cuyas marcas son
poco comparables.
Las excepciones a la regla son aquellas marcas aspiracionales, donde sí o sí hay que
invertir en presupuestos publicitarios para crear la imagen de marca que uno desea
comunicar.
Enfocar un producto y su marca en el propósito para el que fue diseñado, crea la
diferencia. La contrapartida es que cuando uno se enfoca de esa manera en el propósi-
to, habla también implícitamente de las funciones que el producto no cumple.

Concentrarse es riesgoso, al menos así lo creen los fabricantes de coches. Ellos

deliberadamente nombran sus productos con palabras que no tienen ningún significa-
do; sus artículos no pueden diferenciarse por sí mismos y la mayoría de las automotri-
ces está perdiendo dinero. Alguien les dio la receta equivocada.
Crear una marca exitosa no es algo que ocurre todos los días. ¿Por qué? La raíz
del problema es que las teorías que se ponen en práctica se apoyan en presuposiciones
erradas. Tratamos de ilustrar una salida a este círculo vicioso de fracasos en serie. Los
mercadólogos que elijan romper con este pasado fallido serán recompensados no sólo
con marcas exitosas, sino con crecimiento y ganancias consistentes.

CAPÍTULO 5

(PRODUCTO Y PROMOCIÓN)
Al continuar con la evaluación del negocio, veremos que es importante el análisis de

las dos primeras variables controlables, el producto y la promoción.
La primera nos permitirá identificar claramente las características y el tipo de
producto que manejamos; su ciclo de vida; la familia de productos de la empresa; las
diferentes líneas, su amplitud y profundidad, entre otros conceptos. El adecuado co-
nocimiento del producto nos permitirá ajustar las necesidades detectadas en nuestro
consumidor a sus características, de modo que su satisfacción sea total y el producto
se recompre y recomiende.
La segunda, la promoción del producto, es la más atractiva, ya que está inte-
grada por elementos como la publicidad y las relaciones públicas; sin embargo, es
pertinente analizarla con cuidado, porque no siempre una empresa que hace mucha
promoción es una organización con una buena mercadotecnia.
53

54 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción)

• Identificar las distintas clasificaciones de producto.
• Reconocer los principales conceptos relacionados con el producto.
• Reconocer la importancia del ciclo de vida del producto.
• Reconocer los principales conceptos relacionados con la promoción.
• Analizar la importancia del uso adecuado de la promoción, como variable
complementaria de la mezcla de mercadotecnia.
• Reconocer algunos indicadores de medición utilizados en publicidad.

Al finalizar este capítulo usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de
la evaluación del negocio:
a) La definición de las diferentes familias de productos que produce la em-
presa.
b) La realización de un comparativo entre el producto o productos de la com-
pañía y la competencia, resaltando sus características.
c) La elaboración del ciclo de vida del producto, con datos de, al menos,
cinco años.
d) La descripción de las actividades promocionales que ha realizado la empresa
en los últimos cinco años.
CONCEPTOS
El producto
Dentro de la mezcla de mercadotecnia, la variable producto debe ser el inicio del
análisis, pues a través de su pleno conocimiento se podrán comprender y diseñar
mejor los programas de mercadotecnia.
Para poder comprender la importancia de esta variable será necesario conocer
algunos de los conceptos que definen al producto.
Concepto de producto
Producto. Es un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una ne-
cesidad determinada; es la integración de una serie de satisfactores visuales combinados
con elementos de satisfacción que no son claramente perceptibles, pero que en conjunto
dan al consumidor la sensación de haber llenado sus necesidades y/o deseos.
Atributo tangible. Los atributos tangibles del producto son aquellos que tie-
nen la capacidad de percibirse a través de los sentidos: tamaño, envase, empaque,
etiqueta, etc.

Conceptos 55
Atributo intangible. Son los que no tienen la capacidad de percibirse a través de

los sentidos (vista, oído, etc.): marca, servicio, calidad, etc.
Las necesidades y deseos del consumidor son complejos, ya que éste buscará satis-
facerlos no sólo en su forma simple, sino que también procurará obtener elementos
adicionales como estatus, seguridad, pertenencia, etc.
Lo anterior obliga a los diseñadores de producto a generar estos elementos con
base en los deseos particulares del grupo objetivo o mercado meta; si el producto
no cumple con las expectativas del consumidor, éste no lo consumirá.
Clasificación de los productos de consumo

Para su estudio, los productos pueden clasificarse con base en diferentes criterios. A
continuación se mencionan algunos:
En función de su durabilidad y tangibilidad, los productos pueden clasificarse
como duraderos y no duraderos.
Duraderos. Se trata de productos cuyos usos no están limitados a unas cuantas
ocasiones; esto significa que se consumirá después de un amplio tiempo de aprove-
chamiento y que no se agota fácilmente. Por ejemplo, un automóvil.
No duraderos. Son productos de uso limitado a una o varias veces; una vez que se
empieza a consumir, se agota en un tiempo corto. Por ejemplo, los productos básicos
como los alimentos.
En función de la constancia o continuidad con que el consumidor adquiere
los productos (hábitos de compra) se les puede clasificar o no como productos de
conveniencia. Las razones que impulsan a comprar los productos de conveniencia
se clasifican en cuatro subgrupos:
a) Por impulso. Son aquellos que el consumidor compra porque “aparecen” en
su camino, no existe una necesidad demandante de ellos. Generalmente,
este tipo de productos se encuentran ubicados en sitios estratégicos de las
tiendas departamentales y de autoservicio. Un ejemplo claro son las revistas
que colocan en las cajas de los supermercados.
b) De emergencia. Son aquellos productos que el consumidor no incluye en
su rutina de compras pero que se convierten en una necesidad inmediata y
demandante. Un ejemplo de este tipo es los medicamentos o los artículos de
reemplazo, como baterías, tinta para plumas, etc.
c) De lujo. Este tipo de productos no son adquiridos con la frecuencia de los
anteriores. Satisfacen necesidades específicas y de manera adicional propor-
cionan al consumidor una sensación de estatus o de pertenencia a un grupo
específico.
d) Básicos. Son aquellos que se compran por necesidad inmediata; se trata de
productos de compra rutinaria. El ejemplo de este tipo lo vemos en la canas-
ta básica, son los abarrotes que se compran diariamente, etc.

Productos de comparación. Son aquellos que el consumidor compara minucio-

samente con otros productos, encontrando diferencias en servicio, garantía, precio,
modelo y marca. Podemos identificar dos grandes subgrupos en esta clasificación:
• Homogéneos. Aquellos que no muestran diferencias importantes entre sí.
• Heterogéneos. Son los que sí presentan variaciones relevantes de una marca a
otra o de un producto a otro.
Productos especiales. Son los que se consideran únicos, ya sea por la marca o por
las características que presentan. No son fácilmente sustituibles y satisfacen una ne-
cesidad específica. Como ejemplo podemos mencionar obras de teatro o musicales,
ropa de diseño especial, etc.
Productos no buscados. Son los que el consumidor jamás buscará, no está intere-
sado en ellos y cuando se adquieren son sólo para satisfacer una necesidad emergente
y momentánea. Por ejemplo, los servicios de abogados, funerarios, etc.
Existen criterios adicionales de clasificación; los anteriores sólo son algunos. Sin
embargo, lo realmente importante es comprender la necesidad que nuestros produc-
tos satisfacen y la forma en que los consumidores los adquieren.
Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto es el historial de sus ventas a través del tiempo. En
una gráfica de ventas se visualizan las diferentes etapas por las que atraviesa un
producto.
La primera de estas etapas es la de introducción. En este lapso se buscará darlo
a conocer en el mercado; la empresa hará grandes esfuerzos publicitarios y de distri-
bución para buscar la aceptación del gusto del consumidor.
La segunda etapa del ciclo de vida del producto es la de crecimiento. Aquí se
buscará alcanzar una mayor penetración de mercado; las ventas se mantienen en
aumento constante y generalmente disminuyen las actividades publicitarias. En este
periodo se comienza a obtener utilidades.
En la tercera etapa o de madurez, el producto alcanza su mejor nivel de ventas;
las utilidades son mayores y los gastos en publicidad y promoción disminuyen con-
siderablemente.
Por último, el producto entra en una etapa de declinación. Las ventas dismi-
nuyen, los costos se incrementan y las utilidades son mínimas e incluso llegan a
desaparecer. El ejecutivo decidirá si el producto debe ser relanzado o si es mejor que
salga del mercado.
El ciclo de vida del producto puede visualizarse en sus cuatro etapas (figura
5.1); no obstante, el comportamiento no siempre es exactamente como se ilustra,
pues el producto puede pasar de una etapa de crecimiento a una de declinación;
después puede volver a crecer e incluso iniciar un lapso de madurez.

Conceptos 57
Ciclo de vida del producto
60
Introducción
Crecimiento
50
Madurez
Declinación
40
30
20
Ventas
10
Utilidades
0
1
10
11
12
13
14
Figura 5.1 Ciclo de vida del producto
Lo anterior nos hace ver que el comportamiento real del producto no estará
determinado por el tiempo de permanencia en el mercado o por elementos de com-
petencia y rentabilidad; el verdadero indicador serán las ventas y las utilidades que
genera a la empresa.
El producto pasa por diferentes etapas; sin embargo, sólo se introduce al merca-
do una vez y a partir de ahí su comportamiento variará sin volver a la introducción,
y luego continuará hasta que decline.
Lo más recomendable es renovar el producto durante la etapa de madurez y no
permitir que llegue a la declinación.
El periodo en que se encuentre el ciclo de vida nos permitirá determinar los
programas de mercadotecnia más adecuados.
En la figura 5.2 podemos ver un ciclo de vida elaborado a partir de datos de
venta; también podemos observar los movimientos de las ventas y a partir de ellos
y de factores de análisis del macroambiente, determinar la etapa en que nos encon-
tramos.
Esta gráfica, elaborada a partir de los datos de ventas y utilidades con que se
cuenta, nos permite determinar que el producto está en la etapa de madurez. A pesar
de haber tenido una baja sensible de ventas en 1995, probablemente debido a una

Año Ventas Utilidades Ciclo de vida del producto

1991 320 64
1992 340 68
400 Ventas
1993 330 66
Unidades
300
1994 350 70
200
1995 110 22 Utilidades
100
1996 165 33
0
1997 220 44 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00
1998 265 53
1999 310 62 Año
2000 350 70
Figura 5.2 Ciclo de vida del producto y ventas
situación de crisis económica, las ventas mantienen un promedio y una distancia

estables respecto a las utilidades.
Ciclo de vida e indicadores económicos

El ciclo de vida del producto tiene una relación directa con algunos indicadores eco-
nómicos. Por ejemplo, el punto de equilibrio que nos indica el momento en que los
costos fijos y variables se igualan a las ventas; es decir, cuando no existen utilidades
ni pérdidas estamos en el lapso donde el producto deja la introducción e inicia la
madurez.
Cuando ocurre una constante durante dos o más periodos, las utilidades y su
diferencia determinan una etapa de madurez; una baja o un alta en esta diferencia
indicarán un nuevo crecimiento o una declinación.
Es importante que se analicen estos indicadores y se determine su influencia en
el ciclo de vida del producto, así como todas las señales que se ofrecen a los ejecutivos
responsables.
Línea de producto
Además de los conceptos analizados, es de gran importancia comprender que las
empresas organizan sus productos en familias, líneas y categorías.
Una línea de productos es un grupo de éstos estrechamente relacionados, ya sea
porque funcionan de manera parecida o porque se dirigen a un mismo conjunto
de consumidores; se comercializan a través de un mismo tipo de canal y tienen un
precio similar. Por ejemplo, una línea de productos que puede estar integrada por
pastas y cepillos dentales.

Conceptos 59
La línea de productos puede tener amplitud y profundidad.

La amplitud de la línea se refiere a la cantidad de productos diferentes dentro de
una misma línea, de forma que en el ejemplo de las pastas dentales podemos tener
las modalidades: antisarro, para encías, con sabor de menta, blanqueadora, etc. To-
das forman una línea de productos.
La profundidad de la línea se refiere a los diferentes artículos que cada producto
contiene; por ejemplo, en la pasta dental antisarro pueden existir dos o tres presen-
taciones diferentes, ya sea en tamaño o forma.
A la combinación de la amplitud y profundidad de la línea se le llama mezcla
de producto.
Una categoría de producto se refiere a un grupo de líneas que satisfacen una
necesidad similar; por ejemplo, la categoría de alimentos de una empresa puede estar
integrada por la línea de sopas, salsas para guisado, alimentos precocidos, etc.
La promoción
Al hablar de promoción debemos remontarnos a la raíz que da origen a este concep-
to: “promovere”, que quiere decir “llevar hacia”, “acercar”.
Así, podríamos definir el concepto promoción como la actividad de llevar o
acercar el producto al comprador, hacerlo accesible; por supuesto, no nos referimos a
un acercamiento físico, sino a uno de información necesaria para que el consumidor
sepa las opciones de compra y decida adecuadamente.
La promoción es, entonces, una herramienta de mercadotecnia diseñada para
persuadir, estimular, informar y recordar al consumidor sobre la existencia de un
producto o servicio, por medio de un proceso de comunicación, así como de ventas
y de imagen de la empresa en un tiempo y lugar determinados.
Al hacer un análisis de la promoción, se deben considerar siempre los siguientes
puntos:
1. La promoción es una herramienta o conjunto de técnicas que conforman

una de las variables controlables de la mercadotecnia.
2. Una de las finalidades de la promoción es dar a conocer un producto y/o un
servicio.
3. La comunicación en la promoción se da en el ánimo de informar, influir,
persuadir o convencer a un público y/o consumidor.
4. La promoción siempre se aplica en un lugar o tiempo determinado.
La mezcla de promoción
La promoción está integrada por cuatro actividades específicas. Cada una tiene di-
ferentes objetivos y formas de llevarse a cabo; lo importante es considerar que la

combinación de todas ellas tendrá un impacto relevante en los programas de mer-

cadotecnia.
Las actividades que conforman la mezcla de mercadotecnia son:
Publicidad
Podemos conceptuar a la publicidad como un conjunto de actividades encaminadas
a informar, persuadir y recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto, a
través de los medios de comunicación.
La publicidad es una forma de comunicación, pagada por un patrocinador iden-
tificado, impersonal y de carácter masivo.
Publicidad de información. Tiene la finalidad de brindar al consumidor los da-
tos relevantes sobre los usos, ventajas, características y cualidades de un producto
determinado.
Publicidad de persuasión. Busca convencer al consumidor sobre las ventajas de la
compra o uso de un producto determinado.
Publicidad de recordación. Busca que el producto o servicio permanezca en la
mente del consumidor, no sólo para que no lo olvide, sino además para que manten-
ga su consumo.
Venta personal
Las ventas personales son todas las actividades que tienen como finalidad establecer
una negociación comercial entre un vendedor y un comprador. En su concepto ori-
ginal, se entendía como una relación en la que se establecía un contacto físico entre
ambos agentes, frente a frente; sin embargo, en la actualidad, con los avances tecnoló-
gicos, se puede llevar a cabo sin necesidad de establecer esa comunicación directa.
Al estudiar a la venta personal es necesario definir y analizar los siguientes pun-
tos:
a) Mercadotecnia directa. Son todas las actividades que buscan establecer una
negociación entre el productor y el consumidor, a través de la comunicación
efectiva y las actividades específicas como el correo, la venta por teléfono,
etc.
b) Telemarketing. Es un conjunto de actividades de promoción, venta y servicio
que se realizan por medio del teléfono. Puede servir para hacer prospectos,
contactos, vender productos y servicios, dar servicio a clientes, atender que-
jas, etc.
c) Ventas. En su concepto más simple, las ventas son actividades encaminadas
al intercambio de un producto o servicio por dinero o productos o servicios
equivalentes.
d) Fuerza de ventas. La conforman las personas que, de manera profesional,
realizan las actividades de ventas en una organización.

Conceptos 61
e) Administración de ventas. Es la planeación, organización, dirección y control

del área de ventas de una organización.
f ) Negociación. Son actividades que buscan establecer acuerdos para dos o más
partes, en la que cada una buscará obtener un beneficio.
Promoción de ventas
Se define como el conjunto de actividades que buscan incentivarlas en el punto de
venta. Dentro de la promoción tenemos actividades como las siguientes:
• Muestras gratuitas.
• Degustaciones.
• Bonos.
• Cupones.
• Promociones armadas.
• Ofrecer dos productos por el precio de uno.
• Ofertas.
• Descuentos.
• Productos gratuitos.
• Premios.
• Rifas y sorteos, etcétera.
Relaciones públicas
Son todas las actividades que buscan crear o mantener una imagen positiva de la
empresa. Se dividen en dos grupos básicos:
Internas. Son todas las actividades que se realizan dentro de una organización,
por ejemplo: boletines, actos internos, torneos deportivos, etc.
Externas. Son las actividades que se realizan hacia fuera de la empresa, con dife-
rentes públicos, para establecer una imagen de la organización, como:
• Proveedores.
• Gobierno.
• Clientes.
• Competencia.
• Público en general.
• Consumidores.
• Asociaciones de beneficencia, etcétera.
La finalidad de todas las actividades de la mezcla de promoción, sea cual sea su

estructura y función, es hacer accesible el producto al consumidor.
Las principales características de las herramientas de la mezcla de promoción
son:

1. Publicidad. Es pública, penetrante, impersonal y expresiva.

2. Venta personal. Mantiene una relación directa. Busca siempre la retroalimen-
tación o respuesta del consumidor.
3. Promoción de venta. Atrae y comunica, crea incentivos, ofrece y maneja la
demanda inmediata.
4. Relaciones públicas. Buscan credibilidad, son incisivas (constantes) y deben ser
institucionales.
Para llevar a cabo las actividades promocionales es necesario considerar los si-
guientes elementos:
1. Recursos disponibles. Es decir, humanos, materiales y tecnológicos.
2. Naturaleza del producto. Son sus características, funcionamiento, posiciona-
miento y el tipo de necesidad que satisface.
3. Naturaleza del mercado. Se refiere a las características de los consumidores y
puede ser medida en tres niveles.
a) Por su alcance geográfico. Que puede ser mundial, nacional, internacio-
nal o local.
b) Por tipos de clientes. Lo conforman el segmento, las condiciones demo-
gráficas, las psicográficas, etcétera.
c) Por concentración de mercado. Es decir; dónde se encuentran, dónde
viven.
4. Ciclo de vida del producto. Es el análisis de la etapa en que se encuentra.
Terminología básica de medios

Al hablar de publicidad es necesario conocer la terminología que se utiliza en el área.
A continuación se muestran los principales conceptos empleados en publicidad y los
medios de comunicación:
Costo por punto raiting. Como su nombre lo indica, es lo que nos cuesta por cada
punto de raiting logrado.
Tarifa por spot
CPR !
Puntos de raiting
Costo por millar. Es el correspondiente para alcanzar 1 000 unidades de audien-
cia. Es un elemento de medición que evalúa y compara la eficiencia y el costo relativo
entre varias alternativas de medios.
Inversión
CPM ! × 1 000
Personas alcanzadas
Share of market (SOM). Es la participación de ventas dentro de una categoría o
segmento específico; se refiere a marcas, líneas y compañías, expresada en términos
monetarios y de volumen.

Conceptos 63
Share of investment (SOI). Es la participación en inversión publicitaria en TV,

radio, prensa y revistas; es el porcentaje de inversión publicitaria de una marca/ me-
dio respecto a la inversión total de un segmento determinado.
Share of voice (SOV). Es el monto de participación en los medios publicitarios
con respecto a la competencia.
Inversión neta. Es la tarifa publicitaria después de haber aplicado los descuentos,
incluida la comisión pagada a la agencia/costo de un servicio proporcionado por una
agencia de publicidad sin considerar su comisión.
Inversión bruta. Es la tarifa pagada por el medio publicitario sin aplicación de des-
cuentos; es el gasto en publicidad de un cliente que incluye la comisión de agencia.
Sustaining (sostenimiento). Es el peso publicitario promedio durante la mayor
parte de una campaña.
Heavy up. Es el periodo de actividad durante el que se incrementa sustancial-
mente el peso publicitario de sostenimiento.
Continuity. Es el periodo continuo o prolongado de actividad publicitaria.
Flighting. Es el patrón de actividad publicitaria con periodos dentro y fuera del
aire en los medios electrónicos.
Hiatus. Es el periodo sin actividad publicitaria.
Spill in (reflejo). Es la recepción natural de una señal en una plaza local o regio-
nal a través de su cobertura.
HUT (Homes Using TV). Es el número de hogares/personas expuestas a la TV/
radio durante un programa específico, expresado en porcentaje sobre la base total
de la audiencia.
Área Nielsen. Área geográfica delimitada para medir, principalmente, la distri-
bución de los productos.
Plan de medios
El plan de medios es un documento que contiene información del producto-servicio
y que sirve como guía para su integración a los programas de mercadotecnia.
La estrategia de medios debe contener propuestas factibles, diseñadas para al-
canzar los objetivos e integrar estas ideas a los programas de mercadotecnia.
El diseño del plan de medios persigue los siguientes objetivos:
1. Optimizar los recursos de los clientes.

2. Contar con un documento estratégico que guíe el trabajo del área de me-
dios.
3. Respaldar los programas de mercadotecnia y sus recomendaciones.
4. Permitir evaluar y comparar las acciones contra los objetivos establecidos.

¿Cómo se desarrolla una campaña?

Para desarrollar una campaña de publicidad, o sea un plan de medios, es necesario
seguir los siguientes pasos:
1. Reunir antecedentes. Es decir, considerar las características del producto, la
situación actual del mercado/categoría, tendencias, posición de la marca,
entorno competitivo, objetivos de mercadotecnia y publicidad.
2. Definir el objetivo de medios. Esto es, las razones por las cuales se utilizan los
medios de comunicación. Es la finalidad del plan de medios.
3. Conocer los objetivos de la audiencia. Se debe definir con precisión: ¿hacia
quién debemos dirigir nuestros mensajes?, ¿a quién queremos impactar y
alcanzar? Se debe expresar en términos demográficos, psicográficos, estilos
de vida, etc., así como dónde se debe dar el apoyo y el uso de medios nacio-
nales, regionales o locales.
4. Fijar la estacionalidad. Es la medición y proyección de los periodos de mayor
importancia para las marcas, ventas del producto, nuevas campañas, com-
petencia, lanzamientos, promociones, tendencias, incidencia de consumo,
esfuerzos tácticos, etc.
5. Delimitar el desarrollo. Durante la aplicación, producción y contratación,
será necesario considerar:
• La actividad publicitaria histórica de la categoría.
• Los aprendizajes basados en experiencias.
6. Dos tipos de elementos que deben tomarse en cuenta.
• Cualitativos. ¿Cómo se debe impactar al consumidor? (duración, tama-
ño y posición del anuncio; calidad de reproducción del medio; posibili-
dad de asociación del medio con el copy del anuncio).
• Cuantitativos. Son la producción y la participación de la categoría en el
medio.
7. Definir la integración. Se refiere a la aplicación del plan, en el que se debe
abarcar:
• La estrategia de medios: el presupuesto publicitario asignado, la eva-
luación de alternativas de medios, el plan de medios, su operación y las
recomendaciones.
• Flow chart (calendarización del medio).
• Sumario de actividad.
• Planes (costeo).
• Análisis de apoyo.
Espiral publicitaria
Es el ciclo de vida publicitario de un producto o servicio; existen seis etapas básicas:
a) Pionera. Hacer que el consumidor conozca las bondades y atributos del
producto.

b) Competitiva. No se habla del producto, sino de una competencia produc-

to-marca (el plus que da cada marca).
c) Recordativa. Todo el trabajo se apega 100% a la marca.
d) Pionera nueva. Se hace una mejora/modificación al producto y sólo se
habla de esos cambios.
e) Competitiva nueva. Los competidores hacen mejoras a sus productos y es
el consumidor quien elige a su conveniencia.
f ) Recordativa nueva. Se trata de mantener el producto en la mente del con-
sumidor.
Nota: El ciclo no termina, ya que siempre forma otra espiral.
1. ¿Cuáles son los atributos de producto que el consumidor toma para decidir su compra?
2. ¿Cómo se determina en qué momento terminará una etapa del ciclo de vida del
producto y se inicia otra?
3. ¿Cómo puede definirse el concepto de calidad, desde el punto de vista de marketing?
4. ¿Por qué se dice que, dependiendo de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre
el producto, se establecerán los programas de mercadotecnia?
5. ¿Qué relación debe establecerse entre los medios de comunicación masiva y la seg-
mentación de mercados?
6. ¿Qué es la opinión pública y cuál es la relación que establece con la empresa?
7. ¿Cuál es la función de una agencia de publicidad para la empresa?
8. ¿Por qué el concepto propaganda sólo es aplicable a ideas políticas y religiosas?
LECTURA ADICIONAL
MARCA FUERTE, NEGOCIO FUERTE*
Desde la apertura del mercado mexicano, la mercadotecnia ha tomado una nueva im-
portancia en los negocios locales y el branding es una herramienta efectiva para crear
marcas y negocios diferenciados en este ambiente emocionante.
Hay tres verdades que distinguen al mercado mexicano. La primera de ellas es
que hoy en día existe más competencia que nunca. Hace 10 años, en México había una
marca premium y una “no tan premium” en casi cada producto o servicio. Los con-
sumidores, dependiendo de sus posibilidades económicas, escogían su artículo. En la
actualidad, hay varias marcas premium y las “no tan premium” ya no son tan malas.
*Joseph Pantigoso, tomado de la revista Mundo Ejecutivo, jueves 1 de diciembre de 2005, núm. 320, http://ejecuti-
vo.mundoejecutivo.com.mx/articulos, php?id_sec=2&id_art=7&num_page=20

Lo que nos lleva a la segunda verdad: la brecha de calidad entre productos y ser-
vicios ha disminuido. Un consumidor no espera encontrar una mosca en su agua em-
botellada sin importar qué tan premium sea la marca, ya sea Bonafont o genérica, por
ejemplo. Una aerolínea puede tener un avión Boeing, otra un Airbus, y no se espera
que ninguno de los dos se caiga del cielo.
El acceso cada vez mayor a la tecnología ha hecho que la calidad aceptable sea más
común y sea costo de entrada para algunas categorías de productos y servicios. Conse-
cuentemente, crear y mantener un punto funcional de diferenciación es difícil de hacer.
Dadas las primeras dos verdades, es más difícil para los mercadólogos alcanzar sus
objetivos financieros. Los consumidores simplemente tienen más opciones aceptables
y, como resultado, el consumidor es cada día más el rey.
Ésta es una historia clásica de evolución de mercado, de la oferta y la demanda. Es-
pecialmente en los mercados de países subdesarrollados, donde existen restricciones
formales y protecciones en contra de la libre competencia, el poder del consumidor
ha sido tradicionalmente débil. La gente compra lo que está disponible para ella. Éste
fue el caso, por ejemplo, de Ford con su modelo T a principios del siglo XX en Estados
Unidos. Henry Ford comentó que los consumidores podrían tener el color del modelo
T que ellos quisieran, siempre y cuando fuera negro. En este escenario de mercado, los
fabricantes y proveedores de servicios tienen el control y los consumidores obtienen
lo que les dan.
Sin embargo, una vez que la oferta sobrepasa a la demanda, el balance del poder
cambia a favor del consumidor, lo cual está pasando ahora en muchas categorías en
México. Esto lo hace un momento emocionante para los consumidores y un reto para
los negocios. En este marco, los empresarios tienen que reconsiderar todos los aspec-
tos de sus negocios, incluyendo las herramientas de mercadotecnia que utilizan.
Haga la diferencia
El branding es una herramienta de mercadotecnia que ayuda a los mercadólogos a
comunicar los beneficios de una marca y a diferenciarla de la competencia, sacándola
de la mancha competitiva en la que se encuentra, para que pueda ser considerada y
finalmente comprada.
El branding es una herramienta con miles de años. Las marcas en productos de
oro, plata, cerámica y en documentos, le decían de dónde venía el objeto y comunicaba
la autenticidad y calidad de éste. Hace un siglo, una marca en un caballo o en una vaca
(un símbolo marcado literalmente en su costado) identificaba de dónde venía el animal
y nos hablaba acerca de su calidad. Algunos ranchos eran conocidos por criar mejor el
ganado que otros. La marca comunicaba esto a los consumidores y les ayudaba a guiar
mejor su decisión de compra.
Hoy, el branding se ha vuelto más sofisticado en su aplicación y diseño, pero aún
identifica a la marca y ayuda a comunicar aspectos de su beneficio.
Además, el branding les da un valor agregado a los fabricantes y proveedores de
servicio para influir en la competencia. Si se trata de un commodity, se puede usar la
escala, distribución y eficiencia para obtener una participación de mercado y con este
estatus de commodity, puede mantener bajos costos de mercadotecnia. Pero en un
mercado competitivo, dominado por marcas, una marca mal definida —estratégica o

creativamente— puede ser peor que ser un commodity, porque los costos de merca-
dotecnia pueden ir al cielo con resultados débiles.
Elementos del branding

Un branding efectivo está compuesto de dos partes: posicionamiento claramente defi-
nido, que sea relevante, creíble y sostenible. Y una identidad impactante y consistente
que comunique ese posicionamiento. Se debe invertir el tiempo, la investigación y el
análisis del consumidor significativo para definir el posicionamiento de una marca. Es
interesante que en este proceso frecuentemente se hace poco énfasis en un criterio
clave: la diferenciación.
La mayoría de los libros de marketing y expertos en el tema, citan la diferenciación
como un criterio importante para crear y evaluar el posicionamiento, pero nosotros cree-
mos que la diferenciación debe ser lo primero, lo más importante. Considere lo siguiente:
existen aspectos de una promesa de la marca que son necesarios para competir.
Éstos son el costo de entrada y lo esencial para que un negocio sea viable. También
existen aspectos de una marca que hacen que ésta sea más atractiva que otra, pero
no necesariamente diferentes de la competencia. Esto se debe mantener y tomar en
cuenta también. Pero si una marca posee algo único y diferente, como nosotros lo
describimos: “primero, mejor, único”, entonces puede ser un aspecto distintivo y, con
la comunicación y el soporte adecuados, puede ser un factor que ayude a sacar esa
marca del “montón” e impulsar sus ventas. De nuevo, la diferenciación no reemplaza la
relevancia (utilidad para mí y para mi vida) desde el punto de vista del consumidor, pero
sin diferenciación, su marca puede no ser vista para ser considerada.
Identidad, la parte inadvertida

Después de definir lo que llamamos la utilidad de la marca (los beneficios funcionales
y emocionales), los mercadólogos comúnmente reducen el tiempo e inversión para
llevar a cabo un branding efectivo.
A la identidad de una marca (por ejemplo, el nombre, el logo, el color, la per-
sonalidad) regularmente se le da una importancia y soporte secundarios. Esto es un
error. La identidad, dado el número de competidores y similitudes funcionales entre
ellas, puede ser la variable que lleve a una marca a destacarse de la competencia. Aquí,
algunos ejemplos:
Un nombre. Click es la nueva aerolínea de bajo costo de Mexicana de Aviación. El nom-

bre Click identifica la marca y ayuda a comunicar su promesa y personalidad. Connota
modernidad, tecnología, una palabra del mundo cibernético. Pero puede decir mucho
más. Comunica la conexión entre la gente, un click entre personas, una química, una
amistad, los precios accesibles y amigables de la aerolínea comparados con los de las
aerolíneas tradicionales y hasta frías.
Click también connota que algo ajusta bien. Por ejemplo, puede adaptarse a sus
necesidades, estilo de vida y presupuesto. Finalmente, habla también de lo rápido que
es volar, la nueva aerolínea es un medio más rápido para viajes largos, en comparación
con un automóvil o un autobús. Además, el nombre es simple, memorable y distintivo,
algunos de nuestros criterios clave para una creatividad impactante.

Un símbolo. La cara sonriente de Sabritas está presente en todo México. Podemos verla
en los laterales de los puestos de la esquina, tiendas pequeñas, racks y empaques. La
fuerza de este símbolo va más allá de identificar a la empresa que produce botanas de
calidad. El símbolo capta su beneficio emocional. Son más que papas en una bolsa. Estos
productos le hacen feliz. Sólo observe la sonrisa de un niño cuando abre su bolsa de
Sabritas. Por consecuencia se comunica también un lazo emocional con el branding
de “la carita feliz”.
Un color. El ser humano registra el color antes que las palabras y los números. Un anuncio
de Alto es visto antes de leerse. Un taxi amarillo de la ciudad de Nueva York, por ejemplo,
se ve antes de alcanzar a leer las cuatro letras de taxi. El verde de Telefonica, una sombra
distintiva del color, es un ejemplo actual en México de un mercadólogo que explotó el color
para diferenciarse. El color de Telefonica (Movistar) es impactante e inconfundible.
Idealmente la meta sería apropiarse de un color de su categoría, para que un con-
sumidor recordara, por ejemplo, “compré el verde”.
Personalidad. Recientemente, la ciudad de Madrid lanzó su nuevo branding. Otra capital
europea con una familia real, lugares hermosos, iglesias históricas, museos de clase
mundial, ¿cómo se diferencia Madrid entre sus turistas utilizando el branding? La solu-
ción de identidad se enfoca en el espíritu español y la pasión de Madrid expresados con
el tratamiento característico de los signos de exclamación del lenguaje español. Este
símbolo (el de admiración) simple, memorable, distintivo, es provocativo e inspiracio-
nal, especialmente en sus diversas aplicaciones.
Marca fuerte, negocio fuerte

Cuando está bien definido, creativamente impactante y utilizado de manera consisten-
te, el branding puede rodear al cliente y ayudar a comunicar su diferencia y relevancia.
Consideremos el éxito de KFC en México. El branding, en este caso, captura la dife-
renciación de la receta casera de la marca, con la cara sonriente del coronel Sanders
de manera prominente en todas sus aplicaciones.
Asimismo, en México los productos estadounidenses, europeos y asiáticos convi-
ven codo a codo con las marcas mexicanas. En consecuencia, el branding de clase mun-
dial es esencial para ayudar a competir, dado que las marcas mexicanas se enfrentan a
las globales.
Ejemplo de ello son: Cemex, que hoy es una empresa global con adquisiciones
alrededor del mundo. Gamesa, que vende galletas en Estados Unidos así como en Suda-
mérica. Modelo, que vende cerveza en todo el mundo. Danonino, marca nacida en
México y que ahora existe en más de 30 países.
Por más de 60 años, en México la calidad de productos y servicios, las operaciones
y distribución, eran elementos clave para el éxito de un negocio. Aún lo son, sin embar-
go, dado el entorno competitivo que existe desde la apertura del mercado mexicano, la
mercadotecnia ha tomado una nueva importancia en los negocios locales, debido a que
los consumidores tienen muchas más opciones. El branding puede ser una herramienta
de comunicación de mercadotecnia efectiva para crear marcas y negocios fuertes en
este ambiente emocionante.

CAPÍTULO 6

(DISTRIBUCIÓN Y PRECIO)
Una de las actividades más importantes en mercadotecnia es la distribución de los

productos, ya que el consumidor sólo podrá adquirirlos si están a su alcance; de
lo contrario, comprará otros, en lugar de los nuestros.
En la evaluación del negocio es importante analizar la situación que guardan los
sistemas de distribución de nuestra empresa, para determinar sus posibles debilida-
des y/o fortalezas.
Adicionalmente, tenemos la variable precio, que es uno de los factores deter-
minantes en la elección del consumidor sobre un producto; por ello, es necesario
analizarlo en la evaluación del negocio.
En este capítulo se revisarán algunos conceptos relacionados con la distribución
y el precio de un producto.
69

70 Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio)

• Reconocer los principales conceptos relacionados con la distribución y el
precio de productos.
• Identificar la importancia de un adecuado sistema de distribución y precio
para el éxito de una empresa.

Al finalizar este capítulo, en su plan de mercadotecnia, usted podrá, dentro de la
evaluación del negocio:
a) Describir los canales de distribución, su eficiencia y limitaciones, así

como los métodos de distribución.
b) Desarrollar un listado de clientes por canal de distribución.
c) Elaborar un cuadro de costos y precios del o los productos de la empresa.
d) Establecer un comparativo de precios con la competencia y el sector, y a
partir de él, determinar la situación del o los productos.
CONCEPTOS
La distribución
La distribución es una de las actividades de mercadotecnia con mayor influencia
en el éxito comercial de un producto, ya que gracias a ella se podrán hacer llegar al
consumidor final para su consumo. Sin un sistema de distribución adecuado, los
productos de una empresa, a pesar de ser excelentes, no se venderán.
Para comprender mejor los conceptos relacionados con la distribución será ne-
cesario conocer algunas de las características y conceptos relacionados con la distri-
bución.
Tipos de distribución
De acuerdo con la cobertura geográfica y el segmento al que se dirige, así como el
tipo de producto, la distribución puede ser:
Masiva. Son pocas las empresas que llegan a manejar una distribución masiva, ya
que implica un esfuerzo y planeación muy importantes. En este tipo de distribución se
busca llegar a todos los puntos de venta en una zona geográfica determinada, general-
mente un país. Un ejemplo de este tipo lo tiene en México Organización Bimbo.
Ventajas. Nivel de ventas, posicionamiento de mercado.
Desventajas. Control, educación y supervisión, alto costo de ventas.
Es importante destacar que el alto costo se equilibra con el nivel de ventas.

Conceptos 71
Selectiva. En este tipo de distribución se buscan puntos de venta específicos para

la exhibición y venta de los productos; no existe interés de los fabricantes en estar
presentes en otros puntos, ya que se procura dar una imagen de exclusividad —sin
ser totalmente exclusivos—. Un ejemplo de ello lo tenemos con marcas como Julio,
Guess, etc. Generalmente, este tipo de distribución es muy recomendable para ropa,
accesorios, zapatos, etc.
Ventajas. Cuidado de imagen, alto control, segmento de mercado específico.

Desventajas. El mínimo error puede provocar una mala imagen.
Exclusiva. Aquí se habla de productos de obras de arte, como Rolex. Son mucho
más exclusivos, pues sólo se dan en lugares específicos; son muy pocos los produc-
tos que se distribuyen bajo este esquema. Su punto de venta es único.
Ventajas. Garantía de que el producto se vende, imagen.

Desventajas. Pocas ventas.
Algunos conceptos importantes en la distribución del producto son los si-

guientes.
Canales de distribución
Son aquellos intermediarios que nos permiten hacer llegar el producto al consumi-
dor final (mayoristas, tiendas de autoservicio, iniciativa privada, autoservicios de
gobierno, comercios al detalle e institucionales). Se puede conceptuar al canal como
la ruta crítica que sigue el producto desde que sale de la línea de producción hasta
que llega al comprador último.
Para poder comprender mejor estos canales, se describen algunas de las caracte-
rísticas que generan la necesidad del establecimiento de éstos.
Naturaleza de los canales. Cuando pensamos en un canal de distribución, gene-

ralmente nace la pregunta: ¿por qué surge y se hace necesario un canal de distribu-
ción? La respuesta es:
a) Por cambios en el entorno.

b) Por la concentración industrial.
c) Por los costos de los productos.
d) Por la complejidad del manejo de los inventarios.
e) Por cambios en los mercados.
Cualesquiera de los motivos anteriores, individualmente o en combinación con

otros factores, hacen necesario que se considere la creación, adecuación o modifica-
ción del canal.

Importancia de los canales. El canal de distribución es el enlace entre el fabri-

cante y el consumidor; su importancia para el productor se puede enumerar en los
siguientes puntos:
• Sus ingresos provienen del consumidor (compraventa).

• Le proporcionan información que obtienen del consumidor acerca de sus
necesidades o deseos.
• Garantizan calidad, disponibilidad y servicio.
• Cubren las necesidades del mercado en forma local, regional, nacional.
Justificación de los canales. La justificación de la existencia o creación de canales

de distribución puede darse bajo cualesquiera de las condiciones siguientes:
• Abrir nuevos puntos de venta.

• Tener menos negociaciones.
• No dejar crecer a la competencia (hacer comercialización en forma selectiva,
exclusiva o de franquicia).
• La experiencia del mercado (por la cobertura que tienen).
Estas condiciones pueden presentarse en forma individual o combinada; son
resultado de los requerimientos de la empresa, generados por los movimientos natu-
rales del mercado.
Objetivos de los canales de distribución. Los objetivos que nos llevan a la apli-
cación de los canales de distribución pueden ser de dos tipos:
Cuantitativos. Beneficio (la determinación del margen sobre ventas y utilidades)

y rotación (el costo de nuestros inventarios).
Cualitativos. Imagen para los productos y para los consumidores, confiabilidad,
manejar cosas tangibles, prontitud de respuesta, seguridad, empatía.
Medición y evaluación de los canales. Los canales de distribución requieren ser

medidos en forma constante, de forma que pueda evaluarse su eficiencia, y progra-
marlos o adaptarlos de acuerdo con las actividades futuras del área. Al medir y eva-
luar los canales de distribución será necesario considerar los siguientes puntos:
1. Nivel de servicio. Se mide a través de la frecuencia de entregas de fletes, ya

sean internos o externos, así como de las existencias agotadas.
2. Fuerza de ventas. Se mide a través de las cuotas o pronósticos de éstas; mezcla
de productos; la participación en el mercado; la rentabilidad de cada uno de
los productos; visitas a los canales; informes y reportes.
3. Costo del servicio. Se mide con los inventarios, devoluciones, tiempos de en-
trega, etc.
4. Analizar los niveles de amenaza y de oportunidad.

Conceptos 73
Si todos estos aspectos se consideran y son medidos, entonces pueden evaluarse

los canales, lo que podrá determinar su rentabilidad y eficiencia.
Limitaciones de los canales. La eficiencia y rentabilidad de los canales se puede

ver limitada por características y situaciones ajenas; entre ellas, se pueden destacar:
• Las características propias del producto (precio, manejo, calidad, caduci-
dad, exportación, volumen, etc.).
• Las características de los consumidores (estilo de vida, frecuencia de com-
pra, segmentos, ingresos, etc.).
• Las características de los intermediarios (negociaciones políticas, créditos,
tipos de pago, promociones).
• Las características de la competencia (si el producto opuesto es líder, tiene
menor precio o poder económico, etc.).
Preventa
En la actualidad, algunas empresas —sobre todo las refresqueras— que realizan
sus actividades de venta y reparto de manera simultánea han iniciado un concepto
de distribución y venta que se conoce como preventa, que es muy sencillo y ofrece
grandes beneficios.
En este esquema de distribución, un vendedor visita la ruta de entrega un día
antes que los repartidores; acude con los clientes y levanta un pedido. De esta forma
eficientiza el trabajo de los repartidores, ya que éstos llevarán en sus camiones la
cantidad exacta de producto, con lo que optimizarán estas labores, minimizando
costos y evitando pérdidas de tiempo o desabasto.
Esquema logístico de la distribución

La distribución de los productos se inicia en el momento en que el producto aban-
dona la línea de producción y termina cuando el consumidor lo tiene en sus manos
(véanse la figura 6.1). Estas actividades incluyen elementos como:
• Almacenes.
• Transportes.
• Intermediarios.
• Puntos de venta.
• Exhibición, entre otros.
El precio
El precio puede ser definido como la cantidad de dinero que un consumidor está
dispuesto a pagar por un producto determinado. Para establecerlo, es necesario con-
siderar varios factores, entre los que destacan:

Almacén de
Procesamiento
Producción producto Embarque
de datos   
terminado
Remisión de pedidos Fabricación y empaque ¿Cómo lo voy a

a los departamentos del producto entregar?
involucrados ¿Cuánto me cuesta?
Ú
Almacén Entrega Entrega
Exhibición ` de punto ` en punto ` al
de venta de venta intermediario
Producto que no se Verificar que la Condiciones de entrega.

exhibe, no se vende mercancía realmente Organizar entregas
llegue al punto de venta
Ú
Entrega al
Venta  consumidor Especificaciones e instrucciones de embarque
final
Figura 6.1 Proceso de distribución
a) Costos.
b) Competencia.
c) Nivel de precio.
d) Características de la demanda.
e) Método para fijar el precio.
f) Estrategia de precio.
En cuanto a costos, será necesario considerar:
El tipo. Pueden ser de dos tipos: fijos o variables.
Costos por periodo. Se refiere a la variación de costos por la estacionalidad de las
ventas.
Costos por procedimientos especiales. Se refiere a actividades que requieren mate-
riales especiales.
Costos por objetivo. Se refiere a la posibilidad de establecer un nivel de costo rela-
cionado con un objetivo a realizar.
Para establecer el precio, la competencia debe analizarse bajo las formas siguientes:
Tipo de competidores. Es importante conocer si la competencia es directa o in-
directa.
Número de competidores. Es necesario saber cuántos tenemos.

Conceptos 75
Participación en el mercado. Debemos conocer la posición de cada uno de los

competidores.
Al establecer el precio, también será necesario determinar el nivel en que se
ubicará nuestro producto.
Precio muy alto. Como el nombre lo indica, será el más alto del mercado.
Precio alto. Se ubicará por encima del promedio del mercado.
Precio promedio. Como el nombre lo indica, será el promedio del mercado.
Precio bajo. Estará por debajo del precio del mercado.
Precio muy bajo. El precio será evidentemente más bajo que el del resto del mer-
cado.
Es también importante determinar las características de la demanda.
Demanda elástica. Cuando ocurre un incremento en el precio del producto, la
cantidad demandada disminuye de manera importante.
Demanda inelástica. Cuando ocurre un incremento en el precio del producto,
la cantidad demandada no varía significativamente (véase la figura 6.2).
Otro de los factores importantes a considerar para establecer un precio es el
método para fijarlo.
Fijación de precios con base en el costo y la utilidad. Es el método más sencillo;
consiste en sumar el costo a la utilidad esperada.
Fijación con base en el valor percibido. En este método se fija un precio de acuerdo
con el valor que el consumidor le da al producto.
P2 P2
P1 P1
Q2 Q1 Q2 Q1
Demanda elástica Demanda inelástica
Figura 6.2 Demandas elástica e inelástica

Fijación con base en la rentabilidad. El precio se fija con base en la rentabilidad

sobre la inversión (retorno de la inversión).
Fijación de precio por licitación. Se fija cuando la licitación responde a un progra-
ma de precios establecidos.
Fijación por comportamiento de la economía. El precio se mueve por afectaciones
directas de la economía.
Por último, deberá considerarse la estrategia de precio.
Fijación de precios psicológicos. Es el que ofrece al consumidor una percepción
sobre lo que espera gastar.
Políticas de precio. Las políticas de precio son variables básicas en la estrategia.
Precios fijados por distribuidores. En ocasiones, éstos podrán establecer el precio
al consumidor final.
En el capítulo 10 se muestran algunos ejemplos de estrategia de precio.
1. ¿Qué factores debe considerar un ejecutivo de mercadotecnia para elegir sus puntos
de venta?
2. ¿Cómo influyen las variables económicas y políticas en la elección de un canal de
distribución?
3. ¿Qué ventajas y desventajas tiene el uso de distribuidores para un producto, por
ejemplo, computadoras?
4. ¿Qué decisiones deben tomarse para elegir la amplitud de un canal de distribución?
5. ¿Bajo qué circunstancias sería pertinente establecer un precio de nivel muy bajo y en
cuáles no?
6. ¿En qué consiste el punto de equilibrio y qué factores podrían afectar este esquema?
LECTURA ADICIONAL
HISPANO: MERCADO DE REACCIÓN RÁPIDA*
El hispano en Estados Unidos es un mercado natural para nuestro país, pero de los 630
mil mdd que supuso el consumo de esta población en 2004, México abasteció sólo un 5 o
6 por ciento. Las grandes empresas han hecho su trabajo de penetración y ahora las Py-
mes comienzan a asumir el desafío que impone ese segmento: competitividad y rapidez.
*Francisco Villar, tomado de la revista Mundo Ejecutivo, martes 1 de noviembre de 2005, núm. 319, http://ejecutivo.
mundoejecutivo.com.mx/articulos, php?id_sec=10&id_art=130&num_page=398

Gruma, La Costeña, Grupo Modelo, Bimbo, Televisa, Gigante o Jumex de alguna

manera son viejos lobos de mar en el mercado hispano de Estados Unidos. Tienen
en común el tamaño y una capacidad de acción muy superior a la de la mayoría de las
compañías de México. Las oportunidades para los no tan grandes siguen ahí, pero segu-
ramente no por mucho tiempo más, cuando menos con las ventajas que hoy presenta
el terreno.
Una comunidad que raya los 41 millones de personas con un poder de compra que
en 2005 podría llegar a 770 mil millones de dólares (Berge’s Latino Track Studies) y en
2010 a 950 mil millones —bastante más que el Producto Interno Bruto de México— es
un pastel apetitoso en cualquier parte del mundo. Las Pymes mexicanas tienen mu-
chas cosas que este mercado requiere en gran cantidad, aparte de lo que ya le surten
regularmente, pero gran parte de ellas no está aún suficientemente preparada para la
empresa.
Nombres como Refrescos Jarritos, Dulces De la Rosa, Chocolate Ibarra o Salsa
Valentina pueden estar en camino de vender los mismos volúmenes en Estados Unidos
que en México y no son pocas las compañías que siguen esos pasos, incluyendo micro-
empresas familiares. Al tiempo, una firma como Goya Foods, con sede en Florida, esti-
mula la producción masiva de frijoles tipo mexicano en Texas. ¿Quién no ha escuchado
noticias sobre figuras o estampas chinas de la Virgen de Guadalupe?
Finalmente, el premio también incluye un previsible cross over de lo latino a lo
estadounidense en general, lo cual de hecho ya se da en formas como el reto de las
salsas picantes al “ketchup” o en los festejos del 5 de mayo en los que participan cada
vez más no-mexicanos.
El caso del fútbol es ejemplar. Un grupo de latinoamericanos entre los que está el
legendario futbolista uruguayo Enzo Francescoli fundó hace tres años Gol TV en Mia-
mi. Actualmente unos 8.5 millones de hogares tienen acceso al canal vía satélite o por
cable. La mayoría de los televidentes es hispana, pero hay muchos de otros orígenes.
Apenas en octubre se lanzó la señal en Canadá y ahora la brújula apunta a Centro,
Sudamérica y México.
Pasión futbolera
Tras su retiro del River Plate de Buenos Aires en 1998, Francescoli empezó a vincularse
con la idea de armar un canal de televisión dedicado 100% al fútbol, de la mano de Fran-
cisco Casal —su representante por varios años— y el también ex futbolista Nelson
Gutiérrez. El “Príncipe” se mudó en 2002 a Miami para dirigir la empresa, para la cual
hoy trabajan alrededor de 90 personas.
“No había algo como esto, una programación definida para los apasionados del
soccer, como le llaman acá. El fútbol es el deporte que ha tenido más evolución en
Estados Unidos y cada día más gente lo practica. Lo dicen las encuestas y uno lo puede
ver fácilmente en los colegios. Las próximas generaciones serán mucho más allegadas
a él”, refiere.
La colonia de origen mexicano —66.1% de la población hispana de Estados Uni-
dos— está en la médula de la historia. La liga mexicana es demasiado cara para cual-
quier canal de cable, pero a cambio, Gol TV, por ejemplo, produce Súper Estadio, un
programa diario pensado básicamente para los mexicanos “del otro lado”, con horario

prime time en el Pacífico y el centro del país. Además, transmite de manera diferida
los partidos del “Tri”.
Cada una de las ligas presentes en la programación tiene un público apasionado en
Estados Unidos: italiana, española, ecuatoriana, colombiana, peruana, uruguaya, boli-
viana, salvadoreña, guatemalteca, hondureña. “Como los centro y sudamericanos, los
mexicanos siguen mucho el fútbol europeo: más aún si hay un mexicano involucrado”,
dice Francescoli.
En la tierra del béisbol, el fútbol americano y el básquetbol, Novamex, distribuido-
ra de Jarritos, Sidral Mundet y Sangría Señorial, patrocina cada año la copa de soccer
Refrescos de México, en la cual participan unos 15 mil niños hispanos de California y
Nevada.
Mientras tanto, ante un poder adquisitivo que aumenta anualmente al 6% y una
tasa de crecimiento de la población de 2.9% (casi un punto más de la media general),
buena parte de las grandes cadenas de tiendas se afanan en tener personal bilingüe y
en sintonizarse con el estilo personal de consumir de los hispanos: más visitas y más
tiempo por ocasión, el “ir al súper” como experiencia familiar que no se limita a llevar
lo necesario para la semana, compras de impulso de mazapanes o tamarindo enchilado
para tener quietos a los escuincles malhoras.
Provecho marginal
De acuerdo con Humberto Huerta, especialista en la materia de la Dirección de Pro-
moción Internacional de Bancomext (Banco Nacional de Comercio Exterior), se ha
aprovechado muy poco del potencial: “De los 630 mil millones que supuso el consumo
de los hispanos en 2004, México tal vez abasteció sólo un 5 o 6 por ciento.”
No es tan sencillo “como hacer enchiladas. Estamos hablando de uno de los mer-
cados más competitivos del mundo. La economía de Estados Unidos crece al 2, 3 o 1
por ciento anual, así que es un mercado muy maduro. Cuando quieres incursionar, por
lo general tendrás que desplazar a otro proveedor.”
Huerta ilustra la cuestión con el número de empresas por país certificadas para
cumplir con la Ley de Bioterrorismo estadounidense, todas ellas proveedoras de pro-
ductos de consumo humano en ese país: al corte de 2004, México tenía 6 141, pero
arriba estaba Japón, con 14 mil 74 ya registradas, seguido por China, Francia, Canadá
(más de 8 mil cada uno) e Italia (más de 6 000).
El desafío es ser competitivo y reaccionar más rápido, cosa mucho más sencilla
para quien puede abrir oficinas de representación y tomar pedidos grandes que para
Pymes sin tanta cancha en cuanto a acceso, a financiamiento, capacitación o asesoría.
Para los no tan grandes, existen apoyos financieros y técnicos de Bancomext y las
secretarías de Economía y Relaciones Exteriores, entre otras instancias de gobierno,
pero se requiere de una preparación previa, una estrategia clara de acceso y mucha
constancia. Los proyectos no siempre arrojan resultados rápidos y necesitan de inver-
sión en recursos y tiempo. Debe tomarse en cuenta que en México hay alrededor de
tres millones de empresas y únicamente 3% de ellas hace exportaciones regularmente,
destaca Huerta.
De entrada, hay que procurar interesarse más en el tema, pues aún hay mucho
desconocimiento de las oportunidades que supone. El hispano es efectivamente un

mercado natural para México y acceder a él es relativamente fácil, por lo menos frente
a lo que otros exigen, lo cual lo perfila como una plataforma ideal para el crecimiento
internacional, especialmente para Pymes.
El que en Estados Unidos haya más de dos millones de comercios de hispanos que
sostienen crecimientos anuales en sus ganancias de 2.5 a 12 por ciento es un punto a fa-
vor, máxime cuando la mayoría también es Pyme. El empresario latino normalmente se
entiende bien con el mexicano, pero no siempre. “Muchos vienen y cuando identifican
lo que buscan, ayudan a su contraparte en los trámites y procesos necesarios; otros se
desaniman cuando, por ejemplo, el vendedor no tiene claro el precio o las condiciones
de la oferta. Como la mayoría de los negociantes estadounidenses, son compradores
rápidos.”
Casos para conocer

Las oportunidades son particularmente vastas en alimentos frescos y procesados, aun-
que también en materia de muebles, regalos o artículos de decoración. Tequila, mezcal,
frutas y verduras, conservas, muebles de madera sólida y tubular, entretenimiento e
información, moles, salsas, aderezos, cerámica, joyería o artesanía de México tienen
una presencia significativa en el mercado hispano de Estados Unidos y puede ser mu-
cho más relevante.
Si Schoenstatt Lights exporta velas decoradas con motivos de la obra de Diego
Rivera, Anzar Tradición Poblana hace lo propio con azulejos para la construcción, al
gusto de muchos paisanos de Estados Unidos y Canadá. En el último Foro de Negocios
de Acercamiento al Mercado Hispano organizado por la Fundación Solidaridad México
Americana, una empresa como Supermercados del Pueblo, de Las Vegas, inició nego-
ciaciones para adquirir productos como piñatas desarmables y micheladas.
La venta por catálogo es una opción sumamente interesante en la arena, tanto
como lo pueden ser las marcas libres de los supermercados, sugiere Humberto Huer-
ta. La demanda esta ahí: el consumidor mexicano-estadounidense busca productos
mexicanos, sea por costumbre, nostalgia, afirmación, moda o solidaridad.
“El reto es incorporar más empresas mexicanas con productos novedosos adap-
tados al ritmo del mercado estadounidense. Por ejemplo, ahora hay una gran demanda
de comida rápida o congelada para horno de microondas, el caso de las enchiladas
potosinas. El hispano conoce este tipo de alimentos y los prefiere sobre otros más
‘americanos’.”
El Foro de Acercamiento de la fundación que dirige Graciela Orozco ha sido de
alguna forma el escaparate más importante para presentar e incluso concretar oportu-
nidades de negocio para Pymes mexicanas e hispanas de Estados Unidos y, desde el año
2000, de Canadá, donde la población latina suma ya más de 550 mil individuos.
El noveno foro anual, a realizarse durante el verano del año entrante, será segura-
mente otra buena oportunidad para lanzarse al ruedo. Hay que prepararse con tiem-
po, pues uno de los atractivos es la posibilidad de sostener encuentros directos con
compradores. La inscripción oportuna permite detallar lo que uno busca para que los
organizadores lo embonen con la pesquisa de quienes vienen (www.fsma.org.mx).
La fundación, nacida en 1994, es un organismo binacional sin fines de lucro com-
puesto por cinco de las asociaciones hispanas más importantes de Estados Unidos,

entre ellas la US Hispanic Chamber of Commerce y el National Council of La Raza,

con el soporte de las secretarías de Educación Pública y de Relaciones Exteriores de
México, empresas como La Costeña y Televisa, organizaciones sociales y líderes de opi-
nión de ambos países.
Colaboración, no caridad
De acuerdo con Orozco, el Foro de Acercamiento ha reunido a más de 5 000 empre-
sarios canadienses, estadounidenses y mexicanos y ha facilitado un promedio de 1 500
encuentros de negocio in situ y uno a uno por edición. “Es minúsculo si se le compara
con el comercio que hay entre los tres países o la perspectiva de lo que podría hacerse,
pero es un paso importante especialmente para conectar a las Pymes, de entrada para
que sondeen el mercado.”
La directiva recomienda tener cuidado en cómo se ve y para qué se busca a los
hispanos de Estados Unidos. “Uno de los errores fundamentales que hemos tenido es
buscarlos para que nos ayuden. La mayoría se fue por falta de oportunidades; ahora
que pensamos que ya la hicieron, les pedimos, por ejemplo, que adopten un municipio.
Tienen sus propios problemas y les ha costado mucho llegar a ciertas posiciones. Están
interesados en colaborar, pero tenemos que hablarles justamente para eso. Vamos a
hacer negocios juntos. Tú ganas, yo gano. No buscamos acciones de caridad.”
A decir de Orozco, casi todas las acciones del gobierno de México al respecto se
dirigen a los nacidos de este lado que radican legalmente o no en el otro. “Son tal vez
10 millones. ¿Y los otros 15 millones de segunda a octava generación en Estados Uni-
dos? Conservan mucho de la cultura y el idioma y tienen problemáticas que podemos
trabajar juntos.”
En ese sentido, además del foro de negocios, la fundación lleva a cabo acciones como
localizar maestros normalistas mexicanos que han emigrado a Estados Unidos con obje-
to de que ejerzan su profesión y ayuden a sacar adelante a los miles de niños y jóvenes
hispanos que enfrentan serios problemas para adaptarse con éxito al sistema educativo
local. Según Orozco, puede haber unos 20 mil.
Asimismo, la organización lleva a cabo seminarios de actualización sobre México
para líderes de opinión latinos. “El objetivo es que nos vean como somos. Algunos lle-
gan con una visión idílica del país y otros con una muy negativa, incluso con vergüenza
de su origen. Lo que puedo garantizar es que todos acaban encantados con México,
preguntando qué pueden hacer, besando esta tierra con tantos problemas pero tam-
bién con tantas esperanzas.”
Todo esto es aplicable al mundo de los negocios, ante comunidades hermanas pero
no idénticas. “Ellos son muy americanos en muchas cosas, entre otras en la forma de
hacer negocios.”

CAPÍTULO 7
ESCENARIO PREVISTO
La evaluación del negocio nos ha permitido visualizar, de manera clara, la situación

de cada una de las variables controlables de mercadotecnia, así como la comparación
con la competencia.
Sin embargo, el análisis estaría incompleto si no se prevé un escenario macro-
ambiental, tema que se tratará en este capítulo.
El escenario previsto involucra a especialistas de todas las áreas, en los que se
apoyará una gran parte del estudio de las variables no controlables.
El análisis del escenario se realizará para definir claramente las expectativas de
las actividades de mercadotecnia.
81

82 Capítulo 7 Escenario previsto

• Reconocer las variables que integran el ambiente externo de la mercadotecnia.
• Identificar la influencia de estas variables en el plan anual de mercadotecnia.
• Determinar, a partir del análisis de las variables, el escenario previsto.

Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de
la determinación de los supuestos de mercado:
a) El escenario previsto para el momento en el que se implementará el plan
de mercadotecnia.
CONCEPTOS
En los capítulos anteriores se han analizado las variables del ambiente interno de
mercadotecnia; ahora será necesario considerar las externas, las cuales nos permiti-
rán definir el escenario que se espera durante la aplicación y ejecución del plan de
mercadotecnia (figura 7.1).
Análisis del ambiente externo de mercadotecnia

Tradicionalmente, este análisis se concretaba al estudio de las variables no contro-
lables; sin embargo, debido a la evolución de la mercadotecnia, ha sido necesario
establecer una nueva estructura de análisis en cuatro fases (figura 7.2).
CULTURA
AMBIENTE
EXTERNO
TECNOLOGÍA
PRECIO PROMOCIÓN
COMPETENCIA AMBIENTE LEGISLACIÓN

ENTERNO
PRODUCTO PLAZA POLÍTICA

ECONOMÍA
CONSUMIDOR
Figura 7.1 Ambiente de mercadotecnia

Conceptos 83
AMBIENTE INTRAORGANIZACIONAL
AMBIENTE INMEDIATO
T EC N O
LOGÍA
BANCOS
ÓN
ÍA
I
AC
PRO
M
O
SL
CO
N
GI
V EED
O MKT
EC
LE
M
PE
O RE
TE
NC
S
POLÍTICA
IA
CLIENTES
CONSUMIDORES
MACROAMBIENTE
AMBIENTE GLOBAL
Figura 7.2 Ambiente de mercadotecnia
Análisis intraorganizacional
La empresa es generadora de actividades económicas, profesionales, financieras, la-
borales, productivas, etc.; por tanto, es importante conocer cómo funciona desde su
interior. Para ello se deben conocer, al menos:
4 Los canales de comunicación.

La forma en que las áreas se comunican, desarrollan proyectos y cómo se llevan
a cabo las órdenes y reportes de trabajo nos servirán para determinar la mejor
manera de establecer y desarrollar los planes del área de mercadotecnia.
4 Organigrama funcional.
Conocer la estructura organizacional de la empresa nos permitirá determinar
las actividades que podrá desarrollar, así como la distribución del apoyo que
requerirá el área.
4 Niveles jerárquicos.
Además de la estructura organizacional, será importante conocer los niveles je-
rárquicos de la empresa para decidir cómo se deberán planear los programas
respectivos, en relación con su función y responsabilidades.

4 Canales de comunicación informales.

En forma adicional a los canales de comunicación establecidos por la empresa,
existen otros, informales, que deben ser analizados para el correcto funciona-
miento de los programas de mercadotecnia.
4 Relación entre las áreas funcionales.
La relación de comunicación y empatía de trabajo entre las áreas funcionales
es de suma importancia para el correcto funcionamiento de los programas de
mercadotecnia, por lo que es imprescindible analizar estos factores.
Recordemos que el diseño de la organización no es parte de la actividad de mer-

cadotecnia, pero sí es necesario conocer la forma como se lleva a cabo, para prever el
comportamiento de los programas del área.
Análisis del ambiente inmediato a la empresa

Se deben considerar los elementos incontrolables que tienen relación cercana con la
empresa que le afectan de manera directa y que no pueden ser totalmente manejados
por el área de mercadotecnia.
Estos elementos forman parte del ambiente externo, pero por la cercanía, rela-
ción e influencia que ejercen en la compañía, deben considerarse de modo indepen-
diente sobre el resto de las variables no controlables.
Así, en primer lugar se encuentran los clientes, quienes serán los encargados de
realizar la venta de nuestros productos. Sus políticas, movimientos internos, cambios
de administración y todas aquellas actividades que realicen afectarán nuestras ventas.
Otra de las variables del ambiente inmediato es la competencia. Aquí deberán
analizarse las actividades que ésta desarrolla, sobre todo la competencia directa, la
cual puede afectar nuestros programas de mercadotecnia.
Los proveedores también aparecen entre estos elementos. Serán los responsables
de abastecer a la empresa de todos los productos y servicios necesarios para realizar
sus operaciones; en particular, deben ser analizados los responsables de los materia-
les publicitario, promocional, de investigación y cualesquiera otros que tengan una
influencia directa sobre nuestras actividades.
Los consumidores merecen todo un estudio detallado y explícito, pues son los
que harán que nuestros productos tengan éxito; aquí, la mejor forma de iniciar un
análisis es a través de la segmentación de mercados.
Otros elementos de estudio en el ambiente inmediato a la empresa son los ban-
cos, empresas de factoraje y todos los demás que tengan una relación directa y fre-
cuente con la compañía, sobre todo con el área de mercadotecnia.
Análisis macroambiental
Económicas. Las variables económicas afectan el desempeño de la empresa, sin im-
portar su tamaño o giro específico. Aquí es importante evaluar algunos indicadores

Conceptos 85
económicos (PIB, balanza comercial, divisas, INPC, inflación, etc.) para entender el
comportamiento del mercado.
Políticas. Una de las actividades de un país que más impacto puede tener sobre su
actividad comercial es la política; nos referimos a la estabilidad que ella proporciona
a un entorno comercial competitivamente sano y a la credibilidad y confianza que
tiene el consumidor en su economía, seguridad y permanencia laboral.
Legales. Las modificaciones en la legislación vigente en un país o región específica
pueden presentar amenazas u oportunidades de negocios, por lo que es conveniente
mantenerse al tanto de ellas y de las repercusiones que éstas pueden tener en nuestro
negocio.
Tecnológicas. Se refiere a la aplicación de ésta en las actividades de la empresa, sus
clientes y consumidores. En este aspecto, se manejan tres conceptos básicos:
a) Tecnología dura. Se refiere a la producción seriada y a la simplificación de

métodos y procesos. Un ejemplo es la que utilizan los bancos.
b) Tecnología blanda. Esta tecnología propicia que se estandaricen los procesos
y los métodos de producción. Un ejemplo es la que utiliza McDonald’s.
c) Tecnología híbrida. Combina la estandarización de métodos y procesos
con la producción en serie y la comunicación.
Medio ambiente. Se refiere a todos aquellos fenómenos del entorno natural que no
es posible controlar, pero que sí pueden preverse, por ejemplo, una sequía.
Ambiente global
La globalización es ya una realidad. Aparte de las ventajas y desventajas que ofrece,
es necesario tener en cuenta el comportamiento de todas y cada una de las variables
del macroambiente globalizado, es decir, su contexto internacional, pues cada pe-
queño movimiento financiero, político o comercial en cualquier parte del mundo
afectará la comercialización de nuestro producto.
Escenario previsto
Un escenario previsto se refiere a la situación particular que suponemos guardarán
los diferentes ambientes no controlables de la empresa, de modo que, a pesar de ser
incontrolables, podamos definir estrategias para cada uno de los mismos.
Generalmente las empresas deben establecer tres niveles diferentes de escena-
rios: el escenario optimista, que definirá supuestos en las mejores condiciones; el
escenario conservador, que se apoyará en los datos que emiten los órganos oficiales,
y el pesimista, que definirá los supuestos menos alentadores, pero posibles, a los que
se pueda enfrentar la empresa.
Los escenarios serán determinados a partir de los supuestos de mercado.

Supuestos de mercado
Con base en el análisis de todas las variables del ambiente externo de mercadotecnia
podrán establecerse los supuestos de mercado, que son declaraciones sobre lo que se
espera de cada una de estas variables, por ejemplo: “Para el año próximo se espera
que la paridad peso-dólar mantenga su carácter fluctuante y no sobrepase ±5 por
ciento.”
Los supuestos deberán establecerse para todas las variables que, por las carac-
terísticas propias de la empresa y sus productos, puedan afectar la ejecución de las
actividades de mercadotecnia.
1. ¿Cómo afecta el comportamiento de las bolsas de valores internacionales a la bolsa

de nuestro país?
2. ¿Qué repercusiones pueden tener los desastres naturales en la ejecución de las acti-
vidades de mercadotecnia?
3. ¿Qué ventajas y desventajas tiene el establecimiento de un escenario para la ejecu-
ción del plan de mercadotecnia?
4. ¿Con qué especialistas debe contar un ejecutivo de mercadotecnia para el estableci-
miento de los supuestos de mercado?
LECTURA ADICIONAL
EL ERROR DEL MILENIO*
“La ciencia humana consiste más en destruir

errores que en descubrir verdades.”
Sócrates
Hay una buena dosis de valentía en insistir, en pleno periodo electoral, que la apertura
económica ha sido capaz de producir un número importante de empleos y de generar
oportunidades para pequeños empresarios, cuando los candidatos a la presidencia,
de uno y otro partido, han tenido que enfrentar cotidianamente el clamor de que ser
pequeño y mediano empresario en México significa vivir al borde de la asfixia.
*Cuauhtémoc Sánchez Osio, Revista Expansión, p. 74, 5 de julio de 2000.

La aparente diferencia entre percepciones y realidades lleva constante debate en-

tre globalifóbicos y globalifílicos sobre si debe o no haber mayor apertura económica
en México. Esta discusión rara vez ofrece conclusiones constructivas para el país, pues
se centra en el asunto equivocado. La apertura económica no es buena ni mala por sí
sola. No produce riqueza en forma automática, ni pobreza necesariamente. Es como
cualquier herramienta: todo depende de cómo y para qué se usa. Lo que debe pre-
ocupar a los mexicanos es si esta apertura económica se llevará con inteligencia o con
ingenuidad.
La diferencia entre una apertura inteligente y una ingenua radica en si México ope-
rará una política industrial estratégica y agresiva que prepare a sus empresas (de todo
tamaño) para competir globalmente, o bien si apostará a que la libre competencia hará
que las empresas mexicanas alcancen talla internacional antes de desaparecer.
Partamos de reconocer que, en un mundo globalizado, el país que queda fuera
está condenado al aislamiento y el retraso. En México, la cerrazón económica duró
demasiado tiempo. El proteccionismo y la falta de competencia desarrollaron un sector
industrial atrasado y obsoleto, que hacía engullir a los mexicanos productos de mala ca-
lidad y precios injustos. La empresa mexicana, sin la amenaza de la competencia inter-
nacional, postergó el avance tecnológico y administrativo de sus procesos, y soportó
una serie de vicios que serían insostenibles en un ambiente más abierto.
Es indiscutible que la mayor competencia económica ha obligado a los productores
mexicanos a ser más eficientes; a ofrecer mayor calidad y mejor precio para poder sub-
sistir en su propio mercado, así como para ganar terreno en lo ajeno. Eso está bien y
quizá lo debamos celebrar..., pero sin emborracharnos porque la resaca puede ser dura.
El desastre de la apertura sin política industrial

Un uso equivocado de la apertura comercial, que haría enorme daño a México, sería no
acompañar este proceso de firma de tratados comerciales con una política industrial
inteligente y agresiva que prepare a sus empresas para la competencia (desde las 500
de Expansión, hasta los pequeños productores del campo).
Esto parece obvio. Después de todo, uno se pregunta: ¿qué clase de Estado puede,
deliberadamente, dejar que sus connacionales a merced de una competencia para la
cual la absoluta mayoría de sus agentes económicos no está debidamente preparada?
Recuerdo que, no hace mucho tiempo, un connotado secretario de Comercio de corte
“modernizador” aseguró que “la mejor política industrial era no tener política indus-
trial”. Ésta es una aseveración irresponsable, por decir lo menos.
Abrir la economía mexicana sin acompañarla con una política industrial estratégica
significa el abandono de sus agentes económicos, al suponer tres cosas erróneamente:
Que la libre competencia va a lograr que sectores productivos sumamente atrasa-
dos, tras décadas de proteccionismo, podrán volverse campeones del mercado global,
antes de ser devorados por sus competidores más avanzados.
Que todos los países que abrieron su economía, y que hoy gozan de las oportuni-
dades que ofrece la globalización, lo hicieron sin aplicar una política industrial estraté-
gica que preparara a sus productores y a sus gobiernos para la competencia.
Que en México no contamos con desventajas estructurales, muchas de ellas pro-
vocadas por políticas desatinadas del presente y del pasado, que dificultan competir en

igualdad de condiciones, aun si se contara con el mismo grado de avance tecnológico y

de cultura empresarial y laboral (¡bueno fuera!).
Estos supuestos no se cumplen. Por lo tanto, es un grave error pensar que México
se beneficiará de la apertura comercial sin contar con una política industrial inteligente.
Veamos por qué:
La realidad frente a los “supuestos”

Lo que logra la libre competencia es que los recursos y oportunidades de mercado
fluyan hacia las empresas o países que mejor provecho pueden obtener de ellos. Esto
significa que quien esté listo para generar más valor agregado con cada dólar que se
invierte estará en condiciones de atraer más recursos. De igual manera, quien más
eficientemente produzca con los recursos que recibe, más logrará vender, y con ello,
conquistará mayores mercados dentro y fuera de su país.
Es de esperarse, entonces, que sean pocos los mercados que se abran y escasos los
recursos que lleguen a los productores menos tecnificados y sofisticados. Sin estos ele-
mentos, es difícil que se pueda hacer la reconversión productiva que exige la competencia
global para subsistir. Lo más seguro es que, sin apoyo, los pequeños productores sucum-
ban, antes de encontrar los medios para convertirse en campeones de la eficiencia.
La esperanza de la pequeña y mediana empresa mexicana queda casi siempre re-
ducida a mitos: la mano de la obra barata y la cercanía con Estados Unidos. Cualquiera
que conoce la forma de producción en los sweat shops de China y sus vecinos sabe lo
que de veras significa mano de obra barata. De igual modo, cualquiera que conoce el
volumen de exportación de estos países sabe muy bien que el prorrateo unitario del
costo de transporte de cada uno de sus productos es más reducido de lo que nos ima-
ginamos. Por ello, la cercanía o distancia geográfica cada vez importa menos.
Frente a este escenario, la falta de un plan de Estado que prepare a sus empre-
sarios y productores para la competencia (política industrial) dejará al libre mercado
hacer lo que hace mejor: premiar a los ganadores con más mercados y oportunidades,
y desaparecer a los que no fueron capaces de volverse eficientes a la velocidad que
exige la dinámica global. ¡En México, estos últimos pueden ser millones!
Ningún país que hoy tiene éxito en la economía globalizada dejó a sus agentes
económicos solos al frente a las libres fuerzas del mercado. Japón condujo la política
industrial más estratégica y agresiva del siglo, que empezó copiando y terminó inno-
vando. Japón se levantó de la destrucción total hace medio siglo, para convertirse en
el principal rival económico de Estados Unidos. Su éxito se debió al plan de desarrollo
industrial que surgió de la alianza del gobierno con sus empresarios y trabajadores. Es
de todos sabido que, detrás de cada empresa japonesa, se encontraba la mano (nada
invisible) de un gobierno promotor y proveedor de lo que ésta requería para prevale-
cer dentro y fuera del “sol naciente”.
Singapur, en menos de 50 años pasó también de ser una economía casi primitiva a
un país de Primer Mundo, gracias a su política industrial. Su gobierno decidió impulsar
el desarrollo industrial en dos etapas: primero serían maquiladores, y después se con-
vertirían en proveedores de servicios financieros, comerciales e informáticos. Esto son
hoy, gracias a que su gobierno alineó todas sus acciones para apoyar a sus productores
en su reconversión hacia una economía competitiva.

Ojo: el gobierno de Singapur no se dedicó a sustituir la iniciativa ciudadana con

un gobierno propietario. (Eso se lo dejaron a los amantes del estatismo trasnochado.)
Se dedicó, eso sí, a diseñar esquemas efectivos de apoyo a sus nacientes empresas,
con centros de productividad, acceso al crédito, búsqueda de mercados y programas
de adopción tecnológica. La gracia es que lo logró alineando a todas las agencias de
gobierno en torno a este propósito, bajo un plan industrial bien definido. No lo hizo
permitiendo que cada encargado de despacho actuara en forma aislada; o lo que hu-
biera sido peor: que los agentes económicos buscaran salir de su atraso sin apoyo,
abandonados a su propia suerte.
Nuestros vecinos del norte nos aportan otros ejemplos. Ellos han practicado una
política industrial estratégica desde, por lo menos, principios del siglo pasado (no con-
fundir: estamos hablando de los 1800). Quien conoce la historia de la costa este ame-
ricana sabe bien cómo hizo Nueva York para convertirse en el puerto más importante
de todo el continente. Vencer a los puertos de Veracruz, Río de Janeiro, Filadelfia o
Boston no fue fruto de la casualidad o de las maravillas del libre mercado. Fue resultado
de una decisión muy inteligente y audaz del gobierno y empresarios del estado de Nue-
va York de construir el Canal del Erie (a 7 millones de dólares ¡de 1810!), conectando
el Atlántico, a través del Hudson, con los Grandes Lagos, para que los productos pro-
venientes de la avanzada Europa tuvieran acceso directo al interior de Estados Unidos
por diversos ríos, incluyendo, por supuesto, el Mississippi. Con ello, Nueva York se
convirtió en el puerto predilecto de entrada a América.
A esta estrategia se sumó la determinación del gobierno por atraer el estableci-
miento de empresas financieras prestigiadas en Europa, ya que toda la actividad maríti-
ma de altura requiere de servicios financieros como seguros, avalúos, fianzas, cartas de
créditos, entre otros. Sólo una visión integral de política industrial podría asegurarse
de combinar todos los factores de éxito para el funcionamiento de un puerto de gran
envergadura, que terminó por convertirse en el principal centro financiero y comercial
del mundo. (¿Conoceremos casos de puertos en México que tuvieron grandes inver-
siones en infraestructura, pero que resultaron ser verdaderos elefantes blancos que no
reciben embarcaciones porque no tuvieron una planeación integral?)
Una vez fortalecidos internacionalmente, pueblos que ahora compiten con no-
sotros participan encantados en la globalización, ya que el libre mercado premia las
ventajas competitivas que fueron capaces de desarrollar gracias a su política indus-
trial.
A la falta de un plan integral de desarrollo industrial propio, se suman diversos
problemas estructurales que impiden a los mexicanos competir en igualdad de condi-
ciones con sus contrapartes en el exterior. Cualquiera que ha tratado de iniciar una
pequeña o mediana empresa en México sabe bien que simplemente sobrevivir ya es un
suplicio. El empresario mexicano tiene que luchar contra cosas que en otros países se
tienen resueltas. Parte importante de su tiempo lo debe dedicar a atender un enorme
burocratismo, y a enfrentar revisiones y requerimientos de Hacienda, Seguro Social,
Infonavit, Salud, Profepa, Secretaría del trabajo, Gobierno del estado y Municipio, etc.
Pero también tiene que sortear la falta de crédito, leyes laborales obsoletas, servicios
públicos deficientes, corrupción e inseguridad (factores que incrementan los costos
significativamente).

En un ambiente tan agobiante, hasta el empresario más dinámico y socialmente

responsable encuentra desventajas frente a su competencia. Un desarrollo económico
fincado en una política industrial coherente empezaría buscando resolver estos proble-
mas en forma rápida y eficaz.
La política industrial que requerimos

La política industrial que México requiere para preparar a sus empresas y productores
para la competencia debe tener dos características, por lo menos: ser integral y dife-
renciada por región y sector.
Cuando hablamos de política industrial, no pensamos sólo en las empresas de
transformación. Industria, en este caso, significa actividad económica. Así, la política
industrial engloba también la producción en el campo y la agroindustria, los servicios
comerciales financieros, la industria extractiva y todo lo que sume al producto interno
bruto.
Sin duda, en México existen dependencias e instrumentos de apoyo a la produc-
ción en sus diversos sectores. Pero, ¿acaso todos estos elementos responden a una
política de desarrollo industrial articulada y consistente con el potencial de cada re-
gión? Lamentablemente no.
Una vez estabilizada la macroeconomía, la tarea tiene que ser de carácter mi-
croeconómico. Las preguntas que deben orientar la política industrial deben ser mucho
más específicas y puntuales; por ejemplo: ¿Qué tipo de apoyo requiere el productor
de muebles de Colima para competir en los mercados europeos o norteamericanos?
¿Diseño?, ¿tecnología de empaque?, ¿información sobre mercados?, ¿sistemas de pro-
ducción en gran escala?, ¿capacitación?, ¿infraestructura de transporte? Este tipo de
preguntas nos lleva a pensar de otra manera. Nos hace concentrarnos en lo que de veras
determina el éxito o fracaso de cada fábrica o taller. Nos invita a pensar globalmente,
actuando localmente a favor de la eficiencia.
Al gobierno, lo obliga a pensar en forma integral. Cada sector productivo tendrá
éxito en la medida que cuente con todos los elementos necesarios para asegurar la
llegada de sus productos a los mercados de consumo que más valoran su producción.
Si faltan elementos, habremos hecho un buen esfuerzo, pero no mucho más. Y los
mexicanos seguiremos igual.
Resulta evidente, entonces, que la política industrial sólo será estratégica si es
diferenciada: ¿Cómo atraer inversión para el aprovechamiento de las vocaciones pro-
ductivas de las zonas marginadas del país? Sabemos que el libre mercado lleva inver-
sión donde le da mayores beneficios. Por ello es improbable que la mano invisible del
mercado financiero por sí sola haga llegar el dinero a las zonas donde no existe energía
eléctrica, ni carreteras, ni personal acostumbrado a trabajar en una fábrica.
En esos casos, por ejemplo, ¿no sería conveniente una política de incentivos fisca-
les diferenciada por región? Les hemos temido durante décadas a los incentivos fiscales
por los riesgos de evasión que pueden conllevar, o por las “distorsiones de mercado”
que pueden ocasionarse entre regiones.
Pero, mientras contemplamos el asunto, y tratamos de ser parejos en nuestro
país (con políticas de brocha gorda, “igual para todos”), el dinero se va a regiones que
ofrecen incentivos. Así, en lugar de favorecer a la Mixteca oaxaqueña, a la Huasteca hi-

dalguense o a la Montaña Guerrerense, dejamos que las inversiones se vayan a regiones

hermanas como Belice, Costa Rica, Honduras o Indochina.
Si México no emprende un esfuerzo de política industrial de estas características,
para preparar a los mexicanos a la competencia global, estaremos cometiendo el gran
error del milenio. Es comprensible que los candidatos a la presidencia no hayan gastado
muchos minutos de su discurso público a esta materia, pese a su importancia. No es
el tipo de tema que gane el voto de las masas. Pero ya que el candidato se convierte
en gobernante, la política industrial debe ser tema central de su plan de gobierno. De
lo contrario, será muy difícil que se cumpla el ya viejo anhelo de convertir las buenas
finanzas nacionales en buenas finanzas familiares.

CAPÍTULO 8
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS DE MERCADO
(ANÁLISIS SWOT)
En los capítulos anteriores se ha analizado el negocio desde el punto de vista de la

mercadotecnia, pero ello no tendría una utilidad real si no ofreciera conclusiones
específicas.
En este capítulo se revisará la forma en que pueden obtenerse conclusiones; con
base en la evaluación del negocio, se verá la importancia de realizar el análisis de las
fuerzas y debilidades de una empresa, así como las amenazas y oportunidades que
se presentan en el mercado.
Se estudiará, adicionalmente, la forma en que pueden detectarse estas circuns-
tancias y se realizará un análisis que incluya todas esas variables, al tiempo que per-
mita iniciar el planteamiento de los objetivos del plan de mercadotecnia.
Se revisará también el concepto de auditoría de mercadotecnia, que nos permi-
tirá sintetizar los elementos analizados en la evaluación del negocio.
93

94 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT)

• Identificar y diferenciar las amenazas y oportunidades de mercado.
• Determinar las fortalezas y debilidades de una empresa, a partir de la eva-
luación del negocio.
• Conocer las variables que deben integrar un análisis SWOT.

Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de
la determinación de los problemas y oportunidades de mercado:
a) A partir de la evaluación del negocio, detectar las oportunidades y amenazas
de mercado.
b) Elaborar el análisis SWOT.
CONCEPTOS
Oportunidad de mercado
Una oportunidad de mercado es una situación favorable para una empresa. Se presen-
ta por el movimiento natural del mercado y de la conducta del consumidor.
Las oportunidades de mercado son generalmente originadas por él mismo, es
decir, se dan de manera natural, pero en ocasiones pueden ser generadas por una
empresa o sector determinado. Por ejemplo, la tendencia ecologista que priva actual-
mente en el mundo no ha sido natural, sino que ha sido creada por algunos grupos y
diversas empresas la han aprovechado para comercializar sus productos.
La oportunidad de mercado tiene las siguientes características:
• Se presenta en el mercado, no en la empresa.
• Responde al movimiento de éste y en algunas ocasiones es provocada.
• Será aprovechada por alguna empresa, siempre y cuando sea rentable.
• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa-
ción y percepción del ejecutivo del área.
No todas las oportunidades de mercado son aprovechables; algunas de ellas, a
pesar de representar una oportunidad de negocio, no resultan rentables para la em-
presa. Para saber si una es relevante para la organización, se debe realizar un análisis
como el que nos plantea la figura 8.1.
Amenaza de mercado
Un problema o amenaza se define como la diferencia entre una situación real y una
ideal. Una amenaza es una situación desfavorable para una empresa; se presenta por

Conceptos 95
¿La oportunidad es SÍ NO
compatible con Objetivo de utilidad
los objetivos de SÍ
la empresa? NO
Objetivo de volumen
de ventas
SÍ
Objetivo de NO
crecimiento
de ventas
SÍ
¿La oportunidad es
compatible con SÍ NO
Disposición
los objetivos de
la empresa?
Se cuenta con NO NO
SÍ ¿Puede financiarse?
el capital necesario
SÍ
SÍ
Se tiene la capacidad de NO NO
¿Puede financiarse?
distribución
SÍ
SÍ
DESARROLLAR ABORTAR IDEA
Figura 8.1 Oportunidad de mercado
el movimiento natural del mercado, la conducta del consumidor o por una mala
imagen o falta de información al cliente.
A diferencia de la oportunidad, en muchos casos la empresa puede generar una
amenaza por una planeación inadecuada de las actividades de mercadotecnia.
La amenaza de mercado tiene las siguientes características:
• Se presenta en el mercado, no en la empresa.
• Responde al movimiento del mercado y puede ser provocada por la empresa
o sus competidores.
• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa-
ción y percepción del ejecutivo responsable.
Diferencias entre oportunidades y amenazas de mercado

Las oportunidades y los problemas de mercado tienen básicamente un mismo esque-
ma, pero existen algunas diferencias que vale la pena mencionar:

• Las oportunidades son siempre ajenas a la empresa; se generan en el merca-

do, mientras que las amenazas, a pesar de ser exógenas, pueden ser creadas
o tener su origen en la compañía.
• Una amenaza de mercado de la competencia puede crear una oportunidad
para nuestra empresa y viceversa.
• Una oportunidad no siempre es aprovechable; depende de su rentabilidad
real.
• La amenaza siempre debe atenderse; en caso contrario perjudicaría seria-
mente a la empresa, al grado de que puede provocar su quiebra.
• La amenaza de mercado no se intenta resolver, se pretende convertirla en
oportunidad.
¿Cómo se resuelven los problemas?

La resolución de un problema común requiere del diseño de diversas alternativas
para llegar a una solución; generalmente necesitan de creatividad y conocimiento
para que se puedan tomar decisiones sobre ellas.
Para resolver dificultades en mercadotecnia, se puede utilizar el siguiente mé-
todo:
a) Comprender el origen del problema de mercado, sea originado dentro o
fuera de la empresa.
b) Reconocer las variables controlables y/o incontrolables que han interve-
nido para la generación del problema.
c) Identificar si las variables pueden ser manejadas o si se trata de situacio-
nes incontrolables.
d) Generar ideas para convertir el problema en oportunidad o resolverlo.
e) Decidir alternativas de acción específicas.
Análisis comparativo (SWOT)

El análisis comparativo SWOT es el inicio real de la planeación, ya que presenta en
forma resumida las conclusiones de toda la evaluación del negocio. Se integra por
cuatro variables:
Fortalezas (strenghts)
Se refieren a todos los aspectos que hacen a la empresa superior en forma comparativa
a la competencia directa. Las fortalezas se generan dentro de la compañía y son resul-
tado de su organización. Un ejemplo puede ser la distribución o hasta el precio.
Las fortalezas deben medirse en forma exclusiva con la competencia directa;
los competidores indirectos no representan un verdadero punto de comparación,
a menos de que uno de sus productos esté afectando directamente el consumo del
nuestro.

Conceptos 97
Debilidades (weaknesses)
Al igual que las fortalezas, son internas; representan algún aspecto en el que la
empresa es inferior a la competencia, por ejemplo, la cobertura o las estrategias
promocionales.
Las debilidades se confunden fácilmente con los problemas o amenazas de
mercado, pero una debilidad se origina siempre dentro de la empresa y puede ser
controlada por ella, además de que generalmente es parte de la mezcla de merca-
dotecnia.
La amenaza o problema de mercado, en cambio, puede originarse dentro o fue-
ra de la empresa, pero no es controlable por ella; requerirá de acciones estratégicas
específicas para solucionarse.
Los problemas o amenazas (threats) y oportunidades (opportunities) fueron defi-
nidos en el punto anterior.
Cuando desarrollamos el análisis comparativo SWOT debemos cuidar los plan-
teamientos de cada una de las variables, a fin de evitar confusiones entre ellas, así
como errores u omisiones al plantear los objetivos (figura 8.2).
Al determinar el análisis comparativo SWOT es muy importante no confundir
un problema con una debilidad o una oportunidad con una fortaleza.
Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza

S W O T
Empresa Mercado
Figura 8.2 Análisis comparativo SWOT

La mejor manera de realizarlo es verificando el enfoque de cada una de las si-

tuaciones que se presenten, determinando si se trata de una situación interna o de
una del mercado.
Auditoría de mercadotecnia
La auditoría de mercadotecnia nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades
del área, así como los problemas y oportunidades del mercado; debe realizarse en
cinco áreas específicas.
Auditoría del macroambiente
Demográfico. En este aspecto es importante analizar los movimientos demográ-

ficos que presenta el país, con el fin de prever cambios en el consumo de productos
dirigidos a un segmento específico. El INEGI proporciona resúmenes estadísticos de
censos y conteos poblacionales.
Tecnológico. La tecnología, sobre todo en los últimos años, ha experimentado
una evolución acelerada, lo cual nos obliga a permanecer atentos a las circunstancias
que generan movimientos en el mercado, los procesos productivos, las comunica-
ciones o cualquier otro aspecto que se relacione con nuestra empresa. Será necesario
conocer las innovaciones que ha realizado la competencia comparativamente con la
situación de nuestra empresa.
Cultural. La variable cultural ha sido determinante en la definición de los pla-
nes y estrategias de mercadotecnia. Sobre todo en los últimos años, los estilos de
vida, valores, costumbres, grupos de referencia e incluso las religiones experimentan
cambios radicales que afectan el modo y tipo de consumo de productos. Debemos
poner mucha atención a si nuestros productos pueden verse afectados, favorable o
desfavorablemente, por situaciones culturales.
Económico. Sobre todo en el caso de economías como la mexicana, los pequeños
movimientos diarios en los indicadores económicos pueden generar cambios en las
actitudes y formas de consumo; asimismo, pueden afectar nuestra planta producti-
va, capacidad, rentabilidad y eficiencia.
Es importante considerar todos y cada uno de los indicadores económicos para
prever posibles movimientos en la situación económica de la empresa y del mercado.
Político/legislativo. Los movimientos políticos pueden llegar a generar cambios
en el consumo de los mercados; de la misma manera, la legislación puede modificar
las condiciones de venta de nuestros productos, incorporando nuevas leyes o modi-
ficando las existentes.
Ambiente inmediato a la empresa
Competencia. Uno de los factores de análisis y evaluación más importantes en la
auditoría de mercadotecnia es el análisis de la competencia, el cual debe realizarse de

Conceptos 99
manera exhaustiva, considerando las diferentes acciones de la competencia directa,

así como los planes que puede emprender en un futuro próximo.
Junto con el análisis de la competencia deberá considerarse el estudio del sector

en el cual se compite, de modo que pueda preverse el acontecer del mercado.
Consumidores. Los consumidores son el motor que genera las ventas de una em-
presa, por ello requieren de un estudio claro y profundo que nos permita conocer su
ideología, estilo de vida, opinión sobre el producto, gustos y preferencias, nivel de
satisfacción y, sobre todo, lealtad hacia la marca.
Proveedores. Los recursos de la empresa necesitan ser utilizados adecuadamen-
te. Gran parte de esta labor es de los proveedores, no sólo de los abastecedores de
materia prima o insumos necesarios en el área de producción, sino también de los
responsables de servicios específicos para el área de mercadotecnia, como agencias de
publicidad, investigadores de mercado, asesores, etc.
Intermediarios. El contacto y la revisión continua de la eficiencia, capacidad y
calidad de los intermediarios permitirá a los ejecutivos responsables delimitar res-
ponsabilidades, minimizar mermas y agilizar los procesos de distribución. Es vital el
análisis de estos elementos para conocer el comportamiento del mercado.
Mezcla de mercadotecnia
Producto. Dentro de la mezcla de mercadotecnia es imprescindible el estudio
y análisis de los productos de la empresa. Su pleno conocimiento nos permitirá
ser más competitivos, saber cuáles son rentables y cuáles deben salir del mercado,
cuáles representan imagen y cómo debe diseñarse la mezcla de producto más ade-
cuada.
Precio. La determinación del precio juega un papel preponderante en la auditoría
de mercadotecnia, pues no se trata solamente de saber cuál es el precio de nuestros
productos, sino de verificar que correspondan a los planes originales; si son com-
petitivos y están dentro de los márgenes del mercado; si los costos corresponden al
precio, e incluso cuál es el margen en el que podemos aplicar descuentos y promo-
ciones.
Plaza. Las actividades de distribución deben ser analizadas detalladamente. El
producto debe estar disponible para el consumidor en el lugar y momento adecuados
y el canal elegido debe ser eficiente y rentable. La imagen que genera la distribución
debe ser positiva y además debe hacer más fácil el proceso de intercambio. La distri-
bución debe además propiciar el crecimiento de la compañía.
Promoción. Las actividades de promoción deben cumplir con el objetivo de pro-
piciar una comunicación adecuada entre el producto y el consumidor, generar una
imagen positiva de la empresa, tanto dentro como fuera de ella e incentivar las ven-

tas. Todo ello debe ser estudiado y analizado, saber cuáles de estos aspectos están
cubiertos por las actividades de promoción y cómo han beneficiado al producto.
Auditoría de información
Sistema de Información de Mercadotecnia. El Sistema de Información de Mer-
cadotecnia (SIM) debe ser completo, contener información histórica de las ventas,
productos, promociones, distribución, etc. El SIM es una herramienta de apoyo, por
lo que de su calidad de información dependerán los éxitos de la empresa.
Investigación de mercados. La investigación de mercados es una herramienta
más de mercadotecnia que nos permitirá tomar decisiones adecuadamente. Es im-
portante saber si la empresa ha realizado las investigaciones necesarias o si existe
necesidad de obtener información adicional.
Sistemas de comunicación internos. La comunicación en el área de mercado-
tecnia, así como con otras áreas, significará eficiencia en la consecución de planes y
estrategias; por ello es importante el análisis y la eficiencia de todos y cada uno de
los procesos de comunicación.
Misión, visión y filosofía de la empresa. Los objetivos del plan de mercadotecnia
deben ser acordes con la misión, visión y filosofía empresariales; es importante anali-
zarlos para conocer la factibilidad, actualidad y rentabilidad de la compañía.
Análisis SWOT. El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de mercados debe ser lógico, responder a un estudio claro de mercado y servir como
planteamiento de los objetivos de mercadeo.
Objetivos. Los objetivos que se han planteado deben ser lógicos, alcanzables y
responder a las necesidades reales de la empresa, a su misión y, sobre todo, a las
condiciones del mercado.
Estrategias de mercadotecnia. Analizar las estrategias de mercadotecnia es muy
interesante, ya que la verificación de las actividades y el éxito de cada una permitirá
saber si el plan de mercadotecnia ha sido eficiente y si los objetivos se han cumplido
en su totalidad.
Presupuestos. El gasto de la empresa en las diferentes actividades de mercadotec-
nia debe ser eficiente y verse reflejado en rentabilidad; en caso contrario, el presu-
puesto ha sido mal planteado, por lo que deberá revisarse en forma cuidadosa.
Control y supervisión. Las actividades, formatos e instrumentos aplicados por
la empresa para supervisar y controlar el plan deben ser eficientes y cumplir con la
función de verificación y eficientización de las actividades programadas.
La auditoría de mercadotecnia debe realizarse para determinar los elementos
que nos permitan el establecimiento de objetivos lógicos que coadyuven a la eficien-
cia del área.

Lecturas adicionales 101
1. ¿Cómo se puede determinar si una situación de mercado es una oportunidad o un
problema?
2. ¿Cuáles son los factores que podrían generar un problema de mercado desde la
empresa?
3. ¿Cómo influyen los factores macroambientales de mercadotecnia en la generación
de problemas y oportunidades de mercado?
4. ¿Qué ventajas y desventajas tiene la aplicación de una auditoría de mercadotecnia a
una empresa?
5. ¿Cómo pueden sintetizarse los resultados obtenidos en la auditoría de mercado-
tecnia?
6. ¿Cuál es la finalidad última del análisis comparativo SWOT?
LECTURAS ADICIONALES
¿CÓMO DETECTAR UNA OPORTUNIDAD DE MERCADO?*
El mercado no es estático, se mantiene en continuo movimiento y es, justamente, el

generador de oportunidades y amenazas en su interior. Una oportunidad de mercado
es una situación favorable que puede llegar a generar grandes utilidades a la empresa.
Entrepreneur platicó con la Lic. Ileana Hernández Ramírez, gerente de marca de
Renova, de la empresa Cosmética, S.A. de C.V., quien opina:
“Para poder detectar oportunidades de mercado el especialista debe estar verda-
deramente comprometido con su empresa y conocer perfectamente el mercado del
producto que maneja, ya que gran parte de la detección de oportunidades es conse-
cuencia de la observación, donde participa también la intuición.”
Mercados emergentes
“Un mercado puede generar uno nuevo o uno emergente; por ejemplo, la mujer mexi-
cana actual realiza una serie amplia de actividades que crearon la necesidad de fabricar
maquillajes indelebles; este mercado, a su vez, en poco tiempo abrirá la necesidad de
elaborar productos para hidratar, humectar y proteger la piel por el desgaste que aqué-
llos pudieran llegar a causar, con el paso del tiempo”, comenta la Lic. Hernández.
Un producto puede llegar a modificarse para satisfacer de forma distinta una mis-
ma necesidad y generar en forma alterna nuevos mercados que pueden ser tan o más
rentables que el primero.
*Ricardo Fernández Valiñas, revista Entrepreneur, julio de 1998.

Análisis de recursos
No siempre las oportunidades de mercado pueden ser aprovechadas, pues en ocasio-
nes no se cuenta con los recursos que nos permitan explotarlas.
Debemos considerar los recursos tecnológicos, humanos, materiales, la capacidad
instalada y de exhibición para aprovechar esta oportunidad. El conocimiento de la ca-
pacidad de nuestra empresa y de los recursos con los que cuenta nos permitirá planear
mejor las estrategias de marketing, comentó.
Observar y estudiar el mercado

Las oportunidades de mercado pueden generarse; no siempre aparecen solas. La me-
jor manera de generarlas es a través de la observación continua del mercado, así como
de la atención a las señales que nos envía el consumidor sobre sus gustos y deseos.
Para detectar oportunidades, podemos recurrir a las herramientas que nos ofrece
la mercadotecnia, dentro de las cuales la investigación de mercados —cualitativa o
cuantitativa— es la más usual; sin embargo, también debemos considerar la informa-
ción que nos dan otros elementos y que puede ser tan eficaz como la de una investiga-
ción formal. En este aspecto podemos citar los siguientes.
a) Proveedores. En muchas ocasiones los proveedores industriales fabrican má-

quinas o equipos que llegan a producir mejores o novedosos artículos que generarán
una oportunidad de mercado. También los proveedores de empaques y servicios nos
pueden dar buenas ideas; recordemos que debemos prestar atención a los movimien-
tos del mercado.
b) Fuerza de ventas. Una fuerza de ventas bien capacitada nos brindará informa-
ción relevante del mercado, pues quienes las conforman están en contacto directo con
distribuidores, clientes y competencia. No se trata de un buzón de sugerencias —afir-
mó la Lic. Hernández—, se trata de aportaciones efectivas que nos permitan conocer
cada vez más nuestro mercado.
c) Clientes. Nuestros clientes reciben los comentarios directos del consumidor; si
se establece una buena relación con ellos podremos conocer las sugerencias que llegan
al punto de venta y así anticiparnos a sus deseos.
d) Ambiente. Los elementos que conforman el ambiente conocido en mercadotec-
nia como variables incontrolables —la política, tendencias, leyes, tecnología, etc.— nos
dan señales constantes de cómo se comportará el mercado. Una tarea cotidiana del
experto en mercadotecnia será atenderlas para prever las tendencias y modas futuras;
la labor de mercadotecnia no está en el presente, sino que siempre está proyectada
hacia el futuro.
e) Consumidor. Entender las necesidades del consumidor es el éxito para deter-
minar buenas oportunidades de mercado y comercializar un producto con éxito. Por
ejemplo, en Cosmética, S.A. de C.V., somos una empresa 100% mexicana que se ha
preocupado por crear productos cuyas formulaciones se adapten a las características
de la mujer mexicana y por que tengan precios accesibles. La consumidora ha sentido

que nos preocupamos por ella y así es como nos dice lo que necesita, lo que quiere y
lo que espera de un producto, lo que genera oportunidades de mercado.
La Lic. Ileana Hernández nos da algunos consejos que debemos considerar para
detectar oportunidades de mercado:
• El mercado envía constantemente señales de sus movimientos; es preciso es-

tar atento para entenderlos y conocerlos.
• El consumidor cambia sus gustos, sus hábitos y sus costumbres, con la fina-
lidad de adaptarse al medio que le rodea. Es importante entender que ante
una nueva forma de actuar habrá la necesidad de realizar adaptaciones de los
productos o de generar otros.
• Generalmente, un mercado generará uno emergente que complemente al pri-
mero; es en estos segundos donde se presentan grandes oportunidades.
• Debemos permanecer atentos a lo que hace la competencia, no sólo la directa,
sino también la indirecta; ellos pueden darnos ideas o hasta generar una opor-
tunidad que nosotros aprovechemos.
• La intuición es un elemento básico en la detección de oportunidades. Lo im-
portante es no actuar en forma impulsiva, basados únicamente en la intuición.
Las ideas deben apoyarse con elementos de análisis válidos.
• Nunca perdamos de vista los comentarios que nos hagan los vendedores, distri-
buidores, minoristas y aquellos que tengan contacto con nuestros consumidores.
• Mantengámonos muy cerca de nuestros consumidores y escuchemos sus ne-
cesidades.
Una de las conclusiones más importantes que podemos obtener de esta conversación
es la importancia que tiene ser una empresa que conozca a sus consumidores y que
permanezca atenta a sus deseos y necesidades. El especialista en mercadotecnia debe
conocer perfectamente las características del producto y del mercado, y a través de
herramientas auxiliares podrá detectar las oportunidades que se presentan antes que la
competencia; recordemos que son realmente los primeros quienes logran mantenerse
de manera exitosa, y si nosotros no aprovechamos la oportunidad que nos brinda el
mercado, seguramente la tomará alguno de nuestros competidores.
¿CUÁNDO APROVECHAR UNA OPORTUNIDAD

DE MERCADO?*
El movimiento natural del mercado provoca, ocasionalmente, la aparición de situacio-
nes favorables que pueden ser aprovechadas por una empresa para ampliar su merca-
do, conquistar nuevos nichos o simplemente reforzar una imagen de liderazgo.
Un claro ejemplo de este tipo de fenómenos lo observamos en México con la
moda de tomar agua embotellada en lugar de refrescos. Muchas empresas aprovecha-
ron la oportunidad y ampliaron su mercado, como Coca-Cola con el agua Ciel. (Ver
Entrepreneur, julio de 1998.)
*Ricardo Fernández Valiñas, revista Entrepreneur, agosto de 1998.

Pero surge una gran interrogante: ¿Es posible aprovechar todas las oportunidades
que se presentan o detectan en el mercado? La respuesta es no, ya que no todas repre-
sentan una verdadera oportunidad de negocio. Si usted es un emprendedor y detecta
una situación favorable, antes de aplicar sus esfuerzos y recursos, le sugerimos realizar un
análisis para saber si la oportunidad de mercado es para su empresa una de negocio.
Para realizar un análisis de este tipo, usted debe considerar el beneficio que desea
obtener de una situación de mercado determinada, es decir: ¿cuánto quiere ganar?,
¿qué beneficios de imagen y posicionamiento obtendrá?, ¿qué porcentaje de participa-
ción de mercado puede obtener?, etc.
Puede empezar este análisis a través de las siguientes preguntas:
1. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los objetivos de su em-

presa?
Recuerde que su empresa tiene objetivos claros y definidos. Ellos hablan de utilidades,
volumen de ventas, crecimiento, etc. Si la oportunidad le permitirá alcanzar los obje-
tivos previamente planteados o rebasarlos, entonces sí existe compatibilidad; en caso
contrario, la oportunidad no es para usted.
2. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos financieros

de la empresa?
Usted sabe que para ganar dinero es necesario invertir dinero y la oportunidad que
usted ha detectado probablemente requiera una inversión econó mica importante. La
pregunta es simple: ¿Es rentable? Si la inversión requerida será fácilmente recuperable,
entonces tome la decisión, pero si es mayor a lo que usted puede pagar y la recupera-
ción se percibe a largo plazo, entonces piénselo dos veces.
3. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos técnicos y

humanos de la empresa?
En ocasiones, una oportunidad de mercado requiere la compra de maquinaria espe-
cializada, equipo adicional, sistemas e incluso capacitación o contratación de personal
especializado. Si éste es el caso, entonces haga números y decida si vale la pena o es
mejor esperar un mejor momento.
4. ¿La oportunidad de mercado responde a una moda o a un cambio de ac-

titud y comportamiento del consumidor?
Si la oportunidad de mercado responde a un cambio sustancial en el comportamiento
del consumidor, tenga la seguridad de que el nuevo negocio durará el tiempo suficiente
para recuperar la inversión, pero si se trata de una moda, será pasajera; esto no quiere
decir que no sea rentable, pero será conveniente que analice su conveniencia.
5. ¿Cuenta usted con los puntos de venta y los sistemas de distribución ne-
cesarios?
El producto que usted manejará requerirá de puntos de venta que quizá no sean con los
que usted actualmente cuenta y probablemente los canales también deban modificarse;
estudie todas las posibilidades, hable con sus clientes y decida lo más conveniente.

6. ¿Qué tipo de promoción requerirá para hacer rentable la oportunidad

de mercado?
Recuerde que los consumidores finales requieren conocer el producto o servicio. Al
pensar en aprovechar una oportunidad de mercado debe considerar la inversión en me-
dios publicitarios y en campañas promocionales, cuántas y cuáles tiene que hacer. Medite
un poco y decida si se encuentra ante una verdadera oportunidad de mercado.
7. ¿El precio de venta será competitivo y adecuado para el consumidor?

Una vez estudiados los costos que representa explotar la oportunidad, tendrá que
pensar en un precio que le permita recuperar los costos de inversión. El precio deberá
ser competitivo y estar al alcance del consumidor.
8. ¿Cuánto tiempo tardará la competencia en iniciar la lucha con usted?

Usted no está solo en el mercado. La competencia estará muy atenta a sus activida-
des y si la oportunidad es un negocio rentable, entonces se lanzará al ataque en poco
tiempo y usted tendrá que pensar en “repartir el pastel”. El tiempo que usted puede
explotar la oportunidad solo, ¿es realmente bueno para recuperar su inversión?
Éstas son sólo algunas de las muchas preguntas que usted debe hacerse antes de
decidir si la oportunidad que se presenta en el mercado es explotable.
En muchas ocasiones las grandes empresas han dejado ir las oportunidades porque
no han visto en ellas la posibilidad de convertirlas en un negocio rentable.
Decida con cuidado y si la respuesta a todas las interrogantes es positiva, enton-
ces no pierda tiempo y explote al máximo la oportunidad, seguramente hará un buen
negocio; en caso contrario déjela ir, no vale la pena invertir sus recursos y esfuerzos
en un mal negocio.
NUEVA DIRECCIÓN*
El heredero de la familia Servitje ya pasó lo peor de su novatada y ahora quiere que
Bimbo sea la panificadora número uno del mundo.
El año 2002 debió ser de escenarios apocalípticos para Bimbo, cuya filosofía cor-
porativa nació de una encíclica papal de 1891.
Daniel Servitje tenía cinco años al mando de la empresa cuando la deuda de la
compañía alcanzó los mayores niveles de su historia. La economía estadounidense se
ahogaba entre los escombros de las Torres Gemelas y arrastraba con ella a Bimbo, que
ese año había invertido más de 600 millones de dólares al otro lado de la frontera; la
dieta Atkins declaraba la guerra a los carbohidratos, haciendo desaparecer por igual
los kilos de los vanidosos y los ingresos a los productores de pan. Pero en América
del Sur el panorama no pintaba mejor. Los argentinos, inmersos en una difícil situación
política y económica, vieron cómo su economía se derrumbaba hasta llegar a la peor
suspensión de pagos de su historia; mientras que Venezuela estaba paralizada por una
huelga general que tenía en la cuerda floja al presidente Hugo Chávez.
*Feike de Jong, publicado por la revista Expansión, tomado de la dirección electrónica siguiente: http://www.
expansion.com.mx/nivel2.asp?pge=10&cve=925_26

En este escenario, la expansión de Bimbo en el extranjero parecía un fracaso

costoso para la panificadora mexicana y para el heredero de la familia Servitje. “Eran
momentos difíciles”, recuerda ahora el ejecutivo en sus oficinas que miran a los cerros
de la moderna zona de Santa Fe, en el poniente de la Ciudad de México.
En 2005 Daniel Servitje ve con más calma el futuro. Las operaciones en Estados
Unidos y América Latina apuntan ya a las cifras negras, la reorganización interna de la
compañía ha concluido y los nuevos sistemas informáticos y de distribución ya están
implementados. El humo se ha despejado y Bimbo, la segunda empresa productora de
pan más grande del mundo, tiene hambre de crecimiento. Los inversionistas así lo ven,
pues desde septiembre de 2002 el valor de la acción superó el doble de su valor y a
partir de enero de 2005 creció 20% hasta alcanzar 34 pesos al cierre de esta edición.
La “Doctrina Bimbo”
La empresa más reconocida de México también quiere ser la panificadora más grande
del mundo. De acuerdo con sus ingresos totales, sólo la supera la japonesa Yamazaki
que el año pasado vendió más de 6 000 millones de dólares, 30% más que la compañía
mexicana.
Daniel, el heredero de Lorenzo Servitje y quien en 1997 sucedió en el puesto de
director general a su tío Roberto Servitje, luce joven, sofisticado y seguro de sí mismo.
Como su padre, tiene gusto por la austeridad —su despacho, de tamaño discreto, está
decorado con fotos de paisajes tomadas por él mismo, y es común que los empleados
lo tuteen— y declara su admiración por Jack Welch, ex presidente ejecutivo de Ge-
neral Electric y por su estilo de gestión. Con 46 años, su mantra cuelga en una placa
que hasta principios de septiembre colgó de las oficinas corporativas de Grupo Bimbo:
“Ser el líder mundial en panificación.” Una meta ambiciosa pero no irreal para esta
empresa que ha cuadruplicado sus ingresos de operación en la última década.
“Tenemos un papel muy importante en nuestra industria y en México, pero cuan-
do uno ve a la industria de alimentos en su totalidad y ve a los grandes jugadores, creo
que estamos en las grandes ligas pero con un tamaño muy modesto”, dice el director
general de esta empresa fundada por su padre en 1945.
El tamaño de su mercado en el ámbito nacional no les impide aprovechar las opor-
tunidades que presenta el mercado local. Por ello, la empresa compró este año la fábri-
ca de dulces La Corona y la pastelería El Globo, adquisiciones en las que desembolsó
160 millones de dólares.
Estas compras parecen una botana si se considera que la empresa dispone de casi
450 millones de dólares en cartera, según la calificadora Standard & Poor’s (S&P).
Pero Bimbo quiere consolidar en el extranjero el imperio que le permita cumplir con
el lema de la placa y que, según los representantes de la empresa, expresa una filosofía
interna no orientada a los mercados, por lo que Expansión no pudo fotografiarla. “Las
grandes oportunidades no sólo están aquí, también en los mercados internacionales”,
dice Servitje.
México sigue siendo su principal fuente de inspiración y de ingresos. En lo que va
de este año, el mercado local generó 67% de sus ventas y toda su utilidad de operación,
Estados Unidos aportó 26% y América Latina, 7%. “Todavía tiene mayor potencial de
crecimiento en México”, afirma Robert Ford, analista de Merrill Lynch.

Según el informe de 2004 dado a conocer a los inversionistas, su pan empacado ha

penetrado en los hogares de casi todas las familias mexicanas, “no obstante lo anterior,
se prevé un incremento en la demanda de este tipo de producto debido a la creciente
necesidad de la mujer por aportar al sostenimiento económico de la familia”. En este
sentido parece ir la compra de El Globo con el propósito de distribuir productos de
conveniencia en tiendas de horario extendido situadas en puntos de mucho movimien-
to, como Oxxo o 7eleven.
Siendo la casa propia tan atractiva, le ha costado más trabajo salir a conquistar
nuevos mercados. Sobre todo cuando por mucho tiempo la expansión le reportó nú-
meros rojos. En el Norte, Bimbo Bakeries USA perdió 40 millones de dólares en 2003
y unos 27 millones el año siguiente. En América Latina, donde su principal operación
está en Brasil, Bimbo perdió alrededor de 7 millones de dólares en 2004. No obstante,
durante el primer semestre de 2005 logró reponerse en ambas regiones.
¿Cuál fue la lección? “En general, lo que hemos aprendido es que tenemos que
ser muy cuidadosos con todo lo que tiene que ver con la parte comercial”, observa
Servitje. “Los clientes, los consumidores y las prácticas no son replicables per se. Los
procesos internos, las cadenas de suministro, son más replicables en muchos países.
Pero cuando nos acercamos al consumidor debemos guiarnos sobre hechos y no sobre
percepciones.”
Ahora llegarán a cada mercado con una lógica diferente. “En los países del Sur
vamos con la idea de desarrollar la venta de pan empacado, que todavía es incipiente
(…) En el caso de Estados Unidos, la lógica principal es exportar nuestras marcas
mexicanas y aprender a competir en el mercado más grande de alimentos del mundo”,
explica.
Planes para el Norte

Aunque Bimbo empezó a exportar sus productos Marinela a Estados Unidos en 1984,
fue hasta 1993 cuando adquirió su primera planta en ese país. Su cometido era cubrir
la demanda de los inmigrantes que habían tomado el camino hacia el Norte y elevar las
barreras de entrada a sus potenciales competidores. “Se trataba de mover la frontera
hacia el norte en lugar de esperar a que los competidores americanos llegaran al terri-
torio mexicano”, recuerda Armando Giner, administrador corporativo de Riesgos.
Pero en 2002 hizo su apuesta más fuerte con la adquisición por 630 millones de
dólares las operaciones de la empresa canadiense George Weston Brands (GWB) en
el oeste de Estados Unidos. Esa compra convirtió a Bimbo en la tercera panificadora
más grande de ese país, detrás de Interstate Bakeries Company (IBC) y Sara Lee. El
principal atractivo de esta compra fue la fuerte presencia de la empresa en California,
que le reportaba 65% de sus ventas. No fue coincidencia que las primeras adquisiciones
se enfocaran a California y Texas, pues ambos estados albergan a unos 18 millones de
hispanos: más de la mitad de los que habitan en ese país.
Luego de dicha compra, Bimbo se vio obligado a fusionar las operaciones de GWB
y las de su filial en Estados Unidos, algo que requirió de reestructuraciones complica-
das porque ambas empresas eran casi del mismo tamaño.
Por otra parte, el año siguiente se puso de moda la dieta Atkins que se basaba
fundamentalmente en la prohibición de ingerir carbohidratos. Esto repercutió en que

cayera 6.5% la venta de pan blanco en el mercado estadounidense entre mayo de 2003
y mayo de 2004, afectando las operaciones de Bimbo que se encontraban en pleno
proceso de reestructuración. “Es difícil planear cuándo los mercados van a estar bien
o mal”, reflexiona ahora Servitje.
Bimbo decidió enfrentar el turbulento mercado del pan en el Norte con un sis-
tema de información introducido en EU y en México que consiste en equipar a su
fuerza de ventas con computadoras portátiles para que transmitan la información de
los inventarios a las bases de datos centrales a fin de convertirse en un observador
omnipresente en todas las etapas del negocio.
En este negocio no hay desperdicio. Las panificadoras recogen el producto caduca-
do que venden en expendios especiales a precio menor, lo reciclan como materia prima
de otro producto o lo venden como alimentos para ganado. En el caso de Bimbo, esta
mercancía representa 8% de sus ventas. Por eso es importante saber al momento qué
se está vendiendo y en dónde, algo complicado cuando se manejan alrededor de 4 500
diferentes presentaciones. Gracias a los sistemas de información que implementaron, de
los 1 400 productos que vendían en EU, Giner estima que 20% salieron de la circula-
ción. “Debemos reconocer que el nuevo director en Estados Unidos, Reinaldo Reina, ha
hecho un excelente trabajo”, dice el analista Joaquín Ley, de Santander Serfin. “Bajo su
mando la empresa ha tenido menos el enfoque de crecer las ventas y más el que las ventas
sean rentables.”
Las medidas de Bimbo al parecer surtieron efecto. En el primer trimestre de 2005
las pérdidas de esta operación fueron 59% menores que las del mismo periodo del año
anterior, y un reporte de Merrill Lynch considera que Bimbo USA será capaz de termi-
nar el segundo trimestre de 2005 sin pérdidas. “Todavía hay que ver las cosas trimestre
por trimestre”, dice Ford, analista de Merrill Lynch. Por otra parte, en Estados Unidos
se encuentra el fantasma de la panificadora más grande del país, Interstate Bakeries
Corp. (IBC), en proceso de quiebra desde septiembre del año pasado. Pero Servitje
descarta alguna oportunidad de crecimiento en esta coyuntura.
El acertijo del Sur

“Nuestro foco últimamente está más bien en los mercados menos desarrollados, des-
de México hacia el Sur”, observa Servitje. “Ahí es donde vemos más oportunidades.”
El avance de Bimbo en el continente austral empezó en 1992, cuando las marcas
Barcel y Marinela se posicionaron primero en Chile y Venezuela, luego en Argentina,
Colombia y Perú, para entrar, en 2001, a Brasil con la compra de Plus Vita de la empre-
sa alimenticia estadounidense Bunge, a cambio de 63.5 millones de dólares.
Las oportunidades que presentan estos mercados tienen que ver con la alta demo-
grafía y la baja penetración del pan empacado. Mientras que en México la penetración
es de 20%, el promedio en América Latina es de 6%. El motivo es la creciente incor-
poración de la mujer al mundo laboral. “La participación de Bimbo en América Latina
es por la búsqueda de mercados similares al mexicano, con un enorme potencial. Es un
negocio de largo plazo”, dice Giner.
En contraste con EU, donde Bimbo tenía motivos estratégicos para expandirse,
en AL buscó reproducir el modelo que había manejado en México. “Al inicio, nues-
tro error fue casarnos con los sistemas que habían funcionado en México e intentar

replicarlos tal cual”, dice Servitje. Eso sin contar con que los mercados locales tenían
sus propios problemas. “Nosotros fuimos una de las pocas empresas que siguieron
operando durante la huelga general en Venezuela”, recuerda Gabino Gómez, hoy en
día director general de Bimbo México y antes director de las operaciones en América
Latina. Durante esta crisis las ventas en ese país bajaron 27%.
A fines de 2001 Argentina también era un polvorín político y económico que fue
a parar en una de las peores crisis de deuda soberana de la historia. En esa época los
ingresos de la matriz de Bimbo en Buenos Aires cayeron alrededor de 30%. Pero los
mercados más difíciles para Bimbo, según Gómez, son Brasil y Colombia. “En Brasil
tienen la costumbre de las guerras de precios”, dice. Según Servitje, sus operaciones en
esa zona sufren continuas modificaciones para adaptarse al peculiar estilo del mercado
brasileño. “Uno no lee este mercado con la misma claridad que lo hace con otros.”
En Colombia, en cambio, el problema radica en que muchos competidores peque-
ños operan a nivel local distribuyendo pan empacado en los barrios.
La empresa no ha podido manejar volúmenes suficientemente grandes en ningún
país latinoamericano para reproducir su modelo de negocios mexicano, explica Ley,
analista de Santander Serfin. La mayor oportunidad de lograrlo está en Argentina,
donde hace dos años compró 30% de la deuda privilegiada del líder panadero Fargo
Alimentos en asociación con el empresario mexicano Fernando Chico Pardo. La firma
distribuye 58% del mercado de pan blanco y pan negro, mientras Bimbo Argentina
tiene 21%. Si Bimbo quiere tomar el control de Fargo, tendría que desinvertir hasta
quedarse con alrededor de 50% del mercado, según algunos analistas.
La tierra prometida
Bimbo no necesita milagros para multiplicar sus panes en México, ya que su posición
parece inalcanzable. Su enorme red de distribución, la calidad de su fuerza de ventas y
sus estrechas relaciones con las tiendas (sus clientes), constituyen una gran muralla en
contra de los competidores externos. Al mismo tiempo, sus inversiones en tecnología
le han permitido separar los canales de venta para atender al negocio tradicional, a los
grandes centros comerciales y a los establecimientos de conveniencia.
“El negocio opera sobre bases de escala. El costo de entregar el producto y pro-
ducirlo para que sea rentable pasa por tener una escala importante”, dice Servitje.
“Mientras no tengas este sistema, éste es un negocio de altos costos fijos.”
Con la creciente incorporación femenina a la fuerza laboral, la tendencia actual a
que las familias sean más pequeñas y el auge de las tiendas de conveniencia como Oxxo
y Seven-11, el consumidor mexicano se ha convertido en un seguidor de la salud, la
calidad y la conveniencia. “México está en una transición demográfica que lleva ya años
y que todavía falta tiempo para que se consolide”, dice Servitje. “Nos orientamos hacia
una sociedad de mayor edad y de menor crecimiento. Esto, en nuestro caso, implicará
un esfuerzo hacia otro tipo de productos y también a desarrollar toda una línea nutri-
cional, como hemos estado haciendo en los últimos dos años.”
En México, según Eduardo Ragasol, director general de AC Nielsen México, del
mercado total de 30 415 millones de pesos en productos de panificación, 54% corres-
ponde a las galletas, 23% al pan, 18% al pan dulce y 5% a las barras nutritivas. De estas
últimas, el consumo casi se ha duplicado en el último bienio, mientras que las galletas

tuvieron un ligero retroceso. Al mismo tiempo el mercado de panes empacados se

incrementó 5% en 2005. “Este crecimiento fue impulsado por la innovación en la línea
de productos, principalmente por Bimbo, y (…) de productos sanos”, dice Ragasol.
La filosofía que respalda la innovación se hizo evidente en la campaña “Bimbo,
salud y sabor en movimiento”, que sirvió para introducir el Pan Bimbo Light, la Barra
Silueta y la Barra Multigrano Linaza. El lema de la campaña destaca las tendencias del
mercado que les interesa aprovechar: el consumo alimenticio sano y rápido.
Sin embargo, el éxito de Bimbo va más allá de la mercadotecnia. Su sistema de
distribución ya es legendario por llegar a un mercado altamente fragmentado como
es el de México, donde 80% de sus puntos de venta son tiendas de abarrotes. Y esta
infraestructura sigue en plena expansión. Según ML, la empresa aumentó en 200 000 la
cantidad de puntos de venta en México en 2004 y lo hizo en 60 000 durante el primer
trimestre de 2005.
La empresa también ha cambiado su forma de distribución. Antes su sistema lo-
gístico estaba planeado por rutas y ahora es por canal de venta. La ventaja es que los
vendedores (los propios choferes que distribuyen) se especializan en un tipo de clien-
te. “Antes, los mismos vendedores que pasaron por la tiendas de abarrotes lo hacían
también por los supermercados”, dice Julio San Vicente Rico, gerente de Mercadotec-
nia del corporativo. “Naturalmente tuvieron más interés por los clientes con grandes
volúmenes como los supermercados, y por eso descuidaban un poco las tiendas de
abarrotes en sus rutas.”
Cuentan que cuando Bimbo se volvió proveedor de McDonald’s, allá por 1985,
sus productos no pasaron el control de calidad de la empresa estadounidense porque
la cantidad de semillas de ajonjolí que contenía cada bollo era variable. Un análisis
concluyó que sólo podrían controlar el número de granos si cambiaban toda la maqui-
naria, y así lo hicieron. Esta fe en el servicio al cliente llevó a Bimbo a sus dimensiones
actuales.
El dogma de Bimbo siempre ha sido crecer y crear. Hoy, la panificadora que co-
menzó en el Centro Histórico de la Ciudad de México se ha vuelto un imperio. El
tiempo demostrará si se cumple la profecía marcada en la placa que colgaba en las
oficinas de esta empresa.

Caso práctico 111
CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar la redacción y planteamiento de forta-
lezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas de mercado.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT, en el
formato que se encuentra al final.
BURGER KING PLANEANDO ATERRIZAR

EN EL MERCADO CARIOCA
“Julio Ramírez sonríe y dice que va a revelar un secreto, aunque tal vez no debiera
hacerlo en una entrevista.” Con estas líneas inicia el artículo “La Gran Mordida” de la
revista América Economía (núm. 264, pág. 24), en el cual se narra que el CEO de Bur-
guer King para América Latina y el Caribe se encontraba en su oficina frente al repor-
tero de dicha publicación, hurgando afanosamente entre sus cajones; después de unos
segundos Ramírez extrajo de uno de ellos una camisa, al parecer normal, de esas que
utilizan sus empleados en los mostradores, al frente el clásico logotipo de la empresa y
en la parte de atrás la palabra: “Brasil”.
Brasil es considerado como la economía número once del mundo, pero ocupa el
puesto 73 del índice de desarrollo humano. Con más de 170 millones de habitantes,
casi un tercio (54 millones) viven en la miseria. 10% de los más ricos detenta 48% del
ingreso total,1 el promedio de edad ronda los 24 años.2 Razón por la cual este mercado
detona un especial atractivo para la empresa de comida que además de barata, rápida.
Sin embargo, el mismo Julio Ramírez aclaró que esa camisa fue confeccionada en 1990,
año en el cual se anunció la entrada a ese mercado, lamentablemente poco tiempo
después la misma empresa cancelaría este sueño por más de 10 años.
¿Pero por qué tardar tanto? En los años 90, década de la expansión comercial
americana, muchas franquicias que hoy conocemos y que en sus establecimientos co-
memos, empezaron su expansión masiva, asaltando a los mercados latinoamericanos
viéndolos como los más apetitosos.
A Brasil llegó la cadena Subway que logró abrir hasta 60 unidades, mismas que
fueron cerrando una a una por la caída en las ventas. En algunas unidades para evitar
a toda costa la desaparición empezaron a vender sándwiches fríos y en otras unidades
comida por kilo, que es popular en Brasil, pero los esfuerzos fueron en vano. 3
Kentucky Fried Chicken es otra historia, al llegar su modelo de negocio ocasionó
un choque cultural tremendo, se dieron cuenta que los brasileños no tienen un gran
aprecio por la comida con muchas especias y además de que no gustan comer con las
manos; antes de que las inversiones se fueran como agua decidieron en los aproxi-
madamente 20 locales crear un menú de comida adaptada al gusto de los oriundos y
cambiar un poco el modelo de negocio para introducir platos de loza y cubiertos.4
1http://www.rebelion.org/brasil/vega071102.htm
2Almanaque Mundial 2003.
3América Economía, núm. 264, p. 26.
4Idem.

Otra de las empresas que sufrió penurias para entrar a este mercado fue Pizza
Hut, quien sobrevivió gracias a una estrategia de precios que pretendía conquistar un
exceso de demanda, al manejarlos un 20% por abajo de lo habitual e incluir ensaladas
en su menú. 5 Nuevamente un choque cultural, el brasileño tiene una muy arraigada cul-
tura por el deporte y se refleja en la vida cotidiana de mujeres, hombres y niños. Razón
por la cual la pizza estaba lejos de representar una opción. McDonald’s arribó a Río de
Janeiro desde principios de la década de los 80 y hasta la fecha tiene 582 unidades, sin
embargo no todo es miel sobre hojuelas, este gigante enfrenta docenas de procesos
judiciales por los elevados costos del alquiler de las unidades.6
Pero aun así, el mercado de comida rápida en Brasil, según el Instituto de Admi-
nistración, de la Universidad de Sâo Paulo, representa alrededor de 29 000 millones de
dólares anuales.7
Este mismo instituto le recomendó a Julio Ramírez que para tener un impacto real
deberá de, al menos, abrir 12 unidades y concentrarlas en una sola región, con esta
acción se logrará ocasionar presencia de marca sólida, o al menos al inicio. Pero queda
la interrogante en el aire: ¿Burger King se aventurará a meterse a Brasil?
Las empresas norteamericanas citadas que intentaron abordar este jugoso merca-
do tuvieron francos descalabros, el concepto de negocio no se amoldaba a la cultura
del país anfitrión. Desaparecer o cambiar, tal como si se tratara de alguna máxima
shakespeareana.
Estas empresas tuvieron una falta de visión, probablemente animosas por con-
quistar el mercado carioca dejaron de lado otras variables que simplemente, para la
época, desconocían. Sólo existía el bum de la expansión comercial y vender era el
mayor objetivo.
Julio Ramírez pronostica que para mediados de 2004 o 2005 podría ocurrir el
abordaje a aquella nación sudamericana, una de sus ventajas que lleva en la mano, según
palabras de Ramírez, es que “simplemente el sabor de nuestro producto es mejor”.
Pregunta adicional:
¿Qué recomendaciones harías a la directiva de BK para su introducción al mercado

carioca?
5Idem.
6Idem.
7Idem.

Caso práctico 113
Fortalezas de la Debilidades de la Oportunidades de Problemas de

empresa empresa mercado mercado

CAPÍTULO 9
PLANTEAMIENTO
DE OBJETIVOS
A partir del análisis SWOT es posible iniciar con el diseño de objetivos del plan de
mercadotecnia, pero es necesario reconocer los conceptos básicos en la redacción y
establecimiento de objetivos.
Los objetivos de un plan de mercadotecnia siempre deben surgir a partir de
las variables detectadas en el análisis SWOT, es decir, de un problema, una opor-
tunidad, una fortaleza o una debilidad. A partir de ellos, se debe establecer una
fi nalidad para resolver o aprovechar la variable descrita; además de que deben ser
congruentes con la misión, visión y fi losofía de la empresa y los objetivos plantea-
dos por su dirección general.
El establecimiento de objetivos suele resultar una labor ardua, pues deben consi-
derarse en ella todos los factores revisados durante la evaluación del negocio.
115

116 Capítulo 9 Planteamiento de objetivos

• Reconocer el concepto de objetivo de mercadotecnia.
• Identificar las características de un objetivo bien establecido.
• Diseñar objetivos de mercadotecnia acordes a la evaluación del negocio.

del planteamiento de objetivos:
a) A partir del análisis SWOT, plantear los objetivos del plan de mercado-
tecnia.
CONCEPTOS
Planteamiento de objetivos
Para poder hacer el planteamiento de objetivos es necesario considerar cuatro ele-
mentos que deben clarificar nuestra labor, por estar íntimamente relacionados con el
diseño de éstos. Los elementos son los siguientes:
a) Grupo objetivo. Es el mercado meta al cual deseamos dirigirnos; debe
estar definido en función de las características del producto y del con-
sumidor. El grupo objetivo puede ser diferente al que se determinó en
la evaluación del negocio debido al análisis y evaluación hechos hasta el
momento; en este caso, deberán mencionarse las diferencias y hacer las
adaptaciones necesarias para no perder el foco de atención del mercado.
b) Resultados esperados (necesarios). El planteamiento de objetivos
debe representar una serie de situaciones que la empresa necesita alcanzar
para seguir siendo competitiva y mantener o mejorar sus resultados en el
mercado, los cuales deberán enumerarse de forma que sean plenamente
identificables los objetivos de rentabilidad de la empresa.
c) Respuesta esperada (del consumidor). Los movimientos estratégicos
que se originarán a partir del establecimiento de los objetivos provoca-
rán reacciones en el consumidor; éstas pueden ser positivas o negativas,
situación que debe preverse para mantener la imagen y posicionamiento
de mercado.
d) Reacción de la competencia. La competencia estará pendiente de
nuestros movimientos, por lo que cualquier acción estratégica provoca-
rá una reacción, que tal vez no afecte el desarrollo de nuestro plan; sin
embargo, debemos prever si la reacción puede ser agresiva y originar
una desviación en nuestros objetivos.

Conceptos 117
Una vez que han sido analizados los factores anteriores debemos iniciar con el
planteamiento de objetivos.
Un objetivo es la directriz que indicará el curso de las acciones a seguir, es un fin
último a alcanzar. En el caso de mercadotecnia podemos definirlo como la situación
ideal que desea alcanzar el área de mercadotecnia en un caso específico.
Para que los objetivos sean adecuados, deben cumplir con ciertas características,
como las que se describen a continuación.
Características de los objetivos

Alcanzable o real
El objetivo planteado debe ser alcanzable, es decir, debe existir la posibilidad de
lograrlo; en caso contrario, además de generar frustración, generará conflictos a la
empresa, pues los fines no alcanzados le representan pérdidas económicas.
Por ejemplo, si un objetivo de ventas plantea un crecimiento de 25% y sólo se
logra un incremento de 12%, se verán afectados los pronósticos de ventas, los costos
de operación del área, los salarios y prestaciones del personal de ventas, se incremen-
tará el inventario por la falta de ventas, etc.
Temporal
El objetivo debe tener una fecha de inicio y una de conclusión; no es posible dejarlo
abierto, ya que se perdería el interés y la objetividad en ellos.
No es necesario especificar las fechas exactas en la redacción, pero sí deben in-
cluirse en la planeación general.
Por ejemplo, un objetivo puede indicar un incremento en ventas durante la
temporada de primavera a verano. Es lógico que existan fechas para ello, pero no se
deben dar por entendidas, sino que deben marcarse: “incrementar las ventas en 3%,
durante la temporada primavera-verano, de marzo a agosto...”
Medible
Un objetivo bien planteado debe incluir alguna unidad de medida que permita
cuantificarlo y compararlo, de forma que se puedan revisar sus logros. Los objetivos
carentes de medida pierden claridad y son muy difíciles de revisar.
Por ejemplo, si como objetivo se plantea “incrementar las ventas”, pero no se
especifican el periodo ni la cantidad ganada, será muy difícil evaluarlo. Lo correcto
sería decir “incrementar las ventas en 4% durante...”
Los únicos casos en que los objetivos no contienen una unidad de medida son
aquellos en que se trata de una situación cualitativa, por ejemplo, la imagen de un
producto en el mercado.
Representar un reto
El concepto de representar un reto significa plantear objetivos que, a pesar de ser
alcanzables, dejen de representar un esfuerzo de trabajo real para el área. Los ob-

jetivos siempre deben ser verdaderos retos para el ejecutivo de mercadotecnia y su

equipo, pero deben ser realistas.
Esto se menciona para generar en el ejecutivo que diseña el plan un espíritu de
lucha para generar beneficios a la empresa.
Rígido
El objetivo no debe modificarse, pues esto implicaría la desviación de todo el plan
de acción de mercadotecnia; debe ser rígido.
No obstante, existe el concepto de “replanteamiento de objetivos”, que se aplica
cuando existe una situación que modifica las condiciones del mercado, de compe-
tencia o incluso del mismo producto, aunque ello implique la reestructuración de
todo el plan de trabajo.
Objetivos de la empresa
Las empresas establecen objetivos en todos los niveles, desde la alta dirección hasta
los niveles operativos (figura 9.1); las diferencias radican básicamente en su tempo-
ralidad y nivel de responsabilidad.
En los niveles más altos, la temporalidad es mayor —generalmente de cinco a
10 años—, también la responsabilidad es mayor; mientras que ambas disminuyen
en los niveles más bajos.
Los objetivos pueden tener dos sentidos: los establecidos y los reales.
• Objetivos establecidos. Son declaraciones oficiales de lo que una organización
dice y lo que quiere que diversos públicos crean que son sus metas.
• Objetivos reales. Se establecen de “arriba hacia abajo” y se dividen en metas
secundarias.
Objetivos del plan de mercadotecnia
Los objetivos del plan de mercadotecnia poseen características específicas, dentro de
las que destacan:
1. Responder a una situación determinada en el análisis SWOT
Los objetivos de mercadotecnia no son resultado de la creatividad, sino que se
originan de situaciones muy específicas, particularmente del análisis SWOT
y de la misión, visión y filosofía de la empresa.
2. Siempre son específicos
Los objetivos de mercadotecnia no tratan asuntos generales del área, así
como tampoco representan situaciones poco concretas; son muy específicos
y deben expresarse con conceptos que sean plenamente evidenciables.
3. Plazo de un año
En términos generales, el plan de mercadotecnia se elabora en forma anual,
por lo que los objetivos deben ser considerados también cada año, aunque es
posible que algunas metas específicas se planteen en lapsos más cortos.

Conceptos 119
Compañía XYZ
OBJETIVOS
GENERALES DE
LA ORGANIZACIÓN
División de productos
División de productos
OBJETIVOS industriales
del consumidor
DIVISIONALES
Producción Servicio a
Ventas Mercadotecnia
OBJETIVOS clientes
Investigación Desarrollo
DEPARTAMENTALES
OBJETIVOS
INDIVIDUALES
Figura 9.1 Objetivos de la empresa
4. Deben evitar el canibalismo

Cuando se plantean objetivos para una marca o producto específico, deberá
verificarse que éstos no interfieran en el desarrollo estratégico de otros, de
forma que se evite el canibalismo.
Un objetivo bien estructurado debe contener las características mencionadas,
además de algunas otras que puedan incluirse como parte de la estructura del plan
específico o de la empresa que lo proponga.
Un ejemplo de objetivo bien estructurado es el siguiente:
Unidad de
Medible comparación
“Incrementar las ventas del producto ‘x’ en 10% respecto a las ventas del año anterior durante
el segundo semestre de 2007.”
Temporal
El objetivo anterior muestra las características de un objetivo bien planteado, ya

que es medible, temporal, alcanzable y representa un reto.

Reglas para la redacción de objetivos

1. El objetivo debe denotar una acción a seguir, por lo que debe iniciarse siempre
con un verbo en infinitivo; en caso de utilizar otros verbos en el contenido
del objetivo, deberán redactarse en voz pasiva.
2. El objetivo nunca debe incluir la estrategia en su redacción, es decir, debe ser
concreto y no explicar la forma en que se pretende lograr su consecución.
3. El objetivo debe ser breve, no es conveniente que su redacción sea muy larga ya
que puede crear confusiones o generar expectativas falsas sobre sus alcances.
4. La redacción debe ser muy clara, no debe incluir conceptos que puedan gene-
rar confusión o que sean difíciles de entender. Tampoco deben ser demasia-
do complejos en su lenguaje o definición.
Es posible establecer tantos objetivos como situaciones de mercado o de empre-
sa que se planteen en el análisis SWOT; lo que no es posible es plantear objetivos
de área ajenas a mercadotecnia o a situaciones que no sean destacadas dentro de la
evaluación de negocio o que contravengan los principios destacados en la misión
de la empresa.
1. ¿Cómo se diseña un objetivo efectivo?
2. ¿Qué factores de planeación son importantes al hacer el planteamiento de un obje tivo?
3. ¿Qué situaciones macroambientales deben considerarse al plantear objetivos y por qué?
4. ¿Cuántos objetivos es posible redactar en un plan, sin que excedan la posibilidad de
que se cumplan?
5. ¿Qué características pueden ser consideradas indispensables en la redacción de ob-
jetivos y que no han sido mencionadas en este capítulo?
LECTURA ADICIONAL
ELIMINE RIESGOS*
Una adecuada administración hará que su negocio se consolide
Benjamín Franklin dijo que “un hombre inteligente aprende más del fracaso que del
éxito”. Esta frase podría servir de aliciente a las empresas mexicanas que deben cesar
sus operaciones al poco tiempo de haber surgido.
*Adriana Reyes, revista Entrepreneur, septiembre de 2000.

De acuerdo con los cálculos de la red Cetro-Crece, una organización de asesoría

para la pequeña y mediana empresa, 75% de las nuevas compañías mexicanas debe
cerrar sus operaciones después de dos años en el mercado.
Y es que el espíritu del emprendedor, si bien es un requisito indispensable para
propiciar los negocios e inyectar vitalidad a esas empresas, no es el único elemento
necesario para lograr que un negocio funcione debidamente y sea un éxito.
Una firma sana es aquella que genera riqueza para su propietario y para el entorno.
No es un secreto que la mayoría de las empresas del país son el principal soporte de las
actividades económicas que sustentan la nación. Y, de alguna manera, cuando su desarro-
llo no es el adecuado, pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.
A nadie le gusta hablar de fracasos y errores, especialmente si son los propios,
pero es cierto que son experiencias de las que más pueden conocer los emprendedo-
res. Al revisar esos casos es cuando debe aplicarse el dicho “cuando veas las barbas de
tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar”.
Abrir un negocio propio implica un gran esfuerzo económico o laboral, y también
conlleva riesgos, pero estos últimos se pueden amortiguar con una serie de mecanis-
mos de prevención, que ayudarán también a que ese potencial invertido en la compañía
sea el éxito.
Factores internos
Son diversos los agentes que provocan que una empresa no funcione. Miguel Ángel
Serrano Perea, director general de Fundes México, un organismo de investigación y
apoyo empresarial, divide la problemática en factores internos y externos.
De la empresa hacia adentro, señala el especialista, es frecuente encontrar:
• Empresarios con pobre cultura empresarial y con administración poco profe-
sional.
• Personal deficientemente capacitado y poco comprometido con la empresa.
• Escasez de capital y baja posibilidad de acceder a créditos.
• Pobre vinculación con la tecnología y la educación.
• Desconocimiento de sus ventajas competitivas.
Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas que,
habiendo superado la barrera de los dos primeros años de vida —periodo considerado
como de establecimiento y madurez—, llegan a desaparecer. Entre ésos destacan los
problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no planeado, así como
la contratación de personal inadecuado.
“En principio, todas declaran que su problema fue de dinero, pero al profundizar se
dieron cuenta de que eso era más bien un efecto y no la causa”, menciona Serrano Perea.
De ello se desprende que la principal causa de quiebra entre las pequeñas y media-
nas empresas mexicanas es la mala administración, es decir, la deficiencia al implantar
funciones y gestión de operaciones.
Sobre este punto, Enrique Zamora, catedrático de la Escuela Superior de Co-
mercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, indica que las fallas en
la administración se manifiestan como defectos en el establecimiento de un negocio
sólido. Una administración bien llevada se ocupa, por ejemplo, de conceder créditos

inteligentemente, controlar costos y gastos, comprender las relaciones básicas de los

inventarios con la producción y las ventas, y en el acertado manejo de las finanzas.
Según Joaquín Rodríguez Valencia, autor del libro Cómo administrar pequeñas y me-
dianas empresas, la cuestión verdaderamente importante de los fracasos empresariales
estriba en saber qué es lo que los causa, y establece claramente algunas situaciones de
naturaleza administrativa:
• Negligencia. Renuncia a aceptar las rápidas transformaciones del entorno.
• Falta de previsión. En daños ocasionados por desastres tales como incen-
dios, temblores y otros, la falta de tener planes de contingencia.
• Falta de experiencia en el área administrativa. No tener la habilidad de
manejar efectivamente a sus empleados.
• Atención desequilibrada. Si quien administra dedica mayor esfuerzo a un
área determinada, de acuerdo con su interés y especialidad y descuida otras,
es posible que esto redunde negativamente en el desarrollo.
• Fraude. Ausencia de controles administrativos y financieros adecuados a las
necesidades de la empresa.
Pilar Baptista, autora de un estudio sobre las características del propietario de la
pequeña y mediana empresa, señala en su reciente libro, Cambio organizacional, que las
políticas de manejo de personal son la gran debilidad de esas empresas. La mayoría, in-
dica, sostiene una actitud pasiva para encontrar empleados calificados, además de que
pocos dueños consideran la capacitación a su personal como un medio efectivo para
incrementar la productividad.
Baptista agrega que, además, algunas de las empresas no se preocupan por obtener
información y no consideran que ésta sea un vehículo para tomar mejores decisiones.
Las características del propietario definen el futuro de la compañía, precisa Bap-
tista, ya que se da una relación de correspondencia en la que sus cualidades y defectos
individuales se reflejan en el negocio que dirige.
“La falta de conocimientos técnicos sobre administración da lugar a consecuencias
considerablemente más graves en este tipo de empresas que en las grandes. Ello supo-
ne que las organizaciones pequeña y mediana dependen, esencialmente, de la calidad
de su dirigente”, explica.
De esta manera, si un emprendedor desea que el negocio que hoy funda tenga éxito,
debe empezar capacitándose primero, para que luego pueda elegir y orientar adecuada-
mente a su personal. Estos conocimientos deben ir más allá de tener talento para hacer
negocios: estarán sustentados también por técnicas de administración. No es necesario
tener un grado académico para lograrlo; en el mercado hay diversos libros, revistas espe-
cializadas, cursos, seminarios y conferencias que podrán auxiliarse en esta tarea.
Factores externos
Una vez que se han revisado los problemas internos más comunes en las pequeñas y
medianas empresas, el siguiente paso es observar los elementos externos que podrían
afectar negativamente su desarrollo.
Esto se hace con la finalidad de que el emprendedor las tenga presentes y prepare
estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores. Si bien estos problemas no limitan

la capacidad emprendedora, es cierto que quien abra un negocio, tarde o temprano

deberá enfrentarlos.
• Falta de estudios de preinversión que comprendan un análisis de las principales
variables como mercado, tecnología, costos, localización y financiamiento.
• Asistencia crediticia no oportuna y poco ágil, ocasionada por desconocimiento
y trámites demasiado complicados.
• Escasez de mano de obra realmente calificada.
• Factores institucionales. La pequeña y mediana empresa representan una mí-
nima parte en las decisiones respecto de las políticas y mecanismos de acción
que adoptan las asociaciones industriales. Esta situación provoca que sus pro-
blemas se planteen y resuelvan de manera independiente, que las coloca en
una posición de desventaja ante la fuerza de las grandes empresas.
• Inflación. El aumento de los precios y costos de producción ha provocado
que las limitaciones de una pequeña producción dificulten la absorción de los
incrementos señalados. La investigadora Pilar Baptista indica que la inflación
cambia los valores financieros o de ventas con demasiada rapidez, lo que fre-
cuentemente desequilibra a las empresas.
Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de los vaivenes
económicos, pocos años después registraron un desempeño superior y vieron mejorar
su situación financiera en términos globales.
De acuerdo con las fuentes consultadas, las empresas que a pesar de las eventualida-
des a las que se han enfrentado continúan sus operaciones, deben considerar una serie de
elementos para mantener su desarrollo, entre ellos, la importancia del profesionalismo
de quienes van a dirigir la empresa. Para esto es primordial la capacitación del empresario
en aspectos administrativos, y, sobre todo, con respecto a los recursos financieros, pues
como ya se sabe, sólo el trabajo inteligente ofrece resultados positivos.

CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar la redacción de objetivos.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT; con
base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. No olvide vigilar la redac-
ción y el contenido. Utilice los formatos que están al final del caso.
CINEMEX: UN MODELO DE NEGOCIO DE ÉXITO

“Tres estudiantes de la maestría en Administración de Empresas —dos mexicanos y un
estadounidense— se inscriben en la asignatura ‘Fields Studies in Entreprenurial Mana-
gement’ y hacen equipo para elaborar el plan de negocios de una empresa de exhibición
cinematográfica en México”. Con estas líneas inicia el relato del entrepreneurship más
arriesgado en la historia empresarial del país, mismo que da cuenta la revista Expansión
en su edición del mes de diciembre de 1998, como su artículo de portada.
Miguel Ángel Dávila, Adolfo Fastlicht y Matthew Herman, tres jóvenes estudiantes
de maestría, lograron con éxito sobre un reto extraordinario, en una época donde a
pesar de los descalabros económicos, políticos y sociales, del aquel llamado por Carlos
Salinas: “el despertar del México bravo”, hacer posible un trabajo escolar y llevarlo a
la realidad.
Su modelo de negocio era un meticuloso documento de 93 cuartillas, mismo que
le dio dirección a la naciente empresa. Éste dejaba ver lo atractivo del mercado de la ex-
hibición cinematográfica en la Ciudad de México en aquellos años. Por ejemplo en 1993
había 134 pantallas en la capital del país, 10 años más tarde alrededor de 540 en núme-
ros redondos, sin embargo analistas opinan que bien podría alojar entre 700 u 800
pantallas.1
El primer punto de la estrategia de Cinemex fue dominar la exhibición cinemato-
gráfica en la Ciudad de México. Hoy tiene complejos en zonas de la capital de alto nivel
socioeconómico, como Altavista, Santa Fe, Loreto y Casa de Arte (Plaza Masaryk) y
en ámbitos mucho más modestos, como Los Reyes y Ecatepec.
El complejo de Los Reyes, en la salida a Puebla, fue una apuesta riesgosa, fue pre-
cisamente en Los Reyes donde Cinemex introdujo el concepto de guardarropa. ¿El
motivo? Había invitados que llegaban con sus bolsas del mandado.2
La experiencia empresarial de Cinemex ya es tema de discusión en las aulas de
negocios de muy diferentes y prestigiadas universidades en el continente americano,
por ejemplo en Harvard, de nuestro vecino país del norte y por supuesto en el Ins-
tituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac, o el también reconocido Instituto Pana-
mericano de Alta Dirección Empresarial, IPADE, ambos en nuestro país; experiencia
convertida en un “Caso de Empresa”, uno que en particular se ha convertido en todo
un clásico es el escrito por el profesor James L. Heskett, mismo que fue traducido al
castellano por el profesor Miguel Ochoa.
1Revista Expansión, 16 de diciembre de 1998.

2Idem.

Caso práctico 125
La empresa que inició en 1994 con seis empleados, hoy tiene 1 297. En 1995 tenía
20 pantallas, para 1998, cuando fue escrito el artículo, se da cuenta de 187. La asisten-
cia a sus salas ha tenido un crecimiento anual del 143%. En 1997 invirtió alrededor de
30 millones de dólares y tuvieron ventas por 275 millones de pesos —reveló Dávila
para la revista Expansión—; en 1998 invirtieron alrededor de 45 millones de dólares y
alcanzaron ventas por 522 millones de pesos. 3
¿Pero qué contenía dicho proyecto universitario? Un modelo de negocio visionario
donde se contemplaban 16 teatros con un total de 158 pantallas, y alrededor de 32 000
butacas, 2 300 personas de servicio y 35 proyecciones por pantalla a la semana, todo
ello por un ticket con valor de 4 dólares y un ingreso anual de 71.6 millones de dólares,
alcanzando hasta el año de 1999 utilidades netas de hasta 10.2 millones de dólares.4
El modelo de negocio también describía las plazas, estableciendo que estarían insta-
lados por lo general en las zonas comerciales, cerca de grandes complejos comerciales,
también se abordaba el tema del servicio, dando prioridad a la selección del personal y
debido entrenamiento, y tratando en todo momento de generar economías en escala,
una sección donde se hablaba del producto, de la presentación y del precio, en este pun-
to se enfatizaba la necesidad de un producto que a diferencia de lo que ocurría con las
demás salas, siempre se encontrara alguna función seguida de otra, además se apostaba a
que los distribuidores preferirían a Cinemex a otros teatros porque tendrían la facilidad
Cuadro para la elaboración del análisis SWOT

Fortalezas Debilidades Oportunidades Problemas
de la empresa de la empresa de mercado de mercado
3Idem.
4Harvard Business School, 24 de noviembre de 1997.

Cuadro para el planteamiento de objetivos
Variable del SWOT
Objetivo de mercadotecnia
Variable del SWOT
Variable del SWOT

Caso práctico 127
Cuadro para el planteamiento de objetivos
Variable del SWOT
Variable del SWOT
Variable del SWOT

de anunciar sus próximos estrenos, y espacios para la difusión de las películas. Y por úl-
timo una parte sobre los sistemas de información, en ésta se habla sobre la venta de los
boletos y los sistemas de apartado.5
Pero esto no hubiera sido posible sin el financiamiento, uno de los primeros lu-
gares a los cuales acudieron fue a la banca mexicana, que simplemente desestimó su
aventura, poco más tarde después de una larga cruzada por convencer a inversionistas
y pedir prestado a familiares y amigos, no fue sino octubre de 1994 cuando gente de JP
Morgan se mostró interesada en el proyecto, y decidieron emprenderlo. Para enero
de 1994, gracias a las negociaciones con JP Morgan y con los demás inversionistas que
lograron convencer, reunieron alrededor de 67 millones de pesos, en aquellos días,
21.5 millones de dólares.6
Lo que inició como un trabajo para pasar una asignatura, se convirtió en —para
sus tiempos— la aventura de capital de riesgo más grande de la historia empresarial
en México. Al respecto Dávila expresó para la revista Expansión “queremos brindarle
(al público) una experiencia que lo invite a regresar. Construir lealtades. Nosotros no
vendemos boletos o palomitas: vendemos entretenimiento. Queremos que cuando la
gente piense en cine, piense en Cinemex”.7
5 Idem.
6 Idem.
7Revista Expansión, 16 de diciembre de 1998.

CAPÍTULO 10
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
Los objetivos que se plantearon en el capítulo anterior serán los que marquen la
pauta de trabajo del plan de mercadeo, pero es necesario definir ahora cómo se van
a alcanzar.
Aquí es donde surgen las estrategias, que no son más que todas las actividades
que tienen la finalidad de alcanzar o lograr el cumplimiento de nuestros objetivos.
Las estrategias de mercadotecnia tienen la característica particular de incluir
la creatividad en su diseño, pues a pesar de que existen algunas preestablecidas, es
posible elaborar otras con base en las necesidades de la empresa.
Su diseño está basado en cinco etapas o pasos lógicos a seguir, desde el plantea-
miento de la estrategia hasta el establecimiento de métodos de control que permitan
verificarla.
129

130 Capítulo 10 Diseño de estrategias

• Definir el concepto de estrategia.
• Conocer las etapas en el planteamiento de una estrategia.
• Identificar el desarrollo de las tácticas.

del planteamiento de estrategias y desarrollo de tácticas:
a) A partir de los objetivos, plantear las estrategias, tácticas y acciones espe-
cíficas de mercadotecnia.
CONCEPTOS
Concepto de estrategia
Una estrategia se define como el conjunto de acciones determinadas para alcanzar
un objetivo específico.
En este concepto se involucran elementos de reflexión y análisis muy im-
portantes. En primer lugar, al hablar de un conjunto de acciones, abrimos un
abanico de posibilidades de mercadotecnia, por las numerosas actividades que se
pueden llevar a cabo. En segundo lugar, cuando queremos alcanzar un objetivo,
implicamos que estas acciones deben ser tan específicas que logren los objetivos
planeados.
Partes integrantes de la estrategia

El diseño de una estrategia consta de cinco partes o etapas integrantes. Las primeras
dos se analizarán detalladamente en este capítulo, las tres restantes, en capítulos
posteriores.
Diseño del concepto estratégico
Este primer paso o etapa se refiere al planteamiento general de la estrategia, donde
se mencionará, en términos generales, el tipo de método a seguir (penetración, po-
sicionamiento, desarrollo, etc.). Lo más importante de esta etapa es que se abarquen
los aspectos siguientes:
¿Qué es lo que se quiere conseguir? (Objetivo). La estrategia será el camino a seguir
para alcanzar un objetivo, por lo que la premisa básica será siempre su cumplimiento.
En ocasiones, algunas estrategias pueden resultar innovadoras o muy atractivas, pero si
no cumplen con el objetivo, entonces no son funcionales y deben descartarse.

Conceptos 131
¿Quién es el consumidor? (Mercado meta). Uno de los principios básicos de mer-

cadotecnia es dirigir los esfuerzos hacia un punto determinado, por lo que es muy
importante conocerlo. El mercado meta es el punto al que dirigiremos todos y cada
uno de nuestros esfuerzos.
La incorrecta definición del mercado meta o la miopía para reconocerlo pueden
ocasionar que la estrategia no alcance el objetivo.
¿Cuáles son las condiciones del mercado? (El negocio). Al plantear los objetivos se
consideraron las variables analizadas en la evaluación del negocio, pero en el diseño
de las estrategias es necesario redocumentarlas con el análisis SWOT, además de la
evaluación del negocio, de forma que las estrategias sean acordes con la situación que
impera en el mercado.
Desarrollo de tácticas
La táctica es una actividad específica que permite el cumplimiento de una estrategia,
es decir, definir sus puntos específicos de acción.
Las tácticas deben abarcar todas las actividades para llevar a cabo la estrategia,
de forma que no se omita ninguna variable.
La táctica, a diferencia de la estrategia, no es solamente enunciativa; debe ser
descriptiva, o sea, explicar con detalle su proceso de realización.
Calendarización
La estrategia, como las tácticas, tiene fechas de desarrollo, aplicación y ejecución,
por lo que resulta muy importante establecer un calendario donde se visualicen to-
das las actividades del área, detalladas por día, semana o mes o bien, a través de una
gráfica de Gantt.
Presupuesto
Cada estrategia tiene un costo, el cual debe considerarse desde la etapa de desarrollo.
Cada empresa tiene distintas formas de asignar el presupuesto que se utilizará en el
área; debemos conocer el método que utiliza la nuestra y adaptarnos a él.
En ocasiones, es necesario conocer el presupuesto en forma anticipada, de forma
que las estrategias se diseñen en función del presupuesto, aunque este procedimiento
no es el correcto, sólo es necesario cuando los presupuestos son limitados.
Supervisión y control
La aplicación y ejecución de las estrategias requiere de actividades de supervisión e
instrumentos de control que permitan verificar que se están llevando a cabo correc-
tamente y que no existan desviaciones.
Una vez concluida la ejecución de las estrategias, será necesario evaluarlas para
comprobar que los objetivos fueron alcanzados en su totalidad o, en su caso, deter-
minar las causas que han impedido el cumplimiento.

Etapas para la ejecución de las estrategias

La ejecución de las estrategias requiere seguir un proceso metodológico que permita
que sean aplicadas adecuadamente:
Desarrollo. Se refiere a la planeación; en ella se diseña la estrategia y se desarro-
llan las tácticas. Es importante que en esta etapa se consideren todos los factores del
macro y microambiente de mercadotecnia que puedan afectar su aplicación, es decir,
se debe visualizar la situación de mercado presente.
Aplicación. Es la etapa en la que se integran las tácticas en un solo concepto es-
tratégico; dejan de visualizarse como acciones independientes y se integran en una
idea única, que debe corresponder al diseño de la estrategia.
Aquí se delimitan todas las variables, fechas, horas, etc., que intervendrán en la
ejecución de la estrategia.
Ejecución. Se pone en marcha la estrategia, siguiendo el calendario y las tácticas
previstas; en su etapa inicial, es posible hacerle algunas modificaciones, de acuerdo
con las condiciones que se observen, así según como reaccionen el consumidor y la
competencia.
Control. Es la etapa en la cual se verifica el correcto funcionamiento de la estra-
tegia, a través de supervisiones y procesos de control; nos ofrecerá retroalimentación
para determinar si es necesario establecer acciones alternas.
Ejemplos de estrategias
ESTRATEGIAS
DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
EN EL MERCADO
Productos actuales Productos nuevos
Estrategia de Estrategia de
Mercados
penetración de desarrollo de
actuales
mercado producto
Mercados Estrategia de Estrategia de

nuevos desarrollo de diversificación de
mercado producto
Figura 10.1 Estrategias de desarrollo del producto en el mercado

Conceptos 133
Estrategia de penetración de mercado. Ocurre cuando con un producto actual

incursionamos en el mercado presente, para incrementar nuestra participación con
productos y mercados existentes.
Estrategia de desarrollo de mercado. En este caso la empresa buscará vender sus
productos actuales en mercados nuevos; esto quiere decir que, además de los presentes,
se buscarán grupos o segmentos que puedan utilizar el producto.
Estrategia de desarrollo del producto. Pueden desarrollarse productos nuevos
que se encuentren dirigidos al mercado presente, con la finalidad de aplicar la expe-
riencia de marca.
Estrategia de diversificación. La diversificación surge principalmente cuando la
empresa detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en
mercados nuevos, lo cual suele resultar tan riesgoso como un negocio en el que no se
ha incursionado, pero puede generar interesantes ventajas. La diversificación puede
ser concéntrica, es decir, a través de productos que utilicen la misma tecnología básica
de producción. También puede ser horizontal, o sea, con productos complementarios
a los que ya existen, y puede ser conglomerada, esto es, a partir de productos total-
mente diferentes.
ESTRATEGIAS
DE INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
AL MERCADO
Promoción alta Promoción baja
Precio
cobertura cobertura
alto
rápida lenta
Precio Estrategia de Estrategia de

bajo penetración penetración
rápida lenta
Figura 10.2 Estrategias de introducción del producto

Estrategia de cobertura rápida. Para lograr que el nuevo producto que se intro-
duce al mercado tenga una cobertura rápida, se deberá establecer un precio alto, en
comparación con el resto del mercado y hacer una promoción alta.
Estrategia de cobertura lenta. Si lo que se desea al lanzar un nuevo producto
es recuperar rápidamente la inversión, entonces se debe seguir una estrategia de co-
bertura lenta, donde no se gaste mucho en promoción por ser ésta baja y se venda el
producto a un precio alto.
Estrategia de penetración rápida. Si en el momento de lanzar el producto se
utiliza un precio bajo, apoyado con una promoción alta, seguramente se obtendrá una
participación alta en el mercado.
Estrategia de penetración lenta. La lógica de esta estrategia está relacionada con
el tamaño del mercado. Si éste es muy grande, es conveniente lanzar el producto con
un precio bajo y una promoción baja, para lograr una cobertura lenta pero eficiente
que nos permita participar.
Estrategia de extensión directa. Existen productos que por imagen de marca, el
uso generalizado o simplemente por la calidad que ofrecen, cuando se introducen al
extranjero no se cambian y tampoco modifican su promoción.
ESTRATEGIAS DE ADAPTACIÓN
DE PROMOCIÓN Y PRODUCTO PARA
UN MERCADO EXTRANJERO
Producto
Desarrollar
No cambiar Adaptar un nuevo
el producto el producto producto
No
Estrategia de Estrategia de Estrategia
cambiar la
Promoción
extensión adaptación de
promoción
directa de producto diseño
de
Adaptar Estrategia de Estrategia de nuevos
la adaptación adaptación productos
promoción de la promoción dual
Figura 10.3 Estrategias de adaptación de promoción y producto

para un mercado extranjero

Conceptos 135
Estrategia de adaptación de productos. Si las condiciones culturales, de alma-

cenaje, de uso o cualquier otro tipo son radicalmente diferentes en el país al que
se introducirá el producto, entonces se deberá adaptar el producto y no cambiar la
promoción para poder participar en el mercado.
Estrategia de adaptación de la comunicación. En muchas ocasiones, el produc-
to puede tener las características necesarias para participar en el mercado de otro
país, por lo que no se deberá cambiar el producto, aunque probablemente sea necesa-
rio adaptar la comunicación para causar impacto en ésta.
Estrategia de adaptación dual. Algunos países tienen diferencias culturales y
raciales radicales con nuestro país, por lo que será necesario adaptar el producto y
cambiar la promoción para tener acceso a esos mercados.
Estrategia de diseño de nuevos productos. Si el país al que nos dirigimos tiene
diferencias de uso y consumo con nuestro producto y éste no puede adaptarse a esas
circunstancias, entonces se deberá pensar en diseñar uno nuevo, específico para ese
mercado.
Estrategia de extensión de línea. Si una empresa decide agregar artículos nuevos
a sus líneas de productos, utilizando una marca existente en una categoría de producto
presente, estará haciendo una extensión de línea.
ESTRATEGIAS DE MARCA
Categoría del producto
Existente Nueva
Marca
existente
extensión extensión
de línea de la marca
Marca Estrategia de Estrategia de

nueva marcas nuevas
múltiples marcas
Figura 10.4 Estrategias de marca

Estrategia de extensión de marca. Dentro de una categoría nueva de producto

es posible lanzar otros, apoyados en una marca existente en otra categoría, esto
es rentable cuando la marca está posicionada en el mercado y se desea obtener lo
mismo para otros productos.
Estrategia de marcas múltiples. Las empresas pueden optar por tener diferentes
marcas dentro de una misma categoría, es decir, utilizar una marca nueva, en una
categoría de producto existente. Esto permite buscar más opciones de posicionamiento
y un crecimiento tanto horizontal como vertical.
Estrategia de nuevas marcas. Como el nombre lo dice, ocurre cuando la empresa
inicia la comercialización de nuevos productos en una categoría de producto nueva,
con una marca nueva.
Estrategia de presión. Consiste en realizar todos los esfuerzos de mercadotecnia
hacia el intermediario, de forma que sea él quien genere la demanda hacia el consu-
midor final y el productor.
Estrategia de impulso. Tiene un sentido distinto a la estrategia de presión; pre-
tende generar demanda desde el usuario o consumidor final hacia el intermediario
y después hasta el productor, a través de un esfuerzo de mercadotecnia dirigido al
consumidor final.
ESTRATEGIAS
DE PROMOCIÓN EN RELACIÓN
CON LA DISTRIBUCIÓN
Estrategia de presión (push)

ACTIVIDADES DE
DEMANDA
MERCADOTECNIA
Fabricante Intermediarios Usuarios finales
DEMANDA
Estrategia de impulso (pull) ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA
Fabricante Intermediarios Usuarios finales
DEMANDA DEMANDA
Figura 10.5 Estrategias de promoción en relación con la distribución

Conceptos 137
Existe una gran cantidad de estrategias que cumplen la función de realizar los
objetivos del plan. Algunas de ellas son utilizadas o lo han sido por muchas empre-
sas, pero algunas pueden ser totalmente creativas y novedosas.
Mencionaremos algunos de los grupos donde se pueden definir estrategias:
a) De distribución.
b) De precio.
c) De precio y promoción.
d) De liderazgo.
e) De ataque.
f) De defensa.
g) De producto, entre otras.
Estrategia de posicionamiento
Este concepto pretende incorporar la imagen a conceptos como calidad, precio, du-
ración, entre otros, así como lograr que ésta perdure en el recuerdo del consumidor
para crear clientes fieles a nuestra marca.
El posicionamiento ha existido desde hace mucho tiempo; muchas empresas
lo han conseguido de manera bien definida, con lo que se logra congruencia tanto
en las características del producto y las preferencias del consumidor, como con la
comunicación con éste.
Por el contrario, si un producto no logra colocarse con fuerza, los esfuerzos de
mercadotecnia serán vanos, además de que no existirá una lógica de comunicación
relacionada con la idea del consumidor sobre el producto.
Para posicionar un producto será necesario considerar los siguientes factores:
• La naturaleza del producto que se está vendiendo.

• Las necesidades y deseos del mercado meta.
• La competencia.
Una vez analizados los puntos anteriores, se debe elegir el tipo de posiciona-
miento al que se aspira, de acuerdo con la siguiente clasificación.
Posicionamiento por diferenciación

Surge a partir de una pregunta muy simple: mi producto, ¿en qué es significativa-
mente diferente al resto de la competencia? Un ejemplo lo tenemos con los cigarros
Winston, que se anuncian como “los únicos con flavor seal”. Este posicionamiento
es sumamente efectivo mientras la competencia no cuente con la característica que
nos ha hecho únicos.

Posicionamiento por beneficios

Responde a la pregunta: ¿qué beneficio ofrece mi producto que el mercado meta
considere significativo? Aquí se establece una ganancia real para el consumidor,
quien la considera verdaderamente relevante.
Generalmente este beneficio es un plus al producto, tal como una garantía, un
envase más práctico, una tapa novedosa, un servicio de calidad, rapidez, etc.
Éste, a diferencia del posicionamiento por diferenciación, no necesariamente
busca un beneficio único, pero sí relevante. Un ejemplo lo tenemos Banco Azteca,
que ha hecho grandes esfuerzos publicitarios para colocarse como un banco pequeño
que ofrece mejor servicio que los grandes.
Este tipo de posicionamiento es muy bueno siempre y cuando el producto cum-
pla realmente con las expectativas del consumidor.
Posicionamiento por usuarios del producto

Busca dirigirse a un grupo específico de consumidores, haciendo hincapié en que el
producto ha sido elaborado especialmente para ellos. Se hace sentir al usuario que
éstos son exclusivos para él. Un ejemplo lo tenemos con Pepsi, que desde hace algu-
nos años ha buscado posicionarse como un producto para gente joven y vanguardis-
ta, con frases como “Pepsi es lo de hoy” o “The next generation”.
Posicionamiento por uso

Muchas veces es posible lograr un buen posicionamiento a partir de la manera y tiem-
po de uso del producto, es decir, resaltando sus usos específicos y adicionales. Un ejem-
plo lo tenemos con los cereales de Kellogg’s, “para un desayuno completo”, cuya frase
destaca que sus productos están elaborados para los alimentos de la mañana. Este tipo
de posicionamiento además de resaltar las características del producto, provoca que se
le evoque para determinados momentos de la vida del consumidor. Es útil únicamente
para productos que tengan usos y tiempos de uso determinados.
El posicionamiento no es un concepto que se logre fácilmente. Requiere de tiempo
y de una estrategia bien definida. Los anteriores son sólo algunos tipos de colocación
firme de productos, pero existen otros que responden a la creatividad de cada empresa,
así como también la posibilidad de combinar varios tipos en una sola estrategia.

Conceptos 139
Ejemplo de una estrategia y su desarrollo táctico
OBJETIVO DE MERCADOTECNIA
Incrementar las ventas de la línea de productos X, en 8% durante 2003 respecto al mismo periodo de
2002.
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
De penetración de mercado, se busca incrementar las ventas de los productos de la línea X, a través de
actividades promocionales, un concurso y mejorar su presencia en los anaqueles de todas las tiendas
de autoservicio.
DESARROLLO DE TÁCTICAS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN FECHA

Rifa de un automóvil VW-Golf Se rifará un automóvil Volkswagen 25-05-03
2003 Golf, modelo 2003, austero, de
transmisión manual, con seguro por
30 días, comprado directamente a
Volkswagen Puebla, con un costo
total de $103 987.50, con seguro
incluido.
Reglas del concurso La participación será a través de
boletaje. Se otorgará un boleto de
participación a cada persona por
cada $250.00 de compra de los
productos de la línea X.
El boleto se entregará en el módulo
ubicado en cada autoservicio
participante, a través de la entrega
del ticket de compra.
Los boletos se deberán depositar
en urnas ubicadas en todas las
tiendas de autoservicio participantes.
Las condiciones especiales del
concurso deberán ser determinadas
por el departamento legal.
Impresión del boletaje Se imprimirán 10 000 boletos, los 01-04-03
cuales estarán divididos entre las
tiendas, de acuerdo con la capaci-
dad de ventas de cada una. El valor
nominal del boleto será de $0.01;
tendrá el diseño tradicional, con la
leyenda: “Ven por tu automóvil, con
X” (el diseño se incluye en el anexo
del plan).
La impresión deberá estar lista, a
más tardar, el 1 de abril, para que
se distribuya a las tiendas y se en-
cuentre lista el 10 de abril, cuando se
inicia la promoción.
Módulos de entrega de boletos y urnas ...
El anterior es sólo un ejemplo de cómo se establece la estrategia y se van defi-

niendo cada una de las actividades tácticas; está incompleto, pero ofrece una idea
clara y general del diseño estratégico y táctico.

1. ¿Cómo se deben conjuntar las actividades de mercadotecnia en el diseño de una
estrategia?
2. ¿Qué factores de tipo legal es necesario considerar antes de diseñar una estrate-
gia?
3. ¿Cómo se define una estrategia desde el punto de vista empresarial y del área fun-
cional?
4. ¿Cómo debe entenderse el concepto de “estrategia integral”?
5. ¿Cuándo deben efectuarse cambios a la estrategia planteada?
6. ¿Cómo se puede medir la efectividad de una estrategia, antes de ser aplicada?
LECTURA ADICIONAL
UNA REVOLUCIÓN EN GIMNASIOS*
Sport City
Con olfato empresarial y conocimiento del mercado, Alejandro Martí cambió el con-
cepto de los gimnasios del país.
En México, si de clubes deportivos se trata, la marca que viene a la mente de
inmediato es Sport City. Su fundador, Alejandro Martí, es un hombre que siempre
ha estado ligado al deporte, no sólo por negocios, como director general de Grupo
Martí, sino como practicante de varias disciplinas. Fue así, de hecho, como cliente,
que le surgió la idea de poner un club deportivo que estuviera a la altura de sus pro-
pias expectativas.
La anécdota cuenta que a finales de los años 80, el matrimonio Martí, Alejandro
y Matilde, acudió a inscribirse a un gimnasio cerca de su casa. Lo que vio no le gustó,
pero el olfato empresarial de Alejandro de inmediato le indicó que ahí había una opor-
tunidad de negocio, un nicho de mercado descuidado.
El gimnasio al que fue no era distinto de ningún otro en aquella época: eran lugares
oscuros, amontonados, con aparatos viejos y caseros, instructores improvisados, nin-
gún servicio extra y mucho menos espacios adecuados para practicar deportes al aire
libre, que eran los que él solía practicar.
A partir de ese momento su propósito fue cambiar por completo el concepto de
los gimnasios en el país. Su idea era muy ambiciosa: un lugar que reuniera una serie
de servicios que contribuyeran a mejorar la calidad de vida de las personas; un espacio
amplio, cómodo, luminoso y con la mejor tecnología enfocada a la salud integral, no
*Tanya Pliego, publicado en la revista Mundo Ejecutivo, lunes 24 de abril de 2006, núm. 3, http://empresarios.
mundoejecutivo.com.mx/articulos.php?id_sec=9&id_art=109&id_ejemplar=3

sólo física. Pesas, alberca, canchas, pistas, salones de ejercicios aeróbicos, cafetería,
instructores capacitados, área cardiovascular, vestidores y más. Un negocio deportivo
de máximos resultados.
Por supuesto, la tarea no era fácil y Martí se dedicó a investigar el mercado en
el extranjero. Según el estudio especializado que solicitó a una firma de expertos, un
gimnasio no debía tener más de 1 000 m2 para ser exitoso, sin embargo, Martí decidió
seguir su propio instinto, y cuando en 1991 se le presentó la oportunidad de comprar
el predio de la antigua fábrica de asbestos Eureka con 6 000 m2 , en pleno Periférico,
supo que ése era el terreno ideal para su Fitness Center.
La envergadura de la obra se llevó su tiempo, y hubo que allanar antes el camino:
la mitad del predio se le vendió a Price Club (Costco) y no había acceso al lugar de
Sur a Norte, así que también hubo que hacerlo. La construcción inició en 1993 y la
apertura se logró en 1995. La inversión fue muy fuerte, pero contaba con el respaldo
de su propia tienda deportiva para la importación del equipo y una noción muy clara
del tipo de club que quería. Además, Martí buscó el patrocinio de marcas afines que lo
apoyaran en su aventura. Con el servicio y bienestar como prioridades, Sport City fue
un éxito desde el principio.
A los pocos meses se puso en marcha la obra del club de Loreto, y desde enton-
ces Sport City no ha parado. Hoy la cadena cuenta con más de 30 clubes, entre los
que se encuentran los del área metropolitana de la Ciudad de México, el interior de la
República (Monterrey, Querétaro, Cancún, Guadalajara, Puebla, León y Cuernavaca),
además de una serie de clubes de concepto especializado como Cuicuilco Gym, Sport
City Swim, Women’s Workout, Entrena Gran Sur y Entrena Cuautitlán, incursionando
con estos últimos al sector popular.
Para la marca, los planes son muchos: 11 aperturas más. Para lo cual, Sport City
inaugura entre dos y tres clubes cada año. Pero el negocio se extenderá más allá. En su
afán de elevar la calidad de los conocimientos de los instructores en México, se creó
Sport City University, un centro educativo de talla internacional que capacita y certifi-
ca instructores deportivos con el aval de Reebok University. Otra división de negocio
es la de Fitness Total, que se especializa en la asesoría y equipamiento profesional para
gimnasios comerciales y residenciales. Mención aparte merece Emoción Deportiva,
que organiza eventos para promover el deporte y la calidad competitiva de los atletas,
muchos de los cuales son apoyados y becados por Sport City; la Carrera del Día del
Padre y el Maratón de la Ciudad de México son sólo algunos de ellos.
El comienzo
Las primeras experiencias empresariales de Alejandro Martí se remontan a los años
60, con la compañía que su abuelo fundó en 1936 como una modesta tienda deportiva
en el centro histórico de la Ciudad de México: Deportes Martí. Ahí, desde los 19 años,
Alejandro cortaba shorts y playeras en el pequeño taller de costura que tenían.
Si bien la tienda logró posicionarse en el mercado deportivo con productos tanto
nacionales como importados, no fue sino hasta 1968, durante los Juegos Olímpicos
que se realizaron en el país, que Alejandro tuvo su primer gran acierto con el negocio:
colocó un stand con sus productos en la Villa Olímpica, con lo que no sólo hizo ventas
sino que ganó prestigio como marca.

Al año siguiente comenzó una exitosa etapa de apertura de tiendas de Deportes

Martí que inició en el centro comercial Plaza Universidad. Fue entonces cuando comen-
zó a fomentar el deporte como estrategia para motivar la venta de sus productos, con
torneos de squash y tenis. A sus 23 años había ya inaugurado cuatro tiendas de las 70
que ahora posee. Bajo su dirección, la empresa se posicionó como la cadena de artículos
deportivos líder de México.

Caso práctico 143
CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar el planteamiento de estrategias.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT; con
base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. Diseñe las estrategias
pertinentes y utilice los formatos que se ofrecen al final del caso.
EL PROTAGONISTA DEL BOOM DEL AÑO*

Ningún sector crecerá en 2003 tanto como la construcción de viviendas. Y Corpo-
ración GEO se prepara: reprograma deudas y se reorganiza para edificar 100 casas
diarias.
No son pocos los analistas que vaticinan un crecimiento de entre 25 y 30% en el
sector de la construcción de casas habitación. “No existe ningún otro rubro que haya
avanzado tanto en México en mucho, mucho tiempo”, dice un entusiasmado Miguel
Gómez Mont, Vicepresidente ejecutivo de Corporación GEO.
Motivos no le faltan: son los líderes de su ramo en el país, con 9% del mercado
total, por lo que esperan entregar este año unas 30 000 llaves de flamantes casas.
Las razones de semejante incremento en la edificación de espacios habitacionales
(el año pasado sólo fue de 18% y en 2001 incluso decreció) radican en una serie de
factores que están empezando a moverse. Por un lado, la industria de la vivienda se
reestructuró desde hace dos años con la creación de la Sociedad Hipotecaria Federal,
la reactivación del Infonavit y del Fovissste y, como cereza del pastel, con el hecho de
que los intereses para financiamiento están reduciéndose.
“Que el mercado crezca un 30% no es un número estadístico: está basado en la
seguridad del dinero que ya está fondeado para este fin˝, dice el directivo.
“Éste es el año del gran boom, ya que a partir del 2004 los valores se mantendrán
en un crecimiento de entre 8 y 12% anual”, apunta Gonzalo Fernández, analista del
Sector Construcciones para Latinoamérica en Grupo Santander Serfin.
Justo a tiempo
En la práctica del surfing, lo mejor es que la ola lo tome a uno en la cima. Para las
empresas constructoras, lo bueno de un boom es que las encuentre ordenadas y con
deudas manejables.
Corporación GEO mostró entre 1994 y 2000 un avance promedio de 30%. “Tuvi-
mos que detenernos y consolidarnos, ya que teníamos mucho desorden, flujo de caja
negativo y una plantilla de directores que no rendía lo suficiente”, afirman las autorida-
des de la compañía.
La firma decidió recortar personal en 2001 y renovar los cargos ejecutivos medios
con gente de mayor capacidad.
*Bárbara Anderson, revista Expansión, 19 de febrero de 2003.

En 2002, volvió a crecer (10% año contra año) y a tener un flujo de caja libre posi-
tivo, casi 40 millones de dólares. “Con este flujo, bajamos 20% nuestro nivel de deuda
neta”, afirma el vicepresidente de la agrupación.
Las obligaciones son un tema crucial en el consorcio. Actualmente GEO posee una
deuda de 2 000 millones de pesos, repartida en partes iguales entre “créditos puente”
(deudas ligadas a proyectos en construcción) y “papeles a mediano plazo”, que están
divididos en tres cuotas anuales de 300 millones de pesos. Hoy la organización está
terminando la estructuración de un fondeo a siete años, otorgado por dos casas de
bolsa, para tener mayor liquidez.
“GEO debería ahora concentrarse en la construcción de vivienda para el sector
medio, con el fin de compensar las ganancias que deja una casa de menores valores”,
afirma el más reciente informe de Grupo Santander Serfin.
La idea ya prendió en la corporación de Gómez Mont, que actualmente está enfo-
cándose hacia ese nicho (casas de hasta 1.5 millones de pesos), y cerró 2002 como la
empresa nacional que más viviendas entregó en dicho segmento.
De cara al 2003
Una de las decisiones que originó el cambio íntegro en GEO fue la de reinvertir las
utilidades netas año con año. Durante 2002 (sabiendo de la gran actividad que se es-
pera para los siguientes 12 meses) la inmobiliaria utilizó sus utilidades netas, unos 40
millones de dólares, para recapitalizarse en maquinarias y equipos. “La misma estrate
gia seguiremos este año”, afirma Gómez Mont.
Dentro de las estrategias planteadas para 2003 está la de no entrar a nuevos
mercados, sino consolidarse en las plazas ya probadas. La compañía cuenta con 150
desarrollos en 33 ciudades de México.
“No queremos buscar nuevos destinos, ya que el negocio es aquí y ahora”, explica
el vicepresidente ejecutivo de la firma. Además de no buscar localidades alternativas
para llevar sus complejos habitacionales, la inmobiliaria desactivó sus proyectos en el
exterior, excepto en Chile. Actualmente, sus sociedades con constructores en Argen-
tina y Brasil se encuentran en stand by.
La razón fundamental es la rentabilidad: mientras que en México las utilidades netas
por la construcción de casas oscila entre 6 y 12%, y el retorno de la inversión es de 20%,
en la Unión Americana —a donde decidieron volver hace dos años— no supera 2%.
“La decisión fue la correcta, ya que ahora no es momento de diversificarse”, opina
el analista Gonzalo Fernández, quien agrega: “Hemos recomendado a nuestros clientes
la compra de acciones de GEO, porque la valuación es muy atractiva y serán los líde-
res en el mercado de mayor crecimiento durante los próximos meses.”
Desde el departamento de Análisis de BBVA-Bancomer las apreciaciones son si-
milares. “Creo que GEO presentará uno de los reportes trimestrales más fuertes del
país”, afirma en su informe el técnico Carlos Perezalonso.
Según el mismo estudio, la corporación superará las expectativas del mercado y el
balance será una gran sorpresa más allá de los buenos augurios.
“El sector de la vivienda va a seguir por encima del crecimiento promedio de la
economía en México, gracias a la ayuda que viene recibiendo del gobierno nacional y su
importancia en este año de elecciones”, agrega el autor de la investigación.

Caso práctico 145
BBVA —que también recomienda la compra de las acciones de la casa constructo-

ra— hace hincapié en el gran desempeño que tendrá el sector en 2003, aunque aclara
que GEO está por encima del crecimiento esperado para el rubro.
Hipotecas por doquier

Hay otro número que el gobierno no se cansa de destacar: el de 750 000 viviendas
anuales que se deben construir.
La cifra está directamente relacionada con la cantidad de matrimonios que se cele-
bran al año, pero no refleja el verdadero tamaño de la demanda contenida de espacios
habitacionales.
“El verdadero déficit es de cinco millones de viviendas. El último censo contabilizó
24 millones de familias y 22 millones de casas. Hay ya una carencia de dos millones, a la
que debemos sumar por lo menos otros tres millones de unidades que son tan preca-
rias que no pueden contarse como casas”, asevera Gómez Mont.
El gran motor del boom de la construcción es, sin duda, el crecimiento en el núme-
ro de créditos disponibles. Mientras que en 2002 el Infonavit (la institución financiera
más grande del sector) otorgó 275 000 hipotecas, este año están programadas 300 000
(un crecimiento del 9%).
La Sociedad Hipotecaria Nacional crecerá de 50 000 hipotecas el año pasado a
70 000 para 2003 (40% adicional). Por su parte, Fovissste pasará de 20 000 en 2002
a 60 000 este año. En total, estas instituciones entregarán 430 000 hipotecas, 25% más
que durante 2002.
Sin duda, las grandes ausentes en este banquete serán las firmas bancarias. “De las
cerca de 500 000 casas que se construirán este año, sólo 10 000 estarán financiadas por
un banco”, agrega el directivo.
Pero no sólo Corporación GEO y las demás desarrolladoras inmobiliarias media-
nas y pequeñas disfrutarán las mieles del crecimiento. Se calcula que con la edificación
de viviendas se reactivan unas 42 ramas de la industria, que van desde muebles, corti-
nas y pinturas hasta cemento y acero.
“Solamente las casas generarán este año unos 500 000 nuevos puestos de traba-
jo”, dice Miguel Gómez Mont, quien además es presidente de la federación de Promo-
tores de Vivienda (PROVIVAC).

FORTALEZAS DE LA EMPRESA DEBILIDADES DE LA EMPRESA OPORTUNIDADES DE MERCADO PROBLEMAS DE MERCADO

Caso práctico 147
Cuadro para el diseño de estrategias
OBJETIVO
PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN TÁCTICA FECHAS

CAPÍTULO 11
CALENDARIZACIÓN
Una de las etapas del diseño de estrategias es la calendarización, que consiste en

establecer tiempos de realización para cada una de las actividades tácticas que se
definieron para la estrategia.
La calendarización resulta interesante en la medida que se planea en forma grá-
fica todo el año, es decir, con ella se pueden visualizar todas y cada una de las acti-
vidades y sus combinaciones.
Es importante evitar que éstas se traslapen en tiempo y duración, por lo que la
calendarización debe llevarse a cabo con mucha atención.
La calendarización pretende organizar las actividades y constituye, a su vez, un
método de control muy interesante.
Esta etapa suele ser compleja, por la cantidad de tácticas y estrategias que con-
tiene un plan; a mayor cantidad de éstas, más grande es su complejidad.
En este capítulo se dará un ejemplo de las formas en que puede llevarse a cabo
la calendarización.
149

150 Capítulo 11 Calendarización

• Reconocer la importancia de la calendarización, como actividad estratégica
de mercadotecnia.
• Elaborar un calendario para las actividades de mercadotecnia de la empresa.
• Elaborar una gráfica de Gantt.

de la calendarización:
a) La elaboración del calendario para las actividades estratégicas y tácticas
definidas.
CONCEPTOS
Finalidad de la calendarización
Una vez que se han diseñado todas y cada una de las estrategias del plan, es necesario
integrarlas en un calendario anual de actividades. La finalidad de la elaboración de
este método es organizar las actividades del área de mercadotecnia, aunque existen
otras ventajas, entre las que destacan:
• Verificar que las actividades tengan una correspondencia directa con los
objetivos, de forma que exista una lógica entre las actividades programadas
y las intenciones de la empresa.
• Evitar que las actividades de mercadotecnia se interpongan entre sí y disminu-
yan su eficacia. Es común que si la planeación no está verificada en tiempos y
fechas se traslapen, lo que originaría que dejaran de ser efectivas.
• Visualizar que las actividades mantengan una adecuada distribución a lo
largo del año, lo que propicia una comunicación continua con el consumi-
dor; estratégicamente, debe existir esta continuidad para evitar que pierda
interés en los productos de la empresa o los olvide.
• Incrementar la eficacia de las estrategias, a través de una selección cuidadosa
de las mejores etapas de comercialización y comunicación en el mercado.
Todas y cada una de las estrategias debe ser incluida en el calendario de activi-
dades de mercadotecnia; sin embargo, es posible organizar tiempos independientes,
de forma que se cuente con un calendario de medios, otro de promociones, otro de
estudios de mercado, etc.
No es estrictamente necesario incluir todas y cada una de las tácticas en el ca-
lendario de actividades, pues resultaría sumamente complejo; sin embargo, es con-

Conceptos 151
veniente realizar calendarios alternos que permitan tener presentes cada una de estas
tácticas, para que puedan cumplirse con oportunidad.
La gráfica de Gantt
Henry L. Gantt buscaba incrementar la eficiencia de los programas de trabajo, por
lo que creó una gráfica que podía ser utilizada por los gerentes como instrumento en
la planificación y control.
La gráfica de Gantt relaciona el trabajo proyectado y el realizado, así como el
tiempo transcurrido entre ambos.
Este instrumento permite a la gerencia observar los progresos de los planes y to-
mar las acciones necesarias para mantener los proyectos dentro del límite de tiempo
establecido.
La idea de la gráfica es muy simple. Se plantean las actividades a realizar en su
eje vertical, mientras que en el horizontal, por medio de barras, se proyecta el tiem-
po programado para cada actividad; del mismo modo, se proyecta con otras barras
horizontales, paralelas a las anteriores, el cumplimiento realizado.
Es una herramienta sencilla que permite a los responsables la verificación de cada
tarea y evaluar si está adelantada, a tiempo o atrasada, según la planeación original.
El siguiente es un ejemplo de la gráfica de Gantt.
MARZO ABRIL MAYO
Impresión de boletos
para la rifa
Campaña
preventiva
Elaboración
de módulos INICIO 2006
RIFA 01
Entrega de boletaje
en tiendas
AVANCE ACTUAL
METAS
Figura 11.1 Gráfica de Gantt

Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
T.V.
Producción campaña primavera
Producción campaña barata anual
Producción campaña navideña
Transmisión campaña primavera
Transmisión campaña barata anual
Transmisión campaña navideña
Radio
Producción campaña comercial
Producción campaña navideña
Transmisión campaña comercial
Transmisión campaña navideña
Prensa
Diseño y producción periódico
Campaña anual periódico
Diseño y producción infomercial rev.
Infomercial revista Eres
Producción campaña verano
Publicación mensual revista Eres
Promoción
Capacitación a demostradoras
Demostradoras en punto de venta
Elaboración de boletaje promoción
Promoción “Viaja y gana”
Sorteo “Viaja y gana”
Entrega de premios “Viaja y gana”
Diseño de envase navideño (dummy)
Promoción navideña
Capacitación fuerza de ventas
Preparación de la convención anual
Invitaciones convención anual
Convención anual de ventas
Comida anual clientes (preparación)
Invitación comida anual clientes
Comida anual clientes
Distribución
Redefinición de territorios y canales
Contacto y armado de canales nuevos
Apertura del almacén norte
Especiales
Rediseño de producto X
Relanzamiento producto X
Comida de fin de año
Figura 11.2 Calendario anual de mercadotecnia

En forma adicional a la gráfica de Gantt, podemos establecer un calendario grá-

fico con todas y cada una de las actividades estratégicas del plan de mercadotecnia;
la figura 11.2 es un ejemplo.
1. ¿Con base en qué factores se debe decidir la fecha de ejecución de una estrategia?
2. ¿Cuáles son los tiempos mínimos y máximos recomendados para una campaña pu-
blicitaria y cómo varían de medio a medio?
3. ¿Cuánto tiempo debe darse entre una y otra campaña publicitaria o entre dos pro-
mociones?
4. ¿Cómo puede auxiliar la gráfica de Gantt en la supervisión y control de la estrategia?
5. ¿Cómo se puede adaptar un calendario de actividades de mercadotecnia a las varia-
bles incontrolables de la empresa?
LECTURA ADICIONAL
“UN NEGOCIO PRÊT-Á-PORTER”*
El talento mexicano en Madison Avenue

En la cima del mundo del glamour, el nombre de un diseñador mexicano brilla con luz
propia, gracias a la iniciativa y a la tenacidad de una mujer emprendedora.
La propuesta mexicana compite por la preferencia de los clientes más exigentes
del orbe, al lado de las grandes firmas que dictan la moda internacional. Armani, Unga-
ro, Versace, Dona Karan, Max Mara y Moschino, son sólo algunos de sus competidores
más cercanos.
En otoño del año pasado, las personas que no fallan a su cita con la moda en Madi-
son Avenue, en Nueva York, se toparon con la primera tienda que lleva el nombre del
talentoso diseñador mexicano Enrique Martínez.
A menos de un año de su inauguración, varias estrellas del cine y la televisión han
volteado la mirada hacia estos diseños mexicanos. Brooke Shields y la ganadora del
Oscar, Hillary Swank, ya lucieron un vestido de Martínez y muchas otras luminarias
están interesadas en portar alguno de estos diseños.
La idea de incursionar en este terreno, prácticamente inexplorado por los mexi-
canos, surgió de forma inesperada en una plática entre Enrique y la empresaria Elisa
Salinas, como ella misma lo recuerda: “Un día, estando de viaje en Estados Unidos, nos
preguntamos: ¿por qué si hay grandes empresarios de la industria textil en México,
nadie ha dado el brinco hacia Estados Unidos?”
*Lourdes Esquivel, revista Entrepreneur, agosto de 2000.

Parecía una idea vaga, pero a las dos semanas el diseñador tenía lista la primera
colección, y al mes siguiente tomaron la decisión de cerrar su taller en la Ciudad de
México y lanzarse de lleno a la aventura de abrir una tienda en Nueva York.
Era un proyecto romántico y quizá idealista, que pretendía difundir las propuestas
mexicanas de la moda como una forma de aportación cultural al mundo. Sin embargo, para
entrar a competir en Nueva York se necesitaba mucho más que buenas intenciones.
Vino entonces la etapa de las cuestiones prácticas. “Hicimos proyecciones finan-
cieras para darnos cuenta de cuál iba a ser nuestra realidad allá: rentas, ubicación,
estudios de mercado. Contratamos una directora de operaciones de origen latinoame-
ricano y decidimos maquilar en Europa.”
Se iniciaba así un negocio mexicano en su concepción, pero al mismo tiempo glo-
balizado. Hoy, las prendas se diseñan en México, se fabrican en Italia y se venden en
Estados Unidos. La diversidad de los compradores es tan amplia que sería imposible
clasificarla.
El proyecto se enfrentó a muchos desafíos antes de hacerse realidad. El más do-
loroso fue la muerte del propio diseñador. La tienda estaba a punto de inaugurarse,
la ropa estaba en plena confección y había un contrato firmado por varios años. Fue la
prueba más difícil para Elisa, quien dice: “tuve que salir del marasmo y al final decidí
seguir adelante. Creo que es importante que las personas trasciendan”.
Además de la pérdida de su amigo, Enrique Martínez, el equipo tuvo que sortear
otro tipo de retos: “En tu país conoces los medios, hablas el mismo idioma, la gente te
conoce, sabe de tus proyectos —afirma Elisa Salinas—, pero allá fue como empezar de
cero, como un doctorado. Abrir esa tienda me costó más trabajo que echar a andar la
fábrica de telenovelas en México. Hasta para la contratación de los locales me pedían
el currículo y me preguntaban por mi apellido.”
La importancia de la imagen
La empresaria mexicana y su socio, Jacobo Hanono, se enfrentaron a un mercado difí-
cil, donde la lógica imperante era muy diferente a la que ellos esperaban.
“Yo confiaba en que teníamos un excelente diseño, muy buena calidad, muchos
procesos realizados a mano, excelentes telas, porque no escatimamos en eso; pero re-
sulta ser que nadie ahí escatima en telas, todos tienen buenos diseños, una muy buena
manufactura y entonces el terreno de la competencia real se ubica en la mercadotecnia
y en la imagen. Y eso para mí fue un descubrimiento.”
Actualmente, mientras las colecciones de ropa absorben 20% del gasto anual de la
tienda Enrique Martínez, 40% del presupuesto, en promedio, tiene que ver con publi-
cidad, renta de local y amortización de traspasos.
Esto comprueba que en el complejo mundo de la moda, la voluntad emprendedora
y la creatividad son dos valiosos activos, capaces de alcanzar el gran reto de despertar
el interés de un público que lo tiene todo.
Y a ese grupo pertenecen las consumidoras de Madison Avenue; mujeres cuyos
armarios están repletos de ropa de reconocidos diseñadores, que se mantienen a la
moda, que realizan sus compras justo en el arranque de las colecciones y a las que hay
que mostrarles algo realmente exclusivo, práctico y elegante para lograr estimular su
capacidad de asombro.

Una propuesta original era indispensable para el nuevo negocio mexicano que in-
tentaba pisar el terreno de los grandes diseñadores. Elisa Salinas y su equipo decidieron
explotar el aspecto de la fabricación artesanal, que adquiere mucho más valor a medida
que este mundo se vuelve más masivo y globalizado.
“Intentamos dar un servicio personalizado. Nuestras prendas son exclusivas, sólo
se pueden adquirir en la boutique de Nueva York, pueden hacerse a la medida, y eso se
vuelve muy importante para nuestros clientes y ha sido nuestro fuerte en relación con
nuestros grandes competidores.”
Los diseños están concebidos para mujeres ejecutivas o bien, mujeres que asisten
con frecuencia a compromisos sociales. Al principio se pensó en un mercado potencial
conformado por clientes mayores de 30 años, pero este patrón se modificó cuando se
percataron de que en Wall Street y otros importantes centros de negocios hay muchas
ejecutivas que ni siquiera llegan a los 25 años.
“Dejando de lado la tendencia vanguardista y atrevida o la ropa que sólo pueden
utilizar quienes poseen una figura de talla tres, pensamos en prendas divertidas. Hemos
trabajado mucho con el color porque considero que ante el mundo, México tiene una
gran identificación con el colorido y hemos tenido muy buena aceptación.”
Orgullosamente mexicanos
La connotación mexicana es otro atractivo del concepto Enrique Martínez. Esta estra-
tegia incluye líneas como la contratación de modelos latinoamericanas para la publici-
dad de la tienda, en tanto que el concepto arquitectónico del local estuvo a cargo de
los mexicanos López Baz y Calleja, quienes han tenido gran éxito en Madison Avenue.
A punto de presentar su tercera colección, el negocio parece haber sorteado las
aguas bravas y se encamina a una etapa de plena consolidación, aunque no es un pro-
yecto del que se puedan esperar resultados inmediatos.
Para 2001, la empresa prevé el lanzamiento de una línea adicional para venta de
mayoreo y planea participar en la Semana de la Moda en Estados Unidos, con el fin
de ampliar sus canales de distribución.
Otra de las ideas para el futuro es impulsar a los diseñadores mexicanos. Actual-
mente, Jesús Ibarra, quien asistió durante varios años a Enrique Martínez, se encarga
de los diseños y el estadounidense Joe Laser ofrece asesoría a la empresa, pero la idea
es abrir más puertas.
El primer paso será la realización de un concurso entre las escuelas de diseño de
México. La boutique maquilará el diseño ganador y lo exhibirá en el aparador de Madison
Avenue. El elegido será llevado a París para que conozca todo el proceso de fabricación
y venta de las prendas de alta costura.
En los próximos tres años, Elisa Salinas y su socio planean abrir dos tiendas más en
Estados Unidos y una en Londres. Ahora saben que la simple colocación del local y la
adaptación de la tienda les tomará un periodo de nueve meses, siendo optimistas.
De cualquier forma, ellos saben que la propuesta que encabezan es una tarea de
largo plazo. La proyección financiera se concibió a 10 años y el objetivo principal va
más allá de la venta de cierta cantidad de prendas. La meta es construir y consolidar un
nombre que tenga sello de México y eso tomará su tiempo.

“En ese momento, muy probablemente, como no somos muy grandes, seremos
absorbidos por una de las enormes compañías que monopolizan la moda. Ahora Gucci,
Prada y otras pertenecen a un solo conglomerado y ellos se enfrentan a otros grandes
competidores que, a su vez, operan otras marcas. Si así sucede, también será un éxito
para nosotros, porque habríamos sido reconocidos.”
Para consolidar el desarrollo de una marca se requiere paciencia y estar dispuesto a
trabajar duro, pero la recompensa a este esfuerzo puede ser de grandes magnitudes.
El objetivo de este negocio mexicano puede parecer ambicioso, pero si esta pe-
queña empresa (de menos de 10 personas) logra consolidarse en un mercado interna-
cional competido y consigue dejar huella en el mundo de la moda, se habrá afianzado
un proyecto no sólo redituable sino muy satisfactorio.

CAPÍTULO 12
PRESUPUESTO
Todas las actividades estratégicas que hasta el momento se han planeado tienen un
costo que generalmente es alto y que representa una fuerte inversión para la empresa,
por ello, debe ser analizado y aprobado para verificar que es rentable.
El presupuesto de mercadotecnia debe hacerse con base en las actividades tác-
ticas planeadas, de modo que describa perfectamente cuál será el costo de cada una
de ellas.
Para establecer el presupuesto de las actividades que desarrollará el área de mer-
cadotecnia, existen diferentes métodos. Algunos no son plenamente recomendables;
sin embargo, son utilizados por muchas empresas.
En algunos casos, el presupuesto no es congruente con las actividades planea-
das, por lo que debe revisarse detenidamente para evitar errores en su planeación.
157

158 Capítulo 12 Presupuesto

• Reconocer la importancia del presupuesto de mercadotecnia.
• Identificar los diferentes métodos para el establecimiento del presupuesto.
• Elaborar el presupuesto de mercadotecnia.

del presupuesto de nuestra área:
a) La distribución de este presupuesto por actividades y por meses.
CONCEPTOS
El presupuesto de mercadotecnia
Cuando se realiza un análisis del presupuesto es importante reconocer las diferencias
entre los términos presupuesto y pronóstico, ya que en ocasiones se confunden.
El presupuesto es la cantidad de dinero que se espera utilizar para la realización
de las actividades del área, es decir, la asignación de recursos a actividades especí-
ficas, mientras que el pronóstico consiste en las predicciones de resultados futuros,
sean o no numéricos.
Por ejemplo, el presupuesto de ventas nos indica la cantidad de dinero o recursos
que serán destinados al área de ventas para sus actividades, mientras que el pronós-
tico de ventas nos informa los resultados que se esperan a través de la realización de
dichas actividades.
Métodos para establecer el presupuesto

Existen diferentes enfoques para determinar un presupuesto. A continuación se ana-
lizan cinco de esos enfoques.
Presupuesto por porcentaje de ventas
En este método es necesario conocer el ejercicio anterior del departamento de ventas,
ya que con esta base se asigna un porcentaje sobre las ventas brutas del año anterior.
Generalmente este porcentaje varía entre 2 y 9%, en el caso del área de merca-
dotecnia. Este método es representativo de una situación de mercado determinada,
pero no es recomendable cuando existen situaciones generadas por variables incon-
trolables, como inflación, paridad de la moneda, etc.
Este método sólo es recomendable en un entorno económico sano y estable,
pues en caso contrario se estará reduciendo al mismo ritmo que las ventas, lo que
limitará las actividades que se puedan generar para incrementarlas.

Conceptos 159
Una de las grandes ventajas de este método es que permite llevar un control
absoluto de la dirección general sobre los egresos de la empresa y evita la descapita-
lización.
Presupuesto por paridad comparativa

La empresa establece su presupuesto de mercadotecnia de acuerdo con las activida-
des que está desarrollando la competencia, para poder establecer una carrera directa
y vigorosa.
El método de paridad competitiva permite mantener la participación de mer-
cado y la competencia con el o los líderes de mercado; por supuesto, se requiere
disposición para invertir una fuerte cantidad, de no ser así, será imposible mantener
este método.
La mayor ventaja de este método es no permitir que la competencia tome venta-
jas importantes sobre nuestra empresa.
Presupuesto con base cero

Este método fue aplicado por Texas Instrument; consiste en que cada uno de los
responsables de la planeación establece los recursos presupuestales necesarios para la
realización de su actividad, sin considerar los ejercicios de años anteriores.
Este método resulta muy efectivo siempre y cuando los presupuestos autorizados
justifiquen plenamente los gastos que se erogarán, es decir, los ingresos futuros por
actividades de mercadotecnia.
La gran desventaja de este método es que puede generar fuertes desembolsos
para la empresa que no generen ingresos que los justificados.
Presupuesto por asignación

A pesar de que ha sido comprobada la ineficiencia de este método, sigue siendo
aplicado por algunas empresas. Consiste en la asignación de una cantidad máxima a
cada una de sus áreas para gastos autorizados, los cuales se mantienen fijos durante
todo el año y son consecuencia de una decisión basada en la situación financiera de
la compañía.
El método llega a resultar ineficaz, ya que no atiende las necesidades de creci-
miento e inversión que generen nuevos y más atractivos negocios, pero permite a la
empresa tener un control total sobre sus gastos.
Presupuesto por incremento

En este método, al presupuesto del año anterior se le incrementa una cantidad que
resulta de sumar índices de inflación o factores macroeconómicos. No es muy reco-
mendable, ya que los índices mencionados no siempre responden a una situación de
mercado real, además de que al igual que el de porcentaje de ventas, pierde valor real
con el paso del tiempo.

Una de las ventajas del método es que permite el control estricto de los gastos
de la empresa.
Consideraciones para establecer el presupuesto

• Tiene que responder a una razón lógica de ventas, esto quiere decir que
los recursos asignados en el presupuesto deben generar un incremento en las
ventas.
Este incremento no necesariamente debe ser a corto plazo, puede darse en
el mediano o largo plazo, pero siempre debe generar a la empresa ingresos
que justifiquen los gastos.
• El presupuesto responde a los programas estratégicos, por lo que no
deben existir partidas presupuestales que no tengan relación directa con los
programas estratégicos que fueron planeados.
En caso de que sea necesario establecer programas alternos o adicionales,
deberá establecerse un nuevo presupuesto que los abarque, de manera que
no se pierda el control.
• La decisión presupuestal debe estar a cargo del área responsable, esto se
refiere a que cada una de las áreas debe decidir su presupuesto; esta considera-
ción no es aplicable en los casos en que se utiliza un método de asignación.
Se dice que cada área debe ser responsable de la asignación de su presupues-
to, pues son las que conocen sus necesidades específicas.
• A mayor presupuesto, mayor responsabilidad y resultados esperados,
esto implica que los resultados esperados están en función directa del monto
del presupuesto establecido.
Si el área de mercadotecnia establece un presupuesto con base cero, sin restric-
ciones de recursos, los ejecutivos responsables tendrán que ofrecer resultados
sobresalientes que cumplan con las expectativas de la dirección general.
En la siguiente página se muestra un ejemplo de un presupuesto de mercado-

tecnia. El formato puede variar según la empresa que lo establezca; en el anexo se
presenta un ejemplo de formato de presupuesto.
El presupuesto de la empresa debe estar fuertemente vinculado con los aspectos
de mercado siguientes:
a) Participación de mercado que se espera obtener.

b) Tamaño del mercado al que se desea llegar a través de las actividades
planeadas.
c) Objetivos de crecimiento y expansión de mercado de la empresa.

Conceptos 161
Presupuesto de mercadotecnia 20XX, por actividades
MEDIOS $1 779 000

100 spots 20”, T.V. $1 590 000
50 spots 30”, radio $100 000
1 inserción diaria cine $28 000
Revista $51 000
Periódico $10 000
PRODUCCIÓN $85 000
Modelos $10 000
Edición $15 000
Comisión agencia $15 000
Grabación $45 000
PROMOCIÓN $165 000
Permisos $5 000
Impresos $50 000
Promotores $10 000
Mecánica $50 000
Regalos a clientes $50 000
VENTAS $115 000
Capacitación $35 000
Bonos y comisiones $50 000
Especiales $30 000
PRESUPUESTO TOTAL $2 144 000
El presupuesto también puede establecerse por fecha, no por actividad. En la si-

guiente página se muestra un ejemplo del presupuesto anterior, en forma mensual.
1. ¿Cuál podría ser considerado el mejor método para establecer un presupuesto en
una empresa familiar?
2. ¿Cómo se puede aplicar una estrategia de mercadotecnia con un presupuesto redu-
cido e, incluso, sin dinero?
3. ¿Cómo debe decidir un ejecutivo el gasto presupuestado para su área?
4. ¿Qué decisiones financieras debe tomar una empresa para la aceptación de un pre-
supuesto?
5. ¿Qué variaciones pueden preverse para el presupuesto a lo largo del plan de merca-
dotecnia?

Presupuesto de mercadotecnia, por meses
MEDIOS PRODUCCIÓN PROMOCIÓN VENTAS

ENERO $ $ $20 000 $10 000
FEBRERO $ $40 000 $20 000 $10 000
MARZO $200 000 $30 000 $ $
ABRIL $250 000 $ $ $
MAYO $200,000 $ $20 000 $
JUNIO $100 000 $ $10 000 $
JULIO $100 000 $ $30 000 $
AGOSTO $100 000 $ $ $35 000
SEPTIEMBRE $79 000 $15 000 $20 000 $
OCTUBRE $250 000 $ $20 000 $20 000
NOVIEMBRE $250 000 $ $ $20 000
DICIEMBRE $250 000 $ $25 000 $20 000
PRESUPUESTO TOTAL $1 779 000 $85 000 $165 000 $115 000
LECTURA ADICIONAL
SEIS CONSIDERACIONES*
Cómo adecuar una campaña publicitaria a su presupuesto
Para nadie es un secreto que hacer publicidad de productos o servicios es un elemento
indispensable para atraer clientes y consolidar una empresa. Sin embargo, numerosos
emprendedores no lo hacen, pues tienen la creencia de que representa un gran des-
embolso al que no pueden dedicarse, sobre todo en la crítica etapa del inicio de una
empresa.
Esto puede ser un grave error. No considere a la publicidad como un gasto cuando
en realidad se trata de una inversión. Si canaliza adecuadamente este esfuerzo y se ase-
gura de que será efectiva, el dinero que invierta retornará con intereses a su negocio.
Destine una parte de su presupuesto a campañas publicitarias y luego obtenga el
máximo rendimiento. Aquí presentamos algunas consideraciones.
No malgaste recursos
Cuando en la televisión vemos comerciales de las grandes marcas, ello se debe a que su
crecimiento y largo recorrido en el mercado se lo permiten. Cuentan con una agencia
publicitaria que se encarga de elaborar planes de medios para contratar espacios de
*Francisco Cabello, revista Entrepreneur, mayo de 2000.

televisión, radio, prensa y otros, además de que saben de antemano cuál es el mejor
de éstos para la edad y fama de la marca. Esto no significa que usted, como pequeño
emprendedor, deba hacer lo mismo, pero es de suma importancia que preste atención
especial a dos factores fundamentales: qué cantidad de publicidad requiere su negocio
y de qué tipo. No derroche todo su dinero en, por ejemplo, un spot de radio de corta
duración al aire. Busque alternativas que igualmente sirvan para consolidar el nombre
de su empresa entre los consumidores.
Más vale calidad que cantidad

Al emprender un negocio, es común no saber cómo darse a conocer. El emprendedor
quiere hacer uso de la publicidad pero no sabe por dónde empezar, o bien, decide
lanzarse al mercado con una fuerte estrategia de ventas y esperar a ver qué sucede.
Sin embargo, si esto estuviese apoyado por una buena publicidad, los resultados serían
doblemente satisfactorios. Haberse dado a conocer de antemano a sus clientes poten-
ciales mediante correo directo, da un mejor apoyo e imagen de su nombre al realizar
una venta y también inspira mayor confianza en el cliente potencial.
Es recomendable que al empezar su negocio sepa con certeza quiénes son y dónde
están sus clientes objetivo (su mercado meta).
Tenga a la mano una especie de muestrario o folleto donde se aprecie su producto
en fotografía; en caso de que usted venda algún servicio es idóneo que lo acompañe de
buena literatura. En ambos casos es indispensable contar con una idea muy clara de lo
que se quiere comunicar, de otra manera solamente hará imprimir dicha papelería que
le repartirá sin ton ni son a la persona incorrecta (primer error) o bien, no dirá lo
que realmente necesita decir para atrapar al cliente (segundo error).
En pocas palabras, usted no impactará y su publicidad se convertirá en un gasto y
no en una inversión. Más vale imprimir 500 buenos folletos y hacerlos llegar a su nicho
de mercado, que tratar de abarcar un espectro demasiado amplio, mal enfocado y que
no cumpla el efecto deseado.
Publicidad directa
Para la pequeña y mediana empresas no hay como la publicidad lo más directa posible
(correo, folletos, trípticos, revistas especializadas). El nivel de impacto en estos medios
es alto y menos costoso que los masivos. El mensaje debe ser directo, conciso (que diga
lo mejor de su producto o servicio en las menores palabras posibles) e ir de acuerdo
con la personalidad y giro de su negocio; todo esto, unificado en una misma campaña,
para que dos anuncios suyos no parezcan de dos empresas distintas.
Digamos que usted decide anunciarse en una revista especializada y enviar un
folleto por correo. Ambos deberán tener el mismo lenguaje, ya sea coloquial, profe-
sional, moderno, o el que haya definido, y, por supuesto, un diseño gráfico similar. Lo
principal es abordar al cliente con la misma imagen en todos los canales. Si posee firma
o eslogan, inclúyalo.
La competencia
Es indispensable ir avanzando sin perder de vista a sus competidores: sus éxitos y sus
fracasos son una excelente escuela para usted. Si conoce la publicidad de ellos, revísela

periódicamente y compárela con la suya. De entre todos, la balanza siempre se incli-

nará hacia usted si posee:
a) Buena imagen. A través de la publicidad usted brillará por encima de los demás
(se llama más atención cuando se hace ruido).
b) Buen servicio. El cliente siempre busca que lo escuchen y lo tomen en cuenta. No
lo abandone después de venderle.
c) La mejor calidad de producto. Sus clientes desean lo mejor y al precio más compe-
titivo.
Es de suma importancia poseer los tres atributos; si alguno falta o el negocio sólo
cuenta con uno de ellos, es muy factible que no se obtengan buenos resultados.
Escuche a sus clientes

Después de causar impacto, es muy recomendable la retroalimentación con sus clien-
tes, por eso nunca está de más un conciso cuestionario, por ejemplo, que le haga ver
si el producto o servicio satisface las expectativas del mercado, si hay algo que deba
cambiar y si es necesario tomar en cuenta las sugerencias. Muchas empresas han incre-
mentado su línea de productos por este medio, pues perciben las necesidades y deseos
de sus consumidores.
Crecer en conjunto
Tanto su negocio como su publicidad deben estar en perfecta armonía y crecer juntos.
No es recomendable que uno sobrepase al otro, ya que de ser así no existirá un balan-
ce entre gastos publicitarios y presupuesto.
Es conveniente que, desde el principio, haga un análisis de cómo y por dónde em-
pezar a dar a conocer su negocio. Posteriormente, a lo largo de su crecimiento, éste
irá pidiendo su propia publicidad.

CAPÍTULO 13
SUPERVISIÓN,
EVALUACIÓN Y CONTROL
Las últimas actividades en la programación de estrategias son la supervisión, evalua-

ción y control de éstas.
Resulta imprescindible realizar actividades de control que permitan verificar
que las estrategias se lleven a cabo en la forma en que fueron programadas, para que
los objetivos puedan ser alcanzados.
El control es una de las etapas del proceso administrativo y se puede equiparar
perfectamente al plan de mercadotecnia.
En este capítulo se revisarán los conceptos de control, supervisión y evaluación
que darán fin al proceso de elaboración del plan de mercadotecnia.
165

166 Capítulo 13 Supervisión, evaluación y control

• Analizar los conceptos de supervisión, evaluación y control.
• Identificar las diferencias en los conceptos anteriores.
• Elaborar propuestas de supervisión, evaluación y control del plan de merca-
dotecnia.

de la aplicación de controles:
a) El establecimiento de controles preventivos, concurrentes y de retroali-
mentación para cada una de las actividades de mercadotecnia.
CONCEPTOS
El control del plan de mercadotecnia
La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de
manera eficiente, será a través de establecer medidas de control que permitan verifi-
car su correcto desarrollo. Para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos de
control, supervisión y evaluación.
El responsable de las actividades de mercadotecnia puede establecer controles en
diferentes etapas del desarrollo de la estrategia. Es posible imponerlas antes de que se
lleven a cabo las actividades, es decir, controles preventivos; durante su desarrollo, o
sea, controles concurrentes, o bien, fijar medidas de retroalimentación que se llevan
a cabo cuando la actividad ha sido cumplimentada.
Control preventivo
Al aplicar controles preventivos se anticipan los posibles problemas y se prevé la ma-
yor ventaja obtenible, lo que los hace los más deseables. Estos mecanismos consisten
en la prevención en lugar de la corrección, aunque desafortunadamente no son apli-
cables ante situaciones de mercado que no son manejables.
Muchas de las actividades de mercadotecnia no pueden ser controladas pre-
ventivamente; sin embargo, existen muchas que sí pueden serlo, por ejemplo, una
campaña de publicidad puede ser objeto de un estudio pre-test, que es un control de
pronóstico sobre sus efectos.
Control concurrente
Se presenta cuando la acción se lleva a cabo; su forma más conocida es la supervi-
sión directa.

Conceptos 167
Los controles concurrentes permiten corregir las acciones antes de que resulten
en perjuicios totales para la empresa, e incluso, antes de que sean demasiado costosos
los errores que puedan cometerse.
Éste es el tipo de mecanismos más comunes; por ejemplo, durante una promo-
ción, el gerente o responsable supervisará las actividades de los promotores, para
corregir a tiempo alguna falla en la presentación del programa promocional.
Control de retroalimentación
Este mecanismo se lleva a cabo una vez que la actividad ha sido concluida.
Su mayor desventaja es que cuando el responsable recibe la información, ya no
existe forma de solucionarlo, pero proporciona excelentes datos que sirven como
retroalimentación para planes futuros.
Si los resultados de la planeación fueron efectivos, si se alcanzaron los objetivos,
entonces la retroalimentación servirá para establecer normas de acción para el futu-
ro; si por el contrario, indica que las metas no se lograron, se pueden detectar errores
u omisiones evitables en actividades posteriores.
Supervisión
La supervisión no es por fuerza una forma de control concurrente, ya que no siempre
responde a una actividad programada.
La supervisión busca establecer mecanismos correctivos inmediatos que pro-
porcionen a las actividades de mercadotecnia la seguridad necesaria para su eje-
cución.
Las actividades relativas a la supervisión pueden ser realizadas por todo el perso-
nal, aunque generalmente existen personas clave de la empresa que las realizan; sin
embargo, es importante que cada uno de los involucrados en el mercadeo trabaje en
actividades de supervisión que le permitan asegurar su éxito.
Un ejemplo lo tenemos en el seguimiento diario que hace un gerente de ventas
sobre las visitas que realizan sus vendedores.
Evaluación
El concepto de evaluación es mucho más complejo, ya que involucra un factor adi-
cional: la medición. Evaluar es medir resultados obtenidos contra un parámetro
establecido.
Sin embargo, resulta poco objetivo tratar de evaluar los resultados contra un pa-
rámetro cuantitativo único, pues se deben considerar también elementos cualitativos
que son difíciles de medir.
Por ejemplo, la evaluación de un plan de mercadotecnia se inicia desde el mo-
mento en que se hace una evaluación de negocio, ya que de ella dependerá la co-
rrecta estructura de sus objetivos y estrategias; después se evalúan los objetivos, su

coherencia, factibilidad y proyección, y de esa misma forma, todas y cada una de

las actividades se deben ir evaluando para verificar si los planes pueden ser logrados.
Finalmente, los resultados nos permitirán hacer una nueva evaluación del programa
anual de mercadotecnia.
1. ¿Qué formatos de control son manejados por Nielsen?

2. ¿Cuál es el número adecuado de medidas de supervisión que requiere una táctica?
3. ¿Cuál sería la conclusión al conocerse que en un plan de mercadotecnia no se llegó
a cumplir los objetivos por falta de estrategias adecuadas?
LECTURAS ADICIONALES
LA FUNCIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

EN MERCADOTECNIA*
Dentro de las actividades de mercadotecnia, una de las cuatro variables controlables
es la promoción. Este elemento está integrado por cuatro actividades que se combinan
para lograr la finalidad de la promoción que, a su vez, tiene la meta de acercar el pro-
ducto al consumidor. Estas cuatro actividades son: la venta personal, la promoción de
ventas, la publicidad y las relaciones públicas.
Las relaciones públicas son quizá una de las actividades del “mix promocional” que
resultan menos claras y que a menudo se confunden. Por ejemplo, algunas personas
creen que hacer relaciones públicas es ir a comer con los clientes o darles un regalo en
Navidad o en su cumpleaños; por supuesto, esto no es hacer relaciones públicas.
Las relaciones públicas son actividades encaminadas a generar una imagen positiva
de la empresa; para ello se requiere atender a dos grupos diferentes, el interno y el
externo.
Relaciones públicas internas

Para que una empresa logre generar una imagen positiva a toda la sociedad deberá
iniciar por hacerlo con su personal. Todos y cada uno de los colaboradores deberán
tener una imagen positiva de la compañía; de manera contraria jamás podrá reflejar
hacia fuera algo que no sucede en su interior.
Las relaciones públicas internas son una responsabilidad compartida del área de
mercadotecnia y de recursos humanos. Sus principales actividades son:
*Ricardo Fernández Valiñas, revista Entrepreneur, noviembre de 2000.

1. De inducción e integración. La inducción será responsabilidad de recursos huma-

nos y deberá abarcar el conocimiento de la misión, visión y valores de la empresa
al trabajador. De la misma forma, a lo largo de la estancia, éste en la compañía se
deberá procurar su integración en la filosofía de la organización.
2. Plan de vida y carrera. La empresa deberá prever cuáles son las expectativas de
cada uno de sus colaboradores y hacerlas coincidir con las de la empresa.
3. Capacitación. La empresa deberá ofrecer capacitación continua a sus colabora-
dores para que ninguno se vuelva obsoleto, además de que debe darles a conocer
y enseñarles los adelantos tecnológicos a utilizar en su trabajo; por ejemplo, la
actualización de programas de cómputo.
4. Otras actividades. Adicionalmente a las anteriores, se pueden establecer activi-
dades deportivas y recreativas para los trabajadores. Por ejemplo, torneos de
boliche o fútbol, las cuales tendrán la finalidad de generar un clima de trabajo
de competencia y compañerismo.
Las relaciones públicas externas serán responsabilidad de mercadotecnia y ten-

drán que desarrollarse a diferentes grupos: proveedores, clientes, consumidores, com-
petidores, bancos, gobierno, etc. Las actividades más importantes de este tipo son:
1. Ferias y exposiciones. La participación de la empresa en ferias y exposiciones de

productos similares o relacionados es de suma importancia. Se deberá cuidar la
imagen de las personas que participarán en ellas y tendrán como objetivo esta-
blecer contactos con clientes, consumidores y competidores.
2. Congresos y seminarios. Los congresos y seminarios en universidades, cámaras y
asociaciones empresariales, a través de los principales ejecutivos de la empresa,
permite establecer un intercambio de conocimientos y metodologías de trabajo.
Además, ofrece a la compañía la posibilidad de establecer relaciones laborales y
personales importantes.
3. Cámaras y/o asociaciones. Existen diferentes cámaras y asociaciones que reúnen a
empresas del mismo sector, apoyan actividades de evaluación, control y planea-
ción en el sector, a sus miembros en conflictos comerciales y legales y organizan
actividades para generar una imagen de las empresas del sector.
4. Actividades especiales. Se refieren a actividades como rifas, entregas de premios
a empleados, inauguraciones, comidas de fin de año y otras más que se llevan a
cabo a lo largo del año, que buscan destacar la integración entre empleados.
Adicionalmente a las anteriores, pueden realizarse diferentes actividades de rela-

ciones públicas. Es importante hacer patente que deberán combinarse con actividades de
publicidad, promoción de ventas y venta personal. Así podrá integrarse un plan don-
de se conozca la imagen que se desea crear en los empleados, consumidores, clientes
y la sociedad en general.
La imagen de la empresa es un concepto cualitativo e intangible; sin embargo, gra-
cias a ella existen organizaciones que han logrado establecer grados de competencia
que les permiten dominar el mercado. Un ejemplo de ello son las televisoras en nues-
tro país, como Televisa, que ha realizado actividades en parques de diversiones para su
personal en las que realizan rifas y los premia para motivarlos.

TV Azteca obtuvo hace unos días un premio internacional por el diseño y conte-
nido de su página en Internet. Esta noticia la ha hecho pública en varios de sus noticia-
rios; de esta forma hace patente las relaciones públicas a través de la publicidad.
Si usted es empresario y realiza estas actividades, es importante que conserve fo-
tografías y videos y que los haga del dominio público, así estará en el camino correcto
para generar la imagen que desea.
EMPRESAS CON VISIÓN HUMANISTA*
La evolución de las conductas sociales, a finales del siglo XX y los albores del XXI ,
ha generado conceptos interesantes en relación a la manera en que las empresas
deben actuar respecto a sus empleados, sus competidores y, sobre todo, frente a
sus clientes.
Durante gran parte del siglo XX, las empresas eran conceptuadas bajo una corrien-
te modernista, que ante todo apoyaba el desarrollo tecnológico y científico por encima
de los conceptos humanistas. No obstante, de forma paralela, la corriente posmoder-
nista empezaba a preocuparse por la función del ser humano dentro de la empresa, así
como por la función de ésta dentro de la sociedad. Así, algunas compañías empiezan a
dirigir sus esfuerzos en este sentido.
La mercadotecnia, como una de las áreas funcionales de la empresa, adicionalmen-
te a la comercialización de los productos, deberá cumplir una función social que genere
beneficios tanto a la empresa como a los trabajadores y a la sociedad.
En México, algunas grandes compañías han realizado promociones que, evidente-
mente, las benefician al existir un incremento en ventas, pero que además han auxiliado
a grupos sociales específicos. Tal es el caso de una promoción de Danone, a través
de la cual, de cada compra de sus productos se destinó una cantidad a una asociación
civil que ayuda a niños enfermos de cáncer, o la de Procter & Gamble que a cambio
del retorno de algunos de los empaques de sus productos apoyó la construcción de
escuelas.
Sin embargo, la función social de la mercadotecnia debe remontar las promociones
que beneficien a grupos sociales. Deberá realizar actividades que permitan el beneficio
constante de los consumidores, los clientes y la sociedad en general; de esta forma
podemos definir algunas:
1. Comercializar productos que satisfagan de manera real las necesidades

de los consumidores
Los consumidores compran productos para satisfacer una necesidad específica. El pro-
ducto o servicio que la empresa les ofrezca deberá cubrir esta necesidad; si no es así,
el consumidor no deberá ser comprado. Esto es responsabilidad empresarial.
Por ejemplo, si una empresa de seguros detecta que un consumidor desea adquirir
un seguro de gastos médicos que lo proteja en una enfermedad específica y si la póliza
*Ricardo Fernández Valiñas, revista Entrepreneur, noviembre de 2000.

no lo hace, el vendedor deberá explicar a su cliente que no se cubre ese requerimiento

y ofrecerle uno que se adecue o, en su caso, recomendarle otra empresa.
2. Comunicar los beneficios de nuestros productos de manera clara

La comunicación es una de las actividades más importantes dentro de la mercado-
tecnia. Podemos utilizar diversas técnicas de comunicación, pero cualquiera de ellas
deberá cumplir con el requisito indispensable de ser clara, decir la verdad y no tratar
de establecer formas de manipulación hacia nuestros consumidores.
También es importante no utilizar recursos subliminales; es decir, no hacer re-
ferencia a aspectos innecesarios como el sexo o la violencia para promover un pro-
ducto.
En México, la Asociación en los Medios a favor de lo Mejor lucha para lograr este
propósito. Por supuesto, no podemos censurar todo; sin embargo, debemos ser cons-
cientes de la edad y costumbres de nuestra audiencia.
3. No engañar al consumidor ni prometer cosas que no se puedan cumplir

Últimamente nos hemos encontrado con algunas promociones que prometen verdade-
ros milagros, por ejemplo, bajar de peso de una manera extraordinaria, en pocos días
con sólo utilizar un jabón o una crema. Es obvio que este tipo de productos milagrosos
no cumplen lo que prometen.
Cualquier actividad que realice una empresa deberá tener un contexto ético; de-
berá ser verdadera y no engañar a los consumidores.
4. Establecer estándares altos de calidad en los productos y en los servicios

que se presta a los consumidores
La calidad en los productos que comercializamos y en el servicio que prestamos a
nuestros consumidores generará beneficios a la empresa en el corto, mediano y largo
plazos; nos permitirá posicionarnos en la mente del consumidor, crear una imagen
positiva y generará grupos de consumidores fieles a nosotros.
5. Generar beneficios y cumplir expectativas

Cuando el consumidor realiza una compra espera recibir beneficios del producto o
servicio que adquiere. La empresa fabricante es responsable de realizarlos y de cumplir
las expectativas; para ello deberá determinar claramente cuáles son los usos y utilida-
des del producto, su duración, sus ventajas y desventajas, etc.
Las empresas que logran satisfacer las necesidades de los clientes consiguen una
imagen que les permite obtener un posicionamiento positivo.
La mercadotecnia es una actividad realizada por humanos y en beneficio de ellos,
por tanto, no puede ni debe engañar o manipular a los consumidores; por el contrario,
debe generar beneficios claros y esto, a la larga, dará mejores resultados en la partici-
pación del mercado y la imagen de la empresa.

CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá revisar los conceptos de la elaboración del plan
de mercadotecnia.
Lea el caso y desarrolle un plan de mercadeo completo para la empresa.
¿SON ELLOS EL REMEDIO?*
Ahogada por las deudas, Benavides fue rescatada por el grupo chileno Farmacias Ahu-
mada. José Codner y Álvaro Rodríguez esperan mostrar que tienen la receta para reani-
marla.
José Codner no pierde instante para corroborar, con la pericia de un agudo supervi-
sor de anaqueles, la diversidad de países de donde provienen los productos, explicar
la lógica de acomodo de la mercancía y hablar de nuevos recursos para seducir a los
consumidores.
A la vez que entusiasta comerciante, este químico farmacéutico de 61 años es el
accionista mayoritario de Farmacias Ahumada (FA) y un convencido practicante de
la internacionalización. Dentro de poco, habitantes de ciudades del norte de México
atestiguarán cómo su concepto de establecimiento farmacéutico, inspirado en los po-
pulares drugstores estadounidenses, intenta abrirse paso en el aguerrido sector nacio-
nal de medicamentos.
El directivo es el más destacado responsable del avance de esta empresa chilena,
nacida en el centro de Santiago hace 34 años y actual líder, con 34% de participa-
ción en el mercado local. Algunos de sus colaboradores más cercanos han llegado a
Monterrey, sede de Farmacias Benavides (FB), su mayor y más reciente adquisición,
con el fin de iniciar la reconstrucción de una compañía que pasó los últimos dos años
naufragando entre los efectos de tormentas cambiarias y la ausencia de un mando
efectivo.
No es una tarea cualquiera. Con la compra, anunciada en octubre pasado, FA
atrajo los reflectores del mundo financiero, pero también puso en juego su futuro.
Desde la década pasada, cuando enfrentó apuros como los que hoy arrojan a FB a
sus brazos, la firma sudamericana no resistía a vivir con deuda; hoy, para concretar
la adquisición de una organización mayor a sí misma, hizo una emisión de bonos con
valor de 45 millones de dólares, además de asumir pasivos de la cadena mexicana por
alrededor de 30 millones.
Parte de esos recursos —$50 millones— se destinarán a poner la casa, o la farma-
cia, en orden. La intención es crear un equipo de administración, edificar desde cero
un sistema de distribución y logística, cuya eliminación se considera uno de los errores
estratégicos más costosos de los anteriores directivos, y aplicar nuevas estrategias
*Zacarías Ramírez Tamayo, Santiago de Chile, publicado en la revista Expansión, diciembre 25, 2002.

Caso práctico 173
comerciales. En el terreno operativo, los problemas a resolver son tan grandes como
FB misma. Codner lo acepta: “Hoy en día [la cadena] es un pésimo 7Eleven.” Álvaro
Rodríguez, ejecutivo mexicano que desde octubre es director general de la filial do-
méstica de FA, completa la nota: “Es una mala farmacia y un mal autoservicio.”
También es una oportunidad única, con 8 000 empleados y alrededor de 614
farmacias, el valor de mercado de Benavides se calcula en 82.5 millones de dólares y
sus ventas en 2001 superaron $500 millones ($200 millones más que Ahumada). La
zanahoria más grande llegará con el tiempo. El accionista dominante de la agrupación
espera que la operación en México se convierta en la verdadera fuente vitamínica
del consorcio, que ha tenido resultados pobres en Perú y poco espacio para crecer
en Chile. Prevé que en cuatro o cinco años México significará 50% del negocio, por
encima incluso de Brasil, el sexto mercado farmacéutico del mundo y al que FA llegó
hace poco más de dos años. De hecho, anuncia que buscarán la posibilidad de cam-
biar al país la sede del grupo, dadas las limitaciones legales para constituir entidades
de control (holdings) en el país austral, y también para acercarse a la mayor de sus
operaciones.
El naufragio de Benavides
Fue una vieja deuda la que acabó, como enfermedad contagiosa, con la cadena mexi-
cano. Contratada con bancos, en dólares y a corto plazo en los alucinantes primeros
años de los 60, se elevó con la devaluación a $54 millones. La compañía hizo frente en
1997, con una emisión de bonos bursátiles que pagarían un interés de 5% más inflación.
La administración encontró cómodas estas condiciones, de modo que siguió creciendo
con entusiasmo.
La evidencia rotunda de que las predicciones habían fallado apareció a mediados
de 2001, cuando inflación e intereses habían llevado el compromiso a 700 millones de
pesos. Su vencimiento, en junio de 2002, estaba a un año de distancia.
La falta de previsiones para enfrentar el adeudo y la escasa liquidez agravaron
la fragilidad financiera. Por varios meses, el equipo directivo intentó presentar a los
acreedores una alternativa que los convenciera de la viabilidad de la firma. Pero había
poco que ofrecerles. La acumulación de una serie de decisiones erráticas y entrela-
zadas afectaban todos los campos. En el terreno operativo el talón de Aquiles era el
reparto, que años antes de la administración había dejado en manos de distribuidores
externos —sobre todo en las de Casa Saba, propiedad de Isaac Saba y familia—. La
idea era eliminar costos, pero ello cancelaron la posibilidad de desarrollar sistemas de
información y logísticos modernos. Se procuraron ahorros para responder con fuego a
la guerra de precios declarada por los autoservicios, pero fallaron en el tiro y al poco
tiempo corrigieron números en las etiquetas. El vaso se derramó con la decisión de
descentralizar la tesorería y ceder a los establecimientos la facultad de hacer compras
directamente, yendo contra toda lógica de control.
Los consumidores comenzaron a escasear, por los altos precios y por ausencia de
productos en los anaqueles. Por si fuera poco, el sistema de registro de las mercancías
empezó a mostrar su flaqueza. La merma de producto se disparó a 4% en una industria
donde el límite más alto es 1.4%. Si los faltantes son recurrentes en un local, lo normal
es ir a ver qué ocurre y detener la tendencia, señala Codner; no hacerlo es la mejor

evidencia de que la dirección está ausente. La descentralización de las compras había

llevado a un menor control de la mercancía, comenta, y generado oportunidades a
gente deshonesta.
La pérdida de artículos era un enigma también para los proveedores. Ante lo com-
plejo de los sistemas de información y operación logística de FB, un fabricante mexica-
no de pañales optó en esos días por entregar directamente en las farmacias, cuando así
le convenía. Así se evitaba que el producto que lleva al centro de distribución de Casa
Saba no llegara a las tiendas, o que el pago le llegara con retraso, “Aunque muy grande,
definitivamente [FB] no ha sido el mejor de nuestros clientes”, dice un directivo de la
firma.
Un análisis realizado por el equipo de FA arrojó un diagnóstico contundente. El
rendimiento de los bonos gubernamentales entre 1994 y 2002 llegó a 40%, mientras
que el valor que la cadena mexicana reportó a sus accionistas en el periodo osciló
entre 4% y 5%, y lo más a que llegó fue 8%. Su conclusión es que “se destruyó el valor
de la compañía”. Con el propósito de mantener unida a la familia, la conducción de la
empresa llegó a depender de que se lograran consensos entre siete hermanos con un
apellido muy respetado y asociado al éxito, señalan fuentes que conocen la trayectoria
de la organización.
Pero la reputación no ayudó mucho ante los embates de los acreedores. Por más de
un año, durante la búsqueda de capitalización el consorcio se mantuvo en la incertidum-
bre. En la última etapa, hubo un momento en que se detuvieron las transacciones comer-
ciales con los distribuidores, reconoce le presidente del Consejo, Jaime Benavides.
Un primer acercamiento con la agrupación chilena se vio interrumpido por una
propuesta de capitalización de Promecap, el fondo de inversión que encabeza Fer-
nando Chico Pardo. Pero este plan de reestructura no logró convencer a 95% de los
tenedores de obligaciones por un monto de 718 millones de pesos, por lo que las ne-
gociaciones con FA se reanudaron seis meses después.
La propuesta de la firma sudamericana ofrecía intereses más atractivos que el otro
postor y un menor descuento a quienes optaran por hacer efectivo su lote de bonos.
Aunque lo más importante era que, a diferencia de Chico Pardo, Codner traía un plan
de operaciones bajo el brazo.
Con la presión de los acreedores, los accionistas de FB aceptaron la propuesta del
grupo austral. FA desembolsa en estos días 45 millones de dólares para capitalizar a la
compañía, lo que le da formalmente el control y la posesión de 62% de las acciones;
con una aportación de 6 millones de dólares de dólares, la familia Benavides conservará
22%. En cuanto a la deuda de 718 millones de pesos, una parte menor se liquidará en
afectivo y la mayor con acciones de la nueva entidad.
Disculpe las molestias, financieros trabajando

El intangible más valioso que se esfumó en esta etapa fue el contacto con los provee-
dores. La posibilidad de encontrar fórmulas de eficiencia que beneficien a ambas partes
queda anulada cuando de por medio hay un tercero con prioridades e intereses pro-
pios. Ello vale para cualquier concepto comercial y en el farmacéutico hay evidencias
concretas. La única razón por la que las pequeñas farmacias del país tienen una oferta
de pañales pobre en número, marcas y presentaciones, dice una fuente del sector, es

Caso práctico 175
la necesidad de los grandes distribuidores de optimizar el espacio en sus camiones, lo

cual considera legítimo, pero no necesariamente favorable para los establecimientos.
La distribución de medicamentos está en manos de dos empresas, Casa Saba y Nadro,
las cuales se calcula controlan el 70% del mercado.
“No voy a terminar la relación con los distribuidores —dice Rodríguez—. La cues-
tión es en qué grado la voy a continuar.” El lema es estratégico, señala, no operativo.
FB podría estar planeando arrancar en 2003 la construcción de un centro de dis-
tribución. Pero hay algo más urgente, advierte, y está en casa. La primera encomienda
que le ha dado Codner, dada su amplia experiencia en temas financieros —Rodríguez
fue vicepresidente de finanzas en Electra—, es poner orden en caja y eso para empezar
significa centralizarla. Lo esencial es saber dónde está hasta el último peso, antes de
pasar a los temas operativos.
Para enfrentar lo urgente, lo importante y lo estratégico, FA echa toda la carne al
asador. Su presidente desbarató su cuadro directivo más cercano para apoyar el ne-
gocio en México; por ahora las direcciones de Finanzas, Comercial y de Operaciones
están en manos de ejecutivos procedentes del grupo comprador —y está por definirse
si ocurre lo mismo en logística—.
El apellido Benavides sigue presente a través de Fernando, hijo de Jaime Benavides,
quien también continúa en la presidencia del consejo de Administración. La familia
regiomontana se mantiene como accionista, pero tanto Codner como Rodríguez ase-
guran que no están comprometidos a incorporarlos en el organigrama, que lo hacen
por las aportaciones que pueden hacer a la organización. Jaime Benavides, de 70 años,
fue pieza clave en la última etapa previa a la venta.
Para llenar las sillas de mando hasta el tercer nivel, montar sistemas tecnológicos
y tejer la logística (lo que Codner llama ordenar la casa), Rodríguez tiene un plazo de
12 a 18 meses. “Es la parte más compleja —dice el empresario chileno—, después el
desafío es ir con el mercado.”
Claro que de los locales en México espera grandes cosas. Sus ejecutivos trabaja-
rán en dar la orden a las tiendas conforme planos de exhibición eficientes, aumentar
la presencia de artículos de higiene y cuidado personal, extender la buena experiencia
lograda en Chile con alimentos —botanas, emparedados, refrescos y agua embotella-
da— y, enfatiza Codner, con servicio de verdad.
El formato drugstore que combina el esquema tradicional de botica con el de las
modernas tiendas de conveniencia, no elimina a la farmacia como base del negocio en
FA. No se trata sólo de la venta de medicamentos; añade a ello una serie de servicios,
como asegurarse de que en cada establecimiento haya un farmacéutico que asesore a
los clientes en el uso de las sustancias. En Chile opera un centro de llamadas en el que
un grupo de profesionales, apoyado con bases de datos de las universidades, atienden
dudas sobre problemas sorpresivos, como una intoxicación. Para pacientes con carac-
terísticas poco comunes, como pesar más de 100 kilogramos, la compañía puso a fun-
cionar tiempo atrás un laboratorio —autofinanciable, dicen sus administradores— que
recibe recetas de afectados a los que se manda ingerir una mezcla de sustancias activas
distinta a la estándar. Ir con la especialización médica tiene impacto en la caja, asevera
Codner, pues es la única manera de ganar la carrera en el mercado de productos de
más alto precio.

Benavides no tendrá que acudir a las guerras de precios a que invitan los auto-
servicios, siempre y cuando haga un buen control de sus márgenes. Estaría perdida
si pretende competir por la venta de aspirinas, un jabón de tocador o cualquier otro
comodity, y lo mismo les pasaría a los autoservicios si aspiraran a ganarle el terreno de
los medicamentos con receta, calcula el directivo. “Si tenemos controlado el margen,
que venga la guerra de precios”, declara.
Actualmente 52% de los ingresos de FB proviene de fármacos, contra 72% en
FA, lo que a juicio del químico refleja un desaprovechamiento de las tendencias de la
medicina moderna, que genera cada vez más sustancias y tratamientos costosos. “No
creemos que sea un porcentaje de equilibrio —sostiene—. Tiene que subir en los
próximos años.”
Fuera del campo de las medicinas también ven oportunidades. Una de ellas son
los productos controlados, que se venden bajo licencia exclusiva de un fabricante, o los
de marca propia.
El concepto drugstore no es nuevo para la cadena mexicana, primera en adoptarlo
en el país, ni las ubicaciones son del todo erradas; hasta ahora se han detectado 25 que
tendrán que cerrar.
Si las cosas funcionan conforme a la receta FA, en cinco años FB ya habrá expandi-
do su presencia, liquidado o renegociado sus deudas y estará tocando las puertas de la
Ciudad de México. Bueno, eso espera Codner, cuyo ojo clínico tendrá que estar alerta
a lo que pasa desde Tijuana hasta Punta Arenas.

ANEXO
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN
INDUSTRIAL DE AMÉRICA
DEL NORTE (SCIAN)*
*Tomado de INEGI, 1998:

http://www.inegi.gob.mx/homeing/conteo/cap1i.htlm
http://www.inegi.gob.mx/homeing/conteo/cap3i.htlm
177

178 Anexo
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL DE AMÉRICA DEL NORTE (SCIAN)
CAPÍTULO 1
El marco conceptual
Statistics Canadá, el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
(INEGI), y el Economic Clasification Policy Committee (ECPC) de Estados Uni-
dos, actuando de parte de la OMB están de acuerdo en que un sistema de clasifi-
cación industrial común para los tres países norteamericanos es necesario y deberá
ser puesto en marcha. Además están de acuerdo en que el nuevo Sistema de Clasi-
ficación Industrial de América del Norte (SCIAN) deberá conformarse según los
siguientes principios:
1. Los usos de estadísticas industriales que incluyan medir la productividad,

costos laborales unitarios y la intensidad de producción de acuerdo al capital,
requieren que la información de ingresos y egresos sea usada en conjunto.
Más aún, las agencias de estadística en los tres países esperan ser requeridas
para producir información acerca de ingresos, egresos, desempeño de la in-
dustria, productividad, costos laborales unitarios, empleo y otras estadísticas
para poder analizar así los efectos del Tratado de Libre Comercio. Un siste-
ma de clasificación industrial sustentado en un marco conceptual orientado
hacia la producción y basado en el suministro asegurará que se aproveche al
máximo la estadística industrial para éste y otros propósitos similares. Es por
esto que los tres países están de acuerdo en que el Sistema de Clasificación
Industrial de América del Norte deberá estar conformado por un concepto
económico orientado hacia la producción.
2. Las agencias de estadística de los tres países también están de acuerdo en que
los conjuntos de información económica orientados hacia el mercado o ba-
sados en la demanda son necesarios para muchos propósitos, como estudios
de mercado, medir la necesidad de bienes y servicios, competencia de impor-
taciones dentro de los mercados locales y otros estudios similares. Cada país
proveerá de información obtenida dentro del marco de su respectivo sistema
de estadística para alcanzar la necesidad de dicha información. Reconociendo
el creciente intercambio internacional de bienes y servicios, cada país trabajará
en conjunto para ayudar a mejorar los sistemas de clasificación de mercancías,
incluyendo el sistema armonizado del Consejo de Cooperación de Aduanas
y el Sistema Central de Clasificación de Productos para Servicios de las Na-
ciones Unidas. Esto se logrará coordinando esfuerzos y manteniendo a cada
agencia informada de las propuestas de cambio.
3. Las agencias de estadística de los tres países visualizan la aplicación de un marco
conceptual orientado hacia la producción para la clasificación económica en el
nuevo Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte como una meta

Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) 179
a largo plazo. El marco conceptual será usado primero para 1997 y subsecuen-
temente para revisar cambios a la lista existente de industrias.
4. Las agencias de estadística de los tres países están de acuerdo en brindar una
especial atención a desarrollar clasificaciones orientadas hacia la producción
para: a) industrias nuevas y emergentes, b) industrias de servicios en general,
c) industrias dedicadas a la producción de tecnología avanzada, incluidas, en-
tre otras: componentes electrónicos, equipo de telecomunicaciones, equipos
de cómputo, software, equipo médico y materiales avanzados. Para estas in-
dustrias las agencias de estadística trabajarán activamente para obtener con-
sejos expertos en los tres países con el fin de generar la información requerida
para definir a las empresas de acuerdo con el concepto económico orientado
hacia la producción.
5. En cuanto a las industrias que pertenezcan a sectores de la economía distintos
a los mencionados en el párrafo 4, las agencias de estadística de los tres países
desean mantener la continuidad al máximo punto posible. Sin embargo, los
cambios en la economía y los que tengan que ver con las necesidades de los
usuarios deberán ser tomados en cuenta. De acuerdo con esto, las propuestas
relacionadas con cualquier parte de la clasificación serán consideradas siem-
pre y cuando estén sustentadas por el razonamiento de información verídica
que apoye la meta a largo plazo del Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte.
6. Aquellos sectores de la economía en los que Canadá, México y Estados Uni-
dos actualmente tienen definiciones incompatibles de la industria requerirán
ajustes para producir un sistema de clasificación común. Las agencias de es-
tadística de los tres países están de acuerdo en realizar una revisión detallada
de las definiciones actuales de la industria para determinar dónde existen
diferencias y avanzar rumbo a una comunión y la implementación del nuevo
sistema de clasificación orientado hacia la producción.
7. Interesados en un más amplio rango de comparación las tres naciones están
de acuerdo en luchar por conseguir un Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte que sea compatible con el nivel de 2 dígitos de la Inter-
national Classification of all Economic Activities (ISIC, revisión 3) de las
Naciones Unidas.
CAPÍTULO 3
Descripción de los sectores
Agricultura, silvicultura, pesca y caza
Este sector abarca actividades ligadas, principalmente, a desarrollar cosechas, criar
animales, tala de árboles, criar peces y otros animales fuera de su hábitat y otras
actividades relacionadas.

180 Anexo
Las actividades ligadas a la investigación sobre agricultura o aquellas que pres-

tan servicios veterinarios no se encuentran comprendidas en este sector.
Minería y extracción de petróleo y gas
Este sector abarca actividades ligadas a la extracción natural de minerales. Éstos
pueden ser sólidos, como el carbón y otros minerales; líquidos, como el petróleo
crudo y gases, como el gas natural. El término minería está usado de forma general
para abarcar actividades como la explotación de canteras y pozos, el uso de molinos
(como molienda, lavado, flotación, etc.) y otras actividades realizadas comúnmente
en las minas o como parte de la actividad minera.
Las actividades relacionadas a la exploración para localizar minerales, el desa-
rrollo de las propiedades de los minerales y las operaciones mineras son actividades
también comprendidas en este sector. Las similares a las anteriores bajo contrato o
salario también se encuentran incluidas.
Empresas de servicio público

Este sector abarca las actividades relacionadas con la operación de empresas públicas
de electricidad, gas y agua. Se considera en este sector a las empresas que generan,
transmiten, controlan y distribuyen energía eléctrica, distribuyen gas natural, pro-
porcionan agua, irrigación, drenaje y cualquier actividad relacionada.
Construcción
Este sector incluye actividades relacionadas con la construcción de edificios y otro
tipo de bienes raíces. Estas empresas podrán operar de manera independiente o con-
tratadas por otras empresas. Podrán construir proyectos completos o sólo parte de
los proyectos. Las empresas comúnmente subcontratan una parte o todo el trabajo
comprendido en el proyecto. Estas empresas podrán construir obras nuevas o reali-
zar reparaciones y remodelaciones de las estructuras existentes.
Una constructora podrá ser la única empresa de una razón social o una de muchas
empresas dedicadas al desarrollo, financiamiento, construcción y venta de grandes
proyectos.
Existen dos tipos principales de construcción realizadas por empresas de este
sector: edificaciones y obras de ingeniería civil. Las edificaciones se distinguen por-
que su función primaria es residencial, comercial o industrial. Las obras de inge-
niería civil incluyen presas, trabajos industriales que no son de edificación, como
refinerías, carreteras, caminos y calles; puentes, drenajes y líneas de transmisión para
comunicaciones.
Las empresas dedicadas a dar servicios arquitectónicos y de ingeniería no se
encuentran incluidas en este sector.

Manufactura
Este sector abarca empresas dedicadas a la transformación física o química de ma-
teriales o sustancias en productos nuevos. Estos productos pueden estar terminados
en el sentido de que están listos para ser utilizados, o pueden estar semiterminados,
en el sentido de que serán utilizados como insumos para otra industria en la creación
de otros productos. Las actividades, como el ensamble de las partes de los productos,
la combinación de materiales y el terminado de productos ensamblados mediante
secado, tratamientos de calor, cromado y actividades similares también están consi-
deradas como actividades de manufactura.
Las empresas de manufactura se denominan mediante una amplia gama de
nombres como por ejemplo planta, fábrica, molino, taller, etc.
Las empresas de manufactura pueden ser los dueños de los materiales que
transforman o transformar materiales que son propiedad de otras empresas. La
manufactura se llevará a cabo en fábricas o en las casas de los trabajadores, usando
maquinaria o herramientas manuales.
Ciertas actividades que involucran transformación se encuentran comprendidas
dentro de otros sectores, éstas incluyen: actividades realizadas en empresas de agri-
cultura después de la cosecha, como por ejemplo el secado de granos, trabajos de
molienda en minas y la creación de estructuras por empresas constructoras.
Ventas al por mayor

Este sector abarca empresas dedicadas principalmente a la venta al por mayor de
mercancía, mercadotecnia y servicios. Esto incluye empresas dedicadas a la venta de
mercancía por su propia cuenta, venden generalmente en grandes cantidades a em-
presas dedicadas a la venta al menudeo, negocios y clientes institucionales; a la venta
de bienes no consumibles en grandes cantidades o al menudeo a empresas o clientes
institucionales, y a arreglar la compra y venta de productos para otras organizaciones
recibiendo una comisión o salario. Las empresas de venta al mayoreo regularmente
operan desde bodegas u oficinas; pueden distribuir los productos desde su propia
bodega o directamente desde el distribuidor. Adicionalmente a la venta de produc-
tos, pueden ser prestadoras de servicios de logística, mercadotecnia y servicios de
apoyo como empaque y etiquetado, manejo de inventarios, embarque, reclamación
de garantía, promociones y manejo de productos.
Las empresas comprendidas dentro de este sector se conocen bajo una gran gama
de nombres, dependiendo de su relación con los productores y los compradores, así
como el método de distribución que utilicen. Algunos ejemplos de estas empresas
son: comerciantes mayoristas, comerciantes distribuidores, empresas de embarques,
empresas de importaciones y exportaciones, grupos de compradores, cooperativas,
casas de intercambio, agentes de importaciones y exportaciones, comisionistas de
ventas al mayoreo, agentes de valores, etc.

182 Anexo
Ventas al por menor

Este sector abarca a las empresas dedicadas a la venta al por menor de mercancía,
generalmente sin transformación y a compañías que proporcionan servicios posven-
ta como la reparación e instalación. Generalmente venden mercancía en pequeñas
cantidades al público en general. Existen dos tipos de empresas de ventas al por
menor: tiendas y no tiendas. Las tiendas funcionan utilizando un punto o lugar
de ventas fijo localizado y diseñado para atraer a los clientes, regularmente tienen
grandes exhibiciones de mercancía y utilizan los medios de comunicación masivos
para hacerse publicidad con el fin de atraer clientes. Típicamente venden mercancía
al público en general para consumo personal o doméstico, aunque algunos también
venden a negocios e instituciones. Las no tiendas llegan a los clientes por medios como
infomerciales, publicidad de respuesta directa, la publicación de catálogos impresos y
por medios electrónicos, publicidad telefónica, publicidad de puerta en puerta, demos-
traciones en casa, exhibiciones temporales de mercancía.
Transportación, almacenaje
Este sector abarca empresas dedicadas principalmente a proporcionar servicios de
transportación pública de personas y mercancía, almacenamiento de bienes, y ser-
vicios especializados relacionados con estas empresas. Las oficinas postales y las de
mensajería están incluidas en este sector, ya que transportan bienes. Los medios
de transportación incluidos son en caminos, tren, marítimo, aéreo y tuberías. Las
instalaciones de almacenaje y bodegas se subdividen de acuerdo con el tipo de ser-
vicio que proporcionan y las instalaciones que operan. Del mismo modo, la clasi-
ficación establece la diferencia entre el servicio postal tradicional del de mensajería
y de entrega. La mayoría de las empresas en este sector están estructuradas como
redes con instalaciones, trabajadores y actividades distribuidas en extensas zonas
geográficas.
Industrias de información y cultura

Este sector abarca empresas dedicadas principalmente a crear y diseminar (sin
usar métodos de venta al mayoreo y menudeo) o crear los medios para diseminar
productos relacionados con la información, como por ejemplo trabajos escritos,
musicales, interpretaciones dramáticas grabadas, software y bases de datos. Las
empresas que proveen equipo y asesoría para el procesamiento de información se
encuentran incluidas en este sector. La producción de estas empresas posee carac-
terísticas de bienes y servicios. Los componentes principales de este sector son las
empresas de publicación incluida la creación de software, las industrias de dibujos
animados y grabación de audio, las empresas de radio y telecomunicaciones, las
empresas que proporcionan servicios de información y las de procesamiento de
información.

Finanzas y seguros
Este sector abarca a las empresas dedicadas a las transacciones financieras —esto es,
transacciones que tengan que ver con la creación, liquidación o cambio de propieta-
rio de activos— o a la facilitación de transacciones financieras. Las empresas que ten-
gan que ver con el control monetario —autoridades monetarias— están incluidas en
este sector. También las empresas que son intermediarias en la búsqueda de fondos
mediante los depósitos y que en el proceso incurran en obligaciones. Estas empre-
sas utilizan dichos fondos para comprar valores financieros, haciendo préstamos y/o
comprando títulos. Las empresas toman riesgos al canalizar fondos de los vendedores
a los compradores. Las empresas de seguros se dedican al manejo de riesgos. Ellos
cobran tarifas (primas anuales o consideraciones anuales), crean reservas de dinero,
invierten en dichas reservas y realizan pagos contractuales. Las tarifas están basadas
en la incidencia probable del riesgo asegurado además de la esperada recuperación
de la inversión. Este sector incluye también a las compañías que se dedican a proveer
servicios especializados que facilitan o apoyan la intermediación financiera, seguros
y beneficios para empleados.
Bienes raíces, renta y arrendamiento

Este sector comprende a las empresas dedicadas a rentar, arrendar o de algún modo
permitir el uso de bienes tangibles o intangibles, así como aquellas dedicadas a cual-
quier actividad relacionada. Se encuentran incluidas en este sector las empresas dedi-
cadas a rentar o arrendar bienes raíces a otras, al manejo de bienes raíces, dedicadas
a facilitar la venta o renta de bienes raíces, y la valuación de inmuebles; a la renta de
bienes muebles como automóviles, computadoras, bienes de consumo, maquinaria y
equipo industrial; a las empresas que reciben sus ingresos de cobrar el uso de patentes
y derechos de autor de obras e inventos realizados por otras personas.
Servicios científicos, profesionales y técnicos

Este sector abarca a las empresas dedicadas a las actividades en las que la parte ma-
yoritaria es el capital humano. Estas empresas ponen a disposición de sus clientes el
conocimiento y las habilidades de sus empleados para una labor determinada. Las
empresas de este sector se dividen de acuerdo al tipo de asesoría y capacitación que
ofrezcan. Los componentes principales de este sector son empresas de asesoría legal,
empresas de contabilidad y similares, empresas de arquitectura, de ingeniería y ser-
vicios similares, empresas dedicadas a las encuestas y sondeos, empresas dedicadas
a los servicios de diseño, administración, consultas científicas y técnicas, investiga-
ción y desarrollo científico, y empresas de publicidad. Las empresas que se dedican
a dar asesoría y capacitación en un gran número de áreas y aquellas dedicadas a la
salud mediante diagnósticos y tratamiento, no se encuentran incluidas dentro de
este sector.

184 Anexo
Manejo de compañías e industrias

Este sector comprende a las empresas dedicadas a administrar o manejar a otras
compañías y también a aquellas dedicadas a la obtención de acciones de otras empre-
sas con el propósito de controlar ciertas decisiones de acuerdo a sus propios intereses.
Estas empresas pueden llevar a cabo el manejo ellas mismas o encomendárselo a
otras compañías.
Administrativo y de apoyo, manejo de desechos y servicios de remediación
Este sector comprende dos tipos de empresas: aquellas dedicadas a las actividades
que apoyan las operaciones diarias de otras empresas; y aquellas dedicadas al manejo
de desechos. Las primeras se dedican a actividades como por ejemplo administra-
ción, contratación y colocación de personal, preparación de documentos, tomar los
pedidos de los clientes, cobranzas, arreglos de viaje, proporcionar sistemas de vigi-
lancia y seguridad, limpieza de edificios y empaque y etiquetado de productos. Este
tipo de actividades son comúnmente desarrolladas por empresas de varios sectores
de la economía. Las empresas clasificadas dentro de este sector se especializan en
una o varias actividades, por lo que pueden brindar sus servicios a empresas de di-
versos ramos o incluso al sector doméstico. Las empresas de manejo de desechos se
dedican a la recolección, tratamiento y disposición de desechos, a la operación de
instalaciones de recuperación de materiales, la rehabilitación de zonas contaminadas
y la limpieza de fosas sépticas.
Servicios educativos
Este sector comprende a las empresas dedicadas principalmente a proporcionar ase-
soría y preparación en una gran cantidad de temas. Esta preparación es proporcio-
nada por instituciones especializadas como escuelas, institutos, universidades y cen-
tros de estudios. Estas instituciones pueden ser privadas ya sea para obtener dinero
de ellas o no y también pueden ser instituciones públicas. También puede ser que
ofrezcan a sus estudiantes servicios de hospedaje y alimentación. Los servicios edu-
cativos son regularmente proporcionados por profesores que explican, comentan,
demuestran, supervisan y dirigen el aprendizaje. La preparación puede ser impartida
en diversos ámbitos como instituciones educativas, el lugar de trabajo o el hogar,
mediante diversos medios como correspondencia, televisión u otros medios. Las
lecciones pueden ser adaptadas a las necesidades particulares de los alumnos, por
ejemplo el lenguaje de señas puede sustituir al habla para alumnos con impedimen-
tos auditivos. Todas las empresas de este sector tienen en común el hecho de que se
requiere que los profesores tengan un dominio de su materia así como la habilidad
de enseñar.
Cuidado de la salud y asistencia social
Este sector comprende a las empresas dedicadas principalmente a proporcionar
cuidados de la salud mediante diagnósticos y tratamiento, a proporcionar atención

médica residente por razones médicas y sociales y a proporcionar asistencia social

como por ejemplo: consultoría, protección de infantes, bienestar social, apoyo de
vivienda y comida para la comunidad, rehabilitación, y cuidado de infantes para
aquella gente que lo requiera.
Arte, entretenimiento y recreación

Este sector abarca a las empresas dedicadas a operar instalaciones o a proveer ser-
vicios para cubrir las necesidades culturales, de entretenimiento y recreación de los
usuarios. Estas empresas producen, promueven o participan en presentaciones en
vivo, actividades o exhibiciones creadas para su exhibición pública; también proveen
los conocimientos artísticos, técnicos y creativos necesarios para la producción de
productos artísticos y presentaciones en vivo; preservar y exhibir objetos y sitios de
interés cultural, educacional o histórico; y operar instalaciones o proporcionar ser-
vicios que permitan a los usuarios participar en actividades deportivas o recreativas,
así como obtener tiempo de esparcimiento y diversión.
Alojamiento y servicios de alimentación

Este sector incluye a las empresas dedicadas a proporcionar hospedaje temporal y
servicios adicionales a viajeros, vacacionistas y otros en hoteles, moteles, hoteles ca-
sino, cabañas y casas de campo, zonas de acampar, campos de caza y pesca, y otros
tipos de parques recreativos. Este sector abarca también a empresas dedicadas a pre-
parar alimentos, bocadillos y bebidas para su consumo inmediato dentro y fuera del
establecimiento.
Otros servicios (excepto administración pública)

Este sector comprende a las empresas no comprendidas en ninguno de los otros
sectores, primordialmente dedicadas a: reparar o realizar mantenimientos generales
o rutinarios a vehículos, maquinaria, equipo y otros productos para asegurar que
funcionen eficientemente; a proporcionar servicios de cuidado personal, servicios
funerarios, servicios de lavandería y otros servicios a individuos como por ejemplo:
cuidado de mascotas, revelado de fotos, organización y promoción de actividades
religiosas, apoyo de causas mediante promoción y apoyo a sus miembros.
Administración pública
Este sector abarca las empresas dedicadas a actividades de naturaleza política, esto
es: promulgación e interpretación judicial de las leyes y su consiguiente regulación,
y la administración de programas basados en ellas. Las actividades legislativas, la
imposición y recaudación de impuestos, la defensa nacional, orden público y se-
guridad, los servicios de inmigración, la política exterior y la administración de
los programas gubernamentales son actividades de naturaleza netamente política.
Muchas instituciones gubernamentales realizan actividades que son también rea-

186 Anexo
lizadas por instituciones no gubernamentales. El criterio de clasificación no tiene

que ver con quién es dueño de la empresa, sino con la actividad que ésta realiza, es
por ello que estas empresas gubernamentales que realizan actividades no políticas
se clasifican en el mismo sector industrial que las empresas no gubernamentales.
Las empresas como por ejemplo los pequeños municipios que realizan una amplia
gama de actividades, algunas políticas y algunas no políticas y cuyo tamaño genera
la posibilidad de obtener de ellas estadísticas para todos los sectores, se encuentran
comprendidas en el sector de administración pública.
CUADRO 1
Cuadro para la visualización de la misión, visión y filosofía de la empresa
Misión Visión Filosofía

¿Cuál es el propósito comercial ¿Cuál es la posición actual de la ¿Cuáles son los valores de la
de la empresa? empresa en el mercado? empresa?
¿En qué sector industrial trabaja ¿Cuáles son las metas de la ¿Cuáles son los principios de
la empresa? empresa en el largo plazo? calidad bajo los cuales trabaja
la empresa?
¿Quiénes son los clientes de la ¿Cómo conceptúan nuestros Los objetivos de la empresa,
empresa? clientes a la empresa? ¿son congruentes con los del
personal?
¿En qué consiste la idea original ¿Quiénes serán nuestros clientes ¿Existe una identificación clara
del negocio? en el futuro? de los empleados con los valores
de la empresa?

CUADRO 2
Cuadro para determinar el mercado meta
Producto:
Mercado primario Mercado secundario Mercado potencial

Variables demográficas: Variables demográficas: Variables demográficas:
Edades: Edades: Edades:
Sexo: Sexo: Sexo:
Nivel socioeconómico: Nivel socioeconómico: Nivel socioeconómico:
Otra: Otra: Otra:
Variables psicográficas: Variables psicográficas: Variables psicográficas:
Grupos de referencia: Grupos de referencia: Grupos de referencia:
Cultura: Cultura: Cultura:
Religión: Religión: Religión:
Otras: Otras: Otras:
Otras variables a considerar: Otras variables a considerar: Otras variables a considerar:

188 Anexo
CUADRO 3
Cuadro para la determinación de la mezcla de producto*
Categorías Líneas de producto Amplitud de líneas Profundidad de línea
CATEGORÍA 1
CATEGORÍA 2
CATEGORÍA 3
*El tamaño del cuadro puede variar de acuerdo con la mezcla de producto de la empresa; se pretende únicamente bosquejar
la forma en que ésta puede determinarse de forma clara.

CUADRO 4
Cuadro para identificar los factores de influencia en la determinación del precio
Descripción de los costos fijos Número de unidades mínimas a vender para

alcanzar el punto de equilibrio
Descripción de los costos variables Precios del mercado (describir a todos los
competidores)
Utilidad esperada por unidades vendidas Otras variables a considerar

190 Anexo
CUADRO 5
Cuadro para visualizar las estrategias de promoción utilizadas
Publicidad
Pauta de medios Nombre de la campaña Fechas

1.
2.
3.
4.
5.
Promoción de ventas
Actividades realizadas Lugares de aplicación Fechas

1.
2.
3.
4.
5.
Relaciones públicas
Eventos internos Fechas Eventos externos Fechas
Ventas personales
Estrategias específicas Clientes involucrados Fechas

CUADRO 6
Fortalezas Debilidades Oportunidades Problemas

de la empresa de la empresa de mercado de mercado

192 Anexo
PREGUNTAS PARA LA EVALUACIÓN DEL NEGOCIO

Y LA AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA
1. ¿Su departamento de mercadotecnia está suficientemente organizado para
desarrollar y ejecutar un plan disciplinado?
2. ¿Cómo están constituidas las líneas de mando y de comunicación en su em-
presa, en particular, en su departamento de mercadotecnia?
3. ¿La empresa está orientada hacia las ventas, la mercadotecnia, las finanzas o
la operación?
4. ¿Cuál es la historia de la empresa, por qué se fundó y cómo creció?
5. ¿Qué productos vende la compañía, cuál es su estructura de productos, cómo
están integradas cada una de sus líneas en lo que se refiere a amplitud y pro-
fundidad?
6. ¿Cuál es la historia de los productos, sus cambios, modificaciones y finalidad
original de su comercialización?
7. ¿Cuáles son las metas de la empresa a corto, mediano y largo plazos?
8. ¿Cuál es el target del consumidor?
9. ¿Cuál es, en el ámbito nacional, el perfil demográfico del segmento de mer-
cado meta?
10. ¿Cómo se ha determinado el mercado meta de la empresa?
11. ¿Cuáles son las características cualitativas que determinan la psicografía de
los consumidores del producto?
12. ¿Cuál es la participación de mercado, expresada en términos porcentuales y
reales?
13. ¿Cómo está conformado el mercado potencial, y cómo se ha vigilado su de-
sarrollo?
14. ¿Cómo se usa el producto, para qué sirve, tiene más de un uso conocido?
15. ¿Qué necesidad específica satisface el producto, cómo estimula la compra?
16. ¿Es diferente el segmento de compradores y usuarios del producto? En caso
afirmativo, ¿cuáles son los factores que determinan esta diferencia?
17. ¿Cómo se lleva a cabo el diseño del producto, cumple con las características
ergonométricas necesarias, se consideran adecuados el envase y el empaque
en relación con el contenido y tipo del producto?
18. ¿Cuál es el tamaño del mercado o mercados; están claramente definidos los
elementos que lo conforman?
19. ¿El mercado está creciendo o decreciendo de acuerdo con las características
propias de la demografía nacional?, ¿existen mercados secundarios o poten-
ciales en crecimiento?, ¿cómo se comportan (demográficamente) cada uno de
ellos?
20. ¿Cuál es el volumen total de ventas de la empresa, y qué porcentaje pertenece
al producto específico?
21. ¿Cuáles son los clientes de la empresa?

22. Cada uno de estos clientes de la empresa, ¿con qué porcentaje participa en las
ventas totales del producto y de ella?
23. ¿Cuál ha sido el crecimiento de los clientes de la empresa, cuántos puntos de
venta han incrementado?
24. ¿Cuáles son las condiciones de crédito de cada uno de los clientes?
25. ¿Cuáles son las políticas de compra, entrega y resurtidos que tienen cada uno
de los clientes con la empresa?
26. ¿Qué elementos históricos se tienen dentro del SIM y cómo se ha compor-
tado cada uno de ellos?, ¿cuál ha sido el seguimiento y análisis que se le ha
dado al mismo (al menos los últimos cinco años)?
27. ¿Cuál es la estacionalidad de ventas del producto, cómo se conforma en las
diferentes identidades en las que se comercializa, cómo varía la demanda con
relación a las estrategias de la competencia (ofertas, descuentos, etc.)?
28. ¿Cómo se determinan los territorios de venta y cuál es la participación de
cada uno de ellos en las ventas totales de la empresa?
29. Geográficamente, ¿cómo está conformado el segmento de mercado?
30. ¿Cuál es la frecuencia de compra del producto en cada uno de los segmentos
del mercado nacional y regional?
31. ¿Cuál es la etapa del ciclo de vida en el que se encuentra el producto actual-
mente y cómo se ha comportado en los últimos cinco años?
32. ¿Cuáles son los canales de distribución del producto y de la empresa?
33. ¿Cuál es la tendencia de venta, políticas, precios y condiciones de crédito de
cada canal?
34. ¿Cómo se transporta el producto en cada uno de los canales?
35. ¿Cuáles y cuántos son los puntos de venta del producto al consumidor fi nal
de cada uno de los canales?
36. ¿Qué tipo de distribución tiene la empresa y el producto (masiva, selectiva,
etc.)?
37. ¿Qué estrategia de segmentación global se utiliza (concentrada, diferenciada,
no diferenciada)?
38. ¿Cuál es la estructura de precios para cada uno de los productos, qué método
de fijación de precios se utilizan?
39. ¿Cuál es el precio del producto respecto a la competencia?
40. ¿Cuál es el margen de utilidad del producto?
41. ¿Qué políticas de precio se siguen en el caso de devolución del producto?
42. ¿Cuáles son los precios en cada una de las regiones de la República?
43. ¿Tiene la compañía control sobre los precios, promociones y descuentos que
se hacen al consumidor en el punto de venta?
44. ¿Qué tipo de promociones de venta se han realizado durante los últimos
cinco años y cuál ha sido su efectividad?
45. ¿Cuáles han sido los medios y mensajes empleados en los últimos cinco años
y cuál ha sido el resultado de cada uno de ellos?

194 Anexo
46. ¿Cómo está integrada la fuerza de ventas, cómo se les remunera y cuál es su
rotación?
47. ¿Cuenta la empresa con un área de telemarketing, cómo funciona?
48. ¿Qué otros métodos de venta se utilizan?
49. ¿Cómo se manejan las relaciones públicas internas y externas de la empresa?
50. ¿Cómo se determinan los espacios en anaquel del producto, con cuántos
frentes cuenta en cada uno de los puntos de venta?
51. ¿Se coloca el producto en góndola o se tienen exhibidores y displays propios?
52. ¿Con qué material de punto de venta se cuenta y cómo se ha utilizado?
53. ¿Cómo se ha utilizado la investigación de mercados en los últimos cinco
años, cuántas y cuáles investigaciones se han realizado, cuáles han sido sus
objetivos?
CUADRO 7
Cuadro para el diseño de estrategias
Objetivo
Planteamiento de la estrategia
Descripción táctica Fechas

CUADRO 8
Formato del calendario anual de mercadotecnia
Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
T.V.
Radio
Prensa
Promoción
Distribución
Especiales

196 Anexo
CUADRO 9
Formato del presupuesto de mercadotecnia
Presupuesto anual del área de mercadotecnia
Actividades Presupuesto económico Porcentaje
Publicidad
Promoción
Distribución
Producto
Otras
TOTAL PRESUPUESTO

Referencias de gráficos 197
BIBLIOGRAFÍA
Diseño y administración de las organizaciones. Colección Maestría en Administración.
Ediciones Universidad Tecnológica de México, S.C. México, 1998.
INEGI. Estados Unidos Mexicanos. Conteo de población y vivienda 1995.
Resultados definitivos. Tabulados básicos, México, 1995.
José Luis Chong. Promoción de ventas. Prentice Hall, México, 1999.
Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y control, 8a.
ed., Prentice Hall, México, 1996.
Roman G. Hienbing, Jr., y Scott W. Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia,
McGraw-Hill, México, 1992.
Rowan Gibson. Repensando el futuro. Editorial Norma, Colombia, 1997.
Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. Prentice Hall, México, 1996.
REFERENCIAS DE INTERNET
http://www.inegi.gob.mx
http://empresarios.mundoejecutivo.com.mx/
http://www.expansion.com.mx/
REFERENCIAS DE GRÁFICOS
1. Figura 1.2
Adaptada de figura 3.4, pág. 70,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México, 1996
2. Figura 1.3
Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia.
Roman G. Hienbing, Jr., Scott W. Cooper
Editorial McGraw-Hill
México, 1992

198 Anexo
3. Figura 6.2
Adaptada de figura 19.3,
Análisis, planeación, implementación y control.
Philip Kotler
Octava edición
México, 1996
4. Figura 8.1
Philip Kotler
Octava edición
México, 1996
5. Figura 8.2
Adaptada de revista Expansión.
Agosto 16, 2000
pág. 77
6. Figura 10.1
Adaptada de Igor Ansoff,
Strategies of diversification.
Harvard Business Review
Sep-oct, 1957, pág. 14
7. Figura 10.2
Philip Kotler
Octava edición
México, 1996

Referencias de gráficos 199
8. Figura 10.3
Philip Kotler
Octava edición
México, 1996
9. Figura 10.4
Análisis, planeación, implementación y control
Philip Kotler
Octava edición
México, 1996
10. Figura 10.5

Philip Kotler
Octava edición
México, 1996

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00-Fernandez.

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00-Fernandez.indd i 18/11/06 2:06:4 pm

Ricardo Fernández Valiñas

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

00-Fernandez.indd iii 18/11/06 2:06:5 pm

MANUAL PARA ELABORAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la primera edición por

Impreso en México Printed in Mexico

00-Fernandez.indd iv 18/11/06 2:06:6 pm

A Dios sobre todas las cosas.

00-Fernandez.indd v 18/11/06 2:06:6 pm

Acerca del autor xiii

CAPÍTULO 1. PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA 1

00-Fernandez.indd vii 18/11/06 2:06:6 pm

CAPÍTULO 2. MISIÓN, VISIÓN, PROPÓSITO Y FILOSOFÍA

CAPÍTULO 3. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (SEGMENTACIÓN

CAPÍTULO 4. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (ANÁLISIS DE VENTAS

00-Fernandez.indd viii 18/11/06 2:06:7 pm

CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (PRODUCTO

CAPÍTULO 6. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (DISTRIBUCIÓN

CAPÍTULO 7. ESCENARIO PREVISTO 81

00-Fernandez.indd ix 18/11/06 2:06:7 pm

CAPÍTULO 8. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE MERCADO

CAPÍTULO 9. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS 115

CAPÍTULO 10. DISEÑO DE ESTRATEGIAS 129

00-Fernandez.indd x 18/11/06 2:06:7 pm

CAPÍTULO 11. CALENDARIZACIÓN 149

CAPÍTULO 12. PRESUPUESTO 157

CAPÍTULO 13. SUPERVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL 165

ANEXO. Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte

00-Fernandez.indd xi 18/11/06 2:06:7 pm

Ricardo Fernández Valiñas estudió licenciatura en Mercadotecnia en la Universidad

00-Fernandez.indd xiii 18/11/06 2:06:8 pm

La elaboración de un plan de mercadeo es un elemento imprescindible en los pro-

00-Fernandez.indd xv 18/11/06 2:06:8 pm

Las empresas latinoamericanas interesadas en permanecer en el mercado debe-

ESTRUCTURA DEL MANUAL

Este manual tiene la finalidad de servir como guía en la planeación de mercadotec-

00-Fernandez.indd xvi 18/11/06 2:06:8 pm

00-Fernandez.indd xvii 18/11/06 2:06:9 pm

01-Fernandez.indd 1 18/11/06 2:57:32 pm

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

01-Fernandez.indd 2 18/11/06 2:57:36 pm

Figura 1.1 Planeación estratégica

01-Fernandez.indd 3 18/11/06 2:57:36 pm

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

Figura 1.2 Unidad estratégica de negocios

01-Fernandez.indd 4 18/11/06 2:57:37 pm

3. Cuenta con un directivo responsable de la planeación estratégica y de de-

Diferencias entre la planeación, la planeación

01-Fernandez.indd 5 18/11/06 2:57:37 pm

Herramientas para la elaboración del plan de mercadotecnia

Investigación de mercados de tipo documental

Investigación de mercados de campo

Sistema de Información de Mercadotecnia

01-Fernandez.indd 6 18/11/06 2:57:38 pm

ANÁLISIS DEL NEGOCIO

Problemas y oportunidades de mercado

Determinación del mercado meta

Objetivos y estrategias de mercadotecnia

Presupuesto y calendarización del plan