Está en la página 1de 34

I .

DEFINICIONES

Estrategias: El trmino estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa ejrcito y que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto econmico y acadmico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su famosa Teora de Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996). Segn Quinn (1993) en el campo de la administracin, una estrategia "es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". Tambin, se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta". Unidades estratgicas de fabricacin UEF De acuerdo con Hernndez Sampieri et al. (1995), toda investigacin necesita de una identificacin previa de la unidad de anlisis a emplear sobre la cual basar el estudio correspondiente. De acuerdo con Leong et al. (1990) en el contexto de la estrategia de produccin se han utilizado diferentes unidades de anlisis.

MRP La variabilidad de la demanda exige, una previsin de consumo por parte de cliente para poder planificar el aprovisionamiento y la produccin. El MRP, se nutre de las previsiones de demanda del cliente, los stocks existentes a da de hoy y las caractersticas propias de produccin y de aprovisionamiento, como son los lotes de compra o los lotes de produccin, los plazos de entrega, etc., El resultado de la aplicacin del MRP, es la definicin del planning de aprovisionamiento y de produccin. Flujo/Pull: La fabricacin PULL(4), basa la produccin en el consumo cliente, fabricando nicamente aquellas referencias que ste ha consumido. La principal caracterstica de la produccin en Flujo o en Pull es la estabilidad de la demanda en la que no aparecen oscilaciones importantes (<10%), permitiendo una produccin nivelada en base al consumo del cliente. Puede conllevar la existencia de un supermercado de producto acabado y cada operacin se gestionan segn indicaciones de la siguiente. II .ESTRATEGIA FUNCIONAL

La estrategia funcional determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo en cada una de las reas de la empresa. El trmino de estrategia funcional se refiere al plan de accin administrativa para una actividad funcional, un proceso de negocio o un departamento clave dentro de un negocio. El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de negocios y el enfoque competitivo generales de la compaa. Las estrategias funcionales bien ejecutadas le proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos que son valiosos desde el punto de vista competitivo. Una funcin relacionada es la creacin de un calendario administrativo para lograr los objetivos y la misin del rea funcional. Por consiguiente, la estrategia funcional en el rea de produccin/fabricacin con el fin de respaldar las estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misin del departamento de fabricacin. La estrategia funcional en el rea de finanzas consiste en cmo se administraran las actividades financieras con el fin de respaldar la estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misin del departamento de finanzas. Desde un punto de vista ideal, en la creacin de la estrategia el administrador de una funcin de negocios o de una actividad particular trabaja en estrecha colaboracin con los subordinados clave y a menudo est en contacto con los jefes de otras funciones o procesos. Si los administradores funcionales o de la actividad trazan la estrategia en forma independiente unos de otros, o del jefe de la unidad, le abren la puerta a estrategias no coordinadas o en conflicto. Las estrategias funcionales compatibles, de colaboracin y que se refuerzan mutuamente, son esenciales para que la estrategia general del negocio tenga el mximo impacto. La coordinacin y la uniformidad entre las diversas estrategias funcionales y del proceso de la actividad se logran mejor durante la etapa de deliberacin. Si se envan hacia lo ms alto de la lnea estrategias funcionales incompatibles para su aprobacin final, le corresponde al jefe de negocio detectar los conflictos y resolverlos.

La figura describe la red de objetivos y estrategias en toda la jerarqua administrativa. Las flechas en dos sentidos indican que hay influencias simultneas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los objetivos y las estrategias en cada nivel. Adems, hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados de una compaa diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de operacin relacionados dentro de un negocio. Estos eslabones verticales y horizontales, si se administran en una forma que promueva la coordinacin, pueden ayudar a unificar las actividades de determinacin de la direccin y de creacin de la estrategia de muchos administradores, en un patrn que se refuerza mutuamente. Mientras ms regida sea la forma en la cual se impone la coordinacin, ms poderosos son los eslabones en las misiones, los objetivos y las estrategias de las diversas unidades organizacionales, los eslabones poderosos son una salvaguarda para impedir que las unidades organizacionales se desven del curso estratgico que se ha trazado para la compaa.

La estrategia de una compaa tiene pleno poder solo cuando sus numerosas partes estn unidas. Esto significa que el proceso de creacin de la estrategia debe proceder mas de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba. Los administradores de nivel inferos no pueden crear una buena estrategia sin comprender la direccin de la compaa y las estrategias a un nivel superior Estar dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricacin, marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. La estrategia funcional se centra en la pregunta Cmo apoyamos a la estrategia competitiva en el nivel de negocios? y las tareas con frecuencia implican una combinacin de planeacin estratgica y tctica. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa, as como su enfoque.

TIPOS DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES * Estrategias de marketing * Estrategias RRHH * Estrategias Financiera * Estrategias produccin

1. ESTRATEGIAS FINANCIERAS

La estrategia financiera deber abarcar un conjunto de reas clave que resultan del anlisis estratgico que se haya realizado. Como aspectos claves en la funcin financiera, generalmente se sealan los siguientes: * Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios. * Anlisis del circulante: liquidez y solvencia.

* Fondo de rotacin, anlisis del equilibrio econmico-financiero.

Por qu es necesaria una estrategia financiera?

Puede que pienses que no necesitas algo tan elaborado como una estrategia financiera. Realmente, lo que necesitas es una buena propuesta de recaudacin de fondos y los nombres de algunos donantes para envirsela. Si es as, entonces estars en una situacin inusual y afortunada en el mundo de la recaudacin de fondos de la sociedad civil. Hoy en da, la mayora de las organizaciones de la sociedad civil necesitan una estrategia financiera que incluya distintas opciones para la recaudacin de fondos, en vez de recurrir nicamente a los donantes.

En este apartado de la herramienta tratamos:

* La realidad contextual de la que las organizaciones de la sociedad civil tienen que recaudar fondos. * Lo que quiere decir sostenibilidad financiera. * Lo que significa autonoma financiera

1.1 SOSTENIBILIDAD FINANCIERA:

Hay muchas formas de entender lo que significa sostenibilidad en un contexto de desarrollo.

Qu significa sostenibilidad?

* Sostenibilidad de beneficios Esto significa que los beneficios del trabajo de desarrollo continan sintindose en las comunidades e individuos, Incluso si no contina el programa.

* Sostenibilidad organizativa Se refiere a que la organizacin es capaz de continuar con su trabajo. * Tiene una visin y una infraestructura organizativa y financiera para apoyar el objetivo de la visin. * Sostenibilidad financiera Quiere decir que forma parte de la sostenibilidad organizativa. * Est relacionado con la capacidad actual de la organizacin para generar suficientes recursos para conseguir la visin.

Qu hace que una organizacin sea sostenible? Para ello, es necesario: * Tener una direccin estratgica clara. * Poder examinar el contexto para identificar las oportunidades del trabajo. * Ser capaz de atraer, administrar y retener al personal competente. * Tener una administracin adecuada e infraestructura financiera. * Poder demostrar la efectividad e impacto para apalancar otros recursos financieros. * Obtener el apoyo y la participacin de la comunidad.

Qu permite que una organizacin sea econmicamente sostenible?

Para ser econmicamente sostenible, una organizacin tiene que:

* Tener ms de una fuente de ingresos. * Poseer ms de una forma de generar ingresos. * Disponer de una planificacin estratgica, financiera y de accin regularmente. * Disfrutar de unos sistemas financieros adecuados. * Contar con una buena imagen pblica. * Tener una autonoma financiera.

En otras palabras, la organizacin necesita una estrategia para la sostenibilidad financiera.

1.2 AUTONOMA FINANCIERA

Qu es autonoma financiera?

La autonoma financiera no requiere que una organizacin se financie al 100% (financiarse completamente de los ingresos que recibe). Sin embargo, s necesita que una organizacin no dependa nicamente de una fuente, sino de una mezcla de distintas fuentes de financiacin. Esto no excluye la financiacin de donantes o las contribuciones de individuos privados.

Una organizacin tiene autonoma financiera cuando: * Es capaz de tomar decisiones sobre cmo generar e invertir sus fondos. * Puede rechazar la financiacin con ataduras, ya que este tipo de financiacin no corresponde con sus valores. * Es capaz de tomar sus propias decisiones sobre el salario a pagar a su personal. * Muy pocas organizaciones de la sociedad civil han completado su autonoma financiera. * Siempre son responsables ante los interesados directos del gasto de los fondos recaudados * En el nombre del desarrollo.

El objetivo que deberan perseguir es la capacidad de sobrevivir sin tener que comprometer su visin ni sus valores de no ser as, podra suceder lo siguiente: * La organizacin confa en un solo donante y la retirada de su apoyo supone el fin de la organizacin: qu ocurrira si el donante insistiese en el pago de salarios tan bajos al personal que comprometiesen la calidad del trabajo de la organizacin?; qu ocurrira si el donante esperase que la organizacin siguiera la agenda del donante a expensas suyo? * La organizacin confa nicamente en donantes extranjeros que pueden cambiar sus prioridades de financiacin con poca antelacin.

* La organizacin confa completamente en los ingresos y tiene que trabajar para conseguir ms, sin tener en cuenta sus valores o visin. * La organizacin invierte de forma que no es rentable ni coste-eficiente (y desperdicia as los recursos. * La mejor forma para que una organizacin tenga autonoma financiera es desarrollar una estrategia financiera que asegure la autonoma mxima de cualquier fuente financiera.

Prerrequisitos para una estrategia financiera con xito:

Una estrategia financiera con xito requiere un trabajo preliminar. De modo que, antes de poder desarrollar y redactar tu estrategia y vayas a ponerlo en prctica, necesitas:

* Una estrategia y plan organizativos. * Un presupuesto organizativo. * Sistemas financieros. * Una imagen pblica y visibilidad. * Claridad de valores, claro entendimiento de los valores de la organizacin, valores que no se puedan comprometer con la estrategia financiera. * Para ms informacin sobre estos puntos, ir a las herramientas de Planificacin * Estratgica, Planificacin de accin, Elaboracin de un presupuesto, Control y * responsabilidad financiera).

1.3 PLANIFICACIN

Hay otras herramientas que tratan la planificacin en detalle (ver Descripcin general de la Planificacin, Planificacin estratgica y Planificacin de accin). Aqu queremos recordar los aspectos de planificacin ms significativos para el desarrollo de una estrategia financiera.

Qu aspectos de la estrategia y plan organizativos debemos tener en cuenta antes de desarrollar la estrategia financiera?

* Necesitas saber dnde te encuentras ahora. Esto debera incluir los puntos fuertes y los puntos dbiles generales as como los puntos financieros especficos. Puede resultar til para realizar un Anlisis FADO.Algunos indicadores tiles para medir la sostenibilidad actual son: * Nmero total de donantes: necesitas un nmero razonable y una propagacin, pero no tantos como para gastar todo el tiempo en informarlos. * Porcentaje de donantes locales e internacionales: necesitas un porcentaje relativamente alto si fuera posible, porque los donantes locales tienen una participacin directa en el respaldo de tu trabajo. * Ingresos obtenidos: necesitas ganar un porcentaje razonable (depender de la naturaleza de tu organizacin y el trabajo que realiza) para asegurarte de que no dependes totalmente de los donantes. * Mantn los gastos fijos tan bajos como sea posible: esto significa que puedes hacer el trabajo pero que tus costes principales deben mantenerse bajos (no ms de un 15% a un 20% del gasto total). * La cuanta de dinero que tienes en reserva: necesitas tener unos fondos reservados que puedan ganar intereses y te respalden en caso de crisis financiera. * Necesitas tener una visin y misin organizacional clave y una estrategia y plan de accin para conseguirlos. Tu estrategia financiera debe apoyar tu estrategia organizacional. * Necesitas saber lo que vas a hacer y cunto personal y recursos necesitas antes de que planifiques el dinero que necesitas, y tambin, cmo recaudar los fondos necesarios. * Necesitas establecer prioridades: cules son los planes y actividades ms importantes que necesitan financiarse.

1.4 ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Las herramientas clave para integrar la administracin financiera en el trabajo global de la organizacin son:

* La estrategia financiera. * El presupuesto.

No se puede tener una estrategia financiera si no se dispone de un presupuesto.

Qu es el presupuesto?

El presupuesto es el documento que traduce los planes en dinero. El dinero en tu Presupuesto es lo que le costar a la organizacin poner en prctica los planes y lo que necesitar recaudar o generar para cubrir esos gastos. En otras palabras, ingresos y gastos. El presupuesto procede directamente de las actividades que has planificado como parte de tu estrategia para lograr tu visin y misin (ver tambin la herramienta Planificacin estratgica).

Fases en la elaboracin del presupuesto:

1. Utiliza tus planes de actividad para establecer las categoras principales de tu Presupuesto. 2. Calcula cunto puede costar cada artculo de referencia. 3. Revisa tu presupuesto: es correcto?, te has olvidado de algo 4. Consigue la aprobacin del personal y de la Junta Directiva.

Cul es la poltica financiera?

La poltica financiera gua a una organizacin para que pueda llevar un sistema financiero responsable, honesto y eficiente.

* La organizacin necesita una poltica financiera para cubrir lo siguiente:

* Apertura y funcionamiento de cuentas bancarias. * Elaboracin de un presupuesto. * Gastos sin presupuestar. * Dinero para gastos menores. * Recibos y depsitos. * Adquisicin y disposicin de bienes fijos. * Requisitos de pago y cheques. * Prstamos para el personal. * Uso de vehculos privados. * Alquiler de coches. * Viajes de larga distancia. * Gastos de viaje * Normalmente la Junta Directiva decide la poltica de la organizacin.

Para poner en prctica la estrategia financiera, se necesita una poltica adecuada.

1.5 Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:

a) Sobre la inversin. b) Sobre la estructura financiera. c) Sobre la retencin y/o reparto de utilidades2.

1.6 Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:

a) Sobre el capital de trabajo.

b) Sobre el financiamiento corriente. c) Sobre la gestin del efectivo. 1.7 Procedimiento para la realizacin de un diagnstico econmico financiero Para el trazado de la estrategia funcional en el rea de resultados claves de economa y finanzas: El anlisis e interpretacin de los Estados Financieros, como herramienta para la realizacin de un diagnstico eficiente de la situacin de una organizacin es el procedimiento que ayuda a la direccin a tomar las decisiones ms acertadas y a su vez ubicar y conocer la posicin actual de su empresa, en aras de perfeccionar o mejorar los mtodos y estilos con que se ha venido trabajando.

1.8 Procedimiento para el diseo de la estrategia funcional en el rea de Resultados Claves de Economa y Finanzas: Para el diseo de esta estrategia funcional en el rea de Resultados Claves de Economa y Finanzas se definen los siguientes aspectos. reas de Resultados Claves: Expone el punto crtico, lo que se tiene que priorizar para llegar a los niveles soados Objetivo Estratgico: Define las metas, el propsito o el fin que se espera alcanzar. Criterio de medidas: Es el medidor del cumplimiento del objetivo estratgico en su implementacin o puesta en marcha, estableciendo criterios de medicin en el tiempo. Estrategia Especfica: Expresa cmo lograr el cumplimiento del Objetivo Estratgico. 1.9 Plan de Accin: Constituye los pasos a seguir para la consecucin de la estrategia especfica y el objetivo estratgico incluyendo los responsables de cada tarea, los participantes y la fecha de cumplimiento Estas estrategias funcionales tienen como meta solucionar las dificultades puestas al descubierto en el diagnstico, por cada punto crtico del rea de Resultados Claves de Economa y Finanzas, las cuales deben aplicarse de forma constante e inmediata, as como realizar revisiones sistemticas en cuanto al cumplimiento de los objetivos estratgicos, toda vez que las propuestas de soluciones no deben ser estticas, sino, deben irse modificando en aras de las nuevas necesidades de la entidad, todo en estrecha relacin con la estrategia maestra y con los objetivos definidos con vista a la consecucin de la misin y el desarrollo de la actividad fundamental.

1.10 Plan Econmico-Financiero: En esta rea se debe recoger toda la informacin de carcter econmico y financiero referente al proyecto, para determinar su viabilidad econmica. Se trata de analizar si el proyecto rene las condiciones de rentabilidad, solvencia y liquidez necesarias para llevarlo a cabo. * Plan de Inversin Inicial * Plan de Financiacin * Previsin de Ventas / Consumos * Gastos de Explotacin * Previsin de Tesorera * Cuenta de Prdidas y Ganancias provisional * Balance de Situacin provisional * 1.11 La Elaboracin De Una Estrategia Financiera: Despus de identificar sus objetivos y comprometerse a ahorrar e invertir, usted est listo para elaborar una estrategia, o una serie de estrategias, para lograrlos. Suponga, por ejemplo, que tiene un hijo y espera que vaya a la universidad o a un instituto tcnico. 1. El primer paso es determinar el plazo antes de que su hijo se inscriba. A diferencia de otros objetivos, la educacin tiende a tener un plazo fijo, ya que la mayora de estudiantes asisten a la universidad inmediatamente despus de la escuela secundaria. El plazo que usted tenga determinar si puede asumir algn riesgo de inversin o si su preocupacin principal debiera ser mantener el capital. 2. El siguiente paso es calcular cunto dinero necesitar. Si sabe cunto cuesta la matrcula en la actualidad para el tipo de universidad a la que su hijo probablemente asistir, puede calcular cunto costar al momento que su hijo se inscriba. Calcular la cantidad le ayudar a determinar cunto necesitar ahorrar mensualmente para cubrir los costos. 3. Ahora est listo para decidir dnde colocar su dinero. Al invertir para la educacin, como al invertir para la jubilacin, puede aprovechar algunas cuentas especficas que ahorran impuestos diseadas para facilitarle acumular lo que necesita. Puede convenirle empezar a investigar las cuentas de ahorros para educacin (ESA, por sus siglas en ingls) Coverdell, los dos tipos de planes 529, planes de ahorros y planes de pago adelantado, y los bonos de ahorros de los EE.UU. Por supuesto, no todos los objetivos tienen plazos especficos o los mismos costos potenciales que los de la educacin, pero los pasos son siempre los mismos:

* Identificar cundo necesitar el dinero * Estimar cunto dinero necesitar * Comprender qu decisiones necesitar tomar para tener el dinero cuando lo necesite

Escriba su estrategia en papel

Es importante que escriba los clculos en papel y mantenga un registro de lo que logr. Es importante que actualice su archivo anualmente, tanto para revisar si sus objetivos estn cambiando, como para ajustar los costos, plazos y la viabilidad de cada objetivo a medida que se acerca al logro de los mismos. Recuerde que en muchos casos tiene flexibilidad con el tiempo. Puede posponer comprar una casa por un ao o dos si tiene que utilizar parte del dinero del pago inicial para cubrir un costo inesperado. Tambin probablemente pueda retrasar su jubilacin, o conseguir un nuevo trabajo, si le preocupa que sus ahorros no sean suficientes para vivir el resto de su vida.

Ejemplo: Una organizacin que vende formacin desarroll un curso de formacin de un da. Le cost a la organizacin $ 60.000 por el tiempo del personal y materiales impresin de la gua del facilitador). Esto inclua los gastos de administracin. Esa cantidad corresponde a los costes fijos. La organizacin calcul que cada da de formacin le costara a la organizacin $ 250 por participante por costes de material, aula y comida. Esto corresponde a los costes variables. La organizacin realiz una encuesta de marketing y descubri que habra unos300 participantes el primer ao del curso. La organizacin quera cubrir los costes de desarrollo del curso en un ao. El jefe de formacin tom los costes fijos y los dividi por el nmero de articipantes posibles (300) y us el mtodo 2, llegando al resultado de $ 200 por participante para cubrir los costes de desarrollo. A esto, le aadi los costes variables de $ 250 por da para llegar al precio de equilibrio por participante de $ 450 por da. As, para equilibrar los costes al final del primer ao, la organizacin tuvo que cobrar a cada participantes $ 450. Despus de este ao, conservando el mismo precio, la contribucin de $ 200 para los costes fijos se convertira en beneficios. Si asistan 300 personas al curso en el segundo ao, la organizacin hara un beneficio de $ 60.000.

Qu hubiera pasado si $ 450 hubiera sido demasiado para el cliente o el mercado?

La organizacin podra haber decidido cortar los costes de desarrollo para subvencionar el precio total y necesitar as ms tiempo para alcanzar el punto de rentabilidad o vender ms unidades. Cualquiera de estas opciones hubiera reducido el precio.Usar este tipo de disciplina en la estrategia financiera tiene ventajas como: ? Hacer que una organizacin sea ms precavida con respecto al coste y al tiempo. ? Forzar a la organizacin a que planifique de forma rigurosa, a que haga un estudio de mercado y a que realiza elecciones difciles.

2. ESTRATEGIAS DE MARKETING Estrategias de marketing, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de marketing podran ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc. Las estrategias de Marketing, tambin conocidas como Estrategias de Mercadotecnia, Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing. 2.1 objetivos de marketing : Captar un mayor nmero de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposicin de los productos, etc. 2.3 El diseo de las estrategias de marketing: Es una de las funciones del marketing. Para poder disear las estrategias, en primer lugar, debemos analizar nuestro pblico objetivo para que, en base a dicho anlisis, podamos disear estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus caractersticas o costumbres. Pero al disear estrategias de marketing, tambin debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo, diseando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les estn dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversin. Para una mejor gestin de las estrategias de marketing, stas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, para el precio, para la plaza (o distribucin), y estrategias para la promocin (o comunicacin).

Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el Mix) de Marketing (o de Mercadotecnia).

2.4 Veamos a continuacin algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar para cada elemento que conforma la Mezcla de Marketing: a) Estrategias para el producto El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear, relacionadas al producto son: * incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos. * incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un nuevo diseo, nuevos colores, nuevo logo. * lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para damas, podemos optar por lanzar una lnea de zapatos para damas. * ampliar nuestra lnea de producto, por ejemplo, aumentar el men de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champ para otro tipo de cabello. * lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo. * incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalacin, nuevas garantas, nuevas facilidades de pago, una mayor asesora en la compra.

b.)Estrategias para el precio: El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear, relacionadas al precio son: * lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o podamos hacerlo rpidamente conocido. * lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad. * lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una sensacin de calidad.

* reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela. * reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado. Estrategias para la plaza o distribucin: La plaza o distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de venta en donde se vendern u ofrecern nuestros productos a los consumidores, as como en determinar la forma en que los productos sern trasladados hacia estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribucin son: * ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de correos, vistas a domicilio. * hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestro producto, o aumentar nuestros puntos de ventas. * ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber (estrategia de distribucin intensiva). * ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribucin selectiva). * ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribucin exclusiva). c.)Estrategias para la promocin o comunicacin: La promocin consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores, as como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisicin. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promocin son: * crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del primero. * ofrecer cupones o vales de descuentos. * obsequiar regalos por la compra de determinados productos. * ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas. * crear sorteos o concursos entre nuestros clientes. * poner anuncios en diarios, revistas o Internet. * crear boletines tradicionales o electrnicos.

* participar en ferias. * crear puestos de degustacin. * crear actividades o eventos. * auspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa. * colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de transporte pblico. * crea afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios. 2.5 Plan de Marketing: En este apartado se trata de dar respuesta a estas preguntas: qu vender? A quin? A qu precio? Con qu medios? Cmo? Cunto? La respuesta a estas preguntas determinar decisivamente el Plan de Empresa en su conjunto y la propia configuracin de la empresa. El plan de marketing ha de servir de punto de referencia para comparar su producto o servicio con otros similares que se encuentren en el mercado y destacar los aspectos innovadores/competitivos del suyo.

2.6 Delimitacin previa del negocio: En este apartado se trata de describir, por un lado, cul es el producto/s o servicio/s a cuya produccin va a dedicarse su empresa. Por otro lado, cul es importante que se seale a qu segmento de mercado va dirigido y qu necesidades demandadas por este sector quedan cubiertas Se entiende por producto cualquier bien material dotado de un valor para el consumidor/a o usuario/a y susceptible de satisfacerle una necesidad o proporcionarle una utilidad. Un producto puede ser comprado por un particular o empresa con vistas a su consumo final. Se trata, en este caso, de un producto de consumo, pudiendo ser, segn su duracin, perecedero (ej: pan, fruta, leche, etc.) o duradero (ej: automviles, electrodomsticos, etc). Por su parte, se entiende por servicio la aplicacin de esfuerzos humanos o mecnicos a personas, animales u objetos. A diferencia de un producto, un servicio se caracteriza por su intangibilidad y por el hecho de ser perecedero y no poderse almacenar. Como en el caso de un producto, existen servicios de consumo (ej: una consulta mdica, un viaje en autobs, etc.) y servicios industriales y empresariales (ej: servicios financieros a empresas, servicios de investigacin, asesoramiento en general, etc). Finalmente, hay que tener en cuenta que la produccin de bienes y servicios no es excluyente dentro de una misma empresa, sino que es relativamente frecuente la prestacin de servicios

asociados a los productos fabricados (ej: servicios de seguros y de reparaciones asociados a la venta de un automvil, etc). Por otro lado, el mercado se encuentra determinado por la existencia de un conjunto de personas fsicas y/o jurdicas, que sienten la necesidad de disponer de un producto o servicio determinado, desean o pueden desear comprarlo y tienen capacidad para hacerlo. Un mercado presenta unos lmites de distintos tipos, que es conveniente conocer. Dichos lmites pueden ser fsicos (ej: territoriales o geogrficos), segn las caractersticas de los consumidores (ej: demogrficos, socioeconmicos, culturales, etc), segn los diferentes usos del producto o servicio (ej: los usos alternativos de un producto en s o derivados de la existencia de posibles productos complementarios, etc.) Es importante que defina hacia dnde se dirigir geogrficamente la oferta de su producto/servicio, teniendo en cuenta cuales son las posibilidades de las zonas geogrficas elegidas, si en estas zonas tendr salida el producto/servicio, y por qu. Analizar si est ante un mercado en expansin o en decadencia, si est ante un sector fragmentado o concentrado, o si nuestro producto o servicio est creando un nuevo sector. Se deber incluir un anlisis de los futuros clientes, compradores, consumidores del producto/servicio. Asimismo es necesario distinguir entre un mercado potencial (al que puede dirigirse la oferta comercial de la empresa o conjunto de posibles clientes de la misma), un mercado objetivo (al que se dirige efectivamente dicha ofertal, pudiendon coincidir o no con el mercado potencial) y un mercado real (formado por los demandantes de un producto o servicio determinado y en un momento dado).

A.)Demanda: Es preciso conocer cul es la necesidad que se pretende cubrir, y destacar aqulla que no es cubierta por otro producto o servicio: Qu necesidad? Por qu, en qu momento y dnde se satisface? Cmo? Qu necesidades no cubre?

* Cuantificar el volumen de mercado (real y potencial). Si el producto no es nuevo, ha de evaluarse el momento real (nmero de productos que se venden al ao, cantidad total e importe). Si es muy nuevo, hemos de buscar referencias de productos sustitutivos o similares. Tambin hay que considerar el mercado potencial (es decir, el nmero de clientes y el volumen de ventas que tericamente es posible alcanzar). * Identificar en qu etapa del ciclo de vida del producto o servicio (conjunto de fases o etapas que transcurren desde su lanzamiento al mercado hasta que es retirado del mismo; suelen identificarse cuatro etapas que son introduccin, crecimiento, madurez y declive) se encuentra el

mercado del producto o servicio que va a ser ofrecido por la empresa ya que en cada una de las diferentes etapas vara el comportamiento de las ventas, de los resultados y de la actuacin de la competencia, por lo cual debe seguirse una estrategia distinta. * Sealar la distribucin geogrfica del mercado real a partir del reparto de volumen de ventas en diferentes zonas (ciudades, provincias, regiones o pases) y canales de distribucin. b.)Clientes: Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que los hacen vivir y crecer si se les ofrece un producto o servicio que cubra las necesidades insatisfechas. Para nuestro anlisis es necesario: * Segmentar el mercado (dividindolo en grupos diferenciados segn caractersticas especficas socioeconmicas, territoriales, personalidad-,..) * Analizar motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes (moda, inters econmico, comodidad, seguridad, atractivo,...) y analizar y explicar el por qu, cmo, cundo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dnde y cunto compran. * Obtener informacin acerca de cmo se toman las decisiones de compra. Las personas primero se informan, despus contactan y, finalmente, adquieren y, segn sea el peso econmico del bien con respecto a sus rentas, tomarn una decisin ms inmediata, sopesando el riesgo de la compra o bien actuando por impulso, pero siempre valorando la confianza que el producto les ofrece, su precio y su imagen, valoracin que puede ser individual o mediatizada por recomendaciones o influencias. c.)Competencia: resulta necesario analizar la competencia considerando los aspectos siguientes: * Los segmentos del mercado a los que se dirige. * Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de xito y qu estrategias de marketing le han permitido alcanzar dicho xito. * Sus polticas de precios, producto, distribucin y promocin. Aunque parezca paradjico, al iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces ms arriesgado que empezar enfrentndose a la existencia de competidores. Cuando otros se han abierto camino en un sector determinado, el que llega despus tiene un camino ms "trillado". Adems puede comparar, analizar las ventajas e inconvenientes que tiene el negocio del vecino, sus estrategias de xito, sus puntos dbiles, etc, ...y salir al mercado ofreciendo algo mejor y ms competente. Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cul o cules de ellos se va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una contienda. El objetivo no es destruir al contrario, pero s arrebatarle cuota de mercado.

Optar por enfrentarse al competidor ms dbil no suele traer resultados positivos. Funciona mejor tomar en consideracin al ms fuerte, al mejor, ya que as se pelear - se consiga o no- por llegar a ser los primeros, los mejores. Para cada uno de estos aspectos, en definitiva, habra que establecer una comparacin con el proyecto de empresa, destacando as si est en una situacin fuerte o dbil respecto de la competencia. Estudiar si existen factores que puedan influenciar en la actual estructura de mercado, nuevas tendencias de la industria, factores socioeconmicos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias demogrficas, etc. 2.9 Plan de accin: Toda la informacin recabada permite responder a preguntas tales como: dnde estamos? A dnde queremos ir? o cmo llegar ah? El plan de accin comercial define los medios y las acciones operativas necesarias para responder a la ltima preguntas; incluye la descripcin del mercado o mercados en donde se pretende actuar, los objetivos de ventas por cada uno de los mercados y/o productos, las acciones que habr que poner en marcha para que no se queden en meras directrices (que es precisamente lo que son las estrategias: directrices para la accin). En definitiva, en el plan de accin se debe definir cual va a ser el pblico objetivo, as como las 4 variables del marketing mix: producto/servicio, precio, distribucin y promocin, detallando las acciones que habr que poner en marcha para cada una de ellas: 2.10 Presupuesto del Plan de Marketing: En este apartado habra que recoger todos los costes o aportaciones econmicas de las acciones contempladas en el plan (costes de publicidad, promocin, relaciones pblicas, etc.) Asimismo, hay que tener en cuenta la estrecha relacin que debe tener la fijacin del presupuesto de marketing con la previsin de ventas y con lo que va a producir en trminos econmicos dicho plan si se ponen en marcha todas las acciones en l recogidas.

3. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Las estrategias de recursos humanos, nos referimos a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin, etc. 3.1 Plan de Recursos Humanos

Se trata de analizar y determinar todos los elementos relacionados con la poltica de personal: la definicin de capacidades, la organizacin funcional, la dimensin y estructura de la plantilla, la seleccin, contratacin y formacin del personal, y todos aquellos aspectos relacionados con la dimensin humana de la empresa desde la deteccin de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solucin. 3.2 Organizacin Funcional La organizacin funcional trata de estructurar de la forma ms adecuada los recursos humanos e integrar stos con los recursos materiales y financieros con el fin de aplicar eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir los objetivos propuestos. Entre estos objetivos, podemos destacar los siguientes: * Determinar la organizacin funcional de la empresa: sus reas, relaciones, jerarqua y dependencia. * Organizar las tareas que realizar cada empleado tanto cuantitativa (cuntas tareas) como cualitativamente (qu tareas). En funcin de este resultado podremos definir el nmero de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas, establecer el nmero de empleados necesarios para cumplir con cada funcin especfica, el tipo de horario (partido o continuado) que deba aplicarse... * Definir el nivel de conocimientos tcnicos requerido, as como la capacitacin profesional. * Establecer la importancia de cada una de las tareas en trminos absolutos y en comparacin con el resto. Esto permitir establecer el nivel de exigencia durante el proceso de seleccin de personal, la estructuracin del espacio fsico de trabajo, el diseo de los sueldos... 3.3 Plan de Contratacin El plan de contratacin define el tipo de contrato que vincular a cada uno de los empleados con la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y su coste. No es preciso que todas las personas cuyas habilidades requiere la nueva empresa mantengan con ella vnculos de contratacin a jornada completa y por tiempo indefinido. En algunos casos, ser suficiente contratar a algunas personas a tiempo parcial, por una temporada, o durante una poca del ao. En otros, ser suficiente establecer un acuerdo de consulta o asesoramiento peridico algunas veces al mes. El empresario debe reflexionar sobre los siguientes conceptos: * El salario * La jornada de trabajo

* Los costes de personal * Los tipos de contrato. 3.4 Poltica salarial Establecer los salarios para cada categora de trabajadores, para ello debe tener en cuenta el mercado de trabajo, el grado de cualificacin y la experiencia de cada trabajador, los convenios colectivos, los costes, etc.. Asimismo debe establecer una previsin anual del incremento salarial en trminos porcentuales y los regmenes de Seguridad Social para cada categora de trabajador. 3.5 Plan de externalizacin de funciones Algunas funciones especializadas (temas jurdicos, tecnolgicos, comerciales, etc.), puede ser conveniente desarrollarlas a travs de consultores externos. Se deber de determinar la naturaleza de las funciones a externalizar, identificando los consultores externos idneos y cuantificando su coste 3.6 Modelos Organizativos Y Sistemas De Registro De RRHH. * Los criterios por los que se ha organizado la Funcin Pblica han variado segn el momento histrico y los pases. La determinacin de un principio de organizacin depende, siempre, de una decisin poltica que va a definir una determinada concepcin de sociedad y, por ende, de Administracin Pblica. * La prestacin de servicios profesionales realizada de forma voluntaria, por cuenta ajena, retribuida, y dentro del mbito de organizacin y direccin de las Administraciones Pblicas, puede ser organizadas segn los siguientes modelos: En rgimen de derecho del trabajo. En este caso los empleados pblicos son contratados en rgimen laboral y se les aplica la misma normativa que a los trabajadores del sector privado. Existen, sin embargo, algunas diferencias en materia de seleccin de personal y de negociacin colectiva. (Es el sistema anglosajn). En rgimen de derecho pblico. En este caso los empleados pblicos estn sometidos a un Estatuto especial distinto a la normativa que rige el sector privado. (Es el modelo francs y de los pases de su influencia). En rgimen mixto. En este caso parte de los empleados pblicos se rige por un Estatuto especial y otra parte por el derecho del trabajo. En los pases continentales bajo influencia francesa rige, de forma general, un sistema de funcin pblica en el que los empleados pblicos tienen un rgimen jurdico de carcter estatutario, que tiene como prototipo al funcionario pblico, y que se rige por las reglas y principios del Derecho Administrativo que son distintas de los principios del Derecho del Trabajo.

Doctrinalmente, los fundamentos de la aplicacin de un rgimen administrativo a los empleados pblicos son tres: 1- El funcionario pblico acta como elemento de personificacin de la soberana estatal. El funcionario es la encarnacin del poder soberano por lo cual debe someterse a un rgimen deferente al establecido en el sector privado. 2- El Estado, que acta como empleador, interviene desde una posicin de supremaca, propia de las normas del Derecho administrativo, del que se vale. Ello comporta que las relaciones con el personal a su servicio se basan en la premisa de la desigualdad formal lo que resulta incompatible con el establecimiento de un vnculo contractual de libertad para pactar las condiciones de trabajo. Por tanto, al negarse la existencia de igualdad entre la Administracin y el empleado pblico, las relaciones existentes entre ambos se definen como unilaterales, acontractuales y asinalagmticas. En definitiva, se entiende que los derechos y deberes de las partes no nacen de un contrato sino de un vnculo de fidelidad al que el Estado responde mediante una obligacin de proteccin. 3- Al no existir actividad productiva ni finalidad de lucro en la actividad administrativa no es concebible la existencia de una contraposicin de intereses entre las dos partes de la relacin de servicios (que es lo que caracteriza las relaciones laborales incluidas dentro del mbito de aplicacin del Derecho del Trabajo). * El resultado de todos los razonamientos anteriores es una relacin que surge de un acto formal de nombramiento, no de un contrato, de la Administracin Pblica que, investida de grandes facultades, fija, unilateralmente las condiciones de trabajo del personal al que nombra. * Como contrapartida de lo anterior y para asegurar la independencia del funcionario, y su proteccin ante los cambios polticos, se le confiere un alto grado de estabilidad y de permanencia en la Administracin junto con una serie de normas estrictas de procedimiento de promocin y seleccin de personal. 3.7 LA ALINEACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS A LA GESTIN ORGANIZACIONAL . Este es un aporte de Elena Maisch donde presenta los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un denominador comn: todos buscan alineacin entre recursos humanos y gestin organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un factor clave que busca la organizacin para lograr xito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones externas.

4. ESTRATEGIAS DE PRODUCCION 4.1 La estrategia de produccin Orgenes y evolucin del paradigma de investigacin: La funcin de Produccin existe desde que se inici la actividad productiva, pero no ocurre as con el paradigma de la estrategia de produccin. No fue hasta 1969, que surge el primer trabajo referido a la necesidad de conceder un carcter estratgico a la funcin de Produccin y fue de la mano de Wickham Skinner, con el ttulo Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy. Sin embargo, fue a partir de los aos 70 y principios de los 80 que surge como tal el nuevo paradigma de la estrategia de produccin, desarrollado por profesores e investigadores de la Facultad de Administracin de Empresas de Harvard. Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, basados en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que los ejecutivos de produccin podan emplear las capacidades de sus fbricas como armas estratgicas competitivas. Como punto central de este paradigma estaba el concepto de fbrica enfocada (focused factory) y los compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los conceptos de misiones, objetivos y tareas de manufactura, categoras de decisin y las concesiones (negociaciones) entre criterios de desempeo(trade-offs). As se inici este programa de investigacin, que ha continuado su avance y reestructuracin hasta nuestros das constituyndose en parte activa de la nueva filosofa de excelencia en produccin.

4.2 Definicin la estrategia de produccin: El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido objeto de definicin por mltiples autores. Revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de produccin. Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, as como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva. Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la describe como "un plan de accin a largo plazo para la funcin Produccin (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, as como los necesarios cursos de accin y la asignacin de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de

la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tcticas y operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domnguez Machuca et al., 1998). Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la definira como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia" (Ibarra Mirn, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalizacin de la estrategia de produccin, sealando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es as, la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.

4.3 Unidades estratgicas de fabricacin UEF: De acuerdo con Hernndez Sampieri et al. (1995), toda investigacin necesita de una identificacin previa de la unidad de anlisis a emplear sobre la cual basar el estudio correspondiente. Su seleccin se refiere, especficamente, al objeto de estudio que se pretende investigar, es decir, quien ser medido o evaluado en una investigacin. En el contexto de la estrategia de produccin se han utilizado diferentes unidades de anlisis. Sin embargo, la mayora de los investigadores han coincidido en describir a la fbrica, planta o instalacin productiva, como la unidad de anlisis fundamental. Kim & Arnold, 1993; Hax & Majluf, 1999; Avella Camarero, 1999; Avella Camarero et al., 1999 a,b). En trminos generales, las unidades de anlisis sobre las que se formulan e implementan las estrategias de produccin se conocen como unidades estratgicas de fabricacin (UEF), haciendo referencia al estudio de la unidad estratgica de negocio (UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricacin (Hax & Majluf, 1999). Segn estos autores, la clave para comprender el grado de concentracin de una planta . Industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas en funcin de la tipologa de productos, los procesos utilizados en su fabricacin, as como las prioridades competitivas perseguidas. De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto tericos como empricos, sobre la estrategia de produccin y partiendo del hecho, de que las empresas manufactureras implementan sus estrategias productivas a nivel de planta industrial, pudiendo incluso, poseer dos o ms plantas con estrategias diferentes, en el marco de una misma unidad estratgica de negocio, se puede definir como unidad estratgica de fabricacin (UEF) a toda planta o instalacin productiva que, adems de transformar unos inputs (materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios, rene las caractersticas generales siguientes:

Posee objetivos competitivos claramente identificados. * Posee una estrategia competitiva y de fabricacin definida, con mayor o menor grado de formalizacin * Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de completamiento interno. * Descansa todo su proceso de fabricacin sobre una determinada tipologa de configuracin productiva (tradicional o moderna). * Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida. * Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente identificados. * Interacta con unos mercados externos de recursos: proveedores, tecnolgicos, financieros, laborales. * Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un segmento bien definido del mismo.

4.4 La estrategia de produccin Consideraciones sobre su importancia y necesidad: La funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye en un eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva, al cmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario disear, formular y poner en prctica estrategias de produccin adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede desempear diferentes roles estratgicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cmo sea percibida esta funcin por la alta gerencia. El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de produccin, se ha convertido en un verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporneas, sobre todo, por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su funcin productiva. Aspectos como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones y polticas estratgicas, la focalizacin de las operaciones, la evaluacin de enfoques de mejora, as como el establecimiento de medidas hbridas de desempeo, estn hacindose cada vez ms cotidianos para el rea de produccin. El anlisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de produccin permite conocer la situacin en que se encuentra este campo de investigacin en Produccin, evidencindose la necesidad de estudios ms profundos en torno a su desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso, de manera tal que se incursione, no slo en la forma ms apropiada de planear,

organizar y ejecutar las estrategias de produccin, sino tambin, en los modelos, metodologas y/o procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma.

4.5 Plan de Operaciones: El Plan de Operaciones resume todos los aspectos tcnicos y organizativos que conciernen a la elaboracin de los productos o a la prestacin de los servicios. Contiene cuatro partes: productos o servicios, procesos, programa de produccin y aprovisionamiento y gestin de existencias.

4.5.1 Productos o Servicios: Para realizar este apartado hay que tener en cuenta que, a diferencia del Plan de Marketing, en el que el producto o servicio se describa desde un punto de vista comercial, aqu se refiere a una descripcin tcnica, como : * Caractersticas tcnicas * Comparaciones con productos o servicios competitivos * Organizacin y gestin de los productos o servicios. * Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y patentes. Certificaciones y homologaciones. * Diseo de producto. 4.5.2 Procesos: Un proceso es una cadena de actuaciones o de manipulacin a una entrada (de informacin, de materiales, de servicio, etc.) a la cual se le aporta un valor aadido, generando una salida, cuya naturaleza puede ser diversa (tangible o intangible). En una empresa estos procesos pueden ser simples o complejos: desde procesos puramente administrativos o comerciales, hasta procesos de fabricacin.

Se deber de identificar aquellos procesos de la futura empresa, que sean ms relevantes para su viabilidad, indicando de quin proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso) y quin es el destinatario (cliente interno o externo del proceso); despus intentar enlazar todos los procesos segn estas indicaciones. Respecto a los procesos de la empresa, en especial los procesos productivos de bienes y servicios convienen, en definitiva, indicar los aspectos ms relevantes de la planificacin y programacin,

haciendo especial mencin de las capacidades del proceso productivo, tecnologas utilizadas y medios empleados. 4.5.3Procesos de Produccin (slo en el caso de empresas industriales): Describir los aspectos siguientes: * Procesos de produccin * Organizacin de cada proceso * Tecnologas de la produccin * Patentes y derechos de propiedad o contratos de asistencia tcnica * Justificacin de la eleccin de la tecnologa. 4.5.4 Programa de produccin: Las empresas de servicios tambin tienen programa de produccin; a diferencia de las empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores de su produccin, los servicios son productos altamente perecederos, por lo cual es extremadamente importante gestionar el tiempo. Las empresas de servicios programan horas de trabajo, y por tanto su problema principal es de capacidad. Estas empresas debern de administrar su tiempo eficazmente, realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su tiempo.

Es necesario establecer: * La capacidad de produccin, nominal y efectiva; grado de utilizacin * El control de produccin * El programa de producciones anuales * El impacto sobre el medio ambiente y medidas correctoras previstas. Una vez realizado en el Plan de Marketing la previsin de ventas, es necesario y conveniente realizar un clculo del nmero de unidades a producir (si es producto) o nmero de horas (si es servicio). Asimismo, para ese programa de produccin, debe calcularse las necesidades de personal (mano de obra directa), as como tener en cuenta la capacidad de produccin de la inversin productiva (equipo necesario para la fabricacin de los productos o la venta de los servicios).

4.5.5 Aprovisionamiento y gestin de existencias : En este apartado conviene reflejar la justificacin de la poltica de compras y almacenamiento de bienes y productos terminados, reflejando en detalle la manera de realizar el aprovisionamiento y gestin de existencias (Plan de compras). Hay que tener en cuenta los aspectos siguientes: * Materias primas utilizadas, materiales, productos (terminados o semiterminados), subproductos y residuos * Calidad, niveles de tolerancia * Acopios en funcin de los planes de produccin y comerciales * Posibles fuentes de abastecimiento * Proveedores (precios, condiciones de pago, plazos de entrega, etc.) * Ciclo de aprovisionamiento; stock de seguridad, mnimos y mximos * Ciclos de venta, plazos de entrega * Almacenamiento: capacidad y costo III.APLICABILIDAD EN EMPRESAS

1.1. Caso AlaCena Objetivos y Estrategias de marketing La campaa tuvo como finalidad posicionar la mayonesa Alacena dentro del mercado peruano. Los objetivos especficos fueron 2: a) Alcanzar un segundo lugar en la categora de mayonesa con un 35% de participacin, objetivo que deba lograrse despus de un ao del lanzamiento de la marca. b) Lograr el primer lugar en la categora a fines del ao 2001 La estrategia de marketing que adopto la empresa se baso en tratar de promocionar la mayonesa AlaCena en funcin al siguiente concepto: ser la mas rica gracias a su elaboracin con la autentica receta casera que justo el toque de limn caracterstico. La elaboracin de esta idea se apoyo en los resultados de diversos estudios segn los cuales los consumidores tendan a considerar que la mayonesa preparada en casa era la mejor por su labor casero y su toque justo de limn.

De esta manera, la empresa utilizo el sabor limonado, el suave color amarillo y la autentica consistencia cremosa como elementos para confirmar la promesa del producto que Alicorp ofreca al mercado. Por lo tanto, el plan de marketing, que consideraba tanto las campaas y promocin como el empaque mismo del producto, estara orientado a enfocar esta promesa.

La estrategia utilizada para la formulacin del producto se baso en loas siguientes aspectos: * El desarrollo local del producto, para la cual se conto con la asesora de la empresa japonesa Q.P. Corporation. * El uso de una serie de estudios de ndole cuantitativa y cualitativa que permitieran definir el producto y el concepto. As, se utilizaron estudios en profundidad, pruebas ciegas pareadas e individuales, pruebas de producto, estudio de base para la categora, y estudios de concepto y uso. * Para el lanzamiento del producto, la estrategia se sustento en el esquema Blietzkrieg (guerra relampago), que daba prioridad a las actividades en orden consecutivo, es decir, en cascada. El lanzamiento fue concretado en un periodo de cuatro semanas. Las actividades desarrolladas fueron las siguientes: * La distribucin horizontal del producto, que se hizo de forma rpida recurriendo, en primer lugar, a las cadenas de supermercados y luego a los minoristas de lima, mayoristas y provincias. * El desarrollo de promociones estratgicas, orientada a promover la prueba del producto. * La publicidad creativa y vendedora, que facilito la captacin del publico objetivo a travs de distintos medios. * La formulacin de un precio a la par con el de la competencia, el cual deba ser controlado para ser consistente con la imagen de calidad de la marca. * En cuanto a las estrategias especificas de los diferentes elementos de la mezcla de marketing, las decisiones fueron las siguientes: * Producto y empaque Se estableci que el producto deba ser superior en el atributo diferencial sabor, con menciones positivas en limn, color y consistencia. Adems, deba contar con una evaluacin general igual o superior a sus principales competidores y ningn atributo critico de evaluacin deba ser negativo.

1.2. Caso Triple Kola Objetivos y Estrategias de marketing

El propsito de la campaa consisti de posicionar a Triple Kola como la alternativa a la gaseosa lder del mercado. En funcin de ello, se planteo una serie de objetivos especficos: * El incremento de la participacin en 15% en el segmento de gaseosas amarillas, y en 3% en el total de la categora de bebidas de gaseosa para fines de 2000 * El aumento en el volumen de venta en un 80% para diciembre de 2000 * La mayor distribucin del producto en nuevos puntos de venta con el fin de que pueda estar ms al alcance del pblico objetivo y, de esta manera, lograr mejorar los niveles de distribucin para obtener un 50% ms puntos de venta. La estrategia asumida por la empresa se baso en el intento de asignar un mayor valor al producto y a la marca. Ello contemplo la adopcin de una serie de medidas que incluan un conjunto de variables como el precio (se recurri a una agresiva poltica de precios), el producto (se cambio el logotipo, se modernizaron las etiquetas y desarrollaron nuevas presentaciones con mayor capacidad que la competencia) y la comunicacin (respaldada por el Grupo Concordia). Por otro lado, la estrategia considero el desarrollo y lanzamiento de una campaa publicitaria con el fin de presentar la marca en el mercado limeo. Como parte de esta estrategia, se empleo material grafico destinado a ser colocado en los distintos puntos de venta y se recurri a la trasmisin televisiva de un comercial de lanzamiento del producto. Tambin se preparo un evento de presentacin del producto, el cual estaba orientado a la fuerza de ventas. Asimismo, se considero el desarrollo y lanzamiento de una campaa tctica con el propsito de presentar un nuevo formato al mercado limeo. Ello incluyo avisos en los diarios, material pop y comercial que serian transmitidos por radio y televisin.

La empresa se planteo principalmente 2 objetivos comunicacionales: la presentacin del producto Triple Kola como una alternativa altamente deseable y el impulso a la prueba del producto. La estrategia publicitaria se oriento a tratar de producir algunos cambios en el comportamiento de su pblico objetivo. La idea que se buscaba transmitir era la siguiente: yo como Triple Kola porque obtengo el sabor que tanto me gusta a un precio razonable. El concepto se sustentaba, por un lado, en las caractersticas organolpticas que mantena este producto, las cuales eran muy similares al producto de la marca lder en el segmento amarillo; y, as, se quedaran en la mente del consumidor. Triple Kola es un producto que se dirige principalmente a los segmentos C y D del mercado limeo en los que el factor precio es fundamental. Su audiencia objetivo estuvo conformada especficamente por hombres y mujeres cuyas edades fluctuaban entre los 18 y 37 aos, y que pertenecan a los niveles socioeconmicos mencionados. Este grupo primario podra haber estado

integrado principalmente por consumidores que tendan a adquirir, como primera o segunda opcin, una bebida gaseosa amarilla (la de la marca lder).

1.3. Caso Credimas Credimas es una tarjeta que acta como tarjeta de debito y, a la vez, como una tarjeta que permite a los clientes del banco acceder a sus cuentas a travs de los distintos puntos de atencin. Como tarjeta de debito, permite que el usuario pueda realizar sus compras sin necesidad de llevar efectivo y con cargo directo a sus cuentas pasivas a travs de los trminos POS que existen en los establecimientos comerciales afiliados al sistema Visa Electrn. El uso de esta tarjeta no solo le permite al banco percibir ingrese adicionales, sino tambin generar ahorros por concepto de los menores gastos operativos en que incurre. Objetivos y Estrategias de marketing La campaa estuvo orientada a tratar de incrementar el uso de Credimas como tarjeta de debito. De esta manera, los objetivos de marketing fijados para el primer trimestre de la campaa fueron los siguientes: a) Incrementar en 25% la facturacin a travs de los terminales POS en los establecimientos comerciales autorizados b) Aumentar en 20% el nmero de tarjetas usadas en POS c) Lograr un incremento de 25% en el nmero de operaciones llevadas a cabo en POS d) Mantener la ratio de uso de la tarjeta en 4.3 veces al mes e) Mantener el ticket promedio de facturacin en 33 dlares * La estrategia de marketing que adopto la empresa se baso en tratar de reforzar el posicionamiento de Credimas como una tarjeta de compras. En este sentido, la estrategia se oriento a dar a conocer al cliente del banco los principales beneficios que obtendra al darle ese uso a la tarjeta. Entre ellos, cabe mencionar: * Reemplazar al afectivo y, por tanto, disminuye el riesgo de disponer de l, ya que no es necesario para realizar los pagos de las compras que se realizan en los establecimientos afiliaos a visa Electrn que cuentan con terminales POS. * Las transacciones efectuadas con Credimas como tarjeta de debito se hacen sin recargo alguno. Es decir, el uso de la tarjeta permite que el pago se realice directamente de las cuentas pasivas del cliente al establecimiento comercial en el que este efecta la compra. Por lo tanto, representa un pago confiable y de valor exacto.

* Es fcil de usar * Permite agilizar las operaciones de pago.

1.4. Caso Soda Field Objetivos y Estrategias de marketing Al realizar la campaa promocional para su producto Soda Field, Nabisco tena como principal objetivo la consolidacin de su posicin de liderazgo en el mercado de galletas limeo. La empresa tambin buscaba incrementar el volumen de participaciones de este producto en la categora de galletas aladas en un 29.9% (de 12.4% a 15.5%) en el periodo enero junio de 2000(si se le compara con el mismo periodo del ao anterior). De la misma manera, pretenda aumentar el consumo del producto fuera del hogar como sustituto del almuerzo tratando, al mismo tiempo, de evitar la carnavalizacin entre el producto promocional y el producto regular. Ello poda producirse porque el men (conformado por una gaseosa y una galleta) costaba S/. 1.00; mientras que si se compraban los productos por separado costaba un poco mas (aproximadamente entre S/. 1.30 y S/. 1.50) As, mismo se buscaba lograr aumentos significativos en un grupo de indicadores, los cuales, en mayo de 1999, alcanzaban ls siguientes cifras: awareness de marca (77%), awareness publicitario (28%) y top of mind de marca (53%). Las metas planeadas para estos indicadores eran las siguientes: 85%, 52% y 65% respectivamente. La estrategia de marketing que la empresa Nabisco utilizo para incrementar el consumo de se producto Soda Field, en tanto sustituto del almuerzo fuera del hogar, se baso en la ejecucin de una promocin de co-branding con Inca Kola. De esta manera se llevo a cabo una alianza entre estas 2 empresas que involucraba a dos productos complementarios. La estrategia requiri de la ejecucin de cinco pasos. En primer lugar, se decidi ofertar la combinacin de una galleta Soda Field de ocho unidades y una gaseosa. Qu es una Estrategia de Tecnologa Informtica? Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una organizacin -- tanto internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnolgico como organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptar. Una Estrategia de TI despliega las directrices generales que se seguirn, la arquitectura de TI necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos especficos para implementar la arquitectura y

las oportunidades de TI. La estrategia tambin presenta el grado de cambio requerido en la organizacin de TI -- visin de TI, estilo, estructura, capacidades y competencias del recurso humano, habilidades, procesos -- que sern necesarios para lograr la estrategia.

Por Qu Desarrollar una Estrategia de TI? Por qu debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de TI? Las razones incluyen:

Nuevo Liderazgo - Un nuevo Presidente, Vispresidente Financiero o Vicepresidente de Informacin desea contar con un mapa del camino a seguir. Brecha de Desempeo - Se reconoce, generalmente por parte de la Direccin del negocio, que el desempeo de la TI requiere mejoramiento. Cambio Tecnolgico - La empresa requiere de una nueva arquitectura para acomodar el crecimiento de nuevas tecnologas. Cambio Organizacional - La funcin de TI requiere un cambio debido a una reorganizacin, una fusin o una reduccin.

CONCLUSIONES Las estrategias funcionales son estrategias muy importantes para todas las organizaciones porque abarca gran parte de los procesos que se realiza dentro de una empresa. Las estrategia funcionales ayudan a las organizaciones a tomar decisiones importantes dese como empezar a invertir en un proyecto hasta su conclusin en ello puedo estar (desde la produccin de u producto hasta su distribucin).