La estrategia de operaciones tiene que ver con el desarrollo de un plan a largo plazo

para determinar la mejor manera de utilizar los principales recursos de la empresa,

de forma que se dé un alto grado de compatibilidad entre dichos recursos y la
estrategia corporativa a largo plazo de la propia empresa (Santos, 2011). En este
contexto, se plantea que en esta unidad se amplíen los elementos fundamentales de
la estrategia de operaciones, así como sus tipos y su proceso de desarrollo.

5.1. ¿Qué es una estrategia de 5.3. Proceso de desarrollo de una

operaciones? estrategia de operaciones
5.2. Tipos de estrategia de
operaciones

Según el portal EAE Business School (2017):

Podemos definir la estrategia de operaciones como un plan a largo plazo en el que se

enmarcan las acciones a realizar, siendo estas necesarias para alcanzar los objetivos
fijados. Se basa en el uso adecuado de los recursos de la empresa y requiere de un
análisis del entorno y del mercado; su cometido es el de mejorar la competitividad
de la compañía.

El objetivo principal de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja

competitiva sostenible para la empresa. Las acciones contempladas en el plan
estratégico de operaciones se dirigen a generar valor a través del proceso productivo
de bienes o servicios para aumentar la calidad, la productividad, la satisfacción del
cliente y rebajar los costos.

A continuación, y con el fin de comprender mejor el concepto de estrategia operativa,

en primer lugar será definido a qué se refiere y qué incluye el vocablo “ estrategia” ,
para después explicar qué son y en qué consisten los procesos operacionales. Por
consiguiente, esta sección preliminar trata fundamentalmente sobre la estrategia de
operaciones y su papel como elemento clave para el éxito de la empresa (¿En qué
consiste una estrategia de operaciones?, 2017).
Definiendo la estrategia de operaciones
Según EAE Business School (2017)

El término “estrategia” se refiere siempre a un proceso a largo plazo que se enfoca

en fomentar la adaptación de los recursos de la organización a los cambios
constantes del entorno para mantener o incrementar su competitividad. Se compone
de un plan de acción o táctico que permita ir logrando objetivos determinados y
permanentes, cuantitativos, específicos y medibles, en un contexto de circunstancias
variable. Las capacidades operativas se perciben siempre como un abanico de
recursos disponible que se adaptan a los requerimientos variables de los productos
ofrecidos en el mercado y a las necesidades cambiantes de los clientes o
consumidores.

En cambio, las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten

transformar entradas (materias primas, información o mano de obra, por poner
algunos ejemplos) en salidas o productos acabados con un valor añadido y que
responden a una demanda del mercado. Las operaciones mismas son regularmente
actividades relacionadas y secuenciadas que siguen un proceso, como por ejemplo:
la fabricación, embalaje y control de calidad, cuando se trata de un producto, o la
facturación, embarque y vuelo en un servicio de transporte aéreo, cuando se trata de
servicios.

Por eso, en las empresas industriales, las operaciones se refieren tradicionalmente a

las actividades de manufactura. En las compañías de servicios, las operaciones
implican a prácticamente todas las áreas de la empresa porque el concepto de
servicio es más abstracto y no se refiere a un producto físico concreto. Sin embargo,
en la actualidad esta distinción clásica se diluye. Las empresas industriales deben ser
igual de hábiles a la hora de cuidar la calidad tangible de su producto como la de los
servicios que este lleva asociados.

¿Cómo se elabora una estrategia de operaciones de acuerdo a un enfoque de buenas

prácticas de gestión? La estrategia de operaciones se construye de manera
personalizada para cada empresa, en función de sus características intrínsecas,
recursos, sector, mercado y otras variables singulares. Es la herramienta que permite
definir la ventaja competitiva de la organización en cuestión.

Sin embargo, como el entorno económico, político y social son factores que influyen
en la elaboración de la estrategia, es posible que en una época determinada las
organizaciones se orienten hacia estrategias que contengan elementos coincidentes
entre sí. Por ejemplo, tras la Segunda Guerra Mundial, las compañías
estadounidenses se enfocaron en estrategias de producción masiva de productos
estandarizados para cubrir una gran demanda insatisfecha. Algunos países asiáticos
como Japón, albergando la intención de abrir nuevos mercados fuera de sus
fronteras, se alinearon igualmente en un escenario similar para producir cada vez
con mayor precisión, artículos de calidad a un menor costo.
Corresponde a la dirección de operaciones definir la estrategia de operaciones, una
estrategia funcional que plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones,
pero que necesariamente debe estar alineada con la estrategia general de la
compañía. Su plan de acción y objetivos deben reforzar la estrategia corporativa y
complementarse de forma coherente con los del resto de áreas funcionales, tales
como marketing, recursos humanos o finanzas, siendo este modelo igualmente
válido para empresas manufactureras así como para compañías de servicios (¿En
qué consiste una estrategia de operaciones?, 2017).

Las estrategias de operaciones se pueden clasificar de diversas maneras. De entre las

clasificaciones posibles, destacamos las más significativas. En primer lugar, la que
se basa en el concepto del ciclo de vida de la organización, es decir en las diferentes
etapas de crecimiento, madurez o estabilidad y declive por las que pasa una empresa;
y en segundo término, la que parte del concepto de estrategia competitiva propuesto
por Michael Porter, (1998, citado en EAE Business School, 2014) profesor de la
Harvard Business School y una autoridad en temas de estrategia de empresa.

I- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

Este tipo de estrategias se subdividen a su vez en dos: las de crecimiento, y las de

estabilidad o supervivencia (EAE Business School, 2014):

1. Estrategias de crecimiento

▪ Estrategias de mantenimiento. Se trata de estrategias conservadoras de tipo

defensivo que no buscan de forma prioritaria mejorar participación de
mercado. Su crecimiento se mantiene sostenido y constante.

▪ Estrategias ampliadas de crecimiento. Dirigidas a crecer a través de aumentar

su cuota de participación, bien en el mercado donde están presentes, o bien
con la apertura de nuevos mercados donde vender. Son proclives a ampliar la
cartera de productos o servicios que ofrecen.

▪ Estrategias de concentración en un solo producto o servicio. Centran el

crecimiento de la compañía en un solo producto o servicio y persiguen un
incremento de ventas con la entrada en nuevos sectores, áreas geográficas o
el enfoque a nuevos perfiles de clientes.

▪ Estrategias de diversificación.
Pueden ser de tres tipos: las que desarrollan nuevos productos para vender en
los mercados donde ya está presente la marca; las que comercializan los
 productos actuales en otros segmentos no explorados; o las que combinan el
lanzamiento de nuevos productos para penetrar en nuevos mercados.

▪ Estrategias de integración vertical. Son las que se implementan cuando la

empresa amplía sus actividades anteriores o posteriores en la cadena de valor
para crecer con los mismos productos y servicios que ya comercializa.

2. Estrategias de estabilidad o supervivencia.

▪ Estrategias de saneamiento. Resultan muy útiles en fases de inestabilidad,

cuando se trata de frenar el desplome de las ventas y los beneficios, a la vez
que se persigue mejorar la eficiencia y sanear las finanzas.

▪ Estrategias de cosecha. Se implantan cuando, a pesar de un declive en las

ventas, la empresa se encuentra en una buena situación, sin resultados
negativos ni problemas financieros. Contribuyen a reducir las inversiones en
actividades poco o nada rentables, minimizan costos y generan la liquidez
necesaria para sanear la empresa. De este modo, la organización puede iniciar
una nueva etapa de crecimiento.

▪ Estrategias de desinversión y liquidación. Se contemplan este tipo de

estrategias cuando las de saneamiento o cosecha se muestran ineficaces
porque la situación financiera es grave. Se enfocan hacia la venta de partes de
la empresa y su reestructuración interna, con la idea de reiniciar la actividad
desde una dimensión más reducida. En el peor de los casos y de forma más o
menos progresiva, puede acabar produciéndose una liquidación total.

II- Estrategias competitivas como medidas de supervivencia

Estas son las estrategias de operaciones por antonomasia, se trata de estrategias que
quieren asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, para
hacer frente a las presiones de un mercado concreto.

▪ Estrategias de liderazgo en costos. Basadas en fabricar con costos inferiores a

la competencia, las cuales son estrategias que pueden llegar a ser demasiado
rígidas a la hora de adaptarse a la demanda o a la necesidad de innovar en
tecnología.

▪ Estrategias de diferenciación. Buscan ofrecer un producto que sea percibido

por el consumidor como diferente y por el cual está dispuesto a pagar más.
Contribuyen a fidelizar a los clientes y a mantener una posición fuerte ante la
competencia, aunque conllevan un riesgo: el de la aparición de imitaciones a
bajo precio.

▪ Estrategias de enfoque o alta segmentación. Se centran en un grupo concreto

de clientes o en un área geográfica determinada. Compiten en un segmento
 particular de un sector industrial o mercado y se pueden combinar con alguna
de las estrategias anteriores de costos o diferenciación.

Los diferentes tipos de estrategias de operaciones van íntimamente relacionados con

la clase de decisiones estratégicas sobre las que inciden y siempre en línea con la
estrategia corporativa. La decisión acerca de qué estrategia es la más conveniente
dependerá, en última instancia, de la situación de fortaleza o debilidad en que se
encuentre la empresa y de la complejidad de los mercados en los que se mueve o a
los que quiere acceder.

Las estrategias operacionales pueden ser de muy diversa índole y pueden hacer
hincapié en aspectos competitivos diferentes. Las áreas de decisión sobre las que
inciden abarcan ámbitos diversos, como el proceso de generación del bien o servicio,
las inversiones de capital, los ritmos de capacidad productiva, la rotación de stocks
o mantenimiento de inventarios, la previsión de compras, además de la política de
personal y el control de calidad, por poner algunos ejemplos. Como vemos, una
estrategia de operaciones involucra múltiples áreas fundamentales para la buena
marcha de la empresa.

La responsabilidad del gerente de operaciones es enorme, y también lo es su poder

en la empresa. De hecho, reporta al director general o a la junta directiva
regularmente. La persona que se hace cargo de estas funciones debe reunir una serie
de características personales, conocimientos y experiencia profesional muy
completos. La capacidad de ser un buen líder y todo lo que ello requiere debe estar
entre sus principales aptitudes. Las funciones de este cargo cubren ámbitos
relacionados con la productividad y la explotación de los recursos físicos de la forma
más rentable, pero también la organización de los recursos humanos. Todo ello para
que al final el cliente esté satisfecho con el servicio o producto que se le ofrece, y para
que reciba la calidad y el valor agregado por los que está cambiando su dinero.

Adicionalmente es importante señalar y remarcar siempre que la estrategia de

operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en un plan
formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente
de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía
(¿Todas las estrategias de operación son iguales?, 2014).

Componentes fundamentales de la estrategia de operaciones

Se plantea en el portal EAE Business School (2017):

Se han elaborado varias definiciones de la estrategia de operaciones, que podemos

resumir como un concepto empresarial que consta de cuatro componentes:
▪ Misión
▪ Objetivos
▪ Capacidad distintiva
▪ Políticas (¿En qué consiste una estrategia de operaciones?, 2017)
En la mayoría de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de la
estrategia corporativa y es frecuente que las decisiones en operaciones muestren
inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado, el área de operaciones se
ve divorciada de la empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es
débil.

La forma de enfrentar esta situación es desarrollar una estrategia de operaciones que

se derive de la estrategia corporativa y que defina una tarea primordial (las
operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga éxito) y un juego
consistente de políticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos estos
enfoques proporcionan información importante sobre lo que es la estrategia de
operaciones y cómo se le puede desarrollar o mejorar (David, 2010).

Por otro lado, una de las consideraciones más importantes es que la estrategia de
operaciones se encuentra eslabonada tanto a las estrategias empresariales como a
las estrategias de marketing y finanzas.

Por ejemplo: una estrategia empresarial del producto a bajo costo podría ser típica
en un mercado maduro y sensible a los precios, con un producto estandarizado. En
este caso, la misión de las operaciones enfatizaría el costo como objetivo dominante
y debe buscar la reducción de los costos a través de políticas tales como tecnología
superior en el proceso, bajos costos de personal, bajos niveles de inventario y un alto
grado de integración vertical así como un aseguramiento de calidad enfocado al
ahorro de costos. Considerando también que las áreas de mercadotecnia y finanzas
igualmente deben perseguir y apoyar la estrategia empresarial de bajo costo.
Otro ejemplo conocido de la estrategia empresarial de operaciones es la innovación
del producto e introducción de productos nuevos. Esta estrategia podría utilizarse
en forma típica en un mercado nuevo y en posible crecimiento, en el cual se puedan
obtener ventajas si se sacan a la venta productos superiores en un tiempo corto.
Quizás el precio no sea la forma dominante de competencia y se pueden lograr
precios más altos, haciendo un énfasis menor en los costos. En este caso, operaciones
enfatizaría la flexibilidad para introducir con rapidez y efectividad los productos
nuevos como objetivo dominante dentro de su misión (David, 2010).

Las políticas de operaciones podrían incluir:

▪ El uso de equipos de introducción de nuevos productos.
▪ Automatización flexible que se pueda adaptar a los nuevos productos.
▪ Una fuerza de trabajo altamente calificada con una amplia flexibilidad en sus
habilidades.
▪ La posible compra de algunos de los servicios y materiales clave de fuentes
externas para conservar la flexibilidad (David, 2010).

No se enfatizarían los costos en el mismo grado en que se hace en la primera

estrategia. Nuevamente, finanzas y marketing necesitan también apoyar la estrategia
empresarial en este caso para lograr un todo integrado. Lo que se pretende trasmitir
es señalar de manera clara que se necesitan tipos de operaciones drásticamente
diferentes para apoyar distintas estrategias empresariales.

No existe algo semejante a una operación para todos los propósitos que sea lo mejor
en todos los casos. De esta manera, si a alguien se le pide que evalúe las operaciones
debe tomar en cuenta de inmediato la estrategia empresarial así como la misión y
objetivos de las operaciones. Se considera por otro lado, que es necesario que todas
las funciones empresariales apoyen a la estrategia operativa para que esta sea
efectiva. Además de los ejemplos mencionados sobre estrategia de operaciones,
existen varias posibilidades más, incluyendo las siguientes:
▪ El énfasis en la alta calidad
▪ La estrategia de servicio
▪ La variedad del producto
▪ El alto o bajo nivel de crecimiento (David, 2010).

Misión y Estrategia en beneficio de la productividad

Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión
y una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que
contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, su
misión. Una misión se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en
el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organización. El
desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos complejo en la
medida que la misión este bien definida (Villalobos, et al., 2011).

Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa
para lograr sus objetivos (misión). Una exitosa estrategia de administración de
operaciones debe responder a preguntas tales como:

▪ ¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar

su estrategia?
▪ ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿Qué están
intentando hacer?
▪ ¿Qué intenta hacer la empresa?
▪ ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?
(Colaiacovo, 2011).

Es importante resaltar que cualquier objetivo simple de operaciones puede utilizarse

como punto de diferenciación. Resulta obvio que estas estrategias empresariales
adicionales también necesitan de otro tipo de estrategias de operaciones, de
mercadotecnia y de finanzas. En lo que se refiere a los objetivos estratégicos
operacionales, estos deben cumplir una serie de condiciones para confirmar su
validez:
Figura 1. Características fundamentales de los objetivos estratégicos
operacionales

Objetivos de la estrategia de operaciones de la empresa

Recopila David (2010):

Hemos reiterado que un elemento importante de la estrategia de operaciones son los

objetivos. Mantendremos siempre la premisa de que estos deben expresarse en
términos cuantitativos, específicos y medibles. Se trata de los resultados que se
esperan de la gestión de las operaciones a corto y a largo plazo. Asimismo, los
objetivos deben considerarse como un refinamiento de la misión en términos
cuantitativos y medibles.

▪ El costo como un objetivo de la estrategia de las operaciones

El costo incluye los siguientes elementos desde la perspectiva contable financiera:

1. El costo de la mano de obra

2. El costo de los materiales
3. Los costos indirectos

En una compañía manufacturera esto representa el costo de ventas. Normalmente,

estos costos se expresan como un porcentaje de las ventas o como un costo unitario
de los productos particulares. Por otro lado, a los costos se les deben considerar no
solo en términos de los cambios o períodos anuales, sino que se les debe comparar
con los costos de la competencia. El costo se define entonces de tal manera que
incluya al costo de producción, el costo de inventarios y otros costos en que se incurre
al utilizar los recursos.
 ▪ La calidad como objetivo de la estrategia de operaciones

La calidad como un objetivo importante de la estrategia operativa significa la calidad

del producto o del servicio tal y como los percibe el cliente. La calidad forma el valor
de un producto, su prestigio y la utilidad con que se le percibe.

Esta definición incluye no sólo el hecho de adherirse a las especificaciones, sino que
también incluye el diseño del producto. Las medidas típicas de calidad incluyen la
satisfacción de los clientes según los resultados de estudios o pruebas hechos al
consumidor, la cantidad de re trabajo o desperdicio que se crea como parte del
proceso de producción y las medidas de garantía o devoluciones de los productos.

La calidad, por supuesto es considerada como un elemento clave de la estrategia de

operaciones, en un escenario de buenas prácticas de gestión, también debe medirse
en relación con la competencia y puede ser un punto de diferenciación y de referencia
muy importante.

▪ El tiempo de entrega como un objetivo de la estrategia de operaciones

Se refiere a la capacidad que tiene la gestión de operaciones para entregar el

producto o el servicio en el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Se pueden
medir las entregas en varias formas: cuando el producto se coloca en inventario, el
tiempo de entrega puede referirse al porcentaje de pedidos que se cubren tomando
los productos del inventario así como la cantidad de tiempo (tiempo de producción)
que se requiere para reabastecer el inventario. En el caso de los productos que se
hacen por pedido, la entrega puede referirse al tiempo que se necesita para entregar
el pedido desde el inicio hasta el final, así como al porcentaje de pedidos que se
entregan en la fecha prometida.

Es frecuente que las entregas se midan contra la capacidad de procesar y fabricar

rápidamente un producto cuando se necesita un tiempo de producción específico. La
flexibilidad pudiera considerarse como una cuarta medida de los objetivos de
operaciones, ya sea en la habilidad de hacer productos nuevos o en el tiempo que se
tarda en cambiar un volumen dado.

Cuando las operaciones son flexibles se presentan las siguientes ventajas:

▪ Se pueden introducir productos nuevos con rapidez

▪ Los cambios de volumen se hacen mucho más rápido.

Por ejemplo, los fabricantes de automóviles a veces se tardan varios años para
introducir un nuevo diseño de automóvil nuevo y es difícil cambiar el volumen
debido a la rigidez de los sistemas de producción. En el futuro esto podría no ser
adecuado puesto que los ciclos de vida de los productos se han acortado y la
competencia desarrolla formas más rápidas de introducir productos nuevos.
La flexibilidad puede proporcionar una ventaja sobre la competencia cuando la firma
decide competir basándose en la innovación de los nuevos productos o en una
respuesta rápida a las demandas de los clientes. Sin embargo, en algunos casos
podría ser más costoso diseñar y operar una operación flexible. En estos casos, se
debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado (La Estrategia de
Operaciones en la Empresa, 2010).

En el portal de EAE Business School (2014) tenemos que:

En el plan estratégico de operaciones se explicitan cada una de las acciones

que la dirección de operaciones ha decidido poner en marcha. Esto incluye,
como misión principal de este plan, poder alcanzar los objetivos fijados a
partir del análisis de los recursos internos, teniendo en cuenta la situación
actual y la evolución futura del mercado.

El plan de operaciones se centra en los aspectos técnicos y organizativos que

conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios.
Contempla la programación de dichas acciones y su control, a la vez que
vincula un análisis financiero con previsiones de ingresos, costos, márgenes y
beneficios, a un plazo que suele ser superior a un periodo anual.

El plan estratégico de operaciones se compone de cuatro áreas fundamentales

de actuación:

1. Productos o servicios. Analizados sólo desde el punto de vista técnico, ya que

la perspectiva comercial es función del plan de marketing. Las características
técnicas que afectan a los productos o servicios que ofrece la compañía
quedan definidas, además de aquéllas que atañen a su diseño y envase.
También se tienen en cuenta los aspectos legales incluyendo certificaciones y
homologaciones, modelos industriales, modelos de utilidad y patentes.
Finalmente, se comparan con los productos y servicios ofrecidos por la
competencia.

2. Procesos y cadena de valor. Entendidos como cadenas de actuación o

manipulación de una entrada, por ejemplo la materia prima, a la que se añade
un valor para generar una salida, por ejemplo el producto acabado. Esta
descripción es válida tanto para tangibles como intangibles. Los procesos
pueden ser de muy diversa índole, simples o complejos, y la gama vincula
desde aquéllos puramente administrativos o comerciales hasta los de
fabricación. En el estudio de su viabilidad y rentabilidad se tienen en cuenta
muchos factores referidos a proveedores y clientes, capacidades de los propios
procesos productivos, medios y tecnología empleados.
 Se trata de descubrir cuál es la relevancia y función de cada uno de ellos, a la
vez que establecer planes de acción para su mejora. En cuanto a los procesos
de fabricación en concreto que sólo se aplican en las empresas industriales, se
consideran aspectos como la organización de los procesos de manufactura (en
serie o bajo pedido), subcontrataciones a terceros, tecnologías necesarias,
equipos empleados y su vida útil, las patentes, derechos de propiedad o
contratos de asistencia técnica, y la organización y gestión de las instalaciones,
por poner algunos ejemplos.

3. Programa de producción. Este es considerado como un concepto válido tanto

para empresas que producen bienes como para las que prestan servicios. En
el primer caso, el de las empresas industriales, por lo general se cuenta con
almacenes o sistemas logísticos que permiten regular la producción; en el caso
de los servicios la característica principal es que son altamente perecederos,
es decir que se consumen al momento, de manera que el tiempo es un factor
esencial.

La capacidad de producción en las empresas de servicios es su parte

vulnerable: sólo la programación correcta de las tareas y una buena gestión
del tiempo permitirá satisfacer la demanda sin congestión o por el contrario,
sin infrautilización del tiempo. Partiendo de las previsiones de ventas, se
estructura el plan de producción, concepto válido tanto para productos como
para servicios y a partir del cual se prevén las necesidades de personal (mano
de obra directa) y la capacidad de los equipos para la fabricación de los
productos o venta de los servicios.

4. Aprovisionamiento y gestión de existencias. Solo aplicable en el caso de las

empresas industriales. Esta área se relaciona con la política de compras, el
almacenamiento de bienes y productos terminados, el detalle de
aprovisionamiento y la gestión de existencias. En primer lugar, se estudian
las necesidades y requerimientos en cuanto a:

▪ Materiales
▪ Materias primas
▪ Productos acabados o semiacabados,
▪ Subproductos y residuos: su calidad y niveles de tolerancia.

De ese modo, es posible realizar previsiones certeras sobre las cantidades que
van a ser necesarias, en función de los planes de producción y comerciales. El
siguiente paso es el de evaluar las posibles fuentes de abastecimiento y sus
ofertas: proveedores, precios, condiciones, plazos de entrega y términos de
pagos. En la última etapa, se planifica el ciclo de aprovisionamiento y se prevé
un stock de seguridad, con rangos mínimos y máximos. Todo ello teniendo en
cuenta los ciclos de venta, la estacionalidad y los plazos de entrega del
producto acabado.
 Que el plan estratégico de operaciones se establezca a largo plazo es lógico, ya
que las inversiones de capital a realizar en instalaciones, tecnología y
maquinaria suelen ser muy costosas. Las decisiones estratégicas que se toman
a la hora de elaborar el plan de operaciones son de un enorme peso específico
para la compañía y conllevan un gran riesgo. Deben ser muy bien estudiadas
y definidas, ya que de ellas depende, en gran medida, el éxito o fracaso de la
compañía (La importancia del plan estratégico, 2014).

Características del plan estratégico de operaciones

Compila Lefcovich (2005):

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con

qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un
producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes
potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y
disfrutarlo, si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y
ofrecerlo correctamente.

Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar
el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones.
Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en un juego de números
que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y
exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.

Los cuatro objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones, son los listados
a continuación:

▪ Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más

adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios
definidos por el plan de la empresa.
▪ Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder
llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
▪ Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones,
y otros) asociados a los procesos y recursos citados en los dos puntos
anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y
limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las
estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa
(Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos
Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el
Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento
los condicionantes y limitaciones.
▪ Programar y valorar el período de puesta en marcha.

Por otro lado, es importante resaltar que las etapas para la realización del plan
estratégico de las operaciones son consideradas regularmente como las siguientes:
1. Identificar los principales condicionantes externos impuestos por el entorno.
2. Identificar los condicionantes internos, impuestos por el propio plan de la
empresa.
3. Establecer los procesos y las operaciones más adecuadas.
4. Definir los recursos materiales necesarios.
5. Definir los recursos humanos necesarios.
6. Establecer la distribución en planta más adecuada.
7. Establecer la infraestructura física más adecuada.
8. Establecer la localización más adecuada.
9. Determinar los plazos.
10. Determinar las capacidades.
11. Determinar las existencias.
12. Determinar los costos unitarios.
13. Determinar los gastos operativos.
14. Determinar las inversiones.
15. Programar y valorar la puesta en marcha del plan de operaciones.

Administrar la producción, sea de bienes físicos o servicios, exige un compromiso

tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes,
consumidores y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el
óptimo en su funcionamiento no solo para permitir el logro de los objetivos de
rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar
los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores
tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar
productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio
justo y un elevado nivel de calidad, y adicionalmente relaciones fructíferas y de
largo plazo con sus proveedores. Todo ello se logra con un trabajo y
perfeccionamiento constante fundamentado en la ética y la disciplina.

El proceso de perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el

estudio y la investigación. Para ello el área de las operaciones requiere
conocimientos del gerente de operaciones y su equipo de apoyo en materia de:

▪ Administración de Empresas
▪ Ingeniería Industrial
▪ Productividad
▪ Calidad
▪ Mejora Continua
▪ Comportamiento Organizacional
▪ Matemáticas y Estadísticas Aplicadas
▪ Investigación de Operaciones
▪ Gestión de Costos
▪ Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
▪ Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones
▪ Metodología de la Investigación
▪ Marketing
▪ Finanzas Corporativas
▪ Pensamiento Estratégico
▪ Economía y especialmente Economía de la Empresa
▪ Capacitación y Entrenamiento
▪ Supervisión
▪ Liderazgo y Motivación
▪ Trabajo en Equipo
▪ Dinámica de Grupos
▪ Creatividad e Innovación
▪ Pensamiento Sistémico
▪ Gestión del Conocimiento
▪ Inteligencia Emocional, Modelo PNL, Mapas Mentales y otros modelos.

Los números y fórmulas cuentan, pero no menos importante son los aspectos
humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la
inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipo entre otros,
es condenar a la empresa a la pérdida de competitividad en el mediano y largo
plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y
equipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia
entre una empresa de excelencia y las otras.

Es su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y

adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas
poseedoras de claras ventajas competitivas. Estos conocimientos se hacen mucho
más necesarios cuando se trata de la consultoría en gestión de las operaciones, a
la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver
problemas y tomar decisiones complejas (Administración de operaciones, 2005).
▪ Capacidad: propiedad de poder contener cierta cantidad de alguna cosa hasta
un límite determinado.
▪ Competitividad capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o
no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
▪ Departamentalización: es el medio para coordinar, organizar y agrupar sus
actividades por departamentos específicos, con el fin de facilitar la
consecución de sus objetivos estratégicos
▪ Estándar: aquello que representa la media o lo común: por eso se considera
como pauta o sirve como tipo.
▪ Flujo de proceso: una representación gráfica y simbólica de las actividades de
procesamiento que actuarán en un proceso.
▪ Integral: que comprende todos los aspectos o todas las partes necesarios para
estar completo
▪ Mano de Obra: se refiere al esfuerzo físico y mental que un individuo realiza
para fabricar un bien, también se utiliza el concepto al referirse al individuo o
individuos que intercambian sus cualidades o condiciones físicas por un
salario o sueldo.
▪ Objetivos estratégicos: objetivos planteados por una organización para lograr
determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un
mercado específico,
▪ Outsourcing: es el proceso económico empresarial en el que una sociedad
mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades referentes al
cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o
subcontratista, que precisamente se dedica a la prestación de diferentes
servicios especializados.
▪ Táctica: método empleado con el fin de obtener un objetivo.
▪ EAE Business School, (2014). La importancia del plan estratégico de
operaciones. Recuperado de: https://retos-operaciones-logistica.eae.es/la-
importancia-del-plan-estrategico-de-operaciones/

▪ EAE Business School, (2014). ¿Todas las estrategias de operaciones son

iguales? Recuperado de: https://retos-operaciones-logistica.eae.es/todas-las-
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▪ EAE Business School, (2017). Estrategia de operaciones: la clave para el éxito

de una empresa. Recuperado de: https://retos-operaciones-
logistica.eae.es/estrategia-de-operaciones-la-clave-para-el-exito-de-una-empresa/

▪ EAE Business School, (2017). ¿En qué consiste una estrategia de operaciones?
Recuperado de: https://retos-operaciones-logistica.eae.es/en-que-consiste-una-
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▪ David, D. (2010). La Estrategia de Operaciones en la Empresa. Recuperado

de: https://davidpg86.wordpress.com/2010/04/16/la-estrategia-de-operaciones/

▪ Lefcovich, M. (2005). Administración de operaciones. Recuperado de

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