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elabo
bor
r ar
un plan de
mercadotecnia
M anu
anual
al par
par a ela
elabbor ar
un plan de
mercadotecnia
MANUAL
MAN UAL PAR
PARAA ELABORAR
ELABORA R UN PLA
PLANN DE MERCADOTECNIA
ISBN-13: 978-970-
ISBN-13: 9 78-970-10-6054-
10-6054-44
ISBN-10: 970-10-6054-7
1234567890 9865432107
A Dios sob
sobre
re todas
todas las cosas.
cosa s.
CONTENIDO
Acerca
Acerca del autor xii
xiiii
Prefacio xv
CAPÍTULO 1. PLANPLANEACIÓN
EACIÓN EN MERCADOTECNIA 1
Objetivos del capítulo 2
Conceptos 2
Planeación 2
Planeación estratégic
estratégicaa 3
Unidad estratégic
estratégicaa de negocios 4
Plan de mercadotecnia 5
Herramientas para la elaboración del plan de mercadotecnia 6
Proceso para real
realiza
izarr un plan de mercadotecnia 8
Preguntas de reflexión 8
Lecturaa adicional: Ser rentable no lo es todo.
Lectur todo...
.. (¿o sí?) 9
vii
viii Contenido
CAPÍTULO 3. EVALUA
EVALUACIÓN
CIÓNMETA)
Y MERCADO
MERCADO DELA)NEGOCIO
MET 29 (SEGMENTACIÓN
(SEGMENTACIÓN
Objetivos del capítulo 30
Actividadess para el plan de mercadotecnia 30
Actividade
Conceptos 30
Evaluación del negocio 30
Determinación del mercado meta 30
Segmentación
Seg mentación de mercados 31 31
Variables de segmentación 32
Características
Caracterí sticas de un segmento de mercado 34
Preguntas de reflexión 34
Lecturaa adicional: Real
Lectur Realidades
idades en la red 34
Caso práctico: Café. Aroma de crisis 37
CAPÍTULO 4. EVALUA
EVALUACIÓN
CIÓN DEL NEGOCIO (ANÁLISIS DE VENT
VENTAS
AS
Y PARTIC
PARTICIP
IPAC
ACIÓN)
IÓN) 41
Objetivos del capítulo 42
Actividadess para el plan de mercadotecnia 42
Actividade
Conceptos 42
Análisis de ven
ventas
tas 42
Estimación
Esti mación de la demanda actua
actuall 47
Cálculo de la demanda de la empresa 48
Cálculo del potencial del mercado 48
Preguntas de reflexión 49
Lecturaa adicional: Las segmentacion
Lectur segmentaciones
es no sirven ni para diseñar ni para
vender productos 49
Contenido ix
CAPÍTULO 5. EVALU
EVALUACIÓN
ACIÓN DEL NEGOCIO (PRODUCTO
Y PROMOCIÓN)
PROMOCIÓN) 53
Objetivos del capítulo 54
Actividadess para el plan de mercadotecnia 54
Actividade
Conceptos 54
El product
productoo 54
Concepto de producto 54
Clasificación
Clasifica ción de los productos de consumo 55
Ciclo de vida del producto 56
Ciclo de vida e indicadores económicos 58
Línea de producto 58
La promoción 59
La mezcla de prom
promoción
oción 59
Terminología básica de medios 62
Plan de medios 63
¿Cómo se desarroll
desarrollaa una campaña? 64
Espirall publici
Espira publicitaria
taria 64
Preguntas de reflexión 65
Lecturaa adicional: Marca fuerte, negocio fuerte 65
Lectur
CAPÍTULO 6. EVALUA
EVALUACIÓN
CIÓN DEL NEGOCIO (DISTRIBUCIÓN
Y PRECIO)
PRECIO) 69
Objetivos del capítulo 70
Actividadess para el plan de mercadotecnia 70
Actividade
Conceptos 70
La distribución 70
Tipos de distribución 70
Canales
Cana les de distribución 71
Preventa 73
Esquema logístico de la distribución 73
El precio 73
Preguntas de reflexión 76
Lecturaa adicional: Hispano: Mercado de reacción rápida 76
Lectur
CAPÍTULO
CAPÍT ULO 7. ESCENARIO PREVISTO 81
Objetivos del capítulo 82
Actividadess para el plan de mercadotecnia 82
Actividade
Conceptos 82
Análisis
Aná lisis del ambiente externo de mercadotecnia 82
Supuestos
Supu estos de mercado 86
Preguntas de reflexión 86
Lecturaa adicional: El error del milenio
Lectur 86
x Contenido
CAPÍTULO
CAPÍT ULO 9. PLA
PLANTEA
NTEAMIENTO
MIENTO DE OBJET
OBJETIVOS
IVOS 115
Objetivos del capítu
capítulo
lo 116
Actividadess para el plan de mercadotecnia 116
Actividade
Conceptos
Conc eptos 116
Planteamie
Plante amiento
nto de objetivos 116116
Características
Caracterí sticas de los objetivos 117
Objetivos de la empresa 118
Objetivos del plan de mercadotecn
mercadotecnia
ia 118
Reglass para la redacción de objetivos 120
Regla
Preguntas de reflexión 120
Lecturaa adicional: Elimi
Lectur Elimine
ne riesgos 120
Caso práctico: Cinemex: Un modelo de negocio de éxito 124
CAPÍTULO
CAPÍT ULO 10. DISEÑ
DISEÑOO DE ESTRATEGIAS 129
Objetivos del capítulo 130
Actividadess para el plan de mercadotecnia 130
Actividade
Conceptos 130
Concepto de estrategia 130
Partes integrantes de la estrategia 130
Etapas para la ejecució
ejecuciónn de las estrategi
estrategias
as 13
132
2
Ejemplos
Ejemp los de estrategi
estrategias
as 132
132
Estrategia
Estrateg ia de posicionamien
posicionamiento to 137
Preguntas de reflexión 140
Lecturaa adicional: Una revoluci
Lectur revolución
ón en gimna
gimnasios
sios 140
Caso práctico: El protagonista del boom del año 143
Contenido xi
CAPÍTULO
CAPÍTU LO 11. CALEN
CALENDARIZACIÓN
DARIZACIÓN 149
Objetivos del capítu
capítulolo 150
Actividadess para el plan de mercadotecnia 150
Actividade
Conceptos 150
Finalidad de la calendar
calendarización
ización 150
La grá
gráfica
fica de Gantt 151
Preguntas
Preg untas de reflex
reflexiónión 153
Lectur
Lec turaa adiciona
adicional:l: “Un negocio Prêt-á-Porter” 153
CAPÍTULO
CAPÍTU LO 12. PRESUPUESTO 157
Objetivos del capítu
capítulo
lo 158
Actividadess para el plan de mercadotecnia 158
Actividade
Conceptos
Conc eptos 158
El presupues
presupuesto
to de mercadotec
mercadotecnia
nia 158
Métodos para establecer el presupuesto 158
Consideraciones
Consideracion es para establecer el presupuesto 160
Preguntas
Preg untas de reflex
reflexión
ión 161611
Lecturaa adicional: Seis consideracio
Lectur consideraciones
nes 162
CAPÍTULO
CAPÍTU LO 13. SUPERVISIÓN, EVALU
EVALUACIÓN
ACIÓN Y CONTROL 165
Objetivos del capítulo 166
Actividadess para el plan de mercadotecnia 166
Actividade
Conceptos 166
El control del plan de mercadotecnia 166
Control preventivo 166
Control concurr
concurrente
ente 166
Control de retroa
retroalimenta
limentación
ción 16
1677
Supervisión
Super visión 16 167
7
Evalua ción 16
Evaluación 1677
Preguntas de reflexión 168
Lecturas
Lectur as adicionales: La función de las relaciones públicas en
mercadotecnia 168
Empresas con visión humanista 170
Caso práctico: ¿Son ellos el remedio? 172
ANEXO. Sistema
ANEXO. Sistema de Clasi
Clasificaci
ficación
ón Industrial
Industrial de América
América del Norte
(SCIAN) 177
Bibliografía 197
Referencias
ncias de
Referencias
Refere de internet
gráficos 1197
97
ACERCA DEL
DEL A
AUTOR
UTOR
Ricardo
Rica rdo Fernández Valiñ
Valiñas
as estudió
estud ió licenciatura en Mercadotecnia
Mercadotecnia en la Universidad
Tecnológica de México, donde también realizó una especialidad en Mercadotecnia
ypor
unala maestría en Administración.
Atlantic International Es candidato
University. Tambiénal esgrado de Doctor
catedrático de laenUniversidad
Educación
Anáhuac
Aná huac del Norte
Norte y de la Universidad
Universidad Tecnoló
Tecnológica
gica de México.
Es autor de los libros Segmentación de mercados y Fundamentos de mercadotec-
nia, y coautor del libro Publicidad, un enfoque latinoamericano
latinoamericano. Ha escrito diversos
artículos de mercadeo, algunos de los cuales se han publicado en la revista Entre-
preneur.
Es profesor de cursos de Planeación estratégica, Investigación de mercados y Seg-
mentación;
mentaci ón; asimismo, ha impartido conferencias en toda la República Mexicana.
Actualmente
Actua lmente dirige su propia
propia empresa
empresa de consultoría y capacitación.
capacitación.
xiii
PREFACIO
grama
gramas
ante lass de planeación
actividades de las empresas,
empde
estratégicas resas,
sus las
la s cuales no pueden permanecer indiferentes
competidores.
Hasta hace poco, el plan de mercadotecnia parecía una herramienta de planea-
ción exclusiva de los grandes corporativos multinacionales; sin embargo, frente a
los conceptos de competencia global, que empiezan a delimitar las estructuras de
mercado, este plan resulta necesario para todas las organizaciones que buscan su
permanencia así como proyectar un crecimiento
crecimiento sostenido
sostenido frente a las variables
vari ables de
un mercado global.
La estructura
estr uctura del plan de mercadotecnia
mercadotecnia requiere una visión global
global y analítica
ana lítica de
los expertos responsables del área, así como los elementos de creatividad necesarios
para programar estrategias efectivas.
ciónLos
de laexpertos
empresadeberán contar Las
y el mercado. conconclusiones
informaciónque
suficiente para analizar
se obtengan la situa-
de esta informa-
i nforma-
ción serán la pauta de inicio
in icio de la planeación.
xv
xvi Prefacio
Este manual
nia, sobre tiene
todo la aquellas
para finalidadempresas
de servir que
como guía enuna
realizan la planeación
por primeradevezmercadotec-
o para las
que han llevado a cabo sus proyectos de comercialización sin contar con una meto-
dología que abarque todas las variables del mercado.
No pretende sustituir la metodología particular de cada empresa sobre sus pro-
cesos de planeación, pero sí pretende auxiliar
auxilia r a los expertos en el perfeccionamiento
per feccionamiento
de los programas de planeación actuales, pues su concepto metodológico es de fácil
comprensión, sencillo y completo.
De manera adicional, este trabajo abarca los conceptos y procedimientos deta-
lladamente,
llada mente, de forma que
que permite definir programas de acción para la comercializa-
comerciali za-
ción de productos.
Al inicio
ejecutivo para de cada capítulo de
la conformación se su
presentan
plan. las actividades que deberá reali
realizar
zar el
Prefacio xvii
Cada uno de los capítulos cuenta, además, con una serie de preguntas de re-
flexión, con la finalidad de que el lector analice aspectos precisos en la elaboración
del plan o de que investigue conceptos adicionales que puedan ser herramientas
auxiliares en el proceso de planeación.
De la misma forma, cada uno de los capítulos contiene una lectura adicional
que tiene el objetivo de ofrecer un ejemplo claro de casos reales, así como artículos
actualizados sobre las tendencias de mercadotecnia.
Adicionalmente, el manual incluye
i ncluye cinco casos prácticos que permitirán
permitir án al
a l lec-
tor ensayar las actividades relacionadas con el plan.
En la última sección se ofrecen algunos formatos que pueden servir como mo-
delo para armar el proyecto de mercadotecnia.
CAPÍTULO 1
PLANEACIÓN
EN MERCADOTECNIA
Este primer tema de análisis permite organizar los conceptos de planeación, planea-
ción estratégica,
los cuales, UEN (Unidad
precisamente, Estratégica
son la base de Negocios)
para iniciar y plan
el desarrollo de mercadotecnia,
de nuestro proyecto.
En este capítulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos con-
ceptos; ello nos permitirá determinar el área de acción específica que nos concierne
como ejecutivos de planeación de mercadotecnia, definirá los límites en los cuales
trabaja un mercadólogo y nos ofrecerá los elementos necesarios para dimensionar
nuestro proyecto.
Más adelante se hará referencia a la metodología necesaria para realizar el pro-
yecto, de modo que que se explique la relación de éste con el proceso administrativo.
admin istrativo.
1
2 Capítulo 1 Planeación en mercadotec
mercadotecnia
nia
CONCEPTOS
Las empresas han establecido formas cada vez más especializadas para ser rentables
y mantenerse en un mercado altamente competido.
La mercadotecnia, como una de las áreas funcionales de la empresa, no se ha
mantenido ajena a este proceso evolutivo. Desde sus inicios como actividad formal
—a mediados del siglo —
— ha buscado satisfacer las necesidades
necesida des del consumidor y
generar recursos económicos para la organización;
orga nización; sin embargo, sus procedimientos
han cambiado.
Unoo de esos cambios
Un c ambios se refiere, precisamente, al interés
i nterés de los ejecutivos en rea-
lizar acciones planeadas que integren todas las actividades mercadotecnológicas en
un proceso que las haga eficientes para lograr sus objetivos.
El plan de mercadotecnia tiene sus orígenes en el proceso administrativo, re-
quiere de información previa que permita evaluar la situación prevaleciente en la
empresa y el mercado. Con esa base, se hace un proceso de planeación, organi
organización,
zación,
dirección y control.
Por ello, es necesario conocer algunos conceptos básicos de planeación para
contextualizar el proyecto.
Planeación
La planeación es una actividad que requiere de distintos elementos para poder lle-
varse a cabo.
tividades En primer lugar, debemos conceptualizarla como una sucesión de ac-
programadas.
Para realizar estas actividades, es necesario contar con los recursos que ella mis-
ma requiere.
En este aspecto, los recursos más importantes con los que debe contar una em-
presa son:
Recursos humanos
En todas las actividades de mercadeo se requiere de personas, tanto dentro como
fuera de la empresa. Las que trabajan en las actividades de mercadotecnia deberán
conocer la importancia de su participación para el logro de los objetivos de la orga-
nización.
Conceptos 3
Recursos materiales
Para el correcto funcionamiento de las estrategias de mercadotecnia será indispen-
sable contar con los recursos materiales necesarios, como equipo, material POP,
videos, cintas, equipo de cómputo,
cómputo, etc. Deberán estar
esta r disponibles en la fecha indica-
da, para garantizar
ga rantizar la eficiencia
eficiencia de las actividad
actividades
es programadas.
Recursos financieros
Las actividades programadas requerirán de un presupuesto de egresos que deberá
estar respaldado por una situación financiera sana de la organización; en caso de no
contarse con recursos financieros suficientes, aquéllas se verán restringidas.
Recursos tecnológicos
En la actualidad, la tecnología es una de las mejores herramientas auxiliares en el
funcionamiento de una empresa. En la aplicación de las estrategias de mercadotec-
nia será necesario hacer uso de recursos tecnológicos adecuados y actualizados, por
lo que la organización debe contar con ellos o, en caso necesario, con posibilidades
de rentarlos.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es una actividad realizada por cualquier área de la empre-
sa; todos los ejecutivos planean sus actividades diarias.
La planeación es una actividad cotidiana; la diferencia básica con la planeación
estratégica es el alcance de ambas, ya que la segunda involucra a todas las áreas fun-
cionales de la empresa, es decir, requiere de la participación de todos los directivos,
ya que cada una de las estrategias y actividades diseñadas tendrá una influencia
directa en toda la organización.
No es posible establecer estrategias aisladas, pues todas involucran a la totali-
dad de las áreas, por lo que las decisiones deben ser coordinadas para evitar que los
planes específicos de cada una alteren a las demás. Por ello existe el concepto de
planeación estratégica.
En la figura 1.1 se muestra gráficamente el concepto de planeación estratégica.
Planeación estratégica
Mercadotecnia Producción
Misión y
Objetivos
Rectores
Finanzas Recursos humanos
Planeación estratégica
UNIDAD ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA DE
D E NEGOCIOS
En algunas empresas, la planeación estratégica se realiza a partir de proyectos espe-
cíficos que tienen características especiales:
Según Abell, en su libro Defining the business: the starting point of strategic
planning
plann ing (Prentice Hall, 1980), un negocio puede definirse de acuerdo con tres
dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades que cubrirá
y su tecnología.
tecnología.
Cada negocio se define por la intersección de las tres dimensiones. Si una em-
presa se expande a otras
otra s celdas,
celdas , diremos que ha ampliado el dominio de sus negocios
(véase la figura 1.2
1.2).
).
Las empresas tienen que identificar sus negocios, con el objetivo de manejarlos
estratégicamente.
estratégica mente. Una
Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres caracterís-
ca racterís-
ticas:
1.. Es un solo negocio o conjunto de éstos relacionados entre sí que pueden
1
planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del
resto de ylaredefinición
clientes compañía. Por ejemplo, un
de territorios proyecto de actualización de base de
de ventas.
2. Tiene sus propios
propios competido
competidores.
res. Por
Por ejemplo,
ejemplo, un proyecto
proyecto de desarrollo de
producto
produ cto tendrá que considerar como sus competido
competidores
res otros planes
pla nes simila-
simi la-
res, como programas de mejo
mejoras
ras a product
productos.
os.
Necesidades del
consumidor
Grupos de
consumidores
Tecnologías
alternativas
PLAN DE MERCADOTEC
MERCADOTECNIA
NIA
Una vez analizados
anal izados los conceptos anteriores, podemos comprender
comprender el papel del plan
de mercadotecnia dentro de la proyección estratégica de la empresa. Es importante
comprender que el ejecutivo a cargo deberá preocuparse por hacer planes en mer-
cadotecnia y no en otras áreas funcionales; incluso deberá considerar la posibilidad
de recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras dis-
ciplinas, por ejemplo, rediseñar un organigrama funcional o diseñar la distribución
estadística de los recursos.
De acuerdo con los conceptos más generales, el plan de mercadotecnia puede
definirse como un documento que que se elabora
el abora anualmente
anual mente y contiene,
contiene, por lo menos,
los objetivos y estrategias del área.
En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodici-
dad (semestral, anual,
a nual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es que
aparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementos
fundamentales de un proceso de planeación: ¿qué se va a hacer? (objetivos) y ¿có-
mo se va a realizar? (estrategias).
(estrategias).
Considerando los elementos
elementos anteriores, resulta necesario
necesa rio conocer las herramien-
herra mien-
tas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.
6 Capítulo 1 Planeación en mercadotec
mercadotecnia
nia
Proyecciones
El área de mercadotecnia, a través de empresas de investigación de mercados o de
asesoría de negocios,
que pueden planteaoproyecciones
afectar positiva deallasnegocio;
negativamente diferentes
nostendencias y variables
ofrecen información
interesante cuando realizamos la planeación de nuestro mercado.
Plan de mercadotecni
mercadotecniaa 7
PLANEACIÓN DE MERCADOT
MERCADOTECNIA
ECNIA
INFORMACIÓN BÁSICA
Análisis deAnálisis
ventas del mercado meta
y participación de mercado
Conocimiento y atributos del producto
Análisis de la conducta del consumidor
Distribución/penetración
Fijación de precios
Análisis comparativo SWOT
Análisis de la demanda
PLAN DE MERCADOT
MERCADOTECNIA
ECNIA
Estrategia de posicionamiento
Mezcla de mercadotecnia
Producto
Marca
Envase
Fijación de precios
Distribución
Operación de ventas
Promoción
Mercadeo
Estrategias alternativas
Control, supervisión y evaluación
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuáles son las diferencias
diferencias entre la planeación,
planeación, la planeación
planeación estratégica y el plan
plan de
mercadotecnia?
2. ¿Qué elementos deben considerarse indispensables para la elaboración
elaboración de un plan
plan
de mercadotecnia?
3. ¿Qué ventajas
ventajas podrían mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratégicas
de Negocios?
4. ¿Cómo se relaciona
relaciona el proceso de
de elaboración
elaboración de un plan de mercadotecnia
mercadotecnia con el
proceso administrativo?
5. ¿Qué recursos adicionales a los analizados en este capítulo debe
debe tener
tener en cuenta una
empresa para poder llevar a cabo sus planes?
6. ¿Qué diferencias o semejanzas
semejanzas hay entre la planeación
planeación de una
una empresa
empresa pequeña
pequeña y
una grande?
Lectural adicional 9
LECTUR
LECTURAA ADICIONAL
SER RENTABLE
RENTABLE NO LO ES TODO...
TODO... (¿O SÍ?)*
SÍ ?)*
¿Quién tiene más rentabilidad, Starbucks o Café de la Selva?
Especialistas empiezan a discutir cómo medir
algo tan intangible como “hacer el bien”
Thulasiraj D. Ravilla fundó en 1976 el Aravind Eye Institute. Tres décadas después su
red de hospitales recibe 1.7 millones de consultas al año y realiza 250 000 00 0 operaciones
de cataratas, afección que es la principal causa de ceguera entre los pobres de la India.
Dos de cada tres intervenciones
inter venciones son gratis, y el resto, las
la s de la población de mayores
ingresos, a tarifa ajustada al nivel de ingreso del enfermo.
“Es absolutamente sostenible”, afirma Ravilla, “gracias a que la calidad es igual de buena
para todos”. Aravind Eye Institute, que quiere llegar a Sudamérica,
S udamérica, es hoy un modelo inter-
nacional citado en los manuales de administración de empresas de todo el e l mundo.
México también tiene algunos ejemplos que exportar, y la Fundación Schwab y
Expansión se pusieron a la tarea de encontrarlos.
encontr arlos.
Los emprendedores sociales no son sólo un puñado de buenas personas con ganas
de cambiar el mundo. A propósito (o como consecuencia) de trabajar con escasos re-
cursos, encuentran modelos de negocio que nadie pensó antes, abren mercados vírgenes
y ofrecen a las grandes corporaciones canales eficientes para colocar sus recursos de
responsabilidad social. Y sí, efectivamente, muchas veces ayudan a cambiar el mundo.
Café de la Selva fue pionero en un cambio de cultura en el campo del sureste.
Rompió el papel monopólico de los intermediarios tradicionales. Esto es toda una
ruptura con el clientelismo dominante en grandes áreas agrícolas del país. Además,
revirtió la imagen negativa del café orgánico frente al modelo industrial que requiere
de costosos fertilizantes o plaguicidas.
A los mercadólogos les mostró el camino por el que el café mexicano, de insólita
mala
Pocasimagen frente
compañías al colombiano
mexicanas puedeno elpresumir
italiano, de
podía construir
logros una marca
semejantes en el reconocible.
terreno so-
cial... y en el mundo empresarial. Hoy se defiende del asalto de Starbucks, y le cuesta
enormemente subirse a los centros comerciales y se protege como puede de los Illy y
compañía, pero sin duda, su papel trasciende a sus resultados. ¿Cómo medir su renta-
bilidad si ésta va más allá de las utilidades?
utilidades ? ¿Valen más mil vidas salvadas que un bosque
rescatado? ¿Es ésta la pregunta correcta?
El valor de la bondad
Victoria Hale dirige desde 2000
200 0 el Institute for One World, una compañía farmacéutica
sin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solución de los problemas que causan las
la s
enfermedades que a nadie importan
import an en el mundo desarrollado, pero que diezman a los
MISIÓN, V
VIS
ISIÓN, PROPÓSITO
IÓN
Y FILOSOFÍA EMPRESARIALES
13
14 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales
CONCEPTOS
Dentro de la etapa de análisis y evaluación del negocio que efectuaremos para esta-
blecer las condiciones en las que se realizará el plan de mercadotecnia, es necesario
conocer la organización en que nos encontramos, sus características, así como qué
otro tipo de organizaciones existen.
Una organización puede conceptualizarse como una agrupación de personas
que tienen un fin común, pudiendo ser éste de índole
í ndole lucrativa
lucrativa o no. En este
e ste capítulo
nos encargaremos únicamente de las lucrativas.
Empresa privada
Está formada por particulares, se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su
finalidad es maximizar
ma ximizar benefi
beneficios.
cios.
Clasificación de las organizaciones 15
Empresa transnacional
Se define como aquella cuyos centros de producción
producción y ventas se encuentran en varios
va rios
países y cuyos control y dirección básicamente se asientan en uno solo.
Las empresas transnacionales tienen sus centros de operación estratégica en un
solo país y establecen sucursales en otros. Aquéllos se rigen por las normas y polí-
ticas establecidas por la casa matriz; esto quiere decir que las sucursales no pueden
tomar decisiones sobre
sobre estrategias
estrategi as específicas
específic as sin consultar
consulta r con la sede principal. Un
ejemplo
ejemp lo es Procter & Gamble.
Empresa multinacional
Empresa
Es aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios países
y cuya dirección y control lo ejecutan cada uno de éstos.
é stos.
Las organizaciones
organi zaciones multinacionales
multinacionales buscan
busca n establecer empresas
empresas en varios países,
paíse s,
pero con capitales independientes y políticas
políticas y estrategia
e strategiass diferentes. Tal
Tal es el caso de
McDonald’s,
McDonald’ s, que ofrece franquicias en todo el mundo y aunque sus procedimientos
y programas son específicos en todos los establecimientos, cada uno puede decidir
libremente sus estrategias comerciales.
Consorcio financiero
También llamado holding o compañía tenedora, tiene como finalidad la compra
de acciones de varias empresas, con el objetivo de controlarlas a través del consejo
de accionistas.
Los consorcios financieros a menudo son poseedores de firmas de diferentes
giros y llegan
llega n a combinar sus servicios
ser vicios para ofrecer atención total al consumidor. Por
Por
ejemplo, Grupo Peñoles es dueño de la minera Peñoles, Palacio de Hierro y Grupo
Nacional Provincial.
16 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales
Este sector aún no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo or-
ganizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cómputo, información
electrónica, redes, etc., han crecido de manera sustancial
susta ncial en los últimos años, por lo
que es importante considerarlas en un rubro especial.
En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestro
país, aunque la mayoría es de capital extranjero.
Microempresas
Es el grupo de organizaciones más grande en nuestro país. Generalmente carecen
de una estructura formal de organización y no siempre disponen de estudios de
competitividad, de modo que no conocen la participación de mercado de sus com-
petidores. Están
Está n formadas por entre dos y 10 personas, de acuerdo con la cantidad
de actividades que efectúan. Su facturación anual es muy variable, pero generan
ingresos suficientes para sufragar sus costos y obtener un margen de utilidades
interesante.
Las microempresas son generalmente comercializadoras o prestadoras de servi-
cios, es decir, pertenecen al sector terciario; en pocas ocasiones
oca siones encontramos
encontramos organi-
zaciones del sector secundario clasificadas como microempresas.
Dentro
res, en desus
las que estamiembros
categoría sesededican
encuentra la fin
a un mayoría de las organizaciones familia-
común.
Podemos
Podem os mencionar una grangra n variedad
varied ad de ejemplos, desde una pequeña tienda
de abarrotes o un puesto de comida, hasta microcomercializadoras de productos.
Empresa pequeña
La pequeña empresa en México tiene también un peso económico considerable, ya
que su número supera, juntas, a las organizaciones medianas y grandes.
La empresa pequeña tiene una estructura mucho más formal que la microem-
presa; sin embargo, no existe una definición clara de sus funciones, pues general-
mente los propietarios ocupan los puestos directivos y también realizan una gran
parte de las funciones de comercialización. Cuenta con registros informales de la
competencia, pero no mantiene una base de datos actualizada y fidedigna, por lo
que suele recurrir a servicios de asesoría externa.
18 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales
Empresa mediana
La empresa mediana tiene características muy distintas a las de la pequeña empresa.
En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada,
donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algu-
nas áreas
área s funcionales necesarias, las cuales
cua les son distribuidas entre
entre otras.
Su participación en el mercado es significativa, pues algunas empresas media-
nas son líderes de mercado en un sector específico; son organizaciones
organi zaciones que poseen
una base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividad
y tendencias de mercado.
Cuentan con más de 50 empleados y pueden llegar a tener una nómina de hasta hast a
500 colaboradores. También existen empresas medianas que contratan una gran
cantidad de personal por honorarios.
Su facturación es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque en
ocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades.
Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algu-
nos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejo
directivo, pero no como empleados directos.
Empresa grande
La empresa grande es fácilment
fácil mentee identificable. Su organi
organización
zación está bien estructura-
estructur a-
da, los puestos bien definidos y en ocasiones
ocasiones forman parte de un corporativo. Reali-
Rea li-
za actividades
activ idades de investigación
i nvestigación muy
muy claras
clara s sobre competitividad, mercado, producto
producto
y consumidores.
Su participación de mercado
mercado es relevante.
releva nte. La gran mayoría mantiene el liderazgo
en algunos
alg unos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frente f rente
al líder.
Cuentan con un gran número de empleados,
empleados, generalmente más de 300. 30 0.
Su facturación es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayoría de sus
utilidades.
La empresa grande
gra nde es la menos representativa del mercado mexicano, aunque es
la que marca las tendencias de las estrategias y tácticas de mercado. Existen pocas
organizaciones de este tamaño y la mayoría son de capital extranjero.
Clasificación de las organizaciones 19
La organización inteligente
Uno de los
los conceptos
conceptos más actuales
actu ales sobre desarrollo
desar rollo organizacional se refiere
re fiere a la idea de
empresa inteligente, que supone el futuro lógico de las empresas modernas.
La organización inteligente es aquella donde el esquema piramidal tiende a des-
aparecer, pero el cual no será reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por una
organización integrada por “células”, grupos autodirigidos capaces de autoalimen-
tarse y generar productividad por sí solos.
El concepto de organización
organiz ación inteligente es muy complejo
complejo y requiere de una mo-
dificación de estructuras, ideologías, cultura empresarial y organización general to-
tal.
Si se desea desarrollar una estructura de este tipo, resulta muy recomendable
analizar este concepto en forma detallada en textos especializados sobre desarrollo
organizacional.
El campo meta,
segmento de acción de segmentos
así como de mercado
los consumidores debe tomar
potenciales en cuentase-
y los mercados el
cundarios y emergentes.
• Campo de acción vertical. Es el número
número de niveles de canalización,
canali zación, que
abarcan
abarca n desde la materia prima hasta el producto final en el que participará
una compañía.
Deben considerarse las caracterí
características
sticas de cada uno de los niveles, a fin de
determinar su influencia en la imagen y el funcionamiento de la empresa.
• Campo geográfico de acción. Son las regiones,
regiones, países o conjuntos
conjuntos de éstos
donde operará
operará la
l a empresa.
Las zonas geográ
geográficas
ficas de acción podrán ampliarse de acuerdo con el creci-
miento de la organización. En principio sólo deberán considerarse aquellas
que puedan ser efectivamente atendidas.
• La misión de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan
sentir que su trabajo es importante y que contribuye
contribuye a enriquecer la vida de
las personas. El cometido de la empresa también debe enfatizar las princi-
pales políticas de la organización,
organ ización, por lo que,
que, a su vez, debe ofrecer visión
vi sión y
dirección a la organización misma durante los siguientes 10 o 20 años.
a) Ampliación geográ
geográfica
fica de operaciones. Sobre todo en los casos de opera-
ciones internacionales.
b) Cambio dede mercado
mercado meta o ampliación del segmento
segmento de mercado.
mercado.
c) Ampliación o diversificación de las categorías
categorías de product
producto.
o.
Clasificación de las organizaciones 21
d) Modificación de la car
cartera
tera de clientes.
e) Cambio de adminis
administración.
tración.
f) Apertura de sucursales.
g) Obsolescencia de la misión actual.
h) Modificaciones legales que
que afecten la comercialización actua
actuall y aquellas
Ejemplo de misión
Conformar una empresa internacional que, a través de la manufactura, mercadotecnia y dis-
tribución, participe con éxito en los mercados de alimentos y artículos empacados para el
consumidor por medio de distribuidores detallistas, productos y servicios para la industria
alimenticia y productos alimenticios al consumidor, a través de canales de distribución directa,
ello con la finalidad de proporcionar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de la
empresa por medio de una adecuada utilización de sus recursos y la generación de utilidades.
La misión descrita es correcta, pues indica claramente cuáles son las actividades
de la empresa, el sector industrial en el que se desarrolla,
desa rrolla, los grupos
gr upos de mercado a los
que se dirige y el beneficio social que ofrece.
Ejemplo de visión
Convertirnos en una de las industrias más importantes y reconocidas en América, bus-
cando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, a través de mantener
una imagen de calidad ante todos nuestros clientes.
Ejemplo de filosofía
Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocación de servicio a nuestros clien-
tes, buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y
competencia leal. Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia,
honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de la empresa y de cada uno de
los miembros de la misma.
Conocida también como conjunto
conjunto de valores de la empresa, la filosofía anterior
refleja la manera en que la organización trabaja y la labor de relaciones públicas in-
ternas para
pa ra generar un compro
compromiso
miso de trabajo de todos los colaboradores.
Es importante destacar
destac ar que la misión, visión y filosofía de la empresa deberá ser
analizada por el área de mercadotecnia, a fin de contar con parámetros claros para
realizar las actividades de planeación. No obstante, esos aspectos no deberán defi-
nirse en esa área,
áre a, pues se requiere la participación de todas las de tipo funcional para
empatarlos de manera congruente con los objetivos empresar
empresariales.
iales.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuál es la relación que existe entre la misión empresarial y la planeación estratégica?
2. ¿Con qué otros nombres
nombres se conocen los conceptos analizados en este tema? tema?
3. ¿Cuál es la finalidad de la misión empresarial?
4. ¿Qué diferenc
d iferencias
ias delimitan
deli mitan la misión
mi sión y el propósito
pro pósito de una organización
or ganización??
5. ¿Cuál es la finalidad de establecer una visión para la empresa?
6. ¿Por qué es necesario
necesario que los empleados
empleados conozcan
conozcan la misión, visión y filosofía de la
empresa?
7. ¿Será necesario
necesario que
que los consumidores y clientes de nuestra
nuestra empresa conozca
conozcann la
misión, visión y filosofía
filosof ía de la organización?
LECTURA ADICIONAL
No hay duda: en las compañías son más los problemas que el tiempo que la gente tiene
para enfrentarlos. En el mejor de los casos, esta situación lleva a que los problemas
menores se ignoren. En el peor,
peor, el combate contra los incendios crónicos nunca falla y
consume los recursos de la empresa (siempre escasos).
Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendios
destructores son las que tienen complejos procesos de Investigación y Desarrollo
(I &D
&D)) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se
se precipitan de una a otra tarea,
y cuando están por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra.
Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en rendimientos
insuficientes hechos “al vapor”. La productividad se resiente: la administración se con-
vierte en un acto de malabarismo continuo para decidir adónde asignar a la gente so-
metida a un exceso de trabajo y qué crisis incipiente ignorar por el momento.
El combate contra incendios, según investigaciones realizadas, puede caracteri-
zarse más propiamente como una serie de síntomas. Usted podrá considerarse una
víctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crónicos en su
división o unidad de negocios:
1. No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son más los
problemas que las personas —ingenieros, gerentes u otros trabajadores capaci-
tados— que pueden enfrentarlos debidamente.
2. Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solu-
cionados. Es decir,
decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen las
causas subyacentes.
3. Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden ser
causas de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otras
áreas de la organización.
4. La urgencia reemplaza a la importancia
importancia.. Los esfuerzos permanentes por solucio-
nar los problemas, y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevos
procesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios que
extinguir.
5. Muchos conflictos se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lento
hasta que se declaran abiertamente, a veces justamente antes de la fecha límite
para terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos para
solucionarlos.
6. El desempeño disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manera
inadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeño general
se desploma.
El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de
que obstaculiza el desempeño, pero hay opciones peores. Las reglas burocráticas rígi- rígi -
das, por ejemplo, pueden ayudar a las compañías a liberarse completamente de tener
que combatir incendios sin causar complicaciones de largo plazo. El peligro radica en que
cuanto más intenso es el combate contra
contr a los incendios, más difícil es librarse de él.
Existen algunas compañías que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios,
aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitaciones
de recursos que las empresas que sí tienen que hacerlo. ¿De qué manera evitan el
combate contra incendios?
Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solución de problemas.
No atacan uno a menos de que estén decididas a comprender su causa fundamental y
a encontrar una solución válida. Clasifican los conflictos según su importancia, estable-
es table-
cen fechas de entrega realistas y, tal vez lo más importante, no premian el combate a
los incendios.
24 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales
Un modelo simple
Supongamos que la organización está conformada por un grupo de ingeniería de fábri- f ábri-
cas, aunque bien podría tratarse de una instalación de I& D o de desarrollo de software.
A medida que surgen los problemas —desde— desde quejas de los clientes, pedidos especiales,
especiales ,
deterioro de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes—, éstos son
puestos en una lista de espera hasta
hast a que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos.
En la medida en que los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al ge-
rente, quien preside la lista de espera que decide cuáles son los más urgentes y quiénes
deberán resolver cada uno. Dar salida a un conflicto lleva tiempo: un ingeniero tiene que
estudiar los síntomas, confirmar que es e s verdadero; realizar investigaciones sobre los an-
tecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solución y ponerla en práctica.práctica .
Los conflictos se presentan en formas y tamaños distintos, de manera que el tiempo
necesario para solucionarlos es variable. La asignación de las tareas en sí misma es bas-
tante compleja. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es
mejor que otro para atender casos específicos. Las vacaciones
v acaciones y tareas normales también
complican la programación. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficiencia
que podría alcanzar el sistema y vuelve más difíciles las decisiones del gerente.
Un número clave de este sistema es el de la intensidad de tráfico: la l a cantidad de los
problemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidad
de tráfico aumenta cuando hay más elaboración o cuando su solución toma más tiem-
po; disminuye cuando en esta tarea intervienen
inter vienen más personas.
Vamos al ejemplo. Una fábrica, donde cada día surgen unos tres conflictos im-
portantes, se prepara para la elaboración de un nuevo producto. Cuatro ingenieros
le dedican un promedio de dos días a cada problema nuevo, de manera que la lista list a de
casos no solucionados aumenta a razón de uno por día. Al final de la tercera semana,
ya son 15 los que están en espera de ser atendidos.
A medida que aumenta dicha lista,
lista , los ingenieros y los administradores se se encuen-
tran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que están es tán atrasados, las de
los clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores senior
que están molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensos
combates contra incendios.
Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos casos ocupen un lugar preferen-
cial en la lista de razones políticas. Desatienden el problema A (una máquina que se
descompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar la solución
para el problema B (un serio defecto de calidad) que está a punto de transformarse
en una crisis.
También hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema C (implantar cam-
bios en la manufactura de mejoras para un producto),
producto) , pero descubren que las mejoras
se han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas prueb as beta
necesarias. En otras palabras, tienen que invertir más tiempo en atender consultas
aisladas que en trabajar productivamente.
La eficiencia del trabajo
tr abajo se hace mucho menor,
menor, precisamente, cuando es más nece-
saria. Cuanto más se acumulan los pedidos, más se empantanan las cosas. Los ingenie-
ros comienzan a desviar más tiempo de su trabajo
trab ajo normal debido a que tienen que asis-
tir a juntas para fijar las
l as prioridades respecto a los incendios que habrán de combatir;
Lectura adicional 25
a que deben atender trabajos urgentes y especiales para clientes cuyos pedidos están
atrasados, y a que necesitan solucionar problemas que más adelante son “alcanzados
por los acontecimientos”.
porales tieneelinconveni
sólo cuando inconvenientes.
entes.
exceso de En primer
trabajo lugar, produce
lugar,
es esporádico, buenos
no crónico. Enresultados
segundo,
cuando se llama a solucionadores de problemas de otras partes de la or-
ganización, se corre el riesgo de provocar incendios en aquéllas. Tercero,
es frecuente que los trabajadores temporales no estén familiarizados con
la situación.
b) Suspenda las operaciones. Ya se dijo antes, pero más vale prevenir que
remediar. Cuando los problemas se vuelvan demasiado numerosos, sus-
penda las operaciones hasta que todos hayan sido solucionados. O admita
uno nuevo en la lista de espera, sólo cuando
cu ando se haya eliminado un conflicto
viejo.
c) Clasifique los problemas. Decida si le asignará
asignará recursos a un problema,
en lugar de dejar que las fallas se acumulen indefinidamente. Esta técnica
es difícil por lo que hace a la organización. Y es que resulta mucho más
sencillo decirle a la gente: “nos dedicaremos a su problema tan pronto
como podamos” —y luego delegarlo en alguna persona que tiene exceso
de trabajo—,
trabajo —, que tener que explicar: “Hemos
“He mos decidido que su caso no es
crítico, así es que no vamos a arreglarlo.”
Otro
res de riesgo, menos
problemas obvio
que tiene pero igualmente
la organización grave, fastidiados
se sientan fes que los mejores
astidiados solucionado-
y se vayan. Construir
una empresa que solucione problemas es difícil, pero los beneficios son claros y la
elección, inequívoca.
CAPÍTULO 3
EV
VALU
ALUA
ACI
CIÓN
ÓN DE
DEL
L NEGOCIO
(SEGMENTACIÓN Y MERCADO META)
Así como es
e s import
importante
ante conocer e identific
identificar
ar perfe
perfecta
ctamente
mente el tipo de empresa a
la que pertenecemos, también lo es evaluar las características que determinan el
negocio en que nos encontramos.
En mercadotecnia, una evaluación de negocio siempre debe iniciarse por el
análisis del segmento de mercado y por la determinación del mercado meta; sólo
a partir de un examen de este tipo se podrá determinar si los productos, acciones,
estrategiass desarrolladas,
estrategia desarroll adas, las
la s propuestas
propuestas y objetivos de acción futura son congruentes
congruentes
con nuestro segmento
segmento..
Los conceptos de segmentación han evolucionado,
evolucionado, y deben ser analiza
ana lizados
dos des-
de una perspectiva mucho más psicológica que demográfica, pues aunque la demo-
grafía nos permite determinar el target, no conduce a determinar la conducta de
nuestro consumidor
consumidor..
29
30 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación
(segmentación y mercado meta)
CONCEPTOS
Evaluación de negocio
Antes de realiza
rea lizarr el plan anual,
a nual, una de las más importantes
importa ntes labores del ejecutivo de
mercadotecnia será realizar
reali zar una
u na evaluación del negocio, es decir,
decir, un estudio comple-
to de las características de la empresa y del mercado.
En este contexto, el primer punto de análisis será la definición
defi nición del mercado meta
y el segmento de mercado.
Mercado meta
Es el conj
c onjunto
unto de personas hacia quienes van dirigidos
di rigidos todos los esfuerzos
esfuerz os de mercadotec-
nia, es decir,
deci r, el que
que cumple con todas las característic
c aracterísticas
as del segmento de mercado.
Dentro del mercado meta debemos considerar dos subgrupos de mercado:
Primario.
prar y queSerealizan
refiere alatodos los consumidores
selección y evaluación directos que tienen
del producto. la decisiónelde
Por ejemplo: com-
ama de
casa adquiere artículos de limpieza del hogar, los utiliza y evalúa su efectividad.
Conceptos 31
Me r ca
pero cad ci al . Son aquellos
d o po t e nadquirirlo
pueden consumidores
en un futuro, debido aque
queno complas
compran
tienen rancaracterísticas
ni usan
usa n el producto
de los
compradores del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitiva-
mente no tienen esas características, pero las tendrán en un futuro.
Ejemplo:
Ejemp lo: un ahorrador
a horrador potencial
potencial es un
u n adolescente que aún no trabaja
tr abaja pero que
lo hará en un futuro, por lo que será conveniente
conveniente ofrecerle servicios
serv icios adecuados para
tener presencia de marca en sus gustos y necesidades.
Segmentación de mercados
Una de las actividades básicas de la mercadotecnia consiste en la segmentación de
mercados, la cual parte
pa rte de un princip
pri ncipio
io muy simple:
simple: no es posible estudiar y satisfa-
cer a todos y cada uno de los miembros de un universo, por lo que se deberán con-
formar grupos con características y necesidades comunes para poder estudiarlos.
La segmentación de mercados consiste en dividir un mercado heterogéneo en
grupos con, al menos, una característica
característic a homogénea.
homogénea. Es una actividad
activid ad que brinda al
mercadólogo certeza en el desarrollo de sus actividades; particularmente, le ofrece
algunas ventajas, como:
4 Certidumbre en el tamaño
tama ño del mercado
Al conocer el grupo, casi siempre podrá calcu
calcularse
larse el tama
tamaño
ño del mercado,
es decir, el número aproximado de personas que tienen características espe-
cíficas.
4 Claridad al establecer
e stablecer planes de acción
Cuando se sabe quiénes integran el mercado meta se tiene claridad en los planes
de acción que se desarrollarán.
4 Identificación de los consumido
c onsumidores
res
Conocer a nuestros consumidores nos dará certeza en las decisiones de mercado
que se tomen.
4 Reconocimiento de de las actividades y los deseos del consumidor
Las costumbres de los consumidores nos sirven para saber cómo satisfacer sus
necesidades, en forma oportuna.
4 Simplificación en la estructu
estructura
ra de marcas
Se puede evitar contar con una gran variedad de marcas improdu
improductivas
ctivas al cono-
cer a nuestro mercado.
32 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación
(segmentación y mercado meta)
Variables de segmentación
Para segmentar un mercado deben utilizarse variables que lo dividan. De acuerdo
con sus características, se conocen al menos cuatro grupos de factores de segmen-
tación:
Variables demográficas
Las variables demográficas tienen la característica particular de ser las únicas que
se pueden medir de forma estadística. En México podemos obtener estos datos del
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
Dentro de este grupo encontramos variables como
c omo::
• Edad.
• Sexo.
• Nivel socioec
socioeconómico.
onómico.
• Estado civil.
• Nivel de instrucción.
• Religión.
• Características de vivienda.
La clasificación de los niveles socioeconómicos la determina la AMAI (Asocia-
ción Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública), y son
los siguientes:
Nivel A/B (población con el más alto nivel de vida e ingresos del país).
(población
Nivel C+ (población
(población con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al me-
dio).
Nivel C (población
(población con ingresos o nivel de vida medio
medio).).
Nivel D+ (población
(población con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del
nivel medio).
Nivel D (población
(población con un nivel de vida austero y bajos ingresos)
ingresos)..
Nivel E (población con menores ingresos y nivel de vida de las zonas urbanas
de todo el país).
A través de las variables
variables demográficas es posible
posible calcul
calcular
ar el tama
tamaño
ño del mercado,
mercado,
por ejemplo:
Conceptos 33
Variables geográficas
Se refiere a los factores ambientales que dan origen a las diferencias en la perso-
nalidad de comunidades por su estructura geográfica. En este grupo encontramos
variables como
como::
• Unidad geográ
geográfica.
fica.
• Condiciones
Condicion es geográ
geográficas.
ficas.
• Raza.
• Tipo de población.
Variables psicográficas
En la actualidad, las variables psicográficas han tenido una influencia total en los
motivos y decisiones de compra del consumidor. No son claramente perceptibles y
no siempre pueden
pueden medirse, pero representan un excelente medio parapar a posicionar
y comercializar
comercializ ar los productos de una empresa, por lo que merecen ser estudiadas
estudiada s con
detenimiento. Las variables psicográficas se integran por:
• Grupos de referencia.
• Clase social.
• Personalidad.
• Cultura.
• Ciclo de vida fami
familiar.
liar.
• Motivos de compra.
Existen otras características de tipo psicográfico; las anteriores son sólo algunas
de las más importantes.
• Frecuencia de uso.
Frecuencia
• Ocasión de uso.
• Tasa de uso.
• Lealtad.
• Disposición
Disposic ión de compra.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Qué otras
otras consideracion
consideraciones
es son importantes en la segmentación de mercados?
2. ¿Qué elementos de análisis de
de mercado
mercado son compatibles con
con la
la segmentación?
segmentación?
3. ¿Cómo se mide un segmento de mercado?
LECTURA
LECTURA ADICIONAL
REALIDADES EN LA RED*
Tómelas en cuenta antes
a ntes de incursionar en este
e ste campo
La tecnología desarrollada en las últimas décadas
déc adas no deja de sorprendernos y en el caso
de actividades como la mercadotecnia estos cambios nos brindan nuevas alternativas.
El servicio
Las empresas que comercializan productos y servicios por Internet se han preocupado
por brindar a los consumidores seguridad y servicio; sin embargo, algunas opciones
que ofrece la compra directa —el punto de venta— son muy difíciles de igualar; por
ejemplo, al comprar un traje en una tienda departamental,
depart amental, el consumidor puede llamar
al sastre y pedirle que ajuste la valenciana o la cintura, mientras que en una compra por
Internet esto, por ahora, es imposible.
En algunas ocasiones la compra que realiza una persona requiere que el producto
le sea entregado de inmediato, lo que no siempre es factible a través de la red.
La comparación de las características de servicio, garantía y beneficios de un pro-
ducto explicados por un tercero, así como la recomendación de un experto es más
factible en una tienda que a través de la red.
La revisión de las variables anteriores no quiere decir que la comercialización de
productos por este medio electrónico no sea positiva;
positiva ; por el contrario, representa una
excelente oportunidad de negocio para las empresas, pero es importante comprender
que no sustituye a los canales que ya existen,
existen , simplemente los complementa.
Usted puede hacer crecer su negocio comercializando sus productos a través de la
red; sin embargo, es importante
impor tante que contemple las observaciones anteriores y que lo
considere como una alternativa más, no como la única.
única .
Caso práctico 37
CASO PRÁC
PR ÁCTICO
TICO
El siguiente caso práctico le permitirá ejercitar los conceptos de segmentación de
mercados.
Lea con cuidado el siguiente artículo y responda las preguntas
pregunta s al final del mismo.
De calidad y deslealtad
Uno de los grandes problemas que traban
t raban el desarrollo de la cafeticultura
c afeticultura nacional es
que los productores no se han actualizado como lo exigen los nuevos mercados globa-
lizados donde lo más importante es la calidad y la productividad a fin de tener mejores
condiciones de competencia, afirma el también
t ambién productor y torrefactor (tostador)
(tost ador) de
café de exportación. Escudero asevera que a los industriales torrefactores sólo les in-
teresa incrementar su cuota de ganancia y han perdido todo sentido de equilibrio entre
la producción y la comercialización:
“Mientras los precios fluctúan para los cafeticultores de acuerdo con la oferta y
la demanda en el mercado internacional —y esto sucede todo el tiempo—, el precio
al que venden los industriales sólo registra incrementos, jamás baja. Vaya, cuando el
torrefactor compra muy barato el grano, no lo vende barato al consumido consumidorr final, pero
sí pega de gritos cuando disminuyen los volúmenes de las cosechas y el mercado se
encarece para él.”
Sostiene: “La
“L a crisis que ya se deja sentir en el mercado mundial
mundial del café es una se-
cuela del desorden provocado hace 10 años en la comercialización del tostado, cuando
se suspendió definitivamente el sistema de cuotas de exportación establecido por la
OIC, mediante el cual los países productores y consumidores
consumidores fijaban cantidades espe-
cíficas del grano
gr ano que debía comercializarse, a fin de mantener un precio equilibrado.”
El sistema de cuotas
cuota s se vino abajo ante la posibilidad que vieron los países producto-
res de ampliar el mercado con la anunciada caída del Muro de Berlín, pues le apostaron a
que los países del ex bloque socialista serían importantes consumidores. Esto es algo que
los propios cafeticultores aún no se perdonan, porque en aquellas fechasfech as (1989)
(1989) las nacio-
nes productoras habían acumulado en sus bodegas el equivalente a la mitad mit ad del volumen
de la cosecha mundial, unos 50 millones de sacos, y se dejaron llevar por la ambición de
un negocio que creyeron fácil, y lo único que lograron fue saturar el mercado, con el
consecuente desplome del precio y prov provocando
ocando una crisis que duró cinco años.
El impacto de esta situación arrastró los precios internacionales del aromático a
sus niveles históricos más bajos: 48 centavos de dólar por libra. Ésa É sa fue una lección muy
dura para los productores y exportadores
expor tadores y, sin embargo,
embargo, algunos dudan que muchos la
hayan aprendido porque, como explica el dirigente de la AMEC, AMEC , sólo unos cuantos cui-
dan la calidad del grano
gr ano que producen y han elevado la productividad de sus fincas. La
mayorr parte del café mexicano que se exporta
mayo expor ta no cumple con la calidad
c alidad internacional
requerida, y por ello los compradores (industriales y tostadores) le imponen castigos
muy severos en el precio.
Para la AMEC ha sido dramático: en el ciclo 1998-1999 el valor de sus ventas
cayó cerca de 30 30%
% , debido en gran medida a dichos castigos. En ese periodo (octubre
1998-agosto 1999), el monto de las exportaciones fue de 539.6 millones de dólares
por el pago de 3.99 millones de sacos de café. En el cicloc iclo anterior el volumen exporta-
export a-
do fue similar, pero la captación de divisas
divis as había sido de 759
759.7
.7 millones de dólares.
La secuela de esto es que de 600 empresas que exportaban el aromático hace hace un
lustro, en la actualidad quedan
qued an 100 y el número sigue bajando.
Mentalidad, costos y crédito
Roberto Giesemann, productor chiapaneco de tamaño medio y presidente de Cafés de
Alta Calidad de México, A.C. (Calicafé), asegura que ese s posible elevar la productividad,
independientemente del tamaño del productor. “Lo que hace falta es mentalidad em-
presarial y dedicarse 100
100%% a la cafeticultura.”
La competencia es cada día más peleada, por la presencia del café‚ de Vietnam e
Indonesia, o de Brasil,
Br asil, que aun cuando no son de alta
alt a calidad, sus costos de producción
son más bajos. “Cuando acudes al mercado con tu cosecha y pides un precio determi-
nado, el comprador te dice que por un precio más bajo puede comprar un café‚ casi de
la misma calidad, y si quieres vender, porque tienes que vender, pues lo das al precio
que te pagan... no hay de otra”, admite.
En cuanto a los costos promedio en México, Giesemann los calcula en 0.85 dó-
lares la libra, aunque es un grano de menor calidad sujeto a los castigos, justifica. Sin
Caso práctico 39
embargo, una finca de alto rendimiento tiene costos de 1 dólar la libra, incluyendo
insumos, mano de obra y gastos financieros; con estos costos se produce un café de
alta calidad, al que no se le aplican castigos en el
e l mercado internacional y con el que se
puede obtener un mejor precio.
Tales costos son casi el doble que los de Brasil, Indonesia y Vietnam, y en parte se
deben a que aquí la cosecha se tiene que hacer en tiempo de lluvias, lo cual la dificulta
y encarece en el pago de mano de obra. Además, el corte se hace en tres o cuatro
pasadas, por la maduración escalonada del fruto, mientras que en e n Brasil, por ejemplo,
lo hacen de una sola vez y en tiempo de secas,
seca s, lo que resulta más fácil
f ácil y barato.
Estima que 70% de los costos en México son por pago de mano de obra, 10%
insumos, 10% transporte y 10% en el beneficiado del grano. ¿Y el costo del financia-
miento? El joven productor revira con otra pregunta: “¿Cuál financiamiento? ¡Nadie
quiere prestarle a los cafeticultores por la volatilidad de su mercado!” Pero quizá si
fuera banquero —justifica—, él tampoco daría crédito para un producto con precio
tan inestable. Si es tan adversa la actividad ¿entonces por qué ser cafeticultor? La
respuesta de Giesemann es concisa. “Primero, porque este cultivo es generacional, se
lleva en la sangre. Segundo, porque en los lugares donde se practica o siembras café o
no siembras nada, no son aptos para otro cultivo”. Los productores continúan en esta
actividad porque tienen años buenos en que logran reponerse de las pérdidas de los
años malos y porque cambiar de cultivo es prácticamente imposible.
1. ¿Cuáles han sido las variables económicas, políticas, culturales y financieras que
han impactado al sector cafetalero en México?
2. ¿Qué problemas enfrenta México al comercializar su café en el mundo?
3. Según la lectura, ¿qué ventajas y desventajas tiene Brasil respecto a México en la
comercialización de café?
4. Define el tipo de consumidor de café en México.
CAPÍTULO 4
EV
VALU
ALUA
ACI
CIÓN
(ANÁ
ÓN DE
ANÁLIS
DEL
LISIS
L NEGOCIO
IS DE VENTAS
Y PARTICIPACIÓN)
CONCEPTOS
Análisis de ventas
Las estadísticas de ventas son indicadores de la situación comercial de la empresa
en el mercado. Para poder evaluar el negocio será necesario realizar un estudio de
este tipo.
cado,Los resultados
frente nos permitirán
a la competen
competencia, a nte identificar
cia, ante la situación
el consumidor sobre de
y, sobre la empresa
todo, en el
identificar el creci-
mer-
miento y desarrollo logrados a través del tiempo.
El análisis de ventas no es una actividad aislada o esporádica; es continua y
requiere de proyección
proyección y estudio diarios.
d iarios.
Cada empresa puede realizar este análisis desde diferentes perspectivas; no exis-
te una sola forma. Además, cada organización maneja diferentes estudios de ventas:
de temporalidad, programación y estadística.
Sin embargo, es indispensable que la compañía haga, al menos, un estudio de
su participación dentro del mercado; el comportamiento de su fuerza de ventas; las
llevadas a cabo por territorio o cliente; las realizadas en forma comparativa con la
competencia; con ella misma en años o periodos anteriores; por sector, y las prin-
cipales ventas a cada uno de sus clientes, todo ello, de forma que se pueda observar
ampliamente el crecimiento actual y el esperado.
Conceptos 43
A continuació
continuación,
n, a modo de ejemp
ejemplo,
lo, se muestran algu
algunas
nas gráfic
gráficas
as y datos de
ventas que es posible analizar, en los cuales se deberán tomar en cuenta otros datos
de mercado, como variables del macroambiente, características
característica s del producto, etc.
• Participación de mercado.
mercado. La participación de mercado no se refiere única-
mente
evoluciónal porcentaje concomparada
en el tiempo que una empresa cuenta endeel lapresente,
con la evolución sino a En
competencia. su
la figura 4.1 podemos observar una comparación entre varias empresas.
• Fuerza de ventas. El análisis de la fuerza de ventas debe hacerse desde dos
puntos de partida, el administrativo y el operativo. Desde el punto de vista
administrativo, debemos analizar conceptos como remuneración de agen-
tes, diseño
dis eño de territorios, cuotas de venta, pronóstico de ventas, etc., y desde
des de
el operativo, las ventas por cada uno de nuestros representantes, las ventas
por territorio o cliente,
cliente, etc., como se muestra en la figura
figur a 4.2.
• Ventas por territorio. Cada uno de nuestros territorios de ventas se compo c ompor-r-
tará de una manera diferente; cada uno estará sujeto a diferentes variables
que deberán
lugares (véaseser
la analizada
anal izadas
figura s para comprender el comportamiento
4.3). comportamiento de aquellos
Participación en el mercado
(MILLONES DE PESOS)
Empresa Total % Producto A % Producto B %
“X” S.A. de C.V. 2 652 15.3 1 840 17.0 812 12.6
Competidor 1 4 717 27.2 3 388 31.3 1 329 20.6
Competidor 2 2 021 11.6 330 3.0 1 691 26.2
Competidor 3 1 115 6.4 886 8.2 229 3.5
Competidor 4 3 097 17.8 1 706 15.8 1 391 21.5
Competidor 5 3 770 21.7 2 673 24.7 1 008 15.6
TOTAL 1 7 372 100 10 823 100 6 460 100
COMPETIDOR 4
COMPETIDOR 1
3 097
4 717
COMPETIDOR 3
COMPETIDOR 2
1 115
2 021
Vendedor
Vendedor Ene. Feb. Mar. Abr..
Abr Mayo Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total
A 343 358 364 458 560 568 597 600 469 520 558 602 5 997
B 251 264 247 289 305 309 325 365 399 452 485 458 4 149
C 256 234 259 267 285 299 315 162 365 375 398 399 3 614
D 221 254 254 258 263 235 292 301 335 364 342 401 3 517
E 328 215 145 154 178 164 199 201 305 415 418 428 3 150
F 216 224 258 275 286 214 300 3 760301 356 412 458 460
G 401 358 370 342 312 289 301 3 734258 159 258 306 380
Total 2 016 1 904 1 897 2 043 2 189 2 078 2 329 2 188 2 388 2 796 2 965 3 128 27 921
Total de ventas
vent as mensual
4 000
s
a
d
i3 000
d
n
e2 000
v
s
e
d1 000
a
d
i
n 0
U ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC.
Mes
Ventas
Ventas mensuales
800
s
a A
d
i 600
d B
n
e
v400
s C
e
d200
a D
d
i
n
U 0 E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F
Mes
G
Vendedor
Vendedor 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Total
Pacífico 1 343 780 864 1 124 1 245 1 582 2 001 8 939
Norte 1 251 698 897 1 245 997 1 002 1 201 7 291
Noreste 1 256 798 658 785 998 1 401 1 565 7 461
Bajío 1 221 687 254 258 263 235 292 3 210
Centro 1 658 1 200 1 301 1 254 1 244 1 521 1 302 9 480
Sur 1 216 684 897 985 1 100 997 968 6 847
Sureste 1 402 754 1325 1 365 1 458 1 568 1 675 9 546
Total 9 346 5 601 6 196 7 016 7 305 8 306 9 004 52 774
Ventas
Ventas por territorio
2 500 Pacífico
2 000 Norte
s1 500 Noreste
a
t
n1 000 Bajío
e
V 500
Centro
0 Sur
94 95 96 97 98 99 00
Sureste
Año
Venta de producto X
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
0
1990
1990 199
1991
1 199
1992
2 1993
1993 1994 1995
1995 199
1996
6 1997
1997 1998 1999 20
2000
00
Qi = si Q
donde:
Qi = demanda de la empresa
si = participación de mercado de la empresa
Q = demanda del mercado
La fórmula anterior puede sustituirse con el simple cálculo del crecimiento del
mercado, haciéndolo
haciéndolo equivalente (en números porcentuales)
porcentuales) al
a l crecimiento de parti-
pa rti-
cipación de la empresa.
empresa. Esto
E sto se recomienda así, ya que en países
paí ses como el nuestro, las
condiciones
condicion es de competencia y de economía distan
dista n mucho de ser perfectas, en tanto
que la aplicación de este tipo de fórmulas es efectiva en economías o competencias
perfectas.
Q = nqp
donde:
Al igua
iguall que en el caso
c aso de la
l a fórmula anterior,
anterior, este método supone condiciones
condiciones
de economía estable,
esta ble, no incrementos
incrementos en precio, competencia perfecta y un entorno
general estable, por lo que no resulta recomendable
recomendable utilizarla
utiliza rla como parámetro fiel de
planeación; sin embargo, puede servir como guía de cálculo de potencial de ventas
de la empresa.
Lectura adicional 49
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Qué otros indicadores de ventas
ventas pueden considerarse en el análisis del
del negocio?
negocio?
2. ¿Cuáles son las diferencias
diferencias en el comportamiento
comportamiento de la demanda
demanda de un producto
producto en
un país desarrollado y en un país en vías de desarrollo?
3. ¿Qué indicadores
indicadores de demanda nos proporcionan las instituciones públicas?
4. ¿Cuándo será
será conveniente reestructurar los territorios de la fuerza de ventas?
5. ¿Cómo se comportan las ventas de un producto
producto básico en comparación
comparación con las
las ven-
tas de un producto de lujo?
6. En relación con las ventas,
ventas, ¿qué decisiones pueden tomarse sobre el mantenimiento
mantenimiento
de un cliente o su exclusión de la cartera?
7. ¿En qué
qué consiste la ley de oferta y demanda?
LECTUR
LECTURAA ADICIONAL
LAS SEGMENTACIONES NO SIRVEN NI PARA
DISEÑAR NI PARA VENDER PRODUCTOS. PARA TENER
ÉXITO HAY QUE ENFOCARSE EN LAS NECESIDADES
DE LOS CLIENTES, MÁS ALLÁ DE SU PERFIL*
Theodore Levitt (para muchos el padre de la mercadotecnia) solía decir a los estudian-
e studian-
tes: “¡La gente no quiere comprar la herramienta, sino conseguir el resultado final!”
Los mercadólogos están de acuerdo con este profesor de Harvard,
Har vard, que se hizo célebre
gracias a un artículo en la revista Harvard Business Review en 1960 llamado la “Miopía en
el Marketing”, sin embargo, siguen dividiendo a los consumidores por edad, género, es-
tilo de vida, cuando
cu ando intentan comprender sus necesidades. Pero no se deben confundir
las necesidades de los clientes con las de los consumidores promedio.
Hay otra forma de reflexionar sobre la segmentación del mercado y la innovación
de un nuevo producto. Cuando la gente tiene que realizar alguna labor suele buscar
productos que le hagan el trabajo. El mercadólogo debe buscar cuáles son las tareas
t areas en
la vida de los consumidores y crear los productos que podrían utilizar en ellas. Si puede
comprender cuál es el trabajo, diseñar el artículo
ar tículo para realizarlo y proponerlo de una
manera diferente, cuando el cliente tenga que desempeñar dicha labor, no dudará en
ir tras ese producto.
Cada año se lanzan unos 30 000 productos de consumo al mercado. Más de 90%
de ellos fracasan, incluso después de que se gastaron inconmensurables sumas de di-
nero tratando de entender lo que quieren los clientes. ¿Cuál es el problema? Que se
han roto paradigmas fundamentales de la mercadotecnia y han cambiado c ambiado los métodos
que aprendimos para segmentar los mercados, construir marcas y comprender a los
consumidores.
*Clayton M. Christensen, Scott Cook y Taddy Hall, publicado por la revista Expansión, 937, 4 de mayo de 2006,
sección Estrategias, www
www.expansion.com.mx
.expansion.com.mx
50 Capítulo 4 Evaluación del negocio (análisis
(análisis de ventas y partic
participación)
ipación)
¿Más evidencia?
Pierre Omidyar no diseñó eBay para atender a un perfil psicográfico de subastadores,
sino que la fundó para ayudar a la gente a vender sus artículos
ar tículos personales. Google
Google fue
creado para encontrar información, no para resolver búsquedas demográficas.
Las compañías que históricamente han segmentado y medido el tamaño de sus
mercados
bren que sipor categorías depor
lo segmentaran productos
trabajo,osutipo de consumidores,
mercado crecería máspor
de lo general descu-
que pensaban.
pensab an.
Ésta es una buena noticia para empresas inteligentes con ganas de crecer.crecer.
En ocasiones descubrir que uno necesita desempeñar un trabajo es algo conscien-
te, racional y explícito.
e xplícito. En otras, los consumidores ya no son conscientes de las labores
l abores
que desempeñan. A las marcas que están asociadas íntimamente con una tarea se las
llama “marcas propósito”.
Grandes compañías como FedEx, Crest, Starbucks, Kleenex, eBay o Kodak co-
menzaron como marcas propósito. El producto llevó a cabo su función, y esto se supo
de boca en boca.
boca . Así es como se construye el valor de la l a marca, mismo que puede des-
truirse cuando los mercadólogos no unen la marca con el propósito. Cuando quieren
crear una marca general
gener al que no señale a los consumidores cuándo deben o no comprar
los productos, se corre el riesgo de que la gente pueda contratar su producto para
hacer un trabajo para el que no fue diseñado.
Sentir a través de una marca
La necesidad de sentirse de cierta
cier ta manera (masculino,
( masculino, insolente,
insolente, consentido o exitoso)
es una actitud que surge ocasionalmente en nuestra vida. vida . Adquirimos productos
productos de una
marca cuyo propósito sea provocar esos sentimientos. Por ejemplo, Gucci, Absolut y
Virgin son marcas propósito.
En tales situaciones aspiracionales es la propia marca, más que el grado funcional
del producto, la que hace
h ace que se logre el objetivo. Demasiada publicidad se desperdicia
en la idea errónea de que sólo con ésta se crean marcas. La publicidad no puede crear-
las, sin embargo puede dar a conocer las cualidades de los productos de la marca para
cumplir con cierto objetivo. De hecho, la mayoría de las marcas se construyeron antes
de que los dueños las empezaran a promocionar.
Piense en Disney, Harley-Davidson, eBay y Google. Cada una adquirió una exce-
lente reputación antes de que se gastara
gast ara en publicidad. La publicidad que intenta evitar
este proceso y crear una marca en que la gente confíe, va por el mal camino. Ford,
Macy’s y otras compañías invierten millones para mantener el nombre de la firma
presente en la conciencia de la gente. La L a mayoría de los productos
productos de estas marcas no
están diseñados para cumplir con propósitos
propósitos específicos y por lo general se encuentran
atrapados en costosas e interminables batallas con competidores cuyas marcas son
poco comparables.
Las excepciones a la regla son aquellas marcas aspiracionales, donde sí o sí hay que
invertir en presupuestos publicitarios para crear la imagen de marca que uno desea
comunicar.
Enfocar un producto y su marca en el propósito para el que fue diseñado, crea la
diferencia. La contrapartida
contrapar tida es que cuando uno se enfoca de esa manera en el propósi-
to, habla también implícitamente de las funciones que el producto no cumple.
Lectura adicional 51
EV
VALU
ALUA
ACI
CIÓN
ÓN DE
DEL
L NEGOCIO
(PRODUCTO Y PROMOCIÓN)
c) pañía y la competencia,
La elaboración del cicloresaltando sus producto,
de vida del características.
con datos de, al menos,
cinco años.
d) La descripción de las actividades
activ idades promocionales
promocionales que ha realizado
real izado la empresa
en los últimos cinco años.
CONCEPTOS
El producto
Dentro de la mezcla de mercadotecnia, la variable producto debe ser el inicio del
análisis, pues a través de su pleno conocimiento se podrán comprender y diseñar
mejorr los programas de mercadotecnia.
mejo
Para poder comprender la importancia de esta variable será necesario conocer
algunos
algu nos de los conceptos que definen al product
producto.
o.
Concepto de producto
Producto. Es un conjun
conjunto to de atributos tang
tangibles
ibles o intangibles que satisf
satisfacen
acen una ne-
ne-
cesidad determinada; es la integración
integración de una serie de satisfactor
satisfactores
es visuales
vi suales combinados
con elementos de satisfacción
satisfac ción que no son claramente
clara mente perceptibles, pero que en conjunto
dan al consumidor la sensación de haber llenado sus necesidades y/o deseos.
At ributo
Atribut o ta
tang
ngible.
ible. Los atributos tang
tangibles
ibles del producto son aquellos que tie-
nen la capacidad de percibirse a través de los sentidos: tamaño
tamaño,, envase
envase,, empaque
empaque,,
etiqueta, etc.
Conceptos 55
Atributo intang
int angible.
ible. Son los que no tienen la capacidad
capacidad de percibirse a través de
los sentidos (vista, oído, etc.): marca, servicio
servicio,, calidad, etc.
Las necesidades y deseos del consumidor son complejos, ya que éste buscará satis-
facerlos no sólo en su forma simple, sino que también procurará obtene
obtenerr elementos
adicionales como estatus, seguridad, pertenencia, etc.
Lo anterior obliga a los diseñadores de producto a generar estos elementos con
base en los deseos particulares del grupo objetivo o mercado meta; si el producto
no cumple con las expectativas del consumidor, éste no lo consumirá.
60 n
ó to
i n
c ie
50 c
u
d im z
re ió n
o c u c
rt e
r d a
40 n
I C a iln
M c
e
D
30
20
Ventas
10
Utilidades
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4
1 1 1 1 1
Lo anterior nos hace ver que el comportamiento real del producto no estará
determinado por el tiempo de permanencia
perma nencia en el mercado o por elementos
elementos de com-
petencia y rentabilidad; el verdadero indicador serán las ventas y las utilidades que
genera a la empresa.
El producto pasa por diferentes etapas; sin embargo, sólo se introduce al merca-
do una vez y a partir
pa rtir de ahí su compo
c omportam
rtamiento
iento variará sin volver a la introducción,
y luego continuará
continuará hasta
h asta que decline.
decli ne.
Lo más recomendabl
recomendablee es renovar el product
productoo durante la etapa de madurez y no
permitir que llegue a la declinación.
El periodo en que se encuentre el ciclo de vida nos permitirá determinar los
programas de mercadotecnia más adecuados.
En la figura 5.2 podemos ver un ciclo de vida elaborado a partir de datos de
venta; también podemos observar los movimientos de las ventas y a partir de ellos
y de factores de análisis del macroambiente, determinar la etapa en que nos encon-
tramos.
Esta gráfica, elaborada a partir de los datos de ventas y utilidades con que se
cuenta, nos permite determinar que el producto
producto está en la etapa de madurez.
madurez . A pesar
de haber tenido una baja sensible de ventas en 1995, probablemente debido a una
58 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción)
Línea de producto
Además de los concepto
conceptoss ana
analizados,
lizados, es de gran importancia compre
comprender
nder que las
empresas organizan sus productos en familias, líneas y categorías.
Una línea de productos
productos es un grupo
g rupo de éstos estrechamente
estrecha mente relacionados,
relacionados, ya sea
porque funcionan de manera parecida o porque se dirigen a un mismo conjunto
de consumidores; se comercializan a través de un mismo tipo de canal y tienen un
precio similar. Por ejemplo, una línea de productos que puede estar integrada por
pastas y cepillos dentales.
Conceptos 59
La línea
lí nea de productos puede
puede tener amplitud y profundidad.
La amplitud de la línea se refiere a la cantidad de productos diferentes dentro de
una misma línea,
lí nea, de forma que en el ejemplo
ejemplo de las pastas
pasta s dentales podemos tener
las modalidade
modalidades: s: antisarro,
antisar ro, para encías, con sabor de menta, blanqueadora, etc. To-
To-
das forman una línea de productos.
La profundidad de la línea se refiere a los diferentes artículos que cada producto
contiene; por ejemplo, en la pasta dental antisarro pueden existir dos o tres presen-
taciones diferentes, ya sea en tamaño o forma.
A la combinació
combinación n de la amplitud y profundidad de la línea se le llama
l lama mezcla
de producto.
Una categoría de producto se refiere a un grupo de líneas que satisfacen una
necesidad similar;
simi lar; por ejemplo, la categoría de alimentos de una empresa puede estar
integrada por la línea de sopas, salsas para guisado, alimentos precocidos, etc.
La promoción
Al hablar de promoción
promoción debemos remontarnos
remontarnos a la raíz que da origen
origen a este concep-
concep-
to: “promovere”, que quiere decir “llevar hacia”, “acercar”.
Así, podríamos definir el concepto prom promoción
oción como la actividad de llevar o
acercar el producto al comprador,
comprador, hacerlo accesible;
acce sible; por supuesto,
supuesto, no nos referimos
referi mos a
un acercamiento físico, sino a uno de información necesaria para pa ra que el consumidor
sepa las opcio
opciones
nes de compra y decida adecuadament
adecuada mente. e.
La promoción es, entonces, una herramienta de mercadotecnia diseñada para
persuadir, estimular, informar y recordar al consumidor sobre la existencia de un
productoo o servicio,
product ser vicio, por medio de un proceso de comunicació
comunicación,n, así como de ventas
y de imagen de la empresa en un tiempo y lugar determinados.
Al hacer un análisis
aná lisis de la promoció
promoción,
n, se deben considerar
considerar siempre los
los siguientes
puntos:
1. La promoción
promoción es una herramienta o conjunconjunto
to de técnicas que conforman
conforman
una de las variables controlables de la mercadotecnia.
2.. Una de las finalidades de la promoció
2 promoción n es dar a conocer un producto
producto y/o
y/o un
servicio.
3. La comunicación en la promoción
promoción se da en el ánimo de informar, influir,
persuadir o convencer a un público y/o consumidor.
4. La promoció
promoción n siempre
siempre se aplica en un lugar o tiempo
tiempo determinado.
determinado.
La mezcla de promoción
La promoción está integrada por cuatro actividades específicas. Cada una tiene di-
ferentes objetivos y formas de llevarse a cabo; lo importante es considerar que la
60 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción)
Publicidad
Podemos conceptuar a la
Podemos l a publicidad como un conjunto
conjunto de actividades encaminad
encaminadasas
a informar, persuadir y recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto, a
través de los medios de comunicació
comunicación.n.
La publicidad es una forma de comunicación,
comunicación, pagada por un patrocinador iden-
tificado, impersonal y de carácter masivo.
Publicidad de información.
información. Tiene la finalidad de brindar al consumidor los da-
tos relevantes sobre los usos, ventajas, características y cualidades de un producto
determinado.
Publicidad de persuasión.
persuasión. Busca convencer al consumidor sobre las ventajas de la
compra o uso de un product
productoo determinado.
Publicidad de recordación.
recordación. Busca que el producto o servicio permanezca en la
mentee del consumidor
ment consumidor,, no sólo para que no lo olvide, sino además
ademá s para que manten-
ga su consumo.
Venta personal
Las ventas personales son todas las actividades que tienen como finalidad establecer
una negociación comercial entre un vendedor y un comprador. En su concepto ori-
ginal, se entendía como una relación en la que se establecía un contacto físico entre
ambos agentes, frente a frente; sin embargo, en la actualid
ac tualidad,
ad, con los avances tecnoló-
gicos, se puede llevar a cabo sin necesidad de establecer esa comunicación directa.
Al estudiar
estud iar a la venta
venta personal es necesario definir y analizar
anali zar los siguientes pun-
tos:
a) Mercadotecnia directa. Son todas las actividades que buscan establecer una
negociación
negociació n entre el product
productor
or y el consumidor
consumidor,, a través de la comunicación
efectiva y las actividades específicas como el correo, la venta por teléfono,
etc.
b) Telemarketing. Es un conjunto
conjunto de actividades
actividade s de promoción,
promoción, venta y servicio
que se realizan por medio del teléfono. Puede servir para hacer prospectos,
contactos, vender
vender productos y servicios, dar
da r servicio
ser vicio a clientes, atender que-
jas, etc.
c) Ventas. En su concepto más simple, las ventas son actividades encaminadas
al intercambio de un producto o servicio por dinero
di nero o productos
productos o servicios
ser vicios
d ) equivalentes.
Fuerza de ventas. La conforman las personas que, de manera profesional,
realizan las actividades de ventas en una organización.
Conceptos 61
Promoción de ventas
Se define como el conjunto de actividades que buscan incentivarlas en el punto de
venta. Dentro de la promoción
promoción tenemos actividades como las siguientes:
sig uientes:
• Muestras gratuitas
gratuitas..
• Degustaciones.
• Bonos.
• Cupones.
Cupon es.
• Promociones armadas.
• Ofrecer dos producto
productoss por el precio de uno.
• Ofertas.
• Descuentos.
• Productos
Produ ctos gratuitos.
• Premios.
• Rifas
Rif as y sorteos, etcétera.
Relaciones públicas
Son todas las actividades que buscan crear o mantener una imagen positiva de la
empresa. Se dividen en dos grupos básicos:
Internas. Son todas las actividades que se realizan dentro de una organización,
por ejemplo:
ejemplo: boletines, actos internos, torneos deportivos, etc.
Externas. Son las actividades que se realizan
reali zan hacia fuera de la empresa, con dife-
rentes públicos, para establecer una imagen de la organización, como:
• Proveedores.
Proveedores.
• Gobierno.
• Clientes.
• Competencia.
Competenc ia.
• Público en general.
• Consumidores.
• Asociaciones de beneficencia, etcétera.
b) nal
Porr otipos
Po local.
de clientes.
clientes. Lo conforman
conforman el segmento
segmento,, las condiciones
condiciones demo-
gráficas, las psico
psicográficas,
gráficas, etcétera.
c) Por concentraci
concentración ón de mercado. Es decirdecir;; dónde se encuentra
encuentran,
n, dónde
viven.
4. Ciclo de vida del producto
producto.. Es el análisis de la etapa en que se encuentra.
Terminología
Ter minología básica de medios
Al hablar de publicidad es necesario conocer
conocer la terminología
terminología que
que se utili
utiliza
za en el área.
A continuación
continuación se muestra
muestran n los principales conceptos
conceptos empleados
empleados en publicidad y los
medios depor
Costo comunicación:
comunicació n: Como su nombre
punto raiting. nombre lo indica, es lo que nos cuesta por cada
cad a
punto de raiting logrado.
Tarifa por spot
CPR
CP R
Puntos de raiting
Costo por millar. Es el correspondiente para alcanzar 1 000 unidades de audien-
cia. Es un elemento de medición
medición que evalúa y compara
c ompara la eficiencia y el costo relativo
entre varias alternativas de medios.
Inversión
CPM
CP M × 1000
Personas alcanz
alcanzadas
adas
Plan de medios
El plan de medios es
e s un documento que contiene información del producto-servicio
y que sirve como guía para su integración a los programas de mercadotecnia.
La estrategia de medios debe contener propuestas factibles, diseñadas para al-
canzar los objetivos e integrar estas ideas a los programas de mercadotecnia.
El diseño del plan de medios persigue los siguientes objetivos:
1. Optimizar
Optimi zar los recursos de los clientes.
2. Contar con un documento estratégico que guíe el trabajo del área de me-
dios.
3. Respald
Respaldar
ar los
los programa
programass de mercadotecnia y sus recomendaciones.
4. Permitir evalua
evaluarr y comparar las acciones
acciones contra
contra los objetivos establecidos.
64 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción)
¿Cómo se desarrolla
desarrolla una campaña?
Para desarrollar una campaña de publicidad, o sea un plan de medios, es necesario
seguir los siguientes pasos:
1. Reunir antecedentes. Es decir, considerar las características del producto, la
situación
entorno
ento actual del mercado/categoría,
rno competitivo, tendencias,
objetivos de mercadotecnia posición de la marca,
y publicidad.
2. Definir el objetivo de medios. Esto es, las razones porpor las cuales
cua les se utilizan los
medios de comunicación. Es la finalidad del plan de medios.
3. Conocer los objetivos de la audiencia. Se debe definir con precisión: ¿hacia
quién debemos dirigir nuestros mensajes?, ¿a quién queremos impactar y
alcanzar? Se debe expresar en términos demográficos, psicográficos, estilos
de vida, etc., así como dónde se debe dar el apoyo y el uso de medios nacio-
nales, regionales o locales.
4. Fijar la estacionalidad. Es la medición y proyección
proyección de los periodos de mayor
importancia para las marcas, ventas del producto, nuevas campañas, com-
petencia, lanzamientos, promociones, tendencias, incidencia de consumo,
esfuerzos tácticos, etc.
5. Delimitar el desarrollo. Durante la aplicación, producción y contratación,
será necesario considerar:
• La actividad publici
publicitaria
taria histórica de la categoría.
• Los aprendizajes basados en experiencias.
6. Dos tipos de elementos que deben tomarse en cuenta .
• Cualitativos. ¿Cómo se debe impactar al consumidor? (d (duración,
uración, tama-
ño y posición del anuncio; calidad de reproducción
reproducción del medio; posibili-
dad de asociación
a sociación del medio con el copy del anuncio).
• Cuantitativos. Son la producci
producciónón y la participación de la categoría en el
medio.
7. Definir la integración. Se refiere a la aplicación del plan, en el que se debe
abarcar:
• La estrategia de medios: el presupuesto publici publicitario
tario asignado, la eva-
luación de alternativas de medios, el plan de medios, su operación y las
recomendaciones.
• Flow chart (calendari
(calendarización
zación del medio).
• Sumario de actividad.
• Planes (costeo)
(costeo)..
• Aná
Análisis
lisis de apoyo.
Espiral publicitaria
Es el ciclo de vida publicitario de un producto o servicio; existen seis etapas básicas:
a) Pionera. Hacer que el consumidor conozca las bondades y atributos del
producto.
Lectura adicional 65
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuáles son los atributos de producto que
que el consumidor toma para decidir su compra?
compra?
2. ¿Cómo se determina
determina en qué momento
momento terminará
terminará una etapa del ciclo de vida del
3. producto
¿Cómo puedey se definirse
inicia otra?
el concepto de calidad,
calidad, desde
desde el punto de vista de marketing?
marketing?
4. ¿Por qué se dice que, dependiendo
dependiendo de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre
encuentre
el producto, se establecerán los programas de mercadotecnia?
5. ¿Qué relación debe establecerse
establecerse entre los medios
medios dede comunicación
comunicación masiva y la seg-
mentación de mercados?
6. ¿Qué es la opinión
opinión pública
pública y cuál es la relación que
que establece con la empresa?
empresa?
7. ¿Cuál
¿C uál es la función
funció n de una agencia de publicidad
publ icidad para la empresa
emp resa??
8. ¿Por qué el concepto
concepto propaganda sólo es aplicable a ideasideas políticas y religiosas?
LECTUR
LECTURAA ADICIONAL
MARCA FUERTE, NEGOCIO FUERTE*
Desde la apertura del mercado mexicano, la mercadotecnia ha tomado una nueva im-
portancia en los negocios locales y el branding es una herramienta efectiva para crear
marcas y negocios diferenciados en este ambiente emocionante.
Hay tres verdades que distinguen al mercado mexicano. La primera de ellas es
que hoy en día existe más competencia que nunca. Hace 10 años, en México había una
marca premium y una “no tan premium” en casi cada producto o servicio. Los con-
sumidores, dependiendo de sus posibilidades económicas, escogían su artículo. En la
actualidad, hay varias marcas premium y las “no tan premium” ya no son tan
t an malas.
Lo que nos lleva a la segunda verdad: la brecha de calidad entre productos y ser-
vicios ha disminuido. Un consumidor no espera encontrar una mosca en su agua em-
botellada sin importar qué tan premium sea la marca, ya sea Bonafont o genérica, por
ejemplo. Una aerolínea puede tener un avión Boeing, otra un Airbus, y no se espera
que ninguno de los dos se caiga del cielo.
El acceso cada vez mayor a la tecnología ha hecho que la calidad aceptable sea más
común y sea costo de entrada para algunas categorías de productos y servicios. Conse-
cuentemente, crear y mantener un punto funcional de diferenciación es difícil de hacer.
Dadas las primeras dos verdades, es más difícil
dif ícil para los mercadólogos alcanzar sus
objetivos financieros. Los consumidores
consumidores simplemente tienen más opciones aceptables
y, como resultado, el consumidor es cada día más el rey.
Ésta es una historia clásica de evolución de mercado,
mercado, de la oferta y la demanda.
demanda . Es-
pecialmente en los mercados de países subdesarrollados, donde existen restricciones
formales y protecciones en contra de la libre competencia, el poder del consumidor
ha sido tradicionalmente débil. La gente compra lo que está disponible para ella. Éste
fue el caso, por ejemplo, de Ford con su modelo T a principios del siglo XX en Estados
Unidos. Henry Ford comentó que los consumidores
consumidores podrían tener el color del modelo
T que ellos quisieran, siempre y cuando fuera negro. En este escenario de mercado, los
fabricantes y prov
proveedores
eedores de servicios tienen el control y los consumido
consumidores
res obtienen
lo que les dan.
Sin embargo, una vez que la oferta sobrepasa a la demanda, el balance del poder
cambia a favor del consumidor, lo cual está pasando ahora en muchas categorías en
México. Esto lo hace un momento emocionante para los consumidores y un reto para par a
los negocios. En este marco, los empresarios tienen que reconsiderar todos los aspec-
tos de sus negocios, incluyendo las herramientas de mercadotecnia que utilizan.
Haga la diferencia
El branding es una herramienta de mercadotecnia que ayuda a los mercadólogos a
comunicar los beneficios de una marca y a diferenciarla de la competencia, sacándola
de la mancha competitiva en la que se encuentra, para que pueda ser considerada y
finalmente comprada.
El branding es una herramienta con miles de años. Las marcas en productos de
oro, plata, cerámica y en documentos, le decían de dónde venía el objeto y comunicaba
la autenticidad y calidad de éste. Hace un siglo, una marca en un caballo o en una vaca
(un símbolo marcado literalmente en su costado) identificaba de dónde venía el animal
y nos hablaba acerca de su calidad. Algunos ranchos eran conocidos por criar mejor el
ganado que otros. La marca comunicaba esto a los consumidores y les ayudaba a guiar
mejor su decisión de compra.
Hoy, el branding se ha vuelto más sofisticado en su aplicación y diseño, pero aún
identifica a la marca y ayuda a comunicar aspectos de su beneficio.
Además, el branding les da un valor agregado a los fabricantes y proveedores de
servicio para influir en la competencia. Si se trata de un commodity, se puede usar la
escala, distribución y eficiencia para obtener una participación
par ticipación de mercado y con este
estatus de commodity, puede mantener bajos costos de mercadotecnia. Pero en un
mercado competitivo, dominado por marcas, una marca mal definida —estratégica o
Lectura adicional 67
creativamente— puede ser peor que ser un commodity, porque los costos
costos de merca-
dotecnia pueden ir al cielo con resultados débiles.
Elementos del branding
Un branding efectivo está compuesto de dos partes:
partes : posicionamiento claramente defi-
nido, que sea relevante, creíble y sostenible. Y una identidad impactante y consistente
que comunique ese posicionamiento. Se debe invertir el tiempo, la investigación y el
análisis del consumidor significativo para definir el posicionamiento de una marca. Es
interesante que en este proceso frecuentemente se hace poco énfasis en un criterio
clave: la diferenciación.
La mayoría de los libros de marketing y expertos en el tema, citan la diferenciación
como un criterio importante para crear y evaluar el posicionamiento, pero nosotros
nosotros cree-
mos que la diferenciación debe ser lo primero, lo más importante
importante.. Considere lo siguiente:
existen aspectos de una promesa de la marca que son necesarios para competir.
competir.
Éstos son el costo de entrada y lo esencial para que un negocio sea viable. También
También
existen aspectos de una marca que hacen que ésta sea más atractiva que otra, pero
no necesariamente diferentes de la competencia. Esto se debe mantener y tomar en
cuenta también. Pero si una marca posee algo único y diferente, como nosotros lo
describimos: “primero, mejor, único”, entonces puede ser un aspecto distintivo y, con
la comunicación y el soporte adecuados, puede ser un factor que ayude a sacar esa
marca del “montón” e impulsar sus ventas. De nuevo, la diferenciación no reemplaza la
relevancia (utilidad para mí y para mi vida) desde el punto de vista
vist a del consumidor,
consumidor, pero
sin diferenciación, su marca puede no ser vista para ser considerada.
Identidad, la parte inadvertida
Después de definir lo que llamamos la utilidad de la marca (los beneficios funcionales
y emocionales), los mercadólogos comúnmente reducen el tiempo e inversión para
llevar a cabo un branding
br anding efectivo.
A la identidad de una marca (por ejemplo, el nombre, el logo, el color, la per-
sonalidad) regularmente se le da una importancia y soporte secundarios. Esto es un
error. La identidad, dado el número de competidores y similitudes funcionales entre
ellas, puede ser la variable que lleve a una marca a destacarse
dest acarse de la competencia. Aquí,
algunos ejemplos:
EV
VALU
ALUA
ACI
CIÓN
ÓN DE
DEL
L NEGOCIO
(DISTRIBUCIÓN Y PRECIO)
CONCEPTOS
La distribución
La distribución es una de las actividades de mercadotecnia con mayor influencia
en el éxito comercial de un producto, ya que gracias a ella se podrán hacer llegar al
consumidor final para su consumo. Sin un sistema de distribución adecuado, los
productos
product os de una empresa, a pesar de ser excelentes, no se venderán.
Para comprender mejor los conceptos relacionados con la distribución será ne-
cesario conocer algunas de las características y conceptos relacionados con la distri-
bución.
Tipos de distribución
De acuerdo con la cobertura geográfica y el segmento al que se dirige, así como el
tipo de producto, la distribució
distr ibución
n puede ser:
Masiva. Son pocas las empresas que llegan a manejar una distribución masiva, ya
que implica un esfuerzo
esfuerz o y planeación muy importantes.
importantes. En este tipo de distribución se
busca llegar a todos los puntos de venta en una zona geográfica determinada, general-
mentee un país.
ment pa ís. Un ejemplo de este tipo lo tiene en México Organización
Organi zación Bimbo.
Ventajas. Nivel de ventas, posicionamiento de mercado.
Desventajas. Control, educación
educación y supervisión,
superv isión, alto costo de ventas.
Es importante destacar que el alto costo se equilibra con el nivel de ventas.
Conceptos 71
Exclusiva. Aquí se habla de productos de obras de arte, como Rolex. Son mucho
mucho
más exclusivos, pues sólo se dan en lugares
luga res específicos;
especí ficos; son muy
muy pocos los produc-
tos que se distribuyen
di stribuyen bajo este esquema. Su punto de venta
venta es único.
Ventajas. Garantía
Gara ntía de que el producto se vende,
vende, imagen.
Desventajas. Pocas ventas.
Algunos
Al gunos conceptos import
guientes. importantes
antes en la dis
distribución
tribución del producto son los si-
Canales de distribución
Son aquellos intermediarios que nos permiten hacer llegar el producto al consumi-
dor final (mayoristas, tiendas de autoservicio, iniciativa privada, autoservicios de
gobierno,
gobiern o, comercios
comercios al detalle
deta lle e institucionales)
inst itucionales).. Se puede conceptuar al canal
ca nal como
la ruta crítica que sigue el producto desde que sale de la línea de producción hasta
que llega al
a l comprador último.
Para poder comprender
comprender mejor
mejor estos canales, se describen alguna
a lgunass de las caracte-
ca racte-
rísticas que generan la necesidad del establecimiento de éstos.
a) Por ca
cambios
mbios en el entorno.
b) Porr la concentració
Po concentraciónn industrial.
c) Por los costos de los productos.
d) Porr la compl
Po complejidad
ejidad del manejo
manejo de los inventarios.
inventarios.
e) Porr cambios en los mercados.
Po
• Sus ing
ingresos
resos provienen del consum
consumidor
idor (compraventa)
(compraventa)..
• Le proporcionan
propo rcionan
necesidades información que obtienen del consumidor acerca de sus
o deseos.
• Garantizan
Garantiz an calid
calidad,
ad, disponibilidad y serv
servicio.
icio.
• Cubren las necesidades del mercado en forma local, regional, nacional.
Objetivos de los canales de distribución. Los objetivos que nos llevan a la apli-
cación de los canales
cana les de distribución
di stribución pueden
pueden ser de dos tipos:
1. Nivel de servicio
servicio.. Se mide a través de la frecuencia de entregas de fletes, ya
sean internos o externos, así como de las existencias agotadas.
2. Fuerza de ventas. Se mide a través de las cuotas o pronósticos de éstas; mezcla
de productos; la participación en el mercado; la rentabilidad de cada ca da uno de
los productos; visitas a los canales; informes y reportes.
3. Costo del servicio
servicio.. Se mide con los inventarios, devoluciones, tiempos de en-
trega, etc.
4. Ana
Analiza
lizarr los niveles de amenaz
amenazaa y de oportunidad.
Conceptos 73
Limitaciones
Limitaciones de los ca nales. La eficiencia y rentabilidad de los canales se puede
ver limitada por características y situaciones ajenas; entre ellas, se pueden destacar:
• Las caracterí
características
sticas prop
propias
ias del producto (precio
(precio,, manejo, cal
calidad,
idad, caduci-
dad, exportación, volumen, etc.).
• Las carac
características
terísticas de los consumidores (estilo de vida, frecuencia de com-
pra, segmentos, ingresos,
ingre sos, etc.).
• Las caracterí
características
sticas de los intermediarios (nego
(negociaciones
ciaciones políticas, créditos,
tipos de pago, promociones).
• Las caracterí
características
sticas de la competen
competencia
cia (si el product
productoo opuesto es líder, tiene
menor precio o poder económico, etc.).
Preventa
En la actualidad,
sus actividades algunas
de venta empresas
y reparto de —sobre todo las refresqueras—
manera simultánea queconcepto
han iniciado un realizan
de distribución y venta que se conoce como preventa, que es muy sencillo y ofrece
grandes beneficios.
En este esquema de distribución, un vendedor visita la ruta de entrega un día
antes que los repartidores; acude con los clientes y levanta un pedido. De esta forma
eficientiza el trabajo de los repartidores, ya que éstos llevarán en sus camiones la
cantidad exacta de producto, con lo que optimizarán estas labores, minimizando
costos y evitando pérdidas de tiempo o desabasto.
El precio
El precio puede ser definido como la cantidad de dinero que un consumidor está
dispuesto a pagar
paga r por un producto determinado. Para
Para establecerlo,
es tablecerlo, es necesario con-
siderar varios factores, entre los que destacan:
74 Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio)
Almacén de
Procesamiento
Producción
producto
Embarque
de datos
terminado
Remisión de pedidos Fabricación y empaque ¿Cómo lo voy a
a los departamentos del producto entregar?
involucrados ¿Cuánto me cuesta?
Ú
Entrega al
Venta consumidor Especificaciones
Especificaciones e instrucciones de embarque
final
a) Costos.
b) Competencia.
c) Nivel de precio.
d) Características
Caracterí sticas de la demanda.
e) Método para fijar el precio.
f) Estrategia de precio.
En cuanto a costos, será necesario considerar:
El tipo.
tipo. Pueden ser de dos tipos: fijos o variables.
Costos por periodo.
periodo. Se refiere a la variación de costos por la estacionalidad de las
ventas.
Costos por procedimientos especiales. Se refiere a actividades que requieren mate-
riales especiales.
Costos por objetivo.
objetivo. Se refiere a la posibilidad de establecer un nivel de costo rela-
cionado con un objetivo
objetivo a realiza
rea lizar.
r.
Para establecer el precio, la competencia debe analizarse bajo las formas siguientes:
Tipo de competidores. Es importante conocer si la competencia es directa o in-
directa.
Número de competidores. Es necesario saber cuántos tenemos.
Conceptos 75
Participación en el mercado.
mercado. Debemos conocer la posición de cada uno de los
competidores.
Al establecer el precio, también será necesario determinar el nivel en que se
ubicará nuestro produ
producto.
cto.
P2 P2
P1 P1
Q2 Q1 Q2 Q1
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Qué factores
fac tores debe considerar
consider ar un ejecutivo de mercadotecnia
mercado tecnia para elegir sus puntos
de venta?
2. ¿Cómo influyen las variables
variables económicas
económicas y políticas en la elección
elección de un canal
canal de
distribución?
3. ¿Qué ventajas y desventajas
desventajas tiene el uso dede distribuidores
distribuidores para un producto,
producto, por
ejemplo, computadoras?
4. ¿Qué decisiones deben tomarse para elegir la amplitud
amplitud de
de un
un canal
canal de
de distribución?
distribución?
5. ¿Bajo qué circunstancias sería pertinente establecer
establecer un precio de nivel muy bajo
bajo y en
cuáles no?
LECTUR
LECTURAA ADICIONAL
El hispano en Estados Unidos es un mercado natural para nuestro país, pero de los 630
mil mdd que supuso el consumo de esta población en 2004, México abasteció sólo un 5 o
6 por ciento. Las grandes empresas han hecho su trabajo
trab ajo de penetración y ahora las Py-
mes comienzan a asumir el desafío que impone ese segmento: competitividad y rapidez.
*Francisco Villar,
Villar, tomado de la revista Mundo Ejecutivo
Ejecutivo,, martes 1 de noviembre de 2005, núm. 319, http://ejecutivo.
mundoejecutivo.com.mx/articulos, php?id_sec=10&id_art
php?id_sec=10&id_art=130&num_page=398
=130&num_page=398
Lectura adicional 77
Pasión futbolera
Tras su retiro del River Plate de Buenos
Bue nos Aires en 1998, Francescoli empezó a vincularse
con la idea de armar un canal de televisión dedicado 100% al fútbol, de la mano de Fran-
cisco Casal —su representante por varios años— y el también ex futbolista Nelson
Gutiérrez. El “Príncipe” se mudó en 2002 a Miami para dirigir la empresa, para la cual
hoy trabajan alrededor de 90 personas.
“No había algo como esto, una programación definida para los apasionados del
soccer, como le llaman acá. El fútbol es el deporte que ha tenido más evolución en
Estados Unidos y cada día más gente lo practica. Lo dicen las encuestas y uno lo puede
ver fácilmente en los colegios. Las próximas generaciones serán mucho más allegadas
a él”, refiere.
La colonia de origen mexicano —66.1% de la población hispana de Estados Uni-
dos— está en la médula de la historia. La liga mexicana es demasiado cara para cual-
quier canal de cable, pero a cambio, Gol TV, por ejemplo, produce Súper Estadio, un
programa diario pensado básicamente
b ásicamente para los mexicanos “del otro lado”, con horario
78 Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio)
prime time en el Pacífico y el centro del país. Además, transmite de manera diferida
los partidos del “Tri”.
Cada una de las ligas presentes en la
l a programación tiene un público apasionado en
Estados Unidos: italiana, española, ecuatoriana, colombiana, peruana, uruguaya, boli-
viana, salvadoreña, guatemalteca, hondureña. “Como los centro y sudamericanos, los
mexicanos siguen mucho el fútbol europeo: más aún si hay un mexicano involucrado”,
dice Francescoli. involucrado”,
En la tierra del béisbol, el
e l fútbol americano y el básquetbol, Novamex, distribuido-
ra de Jarritos, Sidral Mundet y Sangría Señorial, patrocina cada año la copa de soccer
Refrescos de México, en la cual participan unos 15 mil niños hispanos de California y
Nevada.
Mientras tanto, ante un poder adquisitivo que aumenta anualmente al 6% y una
tasa de crecimiento de la población de 2.9% (casi un punto más de la media general),
buena parte de las grandes cadenas de tiendas se afanan en tener personal bilingüe y
en sintonizarse con el estilo personal de consumir de los hispanos: más visitas y más
tiempo por ocasión, el “ir al súper” como experiencia familiar que no se limita a llevar
lo necesario para la semana, compras
compr as de impulso de mazapanes o tamarindo
t amarindo enchilado
para tener quietos a los escuincles malhoras.
Provecho marginal
De acuerdo con Humberto Huerta,
Huert a, especialista en la l a materia de la Dirección de Pro-
moción Internacional de Bancomext (Banco Nacional de Comercio Exterior), se ha
aprovechado muy poco del potencial: “De “ De los 630 mil millones que supuso el consumo
de los hispanos en 2004,
200 4, México tal vez abasteció sólo un 5 o 6 por ciento.”
No es tan sencillo “como hacer enchiladas. Estamos hablando de uno de los mer-
cados más competitivos del mundo. La economía de Estados Unidos crece al 2, 3 o 1
por ciento anual, así que es un mercado muy maduro.
m aduro. Cuando quieres incursionar,
incursionar, por
lo general tendrás que desplazar a otro proveedor.”
proveedor.”
Huerta ilustra la cuestión con el número de empresas por país certificadas para
cumplir con la Ley de Bioterrorismo estadounidense, todas ellas proveedoras de pro-
ductos de consumo humano en ese país: al corte de 2004, México tenía 6 141, pero
arriba estaba Japón, con 14 mil 74 ya registradas, seguido por China, Francia, Canadá
(más de 8 mil cada uno) e Italia (más de 6 000).
El desafío es ser competitivo y reaccionar más rápido, cosa mucho más sencilla
para quien puede abrir oficinas de representación y tomar pedidos grandes que para
Pymes sin tanta
tant a cancha en cuanto a acceso, a financiamiento,
financiamiento, capacitación o asesoría.
Para los no tan grandes, existen
e xisten apoyos financieros
financieros y técnicos de Bancomext y las
secretarías de Economía y Relaciones Exteriores, entre otras instancias de gobierno,
pero se requiere de una preparación previa, una estrategia clara de acceso y mucha
constancia. Los proyectos no siempre arrojan resultados rápidosr ápidos y necesitan de inver-
sión en recursos y tiempo. Debe tomarse en cuenta que en México hay alrededor de
tres millones de empresas y únicamente 3% de ellasell as hace exportaciones regularmente,
destaca Huerta.
De entrada, hay que procurar interesarse más en el tema, pues aún hay mucho
desconocimiento de las oportunidades que supone. El hispano es efectivamente un
Lectura adicional 79
mercado natural para México y acceder a él es relativamente fácil, por lo menos frente
a lo que otros exigen, lo cual lo perfila
perfil a como una plataforma ideal para el crecimiento
internacional, especialmente para Pymes.
El que en Estados
Est ados Unidos haya más de dos millones de comercios de hispanos
hispanos que
sostienen crecimientos anuales en sus ganancias de 2.5
2. 5 a 12 por ciento es un punto a fa-
vor
vor,, máxime
entiende biencuando
con el la mayoría también
mexicano, pero no es P yme. El
Pyme.
siempre. empresario
“ Muchos
“Muchos latino
vienen normalmente
y cuando se
identifican
lo que buscan, ayudan a su contraparte
contrapar te en los trámites y procesos necesarios; otros se
se
desaniman cuando, por ejemplo, el vendedor no tiene claro el precio o las condiciones
de la oferta. Como la mayoría de los negociantes estadounidenses, son compradores
rápidos.”
Colaboración, no caridad
De acuerdo con Orozco,
Orozco, el Foro de Acercamiento ha reunido a más de 5 000 0 00 empre-
sarios canadienses, estadounidenses y mexicanos y ha facilitado un promedio de 1 500 50 0
encuentros de negocio in situ y uno a uno por edición. “Es “ Es minúsculo si se le compara
con el comercio que hay entre los tres países o la perspectiva de lo que podría hacerse,
pero es un paso importante especialmente para conectar a las Pymes, de entrada entr ada para
que sondeen el mercado.”
La directiva recomienda tener cuidado en cómo se ve y para qué se busca a los
hispanos de Estados Unidos. “Uno de los errores fundamentales que hemos tenido es
buscarlos para que nos ayuden. La mayoría se fue por falta de oportunidades; ahora
que pensamos que ya la hicieron, les pedimos, por ejemplo, que adopten un municipio.
Tienen sus propios problemas y les ha costado mucho llegar a ciertas posiciones. Están
interesados en colaborar, pero tenemos que hablarles justamente para eso. Vamos a
hacer negocios juntos. TúTú ganas, yo gano. No buscamos acciones de caridad.
c aridad.””
A decir de Orozco, casi todas las acciones del gobierno de México al respecto
respect o se
dirigen a los nacidos de este lado que radican legalmente o no en el otro. “Son tal t al vez
10 millones. ¿Y los otros 15
15 millones de segunda a octava
oc tava generación en Estados
Est ados Uni-
dos? Conservan mucho de la cultura y el idioma y tienen problemáticas que podemos
trabajar juntos.”
En ese sentido, además del foro de negocios, la fundación lleva a cabo acciones como
localizar maestros normalistas mexicanos que han emigrado a Estados Unidos con obje-
to de que ejerzan su profesión y ayuden a sacar adelante a los miles de niños y jóvenes
hispanos que enfrentan serios problemas para adaptarse con éxito al sistema educativo
local. Según Orozco, puede haber unos 20 mil.
Asimismo, la organización lleva a cabo seminarios de actualización sobre México
para líderes de opinión latinos. “El
“E l objetivo es que nos vean como somos. Algunos lle- lle -
gan con una visión idílica del país y otros con una muy negativa, incluso con vergüenza
de su origen. Lo que puedo garantizar es que todos acaban encantados con México,
preguntando qué pueden hacer, besando esta tierra con tantos problemas pero tam-
bién con tantas esperanzas.”
Todo esto es aplicable al mundo de los negocios, ante comunidades hermanas pero
no idénticas. “Ellos son muy americanos en muchas cosas, entre otras en la forma de
hacer negocios.”
CAPÍTULO 7
ESCENARIO PREVISTO
CONCEPTOS
En los capítulos anteriores se han analizado las variables del ambiente interno de
mercadotecnia; ahora será necesario considerar las externas, las cuales nos permiti-
rán definir el escenario que se espera durante la aplicación y ejecución del plan de
mercadotecnia
mercadotecn ia (figur
(figuraa 7.1
7.1).
).
CULTURA
AMBIENTE
EXTERNO
TECNOLOGÍA
PRECIO PROMOCIÓN
CONSUMIDOR
Figura 7.1 Ambiente de mercadotecnia
Conceptos 83
AMBIENTE INTRAORG
INTR AORGANIZACIONAL
ANIZACIONAL
AMBIENTE INMEDIAT
INMEDIATO
O
T ECN O
LOGÍA
BANCOS
N
P IÓ
ÍA R C
M O L A
O
C V I S
N
O
MKT E G
O E LE
M
EC PE
T O
D
EN R
E
C S
IA
POLÍTICA
CLIENTES
CONSUMIDORES
MACROAMBIENTE
AMBIENTE GLOBAL
Análisis intraor
intraorganizacional
ganizacional
La empresa es generadora de actividades económicas, profesionales, financieras, la-
borales, productivas, etc.;
e tc.; por tanto, es importante conocer cómo funciona desde su
interior.. Para ello se deben conocer, al menos:
interior
4 Los canales
ca nales de comunicación.
La forma en que las áreas se comunican, desarrollan proyectos y cómo se llevan
a cabo las órdenes y reportes de trabajo nos servirán para determinar la mejor
manera de establecer y desarrollar los planes del área de mercadotecnia.
4 Organigrama funcional.
Conocer la estructura organizacional de la empresa nos permitirá determinar
las actividades que podrá desarrollar, así como la distribución del apoyo que
requerirá el área.
4
Niveles
Además jerárquicos.
de la estruct
estructura
ura organizacional,
organi zacional, será importante
importa nte conocer
conocer los niveles je-
rárquicos de la empresa para decidir cómo se deberán planear los programas
respectivos, en relación con su función y responsabilidades.
responsabilidades .
Recordemos que
que el diseño
dis eño de la organización
organi zación no es parte de la actividad de mer-
mer-
cadotecnia, pero sí es necesario
necesa rio conocer la forma como
como se lleva a cabo, para prever el
comportamiento de los programas del área.
Análisis macroambiental
macroambiental
Económicas.
Económica s. Las variables económicas afectan el desempeño
desempeño de la empresa,
empresa, sin im-
portar su tamaño o giro específico. Aquí es importante evaluar algunos indicadores
Conceptos 85
económicos (PIB,
(PIB, balanza
bala nza comercial, divisas,
divisa s, INPC,
INPC , inflación, etc.)
etc.) para entender el
comporta
comportamiento
miento del mercado.
Políticas. Una de las actividades
activida des de un país que más impacto puede tenertener sobre su
actividad comercial es
e s la política; nos referimos a la estabilidad que ella proporciona
proporciona
a un entorno comercial competitivamente sano y a la credibilidad y confianza que
tiene el consumidor en su economía, seguridad y permanencia laboral.
Legales. Las modificaciones en la legislación vigente
vigente en un país o región específica
pueden presentar amenazas
amenaza s u oportunidades de negocios, por lo que que es conveniente
conveniente
mantenerse al tanto
ta nto de ellas y de las
la s repercusiones que éstas pueden tener en nuestro
nuestro
negocio.
Tecnológicas. Se refiere a la aplicación de ésta en las actividades de la empresa, sus
clientes y consumidores. En este aspecto,
a specto, se manejan tres concept
conceptos
os básicos:
Ambiente global
La globalización es ya una realidad. Aparte de las ventajas y desventajas que ofrece,
es necesario tener en cuenta el comportamiento de todas y cada una de las variables
del macroambiente globalizado, es decir, su contexto internacional, pues cada pe-
queño movimiento financiero, político o comercial en cualquier parte del mundo
afectará la comercialización de nuestro producto.
Escenario p revist
revistoo
Un escenario previsto se refiere a la situación particular que suponemos guardarán
los diferentes ambien
a mbientes
tes no controlables de la empresa, de modo que, a pesar de ser
incontrolables, podamos definir estrategias para cada uno de los mismos.
Generalmente las empresas deben establecer tres niveles diferentes de escena-
rios: el escenario optimista, que definirá supuestos en las mejores condiciones; el
escenario conservador, que se apoyará en los datos que emiten los órganos oficiales,
y el pesimista,
pesim ista, que definirá
defini rá los supuestos menos alentadores, pero posibles, a los que
se pueda enfrentar la empresa.
Los escenarios serán determinados a partir de los supuestos de mercado.
Supuestos de mercado
Con base en el análisis
análi sis de todas las variables
va riables del ambiente externo de mercadotecnia
mercadotecnia
podrán establecerse
e stablecerse los supuestos de mercado, que son declaraciones sobre lo que se
espera de cada una de estas variables, por ejemplo: “Para el año próximo se espera
±
que la paridad peso-dólar mantenga su carácter fluctuante y no sobrepase 5 por
ciento.”
Los supuestos deberán establecerse para todas las variables que, por las carac-
terísticas propias de la empresa y sus productos, puedan afectar la ejecución de las
actividades de mercadotecnia.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
LECTURA
LECTURA ADICIONAL
Sócrates
Lectura adicional 87
nacional,
una serie postergó el avance
de vicios que seríantecnológico
insosteniblesy administrativo
en un ambientedemás
susabierto.
procesos, y soportó
Es indiscutible que la
l a mayor competencia económica
económica ha obligado a los productores
mexicanos a ser más eficientes;
eficientes ; a ofrecer mayor
mayor calidad y mejor precio para poder sub-
sistir en su propio mercado, así como para ganar terreno en lo ajeno. Eso está bien y
quizá lo debamos celebrar..., pero sin emborracharnos porque la resaca puede ser dura.
dur a.
El desastre de la apertura sin política industrial
Un uso equivocado de la apertura
aper tura comercial, que haría enorme daño a México, sería no
acompañar este proceso de firma de tratados comerciales con una política industrial
inteligente y agresiva que prepare a sus empresas para la competencia (desde las 500
de Expansión, hasta los pequeños productores del campo).
Esto parece obvio. Después de todo,
todo, uno se pregunta: ¿qué
¿ qué clase de Estado puede,
deliberadamente, dejar que sus connacionales a merced de una competencia para la
cual la absoluta mayoría de sus agentes económicos no está debidamente preparada?
Recuerdo que, no hace mucho tiempo, un connotado secretario de Comercio de corte
“modernizador” aseguró que “la mejor política industrial era no tener política indus-
trial”. Ésta es una aseveración irresponsable, por decir lo menos.
Abrir la economía mexicana sin acompañarla con una política industrial estratégica
significa el abandono de sus agentes económicos, al suponer tres cosas erróneamente:
Que la libre competencia va a lograr que sectores productivos sumamente atrasa-
dos, tras décadas de proteccion
proteccionismo,
ismo, podrán volverse campeones del mercado global,
antes de ser devorados por sus competidores más avanzados.
Que todos los países que abrieron su economía,
economía, y que hoy gozan de las oportuni-
dades que ofrece la globalización, lo hicieron sin aplicar una política industrial estraté-
estraté -
gica que preparara a sus productores y a sus gobiernos para la competencia.
Que en México no contamos con con desventajas estructurales,
estructur ales, muchas de ellas pro-
vocadas por políticas desatinadas del presente y del pasado, que dificultan competir en
88 Capítulo 7 Escenario previsto
ban, La
antes de encontrar
esperanza los medios
de la pequeña para convertirse
y mediana empresaen campeones
mexicana de la
queda eficiencia.
casi siempre re-
ducida a mitos: la mano de la obra barata
bar ata y la cercanía con Estados Unidos. Cualquiera
que conoce la forma de producción en los sweat shops de China y sus vecinos sabe lo
que de veras significa mano de obra barata. De igual modo, cualquiera que conoce el
volumen de exportación de estos países sabe muy bien que el prorrateo unitario del
costo de transporte de cada uno de sus productos es más reducido de lo que nos ima-
ginamos. Por ello, la cercanía o distancia geográfica cada vez importa
impor ta menos.
Frente a este escenario, la falta de un plan de Estado que prepare a sus empre-
sarios y productores para la competencia (política industrial) dejará al libre mercado
hacer lo que hace mejor: premiar a los ganadores con más mercados y oportunidades,
y desaparecer a los que no fueron capaces de volverse eficientes a la velocidad que
exige la dinámica global. ¡En México, estos últimos pueden ser millones!
Ningún país que hoy tiene éxito en la economía globalizada dejó a sus agentes
económicos solos al frente a las libres fuerzas del mercado. Japón condujo la política
industrial más estratégica y agresiva del siglo, que empezó copiando y terminó inno-
vando. Japón se levantó de la destrucción total hace medio siglo, para convertirse en
el principal rival económico de Estados Unidos. Su éxito se debió al plan de desarrollo
de sarrollo
industrial que surgió de la alianza del gobierno con sus empresarios y trabajadores. Es
de todos sabido que, detrás de cada empresa japonesa, se encontraba la mano (nada
invisible) de un gobierno promotor y proveedor
proveedor de lo que ésta requería parapar a prevale-
cer dentro y fuera del “sol naciente”.
Singapur,, en menos de 50 años pasó también de ser una economía casi primitiva a
Singapur
un país de Primer Mundo, gracias a su política industrial. Su S u gobierno decidió impulsar
el desarrollo industrial en dos etapas: primero serían maquiladores, y después se con-
vertirían en proveedores de servicios financieros, comerciales e informáticos. Esto son
hoy,, gracias a que su gobierno alineó todas sus acciones para apoyar a sus productores
hoy
en su reconversión hacia una economía competitiva.
Lectura adicional 89
gobierno
permitiendoen torno
que cadaa este propósito,
encargado bajo un plan
de despacho industrial
actuara bien aislada;
en forma definido.o No lo hizo
lo que hu-
biera sido peor: que los agentes económicos buscaran salir de su atraso sin apoyo,
abandonados a su propia suerte.
Nuestros vecinos del norte nos aportan otros ejemplos. Ellos E llos han practicado una
política industrial estratégica desde, por lo menos, principios del siglo pasado (no con-
fundir: estamos hablando de los 1800 1800 ). Quien conoce la historia de la costa este ame-
ricana sabe bien cómo hizo Nueva York York para convertirse en el puerto más m ás importante
de todo el continente. Vencer a los puertos de Veracruz, Río de Janeiro, Filadelfia o
Boston no fue fruto de lal a casualidad o de las maravillas
mar avillas del libre mercado. Fue resultado
de una decisión muy inteligente y audaz del gobierno y empresarios del estado de Nue- Nue -
va York
York de construir el Canal del Erie (a ( a 7 millones de dólares ¡de 1810!
1810!),
), conectando
el Atlántico,
venientes de alatravés del Hudson,
avanzada con los acceso
Europa tuvieran Grandes Lagos,alpara
directo que los
interior productos
de Estados pro-
Unidos
por diversos ríos, incluyendo, por supuesto, el Mississippi. Con ello, Nueva York se
convirtió en el puerto predilecto de entrada a América.
A esta estrategia se sumó la determinación del gobierno por atraer el estableci-
miento de empresas financieras prestigiadas en Europa, ya que toda la actividad
act ividad maríti-
ma de altura requiere de servicios financieros como seguros, avalúos, fianzas, cartasc artas de
créditos, entre otros. Sólo una visión integral de política industrial podría asegurarse
de combinar todos los factores de éxito para el funcionamiento de un puerto de gran g ran
envergadura, que terminó por convertirse en el principal centro financiero y comercial
del mundo. (¿Conoceremos casos de puertos en México que tuvieron grandes inver-
siones en infraestructura, pero que resultaron ser verdaderos elefantes blancos que no
reciben embarcaciones porque no tuvieron una planeación integral?)
Una vez fortalecidos internacionalmente, pueblos que ahora compiten con no-
sotros participan encantados en la globalización, ya que el libre mercado premia las l as
ventajas competitivas que fueron capaces de desarrollar gracias a su política indus-
trial.
A la falta de un plan integral de desarrollo industrial propio, se suman diversos
problemas estructurales que impiden a los mexicanos competir en igualdad de condi-
ciones con sus contrapartes en el exterior. Cualquiera que ha tratado de iniciar una
pequeña o mediana empresa en e n México sabe bien que simplemente sobrevivir ya es un
suplicio. El empresario mexicano tiene que luchar contra cosas que en otros países se
tienen resueltas. Parte importante
impor tante de su tiempo lo debe dedicar a atender un enorme
burocratismo, y a enfrentar revisiones y requerimientos de Hacienda, Seguro Social,
Infonavit, Salud, Profepa, Secretaría del trabajo,
t rabajo, Gobierno del estado y Municipio, etc.
Pero también tiene que sortear la falta de crédito, leyes laborales obsoletas, servicios
públicos deficientes, corrupción e inseguridad (factores que incrementan los costos
significativamente).
gión?Una
Lamentablemente
vez estabilizadano.la macroeconomía, la tarea tiene que ser de carácter mi-
croeconómico. Las preguntas que deben orientar la política industrial deben ser mucho
más específicas y puntuales; por ejemplo: ¿Qué tipo de apoyo requiere el productor
de muebles de Colima para competir en los mercados europeos o norteamericanos?
¿Diseño?, ¿tecnología de empaque?, ¿información sobre mercados?, ¿sistemas de pro-
ducción en gran escala?, ¿capacitación?, ¿infraestructura de transporte? Este tipo de
preguntas nos lleva a pensar de otra manera.
m anera. Nos hace concentrarnos en lo que de veras
ver as
determina el éxito o fracaso de cada
c ada fábrica o taller. Nos invita
invita a pensar globalmente,
actuando localmente a favor de la eficiencia.
Al gobierno, lo obliga a pensar en forma integral. Cada sector productivo tendrá
éxito en la medida que cuente con todos los elementos necesarios para asegurar la
llegada de sus productos a los mercados de consumo que más valoran v aloran su producción.
Si faltan elementos, habremos hecho un buen esfuerzo, pero no mucho más. Y los
mexicanos seguiremos igual.
Resulta evidente, entonces, que la política industrial sólo será estratégica si es
diferenciada: ¿Cómo
¿ Cómo atraer inversión para el aprovechamiento de las vocaciones pro-
ductivas de las zonas marginadas del país? Sabemos que el libre mercado lleva inver-
sión donde le da mayores beneficios. Por ello es improbable que la mano invisible del
mercado financiero por sí sola haga llegar el dinero a las zonas donde no existe energía
e nergía
eléctrica, ni carreteras, ni personal acostumbrado a trabajar en una fábrica.
fábrica .
En esos casos, por ejemplo, ¿no
¿ no sería conveniente una política de incentivos fisca-
les diferenciada por región? Les hemos temido durante décadas a los incentivos fiscales
por los riesgos de evasión que pueden conllevar, o por las “distorsiones de mercado”
que pueden ocasionarse entre regiones.
Pero, mientras contemplamos el asunto, y tratamos de ser parejos en nuestro
país (con políticas de brocha gorda, “igual para todos”),
todos” ), el dinero se va a regiones que
ofrecen incentivos. Así, en lugar de favorecer
favorecer a la Mixteca oaxaqueña,
oaxaqueña , a la Huasteca hi
Lectura adicional 91
dalguense o a la Montaña
Mont aña Guerrerense, dejamos que las inversiones se vayan a regiones
hermanas como Belice, Costa Rica, Honduras o Indochina.
Si México no emprende un esfuerzo de política industrial de estas características,
car acterísticas,
para preparar a los mexicanos a la competencia global, estaremos
est aremos cometiendo el gran
error del milenio. Es comprensible que los candidatos a la presidencia no hayan gastado
gas tado
muchos
el tipo deminutos de su
tema que discurso
gane el votopúblico a esta materia,
de las masas. peseela candidato
Pero ya que su importancia. No es
se convierte
en gobernante, la política industrial debe ser tema central de su plan de gobierno. De
lo contrario, será muy difícil que se cumpla el ya viejo anhelo de convertir las buenas
finanzas nacionales en buenas finanzas familiares.
CAPÍTULO 8
OPORTUNIDADES
Y AMENA
AMENAZZ AS DE MERCADO
(ANÁ
ANÁLIS IS SWOT)
LISIS
CONCEPTOS
Oportunidad de mercado
Una oportunidad de mercado es una situación favorable
favorable para una empresa. Se presen-
ta por el movimiento natural del mercado y de la conducta del consumidor.
consumidor.
Las oportunidades de mercado son generalmente originadas por él mismo, es
decir, se dan de manera natural, pero en ocasiones pueden ser generadas por una
empresa o sector determinado. Por ejemplo,
ejemplo, la tendencia ecologista que priva actual-
actua l-
mentee en el mundo no ha sido natural,
ment natura l, sino que ha sido creada por algunos
a lgunos grupos y
diversas empresas la han aprovechado para comercializar sus productos.
La oportunidad de mercado tiene las siguientes características:
• Se presenta en el mercado, no en la empresa.
• Responde al movimiento de éste y en algu
algunas
nas ocasiones es provocada.
• Será aprovechada por algu
alguna
na empresa, siempre y cuando sea rentable.
• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa-
ción y percepción del ejecutivo del área.
No todas las oportunidades de mercado son aprovechables; algunas de ellas, a
pesar de representar una oportunidad de negocio, no resultan rentables para la em-
presa. Para saber si una es relevante para la organización, se debe realizar un análisis
como el que nos plantea la figura 8.1.
Amenaza de mercado
Un problema
problema o amenaza se define como la diferencia entre una situación real y una
u na
ideal. Una amenaza es
e s una situación desfavorable para una empresa; se presenta por
Conceptos 95
¿La oportunidad es SÍ NO
compatible con Objetivo de utilidad
los objetivos de SÍ
la empresa? Objetivo de volumen NO
de ventas
SÍ
Objetivo de NO
crecimiento
de ventas
SÍ
¿La oportunidad es
compatible con SÍ NO
Disposición
los objetivos de
la empresa?
SÍ Se cuenta con NO NO
el capital necesario ¿Puede financiarse?
SÍ
SÍ
Se tiene la capacidad de NO NO
distribución ¿Puede financiarse?
SÍ
SÍ
DESARROLLAR ABORTAR IDEA
el movimiento natural del mercado, la conducta del consumidor o por una mala
imagen o falta de información al cliente.
A diferencia de la oportunidad, en muchos casos la empresa puede generar
generar una
amenaza por una planeación inadecuada de las actividades de mercadotecnia.
La amenaza de mercado tiene las siguientes características:
• Se presenta en el mercado, no en la empresa.
• Responde al movimiento del mercado y puede ser provo
provocada
cada por la empresa
o sus competido
c ompetidores.
res.
• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa-
ción y percepción del ejecutivo responsable.
• Las oportunidade
oportunidadess son siempre ajenas a la empresa; se generan en el merca-
do, mientras que las amenazas, a pesar de ser exógenas, pueden ser creadas
o tener su origen en la compañía.
• Una amenaza de mercado de la competen
competencia
cia puede crear una oportunidad
para nuestra empresa y viceversa.
• Una oportunidad no siempr
siempree es aprov
aprovechable;
echable; depende de su rentabilidad
real.
• La amenaza siempre debe atenderse; en caso contrario perjudicaría seria-
mentee a la empresa, al
ment a l grado de que puede provocar
provocar su quiebra.
• La amenaza de mercado no se intenta resolver
resolver,, se pretende convertirla en
oportunidad.
paraPara
que se puedandificultades
resolver tomar decisiones sobre ellas. se puede utilizar el siguiente mé-
en mercadotecnia,
todo:
a) Comprender el origen del problema
Comprender problema de mercado,
mercado, sea originado dentro o
fuera de la empresa.
b) Reconocer las variables controlables
controlables y/o
y/o incontro
incontrolables
lables que
que han interve-
nido para la generación del problema.
c) Identificar si las variables pueden ser manejadas o si se trata de situacio-
nes incon
i ncontrolables.
trolables.
d ) Generar ideas
ideas para convertir
convertir el probl
problema
ema en en oportunidad
oportunidad o resolverlo.
e) Decidir alternativas de acción específica
específicas.s.
Fortalezas (strenghts )
Se refieren a todos los aspectos que hacen a la empresa superior en forma comparativa
comparativa
a la competencia directa. Las fortalezas se generan dentro de la compañía y son resul-
tado de su organización. Un ejemplo
ejemplo puede ser la distribución o hasta el precio.
Las fortalezas deben medirse en forma exclusiva con la competencia directa;
los competidores indirectos no representan un verdadero punto de comparación,
a menos de que uno de sus productos esté afectando directamente el consumo del
nuestro.
Conceptos 97
Debilidades (weaknesses )
Al igu
igual
al que las forta
fortalez
lezas,
as, son intern
internas;
as; repres
representan
entan al
algún
gún aspe
aspecto
cto en el que la
empresa es inferior a la competencia, por ejemplo, la cobertura o las estrategias
promocionales.
Las debilidades se confunden fácilmente con los problemas o amenazas de
mercado, pero una debilidad se origina siempre dentro de la empresa y puede ser
controlada por ella, además de que generalmente es parte de la mezcla de merca-
dotecnia.
La amenaza
amenaz a o problema de mercado,
mercado, en cambio, puedepuede originarse dentro o fue-
ra de la empresa, pero no es controlable por ella; requerirá de acciones estratégicas
específicas para solucionarse.
Los problemas o amenazas (threats
(threats) y oportunidades (opportunities
(opportunities) fueron defi-
nidos en el punto anterior.
Cuando desarrollamos
desarrolla mos el análisis
análisi s comparativo SWOT
SWOT debemos cuidar los plan-
teamientos de cada una de las variables, a fin de evitar confusiones entre ellas, así
como errores u omisiones al plantear los objetivos (figura 8.2) 8.2)..
Al determinar
determina r el análisis
análi sis comparativo SWOT
SWOT es muy importante no confundir
confundir
un problema con una debilidad o una oportunidad con una fortaleza.
Empresa Mercado
Figura 8.2 Análisis comparativo SWOT
Auditoría de mercadotecnia
La auditoría de mercadotecnia nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades
del área, así como los problemas y oportunidades del mercado; debe realizarse en
cinco áreas específicas.
Conceptos 99
Mezcla de mercadotecnia
Precio. La determinación
determinación del
del precio
precio juega un papel
papel preponderante
preponderante en la auditoría
auditoría
de mercadotecnia, pues no se trata solamente de saber cuál es el precio de nuestros
productos, sino de verificar que correspondan a los planes originales; si son com-
petitivos y están dentro de los márgenes del mercado; si los costos corresponden al
precio, e incluso cuál es el margen en el que podemos aplicar descuentos y promo-
ciones.
Plaza. Las actividades de distribución deben ser ana analizad
lizadas
as detal
detalladamente.
ladamente. El
productoo debe estar
product esta r disponible para el consumidor en el lugar y momento
momento adecuados
y el canal
cana l elegido debe ser eficiente y rentable. La imagen que genera la distribución
debe ser positiva y además debe hacer más fácil el proceso de intercambio. La distri-
bución
bució n debe además prop propiciar
iciar el crecimiento de la compañía.
Promoción. Las actividades de prom
promoción
oción deben cumplir con
con el objetivo de pro-
piciar una comunicación adecuada entre el producto y el consumidor, generar una
imagen positiva de la empresa, tanto dentro como fuera de ella e incentivar las ven-
tas. Todo ello debe ser estudiado y analizado, saber cuáles de estos aspectos están
cubiertos por las actividades de promoción
promoción y cómo han beneficiado al producto.
Auditoría de información
que nosárea.
cia del permitan el establecimiento
est ablecimiento de objetivos
objetivos lógicos que coadyuven a la eficien-
Lecturas adicionales 101
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cómo se puede determinar si una
una situación de mercado
mercado es una oportunidad o un
problema?
2. ¿Cuáles son los factores que podrían generar un problema
problema de mercado desde la la
empresa?
3. ¿Cómo influyen los factores macroambientales de mercadotecnia en la generación
de problemas y oportunidades de mercado?
4. ¿Qué ventajas y desventajas
desventajas tiene la aplicación
aplicación de una auditoría de
de mercadotecnia
mercadotecnia a
una empresa?
5. ¿Cómo pueden sintetizarse los resultados
resultados obtenidos
obtenidos en la
la auditoría
auditoría de
de mercado-
mercado-
tecnia?
6. ¿Cuál
¿C uál es la finalidad
finali dad última
últi ma del análisis
análi sis comparativo
compara tivo SWOT?
LECTUR
LECTURAS
AS ADICIONALES
¿CÓMO DETECTAR
DETECTAR UNA OPORT
OPORTUNIDAD
UNIDAD DE MERCADO?
MERCADO ? *
El mercado no es estático, se mantiene en continuo movimiento y es, justamente, el
generador de oportunidades y amenazas
amena zas en su interior. Una oportunidad de mercado
es una situación favorable que puede llegar a generar grandes utilidades a la empresa.
em presa.
Entrepreneur platicó con la Lic. Ileana Hernández Ramírez, gerente de marca de
Renova, de la empresa Cosmética, S.A.
S. A. de C.
C .V., quien opina:
“Para poder detectar
detect ar oportunidades de mercado el especialista debe estar verda-
deramente comprometido con su empresa y conocer perfectamente el mercado del
producto que maneja, ya que gran parte de la detección de oportunidades es conse-
cuencia de la observación, donde participa
par ticipa también la intuición.”
Mercados emergentes
“Un mercado puede generar uno nuevo o uno emergente; emergente ; por ejemplo, la mujer mexi-
cana actual realiza una serie amplia de actividades que crearon la necesidad de fabricar
maquillajes indelebles; este mercado, a su vez, en poco tiempo abrirá la necesidad de
elaborar productos para hidratar, humectar y proteger la piel por el desgaste que aqué-
llos pudieran llegar a causar
c ausar,, con el paso
pa so del tiempo”, comenta la Lic. Hernández.
Un producto puede llegar a modificarse para satisfacer de forma distinta una mis-
ma necesidad y generar en forma alterna nuevos mercados que pueden ser tan o más
rentables que el primero.
*Ricardo Fernández Valiñas, revista Entrepreneur , julio de 1998.
10
102
2 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis
(análisis SWOT)
SWOT)
Análisis de recursos
No siempre las oportunidades de mercado pueden ser aprovechadas, pues en ocasio-
nes no se cuenta con los recursos que nos permitan explotarlas.
explot arlas.
Debemos considerar los recursos tecnológicos, humanos, materiales, la capacidad
instalada y de exhibición para aprovechar esta oportunidad. El conocimiento de la ca-
pacidad de nuestra empresa y de los recursos con los que cuenta nos permitirá planear
pl anear
mejor las estrategias de marketing, comentó.
a) Proveedores. En muchas
muchas ocasiones los proveedor
proveedores
es industriales fabrican má-
quinas o equipos que llegan a producir mejores o novedosos artículos que generarán
una oportunidad de mercado. También
También los proveedores de empaques y servicios nos
pueden dar buenas ideas;
ideas ; recordemos que debemos prestar atención a los movimien-
tos del mercado.
b) Fuerza de ventas. Una fuerza de ventas bien capacitada nos brindará informa-
ción relevante del mercado, pues quienes las conforman están en contacto directo con
distribuidores, clientes y competencia. No se trata de un buzón de sugerencias —afir-
mó la Lic. Hernández—, se trata de aportaciones
aport aciones efectivas que nos permitan conocer
cada vez más nuestro mercado.
c) Clientes. Nuestros clientes reciben los comentarios directos del consumidor; si
se establece una buena relación con ellos podremos conocer las sugerencias que llegan
al punto de venta y así anticiparnos a sus deseos.
d) Ambiente. Los elementos que conforman el ambiente conocido en mercadotec-
nia como variables incontrolables —la política, tendencias, leyes, tecnología, etc.— nos
dan señales constantes de cómo se comportará el mercado. Una tarea cotidiana del
experto en mercadotecnia será atenderlas para prever las tendencias y modas futuras;
la labor de mercadotecnia no está en el presente, sino que siempre está proyectada
hacia el futuro.
e) Consumidor. Entender las necesidades del consumidor
consumidor es el éxito para deter-
minar buenas oportunidades de mercado y comercializar un producto con éxito. Por
ejemplo, en Cosmética, S.A. de C.V., somos una empresa 100% mexicana que se ha
preocupado por crear productos cuyas formulaciones se adapten a las características
de la mujer mexicana y por que tengan precios accesibles. La consumidora ha sentido
Lecturas adicionales 10
103
3
que nos preocupamos por ella y así es como nos dice lo que necesita, lo que quiere y
lo que espera de un producto, lo que genera oportunidades de mercado.
La Lic. Ileana Hernández nos da algunos consejos que debemos considerar para
detectar oportunidades de mercado:
portante
Las ideas es no actuar
deben actu ar en forma
apoyarse impulsiva,de
con elementos basados
análisisúnicamente
válidos. en la intuición.
• Nunca perdamos de vista loslos comentarios que nos hagan los los vendedores, distri-
buidores, minoristas y aquellos que tengan contacto con nuestros consumidores.
• Mantengámonos muy cerca de nuestros consumidores y escuchemos sus ne-
cesidades.
competencia; recordemos
de manera exitosa, que sonno
y si nosotros realmente los primeros
aprovechamos quienes logran
la oportunidad mantenerse
que nos brinda el
mercado, seguramente la tomará alguno de nuestros competidores.
Pero surge una gran interrogante: ¿Es posible aprovechar todas las oportunidades
que se presentan o detectan en el mercado? La respuesta es no, ya que no todas repre-
sentan una verdadera oportunidad de negocio. Si usted es un emprendedor y detecta
una situación favorable, antes de aplicar sus esfuerzos y recursos, le sugerimos realizar un
análisis para saber si la oportunidad de mercado es para su empresa una de negocio.
Para realizar un análisis de este tipo, usted debe considerar el beneficio que desea
obtener de una situación de mercado determinada, es decir: ¿cuánto quiere ganar?,
¿qué beneficios de imagen y posicionamiento obtendrá?, ¿qué¿ qué porcentaje de participa-
ción de mercado puede obtener?, etc.
Puede empezar este análisis a través de las siguientes preguntas
preguntas::
cializada, equipo
especializado. adicional,
Si éste es el sistemas e incluso
caso, entonces capacitación
haga números yodecida
contratación
si vale ladepena
personal
o es
mejor esperar un mejor momento.
4. ¿La
¿ La oportunidad de mercado responde a una moda o a un cambio de ac-
titud y comportamiento del consumidor?
Si la oportunidad de mercado responde a un cambio sustancial
sust ancial en el comportamiento
comport amiento
del consumidor,
consumidor, tenga la
l a seguridad de que el nuevo negocio durará el tiempo suficiente
para recuperar la inversión, pero si se
se trata de una moda, será pasajera;
pasajer a; esto no quiere
decir que no sea rentable, pero será
ser á conveniente que analice su conveniencia.
5. ¿Cuenta usted con los puntos de venta y los sistemas de distribución ne-
cesarios?
El producto que usted manejará
manejar á requerirá de puntos de venta que quizá no sean con los
que usted actualmente cuenta y probablemente los canales también deban modificarse;
modificarse ;
estudie todas las posibilidades, hable con sus clientes y decida lo más conveniente.
NUEVA DIRECCIÓN*
El heredero de la familia Servitje ya pasó lo peor de su novatada y ahora quiere que
Bimbo sea la2002
El año 20panificadora
panific adora
02 debió sernúmero uno delapocalípticos
de escenarios mundo. para Bimbo, cuya filosofía cor-
porativa nació de una encíclica papal de 1891.
Daniel Servitje tenía cinco años al mando de la empresa cuando la deuda de la
compañía alcanzó los mayores niveles de su historia. La economía estadounidense se
ahogaba entre
en tre los escombros de las Torres
Torres Gemelas
Gemela s y arrastraba
arrastr aba con ella a Bimbo, que
ese año había invertido más de 600 millones de dólares al otro lado de la frontera; la
dieta Atkins declaraba la guerra a los carbohidratos, haciendo desaparecer por igual
los kilos de los vanidosos y los ingresos a los productores de pan. Pero en América
del Sur el panorama no pintaba mejor
mejor.. Los argentinos, inmersos en una difícil situación
política y económica, vieron cómo su economía se derrumbaba hasta llegar a la peor
suspensión de pagos de su historia; mientras que Venezuela estaba paralizada
p aralizada por una
La “Doctrina Bimbo”
La empresa más reconocida de México también quiere ser la panificadora más grande
del mundo. De acuerdo con sus ingresos totales, sólo la supera la japonesa Yamazaki
que el año pasado vendió más de 6 000 millones de dólares, 30%
30 % más que la compañía
mexicana.
Daniel, el heredero de Lorenzo Servitje y quien en 1997 sucedió en el puesto de
director general a su tío Roberto Servitje, luce joven, sofisticado y seguro de sí mismo.
Como su padre, tiene gusto por la austeridad —su despacho, de tamaño discreto, está
decorado con fotos de paisajes tomadas por él mismo, y es común que los empleados
lo tuteen— y declara su admiración por Jack Welch, ex presidente ejecutivo de Ge-
neral Electric y por su estilo de gestión. Con 46 años, su mantra cuelga en una placa
que hasta principios de septiembre colgó de las oficinas corporativas de Grupo Bimbo:
“Ser el líder mundial en panificación.” Una meta ambiciosa pero no irreal para esta
empresa que ha cuadruplicado sus ingresos de operación en la última década.
déc ada.
“Tenemos
“Tenemos un papel muy importante
import ante en nuestra industria y en México, pero cuan-
do uno ve a la industria de alimentos en su totalidad
tot alidad y ve a los grandes jugadores, creo
que estamos en las grandes ligas pero con un tamaño muy modesto”modesto”,, dice el director
general de esta empresa fundada por su padre en 1945.
1945.
El tamaño de su mercado en el ámbito nacional no les impide aprovechar las opor-
tunidades que presenta el mercado local. Por ello, la empresa compró este año la fábri-
f ábri-
ca de dulces La Corona y la pastelería El Globo, adquisiciones en las que desembolsó
160 millones de dólares.
Estas compras parecen una botana si se considera que la empresa
em presa dispone de casi
450 millones de dólares en cartera, según la calificadora Standard & Poor’s (S&P).
Pero Bimbo quiere consolidar en el extranjero el imperio que le permita cumplir con
el lema de la placa y que, según los representantes de la empresa, expresa una filosofía
fi losofía
interna no orientada a los mercados, por lo que Expansión no pudo fotografiarla. “Las
grandes oportunidades no sólo están aquí, también
t ambién en los mercados internacionales”,
dice Servitje.
10
108
8 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis
(análisis SWOT)
SWOT)
replicarlos tal cual”, dice Servitje. Eso sin contar con que los mercados locales tenían
sus propios problemas. “Nosotros fuimos una de las pocas empresas que siguieron
operando durante la huelga general en Venezuela”, recuerda Gabino Gómez, hoy en
día director general de Bimbo México y antes director de las operaciones en América
Latina. Durante esta crisis las ventas en ese país bajaron 27%.
A fines de 2001 Argentina también era un polvorín político y económico que fue
a parar en una de las peores crisis de deuda soberana de la historia. En esa época los
ingresos de la matriz de Bimbo en Buenos Aires cayeron alrededor de 30%. Pero los
mercados más difíciles para Bimbo, según Gómez, son Brasil y Colombia. “En Brasil
tienen la costumbre de las guerras de precios”, dice. Según Servitje, sus operaciones en
esa zona sufren continuas modificaciones para adaptarse al peculiar estilo del mercado
brasileño. “Uno no lee este mercado con la misma claridad que lo hace con otros.”
En Colombia, en cambio,
c ambio, el problema radica en que muchos competidores peque-
ños operan a nivel local distribuyendo pan empacado en los barrios.
La empresa no ha podido manejar volúmenes suficientemente grandes en ningún
país latinoamericano para reproducir su modelo de negocios mexicano, explica Ley,
analista de Santander Serfin. La mayor oportunidad de lograrlo está en Argentina,
donde hace dos años compró 30% de la deuda privilegiada del líder panadero Fargo
Alimentos en asociación con el empresario mexicano Fernando Chico Pardo. La firma
distribuye 58% del mercado de pan blanco y pan negro, mientras Bimbo Argentina
tiene 21%. Si Bimbo quiere tomar el control de Fargo, tendría que desinvertir hasta
quedarse con alrededor de 50% del mercado, según algunos analistas.
La tierra prometida
Bimbo no necesita milagros para multiplicar sus panes en México, ya que su posición
parece inalcanzable. Su enorme red de distribución, la calidad de su fuerza
fuerz a de ventas y
sus estrechas relaciones con las tiendas (sus clientes),
clientes) , constituyen una gran muralla en
contra de los competidores externos. Al mismo tiempo, sus inversiones en tecnología
le han permitido separar los canales
c anales de venta para atender al negocio tradicional, a los
En México,
mercado total desegún
30 41 Eduardo
415 Ragasol,
5 millones director
de pesos general de
en productos de panificación,
AC Nielsen
panific México,
ación, 54% del
corres-
ponde a las galletas, 23% al pan, 18% al pan dulce y 5% a las barras nutritivas. De estas
últimas, el consumo casi se ha duplicado en el último bienio, mientras que las galletas
tiempo
oficinas demostrará si se cumple la profecía marcada en la placa que colgaba en las
de esta empresa.
Caso práctico 111
PR ÁCTICO
CASO PRÁC TICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar la
l a redacción y planteamiento de forta-
lezas y debilidades, así como las oportunidades
opor tunidades y amenazas de mercado.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT, en el
formato que se encuentra al final.
1http://www
http://www.rebelion.org/brasil/vega07
.rebelion.org/brasil/vega071102.htm
1102.htm
2Almanaque Mundial 2003.
2003.
3América Economía, núm. 264, p. 26.
4Idem.
Otra de las empresas que sufrió penurias para entrar a este mercado fue Pizza
Hut, quien sobrevivió gracias a una estrategia de precios que pretendía conquistar un
exceso de demanda, al manejarlos un 20% por abajo de lo habitual e incluir ensaladas
en su menú. 5 Nuevamente un choque cultural, el brasileño
br asileño tiene una muy arraigada cul-
tura por el deporte y se refleja en la vida cotidiana de mujeres, hombres y niños. Razón
por la cual la pizza estaba
est aba lejos de representar una opción. McDonald’s arribó arribó a Río de
Janeiro desde
d esde principios
prin cipios de la
l a década
décad a de los 808 0 y hasta
hast a la fecha
fech a tiene 582
58 2 unidades,
unidade s, sin
embargo no todo es miel sobre hojuelas, este gigante enfrenta docenas de procesos
judicialess por los elevados
judiciale elev ados costos del de l alquiler de unid ades. 6
d e las unidades.
Pero aun así, el mercado de comida rápida en Brasil, según el Instituto de Admi-
nistración, de la Universidad de Sâo Sˆao Paulo, representa alrededor de 29 000 millones de
dólares anuales.7
Este mismo instituto le recomendó a Julio Ramírez que para tener un impacto real
deberá de, al menos, abrir 12 unidades y concentrarlas en una sola región, con esta
acción se logrará ocasionar presencia de marca sólida, sólida , o al menos al inicio. Pero queda
la interrogante en el aire: ¿Burger
¿B urger King se aventurará
aventurará a meterse a Brasil?
Brasil ?
Las empresas norteamericanas
norte americanas citadas que intentaron abordar este jugoso merca-
do tuvieron francos descalabros, el concepto de negocio no se amoldaba a la cultura
del país anfitrión. Desaparecer o cambiar, tal como si se tratara de alguna máxima
shakespeareana.
Estas empresas tuvieron una falta de visión, probablemente animosas por con-
quistar el mercado carioca dejaron de lado otras variables que simplemente, para la
época, desconocían. Sólo existía el bum de la expansión comercial y vender era el
mayor objetivo.
Julio Ramírez pronosti
pronostica
ca que para mediad
mediadosos de 200
20044 o 200
2005 5 podría ocurrir el
abordaje a aquella nación sudamericana, una de sus ventajas que lleva en la mano, según
palabras de Ramírez, es que “simplemente el sabor de nuestro producto es mejor”.
Pregunta adicional:
5
Idem.
6
Idem.
7
Idem.
PLANTEAMIENTO
DE OBJETIVOS
A partir
part ir del análisis
mercadotecnia, aná lisis
peroSWOT
Ses
WOT es posible
posibl
necesario e iniciarloscon
reconocer c on el diseñobásicos
conceptos de objetivos del plan de
en la redacción y
establecimiento de objetivos.
Los objetivos de un plan de mercadotecnia siempre deben surgir a partir de
las variables
va riables detectadas
detecta das en el anál
análisis
isis SWOT,
SWOT, es decir, de un problema, una opor- opor-
tunidad, una fortaleza o una debilidad. A partir de ellos, se debe establecer una
finalidad para resolver o aprovechar la variable descrita; además de que deben ser
congruentes con la misión, visión y filosofía de la empresa y los objetivos plantea-
dos por su dirección general.
El establecimiento de objetivos suelesuele resultar
resulta r una labor ardua, pues deben consi-
derarse en ella todos los factores revisados durante la evaluación del negocio.
115
CONCEPTOS
Planteamiento de ob jetivo
jetivoss
Para poder hacer el planteamiento de objetivos es necesario considerar cuatro ele-
mentos
ment os que deben clarificar
clari ficar nuestra labor, por
por estar
esta r íntimamente relacionados con el
diseño de éstos. Los
L os elementos
elementos son los siguientes:
a) Grupo objetivo. Es el mercado meta al cual deseamos dirigirnos;
dirigir nos; debe
estar definido en función de las características del producto y del con-
sumidor. El grupo objetivo puede ser diferente al que se determinó en
la evaluación del negocio debido al análisis y evaluación hechos hasta el
momento; en este caso, deberán mencionarse las diferencias y hacer las
adaptaciones necesarias
necesaria s para no perder el foco de atenció
atención
n del mercado.
b
) Resultados esperados
debe representar una serie(necesarios).
situacionesEl
de situaciones queplanteamiento
la empresa de objetivos
empresa necesita alca nzar
alcanzar
para seguir
seg uir siendo competitiva y mantener o mejorar
mejorar sus resultados
resu ltados en el
mercado, los cuales deberán enumerarse de forma que sean plenamente
identificables los objetivos de rentabilidad de la empresa.
c) Respuesta esperada (del consumidor). Los movimientos estratégicos
que se originarán a partir del establecimiento de los objetivos provoca-
rán reacciones en el consumidor; éstas pueden ser positivas o negativas,
situación que
que debe preverse para
pa ra mantener la imagen
ima gen y posicionamiento
de mercado.
d ) Reacción de la competencia. La competencia estará pendiente de
Conceptos 117
Una vez que han sido analizados los factores anteriores debemos iniciar con el
planteamiento de objetivos.
Un objetivo
objetivo es la directriz
dire ctriz que indicará
indica rá el curso de las
la s acciones a seguir, es un fin
último a alcanzar.
alca nzar. En el caso
c aso de mercadotecnia podemos definirlo como la situación
ideal que desea alcanzar el área de mercadotecnia en un caso específico.
Para que los objetivos
objetivos sean adecuados, deben cumplir con cierta ciertass características,
caracterí sticas,
como las que se describen a continuación.
Rígido
El objetivo no debe modificarse, pues esto implicaría la desviación de todo el plan
de acción de mercadotecnia; debe ser rígido.
No obstante, existe
ex iste el concept
conceptoo de “replanteamiento de objetivos”,
objetivos”, que se aplica
cuando existe una situación que modifica las condiciones del mercado, de compe-
tencia o incluso del mismo producto, aunque ello implique la reestructuración de
todo el plan de trabajo.
tra bajo.
3. Plazo de un año
En términos generales, el plan de mercadotecnia se elabora en forma anual,
por lo que los objetivos deben ser considerados también
ta mbién cada año, aunque es
posible que algunas metas específicas se planteen en lapsos más cortos.
Conceptos 119
Compañía XYZ
OBJETIVOS
GENERALES DE
LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS
INDIVIDUALES
4. Deben evita
evitarr el canibalismo
Cuando se plantean objetivos para una marca o product
productoo específico, deberá
verificarse que éstos no interfieran en el desarrollo estratégico de otros, de
forma que se evite el canibalismo.
Un objetivo bien estructurado debe contener las características mencionadas,
además de algunas otras que puedan incluirse como parte de la estructura del plan
específico o de la empresa que lo proponga.
proponga.
Un ejemplo
ejemplo de objetivo bien estructurado
estructura do es el siguiente:
Unidad de
Medible comparación
“Incrementar las ventas del producto ‘x’ en 10% respecto a las ventas del año anterior durante
el segundo semestre de 2007.”
Temporal
El objetivo anterior muestra
muestra las
la s característica
car acterísticass de un objetivo bien planteado, ya
que es medible, temporal,
temporal, alcanz
a lcanzable
able y representa un reto.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cómo se diseña un objetivo efectivo?
2. ¿Qué factores de planeación son importantes al hacer el planteamiento
planteamiento de un objetivo?
3. ¿Qué situaciones macroambientales deben considerarse al plantear objetivos y por qué?
4. ¿Cuántos objetivos es posible
posible redactar en un plan, sin que excedan la posibilidad
posibilidad de
que se cumplan?
5. ¿Qué caract
característ
erísticas
icas pueden
puede n ser consideradas
consider adas indispensable
indi spensabless en la redacción
redac ción de ob-
ob -
LECTURA
LECTURA ADICIONAL
ELIMINE RIESGOS*
Una adecuada administración hará
ha rá que su negocio se consolide
Benjamín Franklin dijo que “un hombre inteligente aprende más del fracaso que del
éxito”.. Esta frase
éxito” fr ase podría servir de aliciente a las empresas mexicanas que deben
debe n cesar
sus operaciones al poco tiempo de haber surgido.
*Adriana Reyes, revista Entrepreneur, septiembre de 2000.
Son diversos los agentes que provocan que una empresa no funcione. Miguel Ángel
Serrano Perea, director general de Fundes México, un organismo de investigación y
apoyo empresarial,
empresarial, divide la problemática en factores internos y externos.
exter nos.
De la empresa hacia adentro, señala el especialista, es frecuente encontrar:
• Empresarios con pobre cultura empresarial y con administración poco profe-
sional.
• Personal deficientemente capacitado y poco comprometido con la empresa.
• Escasez de capital y baja
b aja posibilidad de acceder
acceder a créditos.
• Pobre vinculación con la tecnología y lal a educación.
• Desconocimiento
Descono cimiento de sus ventajas
vent ajas competitivas.
Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales lasl as empresas que,
habiendo superado la barrera de los dos primeros años de vida —periodo considerado
como de establecimiento y madurez—, llegan a desaparecer. Entre ésos destacan los
problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no planeado, así como
la contratación de personal inadecuado.
“En principio, todas declaran que su problema fue de dinero, pero al profundizar se
dieron cuenta de que eso era más
má s bien un efecto y no la causa”
causa”,, menciona Serrano Perea.
De ello se desprende que la principal causa de quiebra entre las pequeñas y media-
nas empresas mexicanas es la mala administración, es decir, la deficiencia al implantar
funciones y gestión de operaciones.
Sobre este punto, Enrique Zamora, catedrático de la Escuela Superior de Co-
mercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, indica que las fallas en
la administración se manifiestan como defectos en el establecimiento de un negocio
sólido. Una administración bien llevada se ocupa, por ejemplo, de conceder créditos
Factores externos
Una vez que se han revisado los problemas internos más comunes en las pequeñas y
medianas empresas, el su
afectar negativamente siguiente paso es observar
desarrollo. obser var los elementos externos que podrían
Esto se hace con la finalidad de que el emprendedor las tenga presentes y prepare
estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores. Si bien estos problemas no limitan
CASO PRÁCT
PR ÁCTICO
ICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar la
l a redacción de objetivos.
objetivos.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT; con
base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. No olvide vigilar la redac-
ción y el contenido. Utilice los formatos que están al final del caso.
CINEMEX: UN MODELO DE NEGOCIO DE ÉXITO
“Tres estudiantes de la
“Tres l a maestría en Administración de Empresas —dos mexicanos y un
estadounidense— se inscriben en la asignatura ‘Fields
‘ Fields Studies in Entreprenurial Mana-
gement’ y hacen equipo para elaborar el plan de negocios de una empresa de exhibición
cinematográfica en México”.
México”. Con estas líneas
línea s inicia el relato del entrepreneurship más
arriesgado en la historia empresarial del país, mismo que da cuenta la revista Expansión
en su edición del mes de diciembre de 1998, como su artículo de portada.portada .
Miguel Ángel Dávila, Adolfo Fastlicht y Matthew
M atthew Herman, tres jóvenes estudiantes
de maestría, lograron con éxito sobre un reto extraordinario, en una época donde a
pesar
Salinas:de“el
losdespertar
descalabros
deleconómicos, políticos
México bravo”,
bravo” , hacery posible
sociales,undeltrabajo
aquel llamado
t rabajo escolar por Carlosa
y llevarlo
la realidad.
Su modelo de negocio era un meticuloso documento de 93 cuartillas, mismo que
le dio dirección a la naciente empresa. Éste dejaba ver lo atractivo del mercado de la ex-
hibición cinematográfica en la Ciudad de México en aquellos años. Por ejemplo en 1993
había 134 pantallas en la capital del país, 10 años más tarde alrededor de 540 en núme-
ros redondos, sin embargo analistas opinan que bien podría alojar entre 700 u 800
pantallas.1
El primer punto de la estrategia de Cinemex fue dominar la exhibiciónexhibición cinemato-
gráfica en la Ciudad de México. Hoy tiene complejos
complejos en zonas de la capital de alto nivel
socioeconómico, como Altavista, Santa Fe, Loreto y Casa de Arte (Plaza Masaryk) y
en ámbitos mucho
El complejo demás
Los modestos,
Reyes, en lacomo
Reyes, salidaLos Reyes yfue
a Puebla, Ecatepec.
un a apuesta riesgosa, fue pre-
una
cisamente en Los Reyes donde Cinemex introdujo el concepto de guardarropa. ¿El
motivo? Había invitados que llegaban con sus bolsas del mandado.2
La experiencia empresarial de Cinemex ya es tema de discusión en las aulas de
negocios de muy diferentes y prestigiadas universidades en el continente americano,
por ejemplo en Harvard, de nuestro vecino país del norte
nor te y por supuesto en el Ins-
tituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac, o el también reconocido Instituto Pana-
mericano de Alta Dirección Empresarial, IPADE, ambos en nuestro país; experiencia
convertidaa en un “Caso de Empresa”, uno que en particular
convertid par ticular se ha convertido
convert ido en todo
un clásico es el escrito por el profesor James L. Heskett, mismo que fue traducido al
castellano por el profesor Miguel Ochoa.
1
Revista Expansión, 16 de diciembre de 1998.
2
Idem.
La empresa que inició en 1994 con seis empleados, hoy tiene 1 297. En 1995 tenía
20 pantallas, para
par a 1998, cuando fue escrito el artículo, se da cuenta de 187.
187. La asisten-
cia a sus salas ha tenido un crecimiento anual del 143% . En 1997 invirtió alrededor de
30 millones de dólares y tuvieron ventas por 275 millones de pesos —reveló Dávila
para la revista Expansión —
—;; en 1998 invirtieron
invir tieron alrededor
a lrededor de
d e 45 millones
millo nes de dólares
dó lares y
alcanzaron ventas por 522 millones de pesos. 3
¿Pero qué contenía dicho proyecto universitario? Un modelo de negocio visionario
donde se contemplaban 16 teatros con un total de 158 pantallas, y alrededor de 32 00000 0
butacas, 2 300 personas de servicio y 35 proyecciones por pantalla a la semana, todo
ello por un ticket con valor de 4 dólares y un ingreso anual de 71.6
71.6 millones de dólares,
alcanzando hasta el año de 1999 utilidades netas de hasta 10.2 millones de dólares.4
El modelo de negocio también describía las plazas, estableciendo que estarían insta-
lados por lo general en las zonas comerciales, cerca de grandes complejos comerciales,
también se abordaba el tema del servicio, dando prioridad a la selección del personal y
debido entrenamiento, y tratando en todo momento de generar economías en escala,
una sección donde se hablaba del producto, de la presentación y del precio, en este pun-
to se enfatizaba la necesidad de un producto que a diferencia de lo que ocurría con las
demás salas, siempre se encontrara alguna función seguida de otra,
otra , además se apostaba a
que los distribuidores preferirían a Cinemex a otros teatros porque tendrían la facilidad
Objetivo de mercadotecnia
Objetivo de mercadotecnia
Objetivo de mercadotecnia
Caso práctico 127
Objetivo de mercadotecnia
Objetivo de mercadotecnia
Objetivo de mercadotecnia
128 Capítulo 9 Planteamie
Planteamiento
nto de objetivos
de anunciar sus próximos estrenos, y espacios para la difusión de las películas. Y por úl-
timo una parte sobre los sistemas de información, en ésta se habla sobre la venta de los
boletos y los sistemas de apartado. 5
Pero esto no hubiera sido posible sin el financiamiento, uno de los primeros lu-
gares a los cuales acudieron fue a la banca mexicana, que simplemente desestimó su
aventura, poco más tarde después de una larga cruzada
cr uzada por convencer a inversionistas
inversionistas
y pedir prestado a familiares y amigos, no fue sino octubre de 1994 cuando gente de JP
Morgan se mostró interesada en el proyecto, y decidieron emprenderlo. Para enero
de 1994, gracias a las negociaciones con JP Morgan y con los demás inversionistas que
lograron convencer, reunieron alrededor de 67 millones de pesos, en aquellos días,
21.5 millones de dólares. 6
Lo que inició como un trabajo para pasar una asignatura, se convirtió en —para
sus tiempos— la aventura de capital de riesgo más grande de la historia empresarial
en México. Al respecto Dávila expresó para la revista Expansión “queremos brindarle
(al público) una experiencia que lo invite a regresar.
regresar. Construir lealtades.
lealt ades. Nosotros no
vendemos boletos o palomitas: vendemos entretenimiento. Queremos que cuando la
gente piense en cine, piense en Cinemex”.7
5
Idem.
6
Idem.
7
Revista Expansión, 16 de diciembre de 1998.
CAPÍTULO 10
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
Los
pautaobjetivos quedelseplan
de trabajo plantearon en el capítulo
de mercadeo, anterior serán
pero es necesario definirlos que cómo
ahora marquen la
se van
a alcanzar.
Aquí es donde surgen las estrategia
estrategias,
s, que no son más que todas las actividades
que tienen la finalidad de alcanzar o lograr el cumplimiento de nuestros objetivos.
Las estrategias de mercadotecnia tienen la característica particular de incluir
la creatividad en su diseño, pues a pesar de que existen algunas preestablecidas, es
posible elaborar otras con base en las necesidades de la empresa.
Su diseño está basado en cinco etapas o pasos lógicos a seguir, desde el plantea-
miento de la estrategia hasta el establecimiento de métodos de control que
que permitan
verificarla.
129
CONCEPTOS
Concepto de estrategia
Una estrategia se define como el conjunto de acciones determinadas para alcanzar
un objetivo específico.
En este concepto se involucran elementos de reflexión y análisis muy im-
portantes. En primer lugar, al hablar de un conjunto de acciones, abrimos un
abanico de posibilidades de mercado
mercadotecnia,
tecnia, por las nume
numerosas
rosas actividades que se
pueden llevar a cabo. En segundo lugar, cuando queremos alcanzar un objetivo,
implicamos que estas acciones deben ser tan específicas que logren los objetivos
planeados.
Partes integrantes
integrantes de la estrategia
El diseño de una estrategia consta de cinco partes o etapas integrantes.
integra ntes. Las primeras
dos se analizarán detalladamente en este capítulo, las tres restantes, en capítulos
posteriores.
Conceptos 131
Desarrollo de tácticas
La táctica es
e s una actividad específica
e specífica que permite el cumplimiento
cumplimiento de una estrategia,
es decir, definir sus
su s puntos específicos de acción.
Las tácticas deben abarcar todas las actividades para llevar a cabo la estrategia,
de forma que no se omita ninguna variable.
va riable.
La táctica, a diferencia de la estrategia, no es solamente enunciativa; debe ser
descriptiva, o sea, explicar con detalle su proceso de realización.
Calendarización
La estrategia, como las tácticas, tiene fechas de desarrollo, aplicación y ejecución,
por lo que resulta muy importante establecer un calendario donde se visualicen to-
das las actividades del área, detalladas por día, semana o mes o bien, a través de una
gráfica de Gantt.
Presupuesto
Cada estrategia
estrategi a tiene un costo,
costo, el cual debe considerarse desde la etapa de desarrollo.
Cada empresa tiene distintas formas de asignar el presupuesto que se utilizará en el
área; debemos conocer el método que utiliza la nuestra y adaptarnos a él.
En ocasiones, es necesario
neces ario conocer el presupuesto en forma anticipada, de forma
que las estrategias
estr ategias se diseñen en función del presupuesto, aunque
aunque este procedimiento
no es el correcto, sólo es necesario
necesa rio cuando los presupuestos son limitados.
Supervisión y control
La aplicación y ejecución de las estrategias requiere de actividades de supervisión e
instrumentos de control que permitan verificar que se están llevando a cabo correc-
tamente
Una yvez
queconcluida
no existan
la desviaciones.
ejecución de las estrategias, será necesario evaluarlas para
comprobar que los objetivos fueron alcanzados en su totalidad o, en su caso, deter-
minar las causas que han impedido el cumplimiento.
Ejemplos de estrategias
ESTRATEGIAS
DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
EN EL MERCADO
Producto
toss ac
actu
tua
ales Producto
toss nu
nuevos
Estrategia de Estrategia de
Mercados
penetración de desarrollo de
actuales
mercado producto
Conceptos 133
ESTRATEGIAS
DE INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
AL MERCADO
ESTRATEGIAS DE ADAPTA
ADAPTACIÓN
CIÓN
DE PROMOCIÓN Y PRODUCTO PARA
UN MERCADO EXTRANJERO
Producto Desarrollar
No cambiar Adaptar un nuevo
el producto el producto producto
No Estrategia de Estrategia de
n
Estrategia
cambiar la
ió extensión adaptación de
c
o promoción directa de producto
m diseño
o
r de
P
Adaptar Estrategia de Estrategia de nuevos
la adaptación adaptación productos
promoción de la promoción dual
Figura 10.3 Estrategias de adaptación de promoción y producto
para un mercado extranjero
Conceptos 135
Estrategia de adaptación
to puede tener de la comunicación.
las características En muchas
necesarias para participar enocasiones,
el mercadoel produc-
de otro
país, por lo que no se deberá cambiar el producto,
producto, aunque probablemente
probablemente sea necesa-
rio adaptar la comunicación para causar impacto en ésta.
Estrategia de adaptación dual. Alg Algunos
unos paíse
paísess tienen diferencias cultura
culturales
les y
raciales radicales con nuestro país, por lo que será necesario adaptar el producto y
cambiar la promoción para tener acceso a esos mercados.
Estrategia de diseño de nuevos productos. Si el país al que nos dirigi
dirigimos
mos tiene
diferencias de uso
u so y consumo con nuestro
nuestro producto y éste no puede adaptarse a esas
esa s
circunstancias, entonces se deberá pensar en diseñar uno nuevo, específico para ese
mercado.
Estrategia de extensión
ex tensión de
de línea. Si una empresa decide agrega
agregarr art
artículos
ículos nuevos
a sus líneas de productos, utili
utilizando
zando una marca existente en una categoría de producto
presente, estará haciendo una extensión de línea.
ESTRATEGIAS DE MARCA
Existent e Nueva
Marca
Estrategia de Estrategia de
existente
extensión extensión
de línea de la marca
Estrategia de marcas
marcas dentro marca
de unas múltiples.
múltipl es. Las empresas
misma categoría, es decir, pueden optarmarca
utilizar una por tener
nuevadiferentes
, en una
categoría de producto existente. Esto permite buscar
busca r más opcio
opciones
nes de posicionamiento
y un crecimiento tanto horizontal como vertical.
Estrategia de nuevas marcas. Como el nombnombrere lo dice, ocurre cuando la empresa
inicia la comercialización de nuevos productos en una categoría de producto nueva,
con una marca nueva.
Estrategia de presión. Consiste en reali
realizar
zar todos los esfuer
esfuerzos
zos de mercadotecnia
hacia el intermediario, de forma que sea él quien genere la demanda hacia el consu-
midor final y el productor.
Estrategia de demanda
tende generar impulso. desde
Tiene un sentido
el usuario distinto
disti nto a lafinal
o consumidor estrategia
hacia eldeintermediario
presión; pre-
y después hasta el productor, a través de un esfuerzo de mercadotecnia dirigido al
consumidor final.
ESTRATEGIAS
DE PROMOCIÓN EN RELACIÓN
CON LA DISTRIBUCIÓN
DEMANDA
DEMANDA DEMANDA
Figura 10.5 Estrategias de promoción en relación
relación con la distribución
Conceptos 137
Existe una gran cantidad de estrategias que cumplen la función de realizar los
objetivos del plan. Algunas de ellas son utilizadas o lo han sido por muchas empre-
sas, pero algunas pueden ser totalmente creativas y novedosas.
Mencionaremos algunos de los grupos donde se pueden definir estrategias:
a) De distribución.
b) De precio.
c) De precio y promoción.
d) De liderazgo.
e) De ataque.
f) De defensa.
g) De producto
producto,, entre otras.
Estrategia de posicionamiento
Este concepto
ración, pretende
entre otros, incorporar
así como lograr laque
i magen
imagen a concept
c onceptos
ést a perdure
ésta enosel como cal idad,
calidad,
re cuerdo
recuerdo precio, du-
del consumidor
para crear clientes fieles a nuestra marca.
El posicionamiento ha existido desde hace mucho tiempo; muchas empresas
lo han conseguido de manera bien definida, con lo que se logra congruencia tanto
en las características del producto y las preferencias del consumidor, como con la
comunicación con éste.
Por el contrario, si un producto no logra colocarse con fuerza, los esfuerzos de
mercadotecnia serán vanos, además de que no existirá una lógica de comunicación
relacionada con la idea del consumidor sobre el producto.
Para posicionar un producto será necesario considerar los siguientes
si guientes factores:
• La naturaleza
natura leza del producto que se está vendiendo.
• Las necesidades y deseos del mercado meta.
• La competencia.
Una vez analizados los puntos anteriores, se debe elegir el tipo de posiciona-
miento al que se aspira, de acuerdo con la siguiente clasificación.
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
De penetración de mercado, se busca incrementar las ventas de los productos de la línea X, a través de
actividades promocionales, un concurso y mejorar su presencia en los anaqueles de todas las tiendas
de autoservicio.
DESARROLLO DE TÁCTICAS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
DESCRIPCI ÓN FECHA
Rifa de un automóvil VW-Golf Se rifará un automóvil Volkswagen 25-05-03
2003 Golf, modelo 2003, austero, de
transmisión manual, con seguro por
30 días, comprado directamente a
Volkswagen Puebla, con un costo
total de $103 987.50, con seguro
incluido.
Reglas del concurso La participación será a través de
boletaje. Se otorgará un boleto de
participación a cada persona por
cada $250.00 de compra de los
productos de la línea X.
El boleto se entregará en el módulo
ubicado en cada autoservicio
autoser vicio
participante, a través de la entrega
del ticket de compra.
Los boletos se deberán depositar
en urnas ubicadas en todas las
tiendas de autoservicio participantes.
Las condicione
condicioness especiales del
concurso deberán ser determinadas
por el departamento legal.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cómo se deben conjuntar
conjuntar las actividades de mercadotecnia
mercadotecnia en el diseño de una
una
estrategia?
2. ¿Qué factores de tipo legal es necesario
necesario considerar antes de
de diseñar
diseñar una
una estrate-
gia?
3. ¿Cómo
¿C ómo se define
defi ne una estrategi
es trategia
a desde el punto de vista
v ista empresari
e mpresarial
al y del área fun-
fun -
cional?
4. ¿Cómo
¿C ómo debe entenderse
entend erse el concepto
conce pto de “estrategia
“estra tegia integral”
integr al” ?
5. ¿Cuándo deben efectuarse cambios a la estrategia planteada?
6. ¿Cómo se puede medir la efectividad de una estrategia, antes
antes de
de ser
ser aplicada?
LECTUR
LECTURAA ADICIONAL
Sport City
Con olfato empresarial y conocimiento del mercado, Alejandro Martí cambió el con-
cepto de los gimnasios del país.
En México, si de clubes deportivos se trata, la marca que viene a la mente de
inmediato es Sport City. Su fundador, Alejandro Martí, es un hombre que siempre
ha estado ligado al deporte,
deporte , no sólo por negocios, como director general de Grupo
Martí, sino como practicante de varias disciplinas. Fue así, de hecho, como cliente,
que le surgió la idea de poner un club deportivo que estuviera a la altura de sus pro-
pro -
pias expectativas.
La anécdota cuenta que a finales de los años 80, el matrimonio Martí, Alejandro
y Matilde, acudió a inscribirse a un gimnasio cerca de su casa. Lo que vio no le gustó,
pero el olfato empresarial de Alejandro de inmediato le indicó que ahí había
habí a una opor-
tunidad de negocio, un nicho de mercado descuidado.
El gimnasio al que fue no era distinto de ningún otro en aquella época: eran lugares
oscuros, amontonados, con aparatos viejos y caseros,
c aseros, instructores improvisados, nin-
gún servicio extra y mucho menos espacios adecuados para practicar deportes
depor tes al aire
libre, que eran los que él solía practicar
pr acticar..
A partir de ese momento su propósito fue cambiar por completo el concepto de
los gimnasios en el país. Su idea era muy ambiciosa: un lugar que reuniera una serie
de servicios que contribuyeran a mejorar la calidad de vida de las personas; un espacio
amplio, cómodo, luminoso y con la mejor tecnología enfocada a la salud integral, no
*Tanya Pliego, publicado en la revista Mundo Ejecutivo, lunes 24 de abril de 2006, núm. 3, http://empresarios.
mundoejecutivo.com.mx/articulos.php?id_sec=9&id_art=109&id_ejemplar=3
sólo física. Pesas, alberca, canchas, pistas, salones de ejercicios aeróbicos, cafetería,
instructores capacitados, área cardiovascular
c ardiovascular,, vestidores y más. Un
U n negocio deportivo
de máximos resultados.
Por supuesto, la tarea no era fácil y Martí se dedicó a investigar el mercado en
el extranjero. Según el estudio especializado que solicitó a una firma de expertos, un
00 0 m2 para ser exitoso, sin embargo, Martí
gimnasio no debía tener más de 1 000 Mar tí decidió
seguir su propio instinto, y cuando en 1991
1991 se le presentó la oportunidad
opor tunidad de comprar
el predio de la antigua fábrica de asbestos Eureka con 6 000 m2 , en pleno Periférico,
supo que ése era el terreno ideal para
par a su Fitness Center.
La envergadura de la obra se llevó su tiempo, y hubo que allanar antes el camino:
camino :
la mitad del predio se le vendió a Price Club (Costco) y no había acceso al lugar de
Sur a Norte, así que también hubo que hacerlo. La construcción inició en 1993 y la
apertura se logró en 1995.
1995. La inversión fue muy fuerte,
fuer te, pero contaba con el respaldo
de su propia tienda deportiva para la importación del equipo y una noción muy clara
del tipo de club que quería. Además, Martí buscó el patrocinio de marcas afines que lo
apoyaran en su aventura. Con el servicio y bienestar como prioridades, Sport City fue
un éxito desde el principio.
A los pocos meses se puso en marcha la obra
obr a del club de Loreto, y desde enton-
ces Sport City no ha parado. Hoy la cadena cuenta con más de 30 clubes, entre los
que se encuentran los del área metropolitana de la Ciudad de México, el interior de la
República (Monterrey, Querétaro, Cancún, Guadalajara, Puebla, León y Cuernavaca),
además de una serie de clubes de concepto especializado como Cuicuilco Gym, Sport
City Swim, Women’s
Women’s Workout, Entrena Gran Sur y Entrena
E ntrena Cuautitlán, incursionando
con estos últimos al sector popular.
Para la marca, los planes son muchos: 11 aperturas más. Para lo cual, Sport City
inaugura entre dos y tres clubes cada año. Pero el negocio se extenderá más allá. En su
afán de elevar la calidad de los conocimientos de los instructores en México, se creó
Sport City University, un centro educativo de talla internacional que capacita y certifi-
ca instructores deportivos
depor tivos con el aval de Reebok University. Otra división de negocio
es la de Fitness Total, que se especializa en la asesoría y equipamiento profesional para
gimnasios comerciales y residenciales. Mención aparte merece Emoción Deportiva,
que organiza eventos para promover el deporte y la l a calidad competitiva de los atletas,
atleta s,
muchos de los cuales son apoyados y becados por Sport City; la Carrera del Día del
Padre y el Maratón de la Ciudad de México son sólo algunos de ellos.
El comienzo
PR ÁCTICO
CASO PRÁC TICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar el planteamiento de estrategias.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT; con
base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. Diseñe las estrategias
pertinentes y utilice los formatos que se ofrecen al final del caso.
c aso.
Justo a tiempo
tie mpo
En la práctica del surfing, lo mejor es que la ola lo tome a uno en la cima. Para las
empresas constructoras, lo bueno de un boom es que las encuentre ordenadas y con
deudas manejables.
Corporaciónn GEO mostró entre 1994 y 2000
Corporació 200 0 un avance promedio de 30%
30 % . “Tuvi-
“Tuvi-
mos que detenernos y consolidarnos, ya que teníamos mucho desorden, flujo de caja c aja
negativo y una plantilla de directores que no rendía lo suficiente”, afirman las autorida-
des de la compañía.
La firma decidió recortar
recort ar personal en 2001
20 01 y renovar los cargos ejecutivos
ejecutivos medios
En 2002,
2002 , volvió a crecer (10%
(10% año contra año) y a tener un flujo de caja libre posi-
tivo, casi 40 millones de dólares. “Con este flujo, bajamos 20%20 % nuestro nivel de deuda
neta”,, afirma el vicepresidente de la agrupación.
neta”
Las obligaciones son un tema crucial en
e n el consorcio. Actualmente GEO posee una
deuda de 2 000
00 0 millones de pesos, repartida en partes iguales entre “créditos puente”
(deudas ligadas a proyectos en construcción) y “papeles a mediano plazo”, que están
divididos en tres cuotas anuales de 300 millones de pesos. Hoy la organización está
terminando la estructuración de un fondeo a siete años, otorgado por dos casas de
bolsa, para tener
te ner mayor liquidez.
“GEO debería ahora concentrarse en la construcción de vivienda para el sector
medio, con el fin de compensar las ganancias que deja una casa de menores valores”,
afirma el más reciente informe de Grupo Santander Serfin.
La idea ya prendió en la corporación de Gómez Mont, que actualmente
actu almente está enfo-
cándose hacia ese nicho (casas de hasta
ha sta 1.5 millones de pesos), y cerró 2002
20 02 como la
empresa nacional que más viviendas entregó
ent regó en dicho segmento.
De cara al 2003
Una de las decisiones que originó el cambio íntegro en GEO fue la de reinvertir las
utilidades netas año con año. Durante 2002 (sabiendo de la gran actividad que se es-
pera para los siguientes 12 meses) la inmobiliaria utilizó sus utilidades netas, unos 40
millones de dólares, para recapitalizarse en maquinarias y equipos. “La misma estrate
gia seguiremos este año”, afirma Gómez Mont.
Dentro de las estrategias planteadas para 2003 está la de no entrar a nuevos
mercados, sino consolidarse en las plazas ya probadas. La compañía cuenta con 150
desarrollos en 33 ciudades de México.
“No queremos buscar nuevos destinos, ya que el negocio es aquí y ahora”, explica
el vicepresidente ejecutivo de la firma. Además de no buscar localidades alternativas
para llevar sus complejos habitacionales, la inmobiliaria desactivó sus proyectos en el
exterior,, excepto en Chile. Actualmente, sus sociedades con constructores en Argen-
exterior
tina y Brasil se encuentran
e ncuentran en stand by.
La razón fundamental es la rentabilidad: mientras
mientr as que en México las utilidades
utilidades netas
por la construcción de casas oscila entre 6 y 12% , y el retorno de la inversión
inversión es de 20%,
20% ,
en la Unión Americana —a donde decidieron volver hace dos años— no supera 2%. 2% .
“La decisión fue la
l a correcta, ya que ahora no es momento de diversificarse”
diversificarse”,, opina
el analista Gonzalo Fernández, quien agrega:
agrega : “Hemos recomendado a nuestros clientes
la compra de acciones de GEO, porque la valuación es muy atractiva y serán los líde-
res en
e n el mercado de mayor
m ayor crecimiento durante los próximos meses.”
meses.”
Desde el departamento de Análisis de BBVA-Bancomer las apreciaciones son si-
milares. “Creo que GEO presentará uno de los reportes trimestrales más fuertes del
país”,, afirma en su informe el técnico Carlos Perezalonso.
país”
Según el mismo estudio, la corporación superará las expectativas del de l mercado y el
balance será una gran sorpresa más allá de los buenos augurios.
El sector de la vivienda va a seguir por encima del crecimiento promedio de la
economía en México, gracias a la ayuda que viene recibiendo del gobierno nacional y su
importancia en este año de elecciones”,
elecciones”, agrega el autor de la investigación.
OBJETIVO
PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA
CALEND
ALENDARIZ
ARIZAACI
CIÓN
ÓN
149
definidas.
CONCEPTOS
Finalidad de la calendarización
Una vez
vez que se han diseñado todas y cada una de las estrategias
e strategias del plan,
pla n, es necesario
integrarlas en un calendario anual de actividades. La finalidad de la elaboración de
este método es organizar las actividades del área de mercadotecnia, aunque existen
otras ventajas, entre las que destacan:
• Verificar que las actividades tengan una corresponden
correspondenciacia directa con los
objetivos, de forma que exista una lógica entre las actividades programadas
y las inten
i ntenciones
ciones de la empresa.
• Evitar
yan su que las actividades
eficacia. Es comúnde mercadotecnia
mercadot
que ecnia se interpongan
si la planeación entre en
no está verificada sí ytiempos
disminu-y
fechas se traslapen, lo que originaría que dejaran de ser efectivas.
• Visualizar
Visualiz ar que las actividades mantengan una adecuada distribución a lo
largo del año, lo que propicia una comunicación continua con el consumi-
dor; estratégicamente, debe existir esta continuidad para evitar que pierda
interés en los productos de la empresa o los olvide.
• Incrementar
Incremen tar la eficacia de las estrategia
estrategias,s, a través de una selección cuidadosa
de las mejores etapas de comercialización y comunicación en el mercado.
Todas y cada una de las estrategias debe ser incluida en el calendario de activi-
dades de mercadotecnia; sin embargo, es posible organizar tiempos independientes,
de forma que se cuente con un calendario
ca lendario de medios, otro de promociones,
promociones, otro de
estudios de mercado, etc.
No es estrictamente necesario incluir todas y cada una de las tácticas en el ca-
lendario de actividades, pues resultaría sumamente complejo; sin embargo, es con-
Conceptos 151
veniente reali
realizar
zar calendarios
ca lendarios alternos que permitan tener presentes
presentes cada una de estas
esta s
tácticas, para que puedan cumplirse con oportunidad.
La gráfica de Gantt
Henry L. Gantt buscaba incrementar la eficiencia de los programas de trabajo, por
lo que creó una gráfica que podía ser utilizada
utili zada por los gerentes como instrument
instru mentoo en
la planificación
plani ficación y control.
control.
La gráfica de Gantt relaciona el trabajo proyectado y el realizado, así como el
tiempo transcurrido entre ambos.
Este instrumento
instr umento permite
permite a la gerencia observar los progresos de los planes y to-
mar las
la s acciones necesarias
necesaria s para mantener
ma ntener los
los proyectos dentro
dentro del límite de tiempo
establecido.
La idea de la gráfica es muy simple. Se plantean las actividades a realizar en su
eje vertical, mientras que en el horizontal, por medio de barras, se proyecta el tiem-
po programado para cada actividad; del mismo modo, se proyecta con otras barras
horizontales, paralelas a las anteriores, el cumplimiento realizado.
Es una herramienta sencilla que permite a los responsables la verificación de cada
tarea y evaluar si está adelantada, a tiempo o atrasada, según la planeación original.
El siguiente es un ejemplo de la gráfica de Gantt.
Impresión de boletos
para la rifa
Campaña
preventiva
Elaboración
de módulos INICIO 2006
RIFA 01
Entrega de boletaje
en tiendas
AVANCE
AVANCE ACTUA
ACTUALL
METAS
Actividad
Activ idad Ene Feb ar
M Ab r May J un Jul Ago Sep O ct Nov Di c
T.V.
Transmisión
Transmisión campaña navideña
Radio
Transmisión
Transmisión campaña navideña
Prensa
Promoción
Capacitación a demostradoras
Promoción navideña
Distribución
Especiales
Rediseño de producto X
Relanzamiento producto X
Comida de fin de año
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿C on base en qué factores
¿Con fac tores se debe decidir
de cidir la fecha
fec ha de ejecución
ejecuci ón de una estrategia
estra tegia??
2. ¿Cuáles son los tiempos mínimos y máximos
máximos recomendados
recomendados para una campaña pu-
blicitaria y cómo varían de medio a medio?
3. ¿Cuánto tiempo debe darse
darse entre una y otra
otra campaña
campaña publicitaria
publicitaria o entre dos pro-
mociones?
4. ¿Cómo puede auxiliar la gráfica de Gantt en la supervisión y control de la la estrategia?
5. ¿Cómo se puede adaptar un calendario
calendario de actividades
actividades de mercadotecnia a las varia-
bles incontrolables de la empresa?
LECTURA
LECTURA ADICIONAL
Parecía una idea vaga, pero a las dos semanas el diseñador tenía lista la primera
colección, y al mes siguiente tomaron la decisión de cerrar su taller en la Ciudad de
México y lanzarse de lleno a la aventura de abrir una tienda en Nueva York.
York.
Era un proyecto romántico y quizá idealista, que pretendía difundir las propuestas
mexicanas de la moda como una forma de aportación cultural al mundo. Sin embargo, para
entrar a competir en Nueva York
York se necesitaba mucho más que buenas intenciones.
Vino entonces la etapa de las cuestiones prácticas. “Hicimos proyecciones finan-
cieras para darnos cuenta de cuál iba a ser nuestra realidad allá: rentas, ubicación,
estudios de mercado. Contratamos una directora de operaciones
oper aciones de origen latinoame-
ricano y decidimos maquilar en Europa.”
Se iniciaba así un negocio mexicano en su concepción, pero al mismo tiempo glo-
balizado. Hoy, las prendas se diseñan en México, se fabrican en Italia y se venden en
Estados Unidos. La diversidad de los compradores es tan amplia que sería imposible
clasificarla.
El proyecto se enfrentó a muchos desafíos antes de hacerse realidad. El más do-
loroso fue la muerte del propio diseñador.
diseñador. La tienda
t ienda estaba a punto de inaugurarse,
la ropa estaba en plena confección y había un contrato firmado por varios años. Fue la
prueba más difícil para Elisa, quien dice: “tuve que salir del marasmo y al final decidí
seguir adelante. Creo que es importante que las personas trasciendan”
tra sciendan”..
Además de la pérdida de su amigo, Enrique Martínez, el equipo tuvo que sortear
otro tipo de retos: “En tu país
p aís conoces los medios, hablas el mismo idioma,
idioma, la gente te
conoce, sabe de tus proyectos
proyectos —afirma Elisa
E lisa Salinas—, pero allá fue como empezar de
cero, como un doctorado. Abrir esa tienda me costó más trabajo que echar a andar la
fábrica de telenovelas en México. Hasta
Hast a para la contratación
contrat ación de los locales me pedían
el currículo y me preguntaban por mi apellido.”
La importancia de la imagen
La empresaria mexicana y su socio, Jacobo Hanono, se enfrentaron a un mercado difí-
cil, donde la lógica imperante era muy diferente a la que ellos esperaban.
“Yo confiaba en que teníamos un excelente diseño, muy buena calidad, muchos
procesos realizados a mano, excelentes telas, porque no escatimamos en eso; pero re-
sulta ser que nadie ahí escatima en telas, todos tienen buenos diseños, una muy buena
manufactura y entonces el terreno
te rreno de la competencia real se ubica en la mercadotecnia
y en la imagen. Y eso para mí fue un descubrimiento.”
Actualmente, mientras las colecciones de ropa absorben 20% del gasto anual de la
tienda Enrique Martínez, 40% del presupuesto, en promedio, tiene que ver con publi-
cidad, renta de local y amortización de traspasos.
Esto comprueba que en el complejo mundo de la moda, la voluntad emprendedora
y la creatividad son dos valiosos activos, capaces de alcanzar el gran reto de despertar
el interés de un público que lo tiene todo.
Y a ese grupo pertenecen las consumidoras de Madison Avenue; mujeres cuyos
armarios están repletos de ropa de reconocidos diseñadores, que se mantienen a la
moda, que realizan sus compras justo en el arranque de las colecciones y a las que hay
que mostrarles algo realmente exclusivo, práctico y elegante para lograr estimular su
capacidad de asombro.
Orgullosamente mexicanos
“En ese momento, muy probablemente, como no somos muy grandes, seremos
absorbidos por una de las enormes compañías que monopolizan la moda.
moda . Ahora Gucci,
Prada y otras pertenecen
per tenecen a un solo conglomerado y ellos se enfrentan a otros grandes
competidores que, a su vez, operan otras marcas. Si así sucede, también será
ser á un éxito
para nosotros, porque habríamos sido reconocidos.”
Para consolidar el desarrollo de una marca se requiere paciencia y estar dispuesto a
trabajar duro, pero la recompensa a este esfuerzo puede ser de grandes magnitudes.
El objetivo de este negocio mexicano puede parecer ambicioso, pero si esta pe-
queña empresa (de menos de 10 personas) logra consolidarse en un mercado interna-
cional competido y consigue dejar huella en el mundo de la moda, se habrá afianzado
un proyecto no sólo redituable sino muy satisfactorio.
s atisfactorio.
CAPÍTULO 12
PRESUPUESTO
Todas las actividades estratégicas que hasta el momento se han planeado tienen un
costo que general
generalment
mentee es alto
a lto y que representa
representa una fuerte inversión para la empresa,
por ello, debe ser analizado y aprobado para verificar que es rentable.
El presupuesto de mercadotecnia debe hacerse con base en las actividades tác-
ticas planeadas, de modo que describa perfectamente cuál será el costo de cada una
de ellas.
Para establecer el presupuesto de las actividades
actividade s que desarrollará
desarrollar á el área de mer-
cadotecnia, existen
exi sten diferentes métodos. Algunos
Al gunos no son plenamente
plenamente recomendables;
sin embargo, son utilizados por muchas empresas.
En algunos casos, el presupuesto no es congruente con las actividades planea-
das, por lo que debe revisarse detenidamente para evitar errores en su planeación.
157
CONCEPTOS
El presupuesto de mercadotecnia
Cuando se realiza un análisis del presupuesto es importante reconocer las diferencias
entre los términos presupuesto y pronóstico,
pronóstico, ya que en ocasiones
oca siones se confunden.
El presupuesto es la cantidad de dinero que se espera utilizar para la realización
de las actividades del área, es decir, la asignación de recursos a actividades especí-
ficas, mientras que el pronóstico consiste en las predicciones de resultados futuros,
sean o no numéricos.
Porr ejemplo,
Po ejemplo, el presupuesto de ventas nos indica la cantidad de dinero
d inero o recursos
que serán destinados al área de ventas para sus actividades, mientras que el pronós-
tico de ventas nos informa los resultados que se esperan a través de la realización de
dichas actividades.
Conceptos 159
Una de las grandes ventajas de este método es que permite llevar un control
absoluto de la dirección general sobre los egresos de la empresa y evita la descapita-
lización.
Una de las ventajas del método es que permite el control estricto de los gastos
de la empresa.
Conceptos 161
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuál podría ser considerad
consideradoo el mejor método para establecer un
un presupuesto
presupuesto en
una empresa familiar?
2. ¿Cómo se puede aplicar una una estrategia
estrategia de mercadotecnia con un presupuesto
presupuesto redu-
cido e, incluso, sin dinero?
3. ¿Cómo debe decidir un ejecutivo el gasto presupuestado para su área?
4. ¿Qué decisiones financieras debe tomar una empresa para la aceptación de un prepre
supuesto?
5. ¿Qué variaciones
variaciones pueden
pueden preverse
preverse para
para el presupuesto a lo largo del
del plan de merca-
merca-
dotecnia?
16
162
2 Capítulo 12 Presupuesto
PRESUPUESTO TOTAL $1 779 000 $85 000 $165 000 $115 000
LECTURA
LECTURA ADICIONAL
SEIS CONSIDERACIONES*
Cómo adecuar una campaña publicitaria a su presupuesto
presupue sto
Para nadie es un secreto que hacer publicidad de productos o servicios es un elemento
indispensable para atraer clientes y consolidar una empresa. Sin embargo, numerosos
emprendedores no lo hacen, pues tienen la creencia de que representa un gran des-
embolso al que no pueden dedicarse, sobre todo en la crítica etapa del inicio de una
empresa.
Esto puede ser un grave
gr ave error.
error. No considere a la publicidad como un gasto
ga sto cuando
en realidad se trata de una inversión. Si canaliza adecuadamente este esfuerzo y se ase-
gura de que será efectiva,
efect iva, el dinero que invierta
inviert a retornará con intereses a su negocio.
Destine una parte de su presupuesto a campañas publicitarias y luego obtenga el
máximo rendimiento. Aquí presentamos algunas consideraciones.
No malgaste recursos
Cuando en la televisión vemos comerciales de las grandes marcas, ello se debe a que su
crecimiento y largo recorrido en el mercado se lo permiten. Cuentan con una agencia
publicitaria que se encarga de elaborar planes de medios para contratar espacios de
televisión, radio, prensa y otros, además de que saben de antemano cuál es el mejor
de éstos para la edad y fama de la marca. Esto no significa que usted, como pequeño
emprendedor,, deba hacer lo mismo, pero es de suma importancia
emprendedor import ancia que preste atención
especial a dos factores fundamentales:
fundamentales : qué cantidad de publicidad requiere su negocio
y de qué tipo. No derroche todo su dinero en, por ejemplo, un spot de radio de corta
duración al aire. Busque alternativas que igualmente sirvan para consolidar el nombre
de su empresa entre
ent re los consumidores.
Publicidad directa
Para la pequeña y mediana empresas no hay como la publicidad lo más directa direct a posible
(correo, folletos, trípticos, revistas especializadas). El
E l nivel de impacto en estos medios
es alto y menos costoso que los masivos. El mensaje debe ser directo, conciso (que diga
lo mejor de su producto o servicio en las menores palabras posibles) e ir de acuerdo
con la personalidad y giro de su negocio; todo esto, unificado
unific ado en una misma campaña,
campaña ,
para que dos anuncios suyos no parezcan de dos empresas distintas.
Digamos que usted decide anunciarse en una revista especializada y enviar un
folleto por correo. Ambos deberán tener el mismo lenguaje, ya sea coloquial, profe-
sional, moderno, o el que haya definido, y, por supuesto, un diseño gráfico similar. similar. Lo
principal es abordar al cliente con la misma imagen en todos los canales. Si posee firma
o eslogan, inclúyalo.
La competencia
Es indispensable ir avanzando sin perder de vista a sus competidores:
competidores : sus éxitos y sus
fracasos son una excelente escuela para usted. Si conoce la publicidad de ellos, revísela
a) Buena imagen. A través de la publicidad usted brillará por encima de los demás
(se llama más atención cuando se hace ruido).
b) Buen servicio. El cliente siempre busca que lo escuchen y lo tomen en cuenta. No
lo abandone después de venderle.
c) La mejor calidad de producto. Sus clientes desean lo mejor y al precio más compe-
titivo.
Es de suma importancia
import ancia poseer los tres atributos; si alguno falta
falt a o el negocio sólo
cuenta con uno de ellos, es muy factible
f actible que no se obtengan buenos resultados.
Crecer en conjunto
Tanto su negocio como su publicidad deben estar en perfecta
per fecta armonía y crecer juntos.
No es recomendable que uno sobrepase al otro, ya que de ser así no existirá un balan-
b alan-
ce entre gastos publicitarios y presupuesto.
Es conveniente que, desde el principio, haga un análisis de cómo y por dónde em-em -
pezar a dar a conocer su negocio. Posteriormente, a lo largo de su crecimiento, éste
irá pidiendo su propia publicidad.
CAPÍTULO 13
SUPERVISIÓN,
EVALUACIÓN Y CONTROL
Las últimas
últi mas actividades
actividade s en la programación
programación de estrategias son la supervisión, evalua-
ción y control
control de éstas.
ésta s.
Resulta imprescindible realizar actividades de control que permitan verificar
que las estrategias
estrategia s se lleven a cabo en la forma en que
que fueron programadas, para
par a que
los objetivos puedan ser alcanzados.
El control es una de las etapas del proceso administrativo y se puede equiparar
perfectamente al plan de mercadotecnia.
En este capítulo se revisarán los conceptos de control, supervisión y evaluación
que darán fin al proceso de elaboración del plan de mercadotecnia.
165
CONCEPTOS
El control del plan de mercadotecnia
La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de
manera eficiente, será a través de establecer medidas de control que permitan verifi-
car su correcto desarrollo. Para
Para ello es necesario
necesa rio revisar algunos
a lgunos conceptos
conceptos básicos de
control,, supervisión
control supervi sión y evaluación.
El responsable de las actividades
activ idades de mercadotecnia puede establecer controles
controles en
diferentes etapas del desarrollo
de sarrollo de la estrategia.
es trategia. Es
E s posible imponerlas
imponerlas antes de que se
lleven a cabo las
l as actividades,
activ idades, es decir,
deci r, controles
controles preventivos;
preventivos; durante su desarrollo,
desar rollo, o
sea, controles concurrentes, o bien, fijarfijar medidas
medida s de retroalimentación
retroa limentación que
que se llevan
l levan
a cabo cuando la actividad ha sido cumplimentada.
Control preventivo
Al aplicar controles preventivos
preventivos se anticipan los posibles problemas
problemas y se prevé la ma-
yor ventaja
ventaja obtenible, lo que
que los hace los más
má s deseables. Estos
E stos mecanismos consisten
en la prevención en lugar de la corrección, aunque desafortunadamente
desafortunad amente no son apli-
cables ante
a nte situaciones
situaciones de mercado que no son manejables.
Muchas de las actividades de mercadotecnia no pueden ser controladas pre-
ventivamente; sin embargo, existen muchas que sí pueden serlo, por ejemplo, una
campaña de publicidad puede ser objeto
objeto de un estudio
es tudio pre-test, que es un control de
pronóstico
pron óstico sobre sus efectos.
Control concurrente
Se presenta cuando la acción se lleva a cabo; su forma más conocida es la supervi-
sión directa.
Conceptos 167
Los controles concurrentes permiten corregir las acciones antes de que resulten
en perjuicios totales
totales para
pa ra la empresa, e incluso, antes de que sean demasiado costosos
los errores que puedan cometerse.
Éste es el tipo de mecanismos más comunes; por ejemplo, durante una promo-
ción, el agerente
corregir tiempooalguna
responsable
falla ensupervisará las actividades
la presentación de los
del programa promotores, para
promocional.
Control de retroalimentación
Este mecanismo se lleva a cabo una vez que la actividad ha sido concluida.
Su mayor desventaja es que cuando el responsable recibe la información, ya no
existe forma de solucionarlo, pero proporciona excelentes datos que sirven como
retroalimentación para planes futuros.
Si los resultados de la planeación fueron efectivos, si se alcanz
a lcanzaron
aron los objetivos,
entonces la retroalimentación servirá para establecer normas de acción para el futu-
ro; si por el contrario, indica que las metas
meta s no se lograron, se pueden detectar errores
u omisiones evitables en actividades posteriores.
Supervisión
La supervisión
superv isión no es por fuerza
fuerz a una forma de control concurrente, ya que no no siempre
responde a una actividad programada.
La supervisión busca establecer mecanismos correctivos inmediatos que pro-
porcionen a las actividades de mercadotecnia la seguridad necesaria para su eje-
cución.
Las actividades
activid ades relativas a la supervisión pueden ser realizadas
realizad as por todo el perso-
nal, aunque generalmente existen personas clave de la empresa que las realizan; sin
embargo, es importante que cada uno de los involucrados en el mercadeo trabaje en
actividades de supervisión que le permitan asegurar su éxito.
Un ejemplo lo tenemos en el seguimiento diario que hace un gerente de ventas
sobre las visitas que realizan sus vendedores.
Evaluación
El concepto de evaluación es mucho más complejo, ya que involucra un factor adi-
cional: la medición. Evaluar es medir resultados obtenidos contra un parámetro
establecido.
Sin embargo, resulta poco objetivo tratar de evaluar
evalua r los resultados contra un pa-
rámetro cuantitativo
cua ntitativo único, pues se deben considerar
considerar también
ta mbién elementos
elementos cualitativos
que son difíciles de medir.
Por ejemplo, la evaluación de un plan de mercadotecnia se inicia desde el mo-
mento en que se hace una evaluación de negocio, ya que de ella dependerá la co-
rrecta estructura de sus objetivos y estrategias; después se evalúan los objetivos, su
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Qué formatos
for matos de control
contr ol son manejados
manejado s por Nielsen?
Nielsen ?
2. ¿Cuál es el número
número adecuado de medidas de supervisión que requiere una táctica
táctica??
3. ¿Cuál sería la conclusión al conocerse
conocerse que en un plan de mercadotecnia no se llegó
a cumplir los objetivos por falta de estrategias adecuadas?
LECTUR
LECTURAS
AS ADICIONALES
LA FUNCIÓN DE LAS RELACIONES
RE LACIONES PÚBLICAS
EN MERCADOTECNIA*
Dentro de las actividades de mercadotecnia, una de las cuatro variables controlables
es la promoción. Este elemento está integrado
integr ado por cuatro actividades que se combinan
para lograr la finalidad de la promoción que, a su vez, tiene la meta de acercar el pro-
ducto al consumidor.
consumidor. Estas cuatro actividades son: la venta personal, la promoción de
ventas, la publicidad y las relaciones públicas.
Las relaciones públicas son quizá una de las actividades del “mix promocional” que
resultan menos claras y que a menudo se confunden. Por ejemplo, algunas personas
creen que hacer relaciones públicas es ir a comer con los clientes o darles un regalo en
Navidad o en su cumpleaños; por supuesto, esto no es hacer relaciones públicas.
Las relaciones públicas son actividades encaminadas a generar una imagen positiva
de la empresa; para ello se requiere atender a dos grupos diferentes, el interno y el
externo.
TV Azteca obtuvo hace unos días un premio internacional por el diseño y conte-
nido de su página en Internet. Esta
Est a noticia la ha hecho pública en varios de sus noticia-
rios; de esta
est a forma hace patente las relaciones públicas a través de la publicidad.
Si usted es empresario y realiza estas actividades, es importante que conserve fo-
tografías y videos y que los haga del dominio público, así estará en el camino correcto
para generar la imagen que desea.
4. Establecer estándares
estánda res altos de calidad en los productos y en los servicios
que se presta a los consumidores
La calidad en los productos que comercializamos y en el servicio que prestamos a
nuestros consumidores
consumidores generará beneficios a la empresa en el
e l corto, mediano y largo
plazos; nos permitirá posicionarnos en la mente del consumidor, crear una imagen
positiva y generará grupos de consumidores
consumidores fieles a nosotro
nosotros.
s.
CASO PRÁCT
PR ÁCTICO
ICO
El siguiente caso práctico le permitirá revisar los conceptos de la elaboración
elabor ación del plan
de mercadotecnia.
Lea el caso y desarrolle un plan de mercadeo completo para
p ara la empresa.
¿SON ELLOS
ELLOS EL REMEDIO?*
REMEDIO? *
Ah ogadaa por la
Ahogad lass deu
deudas
das,, Be
Bena
navi
vides
des fue re
resca
scatad
tadaa por el gru
grupo
po ch
chilileno
eno Far
Farmac
macia
iass Ah
Ahu-
u-
mada. José Codner y Álvaro Rodríguez esperan mostrar que tienen la receta para reani-
marla.
con el fin de iniciar
naufragando entre la
losreconstrucción de una compañía
efectos de tormentas quey pasó
cambiarias los últimos
la ausencia de undos años
mando
efectivo.
No es una tarea cualquiera. Con la compra, anunciada en octubre pasado, FA
atrajo los reflectores del mundo financiero, pero también puso en juego su futuro.
Desde la década pasada, cuando enfrentó apuros como los que hoy arrojan a FB a
sus brazos, la firma sudamericana no resistía a vivir con deuda; hoy, para concretar
la adquisición de una organización mayor a sí misma, hizo una emisión de bonos con
valor de 45 millones de dólares, además de asumir pasivos de la cadena mexicana por
alrededor de 30 millones.
Parte de esos recursos —$50
—$ 50 millones— se destinarán a poner
poner la casa, o la farma-
cia, en orden. La intención es crear un equipo de administración, edificar desde cero
un sistema de distribución y logística, cuya eliminación
e liminación se considera uno de los errores
estratégicos más costosos de los anteriores directivos, y aplicar nuevas estrategias
El naufragio de Benavides
Fue una vieja deuda la que acabó, como enfermedad contagiosa, con la cadena mexi-
cano. Contratada con bancos, en dólares y a corto plazo en los alucinantes primeros
años de los 60, se elevó con la devaluación a $54$ 54 millones. La compañía hizo frente en
1997, con una emisión de bonos bursátiles que pagarían un interés de 5% más inflación.
La administración encontró cómodas estas condicio
condiciones,
nes, de modo que siguió creciendo
con entusiasmo.
La evidencia rotunda de que las predicciones habían fallado apareció a mediados
de 2001, cuando inflación e intereses habían llevado el compromiso a 700 millones de
pesos. Su vencimiento, en junio de de 2002,
2002 , estaba a un año de distancia.
La falta de previsiones para enfrentar el adeudo y la escasa liquidez agravaron
la fragilidad financiera. Por varios meses, el equipo directivo intentó presentar a los
acreedores una alternativa que los convenciera
convenciera de la viabilidad
vi abilidad de la firma. Pero había
poco que ofrecerles. La acumulación de una serie de decisiones erráticas y entrela-
zadas afectaban todos los campos. En el terreno operativo el talón de Aquiles era el
reparto, que años antes de la administración había dejado en manos de distribuidores
externos —sobre todo en las de Casa Saba, propiedad de Isaac Saba y familia—. La
idea era eliminar
e liminar costos, pero ello cancelaron la posibilidad de desarrollar sistemas de
información y logísticos modernos. Se procuraron ahorros para responder con fuego a
la guerra de precios declarada por los autoservicios, pero fallaron en el tiro y al poco
tiempo corrigieron números en las etiquetas. El vaso se derramó con la decisión de
descentralizar la tesorería y ceder a los establecimientos la facultad de hacer
h acer compras
directamente, yendo contra toda lógica de control.
Los consumidores comenzaron a escasear, por los altos precios y por ausencia de
productos en los anaqueles. Por si fuera poco, el sistema de registro de las mercancías
empezó a mostrar su flaqueza. La merma de producto se disparó a 4% en una un a industria
donde el límite más alto es 1.4%
1.4% . Si los faltantes son recurrentes en un local, lo normal
es ir a ver qué ocurre y detener la tendencia, señala Codner; no hacerlo es la mejor
Benavides no tendrá que acudir a las guerras de precios a que invitan los auto-
servicios, siempre y cuando haga un buen control de sus márgenes. Estaría perdida
si pretende competir por la venta de aspirinas, un jabón de tocador o cualquier otro
comodity, y lo mismo les pasaría a los autoservicios si aspiraran a ganarle el terreno de
los medicamentos con receta, calcula el directivo. “Si tenemos controlado el margen,
que venga la guerra de precios”, declara.
Actualmente 52% de los ingresos de FB proviene de fármacos, contra 72% en
FA, lo que a juicio del químico refleja un desaprovechamiento de las tendencias de la
medicina moderna, que genera cada vez más sustancias y tratamientos costosos. “No
creemos que sea un porcentaje de equilibrio —sostiene—. Tiene que subir en los
próximos años.”
Fuera del campo de las medicinas también ven oportunidades. Una de ellas son
los productos controlados, que se venden bajob ajo licencia exclusiva de un fabricante, o los
de marca propia.
El concepto drugstore no es nuevo para la cadena mexicana, primera en adoptarlo
en el país, ni las ubicaciones son del todo erradas;
erradas ; hasta ahora se han detectado
detec tado 25 que
tendrán que cerrar
cerrar..
Si las cosas funcionan conforme a la receta FA, en cinco años FB ya habrá expandi-
ex pandi-
do su presencia, liquidado o renegociado
renegociado sus deudas y estará tocando las puertas
puer tas de la
Ciudad de México. Bueno, eso espera Codner,
Codner, cuyo ojo clínico tendrá que estar alerta
aler ta
a lo que pasa desde Tijuana hasta Punta Arenas.
ANEXO
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN
INDUSTRIAL DE AMÉRICA
L NORTE (SCIAN)*
DEL
DE
*Tomado de INEGI, 1998:
http://www.inegi.gob.mx/homeing/conteo/cap1i.htlm
http://www.inegi.gob.mx/homeing/conteo/cap3i.htlm
177
178 Anexo
a largo plazo. El marco conceptual será usado primero para 1997 y subsecuen-
temente
temen te para revisar
revis ar cambio
ca mbioss a la lista existent
exi stentee de industrias.
4. Las agencias de estadí
estadística
stica de los tres países están de acuerdo en brindar una
especial atención a desarrollar clasificaciones orientadas hacia la producción
para: a) industrias nuevas y emergentes,
emergentes, b) industrias de servicios
ser vicios en general,
general,
c) industrias dedicadas
ded icadas a la
l a producción
producción de tecnología
tecnología avanzada,
avanzad a, incluidas, en-
tre otras:
otra s: componentes
componentes electrónicos, equipo de telecomunicaciones, equipos
de cómputo, software, equipo médico y materiales avanzados. Para estas in-
dustrias las agencias de estadística trabajarán activamente para obtener con-
sejos expertos en los tres países
paí ses con el fin de generar la información requerida
para definir
defi nir a las
la s empresas de acuerdo con el concepto económico
económico orientado
orientado
hacia la
l a producción.
5. En cuanto a las industrias
industrias que pertenezca
pertenezcan n a sectores de la economía
economía distintos
a los mencionados
mencionados en el párrafo 4, las agencias
a gencias de estadística
estadístic a de los tres países
desean mantener la continuidad al máximo punto posible. Sin embargo, los
cambios en la economía
usuarios deberán
deberá y los en
n ser tomados quecuenta.
tenganDeque ver concon
acuerdo colas necesidades
n esto, de los
las propuestas
relacionadas con cualquier parte de la clasificación serán consideradas siem-
pre y cuando estén sustentadas por el razonamiento
ra zonamiento de información verídica
verídica
que apoye la meta a largo plazo del Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte.
6. Aquellos sectores
sectores de la economía
economía en los que
que Canadá, México y Estados Uni-
dos actualmente
actua lmente tienen definiciones
definiciones incompatibles de la industria requerirán
ajustes para producir un sistema de clasificación común. Las agencias de es-
tadística de los tres países están de acuerdo en realizar una revisión detallada
de las definiciones actuales de la industria para determinar dónde existen
diferencias y avanza
avanzar r rumbo
sistema de clasificación
cla sificación a una
u nahacia
orientado comunión y la implementación
implementación del nuevo
la producción. nuevo
7. Interesados en un más amplio rango de comparación las tres naciones
naciones están
de acuerdo en luchar por conseguir un Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte que sea compatibl
compatiblee con el nivel de 2 dígitos de la Inter-
national Classification of all Economic Activities (ISIC, revisión 3) de las
Naciones
Nacion es Unidas.
CAPÍTULO
CAPÍTULO 3
Descripción de los sectores
Agricultura, silvicultura,
silvic ultura, pesca y caza
Este sector abarca actividades ligadas, principalmente, a desarrollar cosechas, criar
animales, tala de árboles, criar peces y otros animales fuera de su hábitat y otras
actividades relacionadas.
180 Anexo
Este
puedensector abarca actividades
ser sólidos, ligadasy aotros
como el carbón la extracción
minerales;natural de como
líquidos, minerales. Éstos
el petróleo
crudo y gases, como el gas natural. El término minería está usado de forma general
para abarcar actividades como la explotación de canteras y pozos, el uso de molinos
(como molienda, lavado, flotación, etc.) y otras actividades realizadas comúnmente
en las minas o como parte de la actividad minera.
Las actividades relacionadas a la exploración para localizar minerales, el desa-
rrollo de las propiedades de los minerales y las operaciones mineras son actividades
también comprendidas en este sector. Las similares a las anteriores bajo contrato o
salario también se encuentran incluidas.
Empresas de servicio público
Este sector abarca las
la s actividades relacionadas
rel acionadas con la operación de
de empresas públicas
de electricidad, gas y agua. Se considera en este sector a las empresas que generan,
transmiten, controlan y distribuyen energía eléctrica, distribuyen gas natural, pro-
porcionan agua, irrigación, drenaje y cualquier actividad relacionada.
Construcción
Este sector incluye actividades relacionadas con la construcción de edificios y otro
tipo de bienes raíces. Estas
E stas empresas podrán
pod rán operar de manera
ma nera independiente
independiente o con-
tratadas por otras empresas. Podrán construir proyectos completos o sólo parte de
los proyectos. Las empresas comúnmente subcontratan una parte o todo el trabajo
comprendido
zar reparacionesenyelremodelaciones
proyecto. Estasde empresas podránexistentes.
las estructuras construir obras nuevas o reali-
Una constructora podrá ser la única empresa de una razón social o una de muchas
empresas dedicadas al desarrollo, financiamiento, construcción y venta de grandes
proyectos.
Existen dos tipos principales de construcción realizadas por empresas de este
sector: edificaciones y obras de ingeniería civil. Las edificaciones se distinguen por-
que su función primaria es residencial, comercial o industrial. Las obras de inge-
niería civil incluyen presas, trabajos industriales que no son de edificación, como
refinerías, carreteras,
ca rreteras, caminos
ca minos y cal
calles;
les; puentes,
puentes, drenajes y líneas de transmi
transmisión
sión para
comunicaciones.
Las empresas
encuentran dedicadas
incluidas en este a dar servicios arquitectónicos y de ingeniería no se
e ste sector.
Manufactura
Este sector abarca empresas dedicadas a la transformación física o química de ma-
teriales o sustancias en productos nuevos. Estos productos pueden estar terminados
en el sentido de que están listos para ser utilizados, o pueden estar semiterminados,
en el sentido de que serán utilizados
utili zados como insumos para otra industria
i ndustria en la creación
de otros productos. Las actividades,
actividade s, como el ensamble de las partes de los productos,
la combinación de materiales y el terminado de productos ensamblados mediante
secado, tratamientos de calor, cromado y actividades similares también están consi-
deradas como actividades de manufactura.
Las empresas de manufactura se denominan mediante una amplia gama de
nombres
nomb res como
c omo por ejemplo
ejemplo planta, fábrica, molino, taller,
ta ller, etc.
Las empresas de manufactura pueden ser los dueños de los materiales que
transforman o transformar materiales que son propiedad de otras empresas. La
manufacturaa se llevará a cabo en fábricas o en las casas
manufactur ca sas de los trabajadores, usando
maquinaria o herramientas manuales.
Ciertas actividades que involucran
involucran transformación se encuentran comprendidas
dentro de otros sectores, éstas incluyen: actividades realizadas en empresas de agri-
cultura después de la cosecha, como por ejemplo el secado de granos, trabajos de
molienda en minas y la creación de estructuras por empresas constructoras.
182 Anexo
Transportación, almacenaje
Este sector abarca empresas dedicadas principalmente a proporcionar servicios de
transportación pública de personas y mercancía, almacenamiento de bienes, y ser-
vicios especializados relacionados con estas empresas. Las oficinas postales y las de
mensajería están incluidas
incluida s en este sector, ya que transportan bienes. Los medios
de transportación incluidos son en caminos, tren, marítimo, aéreo y tuberías. Las
instalaciones de almacenaje y bodegas se subdividen de acuerdo con el tipo de ser-
vicio que proporcionan y las instalaciones que operan. Del mismo modo, la clasi-
ficación establece la diferencia entre el servicio postal tradicional del de mensajería
y de entrega. La mayoría de las empresas en este sector están estructuradas como
redes con instalaciones, trabajadores y actividades distribuidas en extensas zonas
geográficas.
Finanzas y seguros
Este sector abarca a las empresas dedicadas a las transacciones financieras —esto es,
transacciones
trans acciones que tengan que ver con la creación, liquidación
liquidación o cambio
ca mbio de propieta-
propieta-
rio de activos— o a la facilitación de transacciones financieras. Las
La s empresas que ten-
ten-
gan que ver con el control
control monetario —autoridades monetaria
monetarias—
s— están
está n incluidas en
este sector. También las empresas que son intermediarias en la búsqueda de fondos
mediante los depósitos y que en el proceso incurran en obligaciones. Estas empre-
sas utiliza
uti lizan
n dichos fondos para comprar valores financieros,
fi nancieros, haciendo préstamos
préstamos y/o
y/o
comprando títulos. Las empresas toman riesgos al canalizar fondos de los vendedores
a los compradores. Las empresas de seguros se dedican al manejo de riesgos. Ellos
cobran tarifas (primas anuales o consideraciones anuales), crean reservas de dinero,
invierten
inviert en en dichas reservas y realizan
real izan pagos contractuales.
contractuales. Las tarifas
ta rifas están basadas
ba sadas
en la incidencia probable del riesgo asegurado además de la esperada recuperación
de la inversión. Este sector incluye también a las compañías que se dedican a proveer
servicios especializados que facilitan o apoyan la intermediación financiera, seguros
y beneficios para empleados.
Bienes raíces, renta y arrendamiento
Este sector comprende a las empresas dedicadas a rentar, arrendar o de algún modo
permitir el uso de bienes tangibles o intangibles, así como aquellas dedicadas a cual-
quier actividad relacionada. Se encuentran incluidas en este sector las empresas dedi-
cadas a rentar o arrendar bienes raíces a otras, al manejo de bienes raíces, dedicadas
a facilitar la venta o renta de bienes raíces, y la valuación de inmuebles; a la renta de
bienes muebles como automóviles, computadoras, bienes de consumo, maquinaria y
equipo industrial; a las empresas que reciben sus ingresos de cobrar el uso de patentes
y derechos de autor de obras
obras e invent
inventos
os realizados
real izados por otras personas.
184 Anexo
Servicios educativos
Este sector comprende a las empresas dedicadas principalmente a proporcionar ase-
soría y preparación en una gran cantidad de temas. Esta preparación es proporcio-
nada por instituciones especializadas como escuelas, institutos, universidades y cen-
tros de estudios.
de ellas Estas instituciones
o no y también pueden ser privadas
pueden ser instituciones ya También
públicas. sea para obtener dinero
puede ser que
ofrezcan a sus estudiantes servicios de hospedaje y alimentación. Los servicios edu-
cativos son regularmente proporcionados por profesores que explican, comentan,
demuestran, supervisan
supervisa n y dirigen el aprendizaje. La preparación puede
puede ser impartida
en diversos ámbitos como instituciones educativas, el lugar de trabajo o el hogar,
mediante diversos medios como correspondencia, televisión u otros medios. Las
lecciones pueden ser adaptadas a las necesidades particulares de los alumnos, por
ejemplo el lenguaje de señas puede sustituir al habla para alumnos con impedimen-
tos auditivos. Todas
Todas las
l as empresas de este sector
sec tor tienen en común
común el hecho de que se
requiere que los profesores tengan un dominio de su materia así como la habilidad
de enseñar.
Cuidado de la salud y asistencia social
Este sector comprende a las empresas dedicadas principalmente a proporcionar
cuidados de la salud mediante
media nte diagnósticos y tratam
tratamiento
iento,, a proporcionar
proporcionar atención
Arte, entretenimi
entretenimi ento y recreación
Este sector abarca a las empresas dedicadas a operar instalaciones o a proveer ser-
vicios para cubrir las necesidades culturales, de entretenimiento y recreación de los
usuarios. Estas empresas producen, promueven o participan en presentaciones en
vivo, actividades o exhibicion
ex hibiciones
es creadas
creada s para su exhibició
ex hibición
n pública; también proveen
proveen
los conocimientos artísticos, técnicos y creativos necesarios para la producción de
productos artísticos y presentaciones en vivo; preservar y exhibir objetos y sitios de
interés cultural, educacional o histórico; y operar instalaciones o proporcionar ser-
vicios que permitan a los usuarios participar en actividades deportivas o recreativas,
así como obtener tiempo de esparcimiento y diversión.
d iversión.
Administración
Administra ción públi ca
Este sector abarca las empresas dedicadas a actividades de naturaleza política, esto
es: promulgación e interpretación judicial de las leyes y su consiguiente regulación,
y la administración de programas basados en ellas. Las actividades legislativas, la
imposición y recaudación de impuestos, la defensa nacional, orden público y se-
guridad, los servicios de inmigración, la política exterior y la administración de
los programas gubernamentales son actividades de naturaleza netamente política.
Muchas instituciones gubernamentales realizan actividades que son también rea-
186 Anexo
CUADRO 1
Cuadro para la visualización de la misión , visión y filosofía de la empresa
¿En qué sector industrial trabaja ¿Cuáles son las metas de la ¿Cuáles son los principio
principioss de
la empresa? empresa en el largo plazo? calidad bajo los cuales trabaja
la empresa?
¿Quiénes son los clientes de la ¿Cómo conceptúan nuestros Los objetivos de la empresa,
empresa? clientes a la empresa? ¿son congruentes con los del
personal?
¿En qué consiste la idea original ¿Quiénes serán nuestros clientes ¿Existe una identificación clara
del negocio? en el futuro? de los empleados con los valores
de la empresa?
Industri al de América del Norte (SCIAN) 187
Sistema de Clasificación Industrial
CUADRO 2
Cuadro para determinar el mercado meta
Producto:
Edades: EEd
dades: Edades:
Var
aria
iab
ble
less ps
psic
icog
ogrráfi
áfica
cas:
s: Vari
ria
able
less ps
psic
ico
ogr
gráfi
áficcas: Variables psicográficas:
188 Anexo
CUADRO 3
C a t e g o r í as L í n e as d e p r o d u c t o A m p l i t u d de l í n e as Pr of u nd i d a d d e l í ne a
1
CATEGORÍA 1
CATEGORÍA 2
CATEGORÍA 3
3
*El tamaño del cuadro puede variar de acuerdo con la mezcla de producto de la empresa; se pretende únicamente bosquejar
la forma en que ésta puede determinarse de forma clara.
CUADRO 4
Descripción de los costos variables Precios del mercado ( describir a todos los
competidores)
Utilida
dad
d esperada po
porr unidades vendidas Otras var
ariiabl
blees a conside
derrar
190 Anexo
CUADRO 5
Publicidad
Pauta de medios Nombre de la campaña Fechas
1.
2.
3.
4.
5.
Promoción de ventas
Relaciones públicas
Ventas personales
CUADRO 6
36. ¿Qué
etc.)? tipo de distribución
distribución tiene la empresa
empresa y el producto (masiva, selectiva,
37.. ¿Qué estrategia de segmentació
37 segmentación n global se utiliz
utilizaa (concen
(concentrada,
trada, diferenciada,
no diferenciada)?
38. ¿Cuál es la estructura de precios para
para cada uno de los productos,
productos, qué método
de fijación
fijación de precios se utilizan?
utili zan?
39.. ¿Cuál es el precio del producto respecto a la competencia?
39 competencia?
40. ¿Cuál es el margen de utilidad del producto?
producto?
41.. ¿Qué políticas de precio se siguen en el caso de devolución
41 devolución del producto?
producto?
42. ¿Cuáles son los precios
precios en cada una de de las regiones de la República?
43. ¿Tiene la compañ
compañía ía control sobre los precios, promociones
promociones y desc
descuentos
uentos que
se hacen al
a l consumidor en el punto de venta?
venta?
44. ¿Qué tipo de promoci
promociones
ones de venta
venta se han realizado
real izado durante los últimos
cinco años y cuál ha sido su efectividad?
45.. ¿Cuáles han sido los medios
45 medios y mensajes
mensajes empleados
empleados en los últimos cinco años
y cuál ha sido el resultado de cada uno de ellos?
194 Anexo
CUADRO 7
Cuadro para el diseño de estrategias
Objetivo
Planteamiento de la estrategia
CUADRO 8
Radio
Prensa
Promoción
Distribución
Especiales
196 Anexo
CUADRO 9
Formato del presupuesto de mercadotecnia
Presupuesto anual del área de mercadotecnia
Actividades
Actividad es Presupuesto económico
económic o Porcentaje
Publicidad
Promoción
Distribución
Producto
Otras
TOTAL
TOTAL PRESUPUESTO
BIBLIOGRAFÍA
Diseño y administración de las organizaciones. Colección Maestría en Administración.
Ediciones Universidad Tecnológica de México, S.C. México, 1998.
INEGI. Estados Unidos Mexicanos. Conteo de población y vivienda 1995.
Resultados definitivos. Tabulados básicos, México, 1995.
José Luis Chong. Promoción de ventas. Prentice Hall, México, 1999.
Philip Kotler. Direcció
Dirección
n de mercadotecnia. Análisis, planeación
planeación,, implementación
implementaci ón y control, 8a.
ed., Prentice Hall, México, 1996.
Roman G. Hienbing, Jr., y Scott W. Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia,
McGraw-Hill, México, 1992.
Rowan Gibson.
Gibson. Repensando el futuro. Ed
Editorial
itorial Norma, Colombia, 1997.
1997.
Stephen P. Robbins y Mary Coulter.
Coulter. Administración. Prentice Hall, México, 1996.
REFERENCIAS DE INTERNET
http://www.inegi.gob.mx
http://empresarios.mundoejecutivo.com.mx/
http://www.expansion.com.mx/
REFERENCIAS DE GRÁFICOS
1. Figura 1.2
Adaptada de figura 3.4, pág. 70,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México,
Méxic o, 1996
2. Figura 1.3
Adaptada de figura 1.1.1,
1, pág. 2,
Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia .
Roman G. Hienbing
Hienbing,, Jr.
Jr.,, Scott W. Cooper
Editorial McGraw-
McGraw-Hill
Hill
México,
Méxic o, 1992
198
198 Anexo
3. Figura 6.2
Adaptada de figura 19. 9.3,
3,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control.
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México,
Méxic o, 1996
4. Figura 8.
8.11
Adaptada de figura 13.2, pág. 328,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control.
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México,
Méxic o, 1996
5. Figura 8.2
Adaptada de revista Expansión
Expansión..
Agosto 16, 2000
pág. 77
6. Fig
Figura
ura 10.
10.11
Adaptada de Igor Ansoff,
Strategies of diversification.
diversification.
Harvard Business Review
Sep-oc
Sep -oct,
t, 1957
1957,, pá
pág.
g. 14
7. Fig
Figura
ura 10.2
Adaptada de figura 14.6, pág. 36361,
1,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control.
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octavao,edición
México,
Méxic 1996
8. Figura 10
10.3
.3
Adaptada de figura 16.4, pág. 422,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control.
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México,
Méxic o, 1996
9. Fig
Figura
ura 10.4
Adapt ada de figu
Adaptada figura
ra 17.6, pág. 454,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control
Philip Kotler
Editorial Prentice
Pren
Octava edicióntice Hall
México,
Méxic o, 1996
10.. Figura 10
10 10.5
.5
Adaptada de figura 22.6, pág. 618,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación,
planeación , implementación y control.
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México,
Méxic o, 1996