La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes

puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o

finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la
preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un
enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La
preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la
preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer
correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la
organización, con el fin de lograr la eficacia.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) o administración por
resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido
y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático
de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el
cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación
y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo basada en el principio de que,
para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados
y emplean esos objetivos como guías para la operación de la
empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en
términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de
la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad
de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad delgerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo
y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan
del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La
participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia
durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la
posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo,
con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó
posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin
embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un
gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismosprincipios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales,
con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el
ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para
alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se
constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada
departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la
medición y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los
planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así
el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos
para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior
que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los
mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho más un control por objetivos que una administración por
objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administración por objetivos es un modelo de administración a
través del cual todos los gerentes de un organización establecen
metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o
ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de
la empresa, en constancia con las metas generales de la organización
fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe
ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es
una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes
hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con
los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes
aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los
objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de
los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy
grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a
los objetivos y metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no
como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar
coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales son:
- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en
relación con las metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en
consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a
la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación
específica por parte del superior.
Administración por objetivos:
- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones.
- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño,
procediendo a las correcciones que sean necesarias.
 
1. Criterios para la selección de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados.
b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe
limitar la libertad para escoger los métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener
alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.
 
2. Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de
su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir
innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los
objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos
los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte
del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados,
no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las
condiciones del mercado.
PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa
intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a
largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de
prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de
los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la
empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las
condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen
desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
Formulación de alternativas estratégicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o
medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones
internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al
mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes
alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro
de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una
planeación estratégica son los siguientes:
- Objetivos organizacionales globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
- Integración vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para
crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
3. Desarrollo de los planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la
ejecución de la planeación táctica.
- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los
objetivos globales.
- Planeación del desarrollo del producto/mercado.
- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa.
- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la
producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se
descomponga nuevamente en otros planes operacionales más
específicos.
Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan
operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el
resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el
ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la
evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al
ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control.
Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados,
cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
 
1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que
busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar
sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
Éstos están ligados a los objetivos por departamento y
organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a
estos objetivos;
- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos
fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo.
- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la
mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de
su carrera.
 
2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete
etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los
objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece
propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su
vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo
acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio
trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos
del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios
previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo
del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de
aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los
gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en
conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de
responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados
que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación
para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus
miembros".
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y
al desarrollo personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la
APO, principalmente, como una herramienta de control y
evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero
ésa no es su idea principal.
EVALUACION CRITICA DE LA APO
La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un
trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable
responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO
incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy
común que uno o más de esos tresprocesos no funcionen bien. Allí
comienzan a presentarse problemas con la APO.
 
1. Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la
APO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de
resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía
participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo,
sin verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose
sólo en los objetivos de la empresa.
 
2. Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más
profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede
colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo
de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el
laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en
cinco etapas.
1. Discusión del funcionario con su superior acerca de
la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta
cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado
plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por
el subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos
y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan
usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por
estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que
intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al
mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy
limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando
lospresupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de
modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las
metas personales de los funcionarios.
 
3. Criticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que
las personas deben ser preparadas para recibir el método y
para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir
diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a
un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a
largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de
las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios
económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la información
relevante para un rápido control e implementación de las decisiones
futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación
premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una
verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.
Otras Criticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial
y no reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del
plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas
se impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa,
las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias
sociales.

¿Qué es la APO? Un sistema para que los

subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen
periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen
las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos

mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de
cascada por toda la organización. Como expone la
figura 1, los objetivos generales de la organización se
traducen en objetivos específicos para cada nivel
subsiguiente (división, departamento, individual).
Como los gerentes de las unidades bajas participan en
el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y también de la cima
hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los
objetivos de un nivel con los del siguiente.
Figura 1

  
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro

componentes: 

1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de

una manera tangible. 
2.-La participación en la toma de decisiones: El
gerente y el empleado toman decisiones
mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera
de alcanzarlas. 
3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo
determinado. Normalmente, el plazo es de tres
meses, seis meses o un año. 
4.-Retroalimentación acerca del desempeño: En un
plano ideal, esto se logra proporcionando a las
personas retroalimentación constante, de modo que
puedan ponderar y corregir sus propias acciones. 
  
OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS 
  
Los empleados deben entender claramente lo que
están tratando de conseguir. Y lo que la empresa y los
supervisores esperan lograr en conjunto con ellos,
para lograrlo se puede facilitar con los siguientes
lineamientos: 
  
Identificar las tareas laborales clave del empleado.

El establecimiento de metas empieza cuando usted

define lo que quiere que logren sus empleados. La
mejor fuente de información es la descripción del
puesto de cada uno de estos. 
  
Establecer metas específicas y desafiantes para cada
tarea.

Identifique el nivel de desempeño que espera de cada

empleado. Especifique el objetivo que debe alcanzar
el empleado. Establezca fechas límite para cada meta,
porque disminuirá la ambigüedad. No obstante, no las
establezca de manera arbitraria, por el contrario, sea
realista y considere las tareas que desarrollaran. 
  
Permitir la participación activa del empleado.

Cuando los empleados participan en el

establecimiento de las metas, es más probable que las
acepten. No obstante, debe ser una participación
sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted
verdaderamente busca sus aportaciones, y no que
solo esta haciendo lo que es debido. 
  
Marcar el orden de prioridad de las metas.

Cuando asigne más de una meta a alguien, es

importante que clasifique las metas por orden de
importancia. El orden de prioridad alienta al empleado
a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su
importancia. Califique las metas en cuanto a su
dificultad e importancia. El establecimiento de metas
no debe llevar a las personas a elegir las fáciles.
Cando las metas tienen una calificación, se debe dar
crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas
difíciles, aunque no lo logren del todo. 
  
Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar
el avance de metas.

La retroalimentación permite a los empleados saber si

su cantidad de esfuerzo es suficiente para alcanzar la
meta. La retroalimentación la debe generar uno
mismo y el supervisor. En los dos casos debe ser
frecuente y recurrente. 
  
Ligar las recompensas a las metas logradas.
Es natural que los empleados pregunten “¿y que gano
yo con eso? “cuando las recompensas van ligadas a las
metas alcanzadas es mas fácil contestar esa
pregunta. 
  
MISIÓN

Para poder desarrollar su estrategia los miembros de

la organización primero tienen que identificar la
misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización.

Todas las organizaciones tienen una declaración de

misión la cual define su objetivo y responde la
pregunta: “¿En que negocio o negocios estamos?”
tener que definir la misión de la organización obliga a
la gerencia a identificar el alcance de sus productos o
servicios con sumo cuidado. 

Ejemplo 1, oticon holding A/S, de hellerup,

Dinamarca, fijo la mira de convertirse en el primer
fabricante del mundo  en el campo de los aparatos
auditivos.

El cumplimiento de esta misión “impulsa a la empresa,

mueve a los trabajadores y lleva un producto de gran
calidad al mercado”.
Establecer  la naturaleza del negocio propio es tan
importante para las organizaciones no lucrativas
como para las empresas mercantiles. Los hospitales
los organismos gubernamentales y las universidades
también deben identificar su misión.

Ejemplo 2, ¿Esta un centro educativo preparando a

estudiantes profesionales, a técnicos, o a personas
con estudios interdisciplinarios? ¿Busca recibir a
estudiantes del 5 % superior de los egresados de
bachillerato, a estudiantes con calificaciones
académicas bajas, pero altas en las pruebas de
aptitudes, o a estudiantes del vasto campo
intermedio? Las respuestas a las preguntas como
estas aclaran el objetivo actual de la organización. 
  
COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN

1 Mercado de           Creemos que nuestra primera

responsabilidad es para con      

consumidores          los médicos, enfermeras y

pacientes, con las madres y con

                                 todas las  demás  personas que

usan nuestros productos y            

                                 servicios. (Jonson & Jonson)

 
2 Producto                Los principales productos de
AMAX son: molibdeno, carbón

   y servicio               mineral de hierro, cobre, plomo,

zinc, petróleo y  gas natural

                                 potasa, fosfatos, níquel,

tungsteno, plata, oro y magnesio.

                                 (AMAX)

3 Dominio                 Estamos consagrados al  logro

del éxito total de Corning

 Geografico               Glass Works como un

competidor mundial (Corning Glass)

4 Tecnologia             Control Data esta en el negocio

de aplicar la  tecnología

                                  microelectrónica y de
computadoras en dos rubros

                                  generales:hardware relacionado

con las computadoras y

                                  servicios de reforzamiento para

computación, que incluyen
                                  computación, información,
educación y  finanzas. (Control

                                  Data)

5 Preocupación         A este  respecto, la compañía

realizara sus operaciones

     por la                    con prudencia y proveerá las 

ganancias y el crecimiento      supervivencia           
que garantizaran el  éxito definitivo  de  Hoover.

                                  (Hover Universal) 

6 Filosofía                  Creemos que el desarrollo

humano es la meta mas 

                                  valiosa de la  civilización y que

la independencia es la

                                  condición suprema para

propiciar el desarrollo de las

                                  capacidades de la gente. (Sun

Company)

7 Concepto de           Hoover Universal es una

corporación diversificada, de          
   si misma                  múltiples industrias, con
vigorosas capacidades

                                   manufactureras, políticas

emprendedoras y autonomía

                                   en cada una de sus  unidades

de negocios.

                                   (Hoover Universal)

8 Preocupación          Además, tenemos que ser

responsables hacia los

   por su imagen          intereses mas vastos del 

publico, en particular hacia su

   publica                     deseo de mejorar la calidad de

la vida, lograr la igualdad

                                   de oportunidades para todos y

el uso constructivo de los

                                   recursos  naturales. (Sun

Company)

OBJETIVOS

Los objetivos son metas. Empleamos los dos termitos

en forma distinta bien, pero ¿Qué significan esos
términos? Se refieren a los resultados deseados para
invididuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos
marcan el rumbo para todas las decisiones de la
administración y forman los criterios frente a los
cuales es posible medir los logros reales. Por eso
decimos que son los cimientos de la planificación.

 A primera vista podría parecer que las organizaciones

tienen un solo objetivo: si son firmas de negocios,
obtener ganancias; si son organizaciones con fines de
lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un
análisis mas cuidadoso revela que todas las
organizaciones tienen múltiples objetivos. En efecto
los negocios tratan de incrementar también su
participación en el mercado y satisfacer el bienestar
de sus empleados. 
  
Los objetivos financieros se refieren al rendimiento
económico de la firma; los objetivos estratégicos
están relacionados con otras áreas del rendimiento de
la misma. Con excepción de unos cuantos objetivos
financieros, estas metas podrían aplicarse también a
una organización sin fines de lucro. Así mismo,
observe que, aunque la supervivencia no ha sido
mencionada específicamente por las compañías,
también es un factor de la mayor importancia para
todas las organizaciones. 
  
Objetivos financieros

Crecimiento rápido de los ingresos 

Crecimiento rápido de las ganancias 
Mayores dividendos 
Márgenes de ganancias mas amplios 
Réditos mas altos sobre el capital invertido 
Calificaciones mas altas para finanzas y créditos 
Mayores flujos de efectivo 
Un precio creciente de las acciones 
Reconocimiento como compañía de acciones selectas 
Una base de ingresos mas diversificada 
Ganancias estables durante periodos de recensión 
  
Objetivos estratégicos

Una mayor participación de mercado 

Un rango industrial mas alto y seguro 
Una calidad mas alta del producto 
Costos mas bajos en relación con los competidores
clave 
Una línea de productos mas amplia o mas atractiva 
Una reputación mas sólida entre los consumidores 
Un servicio superior al cliente 
Reconocimiento como líder en tecnología y/o
innovación de productos 
Mayor capacidad para competir en los mercados
internacionales 
Expansión de las oportunidades de crecimiento. 
  
Los objetivos declarados son declaraciones oficiales
de lo que una organización asegura que son sus
objetivos. Sin embargo, los objetivos declarados- los
cuales pueden encontrarse en la carta constitutiva de
la organización, en su informe anual, en sus anuncios
de relaciones publicas o en las declaraciones publicas
de sus gerentes- con frecuencia son conflictivos y
muestran una influencia excesiva de o que la sociedad
piensa que las organizaciones deben hacer.

El conflicto de las metas declaradas existe porque las

organizaciones tienen que responder a una amplia
variedad de partes involucradas. Desafortunadamente,
esas partes evalúan a menudo a la organización con
diferentes criterios.

Los objetivos generales declarados por la alta

gerencia deberán ser considerados como lo que son
“una ficción elaborada por una organización para
rendir cuentas, explicar o racionalizar sus actos frente
a una audiencia en particular, y no como indicaciones
validas y fiables de su verdadero proposito” El
contenido de los objetivos esta determinado
esencialmente por lo que esas personas deben
escuchar. Además, es más fácil para los gerentes
declarar una serie de objetivos consistentes y
comprensibles, que explicar la multiplicidad de sus
objetivos. Si usted desea saber cuales son los
objetivos reales de una organización, observe con
cuidado lo que hacen en realidad los miembros de esa
organización. Las acciones permiten definir las
prioridades. Por ejemplo, las universidades que
proclaman el objetivo de limitar el tamaño de los
grupos en las aulas, facilitar las relaciones mas
estrechas entre estudiantes y profesores, e involucrar
activamente a los estudiantes en el proceso de
aprendizaje, pero después resulta que obligan a sus
estudiantes a apretujarse en a clase de 300 o mas
personas en una aula son muy comunes. 
  
El tema central de la determinación tradicional de
objetivos es que  dichos objetivos se establecen en un
nivel más alto de la jerarquía y después se dividen en
submetas para cada uno de los niveles de la
organización. Esta perspectiva tradicional supone que
la alta gerencia sabe que es lo más conveniente
porque solamente ella puede ver el paronama
completo. Así los objetivos que ella determina y
transmite a cada uno de los niveles de la organización
se encauzan hacia el logro de los objetivos asignados
a sus respectivas áreas de responsabilidad. 
  
Determinación tradicional de objetivos 
   
Objetivo de la alta gerencia 
Necesitamos mejorar el rendimiento de la compañía. 
Objetivo del gerente de división 
Quiero ver una mejoría significativa en las ganancias
de esta división. 
Objetivo del gerente de departamento 
Incrementar las ganancias sin importar los medios 
Objetivo del empleado individual 
No te preocupes por la calidad; solo trabaja
rápidamente. 
  
  
Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales esta claramente definida,
constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y
fines. Los objetivos o fines de mas alto nivel están enlazados con objetivos de nivel mas
bajo que sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas
en un nivel bajo ( los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel
siguiente (los fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para
alcanzar las metas en el nivel siguiente (los fines). Y así sucesivamente, a través de
todos los distintos niveles de la organización.

Administración por Objetivos (APO)

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes
puesta en las
llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la
organización. El
enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las
actividades (medios)
fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y
objetivos alcanzados
(fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la
preocupación de
“por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente
el trabajo para
alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más
relevante para los
objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo
pasó de ser un fin
en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda
reformulación
representa otra especie de revolución copernicana dentro de la
administración: un
nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Esto debido a
que tanto las personas como la organización probablemente están
más preocupadas
por trabajar que por producir resultados.
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) o administración por
resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado
con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es
reciente en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administración por
Objetivos, publicó un
libro en el cual la caracterizó por primera vez. La Administración por
Objetivos surgió en
la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana
estaba sufriendo
fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la
depresión que siguió a
la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores
injerencias y controles
gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones
nacionales no podían
depender de la acción de los empresarios. El empresario de la
década de 1950 estaba
mdi consciente ~,. pérdida de sus márgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir
gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos
superfluos y
dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las
empresas una
“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los
gerentes no condujo a
mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las
empresas interpretaban
como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados
esperados Como
respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso
se cerraba más el
círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia,
mayor control. Fue
entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor
participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y
la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y
control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Inicialmente constituyó
un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio
financiero fue válido,
pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia
una distorsión
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la
organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e
inferiores de la
organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual
ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y
administración por resultados. El único modo que encontró la
dirección para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y
la fijación de
objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo”
alcanzar los resultados. Se
eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división
la creación de los
“servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que
fortaleció la posición
de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser
quinquenales o decenales),
y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los
objetivos anuales de
la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal
y subordinado, de
una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como
guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes
y seguros que
eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de
esfuerzos orientados
hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño
esperado de un
gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos
de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribución de éstos al éxito
del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en
términos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa,
y su superior debe
saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las
mismas.
En realidad, la “Administración por Objetivos es un sistema dinámico
que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas”. “En la Administración
por Objetivos, los
gerentes principales y subordinados de una organización definen,
en conjunto, sus
metas comunes y especifican las áreas principales de
responsabilidad de cada
posición, en relación con los resultados esperados de cada uno,
utilizando esas
medidas como guías para mejorar la operación del sector y para
verificar la
contribución de cada uno de sus miembros”. La Administración por
Objetivos es, por
tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las
metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los
resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado
el resultado final,
el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados
alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
En resumen, la Administración por Objetivos presenta las siguientes
características
principales:
1.
establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior; 
2.
establecimiento de objetivos para cada departamento o posición; 
3.
interrelación de los objetivos departamentales; 
4.
elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con
énfasis en la
medición y el control; 
5.
continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes; 
6.
participación activa de la dirección; 
7.
apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
8.
Veamos por separado cada una de estas características de la
Administración por
Objetivos.
1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior
La mayor parte de los sistemas de la Administración por Objetivos
utiliza el
establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su
superior
participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos.
Esta
participación, no obstante, varía mucho según el sistema adoptado.
En la mayor
parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras
que en otros,
los consultores externos hacen casi todo. La participación del
ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde
puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del
trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o
posición
Básicamente la Administración por Objetivos está fundamentada en
el
establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos,
a alto nivel,
pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin
embargo, la
idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado
cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO
definen
objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados.
Algunos
definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayoría de
los sistemas
acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica
aunque, en
muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos. 
situación actual <------ Intervalo de desempeño -------> situación
deseable
3.Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o
gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos
principios
básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra
objetivos
comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de
un nivel con
objetivos de niveles superiores e inferiores.
4.Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con
énfasis en la
medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el
ejecutivo y su
superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la
aprobación de su
superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos
de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuación, los
planes tácticos
se descomponen y detallan mejor en planes operacionales, como
veremos más
adelante.
En todos esos planes la Administración por Objetivos hace énfasis
en la
cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los
resultados
alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un
objetivo no puede
medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma
manera, si un
objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podrá
evaluarlo. La medida
y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en
la
implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado es
mejor olvidar
el asunto.
5.Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente, todos los sistemas de la Administración por
Objetivos tienen
alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso
realizado, a través de
los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo
así el tener
en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
periodo
siguiente. Generalmente existe un ciclo típico de la Administración
por Objetivos
que contiene las siguientes etapas:
a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación
estratégica
se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en
una
reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior; 
el ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico
que le
permita alcanzar los objetivos fijados por departamento; 
el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes
operacionales necesarios para la implementación del plan táctico
del
departamento; 
los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
continuamente con los objetivos fijados; 
en función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a
reajustar los
planes o a modificar los objetivos establecidos; 
en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento
para el
segundo año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior,
tomando
como base los resultados del primer año; 
se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente 
6.Participación activa de la dirección
Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los
sistemas de la
Administración por Objetivos involucran más al superior que al
subordinado. En
algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los
mide, y
evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho más un
control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La implantación de la Administración por Objetivos requiere del
fuerte apoyo de
un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo
“hágalo usted
mismo” no es aconsejable en la Administración por Objetivos, pues
ésta exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado
por el staff.
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
La “administración por objetivos es un modelo de administración a
través del cual todos
los gerentes de una organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio
de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el
ejercicio fiscal de

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

 
ORIGEN DEL TÉRMINO 

Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de

“Administración por objetivos”. Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso
libro “La gerencia de las empresas (The practice of management)”. 
Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la
dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien,
basándose en sus experiencias. Cayó en errores teóricos o semánticos, como en el caso del
concepto mismo de “administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin
objetivos”. 
Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección mediante
objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben
ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino
controlar por objetivos. 
Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios teórico-
administrativos. 

ENFOQUE DE DRUCKER 
Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en
la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. 
No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en él, en
forma sencilla, sus experiencias y consideraciones. 
Desde que escribió su obra, el término “Administración por Objetivos”, se difundió creándose
una especie de mito. Anotó en su libro titulado “La gerencia: tareas, responsabilidades y
prácticas” : Desde la primera ve que acuñé la expresión “Administración por objetivos”, se ha
convertido en un lema muy difundido. Hay una literatura completa e incluso películas acerca
del tema. Centenares de empresas han redactado una política de administración por objetivos,
aunque muy pocas han acabado por aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administración
por objetivos y el autocontrol es un lema, más que una técnica e incluso más que una política.
Por así decirlo, es un principio constitucional. (Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1975). 

EL MITO DE LA “A X O” 

Douglas Mc Gregor tuvo mucha culpa en la creación y difusión del mito de la “administración
por objetivos”, debido a que en el aspecto humano de la empresa dice que la teoría Y puede
aplicarse parcialmente bajo los conceptos de Peter Drucker, los que permiten cambiar valores y
prácticas administrativas. 

McGregor al presentar su teoría “Y” con los fundamentos teóricos de Abraham Maslow sobre la
motivación y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la dirección por objetivos y no bajo
control, generó una enorme cantidad de literatura que desorientó a los estudiosos de la teoría
administrativa y no ha quedado más remedio que aceptar el término, técnicamente, si bien es
claro que en la práctica constantemente se pierden los objetivos. 

DESARROLLO DE LA TEORIA “A X O” 

GENERALIDADES 

A pesar de su desafortunado nombre, “la administración por objetivos”, produjo entusiasmo y

dio lugar a una técnica relativamente independiente de una validez indudable, con limitaciones
tanto teóricas como prácticas. 

Concepto De “Objetivos” 
Es un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser
medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se
pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones
administrativas. 

Diferencias Entre Meta Y Objetivo 

Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto
o la acción. 
Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos
determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

FUNDAMENTOS 

A X O Es Una Forma De Pensar 

Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos
de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos. Prácticas y valores de
supervisión y permitan que cada subordinado participe en la fijación de los objetivos del
trabajo que realiza y se autosupervise y autocontrole. 

Coordinación De Objetivos 
Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos, es decir, todas
las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización. 
Deben Ser Cuantificables 
Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fácilmente por
medios cuantitativos. Esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y
aplicar las correcciones necesarias para futuras acciones administrativas. 

Redactados Debidamente. 
Uno de los aspectos más importantes es la “redacción de los objetivos” 
ü Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de
preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y calidad. 
ü Debe estar redactado con sencillez y con términos usados en la organización. 
ü Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrería innecesaria. 
ü Se deben considerar los recursos con que se cuenta. 

Morrisey proporciona 16 guías para la escritura de objetivos: 

1. Emplezar con un infinitivo verbal. 

2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir. 
3. Especificar la fecha límite para su clumplimiento. 
4. Especificar los costos máximos ($, horas-hombre, materiales...). 
5. Ser mesurable y verificable. 
6. Señalar solamente el “que” el “cuándo” y evitar los “porqué” y los “cómo”. 
7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de
los niveles superiores. 
8. Ser fácilmente comprensible para el que ejecuta la acción. 
9. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe presentar un reto. 
10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos, cuando
se compara con otros objetivos que han sido alcanzados 
11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos. 
12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un
esfuerzo conjunto (evitar la dualidad de la responsabilidad). 
13. Ser consecuente con las políticas y las prácticas básicas de la organización. 
14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como por el subordinado, sin presiones
ni coacciones indebidas. 
15. Registrarse por escrito, guardándose una copia que debe ser revisada periódicamente
tanto por el superior como por el subordinado. 
16. Establecerse no sólo por escrito, sino también en discusiones entre superior y
subordinado. 

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS 

A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO 

INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que están en la

esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón de ser de la
organización, se parecen a la misión. Todos deben ordenarse según su importancia. El
administrador debe jerarquizar prioridades. 

CÍCLICOS O POR METAS:Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber
cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. 

Las metas se han clasificado así: 

ü A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes, involucran a toda la
organización). 
ü A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de la organización y son
un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia). 
ü A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades organizacionales). 

B) POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN. 

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de
funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se
establezcan, para su debida coordinación. 
Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas que sirvan de guías
de los otros niveles. 
El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de área funcional
deberá establecer también sus objetivos directos referentes a su área respectiva, para que sus
subordinados los puedan establecer hasta el último nivel. 

C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO. 

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia: 

ü ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegación formal y que son la base de

las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación. 
ü ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no corresponden a los
objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen
funcionamiento de la organización. 
ü ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estáticos; siempre
requieren creatividad para lograr eficiencia. 

D) POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL. 

Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organización sino
buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que éste alcance
otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto. 
Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal se
desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes: 

PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado para su
desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del puesto donde trabaja. 
SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le deberá
capacitar permanentemente. 
TERECERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo
que la organización requiere. En la medida en que este se logre, habrá un desarrollo integral. 

MECÁNICA DE FUNCIONAMIENTO. 

Generalidades: hay mucha literatura que pretende explicar cómo operar a través de la
administracipon por objetivos, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de
funcionamiento. 

Flujo De Funcionamiento: uno de los esquemas más sencillo para comprender el

funcionamiento de la administración por objetivos ha sido desarrollado por los profesores
Harold Koontz y Cyril O’Donnell 
VENTAJAS Y LIMITACIONES. 

Ventajas de la AXO para el subordinado. 

ü Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él. 
ü Le permite mayor libertad de acción 
ü Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva. 
ü Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
ü Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo. 
ü Le permite concentrarse en áreas concretas 
ü Le permite dar su punto de vista 
ü Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. 
ü No se le impondrán metas 

Ventajas de la AXO para la organización. 

ü Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar democráticamente el trabajo y
hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. 
ü La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema,
responden a metas concretas y premisas. 
ü Facilita y exige una mayor delegación de autoridad. 
ü Fija responsabilidades personales. 
ü Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo. 
ü Ayuda a mantener las descripciones de puestos. 
ü Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos. 

Limitaciones de la administración por objetivos. 

ü No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y
no todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente. 
ü No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables. 
ü No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado. 
ü No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, es decir, planear
y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento. 
ü Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier
planeación. 
ü En ocasiones los niveles más altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones no
corresponden a sus acciones. Ahí se genera la inestabilidad de toda la institución. 
ü Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de él. 
ü La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organización. 

Conclusiones 

La administración por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofía de

dirección que impulsa a tener siempre presentes los objetivos. 
El conocimiento de AXO permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo
que debe ser. 
Importa poco si no puede aplicarse como una mecánica. Lo fundamental es el deseo de
aproximarse a ella. 
Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparación mínima y conozca la
administración por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la administración como
disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia a pesar de las dificultades, indica
que ésta sólo se logra planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador,
eje de la organización, para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.