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Repblica Bolivariana De Venezuela

I. U. T Rufino Blanco Fombona


Guatire-Edo. Miranda
Admn. Empresas V Nocturno

PROFESOR:
Yelitze Quintero

AUTOR:
BRAYER MACHADO
C.I.20.596.184
Guatire, septiembre de 2011
1

ndice

Portada1
ndice...2
Introduccin3
Administracin por objetivos...4
Zeisgeist gerencial....8
Toma de decisiones.10
Conclusin.12
Bibliografa....13
Conclusin.14

INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo, comprender la importancia del estudio de la
administracin por objetivos ya que con este sistema dinmico integra la necesidad de
una empresa para alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento contando con la
ayuda del gerente para su desarrollo, teniendo en cuenta que la (APO) es un
comportamiento cclico que le permite corregir y ajustar al ciclo siguiente a travs de la
retroalimentacin.
Tambin daremos a conocer el ZEISGEIST GERENCIAL que se comprende en una
estrategia que se est utilizando ultimadamente en las empresas, que sirve para que
cada elemento sea fundamental para que funcione estupendamente la organizacin
dejando atrs las antiguas estrategias.
Y por ltimo tambin indagaremos lo referente en la toma de decisiones la cual una
persona puede escoger entre dos alternativas o ms para as tener una importancia
relativa en cuanto al desarrollo de nuestras vidas u organizacin o tambin otras
gravitantes en ellas.

ORIGEN DE (APO)
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de
la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados.

Administracin por objetivos


La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar.
Es decir un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo,
se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad
con las mismas.

Caractersticas
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento


posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos


Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades
o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
bsicos.

4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con


nfasis en la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el
control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados.

5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes


Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin
y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.

6. Participacin activa de la direccin


La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas


La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el STAFF.

CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados.
Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para
facilitar la ejecucin y el control.
Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos
ciclos exponen contenidos diferentes.

MODELO DE HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse.
Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes
aspectos:
- Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares
de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;
- Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

MODELO DE ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento
de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de
los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
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5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo


del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la
4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

ZEIGEIST GERENCIAL
La palabra Zeitgeist significa "espritu joven" y aunque no es exclusiva, fue
escogida porque se ajusta ms a la nueva era Gerencial.
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La estructura piramidal result de la concepcin de los niveles de mando,


basados en los esquemas militares o eclesisticos, as como la horizontal
surge de la necesidad de reducir tales niveles, los cuales con el transcurrir del
tiempo se hicieron inoperantes, por tanto puede decirse que una es
consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee un gnesis
distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de
eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser humano por
alcanzar sus metas, de la prctica en su ms simple expresin- de lo que hoy
llaman
las
alianzas
estratgicas.
El Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, en donde una lnea de mando
vertical, existente en los dos modelos anteriores, resulta inconcebible.

La propuesta de un nuevo modelo


La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que
asuman el Zeigeist Gerencial se orientarn a un esquema circular compuesto
por especialistas de las diferentes reas, por tanto la circunferencia estar
dividida en 5 sectores, correspondientes a Administracin, Finanzas, Mercadeo,
Produccin y Ventas. La alta gerencia hoy en da concebida como de mayor
rango pasa a ser un participante activo, por tanto es de esperarse que los
dems cargos sufran igual transformacin, dejando de ser importante la
denominacin de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.

Resistencia al cambio estructural


Las estructuras horizontales han trado como consecuencia desmotivacin,
resistencia al cambio, rotacin de grandes volmenes de personal entre otras
cosas, con el Zeitgeist Gerencial no puede esperar menos, desafa el
paradigma del poder, el don de mando y la supervisin como modelos
indispensables para asegurar el xito de las metas, lo cual slo es posible
cuando los individuos que conforman las empresas lo hacen por intereses
desiguales; en donde la integracin y el compromiso resulta de la obligacin de
satisfacer
necesidades.

Ventajas del Zeitgeist Gerencial


El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalizacin ya que
las empresas tienden a especializarse, por tanto son ms competitivas, el
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mejoramiento continuo y la aplicacin del benchmarking estar a la orden del


da, las organizaciones con iguales propsitos convergern y se engranarn
formando bloques altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por
alcanzar nuevos esquemas de calidad ser en conjunto, todo ello gracias a la
carencia de barreras burocrticas innecesarias dentro de la organizacin. El
outsourcing se fortalecer dndole cabida a la pequea y mediana empresa
quienes sern los entes ejecutores, as las pesadas cargas en cuanto al
mantenimiento de grandes volmenes de personal desaparecern,
convirtindose cada grupo en una unidad que ofrecer los servicios y los
productos que determinada empresa les solicite bajo un mismo estndar de
calidad y una proporcin idntica de costos, lo que abaratar los precios,
permitir el libre comercio, abrir nuevos mercados y aumentar las ganancias.
Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la organizacin, la
motivacin vendr dada ms por el logro comn que por el antiguo esquema
del ascenso, debido a que en una organizacin circular las ganancias sern
distribuidas en porcentajes de participacin, sin que ello atente contra el
enriquecimiento de los dueos del negocio.

La comunicacin en el Zeitgeist
El Zeitgeist Gerencial permite una comunicacin abierta, directa, inmediata y
multidireccional. Al prescindir de las jerarquas tradicionales, la informacin no
requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente
despus de recibirse.

TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
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gravitantes
en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran
parte
el
xito
de
cualquier
organizacin.
Una
decisin
puede
variar
en
trascendencia
y
connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones
para
cumplirlas.
Esto
implica
"Toma
de
decisin".
Qu

estrategias

son

mejores

para

lograr

este

objetivo?

Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los


individuos
dentro
de
la
organizacin.
Cunta
centralizacin
debe
existir
en
la
organizacin?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional
de
manera
tal
que
se
puedan
lograr
los
planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?

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Importancia de la toma de decisiones


Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas
y
operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin
vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin
ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la
capacidad
para
juzgar
y
controlar
situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma
de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de
la siguiente manera:
a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Conclusin

11

En este trabajo de investigacin se present el desarrollo, evolucin y


funcionamiento de la administracin por objetivos a fin de comprender como
est conformado y cules son sus principales fundamentos.
Tambin el objetivo ha sido estudiar los cambios que han venido surgiendo de
las estrategias gerenciales ya que las antiguas estrategias quedaron de
manera obsoletas porque eran muy jerrquicas, y la hemos llevado hasta la
actual la cual es la del espritu joven, es decir el zeisgeist que tambin cuenta
con su resistencia al cambio estructural y sus ventajas, seguido de la toma de
decisiones, su penetracin en la organizaciones o en cualquier lugar y tambin
su nivel de importancia.

BLIBLIOGRAFIA
(www.universidadabierta.edu.mx)
12

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/zeitge
ist.htm
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/zeitgeist.htm
http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-porobjetivos-apo/administracion-por-objetivos-apo.shtml
http://html.rincondelvago.com/administracion-porobjetivos_1.html

Anexos

13

Peter Drucker
Elegir un objetivo

Soluciones en equipo

toma de decisiones

Indeciso

14