PLANEACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA

Concepto de Estrategias

Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
alcanzarlos. Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y
permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de
recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los
mercados y satisfacer las expectativas de las stakeholders, es decir, quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa.

Es la parte del proceso de planificación y gestión estratégica de una organización, que

se relaciona directamente con la obtención de los recursos requeridos para financiar las
operaciones del negocio y con su asignación en alternativas de inversión que
contribuyan al logro de los objetivos esbozados en el plan, tanto en el corto como en el
mediano y largo plazo (Johnson, 2010).

Concepto de Planeación Estratégica

La planeación estratégica implica la toma de decisiones de carácter financiero de

efectos duraderos y difícilmente reversibles. Es una planeación de largo plazo que
consiste en la identificación sistemática de amenazas y oportunidades, así como de las
fortalezas y debilidades. Realiza un análisis del entorno y de los recursos que le
permitan a una organización establecer misiones, objetivos y metas financieras por
alcanzar. Según el enfoque tradicional, al hablar de los presupuestos como elementos
fundamentales de la planeación financiera, las entidades los preparan con la visión
táctica de la planeación, es decir, a corto plazo, que 4 por lo general es de un año.
Desde la perspectiva estratégica, la función de los presupuestos abarcaría periodos
más largos de planeación y permitiría establecer bases sólidas de crecimiento y
desarrollo para las organizaciones que lo apliquen año con año, pero con una
proyección de largo plazo, o sea, de cinco años (Perdomo, 2010).
Elementos de la planificación financiera estratégica
Los elementos básicos de los planes serán similares, sin embargo para empresas de
cualquier tamaño:

Estados financieros previstos

El plan presentará balances, cuentas de resultados y otros estados pro forma(es decir
previstos), describiendo las fuentes y los empleos de tesorería. Puesto que estos
estados expresan los objetivos financieros de la empresa, pueden no ser previsiones
estrictamente imparciales. El objetivo de beneficios del plan puede estar de alguna
forma entre una previsión honrada y los beneficios que la dirección espera conseguir.

Inversiones de capital y estrategia de negocio

El plan describirá la inversión de capital planificada, normalmente clasificada por
categorías (inversión por reemplazamiento, por expansión, por nuevos productos,
por inversiones obligadas como un equipo de control de la contaminación, etc.) y por
división o línea de negocio. Habrá una descripción narrativa de por qué se necesitan
estas cantidades de inversión y también de las estrategias de negocio a emplear para
alcanzar los objetivos financieros. Las descripciones podrían cubrir áreas tales como
esfuerzo en investigación y desarrollo, pasos a seguir para incrementar
la productividad, diseño y comercialización de nuevos productos, estrategia de precios,
etc.

Estas descripciones por escrito recogen el resultado final de las discusiones y

la negociación entre los directivos de explotación, el staff de la empresa y la alta
dirección. Garantizan que todos los que están implicados en llevar a cabo el plan
comprenden lo que ha de hacerse.

Financiación planeada
La mayoría de los planes contiene un resumen de la financiación planeada junto con un
respaldo narrativo cuando es necesario. Esta parte del plan debería incluir,
lógicamente, una discusión de la política de dividendos, porque cuanto más pague la
empresa más capital tendrá que encontrar en fuentes distintas a los beneficios
retenidos (Monografía, 2010).
Estructura y Proceso de la Planeación Estratégica

Proceso de la Planeación Estratégica

El proceso de planeación financiera empieza con planes financieros a largo plazo, o

estratégicos, guiando a la formulación de planes y presupuestos a corto plazo u
operativos.

Planes Financieros a Largo Plazo (estratégicos)

Estructuran las acciones financieras planeadas de la empresa y el impacto anticipado

de esas acciones durante periodos que van de 2 a 10 años. Son parte de una
estrategia integrado que guían a la empresa hacia objetivos estratégicos.

Planes Financieros a corto plazo (operativos)

Especifican acciones financieras a corto plazo y el impacto esperad de esas acciones,

cubren un periodo de 1 a 2 años. Empieza con el pronóstico de ventas desarrollando
planes de producción.
Matrices

Boston Consulting Group

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston

Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de
negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970 y
publicada1 por el presidente de la citada consultora, Bruce D. Henderson, en 1973. Se
trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación
estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing
estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su
finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas
de Negocio.

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone
una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado por una figura o icono.

El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una
empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el
mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán
en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes
son:

 ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda

potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca.

 INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que

revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en
una Estrella o en un Perro.

 VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de

negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.
  PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de
negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos que se
encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el
portafolio de la empresa, también se dice que hace parte del marketing.
https://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG

Enfoque de Ansoff

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de

Crecimiento, creada por Igor Ansoff en 1957 1 sirve para identificar oportunidades de
crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras,
expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que
la empresa puede basar su desarrollo futuro.

Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas
según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores
que lo definen.

Penetración del mercado

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
Las estrategias principales son:
Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.
Captación de clientes de la competencia.
Captación de no consumidores actuales.
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.
Innovaciones.
Desarrollo del mercado
Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:
Apertura de mercados geográficos adicionales.
Atracción de otros sectores del mercado.
Política de distribución y posicionamiento.
Investigación y cambio del segmento.
Nuevos canales de distribución.
Nuevos empaques de producto.
Desarrollo de productos
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente
explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una
mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:
Desarrollo de nuevos valores del producto.
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
Calidad de producto.
Diversificación
La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos
mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a
diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. La
diversificación puede ser relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la
organización o no relacionada si implica nuevas capacidades o recursos totalmente
diferentes a los actuales. https://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Ansoff
Matriz General Electric o tres por tres

MATRIZ GENERAL ELECTRIC / MCKINSEY

La matriz de General Electric nos sirve para poder observar cómo es la situación
actual de cada enseña del Grupo siguiendo unos valores determinados con los que se
ha evaluado a Inditex con respecto al resto de compañías de su sector (Del ángel,
2013).

¿Quien invento la matriz general electric?

Esta técnica es también conocida como la Pantalla de Negocios de General Electric

debido a que fue creada por la consultora estratégica Mckinsey para que dicho
conglomerado estadounidense pudiera configurar su cartera de negocios (Del ángel,
2013).

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting y, case treinta

años después de su inversión, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más
utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa
(Prezi, 2014)

Tiene una dimensión 3 x 3. Utilizando dos variables (atractivo del mercado y posición
competitiva), que nos da la información necesaria para decidir en qué productos se va
a invertir, en cuales equilibrar y en cuales retirarse (Prezi, 2014).

La dimensión de esta matriz son muy multivariables con el fin de representar mejor la
calidad (Prezi, 2014).

En esta matriz la posición competitiva de la empresa en una actividad determinada

sería representada a través de un conjunto de variables que pretenden corresponderse
con los factores claves de éxito en la actividad (Prezi, 2014).

Matriz General Electric

Tiene una dimensión 3 x3, utilizando 2 variables (atractivo del mercado y posición
competitiva), que nos da la información necesaria para decidir en qué productos o UEN
invertir, en cuales equilibrar y en cuales retirarse.  Las dimensiones que considera la
BCG están incluidas en esta matriz, de hecho podemos establecer cierta conexión
entre ambas (Del ángel, 2013)

1 2 3

2 3 4

3 4 4

 Cuadrante 1. Representa una posición muy fuerte, de elevado atractivo, lo que

convierte a los negocios aquí ubicados en destinatarios de las principales
inversiones de la empresa (Wikipedia, 2011).

 Cuadrante 2. Reflejan posiciones también atractivas, por lo que la empresa

puede invertir en los negocios que ocupen estas posiciones, aunque con un
carácter más selectivo que en el cuadrante 1. El objetivo es ir hacia un
cuadrante 1 (Wikipedia, 2011).

 Cuadrante 3. Reflejan una posición ligeramente favorable o ventajosa. La

empresa puede mantener las actividades aquí ubicadas intentado mejorar
posiciones mediante estrategias muy específicas de desarrollo (Wikipedia,
2011).

 Cuadrante 4. Significan posiciones débiles o de poco atractivo para las que la

empresa debe plantearse una estrategia de abandono de la industria a medio
plazo, intentando a corto plazo “cosechar” los resultados de inversiones pasadas
(Wikipedia, 2011).
En un sector atractivo hay muchas oportunidades así que sería bueno invertir en él. Si
es un sector muy fuerte competitivamente pero tiene pocas oportunidades (poco
atractivo), lo que haga dependerá de dos conceptos (Wikipedia, 2011):

• Si el porcentaje de las ventas es muy pequeño es recomendable abandonar

(Wikipedia, 2011).

• Si el porcentaje de las ventas es considerable quiere decir que el producto es bueno

aunque no atractivo, así que deberíamos hacer una inversión para hacernos más
fuerte, pero no para ser más atractivo (Wikipedia, 2011).

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group y, casi

treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas
estratégicas más utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades
de una empresa (Wikipedia, 2011).

Pasos para realizar la matriz 3x3

Especificar los factores para evaluar las dos variables; posición competitiva y
atractivo del mercado (Del ángel, 2013).

a) Los factores más comunes que pueden conformar el eje vertical, son:

 Tamaño del mercado

 Precios
 Crecimiento del mercado
 Diversidad del mercado
 Intensidad de la competencia
 Rentabilidad de la industria
 Nivel tecnológico
 Impacto ambiental
 El entorno político legal.
 b) En el eje horizontal se pueden tomar como factores determinantes, entre
otros:
 Participación de mercado
 Canales de distribución
 Capacidad de los proveedores
 Calidad del producto
 Imagen de la marca

¿Qué se analiza en la Matriz General Electric?

1. Atractivo de mercado
 Tasa de crecimiento del mercado
 Tamaño de mercado
 Varianza de la demanda
 Rentabilidad del sector
 Rivalidad del sector
 Oportunidades globales
 Factores macro ambientales
 Precios del mercado
 Fortaleza de la demanda
 Vulnerabilidad a la inflación y depresión
 Regulación del gobierno
 Disponibilidad de materias primas
 Facilidad de entradas
 Posición en el ciclo de vida
 Estructura competitiva
 Desventaja del producto
 Consideraciones políticas

2. Fortaleza del mercado

 Participación actual del mercado
  Crecimiento en participación del mercado
 Valor de la marca
 Acceso a canales de distribución
 Capacidad de producción
 Margen de utilidad relativo contra competidores
 Efectividad de ventas
 Competitividad de precios
 Efectividad de la publicidad o promoción
 Ubicación de las instalaciones o novedades
 Productividad
 Efecto de la curva de la experiencia
 Valor agregado
 Costo de materias primas
 Imagen
 Calidad del producto
 Ventajas tecnológicas
 Conocimientos de ingeniería
 Recursos de personal
 Sinergia del producto
 Rentabilidad (Prezi, 2014).

Pasos para poner en marcha la Matriz General Electric

1. Especifiqué los factores directivos de cada dimensión. La corporación debe

determinar cuidadosamente los factores que son importantes para su estrategia
general.
2. Determine un peso para cada factor directivo. La corporación debe asignar
pesos relativos de acuerdo a la importancia de cada factor directivo.
3. De puntaje a cada Unidad Estratégica de negocio en cada factor directivo.
4. Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN.
5. Vea el gráfico que resulta e interprételo.
 6. Realice un análisis de revisión/sensibilidad. Haga uso de otras ponderaciones y
puntajes 8puede no haber consenso).

Modelo de las Cinco fuerzas de Poter

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el

ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979.
Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la
respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación
a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno.
Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y
afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la
rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia
horizontal: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de
los clientes.

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si los USUARIOS son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán
su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor
de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el
poder de negociación a sus clientes de sus posiciones mecánicas con la finalidad de
mejorar los servicios de una empresa.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar de los
proveedores, se considera generalmente baja por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Cantidad de proveedores en la industria.

 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar
un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:

 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas
muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente
alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales
o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes
factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable
económicamente y viceversa.
Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

 Gran número de competidores

 Costos Fijos
 Falta de Diferenciación
 Competidores diversos
 Barreras de salidas.

https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

Análisis FODA
Según (Kotler & Armstrong, 2008) Un análisis FODA (SWOT, por sus siglas en inglés),
mediante el cual evalúa las fortalezas (F), las oportunidades (O), las debilidades (D) y
las amenazas (A) generales de la compañía (vea la figura 2.7). Las fortalezas incluyen
capacidades, recursos y factores situacionales positivos e internos que podrían ayudar
a la compañía a servir a sus clientes y a alcanzar sus objetivos. Las debilidades
incluyen limitaciones internas y factores situacionales negativos que podrían interferir
con el desempeño de la misma. Las oportunidades son factores o tendencias
favorables en el entorno externo que la compañía podría ser capaz de explotar para
obtener una ventaja. Y las amenazas son factores o tendencias externas desfavorables
que podrían plantear desafíos al desempeño.

Internas

Fortalezas: Son las capacidades internas que podrían ayudar a la compañía a

alcanzar sus objetivos.

Debilidades: Son las limitaciones internos que podrían interferir con la capacidad de la
compañía para alcanzar sus objetivos.

Externas

Oportunidades: Son factores externos que la compañía podría ser capaz de explotar
para su beneficio.

Amenazas: Son factores actuales y emergentes externos que podrían desafiar el

desempeño de la compañía.

Según (Monferrer, 2013) Es conocer la situación real en que se encuentra la empresa,

así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. Comúnmente se le
conoce por las siglas DAFO, correspondientes a las iniciales de: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. A fin de proceder al análisis de forma ordenada
el DAFO se estructura en un análisis externo y un análisis interno.

El análisis externo consiste en analizar tanto el macro entorno (entorno económico,

político, social, cultural, tecnológico, etc.) como el micro entorno de la empresa
(competencia, proveedores, distribuidores, clientes, agentes de interés) con el fin de
detectar las oportunidades de las cuales nos podemos aprovechar y las amenazas a
las cuales deberemos hacer frente.

• Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios.

• Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación
de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma,
o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos
esperados o su rentabilidad.

Por su parte, el análisis interno consiste en la evaluación de los aspectos de las

distintas áreas funcionales de la empresa (marketing, producción, finanzas, recursos
humanos, investigación y desarrollo, etc.) con el fin de detectar los puntos fuertes y
débiles que puedan dar lugar a ventajas o desventajas competitivas.

• Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente,

ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.

• Debilidades: son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo

de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben,
por tanto, ser controladas y superadas.

Bibliografía
Del ángel, A. Y. (Sábado. 9 de Marzo de 2013). Matriz Mckinsey 3x3 . Obtenido de
http://mckinsey3x3.blogspot.com/
Johnson, G. (2010). Fundamento de Estratégia . México: Pearson Education, 320 pág.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. México: Pearson Educación, 8vo Ed. 656
pág.

Monferrer, D. (2013). Fudamentos de Marketing. México: Pearson Educación. 259 pág.

Monografía. (7 de 2010). http://www.monografias.com/trabajos99/planificacion-financiera-

estrategica/planificacion-financiera-estrategica.shtml. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos99/planificacion-financiera-estrategica/planificacion-
financiera-estrategica.shtml

Perdomo, A. (2010). Planeación Estratégica Financiera. México: International Thomson Editores S.A.

Prezi. (27 de Junio de 2014). Obtenido de https://prezi.com/awa5dziqfiyk/matriz-3x3/

Wikipedia. (24 de Mayo de 2011). Obtenido de

http://descuadrando.com/Archivo:Matriz_General_Electric0001.jpg