UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, FINANCIERAS

Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA E INGENIERÍA
COMERCIAL

ORURO – BOLIVIA
2020

ÍNDICE

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.....................................................................1

1. ORÍGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS................................1

1.1 ¿Qué Es La Apo?.............................................................................................1

1.2 Características De La Apo...............................................................................2

1.3 Ventajas de la Administración por Objetivos...................................................4

1.4. Desventajas de la Administración por Objetivos.............................................5

1.5 Clasificación De La Apo...................................................................................7

2. ENFOQUE DE DRUCKER..................................................................................10
 2.1 Biografía De Peter Drucker............................................................................10

2.2 El Enfoque De Peter Drucker.........................................................................11

2.3 Las Cinco Claves De Peter Drucker..............................................................12

2.4 Filosofía De Drucker.......................................................................................16

2.5 Aportaciones De Peter Drucker En La Administración..................................16

2.6 Principios De Drucker.....................................................................................17

3. DESARROLLO DE LA TEORÍA.........................................................................18

3.1 Generalidades................................................................................................19

3.2 Fundamentos..................................................................................................20

3.3 Clasificación De Objetivos.............................................................................22

3.4 Cíclicos O Por Metas:........................................................................................23

3.5 Objetivos, Jerarquía Y Función........................................................................24

3.4 Modelo Para Romper La Resistencia Al Cambio..............................................31

4. BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................35
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

1. ORÍGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con

el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente:

en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el

cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir

las ideas de descentralización y administración por resultados.

1.1 ¿QUÉ ES LA APO?

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y

el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la

organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende

llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de

una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad

de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como

guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender

lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la

empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él,

juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa

1
de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de

contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración

de empre

1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA APO

La APO presenta las siguientes características principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de

objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de

establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar,

desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta

la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa

autonomía en el desarrollo del plan.

1. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por

niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,

metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los

resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

2. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o

gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

3. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis

en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su

superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor

2
Manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para

alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control.

Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados

planeados.

4. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y

revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de

aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el

fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

5. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el

progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por

objetivos que una administración por objetivos.

6. STAFF

3
 1.3 Ventajas de la Administración por Objetivos

Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la

(APO)

 1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la

organización para alcanzar los objetivos organizacionales.

 2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los

objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han

desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente

interesadas en alcanzar esos objetivos.

Según el  libro de Harold Koontz señala cuatro ventajas

Mejoría de la administración

Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir

diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden

establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la

única clase que tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a

pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente

planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la

APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los

resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos

y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que

u grupo de metas claras.

4
 1.4. Desventajas de la Administración por Objetivos

Según el libro de Samuel C. Certo señala dos desventajas

 1. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a

los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.

 2. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los

objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un

programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Según el libro de Harold Koontz señala cinco desventajas

Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los

gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez,

tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué

papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden

beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de

autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas

Al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan

las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen

que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad

en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente

imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.

Dificultad al establecer metas

5
 Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en particular si

necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año

tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier

otra clase de planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más

estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero

alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el

trabajo a realizar.

Insistencia en las metas a corto plazo

Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con

frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner

mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto

significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos

actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles

a las metas a más largo plazo.

Peligro de inflexibilidad

Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quizá

las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no

representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todas formas, es tonto

esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta

por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas

o políticas modificadas.

1.5 CLASIFICACIÓN DE LA APO

A. POR SU ORIGEN Y TIEMPO

6
  INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son

aquellos que están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta

cierto punto son la razón de ser de la organización, se parecen a la

misión. Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador

debe jerarquizar prioridades.

 CÍCLICOS O POR METAS: Los objetivos se deben traducir en metas

para poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su

caso las acciones por medio de nuevos planes.

Las metas se han clasificado así: 

 A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes,

involucran a toda la organización). 

 A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de

la organización y son un medio de enlace entre las operaciones

normales y la estrategia). 

 A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades

organizacionales). 

B. POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN.

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del

trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de

jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación.

Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas

que sirvan de guías de los otros niveles.

7
 El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de

área funcional deberá establecer también sus objetivos directos referentes a su área

respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el último nivel.

C. POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con

la eficiencia:

 ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegación

formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar

retroalimentación.

 ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que

no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son

eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la

organización.

 ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y

estáticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.

D. POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL.

Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la

organización sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular,

permitiendo que éste alcance otras habilidades personales, aunque no estén

relacionadas directamente con su puesto.

Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el

personal se desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes:

8
  PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el

considere adecuado para su desarrollo y no limitarlo sólo a las

actividades del puesto donde trabaja.

 SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades,

por lo que se le deberá capacitar permanentemente.

 TERECERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que

desea el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en

que este se logre, habrá un desarrollo integral.

Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas

que sirvan de guías de los otros niveles.

2. ENFOQUE DE DRUCKER

2.1 BIOGRAFÍA DE PETER DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker, quien nació en Viena el 19 de noviembre de 1909 en

vida fue un consultor y profesor de negocios, abogado de carrera y tratadista

austriaco, considerado en su época como uno de los mayores filósofos de la

administración del siglo XX. Escribió más de 35 libros, donde sus ideas fueron fuente

de decisiones importantes acerca de la creación de las Corporaciones Modernas.

Además de sus escritos sobre gestión de empresas, también fue reconocido por

escribir diversas obras acerca de la gestión organizaciones, incluyendo en ellos el

sistemas de información y varios avances sobre la sociedad y su conocimiento sobre

administración, dentro de esta área es reconocido como el padre y mentor, además

9
de compartir este título con Fritz Machlup. Dentro de sus obras escritas, podemos

encontrar una gran huella sobre su inteligencia e incansable actividad.

Graduado en Döbling Gymnasium en 1927, se mudó a Hamburgo donde se

inició trabajando como aprendiz dentro de una empresa algodonera. Posterior a ello,

se desempeñó como periodista, redactando diversos artículos para el Der

Österreichische Volkswirt. Se mudó a Frankfurt, y trabajó de manera permanente

para el Daily Frankfurter General-Anzeiger, donde gracias a su esfuerzo y dedicación

obtuvo un doctorado en Derecho Internacional. Allí trabajó y mezclo parte de sus

actividades y conocimientos como periodista con la política, donde se desempeñó

desde el año 1920 hasta la caída de la República de Weimar.

Colaboro de manera constante en revistas como The Atlantic Monthly y

también se desempeñó como columnista en The Wall Street Journal desde 1975

hasta 1995. A partir de ese momento, comenzaría a trabajar de manera más

constante en los Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia. Con frecuencia

grandes empresas lo buscaban con el obtener colaboraciones de su parte, no solo

eran grandes empresas o agencias gubernamentales, las que concurrían a su

conocimiento

Peter Ferdinand Drucker, falleció el 11 de noviembre de 2005, dejando tras de

sí una huella incansable de conocimiento, catalogado por muchos como defectuoso o

“extremadamente humanista” sus enseñanzas han sido foco de estudio e inspiración

para muchos dentro del mundo empresarial.

2.2 EL ENFOQUE DE PETER DRUCKER

10
 Hace un enfoque sobre las gestiones en las organizaciones la misma que,

según su concepto, está relacionada con la que gente que tiene la responsabilidad

de llevarlas al éxito.

-Primera y más importante, la regla básica de Peter era la importancia del

servicio a los consumidores. Como le gustaba decir “El propósito de un negocio es

crear y servir a un cliente “.

-Segunda, Peter insistió en la práctica de la administracion “los planes solo

son buenas intenciones a menos de que ellos degeneren inmediatamente en trabajo

duro “.

-La tercera característica que hizo a Peter extraordinario era su don para

reducir la complejidad en simplicidad.

-La cuarta fortaleza definitiva de Drucker era su enfoque en la responsabilidad

de los líderes.

-El quinto y más importante de los muchos atributos de Peter era su calidad

humana .Trataba a todos con profundo respeto. “La administracion trata acerca de

los seres humanos “

2.3 LAS CINCO CLAVES DE PETER DRUCKER

Se trata de un modelo de autoevaluación estratégica flexible y adaptativo,

válido para cualquier organización. Desarrollado por Peter Drucker tiene como

beneficiarios a todo el conjunto de personas o clientes a los que se dirige la entidad.

11
 Una aclaración es que el texto de Drucker está centrado más en

organizaciones sin ánimo de lucro. Pero hay muchas empresas con fines de lucro

que aplican las teorías de Peter Drucker.

Su aplicación cobra especial relevancia dentro de los nuevos entornos

turbulentos y exigentes en los cuales “se mueven” las organizaciones actualmente y

“fuerza” a la organización a enfocarse en correctos objetivos estratégicos.

El modelo delimita cinco puntos o claves que deben ser consideradas por

cualquier organización de modo que consiga satisfacer a sus clientes y gestionar sus

limitados recursos: Determinar su misión, delimitar su cliente, conocer que valora

nuestro cliente, marcar cuáles van a ser sus resultados y establecer su plan de

actuación.

¿Cuál es nuestra Misión?

Puede que se trate del factor más complicado de recoger. Muestra el propósito

de la entidad, su razón de existir. Consta de una declaración efectiva clara y concreta

se establece ¿por qué? la organización hace lo que hace (no porqué lo hace).

Tanto las oportunidades que rodean la entidad, como sus capacidades así

como el compromiso deben encajar perfectamente en la misión de modo que se

consiga que sea eficiente.

Un punto muy relevante es que la misión delimita aquello que la empresa no

debe hacer, Drucker delimitó claramente que nunca se debía subordinar la misión a

los beneficios pues en ese momento la organización perdería sus valores y razón de

ser.
12
 ¿Quién es nuestro cliente?

Para Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer. Si no se tiene

en cuenta este axioma la organización no tendrá buenos resultados (y pronto no se

tendrá negocio).

Ampliando en este enfoque un cliente puede considerarse como alguien que

valora nuestros productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin

embargo debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se mantienen

enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o servicio así como

evitar dilapidar recursos.

Para prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos

de clientes los principales (que marcarán las prioridades de la organización y

deberán orientar sus decisiones) y los secundarios que pueden asimilarse a las

partes interesadas y en muchos casos con un elevado poder de decisión. Drucker ya

situó al cliente en el centro de la organización hace más de 60 años.

Siempre debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son dinámicos” pues

sus necesidades y deseos evolucionan lo que implica conocer en todo momento

dicha “modificación” de modo que nuestro modo de prestar el servicio se ajuste.

El propio Drucker decía que “El propósito de una compañía es crear un

cliente. El único centro del beneficio es un cliente.”

¿Qué valora nuestro cliente?

Un axioma a considerar en todo momento es que la organización debe acudir

en todo momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas necesidades,

debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas en nuestras propias

percepciones.
13
 Los deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad

y su situación en cada momento y tal y como se ha expuesto en el punto anterior

pueden sufrir (y de hecho sufren una evolución a lo largo del tiempo).

La mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran

sus opiniones y que son capaces de resolver sus demandas y requerimientos. Esto

implica un cambio de nuestro negocio en función de las condiciones del entorno

además de un cambio global de la estrategia de marketing el cual se centra en todo

el proceso (camino) y no únicamente en la compra o adquisición del producto o

servicio.

¿Cuáles son nuestros resultados?

En líneas generales en esta fase se debe definir el éxito de la entidad

delimitando para ello que líneas o procesos deben reforzarse y cuales abandonar. Su

elección determina donde debemos concentrar los siempre limitados recursos con

objeto de conseguir los resultados planteados.

Básicamente los resultados deben comprobarse bajo parámetros cuantitativos

(similar al planteamiento de un Objetivo SMART) siendo esencial para la posterior

evaluación del uso adecuado de nuestros recursos y bajo parámetros cuantitativos

(siendo un modo más subjetivo y difícil de comprobar) que dotan de una mayor

profundidad a los logros de la entidad. Debe considerarse que la consecución de los

resultados es la clave para la supervivencia a medio y largo plazo de la entidad.

En este punto el planteamiento previo de la misión cobra especial relevancia

pues su planteamiento debe alinearse con la concentración de nuestros esfuerzos y

la determinación de nuestros resultados.

¿Cuál es nuestro plan?

14
 Delimita la concreción de las fases precedentes y marca el propósito y la

dirección en el medio y largo plazo de la organización. Según Drucker un buen plan

abarca: la misión, visión, metas*, objetivos, acciones, presupuestos y evolución.

El planteamiento del plan por parte de una organización conlleva la afirmación

o necesidad de modificación de la misión planteada inicialmente y su planteamiento

debe tener en cuenta las oportunidades que rodean a la empresa, su competencia

(existente o donde adquirirla) así como los resultados generales* pretendidos.

En este punto cobra especial relevancia el modo de conseguir los resultados

definidos. El “camino” tiene especial relevancia pues en función de la misión y

valores (como por ejemplo su código ético) de la organización no todas las acciones

son viables para alcanzar los diferentes objetivos delimitados.

2.4 FILOSOFÍA DE DRUCKER

“La eficiencia es hacer las cosas correctamente “

“la efectividad es hacer las cosas correctas “

-El dinero sigue al conocimiento .El dinero no es un problema

-El problema es liderazgo y dirección

-la administracion tiene que ver principalmente con la gente, no con técnicas y

procedimientos. Su engranaje es lo que importa

-El que toma las decisiones efectivas en realidad toma pocas decisiones

-Nosotros aceptamos ahora el hecho que el aprendizaje es un proceso de toda

la vida para mantenernos actualizados respectos del cambio .Y la tarea más

apremiantes enseñar a la gente como aprendes.

15
 -Conoce tus fortalezas.

-La primera pregunta por hacer es que se necesita hacerse .Cada seis meses,

pregúntate ¿Por qué hecho quiero ser recordado?

2.5 APORTACIONES DE PETER DRUCKER EN LA

ADMINISTRACIÓN

Sus principales aportaciones. Muchos conceptos empresariales que hoy están

ampliamente asumidos en la gestión moderna fueron defendidos por Drucker cuando

nadie decía nada parecido.

Hoy en día, por ejemplo, todos hablamos de la importancia del aprendizaje en

las organizaciones y de las empresas inteligentes. Entre las principales aportaciones

de Peter Drucker al Management están la dirección por objetivos, la dirección de

personas como piedra angular de la tarea directiva, la descentralización y delegación

de poder a los empleados, la importancia de la ética en las empresas, la innovación y

el poner a los clientes en el centro de lo que hace la empresa. El padre del

Management reivindicó el papel crucial de las personas en las organizaciones

(diferenciándolas de otros recursos). Es decir, humanizó la empresa y la gestión

empresarial, al defender el rol protagonista de las personas en las organizaciones,

por su capacidad de integrarse en ellas, de coordinarse, de juzgar y de imaginar e

innovar.

2.6 PRINCIPIOS DE DRUCKER

Los 5 Principios del Management de Peter Drucker:

16
1. Ni los recursos ni los resultados existen dentro de la Empresa. Ambos están

fuera de ella. Los resultados dependen siempre de Consumidores o de las

Autoridades Políticas. Los recursos financieros, materiales y otros hay que

adquirirlos fuera.

2. Los buenos resultados se obtienen aprovechando las oportunidades y no

solamente resolviendo problemas. Los recursos se deben dirigir

prioritariamente a aprovechar las oportunidades. Esto no significa una

despreocupación por los problemas, sino poner un énfasis especial en la

“maximización de la oportunidad”. Es importante hacer las cosas bien, pero

más importante es determinar o elegir bien lo que hay que hacer y dedicar a

ello la mayor cantidad de recursos.

3. Los resultados económicos no dependen de la competencia, sino del liderazgo

del mercado, que siempre es transitorio, y frecuentemente, de corta duración.

No es necesario ser la primer empresa en un mercado, pero sí lo es serlo en

algún aspecto línea de producto, presentación, servicio post venta. Es decir,

tener alguna ventaja comparativa respecto a la competencia. La búsqueda del

mejor liderazgo del mercado debe ser una actitud permanente en la empresa.

4. Lo existente” ya envejece. Y, además, casi seguro que está mal asignado. La

mayoría de ejecutivos dedican la mayor parte de su tiempo a resolver

problemas del pasado. Y, de esta manera, los recursos se dirigen a áreas que

no producen resultados ni los producirán. La actitud correcta es la de mirar

adelante, crear el futuro.

17
 5. La concentración es la clave para obtener buenos resultados. La obtención de

los mayores beneficios requiere que los ejecutivos concentren sus esfuerzos

en un número lo más pequeño posible de productos, líneas, canales.

3. DESARROLLO DE LA TEORIA

DESARROLLO DE LA TEORIA “A X O”
Una buena parte de la tecnología sobre “A X O” constituye un conjunto de
positivas aportaciones a la teoría administrativa. Las analizaremos en el siguiente
orden:
- Generalidades
- Fundamentos
- Clasificación de los objetivos
- Mecánica de su funcionamiento
- Ventajas y desventajas

3.1 GENERALIDADES

A pesar de su desafortunado nombre, “la administración por objetivos”,

produjo entusiasmo y dio lugar a una técnica relativamente independiente de una
validez indudable, con limitaciones tanto teóricas como prácticas.
Concepto De “Objetivos”
Podemos decir que un objetivo, para efectos de la “A X O”, es un propósito,
una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido
bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se
pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones
administrativas.
Diferencias Entre Meta Y Objetivo
Muchos autores señalan la necesidad de diferenciar los conceptos de objetivo
y meta.

18
 Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo
donde se desenvuelve el acto o la acción. Así, en una universidad siempre se tienen
presentes sus objetivos que son regularmente:
- Formar profesionales capases de servir a la sociedad.
- Difundir cultura.
- Hacer investigación.
Según Drucker, las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos
en las siguientes aéreas:
a) Posición en el mercado
b) Innovación
c) Productividad
d) Recursos físicos y financieros
e) Rendimientos o utilidades
f) Desarrollo y desempeño de labores
g) Actitudes del trabajador
h) Responsabilidad publica

Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en

tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.
Cada autor presenta la “A X O” bajo su modelo particular de funcionamiento.
Sin embargo casi todos coinciden en puntos que denominaremos claves y que son:
fundamentos de la mecánica y la estrategia de su implementación.

3.2 FUNDAMENTOS

A X O Es Una Forma De Pensar

Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que
requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos.
Prácticas y valores de supervisión y permitan que cada subordinado participe en la
fijación de los objetivos del trabajo que realiza y se auto supervise y autocontrole.
Coordinación De Objetivos

19
 Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos,
es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la
organización.
Deben Ser Cuantificables
Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados
fácilmente por medios cuantitativos. Por ejemplo por unidades monetarias, unidades
producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etc. Esto es necesario para conocer el
grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias para futuras
acciones administrativas.
Redactados Debidamente.
Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de “a X O”
es la “redacción de los objetivos”, que serán las guías de la acción y la verificación.
Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
• Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios
cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y
calidad.
• Debe estar redactado con sencillez y con términos usados en la
organización.
• Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrería innecesaria.
• Se deben considerar los recursos con que se cuenta.

Morrisey proporciona 16 guías para la escritura de objetivos:

1. Empezar con un infinitivo verbal.
2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir.
3. Especificar la fecha límite para su cumplimiento.
4. Especificar los costos máximos ($, horas-hombre, materiales...).
5. Ser mesurable y verificable.
6. Señalar solamente el “que” el “cuándo” y evitar los “porqué” y los “cómo”.
7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los
roles y misiones de los niveles superiores.
8. Ser fácilmente comprensible para el que ejecuta la acción.

20
 9. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe presentar un reto.
10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y
recursos, cuando se compara con otros objetivos que han sido alcanzados
11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.
12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se
requiere un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad de la responsabilidad).
13. Ser consecuente con las políticas y las prácticas básicas de la
organización.
14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como por el
subordinado, sin presiones ni coacciones indebidas.
15. Registrarse por escrito, guardándose una copia que debe ser revisada
periódicamente tanto por el superior como por el subordinado.
16. Establecerse no sólo por escrito, sino también en discusiones entre
superior y subordinado.

3.3 CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques, de acuerdo con lo que se

quiere alcanzar. Si la parte conceptual queda confusa, no es posible i8mplementar
un sistema.
Nosotros los clasificamos así:
A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO

INSTITUCIONALES O VITALES; es decir, permanentes: Son aquellos que

están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón
de ser de la organización, se parecen a la misión. Todos deben ordenarse según su
importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades. Por ejemplo:
* Institucionalmente, una universidad busca transmitir conocimientos para
formar profesionales útiles a la sociedad.
* Institucionalmente, una empresa busca obtener rendimiento sobre su
inversión.
Ordenamiento de los objetivos institucionales

21
 Las organizaciones no tienen un objetivo institucional. Regularmente tiene
varios y en ocasiones en conflicto. Todos deben ordenarse según su importancia. El
administrador debe jerarquizar prioridades. George S. Odiorne presenta los
siguientes objetivos institucionales y advierte que no es aceptable que una empresa
solo tenga como finalidad obtener utilidad sino que debe tener muchas otras
responsabilidades, como:
• Elaborar productos y dar servicios de buena calidad
• Pagar salarios justos
• Pagar impuestos
• Enseñar a sus trabajadores a ser hombres libres
• Inventar e innovar
• Proporcionar ocupación
• Fijar precios que corresponden a sus costos
Puede, pues afirmarse que todas las organizaciones (iglesia, escuelas,
hospitales, gobierno, etc.), tiene objetivos permanentes.
3.4 CÍCLICOS O POR METAS: Los objetivos se deben traducir en
metas para poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso
las acciones por medio de nuevos planes.

Las metas se han clasificado así:

* A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes,
involucran a toda la organización). Los objetivos a largo plazo son también conocidos
comúnmente en la terminología de planeación como objetivos estratégicos, término
derivado de la milicia que se refiere a operaciones bélicas a gran escala.
Generalmente abarcan plazos mayores a cinco años e involucran a toda la
organización, su cumplimiento se relaciona con el de la estrategia; contemplan varios
planes contingentes (no confundir con la teoría de la contingencia), en el sentido de
planes alternativos ante posibles eventualidades previsibles, cuyo acontecimiento no
es seguro y que de acuerdo con las circunstancias, la organización podrá adoptar
tales planes contingentes. Además, debido al horizonte de tiempo que cubren, estos

22
objetivos pueden ser sujetos a revisión conforme las circunstancias lo exijan y el
transcurso del tiempo vaya clarificando la situación específica de la organización.
* A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de la
organización y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la
estrategia). Estos objetivos cubren un plazo de uno hasta cinco años, pueden
llamarse también objetivos tácticos. Sirven de base a una planeación más detallada,
e involucran s610 a determinadas áreas organizacionales, pero cumplirlos es
importante para el logro de los objetivos estratégicos que persigue la organización.
Son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia, por lo que
también están sujetos a revisión, reformulándolos cada dos años, para agregarle los
años consumidos. Se llaman tácticos, término derivado también de la milicia, y que
significa: manejo manual, con tacto, porque se usan para traducir la estrategia en
planes, programas de actividades y proyecciones financieras a mediano plazo. Por
ejemplo, cuando una empresa desea abrir una nueva planta, cuyo objetivo puede ser
a cuatro o cinco años, requiere de programar la adquisición del terreno y maquinaria,
construcción y obtención de permisos, reclutar personal; esto normalmente se hace
en un plazo mayor a un año y posiblemente no mayor a cinco, incluso hasta en tres
años.
* A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades
organizacionales). Comprenden plazos de hasta un año, también conocidos como
objetivos operativos. Se fijan para unidades organizacionales y son la base de
programas de acción para las operaciones cotidianas de la organización.
Los programas, procedimientos y los presupuestos son tipos de planes
operativos que establecen en forma concreta los objetivos y metas. Aunque los
procedimientos señalan cómo realizar las operaciones de los procesos productivos, y
estos normalmente no cambian sino que son regularmente fijos y estables, pudieran
revisarse a corto plazo y marcan los lineamientos para la operación diaria, están
contemplados en esta clasificación de corto plazo.
La clasificación es un tanto arbitraria, pero sirve de marco teórico-práctico para
la comprensión y elaboración de los objetivos.
B) POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN

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 Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división
del trabajo por áreas de funciones y los objetivos se pueden clasificar por el nivel de
jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación. Y así, como lo
muestra la figura tenemos objetivos:

3.5 OBJETIVOS, JERARQUÍA Y FUNCIÓN.

¿Para que la clasificación jerárquica?

La clasificación de los objetivos por su jerarquía se hace para conocer el nivel
del establecimiento y el área funcional a que corresponde. Cada nivel jerárquico tiene
sus objetivos y debe a su vez establecer metas que sirven de guías de los otros
niveles.
El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de
área funcional deberá establecer también sus objetivos directos referentes a su área
respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el último nivel.

C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con
la eficiencia:
*Acciones Formalizadas: que se desprenden de la delegación formal y que
son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación.
* Acciones No Formalizadas: que se refieren a actividades que no
corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades
indispensables para el buen funcionamiento de la organización. Ejemplos de estas
acciones son:
• Representar a la empresa en convenciones
• Asistir a juntas
• Reuniones sociales
• Accidentes
• Contestar el teléfono
• Suplir al jefe u a otros empleados

24
 • Atender a proveedores y a otros visitantes
• Asistir a seminarios
• Hacer las ponencias del jefe
• Localizar información “para mañana”.
“Cuando se dedica un alto porcentaje del tiempo enfrentándose a lo
impredecible, ello puede indicar una falta de organización.”
* Acciones Creativas: los puestos no son laberintos sin salida y estáticos;
siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.
Veámoslas más detalladamente:
ACCIONES FORMALIZADAS
Toda organización que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo una
especialización, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas
rutinariamente. El grado de formalización depende de la organización y su
funcionamiento.
Partiendo de que casi todos los puestos tienen algo de formal o rutinario los
objetivos de este tipo se pueden llamar “de acciones formalizadas” o como los llama
George S. Odiorne: “rutinarios”.
Aparentemente, no es necesario expresarlos en forma de objetivo, ya que se
trata de trabajo totalmente organizado o formalizado. Pero se sabe que los
rendimientos varían de acuerdo con el esfuerzo individual y con la forma en que cada
sujeto planee sus tareas.
Además, el trabajo debe coordinarse y retroalimentarse con la participación
del subordinado. Éste, a su vez, requiere orientación del jefe.
Es necesario, independientemente de lo anterior, que las tareas se ajusten a
la realidad, agregando aquellas cosas nuevas que se van presentando o quitando las
que van haciéndose innecesarias.
Relación Con La Descripción Del Puesto.- Las descripciones de puestos y de
funciones son la base ideal para fijar objetivos, porque en ellas están consignadas
las actividades de cada miembro. Por desgracia son pocas las organizaciones que
usan tan importantes herramientas o si las tienen, muchas veces permiten que hagan
obsoletas. Una de las grandes ventajas de la administración por objetivos es que

25
permite que las descripciones de puestos se mantengan al día, ya que
constantemente el jefe y el subordinado deben revisar las funciones del puesto

Un ejemplo:
La descripción de puestos fijarla las siguientes tareas y responsabilidades de
un electricista jefe de tumo en una fábrica de azúcar:
1. Revisar diariamente todos los circuitos eléctricos de la planta para prevenir
fallas.
2. Reparar todos los motores eléctricos que se descompongan en su turno.
3. Elaborar informes diariamente sobre el funcionamiento de-la planta.
4. Elaborar periódicamente gráficas de consumo eléctrico.
5. Controlar el almacén del material eléctrico.
Estas tareas deben estar incluidas en la descripción del puesto, preparada por
los analistas de puesto. Pero, además, el individuo que trabaja-en el puesto debe
participar en la descripción para que sea más real y para que la medición de su
actuación no quede sólo en manos del jefe.
En este sentido la “A x O” tiende a que en cada tarea se tome en cuenta la
opinión del subordinado y se exprese en tal forma que el resultado se pueda medir
más objetivamente.
Usando el mismo ejemplo se debe expresar así:
1. Disminuir en el periodo de enero a junio de 1981105 tiempos perdidos de la
planta por fallas eléctricas en 20 por ciento sobre el periodo anterior.
2. Disminuir en el periodo de enero a junio de 1981105 costos de reparación
en 10 por ciento con respecto al ciclo anterior.
3. Elaborar diariamente, en el periodo de enero a junio de 1981, los informes
de funcionamiento con un máximo de demora de 5 por ciento.
4. Elaborar en el periodo de enero a junio de 1981 la gráfica de consumo
eléctrico semanal con una tolerancia máxima de dos días.
5. Disminuir en el periodo de enero a junio 1981 la inversión de almacén de
material eléctrico en un 10 por ciento sobre el periodo anterior.

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 Como se puede apreciar, la “AXO” no busca sólo la descripción de la tarea,
sino que es la expresión de la misma en forma mensurable.
Un problema: falta de parámetros. Uno de los problemas con que se enfrenta
la “AXO” es que muchas acciones no pueden ser evaluadas cuantitativamente como
el trabajo de un médico, un investigador, un abogado, por lo que es necesario buscar
las medidas de actuación siempre que se pueda. Este paso es previo al
establecimiento del objetivo.
A continuación mencionamos algunas de las medidas de actuación.
Utilidades Costo de producción
Ventas Unidades producidas
Número de visitas Ingresos
Productividad Rotación de personal
Rendimiento Número de accidentes
Tiempo perdido Contribución a las utilidades
Desperdicio
Se ha definido el control como la acción de mantener una o más variables en
los términos deseados. También hemos dicho que el control, desde el punto de vista
del proceso administrativo, es la acción de comparar los resultados con los planes.
Para la administración por objetivos las metas son los planes, por lo que si una
meta no está debidamente estructurada con parámetros difícilmente se podrá
controlar. La administración está bastante atrasada en cuanto a parámetros y las
evaluaciones del trabajo organizacional son bastante subjetivas. Otras disciplinas
poseen más herramientas de medición. Un médico sabe el porcentaje aceptable,
máximo y mínimo, de glóbulos rojos y blancos en la sangre por cada mililitro. Lo
mismo podría decirse del trabajo de un ingeniero.
Se ha dicho que muchas tareas no son mensurables, porque en esas
actividades el futuro no es predecible, como en el caso de un investigador que puede
quedarse muchas horas en un punto sin aparente avance o el trabajo del cirujano
que depended de las circunstancias que se le presenten.
Reyes Ponce propoi1e que cuando los parámetros sean difíciles de encontrar,
se investiguen efectos, por ejemplo, medir la eficiencia de un abogado de empresa a

27
través de las horas de huelga; o la eficiencia de un jefe de sección a través del nivel
de rotación de personal. Con estos elementos se fijarían los parámetros.
ACCIONES NO FORMALIZADAS
Una gran diversidad de actividades se lleva a cabo, de hecho, en la acción de
los puestos; no están formalizadas como funciones básicas, absorben mucho tiempo
e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchas
ocasiones indispensables y no atenderlas puede
Producir ineficacia o generar problemas. La burocracia del Estado se debe en
mucho a que el empleado no puede o no quiere realizar tareas que no sean
inherentes a su puesto.
Estas acciones no se pueden prever y son ocasionales; hay que conocerlas e
incorporarlas a las funciones normales, hasta donde se pueda, para proyectar la
acción dentro del contexto ambiental o tratar de eliminarlas si no contribuyen a la
eficiencia y al logro de lo vital.
Ejemplos de estas acciones son:
• Representar a la empresa en convenciones.
• Asistir a juntas.
• Reuniones sociales.
• Accidentes.
• Contestar el teléfono.
• Suplir al jefe u otros empleados.
• Atender a proveedores y a otros visitantes.
• Asistir a seminarios.
• Hacer las ponencias del jefe.
• Localizar información “para mañana”.
G. Odiome dice que: “Cuando se dedica un alto porcentaje del tiempo
enfrentándose a lo imprevisible, ello puede indicar una falta de organización.”
Es muy importante que el subordinado fije sus objetivos para un periodo
determinado indicando cuáles son las acciones no formalizadas que afectan su
trabajo y sus planes, de tal forma que puedan disminuirse, poco a poco.
ACCIONES CREATIVAS

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 G. Odiome, basado en teorías de Schumpeter incluye las metas de orden crea
tipo, dándoles singular importancia, cosa que también hace Maslow. Si una
organización no se actualiza constantemente en sus métodos de trabajo, o si se
innova, estará quedándose atrás.
Importancia de la innovación. Si una organización no innova, al cabo de unos
cuantos años estará sin capacidad de competencia. Ésta obliga a las organizaciones
a renovarse constantemente y hace que de manera permanente lleguen al mercado
nuevos productos.
Por ejemplo, las calculadoras electrónicas. Hace pocos años tenían un costo
inaccesible para grandes grupos e incluso pequeñas empresas. De la noche a la
mañana, aparecieron las calculadoras de transistor y circuito impreso, con precios
muy por abajo de las que imperaban en el mercado. Por falta de investigación e
innovación, las eléctricas fueron superadas.
La innovación es una necesidad humana, al hombre le gusta crear y descubrir
constantemente. No está programado biológicamente, corno las abejas o-las
hormigas, a un trabajo rutinario, por lo que hay que facilitarle y fomentarle la
creatividad.
La creatividad humana y la evolución. Si se acepta la tesis de Darwin sobre la
evolución de las especies, o la de Federico Engels, sobre el origen de la familia, la
creatividad humana fue la que permitió la evolución.
Por esto, las organizaciones humanas deben crear ambientes de trabajo que
permitan la participación y la innovación del hombre bajo una adecuada coordinación
de todas las acciones individuales, para que el trabajo grupal dé sus frutos. Se
deberá también crear la estructura económica administrativa para distribuir los
beneficios justamente.
Según Odiome: “El trabajador que constantemente aprovecha al máximo sus
oportunidades de mejorar su trabajo, debe recibir oportunidades cada vez mayores,
en tanto que, quien no es sino rutinario en todas las situaciones, debe ser relegado a
los puestos en que sólo tenga que enfrentarse a esa clase de trabajo.”
Fuentes de la creatividad. Se pueden clasificar en dos: extrínsecas e
intrínsecas.

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 Las fuentes de creatividad extrínsecas son aquellas que se dan fuera de la
organización, por investigaciones realizadas por universidades, empresas,
organismos especializados en investigación, particulares, etc., a las que puede
recurrir el encargado de un puesto para conocer las novedades sobre las técnicas
que él requiere en su trabajo: Si el trabajador se propone como meta investigar las
nuevas técnicas de trabajo en cierto periodo, la organización le debe brindar apoyo y
oportunidad de estudiar, comprar libros, etcétera.
Uno de los problemas más graves por los cuales atraviesa la creatividad
extrínseca es que muchas innovaciones son cambios bruscos y amenazan el statu
qua organizacional aceptado. Regularmente, en muchas instituciones que no
cambian. Durante lapsos grandes, se teme a lo desconocido y se presenta una
“resistencia al cambio”.
Otro problema de la creatividad extrínseca, es que muchas novedades se
presentan como algo maravilloso, una panacea, sin que se haya demostrado su
eficacia. Pero si se ha permitido investigar novedades tecnológicas y no se da la ~
oportunidad de aplicar lo nuevo, se frustra al personal y sus reacciones serán ~
manifestadas como acciones negativas. Cuando un empleado trae algo nuevo hay
que escucharlo y permitirle que trate de aplicar su idea, o en todo caso, investigarla
más.
Cómo romper la resistencia al cambio. George Odiorne propone los siguientes
pasos:
l. Los individuos no se adherirán a un patrón de creencias, actitudes y
conducta nuevas, a menos que alguna circunstancia exija un cambio inmediato.
2. El cambio tecnológico parecerá un cambio menor si lo incorpora un patrón
familiar, o en un patrón de relaciones más amplias que no cambia.
3. El cambio de conducta del individuo depende de que éste reciba una serie
de refuerzos en pequeñas etapas del desarrollo del nuevo comportamiento.
4. El agente de cambio que innova puede echar mano de muchos sistemas
para aplicar el método nuevo. Por ejemplo, puede cambiar a la gente o puede
modificar la situación de tal manera que varíen las percepciones individuales del
cambio; o bien darles a los individuos satisfacciones con el nuevo método, similares

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a las que obtenía con el antiguo. El mecanismo del cambio de conducta no es
unidimensional.
5. Siempre que el cambio se pueda introducir primero en pequeña escala y
pueda evaluarse cuidadosamente antes de ampliarlo, el innovador debe seguir este
camino. Esto permite hace. Un análisis cuidadoso de’ los efectos del cambio
pequeño, y tal vez evitar errores que puedan ser desastrosos si el cambio se efectúa
dentro de toda la organización.
Otro modelo para romper la resistencia al cambio es el que se ilustra en la
siguiente figura:

3.4 MODELO PARA ROMPER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

Primer nivel. Se supone que cuando la gente no se da cuenta de que necesita

algo no sólo es incompetente sino también inconsciente; por lo tanto, permanece
indiferente al cambio. Por ejemplo, un tarahumara no desea manejar automóviles
porque ni sabe que existen.
Segundo nivel. Cuando una persona está consciente de su carencia, no por
ese hecho será competente, pero si, deseará. El cambio y capacitarse. Siguiendo el
ejemplo anterior: si el tarahumara se muda a la ciudad de México, conocerá los
automóviles y si requiere transportarse todos los días y tiene dinero, le nacerá el
deseo de aprender a manejar.
Tercer nivel. El aprendizaje del cambio se hace en forma consciente. En
nuestro ejemplo, el tarahumara aprenderá a manejar; entonces estará consciente
competente.
Cuarto nivel. Por último, cuando una persona ya aprendió a manejar, al cabo
del tiempo manejará automáticamente, sin estar consciente de que lo hace.
Podemos decir que está completamente inconsciente.
Las fuentes de creatividad intrínsecas se logran haciendo que cada titular de
un puesto analice a través de las observaciones de su trabajo las desviaciones a los
planes originales. Esto se puede lograr por medio de estadísticas y se deben dar los
siguientes pasos

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 • Recopilación de información.
• Organización de los datos.
• Análisis e interpretación de los datos.
• Proposición de hipótesis.
• Comprobación de las hipótesis.
Los objetivos en este caso se pueden establecer por etapas. Por ejemplo, un
trabajador puede fijarse como meta levantar las estadísticas, interpretarlas y
establecer sus hipótesis. En otro periodo podrá empezar a comprobar sus hipótesis,
como otra meta.

D) POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL.

Hemos mencionado tres clases principales de objetivos de carácter individual
inherentes al puesto. Ahora nos ocuparemos de los objetivos individuales inherentes
ya no al puesto, sino a la persona.
Base del desarrollo personal. Una “AXO” congruente debe incluir no sólo las
metas que benefician a la organización, sino buscar un desarrollo del individuo en
una forma más particular, permitiendo que éste alcance otras habilidades personales,
aunque no estén relacionadas directamente con su puesto.
Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la
organización sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular,
permitiendo que éste alcance otras habilidades personales, aunque no estén
relacionadas directamente con su puesto.
Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el
personal se desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes:
PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere
adecuado para su desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del puesto donde
trabaja.

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 SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo
que se le deberá capacitar permanentemente.
TERCERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el
individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que este se logre, habrá
un desarrollo integral.
Pero, cabe preguntarse: ¿en qué medida las organizaciones pueden y deben
intervenir en la capacitación del individuo, estimulándolo?
La pregunta es sin duda difícil pero… También se debe considerar que los
hombres viven y pasan gran parte de su tiempo en organizaciones. Éstas no deben
limitar su desarrollo; lo deben estimular.
Para Douglas McGregor “el medio ambiente en que trabaja el individuo es la
variable más importante que afecta su desarrollo”. Las metas de desarrollo personal
pueden ser diversas. Presentarnos a continuación una lista de ellas:
• Asistir a seminarios o cursos informales.
• Estudiar en alguna escuela técnica o universidad.
• Tomar cursos por correspondencia.
• Estudiar en sistemas abiertos de secundarias, preparatorias y universidades.
• Realizar estudios de posgrado.
• Estudiar otros idiomas.
• Leer cierta cantidad de libros.
• Impartir clases en universidades e institutos.
• Dar conferencias.
• Realizar visitas a museos tecnológicos u otras plantas.

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4. BIBLIOGRAFÍA

Libro de Samuel C. Certo

Libro de Harold Koontz
Idalverto Chiavenato

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