Maricela Sáncliez.

1 -
-
••••

3a
a:lición
 Sistema de aprendizaje en línea

SALI es nuestra propuesta tecnol ica diseñada ropecialmente para

estudiantes y pro1eSOíes, que permite realizar un vercla.dern vincuto produc-
tivo entre m.restros materimes im¡Jfesos y digitales.

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para bJ clase. Conlamos con una bas€ de cientos de objetos de a¡:rendizaje
que va creciendo día con d[a.

A kl largo del libro er1COnlraras una serie de ioonos. que l.e indrcarán qué
tipo ds mat.Erial complemenlario existe en SALI:

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Video y animación

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IPD Documentos de trabajo, lecluras adrcionales y evaluaciones

Como alumno contaras con apoyos útiles, inlciresantes y divertidos para:

• repasar y ampliar tus conocimientos
• preparar tus examene.s
• hacer más ameno ll.l aprenóIZaje

Como pmfesorcuentas con chferentes herramientas que te ayudarán a

opümizar tu clase:
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 Guias y estrategias para el docente

Las Guí,as para el docente aportan una explicación ele lo que es

la lransversalidady ac□vidaaes transversales para que desarrollen
los profesores. También cuentan con una propuesta de dosJfi-
cación que sirve como manual del libroy está compuesta por las
siguientes secciones.

• Desarrollo ele las habilfdactes. Especmcan las competencias

genér[cas y disciplinares que se emplearán en el diseño de la
secuencia dldacbca.

• Conocffimienrt:os para el t:1esa1Tollo de las c ompetencias. 1

Guillermma Bdena Paz
Señalan los saberes conceptuales necesarios para abordar el
b1oque.

• Aprendizajes esperados. Se mencionan al principio de la

dosificación para que el maestro lenga presente que se espera
que logren sus estudiantes.

• Secuencia didáctica. Se organ1za en tres momentos:

apertura] desarrollo y Cierre. Se compone de 1as actividades, las
competencias que se usarán, los productos que se obtendrán,
as[ como Jos inslrumentos de evaluación.

Por otra part-e, ofrecemos nuestras Estrategias docentes

(disponibles en SALI y diseñadas especialmente para cada libro),
las cuales buscan apoyar el prooeso de enseñanza-a.prendlm1e
mediante herramientas didácticas para el desarrollo de la clase.

1 estos recursos se iden ·neael bloque que se \la a trabaJai, el

tema, las páginas en el llbro y las sesiones que debe abarcar.

Las instrucciones de las activictacl'es están redactadas de

1.1 Cit•im io lnohll
manera sencilla y re plantean como alternativas para que el
docente enriquezca su clase.

A lo largo de tu libro er1con1Iaras una sene de iconos, que le

rnrlicarán el tfpo de sugerencia didáctica que te recomendarnos,

k.r..1+ 1::r.i.
Guía para el docente
11 F111..i a1 l.uU¡.&J &J,
:.lu&l&r..!..IIIUt

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 ministración
Serieintegral por competencias

PATRIA
educación
 ministración
Serie integral por competencias
Maricela Sánchez Delgado

tercera edición ebook 2019

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Cll. die :1100 di tll..lat'Ultlatlellll:Cl'ro.com

Grupo Editorial P,atri,a®

División Bachillerato, Universitario y Profesional

Ilustraciones y fotografias: Lecnardo Olguín Larda, lhinkstock y Perla AJe¡andra López RorTD

reservados:
{)2014, 2015, 2020, Maricela Sánchez Delgado
{)2014, 2015, 2020, Grupo Editorial Pa.tña,SA de C.V.

ISBN e.book: 978-607-SSO- 126--0 tercera edíción ISBN

eboolt 978-607-744-247-9 (segunda edición) ISBN
eboolt 978-607-438-955-5(primera edición)

Renacimiento 180, Col. San Juan Tiilhuaca,

Alcaldía AzcapotLalco, Código Postal 02400, Cd. de México.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria,Editorial Mexicana
Registl'O núm. 43

Queda prohibida la reproducción o transmisión totallo pardal del contenido de la presente obra en
cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin cl consentimiento previo y por escrito del
editor.

lmpl'eS0 M&ico' Pril'lled in Mex.iro

Primera edición ebook: 2014

Segunda edic:ión eboolc 2015
Tercera ecrcíón e.book: 2020
 . ...
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1 fotru<luu.:iún a laa...,ig11,1turaya Lu libro_ ... ··---·--·----.•.. VI

Curnpdencias genérica,...,_ .... .... ... VUI
Curnpdencias J¡_..,c:iplinare.\ extcmli<las. Ciencias MJ :iale!,.. _ _ XI
Rdac:ión Jc-blm.¡ues Jd programa de aJmi11ist:ració11 1
um lo!, umlcnidus Je] nuevu moJe!u i:Jur.a.livo
Jd camp u J¡ iplinar <le Ciern.:ia..., Suc:iales ........................ .. _ _ XJI
La.. secciones Je-la serit: ...• . .•... . . .•.. XíV

1 Fun<lamentn Je- la a<lmini...t.raciún. .... .... 7

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-::) FundamBntos fa-oluciún histürica Je la .a.Jministraciún............................ .. _ _ l5
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9éJ de la Administración
Di!>tiplinas 4uc- rnnl:ribuycn al campo <lc- l.a. a<lmi11i.\lraciú11. _ 26

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Enfoques E11fti4m:-_..,L-c-úricus Je la aJministraciún _ ..... . . .•... _ 40
o
o de la Administración En Ít4i uc-.\ aclualc-.\ de la a<lm in ist:raciún _ .... ............ .. _ _ 56
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llJ Empresa
y smprsndimisnto
Emprc-.\a. .... .... .
An:as (uncionalc-.\ <le la c-mprt:M
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Emprc-n<limienlu. .... .... ... _ _ _ 1 O l

Rderencias .... ..... .... ... _ _ _ 109

l\•falerial <le apuyo en SAl 1 ... _. .. ...• .. ..... _ 1 1 O

V
 a la asignatura y a tu libro

Administración 1 Marícela Sánchez Delgado

A partir del Ciclo Escolar 2009-2010 la üíre ción General del Bachillerato incorporó en su plan de
estudios los príncipíos bási os de la Reforma integral de la .faluca•ión Medía Superior cuyo propó ito
es fortalecer y con. olidar la identidad de este nivel edu ativo, en todas sus modalidades y sub.1stemas;
proporcionar una educación pertinente y relevante al estudiante que le permita establecer una relación
entre la escuela y su entorno; y facílítar el tránsito a adémíco de Lo estudiantes entre los subsistemas y
las escuelas.
Para el logro de las finalidades anteriores, uno de los ejes prin ipales de la Reforma ]ntegral es la defini-
. íón de un Marco Curricular Común, que compartirán todas las ínstitucione. de bachillerato, basado en
desempeño. terminales, el enfoque edu ativo basado en el de. arrollo de ompetencia., la flexíbilidad y
los • omponentes • omunes del curriculum.
A propósito de este desta aremos que el enfoque edu ativo permite:
.Establecer en una unidad común los cono ímientos, habilidades, actitud.es y valores que el egresado de
bachíllerato debe poseer.
Dentro de este enfoque edu alívo existen varias definídones de lo que es una•ompetencía, a continua-
. íón . e pre. entan la. definicione que fueron retomadas por la Dirección General de Bachillerato para la
actualizacíón de los programa. de estudio:
Una competencia e. la "capa idad. de movilizar recur. o cognitivo para ha er frente a un tipo de. ílua-
. íones» con buen ·uicio, a su debido tiempo, para definir y solucionar verdaderos problemas.

Tal como comenta Anahi Ma tache, las• ompeten ias van más allá de la. habilidad.es bá. i as o saber
hacer ya que implican saber a tuar y reaccíonar; es decir que los estudiantes sepan saber que hacer y
•uando, de tal forma que la .Educación M.edia Superíor debe dejar de lado la memodzadón sin sentido de
temas desarti uJad.os y la adquisi íón de habílídades relativamente me ánicas, sino más bien promover el
de. arrollo de competencias susceptibles de ser empleadas en el contexto en el que se encuentren los estu-
diantes, que se manifiesten en la capa idad de resoludón de problemas, procurando queen el aula exista
una vinculación entre ésta y la vida cotidiana íncorporando los aspectos sociocullurales y d.isciplínaríos
que le. pem1itan alas egresados desarrollar competencias educativas.
 El p]an de estudio de la Dirección General del Ba híllerato tiene • omo objetivos:
■ Promover al educando de una cultura general que le permita interactuar con su entorno de manera
a tiva, propositiva y críti a (componente de forma íón básica).
■ Prepararlo para su ingreso permanen ia en la educación uperíor, a partir de sus inquietudes y
aspiraciones profesionales.
■ Y finalmente, promover su contacto con algún campo productivo real que le permita, si ese es su
interés y necesidad, incorporarse al ámbito laboral.

Este libro se apega al programa de estudios de la Dirección General de bachillerato y onsta de tres
bloques:

Bloque l. Fundamentos de la adminislradon

En el primer bloque se proporcionan los cono imientos sobre la evolución hístórica de la Admi-
nistra ión, a m de examinar las cara terísti as e onómi as, políticas y so iales de cada épo a, del
mísmo modo se analiza la contribución de las disciplinas que se relacionan con ella para valorar su
importancia e impacto en el desarrollo de las organizaciones sociales del entorno.
Bloque 2. Enfoque de la a<lmlnistradón
Durante el. egundo bloque se expli an lo. enfoques de la Administración y se identifican las carac-
Lerí ticas de las diferentes escuelas teórícas, para señalar la ínterven ión de las mismas en los tipos
de organizaciones presentes en el entorno.
Bloque 3. Empre a ) emprendimiento
:En este tercer bloque se argumenta la importancia de la empresa, a partir del análisis de su caracte-
rísticas, tipología y áreas funcionales, para expli ar su impacto en el desarrollo económi o y social
del entorno; asími. mo, reconoce críticamente e1 beneficío que genera el emprendimiento en las or-
ganízacione de la actualidad.

En este sentido, los conocimientos propuestos y desarrollados en el presente libro fa orecen el apren-
dizaje que e] egresad.o del bachiller en esle • ampo disciplinar debe poseer, atendiendo a la necesidades
actuales. Asimismo, los prepara en la enseñanza media superior para su i.ngreso y permanen ia en la
educación superior, además de proveerle elementos bá ico para el desarrollo de un proyecto de calidad
de vida.

VII
Competencias genéricas CLAVE

1. Se conoce y valora a sf mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue.
1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

2. Es sensible al arte y participa en la apreciación e Interpretación de sus expresiones en distintos géneros.

GG2.1

GG2.2

GG2.3

3. Elige y practica estilos de vida saludables.

3.1 Reconoce la actividad física como un medio para su desarrollo físioo, mental y social. GG3.1

3.2 forna decisior es a partir de la valoración de las consecuencias

□
de distintoshá ilosde co11sumo y com1uctas ds riesgQ.
GG3.2

□
3.3 Cufüva relacionesilllerpersQnalesque contri uyer1a su desarrol[Qhumano y el de quienes lo rodean. GG3.3

4. Escucha, Interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos

mediante la utilización de medios, códigos y herramientas apropiados.
4.1 Expresa ideas y conceptos mediante rnprnsentacioneslingüisticas, malsmálicas o gráficas. GG4.11

4.2 Aplica distintas eshralegias comunicativas según quienes sean sus interlocutores,
GG4.2
el conlex.lo sn el que se encuentra y losobjetivos que psrsigue.

4.3 Identifica las idsas clave sn un texto o disoursooral e infiere conclusiones a partir de sllas. GG4.3

4.4 Se comunica en una f.1:lgum:la lengua en situaciones cotidianas. GG4.4

4.5 Maneja las tecnologías ds la información y lacorr1unicación para obtener información y exprnsar ideas. GG4.5

5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.

5.1 Sigue insLrumones y procedimientos de manera reílexiva,comprnndiendo
GG5,.11
como cada uno ds sus pasos conlri□uyeal alcance de un o□jetivo.

5.2 Ordena información de acusrdo a categorías, jerarquías y relacim ss. GG5,.2

□
5.3 Identifica los sistemas y reglas o principios medularesque su yacena una serie de fenómer os. GG5,.3

5.4 Construys hipótesis y diseña y aplica modelospara pro□ar su validez. GG5,.4

Competencias genéricas
5,.5 Srntetr.ra evidencras obten[das mediante la experiíflenlación
CG5.5
µara producir conclusíones y formular nuevas preguntas.

5,.6 Utiliza las tecnologías de la información y la comunicación para procesar e interpretar infmmactón. CG5. 6
1

6. Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevanC1a general,

considerando otros puntos de vista de manera crítica y reflexiva.
1
6.1 Elige las fuentes de información más relevantes para un propósito específico
CG6.1
y drscrirr1ina entre el[as de aouerdo a su relevanda yconfiabílidad.

'6.2 Eva[úa argumentos y opiniones e identifica prejuicios y falacias. CG6.2

1
6.3 Reconocelospropios prejuicios, modifica sus puntos de vista al conocer nuevas evidencias,
CG6.3
e íntegra nuevos conocimíentos y perspec ivas al acervo con el que c. enla.
1
6.4 Esbructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sini.ética. CG6.4

7. Aprende por 1mc1ativa e mterés propio a lo largo de la vida.

7.1 Deíine metas y da seguimíenbo a sus procesos de construcción de conocimienbo. CG7.1

7.2 Identificalas actividades que le resultan de menor y mayor interes y difioultad,

CG7.2
reconociendo y conbrolando sus reacciones frente a retos y obstáculos.

7.3 Articula saberes de diversos campos y establece re[adones entre ellos y su vida cotidiana. CG7.3

8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.

8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecbo en
CG8.1
equipo, definiendo un curso de acción con pasos espedficos.

8.2 Aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera reflexiva. CG8.2

8.3 Asume una actitud consbructiva, cm gruenbe con losconocimíenbos y habilidades

CG8.3
con losque cuenta dentro de dístinbos equipos de brabajo.

9. Participa con una conciencia cívica y ética en la vida de su comunidad, región México y el mundo.
9.1 Prlvilegia el diálogo como mecanismo para la solución de contnctos. CG9.1

9.2 Torna decrsromm a fin de con!ribuir a la equidad, bienestar y desarrollo democrático de la sociedad. CG9..2

9.3 Conoce sus derechos y obligacio es romo mexicano y miemtJm de dis ntas comunidades
CG9.3
e lnstituciones, y recor oce et valor de la participación como herramíenta para etercerlos.

9.4 Conirii:mye a alcanzar un equilibrio e lre el interés y bienestBJ indivrdual y el interes general de la sociedad. CG9.4

9.5 Actúa de manera proposiliva frente a fenómenos de [a socieó.3d y mantiene informado. CG9.5

9.6 Advierte que los fenómenos que se de!i-arrollan en los ámbjtos local, nacional
CG9.r6
e inten1aci0Ml ocumm dentro de un contexto global 1nlerdepem:ltenle.
 CG,10.1

10.2 Dialoga y apre, de tle personas con disUntos puntos de vista y tracliG1or1es culturales
CG11111.2
mediante la ub1caC1ón de sus propias ctrcunstanc1as en un contexto más amptio.

10.3 Asume que et respeto de las diferer etas es el principio de tntegradón

y convh,e11cta en los conLex os local, nacional e m emacíonal.

11. Contribuye al desarrollo sustentable de manera critica, con acciones responsables.

1. Asume un comport.amiento ético sustentado en princtpios ele fi[osofia, para el ejercicio

&DECS1
de sus dereot10s y ob!fgaciones en diferentes escenarios socfales.

2. Argumenta ras repercusiones de los procesos y cambios políUcos, económicos

CDECS2
y sociales que han dado lugaraJ enLomo sociooconómtco aclual.

3.. Propone soluciones a problemas de su entorno con una actilud critJca y reflexiva, creando
CDECS3
concíe:ncia de la importancia que tiene el equilrt·Joen la refación ser humano-naturalem..

4. Argumenla sus ideas respticlo a diversas corrientes füosóHcas y fenómenos

CDECS4
hlslónco-sociales,mediante pmcedímlentos teórico-metodológicos.

S. Particrpa en la construcción de su comunidad,propiciardo lalnlenmciór1entre

&DECSS
los indivíduos que la conforman, en el marco de la interculluralidad.

6. Valora y promueV€ el patrimoniohistórtco cultural de su rornuniMd a ¡partir del conoc1miento

CDECS6
de su contribución para fundamentar la 11:lenLidad del Mexico de hoy.

7. Aplica prínc1pios y estrategias de adrnimstmc ón y ecormmia, de acuerdo

CDECS7
con los objetivos y metas de su proyecto tle vicia.

8. Propone allernativas de solución a problemas du convivencia de acuerdo a lanaturaleta

CD.ECS8
propia del ser t,urrnno y su contexto ideoJóg¡co, político y 1uridico.
 Relación de bloques del programa de administración 1 con los contenidos
del nuevo modelo educativo del campo disciplinar de Ciencias Sociales
Eje Componente Cont.enido central Bloque
1 1 1
Comunicarse,
La comunicación y las relaciones interpersonales.
relacionarse y colaborar
con los demas (eje
transversal para todas I
La integración de la comunidad de aprendizaje. El trabajo colaborativo en el aula como base para la
1

las asignaturas del

integraciónde la comunidad de aprendizaje. 11
campo disciplinar de
Ciencias Sociales y La contextualización de la comunidad 111

del campo disciplinar de aprendizajea partir de los in ereses y

de Comunicación). experiencias académicas de los estudiantes.

La relevancia del conocimiento cientiiico

Comprender y anal zar el
origen y la relevancia del
conocimiento cien co.
para el desarrollohumano. El conocimiento y aplicación del proceso
- de la investigacióncientífica.
La comprensióny uso de los fundamentos
de la investigación científica.
1
La delimitación del campo de estudio
de las Ciencias Sociales. 11
La prodLlcción de conocimiento y aprendizajes
mediante la investigación.
La investigaciónpara la atención de 111
necesidades y la resolución de problemas.
-
El conocimiento y delimitación de los campos de
La investigación en el desarrollo
estudio de las Ciencias Sociales:cienciapolítica,
científico, humano y tecnológico.
sociología, historia, antropología y psicología.

El análisis de algunoscomponentes de la sociedad

El estudio de fenómenos y problemas
actual: participación ciudadana, derechoshumanos,
sociales contemporáneos. desigualdad, desarrollo sustentable, medio ambiente.
1
Entender la relevancia de
los fenómenos sociales - 11
contemporaneos. La dinámica de lapoblación mexicana en los últimossetenta
La distribución de la población y
afias: lacomprensión de sus efectosen el crecimientourbano, 111
el desarrollo económico.
las condicionesde vida, la migración y el envejecimiento.
1
1 La dinámica de lapoblaciónmexicana en los úitimossetenta
arios: lacomprensión de sus efectosen el crecimientourbano, 1
Comprender las las condicionesde vida, la migracióny el envejecimiento.
Los perfiles sociodemográficos y las migraciones. 11
identidades demograficas.
Entender losdesafíos del futuro ante el crecimiento demográfico: 111
equidad, inclusión y expectativas de calidad de vida.

1
Comprender y El análisis de algunos de los componentes de la sociedad
analizar los problemas La continuidad y el cambio. actual: parUcipaciónciudadana, derechoshumanos, 11
sociales de hoy. desigualdad, desarrollo sustentable, medio ambiente.
111
Relación de bloques del programa de administración 1 con los contenidos
del nuevo modelo educativo del campo disciplinar de Ciencias Sociales
La comprensión de cómo el pasado explica
el presente en lo nacional, regional y local.
Las fuentes, pruellas y destreLas:
herramientas para la explicaciónhistórica.
Pensar históricamente.
La valoración del nuevo orden político.
Mis raícesmesoamericanas.Lapermanencia en la vida
actual de tradiciones, vestigios, arte, alimentación.
Laconquista española y la colonia: el establecimiento
de unnuevo orden social, político ycultural.
Forjar una nación: el sentimiento de pertenencia ysurelevancia
en elprocesodeconstrucción de la identidad nacional.
México: Unanaciónindependiente,un proyecto político y
laconstrucciónde instituciones sociales yciudadanas.
México como unanaciónintegrada almundo. De
labonanza ylacrisis económica y política ala
consolidación del Estado mexicano moderno.
México unanaciónmoderna. Auge de la industrialiLacióny
crecimiento económico, ylanueva crisis social ypolítica.
11
México contemporáneo: los retos de una nación
111
plural,global yconalternancia democrática.
Los imperios y la recomposicióngeopolítica, económica y
cultural del mundo a raílde la Primera Guerra Mundial.
Los efectos delaSegunda Guerra Mundial en el
desarrollo democrático, desarrollosocial, proteccionismo
económico,desarrollo cientifico ytecnológico.
Elreordenamiento mundial producto delaregionalización
y la globalización. La conformación de bloques
económicos,industrialesypolíticos hegemónicos.
Elnuevo orden global, la sociedad del conocimiento
y la innovación:surgen nuevos desafíos sociales,
culturaleseconómicos y políticos.
Las secciones de la serie

Al inicio del bloque

l. Propósíto
se !rata del objetivo educativo
que se pretende alcanzar con el bloque.

2. Conocimíentos
Es BI cor unto de saberes disciplinares
CD
desarrollados ae rorma ordenada y
congruente con los fines formatlvns G)
y académicos dB tu libro.

3. Aprendizajes esperados
Son los que se Bspern que logre
el estudiante al termirrar el semestre,
al realizar actividades de forma
concreta, precisa y visual
Bn siluaciones de la vida personal,
escolar y social, que a su ve1 G) --
Bstán relac1rn actos clírectarrnmte
con el 'saber", el "saber hacer",
el "saber ser" y el "saber convivir•.

4. Habilidades
Hacen referencra al "saber hacer",
0
med1a11le aocmnes que fomenten y a su vez facilitan procesos
el talenlo, la pericia o la aptitud para de sensibililáci6n y colaboración
desarrollar tareas específicas con para !a11orecer el proceso afectivo
eílc1enc1a y eficacia. y emocional.

5. Actítudes ó. Evaluación diagnóstica

Son predisposiciones aprendidas a
responder de un modo consistente
a un objeto social, que cornprende11
el "saber ser" y el "sat:Jer convivir".
Sirven para atender un prop6srlo,
una situación o una actividad,
Recuerdas tus conoc1mienlos previos,
mediailte preguntas abiertas
o de opción rnúltíple al micro de cada
l:Jloque, lo cual te pennite identificar
tus capacidades cognitivas con relación
a las temáticas a desarrollaren la abra.

7. Situación didáctica
Se integra una sr\uación
por resolver que le posibilita
(j)
la adquisición de conocimiento
y que le permite fortalecer
el desarrollo de compelenc1as.

B. Secuencia didáctica
Plantea secuencias para
que puedas realiLar la actividad
a rin de que resuelvas
la pmblern Uca o situación.

Q. Rúbrica
Es la lorma de valorar tle manera
práctica y concreta el logro de tus
conocimientos, haoilidades, actitudes
y aprnndizaJeS esperados.
 A lo largo del bloque
10. Activídad transversal 12. Comprensíón lectora
,!social. ambiental. de salud Se integran textos para fome.nlar
o de habilidad lectora} ® la comprensión lectora

13. Actividades formativas

graficos Eíercicios Ejemplos

experimentales

Al final del bloque

14. Evaluación sumativa

Se encuentra al nnal del bloque
y en ella se integran evidencias
de producto, conocimiento y ,desempeno,
mismas que renejan [os resultados
de lns aprendizajes esperados. '---

Las evidencias son rúllrícas, =====:__

l'istas ele cotejo y guías ele observación.

lS. Autoevaluación y coevaluación

Al 11nal de !u libmencontraras insbrumenlos
que te ayudarán a reconocer el Jogrn
de los aprendlzajes esperados.
Considem los resultados paraemprender
acciones de mejoraen lu formación
académica y en el desarrollo
de competencias.

En las paginas finales del libro

 Fundamentos
de la Administración

Conocimientos
Fundamentos de administración
11 Concepto
• 1rnportancia, características y principios
Evolución h[slórica de la adm[nistración
■ Época primitiva

■ Culturas mesoamericanas
11 Época feudal
11 Revolución Industrial
• Adrnínistrnción cientlfica
Drsc1p[inas que conlnbuyen al campo de la
adminjstración
• Ciencias sociales: psicología, sociología,
cferecllo y economía
■ Ciem;ias exaclas: malemálicas
y estadislica
• Técnicas; ergonom1a,contabilidad,
linanzas y sistemas computac,onales

Apr,endizajes esperados
• Discute eJ roncepio de admin1slracíón
a parlir del análisis crítico y reílexivo de sus
características y evolución, para reconocer
la importancia e impacto de su desarrollo
en orgamzacmnes sociales de su entorno,
privilegiando el diálogo en [a construcción
de nuevos conocimientos y mostrando
respeto por las dem s opiniones.
• Relaciona las caracterísbcas v técnicas de la
Habilidades
e\/Olución histórica de laAdrrnmstración con
oi:ganilaciooes de la actualidad, expresando • Reconoce la ,rnportancia ele la Adrrnmslracmrr, consJderando
de manera critica y reílexiva sus ideas su concBptualizac,011, caractensUcas y pr nc1p1os.
a fin de conlrit,u,r en la cornunicaGón • Describe la evolución tustórica de la Aclmrnislración, med1a11te
asertiva y empalica en su entorno. las pnnc,pales caractensticas de cada una de sus epocas.
■ Explica cómo conlnbuyeri tas diferentes • ldenUfica tas c,enc,as sociales,c1enc1as exactas y lecn1tas que se
disciplinas a la Aclminislración medtante relacionan con la Admtnistrac1ón.
ejemplos y srluaciones del contexlo,
especi[icamfo su 1mportam:ia de acuerdo
eón cada área de conocimiento desele
un punto de vista crítico y rellexivo
 4.1 Expresa ideas y conceptos mediante
repmsentacIones lingüisticas,
malemaucas o gráncas.
4.3 ldenlifir.a las ideas clave en un lexto
o d1scuroo oral e 1nrtEHe conclusmnes 7. Define la administración.
a part1r de ellas.
7.3 Ar cula sal:Jeres de d'iiersDs campos
y establece relaciones entre ellos y su
vida cotid ana
2. ¿Cuáles son los principios de la administración?

3. Menciona dos caracteristicas de la adminrstrnción.

2. Argumenta as rnpercus1ones de
los procc:sos y rarnb1os poLhcos,
economictlS y sociales que han dado
lugar ar entorno económrco actual
4. Argumenta sus ideas respecto 4. ¡Quiénes fueron los primeros comerciantes en la historia del mundo?
a diversas oorne11tes íilosóftcas
y lenómenos t11stonco-soc1a1es
mediante procedimientos leorico-
metodológ1cos.

5. La administración se inilía mando:

6. Define la teoría clásica de la administración.

7. Explica la teoría estructura lista.

8. Define el concepto de empresa.

9. Menciona la clasificación de la empresa.

Actitudes
• Pnvileg1a el diálogo para la construcci6r1 de nuevos cooocirrnentos.
• Expresa de manera cnlica y reíleXJva sus ideas,respetando la op mor,
de las demás personas 10. ¿Cómo se constituye una empresa?
• Se comunica de manera asertiva y empaLica.
• Torna conc1enc1a anle las diferentes pasturas valorajjvas de su conlexlo.
• Se relaciona con otras personas de forma colaborativa.
 Situación didáctica
Planteamiento histórico-tradicional
sobre la administración
Trabajar para una empresa transnacional con plantas
repartidas por lodo el mundo se eslá volviendo un lu-
gar común. En los últímos 10 años, aproximadamente,
empresas como Toyota, Procler & Gamble (P&c), Ma-
rriolt y ike han planteado a su gerentes el desafío de
desempeñarse en su labor a escala mundial. J¿} gerente
ahora dirige empleados a los que pocas veces ve, si aca o,
y qu.ienes tal ve.z sepan más sobre cómo resolver un pro-
blema que él. Si bien se necesitan nuevos métodos para
manejar a los subalternos y seguir el rílmo de lo cam-
bios que e dan en las organizaciones y la tecnología, no
hay que descartar lo que sucedió en la adrninístración
antes de la aparición de la supercarrelera de la informa-
ción. La razón es que la administración ahora refleja la
evolu ión de conceptos, planteamienlos y experien ias
obtenidos al cabo de muchas décadas.
Durante los 30 años que siguieron a la Guerra Civil, Es-
lados Unidos surgió como nación indu trial pionera. El
cambio de una socíedad agraria a una urbana fue abrup-
lo y, para muchos estadounidenses, significó un a·u te
drástico. A fíne del siglo xvm había surgido ya un nue-
vo capitalismo industrial regido por una próspera clase
profesional. Los dueños de las induslrias realizaban con
loda liberlad fusiones y adquisiciones y desataban una
rnmpelencía feroz a medida que creaban grandes mono-
polios en las indu lrias del petróleo, la carne, el acero, el
az 1car y ei tabaco. Ei gobierno íederai no interfería en
esos monopolios... Por un lado, la nueva lecnología deri-
vada de la guerra ofrecía la esperanza de progreso y cre-
cimiento; por otro, el rápido cambio ocia1 y la reciente
disparidad entre ricos y pobres generaban cada vez más
conflictos e íne tabílidad.
En l886 ocurrieron varios a ontecimientos cruciales en
la historia de las empresas y la ad.minislración. Henry R.
Towne (1844-1924), ingeniero y ofundador de la Yale
Lock Cornpany, dio a conocer un ensayo titulado El in-
geniero como economista en la Sociedad Estadounidense
de ingenieros Me áni• os (America.n Society of Mecha-
nícal Engineers, ASME). En ese trabajo, Towne propuso
que la ASME creara una sección económi a que fungiera
como foro y centro de informadón sobre la "administra-
ción indu trial" y la "contabilidad industrial". La prímera
4
abordaría temas como organizacíón, responsabilidad, in-
formes y 'administración ejecutiva" de labores, talleres y
fábricas índuslriales. La segunda se ocuparía de elemen-
to básicos relacionados con los sislema de horaiios y
salariales, determinación y asignación de co los, méto-
dos contables y contabilidad de produ ción.
En 1886 también hubo otros a ontecimientos que influ-
yeron en el desarrollo del pensamiento y la prá Lica de la
administración moderna. Duran.le este periodo de • re-
cimiento en la historia de las empresas estadounidenses,
lo empleadore solían considerar a la fuerza de traba-
jo como una mercancía que podía omprar e al precio
más bajo posible y mantener e al costo mínimo. Por tanto,
también fue un periodo álgido de descontento laboral. En
1886 más de 600 000 empleados tuvieron que ínlerrumpir
su lrabajo por huelgas obreras y paros patronales. El 4 de
mayo de e e año, un grupo de líderes obreros encabezó
una manifestación en Haymarkel Square, en Chkago,
en apoyo a la ·ornada laboral de ocho horas. Durante
la manifestación, alguien lanzó una bomba que causó
la muerte de siete asistentes. El "incídente Havmarket"
fue un revés para los trabajadores organízados, porque a
I
partir de entonces muchos comenzaron a asociar el sin-
dicalismo con la anarquía. En su estudio precur or sobre
la historia obrera. En 1:il movimiento obrero en Estados
Unidos, publicado en 1886, Richard T. Ely defendió un
planteamiento menos radical de las relaciones obrero-
patronales.. lnstó a los obreros a trabajar en el marco del
sistema económico y polítíco imperante. no de los sin-
- -- -- -·-- -- - -·- -- - - --·- - - , r - -- -- ·- - - -e - - --- - - - - - - - - - - - - - ---
dicaLOS que iguió su recomendación fue la Federación
Estadounidense de Trabajadores (American Federation of
Labor, AFL). Organizada en 1886 por Samuel Gompers }'
Adolph Strasser. Como . indicato consei:vador ocupado
de la necesidades bá icas, la AFL evitó el sindicalismo
polílico e índu trial y organizó a los trabajadores califi-
cado por agrupaciones gremiales (catpinlerns, plome-
ros, albañiles y otros oficios). A. í como algunos otros de
los primeros sindicatos, la AFL protegía a sus miembros
contra práclicas administrativas injustas. El objetivo de
Gompers era incrementar el poder de nego iación de los
trabajadores en el marco capitalista pre alecienle.. Bajo su
conduccíón, la AFL dominó el medio laboral e tadouni-
dense durante casi medio siglo.
Sucede que en 1886, Chicago fue la cuna de una ambi-
ciosa empresa surtidora de pedído por correo, llamada
Sear , Roebuck and Company. Desde sus inicios Sears, hi toria recuerda la clase de problemas a los que los ge-
fundada por el agente ferroviario Ricard W. Sears, quíen rentes se han esforzado por hallar soluciones desde hace
vendía relojes a lo agricullores de la zona, caraclerízó tiempo. Muchas de estas dificultades, como la baja moral,
el sistema de distribución ma iva que fomentó el creci- el ausentismo elevado y la mala calidad, aún persisten en
miento económíco de .Estados Unidos. Por primera vez, muchas organizaciones y siguen asedíando a los gerentes.
tanto consumidores rurales omo urbanos pudieron dis-
Hacer memoria también pone de relieve el hecho hisló-
poner de adícu.los de buena • .alídad a precio a cesibles. rico de la administración profesional. En las primeras
.En el ano de 1886, en Atlanta se sirvió por primera vez sociedades preindustriales, hombres y mujere acom-
una Coca-Cola. Este suceso casi inadvertido fue el ini-
pasaban u labor con la marcha del sol, las estaciones y
cio de una empresa que creció hasta convertirse en un
la demanda por lo que producían. Las comunidades pe-
gigantesco consorcio trasnacionaL Otras empre as surgi- queñas fomentaban las relaciones personales, a menudo
das ese mismo año y que siguen en operación son Avon familiares, entre empleadores y empleados. El explosivo
Products, la revista Cosmopolitm·i, Johnson & Johnson, ere imiento de la industria urbana y del sistema fabril, en
Muns.ingwear y Westinghou e. Por tanto, 1886, marcó particular, cambiaron para siempre la faz de los centros
los orígene de d.iver as empresas conocidas a gran es- laborale . Los traba.adore de las ciudad.es se vieron obli-
cala, del pensamiento y la práctica de la administración gados a adaptarse a la estructura y las reglas formales de
moderna y de los principales indicalos. la fábricas y a rendir largas jornadas para empleadores a
¿A qué se debe que recordemos estos antiguos aconteci- los que nunca veían. Muchos carecían de estudio y pre-
miento en un libro que presenta conceptos administra- cisaban una considerable instrucción oral y capacitación
tivo modernos y bajo el enfoque de competencias? Una prá Uca en tareas que desconocían.
de las razones es que muchos de los conceptos y las prác-
tica que e establecieron en los inicios. de la administra- De acuerdo con la lectura:
ción aún se aplican en la a tualidad. Muchas de las reglas
y proced.imíentos que hallamos en las organizaciones vi- l. ¿Cuál es la importan ía de la administración?
gentes se crearon para proteger a los gerentes depresiones 2. Desanollo de competencias. Conciencia global.
ex esivas a favor de ciertos grupos. Por el mismo motivo, ¿Cómo consideras que han logrado las empresas
en la actualidad Fed.Ex, American Airlines y Amazon. mencionadas en la lectura, permanecer en el merca-
com, por mencionar sólo algunas empresas, recurren do económico?
también a reglas y procedimientos. Una segunda ra:&ón
es que el pasado es un buen maestro, ya que identifica las 3. Menciona las aportaciones para el buen desempeño
prácticas exitosa y las que han fracasado. Reconocer que de las empresas que en la actualidad tras íenden.
11. ,.,. ....._...,_....,,.,._•"""".,._ ._.. ......... .,.._11.........._... .......... _.• .................. • ...... ._ .............._.._._._..•• _...,. ........... ._1 ........

la gente ingre a a las organizaciones por molivos sociales

4. Explica el desarrollo históri o de la adminislración
y económico ha llevado a muchas empresas, omo To-
mediante un mapa mental.
yota, Dell y Lucenl Technologies, a utilizar equipos para
resolver prnblemas y a basar el salario de los empleados 5. Aporta tu punto de vista sobre la importancia de la
en los resultados del equipo. Una tercera razón es que la administración en situaciones de la vida cotidiana.

Secuencia didáctica

formen tres equipos (uno de hombres, otro de mujeres y ■ ¿Consideran que exislen vínculos entre la adminis-
otro mixto) y analicen la lectura anterior con ba e en sus tración y los productos que necesita una sociedad
conocimientos previos.. producir para satisfacer us necesidades?
Sí No
■ ,i:Qué relación tiene la administración con el desarro-
llo históri o del hombre en su comunidad, religión o ■ Descríbanlo .
lo alidad?

5
 Fundamentos de la Administración
■ Identifiquen las ideas clave y elaboren una conclu-
sión de cómo surgió la administración.
■ ¿Consumen algún producto de las empresas mencio-
nadas en la lectura? Sí No _ vas y aportaciones de sus compañeros.
l. ¿Contestaste todas las preguntas? En caso negativo, ex-
plica por qué. ¿Son suficientemente claras las pregun-
tas o no? ¿Conoces todas las palabras de las preguntas?
De no ser así, consúltalas en el diccionario.
2. ¿Obtuviste información suficiente para entender
y explicar el desarrollo histórico-tradicional de la
administración?
3. ¿La información que te proporcionamos te permitió
responder todas las preguntas del cuestionario?
4. ¿Tus compañeros de clase mostraron la misma dis-
posición?¿Hubo problemas de organización en equipo
o integración? Menciónalos.
■ .¡Cuál?
Cada equipo expondrá los resultados de la información
obtenida, señalando los beneficios de la administración
en diversos contextos, asumiendo las críticas constructi-
5. La información que obtuvieron todos los equipos,
.¡fue complementaria o repetitiva?
6. .¡Se pudo concretar la relación que existe entre las
empresas mencionadas y los productos que se con-
sumen?
Escribe las respuestas del cuestionario en un reporte de
una cuartilla, entrégalo a tu profesor e intégralo a tu por-
tafolio de evidencias.
► Fundamentos
de la administración
Los Jundamenlos de la adminislración son los principios
básicos que tiene cualquier conocimiento. Cada área del
saber, ya sea arte, ciencia o tecnología, tiene ciertos ele-
mentos esenciales a partir de los cuáles desarrolla toda su
complejidad; queda claro que es uno de sus principios o
su razón de ser principal.
De esta manera, estos fundamentos de la administración
llevan al ser humano a organizar sus esfuerzos para ser
más productivo, y aportar a nuestra sociedad habilidades
y conocimientos prácticos para el desarrollo de modelos
de negocios y análisis financieros destinados al logro de
metas, organización del trabajo, motivación laboral, así
como distribución y control de recursos.
PRINICIPIOS PROCESO
ADMINISTRATIVOS ADMINIISTRATIVO
Capacidad de análisis
r Habllldades
Capacidad de síntesis
Pensamiento crítico: para
identificar las dificultades,
implementar soluciones
y resolver problemas
Concepto
A continuación presentamos varias definiciones de la ad-
ministración.
Etimológicamente, la palabra administración está con-
formada por el prefijo ad (hacia) y por el término minis-
iralio. Este último proviene a su vez de minister, vocablo
compuesto de minus, comparativo de inferioridad y del
sufiio ter. aue sirve como término de comoaración.
Si magisler (magistrado) indica una función de preemi-
nencia o autoridad (el que ordena o dirige a otros en una
función), minisler expresa precisamente lo contrario:
subordinación u obediencia (el que realiza una función
bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro).
■ V. Clushkov: propone que administrar significa apli-
car conocimientos que organizan y reaHzan la trans-
formación ordenada de la información; la reciben de
la fuente, la procesan y la transmiten bajo la forma
necesaria para su gestión, realizando este proceso de
manera continua.
■ Guzmán Valdivia 1: administrar es encauzar de ma-
nera eficaz las actividades y la cofaboración de otras
personas para obtener determinados resultados..
■ E.. F L.. Brech: señala que ]a administración es un pro-
ceso social que conlleva planear y regular de manera
eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
a A. , ' V
un prnpósito establecido.
■ J. D. Mooney: el arte o técnica de dirigir e inspirar a
los demás, con base en un profundo y claro cono-
cimiento de la naturaleza humana. Contrapone esta
definición con la que proporciona de organización,
como la técnica de relacionar los deb res o funciones
específicas en un todo coordinado.
■ Peterson y Plowman: arguyen que la administración
es una técnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y llevan a cabo los propósitos y objetivos de
un grupo humano particular.
■ Koonlz y O'Donnell: para estos estudiosos, administra-
ción es la dirección proporcionada por un organismo
social y la efectividad alcanzada en sus objetivos, fun-
dada en la habilidad de conduciI a sus integrantes.
■ G. P. Terry: ciencia consiste en lograr un objetivo pre-
determinado, mediante el esfuerzo de equipos.
■ F Tannenbaum: propone que administrar es el em-
pleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar
a los subordinados responsables (y, consiguiente-
mente, a los grupos que ellos comandan), para que
todos los servicios se encuentren coordinados de
manera adecuada hacia el logro de la finalidad bus-
cada por la empresa.
■ Henry Fayol: considerado por muchos como el ver-
aaaero paare ae ta aam1mstrac10n moaerna, aice
que administrar es prever, organizar, mandar, coor-
dinar v controlar.
J
7
 ■ F Morstein J.Vlarx: la concibe como toda acción nea-
minada a convertir un propósito en realidad positiva
[...] esto es administrar, ya que hac rlo conll va un
ordenamiento sistemático de los medios y el uso cal-
culado de los r cursos aplicados a la realización de
un propósito.
■ F M. 1--ernández Escalante: propone que administrar
es el conjunto de principios y técnicas, con autono-
mía propia, que p rmiten dirigir y coordinar la acti-
vidad de grupos humanos hacia objetivos comunes.
■ Agustín Reyes Ponce.· dice que la administración s un
conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las maneras de estructurar y manejar un
organismo social.
Figura 1.1
La administración implica lograr el máximo beneficio posible
para una empresa mediante la planificación, organización, dirección
y control de los recursos disponibles.
Importancia, características
. . .
y princIp10s
Importancia de la administración
Una de las formas más sencillas de administración se da
en nuestra sociedad en el seno de] hogar, mientras que
una de las más complejas es la administración pública..
Pero el fenómeno administrativo no sólo nació con la hu-
manidad, sino que abarca todos los ámbitos geográficos
y por su carácter universal, se da dondequiera que exista
un organismo social
8
La administración ofrec et ctividad en los esfuerzos
humanos. Ayuda a optimizar el manejo y selección del
p rsonal, equipo, material s, dinero y relaciones huma-
nas. Se manl:iene aJ frente de las condiciones cambiantes
y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento
constante es su consigna.
La administración se da dondequiera que exista un or-
ganismo social, aunque lógicamente sea más nec saria
cuanto mayor y más complejo sea éste.
Figura 1.2
El hogar es una de las formas más sencillas de administración.
El éxito de un organismo socia! depende, directa y de
manera inmediata de su buena administración, de los
elementos materiales, luunanos, etc., con que ese orga-
nismo cuenta.
A continuación presentamos una lista de todos aquellos
beneficios qae ofrece la administración y que dan lugar a
su importancia para las organizaciones.
■ Crea y ejecuta conocimiento reelcvante sobre lama-
nera correcta del uso y la optimización de los reCLusos
con los que se cuenta para op rar una organización.
■ Otorga efectividad a los esfuerzos humanos.
■ Permite el crecimiento sustentable de las organiza-
ciones.
■ Genera información relevante sobre la forma correc-
ta de tratar los recursos de operación, sobre todo los
recursos humanos, que son un elemento indispensa-
ble n cualquier oraanización y deben ser cuidados
haciendo una seria reflexión sobre los mismos y con-
 siderando su posible migración hacía otras organiza-
ciones.
■ Mide el desempeño y crea información relevante
para realizar los cambios p rtinentes que m joren la
operación de las organizaciones.
■ Reduce costos de operación.
El administrador e el encargado de hacer cumplir los
objetivos de una empresa, de una organización, y la vida
de las personas en sus aspectos organizacionales.
Figura 1.3
El adminlstrador hace cumplir losobjetivos de una empresa.
Comprensión lectora
Lean en equipo mixtos de seis integrantes e[ texto i-
guiente e identifiquen las ideas principale sobre la
importancia de ]a administración a partir de su concep-
tualización. Cada equipo debe exponer el análisis reali-
zado y determinar cómo ha contribuido sta disciplina
en el desarrollo de las organizaciones y del entorno, así
como el impacto económico y social que genera en la ac-
tualidad, estableciendo sus propias conclusiones en un
marco de respeto ante la di ersidad de opiniones.
MONTERREY
La empresa y su impacto social
OPIN ÓN. En la actualidad, la empresa se ha converti-
do en una organización con fuerza social y no sólo eco-
nómica, rivalizando e inclusive situada por encima del
gobierno en este ámbito, lo cual se ha llegado a ser más
significativo por la de confianza que ha llegado a existir
en este último.
Es una realidad que la empresa, sea cual sea su definición,
se está convirtiendo en un actor clave en el desarrollo y
desempeño dentro de cualquier ociedad y no solamente
en el aspecto económico.
Es evidente que, en cualquier comunidad, su presencia
tiene un impacto importante, inicialmente en lo econó-
mico, pero en la actualidad no se limita únicament a ello.
Hoy día, se llega a convertir en una organización con una
fu rza social y no sólo económica, rivalizando e inclLLsive
situándose por encima del gobierno.
Sr analizamos un poco la historia, en realidad esto no es un
fenómeno totalmente nuevo. Las revoluciones industria-
les del pasado provocaron cambios sociales importantes,
trastocando no solamente los modelos de trabajo, sino las
relaciones socia]es y el papel qu desempeñan lo difi ren-
tes actores dentro de la sociedad.
Un ejemplo de ello puede observar e con la llegada de fa
máquina de vapor, el urgimiento del obrero y la consi-
guiente desaparición d 1 artesano, lo cual generó un nue-
vo estrato social, convirtiéndose éste en un importante
actor poHtico dentro de cualquier gobierno.
Recordemos por ejemplo el caso de Polonia, que r ali-
. .
zó una revolución iniciada por el sindicato de astilleros
liderado por Lcch Walesa, quien llegó a ocupar la Presi-
dencia de su país d 1990 a 1995. Todo inició dentro de
una empresa.
1.4
Así, podemos observar que d alguna manera este tipo de
organización se convierte en un crisol donde se experi-
mentan y ponen en marcha diversas modalidades socia-
les y económicas, que posteriormente llegan a la sociedad
en general, incidiendo en ella siempre de alguna manera.
9

Ahora vivimos una importante transformación dentro
de la sociedad, pero no sólo en el ámbito tecnológico en
lo que se refiere a la RevolLtción 4.0, sino tan1bién en el
aspecto social.
Los Objetivos del Desarrollo Sostenible descansan en gran
medida en lo que realicen las empresas en este aspecto en
todo el mundo; es cierto que también los gobiernos tie-
nen mucho qae hacer para lograr dichos objetivos, pero
también es cierto que no podrán hacer lo suficiente si se
omite el apoyo de las empresas..
Y es en este aspecto cuando adquieren ana responsabili-
dad sustentable, que incluye tanto el aspecto socia] como
el ecológico. Teniendo la parte económica como el me-
dio, no el fin, para lograr la plena sustentabilidad men-
cionada en los Objetivos del Desarrollo Sostenible.
Para lograr dichos objetivos se requiere generar riqueza,
y quienes tienen la posibilidad y la obligación de hacerlo
son las empresas; ningún gobierno por sí mismo puede
lograrlo.
Dicho en otras palabras, las empresas tienen la responsa-
bilidad socia] de ser económicamente viables para contar
con los medios para alcanzar los Objetivos del Desarro-
Ho, generando los tres elementos que los sostienen: el
económico, el ecológico y el social.
Lo anterior no es un juego de palabras, se trata de trabajar
de manera coordinada con el gobierno para lograr una
sociedad mejor, siendo los actores clave para lograrlo.
Ésta es una columna de opinión. Las expresiones aquí
vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma
y no necesariamente reflejan la postura editorial de
El Financiero.
(Página electrónica .. La empresa y su impacto social (modificado)
(2017). Consultado el 22 de octubre de 2018 desde: http://www.
elfinancicro.com.mx/monterrey/la-cmpresa-y-su-impacto-social)
Actividad formativa
¿Por qué es importante laadministración?
Características de la administración
La administración consiste en gobernar, regir o dirigir
una oficina, empresa, institución o un bien, que puede o
no ser de propiedad de quien lo administra.
10
Se trata de un proceso que incluye la planeación, orga-
nización, integración, dirección y control para alcanzar
ciertos objetivos determinados, empleando recmsos
económicos, humanos, materiales, financieros, técnicos,
tecnológicos, apoyándose en herramientas y técnicas sis-
tematizadas.
Es una ciencia porque se vale del método científico para
elaborar conceptos y teorías y realizar ensayos para esta-
bkcer las mejores formas de lograr los objetivos de la or-
ganización administrada. Se basa en técnicas orientadas
a logros de objetivos mediante eficacia y eficiencia.
Como toda ciencia, incide en la vida humana porque
sus errores y aciertos tienen efectos en el desarroUo de
la familia, institución, empresa o gobierno. Esta discipli-
na busca una mejora continua en la gestión de recmsos
tanto personales como materiales..Está orientada al logro
de efectividad.
La administración de un negocio incluye el desempeño
o la gestión de las operaciones de negocios y la toma de
decisiones, así como la organización eficiente de las per-
sonas y de los recw-sos. La administración de empresas
o negocios incluye cinco pilares: planificación, organiza-
ción, integración, dirección y control.
Debemos considerar 10 características fundamentales en
la administración.
Multifacética
Dada su naturaleza, quien ejerce la administración debe
asumir diferentes roles, como lograr ser:
■ Planificador: un administrador debe fijar los obje-
tivos, las estrategias y las políticas organizacionales,
valiéndose de un mapa estratégico formal o informal.
Lo ideal es que para esta tarea atilice el análisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
1 ■ Organizador: asimismo, ordena la información acer-
ca de quién va a desempeñar la tarea, de qué manera
la va a realizar, cuándo y en qué orden lo hará.
1 ■ Integrador: integra y ordena, para articularlos, los
elementos materiales y humanos que la organización
y fa planeación seüafan como necesarios para el ade-
cuado funcionamiento de una organización social.
■ Director: lidera un equipo y toma decisiones con base
1
en modelos lógicos e intuitivos.
 ■ Controlador: compara lo que se ha realizado con los
objetivos y metas fijados. El objetivo es detectar las
posibles desviaciones de] plan y, de ser necesario, to-
mar las medidas necesarias para corregirlas.
■ Vocero: debe realizar tareas que implican supervisar
la relación de autoridad. Por ejemplo, ser el rostro
de la empresa en inauguraciones o lanzamientos...
o contratar, motivar y disciplinar a los empleados.
También deb establecer r ladones con fuentes in-
ternas o externas gue proporcionan información útil
para su labor gerencial.
■ Vigilante: significa estar atento a la información del
entorno que puede afectar fas operaciones d la orga-
nización.
■ Diseminador: debe transmitir información relevante
y oficial a los integrantes de la organización.
■ Decisor: inicia y supervisa nuevos proyectos, delega
tareas, dirige discusiones, maneja situaciones de cri-
sis y toma acciones correctivas.
El administrador suele asumir estas funciones de manera
simultánea.
Figura 1.5
El administrador asume varios roles a lavez, como organizador,director,
vocero, etcétera.
lnterdisciplinaria
La administración debe auxiliarse de otras ciencias relacio-
nadas para implementar la eficiencia en el trabajo; como
on: sociología, psicología, derecho, economía, antropo-
logía, matemáticas, ingeniería industrial, contabilidad,
rgonomía o ingeniería humana y cibernética.
ambién, en sí misma, es considerada como una ciencia
por ser un cuerpo acumulado de conocimientos qlle in-
cluye principios, teorías y conceptos.
Esta disciplina pretend explicar la manera de actuar de
las organizaciones y contempla un conjunto de reglas,
normas y procedimientos para modificar ese comporta-
miento según corresponda.
Universal
Toda institución social (Estado, ejército, empr sas, Igle-
sias, familias, etc.), o sistemas poüticos, en cualquier par-
te del mundo, necesitan un sistema de medios y recursos
coordinados obtenidos al administrar.
Por tanto, la toma de decision s (qué se hace, cómo se
hace, cuándo se hace, en qué orden se hace, quién lo hace,
con qué recursos lo hace), es la base de ]a administración.
Flexible
La administración actúa de cierta manera u otra, en fun-
ción de los requerimientos particulares de cada organi-
zación.
Esta característica reviste una importancia real en el
mundo actual, puesto que los cambios del entorno y las
mayores exigencias del mercado obligan a desarrollar una
capacidad ampliada de adaptación en todos los niveles.
Instrumental
Es el medio para lograr la correcta y más efectiva flmcio-
nalidad del organismo social al que se aplica.
Vinculante
Cada miembro debe aportar al logro del objetivo común
de la organización. La administración requiere una dis-
tribución de roles y tareas, así como la creación de un
"sistema de producción" en el que los procesos tienen un
orden determinado y áreas específicas qlle los ejecutan.
Intangible
Se trata de lln proceso que ólo puede r evaluado por
sus r sultados.
No implica propiedad pero sí meritocracia
Quienes se encargan de la administración no son nece-
sariamente los propietarios. o obstante, se espera que el
encargado de hacerlo tenga ciertos conocimientos, apti-
tudes y cualidades como las siguientes:
■ comunicación efectiva
■ liderazgo positivo
11
 ■ planificación
■ capacidad de organización
■ disposición de aprender
■ previsión
■ cooperación
■ capacidad de solución de conflictos y para delegar
funciones
■ conocimiento de la tecnología y funciones específi-
cas de la administración
Tiene unidad temporal
Durante el ciclo de vida de la organización el proceso
debe ser constante. Todas las partes del proceso adminis-
trativo se llevan a cabo de manera simultánea, aun cuando
se trate de un proceso que contempla distintas etapas.
Implica unidad jerárquica
Los involucrados en la gestión de un organismo social,
sin importax su rol, participan de la administración. Aun
cuando ese rol particular tenga un alcance determinado,
colaboran en el logro del objetivo general.
Por otra parte, la administración, debido a que se aplica a
organismos sociales de distinta naturaleza, puede valerse
-
de métodos y técnicas diferentes, siempre con el fin de
-
mejorar y optimizar los procesos.
Actividad formativa
Explica cuáles son las finalidades de la administración y cómo se im-
plementan sus procesos dentro de una organización social o empresa:
proporciona diversos ejemplos y destaca su uso en la vida cotidiana.
Actividad formativa
Argumenta tus ideas sobre la importancia de llevar a cabo un estudio
sobre la situación presente en una organización o empresa a partir de
sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; discútelas en
clase y destaca la utilidad que tiene el íODA en la planificación para
implementar estrategias en el futuro.
Principios de la administración
La administración como ciencia. Todos fos autores de la
teoría clásica afirman de manera unánime que se debe
12
estudiar y tratar a la organización y la administración
de manera científica, sustituyendo el empirismo y la im-
provisación por técnicas científicas. Payo] ya afirmaba la
necesidad de implementar una enseñanza organizada y
metódica de la administración, de carácter general, para
formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes
y cualidades personales. En su época, esa idea era una
novedad, su posición era que, siendo la administración
una ciencia, su enseñanza en las escuelas y universidades
era plenamente posible y necesaria.
La administración científica fue desarrollada en Estados
nidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela
estaba formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt
(186]-1931)., Frank Bunker Gilbreth (]868-1924), Harr-
ington Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford (1863-
1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado
sus principios a la administración. La preocapación bá-
sica en los inicios era incrementar la productividad de la
empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí
el énfasis que se dio en el análisis y la división del trabajo
operario, toda vez que las tareas del cargo y su ocupan-
te constituyen la unidad fundamental de la organización.
En este sentido, el enfoque de la administración científica
es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el
supervisor y el gerente) y de las partes (operarios y sus
. ,
- -
cargos) para el todo (organización empresarial). Predo-
,
minaba la atención en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-
patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analí-
tico y detallado permitía la especialización del operario y
la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas,
cargos, etc., que constituyen la llamada "organjzación
racional del trabajo" (ORT). Fue, además, una corriente
de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban ela-
borar una verdadera ingeniería industrial dentro de una
concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las
tareas es la característica principal de ]a administración
científica. Lo anterior propone fos siguientes pasos.
1. . Planear: visualizar el futurn y trazar el programa de
acción.
2. . Organizar: construir tanto el organismo material
como el socia[ de la empresa.
3. . Dirigir: guiar y orientar al p rsonal.
4. . Coordinar:ligar, unir, armonizar todos los actos y es-
fuerzos colectivos.

Figura 1.6
Henry Forclimplantóla primera cadena de montaje para automóviles
en Highland Park, Michigan. Tras 18 meses de funcionamiento, se llegó
a producir un Modelo Tensólo 1.5 horas.
5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con
las reglas establecidas y las órdenes asignadas.
■ Planificación
■ Organización
■ Dirección
■ Coordinación
■ Contra]
Éstos son pues los elementos de la administración que
constfütyen el llamado proceso administrativo, y que se
pueden encontrar en cualquier trabajo de administra-
ción, en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Las funciones son las siguientes:
■ Administrativas
■ écnicas
■ Comerciales
■ Financieras
■ Contables
■ De seguridad
Para ayol, las funciones administrativas difieren cla-
ramente de las otras cinco funciones esenciales de la
organización. Es necesario no confundirlas con la direc-
ción, porque dirigir s conducir la empresa, teniendo en
cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas
posibles de los recursos de que ella dispone; es asegurar
la marcha de las sei funciones esenciales; la administra-
ción no es sino una de las sei funciones, cuyo ritmo es
mantenido por ]a dirección.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, s
debe basar en leye o principio ; Fayol adoptaba la de-
nominación principio, apartándose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en
rnatcria administrativa. Tales principios, por tanto, son
rna]eables y se adaptan a cualqLLier circunstancia, tiempo
o lugar..
Obra de Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla y fa-
lleció en París. Se graduó como ingeniero d minas a los
19 años; hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos y es considerado el padre de la t oría
clásica de la administración, la cual nace de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organiza-
ciones complejas; fue e] primero en sistematizar el com-
portamiento gerencial. Estableció 14 principios de la
administración, y dividió las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos, que se denominaron fLmcio-
nes básicas de la empr sa, las cuales son los siguientes.
l. Funciones técnicas: relacionadas con la producción
de bienes o servicios de la empresa.
- • 1 • , ,
2. Funciones comerciales: relacionadas con la compra,
venta e intercambio.
3. Funciones financieras: relacionadas con la búsqu da
y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad: relacionadas con la protec-
ción y preservación de los bien s de las personas.
Figura 1.7
Henri Fayol sistematizó el comportamiento gerencial.
13
 5. . Funciones contables: relacionadas con los inventarios,
registros, balances, costos y estadísticas.
6. Funciones administrativas: r lacionadas con la integra-
ción de las cinco anteriores. Las funciones adminis-
trativas coordinan y sincronizan las demás funciones
de la empresa; se encuentra siempre encima de ellas.
Fayol argumentaba que ninguna de las seis funciones
es ncialcs tiene la tarea de formufar e] programa de ac-
ción genera] de la empresa, de constituir su cuerpo social,
de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos; esas
atribuciones constituyen otra función, designada habi-
tualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fa-
yol definió el acto de administrar como: planear, organi-
zar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de
la administración.
l.. División del trabajo. Tiene por objeto "producir más
y mejor con el mismo esfuerzo"; se logra,.en conse-
cuencia, la especialización y separación de poderes..
Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar
atención, con el fin de producir más y mejor trabajo.
Figura 1.8
La división del trabajologra producir másy mejor.
2. Autoridad y responsabilidad. Esto es "el derecho a
mandar y poder hacerse obedecer''. La autoridad al
dar órdene trae consigo responsabilidad.
3. Disciplina. Se define como "la obediencia, la asidui-
dad, la actividad, la conducta, los signos e,-xterior s de
respeto''. Señala como medios para manten rla:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Convenciones lo más claras y equitativas posible.
14
c) Sanciones plenamente aplicadas (implica respe-
tar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, así
como aplicar sanciones de manera juiciosa).
4. Unidad de mando. "Para una acción cualquiera, un
agente no debe recibir órdenes más que de un solo
jefe". Considera la dualidad de mando en perpetuo
conflicto. Los empleados deben recibir órdenes de
un solo jefe y han de evitar confusiones sobre las ins-
trucciones que reciban.
5. Unidad de dirección. Esto s '\m solo programa para
un conjunto de operadones que tiendan al mismo ob-
jetivo". ayol advierte que este principio no es igual a]
anterior, ya que la unidad de mando se refiere
al funcionamiento del personal y la unidad de direc-
ción al cuerpo sodal. En cada grupo de actividades
debe ser unificado un solo objetivo en un plan único
y al mando de LLn solo jefe.
6. Subordinación del interés particular al interés general.
Esto se refiere a que, en una institución, el interés
de una persona, grupo o d pendencia, no debe ir n
contra del interés de la empresa.
7. Remuneración al personal. Señala''[. ] la remunera-
ción debe ser equitativa y, en la medida de lo posible,
dar satisfacción tanto a la empresa, al patrono, como
al empleado''. Para mantener la lealtad y el apoyo de
los empleados, éstos deben recibir un pago justo
por los servicios prestados.
Figura 1.9
Losservicios prestados deben tener una remuneración justa.
8. . Descentralización vs. centralización. Este princ1p10
considera el orden natural, ya que "del cerebro o de
la dirección deben partir las órdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo". El grado
 apropiado de centralización varía con cada asunto
particular. Se debe buscar la proporción adecuada.
9. jerarquía. "Es la serie de jefaturas que van de la auto-
ridad supr ma a los agentes inferiores''. La jerarquía
no debe violarse, salvo cuando sea necesario el con-
tacto directo para el éxito de una operación, siempre
con la autorización de los jefes directos.
Cadena d mando se refiere a que I mando proviene
desde la última autoridad superior a los rangos más
bajos.
10. Orden. Fayol distingue el orden material, para el cual
aplica la fórmula popular de "un lugar para cada cosa
y cada cosa en su lugar" y, en el cual es preciso que
haya "un lugar para cada agente y que cada agente
está en el lugar asignado".
11. Equidad. Para Fayol "[ ] es la combinación de la be-
nevolencia (amabilidad) con la justicia" .
12. Estabilidad del personal. Est autor destaca la im-
portancia de la permanencia del personal, princi-
palmente en los puestos directivos, para mantener la
maffha de la empresa. Una rotación alta de personal
incrementa la ineficiencia.
13. Iniciativa. Establece que debe fom ntarse la inkiativa
de los empleados. Fayol considera como superior al
jefe que sabe estimular la iniciativa; involucra al per-
sonal para pensar en un plan y asegura su éxito.
Rgura 1.10
Es preciso fomentar lainiciativa de los empleados.
14. Unión del personal o espíritu de grupo. Asimismo
considera que para aplicar de manera efectiva este
principio, s necesaria ]a Lmidad d mando. Estima
que la armonía y la unión del personal es uno de
los aspectos más importantes de toda industria. La
unión es la fuerza y es producto de la armonía entre
el personal.
Actividad formativa
Elabora una investigación documental sobre la teoría de Henri Fayol
acerca de laadministración,en la que reconozcas las funciones y prin-
cipios que se deben llevar a cabo en una organización o empresa para
lograr la eficiencia; analiza la información y determina qué y cómo
se aplican en las organizaciones presentes en tu entorno, localidad o
estado.
Elaboratus conclusiones y preséntalas durante la clase para intercam-
biar ideas y retroalimentar los trabajos.
Id Evolución histórica
de la administración
La etapa posterior a la retirada de los glaciares hacia el
norte -la última edad glacial importante ha sido fechada
alrededor de 1O 000 a 9 000 años a. C.- coincidió con la
desaparición gradual de las grandes manadas de anima-
les herbívoros, que fueron reemplazados por otros más
ágiles y que s encontraban dispersos. La adaptación a
esas condiciones produjo fas denominadas culturas me-
solíÚcas. Los hombres se convirtieron en recolectores, vi-
vían de la caza, de la pesca,.así como de la recolección de
frutas y semillas.
En este medio, grupos familiares al principio, y más tar-
de tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse
mutuamente en la cacería y en la defensa contra los ene-
migo . Sin embargo, poco se conoce acerca de esos hom-
bres primitivos. Lo único que dejaron se reduce a unos
cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas
y algunos dibujos en los muros de las cuevas.
La administración inició cuando se unen los esfuerzos
coordinados con un objetivo común, aprovechando al
máximo los recursos.
Los seres humanos llevan muchos siglos formando y
reformando organizaciones. Al repasar la historia de la
humanidad, aparece la huella de entidades que trabaja-
ron unidas en organizaciones formales; por jemplo, los
ejércitos griegos y romanos, la Iglesia católica romana,
la Compañía d las Indias Orientales, la Compañía de la
Bahía de Hudson. Algtmas personas habían ya escrito
sobre la manera de lograr que las organizaciones fueran
15
eficientes y eficaces desde mucho antes que términos Poco a poco la humanidad concluyó cómo debía
como "administración" fueran de uso común. organizar e para producir lo que necesitaba, aprendió de
los fracasos y lo éxitos, y de manera gradual formó una
Por ello, existen algunas dificultades para establecer al
teoría empírica qae se transmitió de generación en gene-
origen de la historia de la administración. Algunos es-
ración bajo las condiciones específicas de cada pueblo..
tuctiosos remontan el origen de la administración a los
comerciantes sumerios y a los egipcios, antiguos cons- Desde el momento n que tuvieron que hacer una tarea
tructores de la pirámides, o a los métodos organizativos ardua o pesada como cazar, mover una roca o recolectar
de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas sus alimentos, hasta actividades como reproducirse, los
empresas preindustriales,. dada su pequeña escala, no se seres humanos necesitaron de la ayuda mutua para lograr
sentían obligadas a segLtir de manera sistemática las apli- realizar lo qu de eaban. Y en la medida que la tarea era
caciones de la administración. más difícil, requirieron una mejor organización. Sur-
gieron entonces los Líderes que dirigían las operaciones,
Las innovaciones como la difusión de la numeración ará-
como la cazad un mamut o la construcción de Lma pirá-
bica (entre los siglos v y xv) y la aparición de la con-
mide en los grupos más evolucionados..
tabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron Las
herramientas para el planeamiento y el control de la
organización, de esta manera sucede el nacimiento for-
mal de la administración..Sin embarO'o, es en el siglo x1x
cuando aparecen las primeras publicaciones en las que
se hablaba ya de la administración de manera científica,
y el primer acercamiento de un método que reclamaba
tu-gencia, dada la aparición de la Revolución Industrial.

Epoca primitiva
Hace 100 000 años, la aparición del hombre fue una de
las más grandiosas trasformaciones ocurridas en la na-
turaleza. Los hombres de la edad primitiva no sabían lo
que era la propiedad y tampoco conocían los métodos de
producción. En la actualidad existen grnpos o sectas y
en aquella época también existía un grupo o comunidad Figura 1.11
llamada tribal. Los hombres se unieronpara cazar un mamut o para construir una pirámide
y cada vez requirieron de mejor organización.
Se originaron las hordas o gens (grupos de individuos
unidos por vínculos sanguíneos), que pasaron a formar
las tribus que fue una forma superior de organización de la o se puede decir que en ]os inicios de la organización
sociedad primitiva. social (familias, tribus y clanes) haya existido un admi-
nistrador como hoy lo conocemos; pero es evidente que
El ser humano es la única especie animal capaz de ela- existieron actos administrativos que permitieron a los
borar reglas, producir alimentos y realizar operaciones hombres primitivos realizar las actividades necesarias
relacionadas con las personas con las cuales compartir para satisfacer sus necesidades básicas. En esos actos
esos alimentos. La satisfacción de las necesidades cambia
hubo planeación y organización, como la división del tra-
d lo cualitativo a lo cuantitativo de una soci dad a otra,
bajo; además, siempre hubo líderes que guiaban al grupo
y hacia el interior de cada lll1a según el sexo, la edad, el
en el desempeño de las labores cotidianas.
nivel social, la religión, etcétera.
En el transcurso de la vida primitiva a las primeras civili-
Este avance tecnológico trastocó de manera radical el s-
zaciones se fueron desarrollando estructuras y organiza-
tilo de vida de los humanos.
ciones sociales, que han derivado en el estado en que se
Debido a la revolución agrícola aumentó la cantidad de encuentran en la actualidad.
alimentos disponibles y esto permitió que aumentara la
cantidad de pobladón. Al trabajar el hombre n grupo, en la época primitiva
surgió de manera incipiente la administración como una

16
asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado
que requería de la participación de varias personas. La
administración comenzó con [a caza, la pesca y la reco-
lección de frutos. Desde el mismo momento en que el
ser hmnano tuvo que realizar una tarea pesada, como
cazar grandes animales, recolectar alimentos o acondi-
cionar una cueva para vivir, comprendió que [a única
manera de hacer esto era delegando tareas y estructuran-
do el trabajo.
El hombre siempre ha trabajado pa.ra subsistir, tratando
de realizar sus actividades de la manera más efectiva po-
sible. Así, ha puesto en práctica la ley de oro que tiene la
administración, que es obtener los máximos resultados
con un mínimo esfuerzo.
En función de la época socio-histórica, las personas han
hallado distintas maneras de administrar y organizar sus
bienes para satisfacer sus necesidades.
Aparición de la agricultura
Asociada directamente con la aparición de la agricultura
como actividad económica principal, la humanidad en-
tra en su fase sedentaria. Esto implicó tener una mejor
administración, no sólo había que cazar y recolectar, sino
también sembrar, cuidar esta siembra y cosechar los ali-
mentos.
uno éte ios avances más importantes de ia sociedad pri-
mitiva, aparte del trabajo coordinado, fue la división del
trabajo de manera natural, considerando el sexo y la edad.
Ello surgió como un vivo ejemplo del quehacer admi-
nistrativo, que se refiere a planear, organizar y ejecutar
una estrategia para alcanzar un objetivo común. El cre-
cimiento demográfico fue otro factor que influyó en la
necesidad de coordinar los esfuerzos en el grupo social.
Cada uno de estos éxitos y fracasos de la civilización se
fueron transformando en una teoría administrativa em-
pírica, que se fue transmitiendo a cada generación sub-
siguiente.
Características
■ La administración está enfocada al trabajo, y el único
ser que desarrolla actividades laborales es 1 ser hu-
mano.
■ Al principio, el ser humano trabaja sólo para satis-
facer sus necesidades básicas (caza, cultiva, etc.) es
decir se viste y alimenta.
■ Luego se va relacionando con otros hombres y se van
1
dando niveles de socialización y formando organiza-
ciones por medio del trabajo, surge entonces ]o que
llamamos administración, lo que permite el trabajo
en equipo para lograr un fin en común.
■ En las tribus se lleva a cabo una administración más
ordenada del trabajo..
■ Podemos empezar a hablar de un princip.io básico de
la administración, como es la división del trabajo.
■ Existe un jefe de tribu; además, los líderes de cada fa-
milia toman decisiones.
Perioda agrícola
■ Se comienzan a formar los conglomerados triviales y
1
surge la agricultura sedentaria.
■ Se inician los primeros grupos pobladores, las fami-
lias, pueblos, rnkivos, y con ellos algunas necesida-
des primarias de jefes o líderes, ya sea de la familia
o de la comunidad.
■ Existía ya la división de trabajo, que se daba por me-
1
dio de las distintas capacidades diferenciadas por
sexo y edad de los integrantes de la sociedad.
■ Posteriormente, las tribus dejan de ser nómades y se
transforman en sedentarias, lo cual establecía siste-
mas de coordinación para sus recursos; algunas _per-
sonas empiezan a dirigir las actividades necesarias
que se generan en esa unidad organizacional.
■ e acentuó la organización social de tipo patriarcal,
es decir, distribución desigual del poder entre hom-
bres y mujeres (participación en cargos públicos
políticos, división del trabajo entre hombres y nmje-
res, derechos de primogenitura).
■ La caza, pesca y recolección pasaron a formar parte
secundaria en la economía agrícola de subsistencia.
■ El crecimiento demográfico obligó a redoblar los es-
fuerzos en el grupo social, es decir, a mejorar la apli-
cación de la administración.
■ Al descabrir los instrumentos con los que podía ca-
zar, la carne se convirtió en el alimento más abun-
dante y la base de su alimentación.
■ La pesca y recolección de alimentos fue tardfa si nos
referimos a ellos desde la organización, a pesar de que
el mar proporcionaba una cantidad variada de pro-
ductos que los humanos consumían desde la anti-
güedad.
17
■ La necesidad obligó al hombre prehistórico a variar
sus hábitos alimenticios (comidas con menos proteí-
nas, pero más abundantes).
■ Estos alimentos se podían almacenar previendo
épocas de escasez.
■ Cada lugar tenía sus propios cuHivos, tales como el
trigo, el arroz, y el maíz.
■ Entre los animales salvajes que fueron domesticados
se encuentran las vacas, los cerdos y las gallinas. Las
cabras, por ejemplo, eran utilizadas para obtener car-
ne y leche.
■ La agricultura se llevaba a cabo con herramientas no-
vedosas.
■ Se utilizaban recipientes de barro para cocinar y al-
macenar alimentos.
■ La revo]ución agrícola alivió la vida de los antiguos
humanos al ofrecerles la oportunidad de producir
sus propios alimentos.
Actividad formativa
Realizauna investigaciónde campo enla que analices en quéconsiste
la industria alimentaria relacionada con la agricultura o con la pro-
ducción y comercio de alimentos Que se procesan actualmente en el
país, destacando los productos agropecuarios que se producen en
tu comunidad,localidad o estado en beneficio a este sector.
En plenaria, comenten sobre la importancia que tiene la industria de
alimentosprocesadoscomopartedel sector productivoen una entidad
federativa.
Culturas mesoamericanas
Mesoamérica (el prefijo proviene del griego µta-oc;
(mesas), que significa "intermedio") es la región cultu-
ral del continente mnerícano que comprende la mitad
meridional ele México, los territorios de Guatemala,
El Salvador, Belice, así como el occidente de Honduras,
Nicaragua y Costa Rica.
La definición de Jo que se acepta como mesoamericano
es objeto de discusión entre los estudiosos de esta civili-
zación; sin embargo, con frecuencia se menciona la base
agrícola de la economía, como la domesticación de cacao,
maíz, frijol, tomate, aguacate, vainilla, calabaza y chile,
así como de especies animales como el pavo y el perro; el
uso de dos calendarios (ritual de 260 días y civil de 365),
18
y los sacrificios humanos como parte de las expresiones
religiosas, la tecnología lítica y la ausencia de metalurgia,
entre otros aspectos.
Mesoamérica es una de las áreas más importantes de
América, por el desarrollo de las culturas que se estable-
cieron en ella: olmecas, mix.tecas, zapotecas, to]tecas, la
civilización teotihuacana y la azteca, así como por el flo-
recimiento del Primer Imperio maya.
Los olmecas
Se supone que la cultura olmeca fue la primera cultura
mesoamericana que habitó en las tierras bajas del centro
y sur de México, como comunidad precursora de todas las
demás culturas precolombinas (aztecas, toltecas, mayas).
A la civilización olmeca se le atribuyen numerosos lo-
gros. En materia de arquitectura sorprende el enorme
esfuerzo humano que significó la construcción de terra-
zas, rellenos, cortes y paredes de contención para construir
las ciudades y los centros ceremoniales.
El pueblo al.meca se ubicó en las costas el golfo de Mé-
- - .. - - -
xico, desde el río Papaloapan, al sur de Veracruz, hasta
la laguna de los Términos, en Tabasco.. Ocuparon ricas
llanuras aluviales y crestas de colinas.
Se estima que lo olmecas vivieron entre los afias 1500 y
400 antes de Cristo. La época de auge de esta cultura se
sitúa alrededor del 800 a. C. Algunos historiadores reco-
nocen dos etapas prósperas, el periodo Olmeca I, situado
entre el 1500 y el 1200 a. C., y el periodo Olmeca II, del
1200 al 400 a. C., y finalmente una etapa llamada O]meca
III, ya de la decadencia, del 400 al 100 a. C.
Los olmecas desarrollaron una incipiente agricultura y
cultivaron el maíz, entre otros; las tierras que ocupaban
eran favorables para esta actividad, ya que disponían de
lluvias abundantes y las crecientes de los ríos fertilizaban
la tierra. También fueron cazadores y pescadores.
Los olmecas comerciaban con pueblos vecinos, a quienes
les vendían sus productos llevándolos por rutas terres-
tres o fluviales. También emplearon e] trueque.
La sociedad olmeca estaba claramente estratificada, por
lo que contaba con una minoría que disponía de diversos
privilegios sociales y manejaba la política de la sociedad.
Formaban parte de esta clase sacerdotes y guerreros,
quienes habitaban en los centros ceremoniales. El resto
eran campesinos que vivían en aldeas y se encaTgaban
del cultivo de la tierra o de la construcción de los cen-
 tros ceremoniales. Las mujeres se dedicaban al hibdo,
la confeccíón de utensílios de barro y el cuídado de los
nÍ110S.
La o]mern era una sociedad teocrática, u jefe supremo
era t,m1bién sacerdote. La religíón era 1, base de la orga-
nización admini trativa y regía todo el entorno geográ-
fico y social.staban organízados en tribus en la que
vivían varias familias dirigidas por un solo jefe ilru11ado
chichirnecatl.
En la región de Veracruz fueron notoríos los centros de
San Lorenzo (el más antiguo y que fue destruido hacia el
900 a. C.), Tres Zapotes, Manatí y Laguna de lo Cerro .
En Tabasco fue La Venta, que ustituyó a San Lorenzo.
También se realizaban actos ceremoniales en La Mojarra.
Rgura 1.12
Cabeza colosal olmeca cuyo peso es superior a 25 toneladas, situada
en La Venta,Tabasco.
Las rivalidades con otras poblacíones generaron guerra ,
que acabaron en la de trucción de las ciudades olmeca .
De manera paulatina, lo olmecas vivieron un proceso de
desintegración que culminó con el abandono de sus cíu-
dades, marchando hacia diferentes iugare . Algunos se
integraron a la dudad de Cuicuilco, ]a cual desapareció
tras la erupción del volcán Xitle..
Cultura mixteca
La cultura mixteca fue parte de las civilizacíone mesoa-
merícanas que tuvieron lugar en América en la era pre-
hispánica (antes de fa colonización). El pueblo mi.xteca es
el antepasado de los habitantes del sur de México puesto
que allí e donde se encontraban radicado en un territo-
rio cuya extensión comprendía cerca de 40 000 .kn/.
En cuanto al aspecto económico estaba basado en la agri-
cultura. Entre los granos que sembraron estaba el rnaíz,
el chile, el frijol y la caJabaza. Además cultivaban cacao y
algodón, específicamente en los climas tropica]e que se
encontraban en la mixteca baja. También en menor me-
dida esta civilización recurrió a la pesca,.la recolección de
frutos silvestres y a la cacería.
Esta civilización se dedicó además a la ganadería. Logró
d.mnesticar gran cantidad de especie animales, entre
ellas destaca ei guajolote o Meleagrís, pavo de caracterís-
ticas domésticas.
Dado que tenían w1a economía basada en la cacería y la
recolecdón, esta cí ilización se estableció en aldeas.
La sociedad estaba constituida en e tratos o jerarquías..
En la cúspide d la pirámid.e jerárquica se encontraba el
caciqu y el gobernador de cada región mixteca. Luego
se hallaban los nobles, que e enc.:ugaban de la ad.mini -
tración. En un escalón inferior estaban los comercimHes,
artesano y campesinos. Más abajo en esta jerarquía se
encontraban los síervos y esclavos.
Esta civilización po, eía un tipo de escritura logográfica
y pictográfica, es decir, basada en símbo.los.. Mediante
elfo registraban la genealogía, acon:tecimiento históricos
(b< tallas, guerras, alianzas, etc.) y los mitos precolombi-
nos. A estos escritos se le llamó ''códice ". Los mismo
estaban plasmados en pieles de venado o en planchas de
corteza de árboL
Rgura U3
Fragmento de códice Bodley de la cultura mixteca.
19
Tenían una religión politeísta, es decír, que creían en va-
rios diose , que eran ai11111.istas, lo que quiere decir que
lo dio es podían representar tanto cosas como lugare .
Entre los dioses a los uales se le rendía mayor culto es-
taban el dios de la lluvia y del agua, el dios de la fe11ilidad
o de la rn.ultiplicación y el dios de lo caz.adores.
En cuanto a los ritos, habían elaborado templos adora-
torios que e encontraban en cuevas o cumbres. Su prin-
cipal santuarío fue Apoala. las ofrendas más utilizadas
eran el acrificio de aves, el autosacrificio ( angrado cor-
poral) y el sacrificio humano.
lo rituales fe tivos podían durar varios días. Los mi -
mos constaban de bailes y rituales de comida. Un here-
Figura 1.14
dero acrual de este tipo de ritual festivo se encuentra en
Sitio arqueológico zapolcco de Monte Albán, Oaxaca.
el festejo del día de lo muertos, fie ta tradicional que e
celebra en el actual territorio de México.
■ Su economía se basaba en actividades agropecuarias
tanto para la subsistencia como para el mercadeo tan-
Cultura zapoteca to exteríor (con otros pueblos) como ínteríor. Tam-
lo pueblos zapoteca, ocupaban el territorio que se en- bién ejercían la caza como medio de intercambio
cuentra en el valle central del actual estado de Oaxaca y económico.
en el i tmo de Tehuantepec, en México. fue una de las ci-
vilizaciones mesoamericanas y, entre ella , se le considera Cultura tolteca
como una de las más avanzadas.
La cultura to1teca perteneció a una de la distintas pobla-
Su nornbre quiere decir "el pueblo de] zapote" y ellos se ciones precolombinas mesoamericana, , específicamente
referían a sí mismos como "binni záa" que ignifica el al pueblo náhuatl que ocupó el norte del altiplano mexi-
pueblo (o la gente) que vive en las nubes, pue to que u cano dm·ai1te los siglo. x al XII.
- -
terreno era (y sigue siendo) montafioso. Su nombre probablemente signifique en lengua náhuatl
las ciudades más importantes dentro de esta civilización "morador de Tula': dado que sus principales centros se
fueron: Monte Albán, Yagul, Teotitlán, Zaachila. Aunque localizaban en lo que actualmente se conoce como Tula
de Allende en el estado de Hidalgo, México.
se habla de los pueblo zapotecas (o zapotecos), lo cier-
to es que exístían diferentes pueblos agrupados de la si- El apogeo de la cultura tolteca tuvo lugar entre los años
guiente manera: 900 y 1200 d. C. y se ha comprobado que tuvieron una
notoria influencia sobre los mayas.
■ Poseían un tipo de organización piramidal en la que los toltecas obedecían a una monarquía de corte milita-
en la cúspide se encontraban los nobles y sacerdotes. rista, que imponía una sociedad de ca tas: la guerrera en
Luego, en orden de importancia, los guerreros, cam- primer término, junto con los funcionarios, sacerdotes
pesinos y constntctores. y jerarcas, encargados de la conducción, del calendario y
de las funciones rituales.
■ En el caso de los varones era obligatorio asistir a las
guerras. Se puede decir que la cultura zapoteca tenía Luego la clase servil, íntegrada por los trabajadores agrí-
un tipo de organización social jerárquico-religioso. colas, artesano , alfareros, carpinteros, hilanderos, pin-
tores, lapídarios y albañiles, etc. Por último, se encontra-
■ Se han distinguido dos tipos de organización políti- ban lo esclavos, a menudo capturado de otras culturas
ca: aquella que se refiere a una organización de tipo vecinas.
teocrátíca, es decir divina, donde ]a figura de autori-
dad suprema e un dios a quien se adora. la otra, un La economía tolteca se sostenía de la agricultura, a partir
tipo de monarquía. del cultivo de amplios campos irrigados por un complejo

20
sistema de canales, en donde se daban el maí.z, fos frijole
y el amaranto. Trabajaban los metales, piedras y un vasto
sistema de recolección de tributo .
El [esto de la materia prima podía obtenerse m.ediante el
comercio o la guerra con otras culturas vecil1, s.
figLJra 1.15
Gigantescos guerreros tollecas tallados en basalto llamados "atlantes" en el
sitio arqueológico de Tula,Hidalgo.
Cultura teotihuacana
La cultura teotihuacana es una de las culturas precolom-
bina más misteriosas del continente, cuyos orígenes y
. -
desaparición han generado amplios debates entre los es-
tudio os. De u exi tencia permanecen sólo la ruina de
la que fuera su ciudad más grande, Teotihuacán, hoy en
día una zona de monumentos arqueológicos de interés
turístico y antropológico, caracterizada por sus grandes
pirámides.
Aun así, se conoce de la influencia de esta cultura en sus
vecinas mesoamericanas, a juzgar por la presencia de su
imaginario en otros centros arqueológicos. De hecho,
eotihuacán fue un centro de peregrinaje importante
para la cultura azteca posterior, quienes vieron en la ciu-
dad ya abandonada un punto de revelaciones religiosa .
Se estima que e ta ciudad fue el equivalente de la antigua
y enorme Roma imperial en su contexto e influencia, a
juzgar por los motivos claramente teotihuacanos en las
ruinas de Tikal o Chichen Itzá.
La civilización teotil11.iacana ocupó fa zona noreste del
actual valle de México, e pecíficamente entre los mu-
nicipios de Teotíhuacán y San Martín de las Pirámides,
a 78 kilómetros de ]a Ciudad de México. Esta zona fue
Figura1.16
Teolihuacan tueocupada pm lacivilización leolihuacana, y desde 1987
es patrimonio mundial de la humanidad.
declarada patrimonio mw1dial de la humanidad por la
Unesco en 1987.
la economía teotihnacma era fundamentalmente ag1íco-
la, con mucho intercambio comercial con la cultura ve-
cinas durante su apogeo. El frijol, el maíz, el amaranto, los
pimientos, tomate y cereaJe eran cultivados en terrazas
mediante regadío, aunque este método se mue tra insu-
ficiente para so tener Lma metrópoli tan grande como fue
Teotihuacán en u momentos umbres.
.
Esto sugiere la necesidad de la recolección, la caza y la
crianza de anímale , a í como la extracción de minerales
como ]a obsidiana, arcilla, basalto y estaüo, que eran usa-
dos en labores artesanales, arquitectónicas o de intercam-
bio comercial con otros pueblos.
El comercio, debe haber ocupado un lugar importante en
la actividade teotihuarnnas, lo que les habría conferido
una importancia regional y les habría hecho receptores
de algunos elementos del exterior presentes en sus rui-
nas, como el jade, la turquesa, el cinabrio, la hema ita.
La socieclad de esta cultura era elitista: estaba jerarqui-
zada mediante clases bien diferenciadas, con la nobleza
militar en la cima, eguida de una casta de funcionarios y
sacerdotes de origen también aristocrático, encargada de
la administración urbana y poblacional. En último lugar
se encontraba e] estrato de los agricultores, artesanos y
comerciante .
La cultura teotihuacana e regía teocráticamente, es de-
cir, por medio del gobierno de sus líderes religiosos. Esto
implica una élite gobernante militar y religiosa, cuyo
21
cacicazgo se ejercía por el conocimiento científico-reli-
gioso de la cultura y de ritos frecuentes que mantenían
cohesionado el orden social.
La cultura azteca
La civilización azteca, también conocida corno mexica
o tenochrn, fue m1 próspero pueblo mesoamericano de
filiación nahua, fundadores de la ciudad-Estado de Mé-
xico-Tenochtitlán (ubicada en el territorio de la actual
Ciudad de México) y que en el periodo Posclásico Tardío
(hacia el siglo xv) se convirtíeron en la cultura clomi-
nante de la región hasta la llegada de los conquistadores
europeos.
Junto con las culturas olmeca, tolteca y de Teotihua-
cán, los aztecas o mexicas fueron una de las principales
civilízaciones mesoamericanas en cuanto a desarrollo y
extensión territorial, cuya máxima expresión lo consti-
tuyó el Imperio azteca (1325-1521 d. C.), del cual aún
persisten restos culturales y lingüísticos en la población
indígena de México.
La cívilización azteca dominó la región cultural, política
y económicamente hasta el inicio de las guerras de Con-
quista, y a pesar de lo rigores de la colonización, mucho
es el interés que despiertan hoy día, cuando es posible
reconocer lo avanzada de su cultura en cuanto al manejo
de los materiales, la astronomía, e] desarrollo de sistemas
propios de medición y fa arquitectura.
- - -
Rgura 1.17
Las ruinas conocidas hoy como Templo Mayor,en la Ciudad de México,
fueron el centro de la civilizaciónazteca.
La extensión del territorio dominado por los aztecas co-
rresponde hoy día a la mayor parte de.l centro y sur de
México, sobre todo en el correspondiente e la Cuenca
22
de México, ubicada en el Altiplano Central cuyo clima,
para la época, era templado y húmedo a pesar de estar
ubicado en el trópico.
Inicialmente, la ciudad de Tenochtitlán se organizaba en
torno a su altar, dado que la azteca era una sociedad pro-
fw1c.famente religiosa. De hecho, la ciudad era regentada
por u tlatoani, e decir, su orador, máxima autoridad en
los asuntos citadinos.
En el Imperio azteca posteríor, Uamado por sus súbditos
la Triple Alianza, supuso la unión política de las ciudades
mexicas de Texcoco, Tlacopan y Tenochtitlán, cuyos tla-
toani gobernaban juntos. Eso fue así hasta que la crecien-
te influencia de la Tenochtitlán ocasionó que el regidor
de ésta fuese considerado huey tlahtoani o grnn orador,
cargo que los invasores europeos bautizarían en sus cró-
nicas como "emperador mexica", ya que era básicamente
un monarca (huey tlatoque, "gran jefe") elegido por un
concejo nobiliario.
La sociedad mexica se componía de ca ta , encabezadas
por una nobleza militar, dirigente de la clase guerrera
sumamente activa. Luego estaban los sacerdotes y encar-
gados del culto, y luego los plebeyos (macehualtin), en-
cargados de las labores agrícolas y de ingeniería.
La cultura maya
La cultura o civilización maya fue la desarrollada por uno
de los más destacados pueblo mesoamericanos preco-
• ... 'I •
lombinos, cuyo . inicios se pueden rastrem desde la época
Preclásica (2000 a. C.-250 d. C.) del continente y su últi-
mos vestigios ha, ta la época Posclásica (900-1527 d. C.),
cuando se produjo la Conquista de América.
Lo maya se desarrollaron en di ersos a pecto , lo-
grand.o el único sistema de escritura completo de toda la
América precolombina y dejando un legado importante
en materia mtística, arquitectónica, matemática, astronó-
mica y ecológica.
Durante su apogeo, lo maya fu.eran la cultura don'linan-
te en la región, abarcando ca i en su totalidad el territorio
mesoamericano y manteniendo relaciones muy dinámi-
ca con las otras culturas locale , como los olmeca o lo
mixtecos. A continuación, y a modo de resumen, explica-
mos las características má destacadas de la civilización
de los mayas.
Los pueblos mayas surgieron en el continente mesoame-
ricano, considerado una de las seis una de la htm1ani-
dad, y llegaron a expandirse a lo largo de un territorío
 que abarca, hoy día, el sureste de México y el norte de
Centroamérica: la totalidad de la peníns a de Yucatán,
la totalidad de Guatemala y Belice, así como el occidente
de Honduras y El Salvador.
cuando surge el régimen de colonato-patronato, con el
fm de que los nobles conservaran sus tierras trabajadas
por los esdavos, quienes comenzarían a pagar tributos.
La generación de riqueza provenía básicamente de la
agricultura y la crianza de animales, a cargo de los siervos
de la gleba. En la sociedad feudal aún no exístía comercio
ni industria, 110 era un sistema monetizado.

Características del feudalismo

La sociedad se encontraba dividida en tres estamentos
bien díferencíados.

■ Nobleza: constituida por los míembros de la nobleza,

Figura 1.18
Elcomplejo de ruinas mayas conocido como Chichén ltzáse encuentra en la
península mexicana de Yucatán.
Los mayas, a diferencia de los azteca o los incas, no for-
maron m1 sistema político central, de un Estado o reino
único. En vez de eso, se manejaban entre la convivencia
de stados y cacicazgos diversos, que eventualmente lo-
graban un dominio temporal regional.
U 1 V
dueüos de grandes extensiones de tierras, en general
recibidas en pago por sus esfuerzos militares.
■ Clero:se ocupaba de los asuntos religiosos, los males
para entonces dominaban el comportamiento hw11a-
no en general
■ Siervos: el estrato más bajo, encargado de cultivar las
tierras y hacerlas producir..
Por encima de todos ellos estaba eJ Rey.

Todos, no obstante, eran vaTiantes de una monarquía teo-

crática, cuyo rey era impue to por voluntad divina a par-
tir de una élite política, por lo que las intriga y alianzas
entre las diversas casta eran frecuentes y destructiva ..
Inicíalmente, la socíedad maya se dividía entre la élíte
dominente y la masa de ]os plebeyo , un orden que se
sostenía basado en la fuerza militru-y la tradición reli-
giosa.
Sin embargo, el crecimiento so tenido de los Estados
maya permitió el urgimiento de clase económicas y
políticas más compleja,, que distinguió a sacerdotes de
bajo rango, soldados, artesano y funcionarios del resto
del campesinado y la servidumbre,.o los esclavos.
,
Epoca feudal
El feudalismo fue un sistema de organización político-so-
cial que fue expandiéndo e desde finale del siglo IX, en
Figura 1.19
el transcurso de ca i tre siglos en buena parte de Europa Durante el leLJdalismo, los siervos se encargaban de cultivar lastierras.
occidental.
El feudalismo implicaba un modelo de organización eco-
Para poder tener control sobre lo trabajos de los siervos,
nómica que se originó bastante tiempo antes en Roma,
pero más que nada parn estar al rta frente a posíbles ata-

23
ques de enemigos, durante eJ feudalismo se con truyeron
en Europa gran cantídad de castíllos.
Era tipico que estos castillos-fo11ificacione tuvieran do-
ble muralla (una exterior y otra interior), y una o var±as
torres, con patios interiores y a veces un foso periférico.
El castillo era base de operaciones militare., además de
vivienda.
Rgura 1.20
Los castíllos medievales eran ILJgares de resgLJardo durante las gLierras.
La generación de riqueza provenía bá icamente de la
agriculhu·a y la crianza de anímale , a cargo de los ier-
vos de la gleba.
Lo siervos debían pagar "en especie" (sacos de grano,
toneles de vino, tinajas de aceite, animales de cría) por
el derecho a vivir en e as tierra ; y los va allo , a u vez,
debían pagar cuantiosas rentas, también generalmente en
especie. Estas rentas se pueden considerar tributos. Otra
suerte de tributo era el diezmo, originalmente una con-
tribución de Ja décima parte del haber para garnntizar la
manutención del clero.
El feudalismo fue un sistema económico y social cerrado,
sin po ibilidad de movilidad de clase (quien nacía . iervo
moriría siervo). Dado que el principal sostén del sistema
feudal era la nece idad de protegerse mutuamente en una
época de continuas invasiones por la conquista de tierras,
una vez que aquellas se hicieron menos frecuentes, mu-
chos dejaron de sentir la necesidacl de estar bajo el amparo
de un seiior feudal.
De manera paulatina foeron surgiendo los "burgos', pe-
que11as aldeas en las que artesanos y comerciantes prac-
ticaban una economía libre. Así el sistema feudal fue
24
perdiendo preminencia, permitiendo el nacirn.iento de
un nuevo concepto de clase social: el de la burguesía.
Revolución Industrial
Se clenomi11a Segunda Revolución Industrial al periodo
comprendido entre los años 1850-18 O y el inicio de la
Primera Guerra Mlmdial, en el año 1914. Fue un perio-
do marcado por ca1ubios socíale y económicos vertigi-
no os, puesto que se aceleró e] proceso industrial y, por
tanto el ritmo de vida de la sociedad tambíén crunbüuon.
No exíste una ruptura entre la Prirn.era y la Segunda Re-
volución Indu trial, pero sí ocurre que en la Segund,a e
expande la Revolución Industrial hacia otro países y lo
avances son tecnológicos pero también científicos. De es-
tos avances surgieron nuevas potencias mundiales como
Alemania y Estado Un.idos.
Se promueve la producción sistemáticc o en serie, lo que
acelera los tiempos personales y la producción se hace
más competitiva. Por otra parte, surge el aumento del
desempleo pero se impulsan gramles e importantes des-
cubrimiento , tales como la in ención del telégrafo, el
automóvil a gasolina, el aeroplano, la luz eléctrica, entTe
otros.
Características
de la Segunda Revolución Industrial
Este sistema se organizó teniendo en cuenta el modelo
de Taylor; es decir, la producción en serie, que reducía
los costos de producción, aumentando la productividad
de las personas. La fabricación en cadenas ele montaje se
empezó a implementar hacia el aüo de 1914 en la fábrica
de Ford.. Por ello, fas empresas ganaron competitividad.
Nacieron así las primeras multinacionales.
Tras este modelo surgió el moderno capitalismo finan-
ciero.
Las nuevas fuentes de energía de este periodo . e pueden
resumir en:
■ La sustitución del hierro por el acero.
■ La utilización de la electricidad.
El reemplazo del vapor por derivados del petróleo como
foente de energía dio lugar a muchos inventos, como por
ejemplo el motor de explosión o motor diésel, que reem-
plazó al motor a vapor. En 1885 Benz inventó el primer
automóvil con motor a gasolína.
 Las nuevas industrias surgíeron como consecuencia de
lo grandes ínventos que tuvíeron lugar durante este
periodo.
Como resultado de esto surgen las máquinas automáti-
cas, que fabricaban piezas para otra máquinas. A este
prnce o se le llamó automatización de las máquinas.
Esto promovió una mejor competitividad en el mercado,
ace]erando los tiempos de producción y reduciendo los
ostos, ya que era meno . necesaria fa mano de obra.

Administración científica
Dmante toda su historía, y hasta inicios del siglo xx, fa
administración se desarrolló con mm lentitud impresio-
nante. Sólo a partir de] siglo pasado tran itó por etapa
de desarrollo de notable pujanza e innovación.. En la ac-
tualidad, la mayor parte de los paíse desarrollados están
formados por una sociedad pluralista de organizaciones,
en la cual gran parte de la obligaciones soc.iale (como la
producción, la pre tación de un servicio especializado de
educación o de atención hospitalaria,.la garantía de la de-
tensa nacíona] o de la preservación del medía ambiente)
es confiada a organizaciones (como industrias, universi-
dade y e cuelas, hospitales, ejército, organizaciones de
servicios públicos), que para ha erlas más eficac s on
administrada por grupos directivos propios. o ob -
tante, hace 80 años la sociedad funcionaba de manera
por completo diferente: la organizaciones e:ran pocas
y oeaue11.as; predomit1ab,m los oeaueflos tallere , los
artesanos independientes, las pequeüas escuelas, lo pro-
fesionales independientes (médicos, abogados que traba- Figura 1.21
La administración se conlía lloy a organizacione,s como induslrias,
jaban por cuenta propia), e] labrador, la miscelánea de
universidades, hospitales, entre olras.
la esquina, etc. Si bien, en la historia de la humanidad el
trabajo siempre existió, la historía de las organizaciones
y de su administración es un capítulo que comenzó en 4. Los empleados deben ser entrenados de manera
éporn reciente. científica para perfeccionar sus aptitudes.

Características de la administración 5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de coopera-

científica
1. . Salarios altos y bajos costos de producción.
2. . Se ap]ícan métodos científicos a la cuestión global,
parn formular princípíos y establecer procesos estan-
daTizados.
3. . Los empleados deben er elegidos científicamente en
servicio o pne to de trabajo donde los materiale y
las condiciones laborales sean apropiadas según cri-
teríos científicos, para que de esta forma las normas
sean cumplidas.
ción entre la gerencia y los trabajadores..
6. La racionalizacíón del trabajo producth10 clebería es-
tar acompa11ada por una estructura general de la em-
presa que haga coherente la aplicación de su princi-
pios.
7. Se aplican métodos científicos a los problemas de la
administración: la observación y la medición.
8. Se emplea la racionalización de los métodos de inge-
niería aplicados la administración.
e
9. Se llevan a cabo investigaciones experimentales.

25
 10. Se enfatiza sobre el desarrollo de investigaciones en-
focadas hacia el rendimiento del obrero.
Actividad formativa
áreas de mercadotecnia, personal e informática, eguidos
de finanzas y compras.
La administración, al ser interdisciplinaria, se funda-
menta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Todas
las disciplinas necesitan unas de otras para poder cum-
plir sus objetivos; la administración no deja de ser parte
de esta premisa.
La administración se apoya en las siguientes disciplinas
para poder desenvolverse.

Ciencias sociales
1. Sociología: ciencia que trata del estudio de las socie-
dades humanas.
2. Psicología: ciencia que aborda la conducta, los fenó-
menos de la candencia, del carácter, y el modo de ser.
Disciplinas que contribuyen
3. Derecho: estudío del conjunto ele leyes y disposicio-
nes normativas a la cuales está sometida toda socie-
En el campo de la admínistración y su aplicación en las dad civil
organizaciones, constantemente surgen nuevas ideas ten-
dientes a obtener mejoras continuas en todos ]os campos
de la dirección de empresas, de los abastecimientos, de la
ventas y la mercadoternia, de la gestión de personal, del
aprendizaje y de las experiencias de las empresas, etcétera.
La división del trabajo en las organizaciones determina en
alto grado los campos de labor de las profesiones, tanto del
contador público como del licenciado en adrninistradón y
en informátíca. Sin embargo, dado que estas carreras están
í.ntimarnente relacionada , su profesionistas se mueven
en diferentes áreas funcionales, como: producción, finan-
zas, recursos humanos, comercialización, informática y en
algunas empresas, en la función de compra o logística.
NaturaLnente, existen empresas pequeúa en las cuale
no se diferencian todas las área, funcionales; por ejem-
plo, cuando un licenciado en achilinistración cumple las
funciones de director general en w1a peque1'Í.a o medüma
empresa, se dice que se desempena como ad.mini traidor
ger1eral. Como profesion:ista, trabaja en las áreas de con-
sultoría o asesoría. De manera independiente analiza por
cuenta de sus clientes, problemas e pecificos y propone
soluciones. Algunos li enciados en administrnció11se de-
dican a brindar servicios de Ce pacitación a las empresas.
En las universidades, tecnológico y otra institucione de
nivel medio y uperior, prestan servicios en el campo de la
docencia e investigación.
En e] sector púbUco se desempe11an en el campo denomi- Figura 1.22
nado administrnción pública y en el sector privado en las La administración se apoya en ciencias como la psicología y laeconomía.

26
4. . Economía: ciencia que se encarga del estudio de los
mecanismos que regulan la producción, repartición
y consumo de las riquezas.
5. Antmpología:ciencia que trata del estudio del hombre.
6. . Ética: estudia la conducta humana, sus normas, de-
rechos y deberes respecto de la ociedad en que se
desarrolla, y señala lo que "debe" o "no debe" hacerse en
una agrupacíón social determinada; es decír, la étíca
trata sobre el comportamiento del profesionista ante
su propia sociedad, estableciendo los lineamientos
de un desempeúo adecuado, siempre en busca del
bien, la verdad y sobre todo la rectitud.
Ciencias exactas
L Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de
los sistemas abstractos (números, figuras geométri-
cas, etcétera).
2.. Estadística: rama de las matemáticas y herramien-
ta que estudia usos y análisis provenientes de una
muestra representativa de datos; busca explicar las
correlaciones y dependencias de un fenómeno físico
o natural que ocurren de manera aleatoria o condi-
cionada.
Disciplinas técnicas
1. Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos
científicos a la investigación, perfeccionamiento y uti-
lización de fa técnica industtial en todas sus ramas.
2. . Ergonomía: conocida también como ingeniería hu-
mana, diseño de los instrumentos, equipo e insta-
laciones de trabajo, conforme a las características
anatón:llicas humanas, incluyendo los aspectos psico-
lógicos.
3. . Contabilidad: registro de las operaciones que realiza
una empresa.
4.. Finanzas: estudia el intercambio de capital entre in-
dividuos, empresas o Estados; con la incertidumbre
y el riesgo que estas actividades conllevan.
5.. Sistemas computacionales: sistemas que permiten al-
macenar y procesar información; son el conjunto de
partes interrelacionadas: l1ardware, software y perso-
nal informático.
Actividad formativa
Explica cómo han contribuido las distintas disciplinas al campo de la
administración, estableciendo ejemplos,hechos o situaciones pres n-
tes en el entorno en donde se manifiesten claramente sus aportacio-
nes. Desde tu punto de vista, puedes especificar su importancla de
acuerdo con cada área disciplinar, en una marco de respeto para la
diversidad de opiniones.
Actividad transversal social
En grupos mixtos de seis integrantes, elaboren un ensayo sobre
la lmportancia que tiene la inclusión e igualdad de género en el
personal que colabora en una empresa u organización soclal,
mencionando de qué manera las funciones establecidas pueden
no son propias para mujeres u hombres, teniendo que ser aslgna-
das con equldad, enun marco derespeto hacia todas las personas.
Expongan su trabajo durante la clase para elaborar una conclu-
sión grupal que aborde la importancia de fomentar la equidad de
género; independientemente de las diferencias biológicas entre
hombres y mujeres, todas las personas tienen los mismos dere-
chos dentro de la socledad, así como también el derecho de tomar
decisiones en diversas situaciones, ya sean económlcas,políticas,
culturales o familiares.
Actividad socioemocional
De acuerdo con la matriz del FODA, presenta de manera gráfica
en un escrito en el que plasmes un análisis mediante el cual te
puedas dar a conocer mejor. También plantea las estrategias más
adecuadas para lograr tus metas académicas para el futurn.
Para ello, debes considerar dos tipos de análisis, uno interno, cen-
trándote en ti mismo para enfatizar tus Debilidades y Fortalezas,
y de esta manera, realizar estrategias que te ayuden a mejorar y
concretar tus propósitos.
Y otro externo, en el que analices y tomes en cuenta las Amenazas
y Oportunidadespresentes en tu entorno.
Presenta tu trabajo durante la clase, expresa verbalmente cómo te
sentiste al poder identificary reconocer tus emociones,pensamien-
tos e intenciones para obtener logros académicos y personales en
el transcurso de la vida.
27
 Fundamentos de la Administración

••••• •• • • • Evaluación sumativa

De acuerdo a las siguientes preguntas, coloca dentro del paréntesis la letra correcta:

l. La palabra administración significa etimológicamente:

a) ir hacia.
b) minister, comparativo de inferioridad.
c) vocablos como un término de comparación.
d) magíster, función de preeminencia o autoridad.
e) ad (hacia) y ministratio, subordinación, obediencia.

2. La administración se define como:

a) es un ambiente de grupos.
b) el proceso de cambios financieros de una Empresa.
c) proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo, la que se
fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado..
d) proceso dirigido a un fin.
e) estudio de la optimización de los recursos materiales.
3. La administración según Guzmán Valdivia se conceptualiza como:
a) el arte o la técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento
de la naturaleza humana.
b) es una técnica por medio de la cuál se detenninan, clarifican y realizan lo propósitos y objetivos
de un grupo humano particular.
c) es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados
resultados.
d.) disciplina social.

4. La administración según Agustín Reyes Ponce es:

a) el arte o la técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento
de la naturaleza hw11ana.
b) es una técnica por medio de la cuál se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos
de un grupo hwnano particular.
c) es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las maneras de estructurar
y manejar un organismo social.
d) consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
e) disciplina social.

28
5. . La administración según Peterson y Plowman es: )

a) el arte o la técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento
de la naturaleza humana.
b) es una técnica por medio de la cuál se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos
de un grupo humano particular.
c) es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las maneras de estructurar
y manejar un organismo social.
d) consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno..
e) disciplina social.

6. . ¿Con cuántos elementos debe contar cualquier organización en la que se presente la administración? )

a) Con dos.
b) Con seis.
c) Con cuatro.
d) Con tres.
e) Con cinco.

7. . La administración en su proceso cuenta con: )

a) fase dinámica y mecánica.

b) fase social y cultural.
c) fase preventiva y directiva.
d) fase política.
e) fase lucrativa.

8. Los principios de la administración nos ayudan para: (

a) encaminar a la Empresa a un fin determinado.

b) obedecer ciertas normas y reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien
sus funciones.
c) tener un código de reglamentos.
d) formar una organización creativa.
e) cumplir con las obligaciones legales.

9. La administración, según Henri Fayol, cuántos principios tiene: (

a) ocho.
b) catorce.
c) diez.
d.) veinte.
e) once.

29
10. El principio de orden significa: ( )
a) obediencia y subordinación.
b) combinación de benevolencia y j nsticia.
c) una cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
d) es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores.

11. La administración inicia cuando: ( )

a) los hombres se dedicaban a la recolección.

b) se unen esfoerzos coordinados con un objetivo prefijado.
c) las personas demuestran carácter.
d) los grupos humanos se manifiestan en sociedad.
e) se encontraron vestigios hun1,mos.

12. Culturas en México que afectaron los cambios en la administración: ( )

a) mexica, nahuatlarn y xochicalca.
b) olmeca, mex.ica y chalca ..
c) maya, o]meca y azteca.
d) tolteca, nahuatlaca e inca.
e) maya y xochicalca.
13. Las características de la administración son: ( )
a) tres.

b) dos.
c) nueve.
d) ocho.
e) doce.

14. Son carncterísticas de la administración: ( )

a) universalidad y flexibilidad.
b) física y natural.
c) música y pintura.
d) previsión y organización.
e) orden y aristocracia.

15. Significado del foda: ( )

a) Fideicomisos internacionales..
b) Fondo Nacional de Capital.
c) Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas..

30
16. La ingeniería industrial es una: ( )
a) ciencia económica.
b) disciplina técnica.
c) ciencia social..
d.) ciencia exacta.
e) ciencia matemática.

17. Son representantes de la ad.ministración científica: ( )

a) Shanon y Weaver.
b) Thornpson y Lawrence.
c) Drucker y Koontz..
d) Taylor, Ford y Emerson.
e) Taylor, Fayol y Cilbreth.
18. Una sociedad. pluralista es parte de los países: ( )
a) desarrollados.
b) semidesarrollad.os.
c) en vías de desarrollo.
19. Las industrias extractivas pertenecen a las empresas: ( )
a) comerciales.
b) bancarias.
c) de servicios.
d) no lucrativas.
e) industriales.

20. . Los recursos renovables pertenecen a las industrias: ( )

a) comerciales.
b) bancarias.
c) de servicios.
d) extractivas.
e) industriales.

21. Pertenecen a las empresas de servicios: ( )

a) micro, peque!'ia, mediana y grande.
b) extranjeras, nacionales, mixtas.
c) mayoristas, minoristas, comisionistas.
d) extractivas, de transformación, lucrativas.
e) educativas, turismo, transporte.

31
22. La Sociedad Anónima tiene como requisito:
a) que puede ingresar cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa.
b) que fos socios responden de forma limitada.
c) que no posee ánimo de lucro.
d) que el empresario responde de forma limitada.
e) que tienen dos tipos de socios: los colectivos y los comanditarios.

23. Las sociedades por su constitución legal son: ( )

a) Sociedades Mercantiles.
b) Son regulares o de derecho e irregulares o de hecho..
c) Sociedad Colectiva o Sociedad Anónima.
d) Socíedad de Responsabilidad Limitada.
e) Cooperativas y Comanditarias.

24. Las empresas on importantes en la sociedad porque: ( )

a) otorgan premios de beneficencia.
b) apoyan a las personas.
c) son variantes y divertidas.
d) buscan y satisfacen objetivos.
e) llegan a una meta fácilmente.

25. Una en11presa es pequeúa cuando: ( )

a) tiene más de 500 empleados.
b) tiene más de 100 empleados.
c) tiene de 31 a 100 empleados.
d) tiene 1 empleado.
e) tiene 1 000 empleados.

32
 Autoevaluación
Nombre del estudiante:

Propósito:

¿Para qué me sirve la autoevaluación?

■ Reflexionar sobre el logro de mis aprendizajes.
■ Examinarlos conocimientos, habilidades y actitudes favorecidos durante mi aprendizaje.
■ Implementar estrategias que fortalezcan el desarrnllo de competencias y que contribuyan a mi aprendizaje.
■ Analizar las actitudes que manifiesto en situaciones presentes en el entorno, además de saber cómo soy percioido por las demás personas.
■ Fomentar el diálogo para retrnalimentm y concluir las actividades de manera responsable, respetuosa y empática hacia las personas que me
rodean.
Grupo: Fecha de aplicaciión:

llnstruccio11es:
1. Lee con atención los criterios y realiza la actividad conforme con lo que se estipula.
2. Al finalizar, indica marcando con un X sí o no lo has logrado, o tiien, si estás en proceso de hacerlo.
Logrado
¿Qué se hacer? Considero que estoy en proceso porque ....
Sí No
Reconocí la importancia que tiene la administración como disciplina.
Describí la conceptualización de la administración.
Reconocí la importancia Que tienen las características y principios como fun-
damentos de la administración.
ExpliQué cómo se dio la evolución histórica de la administración.
Distinguí cada una de las épocas y sus características principales.

33
 Coevaluación
Nombre dell estudiante al que se va a evaluar:
Nombre dellestudiante que evalúa:

Propósito: comprobar la comprensión de los conocimientos desarrollados en el bloque y determinar el logro alcanzado en los aprendizajes
esperados.
Actividad a evalluar: lasaportaciones y concreción de todas las actividades del bloque.
Girupo: Fecha de aplicació111:

Instrucciones:
■ Lee con mucha atención los criterios presentados.
■ Coteja las actividades de este bloque con los criterios del instrumento, y ve marcando con un X según corresponda.
■ De ser necesario, realiza un comentario en el apartado correspondiente, con el fin de tomarlo en cuenta para retroalimentar y finalizar la acti-
vidad.
Consideraciones:
Para llevar a cabo esta coevaluación, intercambiaránsu libro con el de su compañero, para poder emitir de manera responsable una valoración sobre
los aspectos establecidos, reservando las observaciones generales para el final de la actividad.

Criteriosa considerar
Sí No
Discute sobre el concepto de administración, previo a un análisis crítico y reflexivo.
Demuestra la importancia que tienen las características y principios de laadministra-
ción en el desarrollo de las organizaciones sociales.
Explica la forma en que se dio la evolución de la administración en función de las
prácticas actuales.
Relaciona las característicaspnincipales de la evolución histórica de la administración
con ejemplos de empresas que existen en la actualidad.
Plantea cómo contribuyen las distintas disciplinas afines a la administración.
Explica cómo contribuyen las ciencias sociales a la administración, previo a realizar
un análisis de cada una.
Argumenta la relación que tienen las ciencias exactas en la administración, previo al
análisis de cada una.
Explicalas formas de trabajo en una empresa de acuerdo con el análisis de diferentes
disciplinas como: ergonomía,contabilidad, finanzas y sistemas computacionales.
Contrasta las aportaciones de las disciplinas relacionadas con la administración de
acuerdo con las empresas u organizaciones sociales.
Prnporciona ejemplos sobre el impacto que tiene la administración en el desarrollo de
diversas organizaciones sociales.

La persona q1J1e evalúa, calificaell cumpllimie:nto de Sl!I compañero en cuanto a lla cmu:rnción de actividades y el logro de su aprendizaje.
34
 Heteroevaluación
Nombre del esh!1diante:
¿Qué es la heteroeval1mciión?
Este instrumento se utilizará para que tu profesor proporcione información sobre las fortalezas y aspectos que puedas mejorar en el avance de tus
apreridizajes, a partir de un análisis critico y reflexivo de aQuellos que has adquirido duranteel desarrollo del t:Jloque.
Grupo: Fecha de aplicación:

Logrado
Criterios Comentarios
Sí No
1
Define el concepto de administración.
Explica la importancia, características y principios de la administración.
Describe la evolución histórica de la administración.
Explica las principales características de las épocas primitiva y feudal.
Reconoce las principales características de las culturas mesoamericanas, la Revolu-
ción Industrial y la administración científica.
Reconoce cada una de las distintas disciplinas que contribuyen a la administración.
Explica cómo se relacionan las ciencias sociales con la administración.
Discute sot:Jre la importancia de las ciencias exactas en el desarrollo de las empresas.
Argumenta el impacto que tienen las disciplinas técnicas en la eficiencia de las em-
presas.
Explica la importancia que tiene el conocimiento de las distintas áreas disciplinares
para e1 desarrollo y funcionamiento de una sociedad.
35
 !Enfoques
de la Administración

Conocimientos
Eílfoques teóricos de la administración
■ Basado en las tareas:
■ Administración científica
■ Basado en las estructuras:
■ Teoría clásica
■ Teoría neocJásica
■ Teoría de la burocracia
■ Teoría estructuralista
■ Basado en las personas:
■ Teoría de las relaciones humanas
■ Teoria del comportamiento
organizacional
• Teoría del desarrollo organizacional (oo)
■Basado en el ambiente:
• Teoría neo estructuralista
Basado en la tecnología:
• Teoría de la contingencia
Enfoques actuales de la administración
■ Competitividad sostenible
■ Tecnologíade vanguardia
■ Impulso al talento humano
(empowerment)
■ Alianzas (comakershirJ¡
■ Espíritu emprendedor
■ Outsourc1ng
■ Desarrollo organizacional [Do)
■ Coaching
• Calidad total

Aprendizajes esperados
■ Ejemplifica situaciones empresarialos
de su entorno, a partir del análisis de los
Habilidades
elementos y características que tienen ■ Analiza los enfoques teóricos de la Administración, sus principales
los distintos enfoques de la Administración, características y elementos.
mostrando inno1Jación y diversas fonmas ■ Discute sobre los enfoques actuales de la Adm1mstración
de expresarse en su con1exto. y su funcionalidad en los organismos sociales.
■ Plantea la viabilidad de los enfoques ■ Diferencia las características, ventajas y desventa¡as de los enfoques
actuales de la Administración, valorando actuales de la Administración.
su aplicación en los diferentes tipos de ■ Analiza casos empresariales de los enfoques actuales de la Administración.
organizaciones sociales, desde
una visión crítica y conciencia social
ante las situaciones de su enlomo.
 5.2 Ordena mtormac1ón de acuerdo
con categorías, jerarquías y rolaciones
5.3 Identifica los sistemas y reglas
o principios medulares que subyacen 1. Trata de las funciones del Teoría de la
a una serie de fenómenos. administrador en una organización. contingencia
5.6 UUliza lm; tecnologías de la
información y comunicación para
procesar e interpretar información. 2. Trata de la organización de tipo Teoría de las
formal. relaciones humanas

3. Estudia losprincipios generales Teoría neodá sica

de la administradón.

4, Argumenta sus ideas respecto

a diversas corrientes filosóficas
4. Aplica en analisis transaccional Teona del desarrollo
y fenómenos histórico-sociales. y el análisis interorganizacional. organizacional
mediante procedimientos
leóríco-metodológ1cos.
5. Se fundamenta en la organización Teoría clásica
7, Aplica pnnc1pios y estrategias
informal.
de adrmnistración y economía, de
acuerdo con los objet111os y metas
de su proyecto de vida.
6. Aplica motivación, liderazgo, Teona
8, Propone alternativas de soluc1on
comunicaciones y dinámica de grupo. estructu@lista
a problemas de convivoncia de
acuerdo con la naturaleza propia
del ser humano y Sil contexto 7. htudia la integración de los otijetivos Teoría del
ideológico, político y Jundico
organizaáonales e rndividuales. comportamiento
orgaflimional

8. Se erifoca en el sistema abierto Teoría neo-

organizaáoíl3I. estructu@lista

9. Es la práctica de la administ@ción Teoría de la

de la temologia (imperativo burocracia
tecnologico).

Actitudes
■ Muestra innovación y diversas formas de expresarse en su contexto.
■ Demuestra una conciencia social durante sltllacion¡¡s de Sil entorno.
■ Reflexiona sobre las consecuencias que se deriven de su torna
de decisionos.
 Enfoques de la Administración
didáctica
En esta achvidad tendrán que organizarse en equipos
para analizar y comprender un problema o una situación
de oportw1idades que atañe a la población. Reconocer las
implicaciones socíales, ambientales y de étíca que tiene
la producción de artículos satisfactores de nuestras ne-
cesidades.
Lee los siguientes documentos:
Bicicletas y billetes
Seleccionando proyectos sociales o comunitarios rela-
cionados con su negocio principal, una pequeña empre-
sa puede minimizar sus costos y cultivar la lealtad de su
clientela. Por ejemplo, Chris Lorelli reconstruye y dona
cientos de bicicletas usadas cada m10. Eso tiene sentido,
puesto que Lorelli es propietario de Cycle Surgeon, un
taller de bicicletas de Camarillo, California.
Comenzó hace cinco años,. cuando se encontró en des-
agradable posesión de una docena de bicicletas arrui-
nadas. Pensó en tirarlas, pero en su lugar comenzó a
remendarlas. "Llegué a hacer que esa viejas y destarta-
-
ladas bicicletas corrieran bien", dice. En ese momento,
podría haber vendido las bicicletas reconstruidas. Pero
en vez de hacer eso trabajó con una iglesia para distri-
buirlas a niI1.0s y adulto necesitados.
Lorelli cosecha más que cálidos sentimientos por sus
buenas obras. También obtiene sólidos beneficios: lealtad
de los clientes, buena voluntad de la comunidad y gran-
des cantidades de publicidad gratis. "No hay duda de que
las personas hacen negocios conmigo, específicamente
por mis donaciones de bicicletas", dice.
Fuente: Dorothy Elzabeth Brooks, "Nice Guys l:'inish 1-'irst
lndependent Business, vol. 7, núm. 6, p. 43.
Dro en la basura
En ocasiones los esfuerzos por mejorar el ambiente
producen una respuesta positiva. Aquapore Moisture
Systems, una compafüa con 130 empleados, de Phoenix,
Arizona, hace mangueras de jardín a partir de llantas
usadas y las vende por conducto de minoristas como
Home Depot
Hace tres a11.os la compañía decidió llevar su compromiso
con el reciclaje, un importante paso hacia adelante, for-
38
mando un equipo de empleados para que preparara un
amplio programa interno de reciclaje. Hoy día ese pro-
grama lo abarca todo, desde el papel blanco de oficina
hasta grandes trozos de tiras de hule que antes se descar-
taban después del proceso de fabricación, pero que ahora
se reciclan en más mangueras de jardín.
El nuevo esfuerzo comienza a rendir frutos para Aqua-
pore, puesto que el solo reciclado de desechos de hule
ahorra a la compaúía como 9 000 dólares mensuales.
Los ahorros provienen de costo menores por la elimi-
nación y de una reducción de la cantidad de materias
primas que la empresa debe comprar, dice el gerente de
mercadotecnia Kerry Le-Page, quien dirigió el equípo
de empleados que formuló el programa.
El reciclaje, que antes se veía como un esfuerzo altruis-
ta, se ha convertido así en un mecanismo de ahorro para
Aquapore.
Fuente: Laura M. Litvan, "Gold 1-'rom Garbage
Nalions Business, vol. 83, núm. 7, pp. 53-54.
Un códi,go que es más que simples palabras
Los códigos corporativos de conducta ética muchas veces
se ven con escepticismo. Para algunos parecen ser idea-
les que se ven en peligro en cuanto hay una amenaza para
las utilidades. He aquí el testimonio de un observador de
una pequeüa compafüa de Mínnesota, que no sólo man-
tiene un código de ética escrito, sino que practica lo que
predica:
Estoy encantada de informar que me he topado con una
compañía de las ciudades gemelas [St. Paul y Minneapo-
lis], que no sólo se ha comprometido por escrito a tratar
con ética a sus empleados, clientes y proveedores, sino
que ha pasado 20 Mios demostrando en una forma bas-
tante evidente que realmente cumple lo que dice.
Permítanme pre entarle a Rell Precision Manufacturing
Corporation (RPM), una compa11.ía que no cotiza sus ac-
cione en la bol a de valores y que, entre otras rarezas, co-
loca el bienestar de sus 100 empleados y sus familias por
encima del crecimiento desenfrenado de las utilidades.
El código de ética de esta compa11ía específica que su
compromiso con sus trabajadores está antes de las utili-
c.iades de corto plazo, y que los conflictos entre el trabajo
y la familia deben resolverse a favor de la familia. Puesto
que el empleo se encuentra antes de las utilidades, nunca
ha habido un despido por razones económicas. RPM no
pide a sus empleados que viajen en fines de semana para
aprovechar las tarifas más bajas de las líneas aéreas..
2. Identifica la ciencia de estudio a que se refieren las
lecturas.
3. Ex.plica el impacto de las responsabilidades sociales
en los pequefi.os negocios como parte del éxito.

Fuente: Díck Youngblood, ''A firm that Means What it Says About 4. Describe los desafíos especiales del ambientalismo y
Ethi al Conduct'', Minneapolis-St. Paul Star Tribune, p. 2D. la protección al diente.

5. ¿Qué opinas respecto a las lecturas y su relación con

Realiza lo siguiente y contesta las preguntas: la administración?

l. Investiga en diferentes medios de comunicación y 6. Proporciona cuando menos tres ap]icaciones de la

difusión (Internet, revistas, libros, períódicos de tu administración en algún negocio cercano a tu comu-
comunidad, entre otros) documentos que hablen so- nidad y menciona en qué condiciones está y cómo
bre el campo de acción de la administración. puede mejorar.

Secuencia didáct istªdón 1

■ Ana]íza las lecturas anteriores con base en tus cono-

cimientos previos.
■ Describe la relación que tiene la administración con
la sociología, la ética y la contabílidacl.
■ ¿Consideras que existen vínculos entre la adminis-
tración y la sociedad al tratar los satisfactores de una
manera responsable?

¿Por qué? Proporciona ejemplos:

Rúbrica

L ¿Contestaste todas las preguntas? En caso negativo,

explica por qué. ¿Son suficientemente claras las pre-
guntas o no? ¿Conoces todas las pafabras de las
preguntas?
2. . ¿Obtuviste información suficiente para identificar Ja
relación de nuestra ciencia de estudio con la sociolo-
gía, la ética, la contabilidad?
3. . ¿La información que te proporcionamos te permitió

responder todas las preguntas del cuestionario? men?

39
 Enfoques de la Administración

► Enfoques teóricos Cuadro 2.1 Teoría general de la administración

de la administración
ENFOQUECLÁSICO
Basado en las tareas
Administración científica
Administración científica Frederick Winslow
Para las grandes empresas, la administración técnica o Taylor (1856-1915)
Henry Lawrenco Gant
científica es esencial por muchas razones, ya que, por su (1861-1931)
magnitud y complejidad no podrían desarrollarse si no Frank Bunker Gilbretll
tuvieran este tipo de administración como ba e. (1868-1924)
Harrington Emerson
Para las empresas peque11.as y medianas la única posibi-
(1853-1931)
lidad de competir con otras mayores es el mejoramiento y HenryFord (1863-1947)
de su administración, es decir, obtener una mejor coor- Administración
dinación de sus elementos: maquinaría, mercado, califi- sistemática
Teoría clásicao procesos
cación de mano de obra, etcétera. administrativos
Henri Fayol (1841-1925)
James D. Mooney
(1884-1957)
Lyndall F. Urwick (1891-1983),
Luther Gulick (1892.-1993)

ENFOQUEHUMANÍSTICOY DEL COMPORTAMIENTO

Escuela de relaciones
humanas
Elton Mayo (1880-1949)
Desarrollo
organizacional
Escuela behaviorista
o neo-humano relacionis1a
Herbert Alexander Simon
(1916-2001)
Rgura 2.1 Douglas McGregor
La única posibilidad de que empresas pequeñas y medianas compitan (1906-1964)
con otras mayores es el mejoramiento de su administración. Rensis Likert (1908-1970)

La elevación de la productividad, aspecto muy impor- ENFOQUEDE ORGANIZACIONES

tante en el campo económico y social actual, depende,
de la adecuad.a ad.mini tración de las empresa , ya que Teoría de la IJurncracia Escuela estructuralista
i cada célula de la vida económico-social es eficiente y Max Weber (1864-1920) Renate Mayntz (1929·)
productiva, la sociedad m.isrna, formada por ellas tendrá Amital Etzíoni (1929-)
que serlo.
Escuela matemática Escuela matemática
En los países en vías de desarroUo, uno de los requisi-
Norbert Wicner (1894-1964)
to ustanciales para mejorar la plataforma productiva
Arturo Rosenbluth
e mejorar la calidad de la administración, ya que para (1900-1970)
crear la capitalización, desarrollar la calificación de us
empleados y trabajadores, etc., es indi pensable emplear Teor1ia de sistemas Teoría de la contingencia
una técnica de coordinación de todos los elementos más Ludwing Von Bmtanlaffy Alfred Chandler (1918-2001)
eficiente, lo cual constituye el punto de partida del desa- (1901 -1972) Frederick Skinner (1904-1990)
rrollo.

40
 racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería
aplicado a la administración, y debido a que desarrolla
PROPUESTAS CONTEIMPORÁNEAS investigaciones experimentale orientadas hacia el rendi-
miento del obrero.
Just in time (JID OTRAS !PROPUESTAS
Taichi Ohno (1912-1990) RELEVANUS Las reaccione que provocó el taylorismo, al ser imple-
Outsourcing leoría del caos mentado en las industrias estadounidenses y europeas
fueron en ocasiones violentas. Sin embargo, su contri-
Administración por calidad Teoría de la complejidad
total bución re ultó fundamental para el surgimiento de la
Walter Simeon Principios deincertidumbre administración y de ésta como la réi.I11a específica del
WcrnerK.Heisenbcrg conocimiento. Su línea de pensamiento puede utilizarse
Benchmarking (1901-1970)
George R. Terry (1952-),
junto con otras teorías administrativas.
Robert X. Boxwell leoría de la catástrofe hederick v\Tin low Taylor (1856-1915) es considerado
René Thom(1923-2002)
Empowerment una de las personalidades más importantes en el mun-
KenBlanchard (1939-) Teoría del juego do de la administración. Nació en German Town, Penn-
Reinge111iería (downsizingj sylvania y pertenecía a la clase media. En 1870 ingresó
Teoría de las restricciones
Michael Hammer (1948-2008] El Goldratt (1947-2001) como mecánico a un taller; rápidamente convirtió su de-
y James Champy (1942-) partamento en uno de los más producti-vos y, por lo mis-
Teoría evolutiva mo, consiguió el puesto de jefe de taJler. Taylor dedicó
Los sistemas MRPI, MRPII,
ERP Enfoque fractal la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la
Círculosde calidad mejor manera ele realízar el trabajo, mediante estudios de
Comercio electrónico
Kaoru lshikawa (1915-1989) tiempos y movimientos y con la manera más adecuada
(e-commerce)
para remunerar a los trabajadores con el fin de incremen-
Joint-ventur Kaisen
Masaki lmai (1930-)
tar la productividad.
1Ja1ancea 5corecara
Robert S.Kaplan(1940-), Si'xSigma
David P. Norton (1941-) Bill Smith(1929-1993)

Economía global Allministraciónpor objetivos

Peler F. Drucker (1909-2005)
Organización inteligen1e (01)
Allministración estratégica
lgorAnsofl (1918-2002)
Michacl Porter (1947-)

La socieelad futura
Peter F. Druckcr
La revolución delariqueza

Tomado de: Zacarias Torres l lemández,

Teoría.general de la a.dminislmción. 2a. ed., p. 124
y adaptado por Grupo Editorial Patria, México, 1014.
Figura 2,2
rederick WinslowTaylor, ingeniero imluslrialconsiderado padre
de laadministracióncientífica.
Actividad formativa

Explica la importancia de los enfoques administrativos en el contexto

social actual y propón ejemplos que se relacionenconello.
Escuela científica
Los creadores de esta escuela fueron Frederíck Win low
Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt. Estaco-
niente ha sido llamada administración cíentífíca por la
Al ingeniero Taylor se le ha calificado como el padre de la
administración científica por haber inve tigado de manera
sistemática el trabajo hmnano y aplicado al estudio de las
operacione. fabriles, sobre todo en la tarea de produc-
ción, el método científico. Ademit , fue él quien imple-
mentó el principio de universalidad de la administración
y elaboró un método para estudiar los hempos y movi-
mientos en el trabajo.

41
 En consecuencia de sus observaciones sobre los procesos
productivos, Taylor se percató de los siguientes puntos.
l. o existía ningún sistema efectivo de trabajo.
2. o había incentivos económicos para que los obre-
ros mejoraran su trabajo..
3. Las decisiones eran tomadas de manera militar y em-
pírica, má que estar basadas en conocimientos cien-
tíficos.
4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin to-
mar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incen-
ti'vos de trabajo diferencial, que consistía en crear dos ti-
pos de tarifas. Por ejemplo, sí un trabajador obtiene una
producción estándar, se ]e paga una primera tarifa, in-
dependientemente de su salario mínimo; sí este mismo
trabajador rebasa el estándaT se le remunera con la se-
gunda tarifa.
También postuló que, para aplicar la administración
científica era necesaria una revolución mental, tanto en
el trabajador como en la gerencia misma, que comprende
los siguientes aspectos:
a) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la
división del superávit (ganancias de la empresa) de-
ben unir e para aumentarlo.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método
científico por medio de la experímentación.
Su contribución príncipal fue demostrar que la adminis-
tración científica no es un grupo de técnicas de eficien-
cia o incentivos, si.no una filosofía en virtud de la cua] la
gerencia reconoce que su objetivo es buscar de manera
científica los mejores métodos de trabajo, mediante el en-
trenamiento y el análisis de los tiempos o movimientos.
La teoría de la administración científica surgió en parte
por la necesidad de elevar la productividad. A principios
del siglo XIX, en Estados Unidos, había poca oferta de
mano de obra. La única manera de aumentar la produc-
tividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así
fue como Taylor, Henry L Gantt y Frank y Lillian Gil-
breth idearon los principios que en conjunto forman la
teoría de la administración científica.
Taylor propuso la sustitución del empirismo y la impro-
visación por un enfoque científico, que permite la pro-
ductividad del operario en la fábrica. Para ello sugirió
seleccionar y entrenar de manera adecuada a los ope-
42
rarios, ubicándolos, según sus cualidades, en aquellas
actividades en las que aseguren mejores resultados. Por
medio del e tudio de tiempos y movimientos en el tra-
bajo, estableció estándares de producción que debían ser
alcanzados por los operarios. Modificó los sistemas de
remuneración para que los salarios se otorgaran según
un rango individual. Sostenía que, a mayor productivi-
dad o mayor cantidad producida por un trabajaclor, se
generarían ganancias para la empresa y también el traba-
jador obtendría mayores beneficios económicos; es decir,
habría beneficio para ambas partes.
Racionalización de trabajo,
estudios de tiempos y movimientos
Tale estudios consistieron en analizar de manera escru-
pulosa el tiempo que toma o debería tomar una máquina
o un trabajador para efectuar un proceso dado.
Principios de dirección de operaciones:
l. Selección científica y preparación del operario. A cada
trabajador se le deben asignar las tareas más elevadas
que pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.
2. Establecimiento de cuotas de producción. Cada traba-
jador cleberá cubrir por lo menos la cuota de produc-
ción establecida en su área.
3. Proporcionar incentivos salariales. Al trabajador que
exceda el mínimo de producción requerida se le debe
remm1erar con un incentivo económico proporcio-
na] al exceclente.
4. Planificación centralizada. Taylor sostenía que, en
vista de su gran importancia, la planificación debería
ser realizada exclusivamente por los directivos y el
trabajo operativo correspondía a los obreros, menos-
preciando la creati idad de estos últimos.
5. Integración del obrero al proceso. Aquí, Taylor rectifica,
diciendo que su p1incipio de planificación centraliza-
da debe tomar en cuenta la visión del operario, puesto
que sin él no se logrará la calidad esperada.
6. Supervisión líneo-funcional de la producción. Taylor
seüaló que las funciones del supervisor deberán des-
concentrarse, dividirse por áreas, y ser ejecutadas
por los encargados de los puestos sugeridos, como
inspector, medidor de tiempos, medidor de rapidez,
subjefe de proceso, verificador de circulación.
7. Principio de control. Éste consiste en verificar que el
trabajo se realice de acuerdo con Jo planeado..
 La técnica científicas lograron aumentar la produc-
tividad entre 40 y 300%.
Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia,
disminuyendo la jornada laboral entre media y una
hora.
Los istemas de incentivos otorgaron a los perarios
un aumento en la remuneración entre 50 y 100%.

Rgura 2.3
El principio de control de Taylor consiste en verificarque el trabajo se realice
según lo planeado.

8. Principio de excepcíón. Indica que el supervisor debe

atender los problemas de los trabajaclores sólo cuando
e desvíen de lo planeado.

Los primeros aportes

de la administración científica
Esta e cuela de la administración se propu. o analizar y
normalizar de manera científica e integral los procesos
productivos para aumentar la eficiencia y la productivi-
dad; responde con éxito a las nece ida.des de racionali-
zación del trabajo y la eficiencia laboral y complementa
la tecnología, desarrollando técnicas y métodos que nor-
malizan la producción y logran aumentos efectivos.
La metodología para la selección y capacitacíón de traba-
jadores según Frederick Taylor fue la síguiente.

■ Seleccionar obreros con potencial para especializ,u-

los en las tareas que desarrollarán.
■ Estudiar de manera científica las tareas, descompo-
niéndolas en operaciones, las cuales deben analizarse
en relación directa con las normas.
■ DesarroUar tma supervisión de tipo funcional, en vez
de la autoridad anacrónica ejercida por los capataces
generales.

Con lo anterior se obtuvieron los ignientes re u.hados.

■ Se superó un tipo de administración en la cual se

producía lo que se podía obtener, por otro en el que
se planifica la producción.

43

Rgura 2.4
Harrington Emerson, ingenieroestadounidense reconocido por sus aportes
a la administración científica.
Emer on bu.seó implificar lo métodos de e tudio y de
trabajo de su maestro (Taylor), pensando que ann per-
judicando la perfección de fa organización sería má
razonable realizar menores ga, to en el análisis del tra-
bajo. Fue quien popularizó la administración científica
y desarrolló los primeros trabajo sobre selección y en-
trenamiento de los empleados. Los principios de rendi-
miento pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo bien definido, de acuerdo
con lo ideales.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Establecer disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdo , o ea, justicia
social en el trabajo.
6. Establecer registros precisos, inmecliatos y adecua-
dos.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Establecer normas estandarizadas para las condicio-
nes de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
JO. Determinar normas estandarizadas para las opera-
ciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a
la eficiencia..
44
Principios básicos del fordismo
Henry ord utilizó un sistema de integración vertical y ho-
rizontal, produciendo desde la materia prima inicial ha ta
el producto final, además de una cadena de distribución
comercial por medio de agencias propia . Hizo una de
las mayores fortunas del rnundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus método , procesos y produc-
tos. Mediante la racionalización de la producción creó la
linea de montaje, lo que le permitió la producción en
serie, esto es, el método moderno que permite fabricar
grandes anhdades de un determinado producto estan-
darizado.
Ford adoptó tres principios básicos, mismos que mencio-
namo a continuación.
1. Principio de intensificación: con i te en di minuir el
tiempo de producción por eJ empleo justo a tiempo
de lo equipos y materia prima, así como la rápida
colocación del producto en el mercado..
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir aJ
mínimo el volumen de materia prima en trans orma-
ción.
3. Principio de la productivídad: consiste en aumentar
]a capacidad de producción del opermfo en el mismo
periodo (productividad) mediante la especialización
y la línea de montaje.
Se caracteriza por·1a ace·leración ele·1a producción por
medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico.
Fue también uno de los primeros l1ombres de empresa
en utilizar incentivos no salariales para sus empleados.
En el área de merrndeo implantó la asistencia técnica, el
sistema de concesionarios y una inteligente política de
precio .
Taylor adoptó un sistema de control operacional bas-
tante simple, que se basaba no en el desempeiio medio,
sino en la verificación de las excepciones o desvío de los
patrones normale ; todo lo que ocurre dentro de los pa-
trones normales no debe ocupar demasiada atención del
administrador. Según este principio, las deci iones más
frecuentes deben reducirse a la rutina y . er delegadas a
los subordinados, dejando los problemas más serios e
impo11antes para los superiores; este principio es u,n is-
tema de información que presenta sus datos sólo cuando
los resultados, efectivamente verificados en la práctica,
presentan divergencia o se distancian de lo resultados
previstos por algún problema.. Se fundamenta en infor-
mes condensados y resumidos que muestran apenas los
desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos
comparativos y de fácil utilízacíón y visualización.
Basado en las estructuras
Teoría clásica
Henri Fayol desarrolló la llamada teoría clásica, preocu-
pada por aumentar la eficiencia de la empresa mediante
la organización y la aplicación de principios generales
de la administración con bases científicas. A pesar de que
Taylor y Fayol no se hayan comunicado entre sí y hayan
partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo
cierto es que sus ideas constituyen las bases del Uamaclo
enfoque clásico tradícional de la administración, cuyos
postulados dominaron las cuatro primeras décadas del
siglo xx en el panorama administrativo de las organiza-
ciones.
Por el otro lado, se encuentra la corriente de los anato-
mistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en
Francia con los trabajos pioneros de FayoL Esa escuela
estaba formada principalmente por ejecutivos de las em-
presas de la época, entre ellos Henri Fayol (1841-192.5),
James [)_ Mooney, lyndall F. Urwick (n. 1891), Luther
GuJick. y otros y conforma la corriente llamada "teoría
clásica". la preocupación básica era aumentar la efi-
cíencia de la empresa mediante la forma y disposición
de los órganos componentes de la organización (depar-
tamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí
el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización. En este sentido,
el enfoque ele la corriente anatómica y fisiologista es
llll enfoque inverso al de la administración científica:
vertical, de arriba hacia abajo (de la dírección hacia la
ejecución) del todo (organización) hacia sus partes com-
ponentes (departamentos). Predominaba la atención en
la estructura organizacional, mediante los elementos de la
administración, los principios generales de la adminis-
tración y la departamentalización. Ese cuidado en la sín-
tesis y en la visión global permitía una manera mejor de
subdividir a fa empresa bajo la centralización de un jefe
principal. Fue una corriente eminentemente teórica y
''administrativamente orientada". Su principal caracterís-
tica es el énfasis en la estructura..
Los orígenes del enfoque clásico de la administración son
las consecuencias generadas por ]a Revolución Indus-
trial. Podrían resumirse en dos l1echos genéricos:
l. El crecimiento acelerado y desorganizado de las em-
presas, que ocasionó m1a complejidad creciente en
su administración, exigía m1 enfoque científico pu-
rificado que sustituyera el empirismo y la improvi-
sación hasta entonces dominante. Con la empresa de
dimensiones más amplias surgieron las condiciones
iniciales de planeamiento a fargo plazo de la pro-
ducción, reduciendo la inestabíliclad y la improvi-
sación.
2.. La necesidad de amnentar la eficiencia y la compe-
tencia de las organizaciones, en el sentido de obtener
los mejores rendimientos posibles de sus recursos y
hacer frente a la competencia que se incrementaba
entre las empresas. Surge el sentido de la división del
trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los
primeros estab]ecen patrones de producción, descri-
ben los cargos, fijan patrones de producción, estable-
cen funciones, estudian métodos de administración
y normas de trabajo, creando las condiciones econó-
micas y técnicas para el surgimiento del raylorismo
en Estados Unidos y fayolismo en Europa.
E] panorama industrial en el inicio ele! síglo xx tenía
todas las características elementos para poder inspi-
rar una ciencia de la administración: mm variedad muy
grande de empresas, con tamaüos altamente diferencia-
dos, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre
los operarios, competencia intensa pero con tendencias
poco defmidas, elevado volumen de pérdidas cuando
1 .. .J •. •., _ .• • • . • • •
1 ,• • •.
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1 • • • 1 •.. _ ,._. l _ ..
las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los au-
tores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de fa
administración cuyos principios, sustituyendo las leyes
científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los pro-
blemas de la organización.
En 1916, en Francia, surgió la teoría clásica, la cual con-
cibe la organización como una estructura. Al igual que la
administración científica, su objetivo fue la búsqueda de
la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tra-
taclos mediante la división del trabajo, autoridad y res-
ponsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección,
centraJización y jerarquía o cadena escalar'.
Para el autor ante1ior, la organización abarca sólo el esta-
blecimiento de la estructura y de la forma, siendo, por
tanto, estática y limitada. Para Mooney, la organización
es la forma de toda asociación humana para la realiza-
ción de un fln común. La técnica de la organización puede
ser descrita como la técnica de correlacionar actividades
específicas o fm1ciones en un todo coordinado..
45
Rgura 2.5
La estructura organizadonal, según la teoría clásica, está influenciada por las
concepciones antiguas de organización como la militar.
Para Mooney, como para Fayol y rwick, la organización
milíta.r es el modelo del comportamiento administrativo.
A i, fa preocupación por la e tru tura y la forma de la
organización marca la esencia de la teoría dá ica.
Para los autore clásicos no bastaba simplemente con
enunciar los elemento de la administración, era ne e-
sarío ir más allá, y e'tablecer las condiciones y normas
dentro de las cuale las fondones del adnün.istrador de-
bení.n ser aplicadas y de arrolladas. El administrador d.ebe
obedece:r a ciertas normas o regla de compmtam.iento
- -
que le permitan desempefi.ar bien sus funciones de pla-
near, organizc r, dirigir, coordinar y controlar. De allí
los llamado principio generales de la administración,
desarrollados por casi todos los autores clásicos como
normas y leyes capaces de resolver los problemas orga-
nizacionale .
Principio de administración
para Luther Urwick
Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de
vista de los autores clásicos de su época. A continuación
se muestran dichos principio :
l. Principio de la especialización: cada persona debe
realizar una sola función en cuanto fuere posible, ]o
que determ.ina una divi ión especializada del trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una línea de au-
toridad claramente definida, conocida y reconocida
por todos, desde la cima de la organización hastc
cada individuo de base.
46
Figura 2.6
Cuando cada persmia realiza una sola /unción, determina una división
especializada del tmbajo.
3. Principio de amplitud adnúnistratíva: este prindpío
de taca que cada superíor debe tener cierto número
de ubordinados a su cargo, dicho número depende-
rá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciacíón: los deberes, autoridad
y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con
lo otros cargos deben ser definido por escrito y co-
muni ad.os a todo .
Actividad formativa
Aquí te presentamos enfoques críticos de las dos teorías para que
elabores tu cuadrn comparativo-crítico:
ApreciacióncrHica de l!a teoría de la administraciión cientifica
La teoría de la administración ci ntífica fue durnmente críticada, aun-
que las críticas no disminuyen su mérito. No obstante, se considera que
en esa época exjstian una serie de deficiencias en cuanto a:
■ La mentalidad y los prejuicios, tanto de los dirigentes como de los
empleados.
■ Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
■ La precaria experiencia industrial y empresartal.
Todos estos factores obstaculizaron el fundamento adecuado para la
elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Las
principales críticas efectuadas pueden resumirse así:
1. Mecanismo de fa administración científica: la administración cien-
tífica le pr stó poca atención al elemento humano, se pr ocupó
 básicamente por las tareas (organización y ejecución) y por los
factores directamente relacionados con el cargo y función del
operario (hempo y movimiento). A esta teoría se le conoce con
el nombre de "teoría de la máquina", ya que concibe a la organi-
zación como "una distribución rígida y estática de piezas".
2. Superespecialización del operaria. en la búsqueda de la eficien-
cia, la administración dentífica preconizaba la especialización del
operario por medio de la división y de la subdivisión de toda ope-
ración en sus elementos constitutivos. Estas formas de organiza-
ción de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en
el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana.
La especialización extrema del operario, mediante la fragmenta-
ción de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque
este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo,
con bajo nivel salar[al y a costa de tensiones sociales y siridicales.
La proposición de Tayior de que: "la eficiencia administrativa au-
menta con la especialización del trabajo" no ertCOntró amparo en
los resultados de investigaciones posteriores: "cualquier aumento
en la esp ialización no redunda necesariamente en un aumento de
la eficiencia".
3. Visión microscópica del hombre-. la administración científica se
refiere al hombre como un empleado tomado de manera indi-
vidual, ignorando que el trabajador es un ser humano y social:
valorando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga
más sutil que es la nerviosa. La fatiga era considerada sólo un
fenómer10 muscular y fisiológico, estudiado mediante los datos
estadisticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales
no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apéndice de la maQuinaria industrial. En este
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un
error por ello.
Figura 2.7
La administración científica fue duramente criticada por considerar
al trabajador como un apéndice de la maquinaria industrial.
4. Ausencia de comprobación física: la administración científica ha
sido también criticada por el hecho de pretender elaborar una cien-
cia sin presentar comprobaciones de sus proposicior1es y principios.
El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, en
el que el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abs-
traoción: se basa en datos aislados observados por el analista de
tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la
administración cientlfica es incompleta, pardal e inacabada, por
restririgirse apenas a los aspectos formales de la organización,
omitiendo por completo la organización informal y, prir1cipalmente,
los aspectos humanos. Asimismo, las interacciones entre muchas
variables críticas, como el compromiso personal y la orientación
profesional de los miembros de la organización, el confiicto entre
los objetivos individuales y los objetivos organizacioriales, etcétera.
6. Limitación del campo de aplicación: sus princlpios y métodos
carecen de una complementación más amplia, pues Taylor enca-
ra el problema de la organización racional del trabajo, partiendo
de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual limita y
restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los
demás aspectos de la vida de una empresa, como los financieros
y comerciales, entre otros.
7. Enfoque prescriptivo y normativo: la administración científica se
caracteriza por establecer y prescribir principios normativos que
en determinadas circunstancias deben ser aplicados como una
receta. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder meter
en un patrón la manera como deberán ser administradas. Es un
enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y
a principios normativos que deben regir la manera de hacer las
cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a
la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrada. visualiza a las empresas como si
existieran en el vacio, o como si fuesen entidades autónomas, ab-
solutas y herméticamente cerradas a cualquier influ ncia venida
de fuera; se caracteriza por el hecho de visualizar sólo aqueHo que
sucede dentro de una organización, sin tener encuenta el medio
ambient n Que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado
y su comportamiento es m cánico, previsible y determinístico: sus
partes funcionan dentro de una lógica que no se puede modifi-
car. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como
sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas
variables o a algunos aspectos importantes.
Apreciación critica de la teoria clásica
1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás
autores clásicos conciben a la organización en términos lógicos,
rígidos y forma(es, sin considerar su contenido psicológico y so-
clal con la debida importancia. Se restringe apenas a esquemas
47

lógicos preestableddos según los cuales debe ser construida
toda la organización, y a los cuales todos deben obedecer. En
este sentido, establece cómo debe conducirse el administrador
en cualquier situación del proceso administrativo y cuáles son
los principios generales que debe seguir para obterier la máxima
eficiencia.
2. Ausencia del trabajo experimental: los autores de lateoría clásica
fundamentan sus conceptos en la observación y sentido común.
Su método era empirico y concreto, basado en la experiencia di-
recta, dejando de un lado la comprobación científica para contirmm
las teorías.
3. El extremo racionalismo en fa concepción d fa administración:
los autores clásicos se preocupan demasiadopor lapresentación
□
racional y lógica e sus proposiciones, sacrificarido la claridad de
sus ideas. El obstruccionismo y formalismo han sido muy critica-
dos por llevar el análisis de la administración a la superficialidad
y a la falta de realismo.
4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría
clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer
que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados
efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
5. Enfoque incompleto de fa organización: la teoría cláslca sólo se
preocupó por la organización formal, descuidando por comple-
to la organizaclón informal, al no considerar el comportamiento
humano dentro de la organización. La llamada teoría de la orga-
nización formal en realidad no ignoralJa los problemas humanos
de la organización; sin embargo, rio consiguió dar un tratamiento
sistemático a la interacción entre laspersonalidades y los grupos
informales.
Teoría neoclásica
La teoría neoclásíca muestra, por w1 lado el eclecticismo
propio de esta teoría de la administración, su preocu-
pación por la práctica administrativa y su énfasis en
los objetivos y resu.lltados. Por otro lado, en tanto teoría
ecléctica, asume ]os postulados clásicos con relativismo,
aunque mantiene el énfasis sobre sus principios.
■ Afümza la adnúnistración como una técnica social bá-
sica que el administrador utiliza para alcanzar resulta-
dos, ayudado por fas personas con quienes trabaja.
■ Define las funciones del administrador, que confor-
man el proceso administrativo.
■ Define los principios básicos de la organización.
■ Considern el dilema de la centralización, los factores
que afectan las decisiones respecto de la descentrali-
zación y sus ventajas y desventajas.
48
Principales características
de la teoría neoclásica
l. Énfasis en la práctica de la administración. La teoría
neoclásica se caracteriza por hacer énfasis en ]os as-
pectos prácticosde la administración, por el pragma-
tismo y por la búsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos. La
teoría neoclásica es casi una reacción a la gran in-
fluencia de las ciencias del comportamiento en el
campo de 1a administración. El enfoque neoclásico
utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, es-
tructura de la organización lineal, funcional y línea
stajj; relaciones de línea y asesoría, problema de au-
toridad y responsabilidad y depai1amentalización.
3. Énfasis en los principios generales de administración.
En la administradón, los principios cumplen un
papel equivalente al de fas leyes en las ciencias físicas,
pues buscan demostrar una relación causa-efecto.
Un principio es una proporción general ap]icable
a determinados fenómenos que proporciona una
guía de acción.. Los principios no deben tomarse de
manera rígida y absoluta, sino relativa y flexible.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados. Toda orga-
nización existe para alcanzar objetivos y reproducír
resultados; la organización debe estar determinada,
estructurada y orientada en función de éstos. De allí
nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en
los resultados que deben alcanzarse como medio de
evaluar el desempeno de las organizaciones. Los ob-
jetivos son valores buscados o resultados deseados
por la organización.
5. Eclecticismo. Los autores neoclásicos, a pesar de ba-
sarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante
eclécticos y recogen el contenido ele casi todas las
teorías admini trntivas, a saber, de:
■ de las relaciones humanas,
■ de la burocracia,
■ estructuralista,
■ del comportamiento,
■ matemática,
■ de los sistemas.
La teoría neoclásica enfatiza las funciones del adminis-
trador, planeación, organización, dirección y control. En
conjunto, esas funciones administrativas forman el pro-
ceso administrativo.
La planeación e fa fünción administrativa que detenni-
na los objetivo con anticipación, y lo que debe hacerse
para alcanzarlos. Así, el establecímiento es el primer paso
de la planeacíón, y ésta puede darse en tres niveles; es-
tratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clase de
planes: procedimíentos, presupuestos, programas o progra-
maciones y reglas.
Figura 2.8
El primerpaso de la administración es la planeación de objetivos.
La organiz.ación es la función administrativa que agrupa
las activida(les necesarias para alcanzaT lo planeado. Esta
organizacíón se puede dar en tres niveles: global (orga-
nizacional), departamental (por departamentos) y opera-
cional (censos y tareas).
La dirección es la función administrativa que orienta e
indica el comportamiento de las personas en función de
los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: glo-
bal (dirección), departamental (gerencia) y operacional
(supervisión). La dirección es fundamental en los con-
ceptos de autoridad y poder.
El control es la función administrativa que bu Gl asegu-
rar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió real-
mente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el
control puede darse en tres niveles: estratégico, táctico y
operacional.
Teoría de la burocracia
Entre los principales objetivos de la teoría de la burocra-
cía se encuentran los siguientes.
■ Sefi.alar lo antecedentes que propiciaron la inclusión
de la teoría de la burocracía en la temia admi.nístrativa.
■ Identificar las característica del modelo burocrático
propuesto por Weber.
■ Definir la racionalidad bmocrática y los dilemas de
la burocracia.
■ Identificar y definir la di funciones de la burocracia.
■ Verifícar cómo interactúa Ja burocracia con el run-
biente externo y mostrar que e aplica en diversos
grados de realidad.
■ Proporcionar una valoracíón crítica de la teoría de la
burocracia.
La teoría de la burncracia se puso en práctica en la admi-
nistración hacia la dé ad.a del cuarenta, del siglo pa ado,
debido a las siguientes circunstancias.
■ Oposición y ontradicción de la teoría clá ica y de la
teoría de relaciones humanas para presentar un en-
foque global íntegrado y totalizador de lo problemas
organizacionales.
■ La necesidad de encontrar un modelo de organiza-
ción racionaJ capaz de caracterizar toda las variables
involucradas, así como también eI comportamiento
de us integrantes..
■ El creciente tamaíí.o y la complejidad de las empresas
exigía modelos organizacionale mejor definidos.
El modelo burocrático fue estudiado y analizado a pro-
fundidad en todas sus caracterí ticas. Ofrecía varias
ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra
sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la
racionalidad burocrática, el desconocimiento de las per-
sonas que participan de la organizacíón y los propios di-
lemas de la burocracia constituyen problemas que este
tipo ele organización no consigue re olver de modo ade-
cuado..
Merton diagnosticó y caracterizó las disfunciones del
modelo burocrático weberiano y notó que, en vez de lle-
var e le máxima eficiencia, tales disfunciones generan in-
eficiencia en la organización.
En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la
burocracia y su a.n]lbiente, caracterizando a la burocracía
como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner también corroboró que existen diversos grados
de burocratización en las organizaciones. Así, el modelo
49
propuesto por Weber se convirtió en un modelo ideal de
burocracia y 110 en el modelo absoluto..
Todo ello lleva a la conclusión de que la bmocracia, a pe-
sar de todas sus limitaciones y restricciones, es una de las
mejores alternativas de organización, probablemente muy
superior a otras que se intentaron durante el siglo xx.
Teoría estructuralista
Esta teoría surgió en la década de los años cincuenta, como
una orientación hacia la sociologia organizacional. Bási-
camente busrnba interrelacionarse con organizaciones
en su ambiente externo, que es la macro social (sociedad
organizacional), caracterizada por la interdependencia
entre las relaciones (hombre organizacional).. El estruc-
turalismo se preocupa por e] todo y por la relación de las
partes en ]a constitución del todo..
Esta teoría se originó principalmente por los siguientes
factores:
■ La oposición que ex.i tía entre la teoría clá ica y la
teoría de las refaciones hw11anas. Era necesario abar-
car los aspectos que pertenecían a una, pero eran ig-
norados por la otra, y viceversa.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acer-
ca del entorno de las empresas (oportunidades y amena-
zas) ya que interactúan con el ambiente que rodea a estas
organizaciones.
La estructura es el ensamble de una construcción, w1a or-
denación relativamente duradera. La estructura de una
organización es un modelo relativamente e table..
El estructuralismo fue desarrollado por sociólogos como
Renate Mayntz, Amitaí tzioni, Chester Barnord y Ral-
ph Dahrendorf, quienes buscaron combinar la estructura
formal con aspectos del comportamiento humano. Di-
chos teóricos analizaron los conflictos generados por el
disfuncionamiento de las estructura .
Algunos aportes de la administración estructuralista son
los siguientes.
l. Da importancia a la variable; entorno organizacionaJ
(ambiente).
2. Manifiesta una visión organizaciona] a largo plazo..
3. Mantiene una concepción del hombre organizacio-
nal: ordenado, metódico, que planifica, dispuesto al
cambio, que crece con la organización, de manera
eficiente y eficaz en el trabajo.

■ La necesidad de considerar a la organización como 4. Toma argumento de la teoría clásica, de fa relacio-

una unidad social grande y compleja, en la que inte- nes humanas, y la teoría burocrática para formar una
ractúan varios grupos sociales, alguno de los cuales teoría propia.
son objetivos de la organización.
Renate Mayntz, socióloga alemana, autora del libro Socio-
■ Er< necesario dar un nuevo concepto de estructura. logía de la administración, con ideraba que los aspectos
E decir, la estructura se mantiene aun cuando se al- más importantes de fas estructuras de las organizaciones
tere uno de u elemento . son fa comunicación y la autoridad. Buscaba nuevas for-
mas de organización para obtener una mejor producción.
La teoría structural da origen a dos nuevos concepto
de organización global (intra e inter organizacional) y
humana (organizacional, flexible); que sabe escuchar, to-
lerante con las personas y problemas; dispuesta al cam-
bio, con deseos de superación, capaz de diferenciar la
recompen a y sanciones.. Una mganización puede apro-
echar los problemas para onvertirlos en oportunidade
o ventajas.
Este modelo cla ifica a las organizacione en formale
(aquellas que perduran en el tiempo los empleados
pasan por ellas) e informales (actos circunstanciales o
def111idos para una tarea e pecífica emergente o tran ito-
ria). A la vez, permite la relación entre los componente 2.9
de la organización y que cada cargo tenga ciertas atribu-
ciones, como la capacidad de tomar deci iones de mane-
ra independiente.

50
Su príncipales aportaciones se mencionan a ontinuacíón:

■ E tructuras jerárquicas.
■ En la organización, la cabeza toma fas decisione en-
caminada directamente al objetivo principal de la
organización.
■ E tructuras constituida de manera democrática.

■ La toma de decisiones con base en mayorías.

■ E tructmas con autoridad técnica.

■ La gente actúa por sus conocimientos técnicos profe-

Figllra 2.10
sionales. leva lamoral de los trabajadores el que sean escuchados y reconocidos
por la gerencia.
Mayntz sostenía que la empresa debía pre tar especial
atención a la comunicación, porque de ésta depemüa en
gran parte el logro de lo objetivo .. La clasificó de dos Actividad formativa
maneras: informal y formal. La primera se da en las re-
laciones que surgen de la comunicación personal; la En equipos de siete integrantes, formen una pequeña empresa en la
que establezcan su misión, visión y objetivos; cada uno asumirá una
egunda es re ultado de las relaciones laborales (órdenes,
o varias habilidades y capacidades administrativaspara lograr e! éxito
memorandos, juntas, etcétera).
de la misma y explicar los métodos,materiales y equipo que uttlizaron
para organizar su trabajo. Posterior a esto, desarrollen un informe en
Basado en las personas el que describan lasprincipales aportaciones teóricas, autores, princi-
pios, métodos empleados para su creación, etc. Por último, xpongan
Teoría de las relaciones humanas su trabajo y concluyar1acerca de la influencia y trascendencia que
tiene e!pensamiento administrativo en la actualidad.
Debido a las reacciones negativa de los trabajadores
frente al taylorismo y los resultados mediocres en su apli-
cación, así com.o los principio para la selección científica,
George Elton Mayo (1880-1949) fue p icólogo de profe-
nació la E cuela de Compo11amiento Humano, conocida
sión, fue profesor de Filosofía, Lógica y Ética en Austra-
también como la Escuela de las Relaciones Humanas o
lia. Su. interés primordial ern analizar en el trabajador los
Humano-Relacionista, que otorgaba mayor importancia
efectos psicológicos que las condiciones físicas laborales
al hombre. Los factores que influyeron para elevar lamo-
podian reflejar en fa producción..Demo tró que sin su coo-
rnl de los trabajadores son lo aspectos de tipo afectivo y
peración en los proyectos, sin ser escuchados ni con idera-
social, como el hecho de er escuchados por la gerencia,
dos en igualdad por parte de su superiores, es difícil, y en
formar parte de un grupo de trabajadores, etc. El tipo de
ocasiones casi imposible llegar a los objetivos propuestos.
super i ión era vita.! para establecer esta diferencia, el
punto de vista del "hombre máquina' de la ingeniería fue
su tituido por 1del h mbre que merece un trato justo y
digno. Lo anterior demuestra la nece idad de mejorar las
Telacione hwnanas a] aplicar las ciencias de la conducta
a la admini tración.

Actividad formativa

Elabma un plan de acdón para mejorar las relaciones interpersonales Figura 2.11
en el que tengas que aplicar lasciencias de la conducta a la adminis- ton Mayo, psicólogo
tración, pueda ser utilizado para el bien común y que colaborepara lo- y sociólogo industrial
grar un mejor ambiente p rsonal, familiar, social,culturn1,etc. Presenta australiano, elaboró
tus conclusiones generales ante el grupo. varias teorías sobre las
interaccioneslaborales.

51
Los estudios realizados en la planta de la Western Electric
-ubicada en Hawthorne, una pequen.a comunidad cer-
cana a Chícago-, la primera en permitir que se esh1diara
el comportamiento humano en la organización, repre-
entan en la teoría administrativa una base fundamental
de la corriente conductual.
En 1924., la compa11ía vVestern Electric, patrocinada por
la fundación Rockefeller y el Con ejo de Investigación
de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unido ,
comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como
luminosidad, fatiga, ruido,. ere., y su relación con la pro-
ductividad.
Rgura2.12
La !ali¡¡ en eel rsonal im idelraodLJctividad.
Los experimentos duraron tres años y los resultados fue-
ron confusos: la productividad de los obreros en los lo-
cales experimentales (donde se modificaron las condi-
ciones ambientales) era casi igual que la de aquellos que
trabajaban en condiciones normales.
En 1927, para continuar la investigación se seleccionó a
un grupo de seis empleado , a los males se les informó
que pa11iciparían en un importante experimento desti-
nado a mejorar las condiciones de trabajo de todo los
empleados de la fábrica. Posterionnente, fueron trasla-
dados a un local pequeño donde eran observado por
personal capacitado que registraba con meticulosidad
no sólo la productividad y fas condiciones de trabajo,
sino también su estado de ánimo, sus comentarios, sus
relaciones interpersonales, etcétera.
También se observó su salud física y, mediante una serie
de entre istas personales, se e veriguaron pormenores de
su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investi-
52
gaciones cambiando la jornada de trnbajo; a(iemás se les
daban almuerzos gratuito , rndo ello produjo un aumen-
to de productividad.
En 1928, ]a comp,u"'i.ía contrató al psicólogo Elton Mayo,
que trabajaba en la Escuela Superior de Adminish·acíón, de
la Universidad de H.uvard, para que dirigiera la investi-
gación jw1to con F. J. Roethlisberg y W. J. Dickson, qnfr-
ne realizaban los estudios en Hawthorne, y observarían
varios factores.
Mediante el experimento iguiente, se resaltó fa impor-
tancia del factor social en el proceso productivo.
1. Mayo ordenó que todas las mejoras fueran anuladas.
2. Resultado: todos los i.nvestigadore quedaron sor-
prendidos, ya que pensaban que la productividad se
reduciría, pero sucedió lo contrario.
3. Opinión de Mayo: el factor fundamental para expli-
car lo resulta(ios era de carácter "psicológico". El au-
mento de la productividad se debía a dos factores: se
persuadió a los obreros a colaborar y se les convencíó
de la importancía del experimento.
4. Interrogatorio de los empleados: posteriormente,
Mayo ordenó que se preguntara a los empleados a
qué atribuían el aumento de la productividad.
5. Respuesta de los empleados: ellos habían sído ínvita-
dos al experimento, lo cual representaba una distin-
. - - - . -
ción (tal como Mayo pensó). Además se había evitado
la presencia de los capataces que infundían temor y
seguían prácticas desagradables.
Teoría del comportamiento
organizacional
El comportamiento organizacional refiere al comporta-
míento de los indivíduos dentro de una organización de
la que forman parte. Pero además e la cíencia interdis-
ciplinaria que estudia la forma en que el comportamien-
to de los individuos es afectado por otras personas, por
el grupo y por el ambiente dentro de las organizacione
(principalmente empresas).
Los objetivos del comportamiento organizacíonal son lo
síguíentes..
■ Describir cómo se comportan las personas en deter-
minadas condiciones.
■ Entender a qué se debe ese comportamiento.
 ■ Predecír cómo se comportarán determinado emplea-
dos.
■ Controlar el comportamiento, al meno parcialmente.
Esta teoría propone trabajar con dos variables. Las va-
riable dependientes. que son las variables afectada por
independientes. Entre las más utilizada en el análisis po-
demo mencionar las iguientes.
■ Productividad: se refiere a la medida en que una orga-
nización logra sus metas (eficacia) a bajo costo (efi-
ciencia).
■ Ausentismo: factor que afecta los costos y disminuye
la posibilidad de lograr las meta .
Figura 2.13
El ausentismoincideen los costos y las metas.
■ Satisfacción laboral: el grado de conformidad de los
trabajadores con respecto a sus tareas, su retribución
y e] contexto en que trab,tja..
Por su parte, las variables independientes son la supue -
tas causas de cambio en las variables dependientes. Se
observan en los siguientes niveles:
■ Nivel individual: todas las características de una per-
sona en el momento del estudio: valores, actitudes,
personalidad, edad, género, e tado cí il, antigüedad
en la empre;a, habilidades (intelectuales y fí irn ).
■ Nivel grupal: la forma en que las personas se compor-
tan en contacto con otras. Incluyen el liderazgo, la
capacidad de negociacíón y el man jo de conflictos,
sumadas a las características específicas del grupo.
Los dato que permiten comprender los factore . que afe -
tan la conducta individual; en general, pueden obtenerse
de la información del ex.pediente personal de cada emplea-
do. Éstos erían los que se mencionan a continuación.
■ Percepción: cada persona interpreta el mundo que lo
rodea a pa1iir de su propia ubjetividad.. Además, las
características de un objeto y la situación en que es
percibido afectan la percepcíón.
■ Valores: cada persona tiene valores sobre lo que es mo-
ralmente conecto o no (contenido del valor) que para
él tiene una importancia mayor o menor en detenni-
nado momento de u vida (intensidad del valor).
■ Actitudes: uelen estar asociadas a algt'.m vaJor, ya que
son la respuesta evaluativa que tenemos ante una si-
tuación, persona u objeto.. La má importante en el
ámbito lebornl son: satisfacción en el trabajo, participa-
ción en el trabajo y compromiso con la organizacíón.
■. Personalidad: son las características que identifican
a cada persona. Éstas determinan la forma en que
cada individuo se adapta o responde al ambiente,
tanto a partir de respuestas emocionales como elec-
ciones racionales en relación con sus objetivos.
■ Aprendizaje: es el proceso por el cual la experien-
cia genera un cambio relativamente permanente en
el comportamiento del individuo. Sin embargo, el
aprendizaje depende también de ciertas aptitudes.
■ Aspiraciones y necesidades: suelen ser varias, pero al-
gunas serán prioritarias, y éstas permiten prever el
comportamiento del individuo.
Un grupo es un conjunto de personas que se relacionan
entre sí por vínculos o intereses comunes.. Aquello que
tienen en común (pueden ser valores, creencias, ideolo-
gías, objetivos, percepciones, etc.) l1ace que su comporta-
miento sea relativamente previsíble. La estructura de un
grupo afecta el comportamiento que se puede esperar de
sus miembros. La formalidad ímplica definir la autoridad
de un dirigente, establecer normas y políticas, decidir la
constitución de] grupo.
53
 ■ Grupos formales: se asignan tareas dentro de una sean ne _esarios, bien en la cultura organizacional o bien
estruc ura que los define. Los comportamientos en la forma de transmitirla.
deseab]e están dirigidos hacia las meta de la organi-
zación. Ejemplos de grupos formales:grupo de man-
Teoría del desarrollo organizacional (oo]
do, grupo de tareas y grupos temporales (o ad hoc).
Surgió a partir de 1962, pero no como resultado de] tra-
■ Grupos informales: alianzas no estructuradas que
bajo de un autor, sino como el complejo conjunto de
también pueden darse en el ambiente de trabajo,
ideas respecto ele! hombre, la organización y el ambiente,
pero que no están determinadas por fa organización.
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo egún
Por ejemplo, los grupos de interés o de amistad.
sus potencialidades.

Las actividades necesarias para akanzar un objetivo común
pueden dividírse en una organización. n las organiza-
ciones existen grupos de interés (directores, gerentes,
empleados, sindicatos, etc.) de quienes se espera que
hagan aportes, para lo cual se les ofrece incentivos y re-
compensas. Es decir, que entre los grupos de interés y
la organización hay w1a relación de reciprocidad.
Además de analizar los tres niveles internos a la organi-
zación, la conducta organizacional debe comprenderse
El oo es un desdoblan1iento práctico y operacional de
la teoría del comportamiento l1acia el enfoque sistémico.
No e una teoría propiamente dicha, sino un movimiento
que congrega varios autores que buscan aplicar las cien-
cias del comportamiento a la administración..
Las siguientes son características del desarrollo organi-
zacional.
■ Focalización sobre la organización: el considera DO

como la interacción de tres sistemas conceptua]e inde- a la organización como w1 todo para que el cam-
pendiente : bio pueda ocurrir de manera efectiva. El DO es un
programa amplio que busca asegurar que todas las
■ El entorno físico y tecnológico del lugar. partes integrante de la organización funcionen de
modo coordine do e integrado.
■ El medio social.
■ Orientación sistémica: se orienta hacia las interaccio-
■ El sistema personal de los integrantes de la organi- nes de fas diversas partes de la organización, las refa-
zación. ciones laborales entre las personas y la estructura y
los procesos organizacionales. El obieti o básico del
Cada organización se sitúa en un contexto social que se DO e lograr que todas esas partes trabajen en con-
denomina sistema institucional, y puede utilizar medios junto con eficacia.
tecnológicos ofrecidos por el entorno, que se denomina
si tema técnico. Ambos afectan el comportamiento den-
tro de cada institución, a pesar d,e er externos a ella.
A partir del estudio de todos lo aspectos que afectan el
compmtamiento dentro de la organización, pueden dise-
nai·se acciones que permitan activar la motivación tanto
a nivel individual como a nivel grupal..Los "motivadore "
son las accione que e orientan hacia w1 en:riqueci.inien-
to continuo de la tarea, desarrollando las aptítudes de in-
dividuos y grupos.
En cada organización existe una serie de valores y nor-
mas que se tran miten por medio de todas sus jerarquías.
Sin embargo, la CL tura organjzacional incluy además el
conjunto de expeüencias, creencias y actritude comparti-
das por los miembros de la organización, lo cual afecta las
interacciones tanto internas (entre grupos y miembros) Figura 2.14
como externas (con otras organizaciones). El compor- El objetivo del desarrollo organizacional es que trabajencon eficacia
tamiento organizacional permite eva]uar los cambio que las diversas partes de la organización.

54
 ■ Agente de cambio: el DO utiliza uno o más agentes de
cambio, que son las personas que desempe11.an el pa-
pel de e timular y coordinar el cambio dentro de nn
grupo o de la organizacíón.
■ Solución de problemas: el DO no sólo analiza los pro-
blema en teoría, sino que hace énfc sis en la olu-
ciones. Mediante la investigación-acción el oo e
dedica a resolver problemas reales.
FigLira 2.15
La solución de problemas es una característicade la teoría de desarrollo
organizacional.
■ Aprendizaje experimental: significa que los partici-
pantes reconocen por la experiencia en el ambiente
de entrenamiento los diversos problemas que deben
enfrentar en el trabajo.
■ Procesos grupales y desarrollo de equipos: el DO se
basa en procesos grupales, como discusiones en gru-
po, confrontaciones, conflictos intergrupales y pro-
cedimientos de cooperación.
■ Retroalimentación: el DO busca proporcionar infor-
mación de retroalimentación a los participantes para
que fundamenten sus deci, iones con datos concre-
to . La retroalimentación suministra información
de retorno sobre su comportamiento y estimula
a las personas para que comprendan las situaciones
en las que se desenvuelven, y por ello a emprender las
accíones autocorrectivas más eficaces.
■ Orientación situacional: el procedimiento del DO no es
rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia
la contingencias. E flexible y pragmático y adapta las
accione para adecuad, s a las necesidade específi-
cas y particulares diagnosticadas previamente.
El no presenta un concepto dinámico de organización,
cultura organizacional y cmnbio organizacíonru, dentro
de Jo ya impuestos para nuestra práctica administrati-
va. Su proceso con ta de tres etapa : recolección de datos,
diagnóstico organizacional e intervención.
Existe una variedad de modelos de DO, alguno de los
cuales e ba an en alteraciones estructurales en la orga-
nización formal, y otros, en alteraciones del comporta-
miento, como el desarroUo de equipos, u.ministro de
información adicional, análisis trc nsaccional, rew1iones
de confrontación, tratamiento del conflicto intergrupa1 y
laboratorio de sensibilidad..
El DO e una alternativa democrática y participativa muy
interesante para la innovación y revitaJización de las or-
ganizacione que no podemos despreciar.
Basado en la tecnología
Teoría de la contingencia
La teoría de la contingencia propone que no existen prin-
cipios universale ; enfoque egún el cual existen modelos
y teorías apropiados para situaciones específicas, pero
que no funcionan para otras.
El problema con iste en conocer de de qué parámetros
una decisión ayuda a obtener los resultados esperados..
da
1:'or tánto, está teoriá la
gran 1inportanc1a a esfrudura
de las organizaciones.. o obstante, plantea que no existe
ninguna estructura ideal.
La propiedad intelectual de este enfoque se atribuye a
Lawrence y Lorsh (1967), aw1que son varios los autores y
los estudios que han ap011ado a esta corriente.
Se sostienen como principales postulados para la teoría
de la contingencia los siguientes..
■ No hay una forma de organizar mejor que otra.
■ Ninguna forma de organizar e igualmente efectiva.
El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial fue
influido por la teoría de las rela iones l1umanas hasta la
mitad de los años sesenta, y por la teoría de la contin-
gencia, que cobraba fuerza ha ta ya entrado el decenio
de lo setenta. Lo aporte teórico de e ta corriente e
incorporaron con gran rapidez a los estudios de la teoría
de la administración.
55
 Actividad formativa
Analiza cuáles fueron las necesidades sociales y económicas por las
que surgieron los distintos enfoques de la administración, a partir de
ello, señala el impacto que tienen en la actualidad en la economía
de una sociedad; indicaen qué situaciones del entorno se manifiestan.
Actividad formativa
DescrilJe qué tipo de empresas en el ámbito local, estatal o nacional
basan su productividad en la eficacia y la eficiencia, discutiendo el
resultado y logro de sus objetivos; comenta durante la clase su funcio-
nalidad en organizaciones presentes en el entorno.
Actividad formativa
Realiza una investigación acerca de las organizaciones sociales más
representativas de tu estado o región, analiza qué tipo de enfoque
teórico prevalece en su crecimiento y fundamenta tus comentarios a
partir del análisis de sus caracteristicas y elementos principales para
que concluyas sobre la funcionalidad que tienen dentro de un contexto
determinado.
Actividad formativa
Discute sobre la funcionalidad de las organizadones o empresas que
en la actualidad operan baj o el enfoque basado en las personas, con-
- .
trasta sus ventajas y desventajas con otras teorías.
Actividad formativa
Evalúa los aspectos prácticos entre la teoria neo estructuralista y la
teoria de la contingencia, identificando en qué empresas de la actua-
lidad son funcionales, argumenta tus ideas con base en el logro de
metas.
Enfoques actuales
de la administració11
Cada vez son más los empleadores que se quejan por la
falta ele habílidades sociales de los nuevos empleados. Tal
como dijo un alto ejecutivo de una cadena de restauran-
tes: "son demasiados los jóvenes que no pueden aceptar
una crítica, cuando se les hace un comentado constructi-
vo sobre lo que están hacíendo; se ponen a la defensiva o
se muestran hostiles, reaccionan como si fuese un ataque
personar
56
El problema no está sólo en los trabajadores nuevos;
sino también en algunos ejecutivos curtidos. En algunos
tiempos la manera de progresar era ingresar en buenas
escuelas y desempeüarse bien en ellas. pero el mundo
está lleno de hombres y mujeres bien preparados, que se
han estancado en sus carreras, se han descarrilado debi-
do a vacíos cruciales en la inteligencia emocional.
Los directivos buscan características como:
■ Saber escuchar y comunicarse oralmente.
■ Adaptabilidad y respuestas creativas ante losobstácu-
los y reveses.
■ [)ominio personal, confianza en uno mismo, moti-
vación para trabajar en pos de un objetivo..
■ Efectividad grupal e interpersonal, espüitu de colabo-
ración y de equipo, habilidades para negociar ante tm
desacuerdo..
■ Efectividad en la organización, deseo de contribuir,
potencial para el liderazgo.
Competitividad sostenible
Este marco de referencia mundial emerge como fuerza
impulsora para las regiones de América Latina; tener que
orientar sus recursos hacia la competitividad y desarrollo
sostenible es fa razón fundamental de sus economías.
Esta búsqueda está basada en la "competith1iclad espu-
ria": en bajos salarios, sobreexplotación de los recursos
naturales, depreciación de la tasa de cambio y subsidio a
los precios de los factores de producción.
El nuevo criterio de competitividad es "competitividad
auténtica' Está relacionada con el desarrollo sosteni-
ble, manejo adecuado de los recursos naturales y la ar-
ticulación de los sectores económicos, hacia una mejor
calidad de vida, de mayor bienestar, basado en principios
de equidad, convivencia social, "ecoeficiencia", producti-
vidad y progreso técnico que aumenta la productividad.
Ése es el camíno que hay que promover..
La competith1idad espuria sólo trae resultados a corto
plazo, que desaparecen bien pronto; la auténtica deman-
da acciones de largo plazo, en línea con el concepto y las
visiones del desarrollo sostenible de mejorar la calidad
de vida, la articulación económica, de mayor bienestaT.
En una sociedad desarticulada socialmente es muy pro-
bable que la competitividad de sus empresas no sea "au-
téntica" sino "espuria': basada en factores como la mano

Rgura 2.16
En la actualidad se promueve la competitividad basada en un desarrollo
sostenible.
de obra.. La articulación ocia! implica que .lo alario de
los empleados tienen el ní el sufí.dente para poder con-
smnü buena parte de la producción de su empresas.
Un supuesto dudoso es pensar en la conveniencia para
las naciones desarticuladas socialmente, de un modelo
económico de competitividad centrado en fas exporta-
ciones. Cuando el mercado principal de una industría
• l • 1 1 1
está en el extranjero, los trabajadores del sector ólo re-
pre entan un costo de producción; no son un buen mer-
cado potencial para los productos.. Por tanto, los alarios
bajos se mantienen porque favorecen la produ ción (a í
se es competitivo internacionalmente) y no perjudican el
con umo (.lo realizan trabajadores en otro países).
Alain De Janvry en.ala los efectos en toda Latinoamérica
de nue tra de articulación social; un aum nto en la pro-
du tividad de lo trabajadores no lleva a aum.ento salaria-
les, que í hay en los países con una inclusión y articulación
sectorial adecuadas. La distribución del ingreso empemó
en la nacione latinoamericanas a pes,u- del crecimiento
general alto del Producto Interno Bruto (Prn). Ademá , la
de ai1icu.lación socia] crea condiciones objetivas que justi-
fican política laborale regresivas y represivas.
Sin ser competitivos no podemos sobrevivir en un mun-
do capitalista; si el desarrollo no e so tenible, no habrá
calidad de vida en nuestra sociedades.
¿Será que con empre as má competitiva yun de arrollo
sostenible, tendremos menos pobres, más equidad, menos
violencía, mayor democracia, menos contaminación y
más ostenibílidad en el manejo de los recursos naturales?
E en este contexto en el que los grandes actores in ti-
tucíonales tienen que hacer inve hgación y proyección
social Es u responsabilidad pen ar en la caracterís-
ticas, prioridades y oportunidades que ofre e la región
y con truir así nuestros propios modelos de desarrollo y
competitividad, lid.erado por mm articulación e inclu-
sión social adecuadas.
Propongo una reflexión a.l sector empresarial y a la propia
administración sobre .la necesidad de enfocar el concep-
to de sostenibilidad empresarial de de una perspectiva
multidimensional que avanza hacia un nuevo concepto
de competitividad.
El enfoque multidjrnensional del desarrollo sosteni-
ble {marcado por el triángulo de desarrollo económico
-equilibrío económico, ambiental y crecimiento social-)
tiene rnda vez mayores implicaciones a todos los niveles
y, por tanto, también repercusione muy directas en la
empresa. Ahora, la competitividad empresarial incorpo-
ra, de manera simultánea e ineludible, criterios económi-
cos, sociale y medioambientales. Desde esta perspectiva
integral, una empresa será "competitiva" cuando sea ca-
paz de btener con la enta de su produ tos y ervicios
en el mercado al que se dirige, lo que se podría denomi-
nar una rentabilidad sostenible.
El calíficatívo so terrible ilnplica que la empresa vende en
el mercado (generando, lógicamente, beneficios económi-
co ) pero lo hace habiendo minimizado el impacto am-
biental de su producción (lo que pochiamos denominar su
huella ecológica) y también asegurando un des,urollo de
su actividad de manera sociabnente responsable, esto es,
garantizando el máximo de arrollo per onal y profesio-
nal de us trnbajadore (re ponsc bilidc d ocial interna)
y generando m1 impacto positi o en el entorno local y/o
global (responsabilidad social externa).
Figura 2.17
Lahuella ecológica es menor cuando la empresa minimiza el impacto
ambiental al realizar su producción.
57
Se busca despertar la inquietud sobre la complejidad de
los procesos competitivos a los que nos enfrentamos en
esta nueva era, así como la necesidad de abordar los pla-
nes y estrategias políticas de competitividad desde una
perspectiva mucho más ambiciosa e integral, sorteando
para ello la tentación de acudir a criterios y mecanismos
de intervención correspondientes a modelos quizás ya no
vigentes en absoluto.
■ Competitividad económica. En primer lugar,la empresa
debe l1acer frente al cambio de modelo de producción
y a la irrupción de un nuevo paradigma competitivo:
el conocimiento. De w1a competitividad basada en
Jos factores de capital y trabajo, en los albores del si-
glo xx1se está produciendo una migración hacia una
economía basada en el conocimiento, donde e] de-
sarrollo tecnológico y la incorporación de un mayor
valor a fa producción por medio de la innovación se
configuran como ]a única fuente de competitividad
en el futuro más próximo.
Son múltiples y crecientes las incertidumbres, los de-
safíos y las necesidades de adaptación derivadas de
]a pérdicla irremediable de la función de producción
de menor calificación y valor añadido. La empre-
' 1
sa, junto al resto de entornos de lo que conocemos
como el mundo desarrollado, está abocada a afrontar
un cambio estructural que exige, no ya una adecua-
ción al uso, sino un salto cualitativo de mucha mayor
dimensión, calado y consecuencias por cuanto im-
plica, en el menor ele lo casos, una profunda trans-
formación del actual modelo productivo.
■ Competitividad ambiental. El proceso de degenera-
ción climática derivado de la actividad humana y de
un crecimiento económico desaforado, que se ha ex-
tendido en el transcurso de los últimos decenios (por
w1a mezcla de inconsciencia social y de crueldad de
los propios agentes del mercaclo) ha levantado todas
las alertas sociales y la preservación y recuperación
del medio ambiente es un clamor que, de forma cre-
ciente, se configura como un auténtica exigencia tam-
bién en el marco de la competitividad empresarial.
Además de este "empuje" social, la crisis energética
en cíernes (derivada de la dependencia ele! petróleo)
fuerza la necesidad imperiosa de establecer procesos
cada vez más radicales de eficiencia energética en las
empresas. También los imperativos normativos y de
regulación (recogidos en múltiples directivas de la
Unión Europea, en el mismo Protocolo de Kíoto y,
58
sin irnos tan lejos, en la legislación vasca en materia
ambiental) son cada vez más exigentes. Las empresas
deben tener la habilidad suficiente de anticiparse a
fa tendencia e incorporar en el precio los costes am-
bientales de las materias primas y de los inputs in-
termedios (suelos, compras, transpo11e, agua). Una
mera cuestión de supervivencia en el mercado que,
más temprano que tarde, será w1a realidad.
■ Competitividad social. En tercer lugar, la empre-
sa debe conjugar su responsabilidad social como
miembro activo de fa comunidad. La solidaridad,
participacíón y compromiso corporativo son, en este
sentido, paradígmas sobre los que se construye tam-
bién la empresa sostenible.
Por un lado, se trata de establecer un entorno de tra-
bajo estimulante con trabajadores satisfechos y com-
prometidos en el proyecto de empresa. Un entorno
donde las personas vocacionalmente innovadoras y
creativas ocupen responsabilidades ligadas, precisa-
mente, a actividades que requieren este pe1fil. Pero,
además de ese compromiso con su capital humano
y su de enir interno, la empresa ha de mantener
un estrecho vínculo con la comimidad en la que se
asienta (estableciendo interrelaciones y compromi-
sos mutuos con la comunidad) y ha de asegurar que
no introducen en el mercado productos y servicios
qne mermen el progreso social, ambiental, político o
cultural de los ciudadanos.
Tecnología de vanguardia
La tecnología de punta, también llamada última tecnolo-
gía o alta tecnología (por su traducción literal del inglés
high-technology o high-tech) es aquella que se encuentra
en e] estado más avanzado de desarrollo o, sencillamente,
la más avanzada disponible en el momento.
■ Tecnología vanguardista: la tecnología vanguardista
hace referencia a toda aquella tecnología que fue de-
sarrollada muy recientemente y que es de avanzada
(es decir, que supone un adelanto o algo innovador
respecto a los productos ya exístentes). Este concepto,
en definitiva, está asociado a la tecnología de punta.
La capacidad para adaptarse a tecnologías de vanguardia
y los nuevos intereses de los dientes es el reto al que mu-
chas empresas se enfrentan, así como la transformación
digital; elemento que pone a prueba la cultura innovado-
ra ele las organizaciones.
 Decimos que la transformación dígita] e un elemento
corporativo, debido a que las solucione tecnológicas
desempeii.an un rol fundamenta] en la productividad de
la empresa.
Las herramienta tecnológicas permiten agilizar proce-
so , tener LLI1a mejor organización de la información e
incluso Fran formar modelos de negocios.
Es por esta razón que di ersas empresas buscan imple-
mentar diver a herramienta tecnológicas, que vayan
acorde con u filo ofía y funcionamiento, tanto interno
como externo, con el fin de brindar w1 mejor servício o
producto a sus consumidore . y conseguir que el éxito para
la productividad de la organización incremente.
Sin embargo, .xisten gran cantidad de herramientas tec-
nológicas para una empresa; no odas son las adecuadas
para su desempeño, por lo que se debe realizar w1análisis
previo.
Principales herramientas tecnológicas
usadas por las empresas
Big Data
Mediant esta herramienta tecnológica se puede conocer
mejor a los consumidores, esto ayuda a ofrecel·le pro-
ductos y servicios más relevantes.
Rgura 2.18
Big Data describe el gran volumen de datos que inundan los negocios
cada día. Los Big Data se pueden analizar para obtener ideas que
COllduzcan a mejores decisiones y movimienlos de negocios estratégicos.
Una de la empresa que aprovechó e te tipo de tecnolo-
gía fue la Get In. Donde el negocio cuenta con una tienda
físíca, por medio de esta hernm1ien a se puede conocer
cuántas personas entraron y cuánto tiempo permanecie-
ron en ella.
Para esto, se instalan una serie de antenas ah-ededor del
lugar de venta, de manera que se pueda contabilizar la
cantidad de gente que acLtde a un determinado lugar y
es detectada a través del instrw11ento tecnológico prefe-
rido de todos: el teléfono celclar.
Internet de las cosas
El Internet de las cosa ha sido aplicado en empresas
como Apple, donde w1 si tema funciona mediante una
app y controla la segm:idaci de tu hogar; es decir, se puede
contar con cerraduras electrónicas como "Friday lock':
ésta e in talan en la puerta y pueden monitorear e en
tiempo real, creando asi un ambiente de soluciones tec-
nológicas.
Figura 2.19
El Internet de las cosSas es un concepto que se refiere a la conexión
de Internet con más objetos que con personas.
Business lntelligence
Por otro lado, Business Intellígence, e una herramienta de
tecnologías de vanguardia que p rmite mejorar el análi-
sis del consmnidor, cuenta con la posibilidad de gene-
rar nueva oportunidade de negocio y detectar la fallas
dentro de la empre a.
Chatbots
Y por último, el softwaTe má actual e innovador, al cual
mucha e11.1presa están comenzando a recurrir on los
chatbots, que se están po icionando rápidamente como
la herramienta tecnológica para empresas por excelencia.
59
Algunos especialistas consideran que para el 2020 lo
Call Centers podrían desaparecer, para ser 100% reern-
plazados por los chatbots.
Un hatbot, e un software de inteligencia artificial que
se integra en un determinado sistema de mensaj'ería per-
sonalizada, por ejemplo, una red socic1 como Facebook,
contestándole dudas o quejas a los usuarios, per,o ü1 que
haya una per ona real al otro lado.
Rgura 220
Un chatbotm:, un programa que simula mantener una conversación coíl una
¡:mr.sona alproveer respuestas automáticas a en!radas hechas por el usuarío.
Un ejemplo de marcas que han implementado tecnolo-
gía . de vanguardia como chatbots, es KLM. La empresa
quería facilitar a los consumidores las conversacione ac-
tivas y personale , pm lo que decidió implementar inteli-
gencia artificial en sus canales de social media.
_ r • _ r 1
La mensajería instantánea incrementó el Rm de KLM
hasta en 40%, detectando Ja efectividad de este tipo de
mensajería.
Cada que un consumidor realiza una pregunta, el chatbot
le cante ta de la manera en que está entrenado, en este
caso con más de 60 000 preguntas, el chatbot decide qué
respuesta es la correcta y realiza los cambios necesarios,
contestando de manera propia y adecuada.
Empresas como Rappi, se ha visto beneficiada al imple-
mentar un chatbot, debido a que atiende con eficiencia
preguntas repetitivas de los usuaríos que no requieren de
un profesional en el tema, además, la herramienta es en-
trenada previamente para atender con calidad a los clien-
tes de la aplicación.
Impulso al talento humano
(empowerment]
Empowerment quiere decir empoderamiento o poten-
ciación que es el hecho de delegar poder y autoridad a
60
lo subordinado y conferirles el sentimiento de que son
due110s de · u propio trabajo. En inglé "empowerment"
y sus derívado se utilizan en diversas acepciones y con-
textos, pero en espai1ol la palabra. e encuentra en pugna
con una seríe de expresiones que se aproximan sin lograr
la plenitud del su tantivo. Se homologan "empowerment"
con "potenciación" y "to empower" con "potencíar':
mientras que caen en desuso expresiones más antiguas
como "facultar" y "habilitar".
Figura 2.21
La facultad delos empleados de lodos los niveles de tomar decisiones sin
requerir de la autorizacióíl desus .superiores se conoce como empowerment
Empowerment: significa que los empleado , administra-
1 TTT '11 r
.. .. . " .
dores y equipo de todos los niveles de la organización
tienen el poder para tomar decisione sin tener que re-
querir la autorización de sus superiores. La idea en que
se basa el empowerment es que quienes se hallan directa-
mente relacionados con una tarea son los más indicado
para tomar una decisión al re pecto, en el entendido de
que poseen las aptitudes, requeridas para ello. Empower-
merlt significa crear un ambiente en el cual los empleado
de todos los niveles sientan que tienen una influencia real
sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de su áreas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadore
para alcanzar metas de la organización con un sentido de
compromiso y autocontrol y por otra parte, los adminis-
tradores están dispuestos a renunciar a parte de su auto-
ridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen
el poder para la toma de decisiones en su respectivo
ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por
sus acciones y tareas empowerment es una herramienta
de la calídad total que en los mode]os de mejora continua
y reingeniería, así como en la empresas ampliadas pro-
porciona los elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empre as a su desarrollo. El empowerment se
convierte en ]a herramienta estratégíca que fortalece el
quehacer del liderazgo, que da sentido al traba'o en equi-
po, y ql1e permite que la calidad total deje de ser una fi-
losofía motivacional desde la per pectiva humana, y se
convierta en un sistema radicalmente funcional.
Rgura 2.22
El empowerment da sentido al lrabajo en equipo.
El empowe-rment se basa en la idea de que quien está di-
rectamente en contacto con una tarea e la per ona idó-
- ,, 1
nea para tomar decísiones sobre ésta.
Otro princípio en que se basa el empowerment es que si
un trabajador siente que tiene una influencia real en la
calidad del ervicio o producto, se involucrad. má en
la tarea y se comprometerá a alcanzar los objetivos pro-
puestos.
La idee de delegación de tareas surge en el ambiente labo-
ral, como una forma de evitar tareas urgentes o rutinarias
y poder dedicarse a lo que se considera "tareas importan-
tes''.. Sin embargo, esta idea de delegación e basa en la
idea que una minoría más competente que el resto puede
ocuparse de determinadas decisiones.
Por el contrario, el empowerment distribuye el poder de
decisión en odas les jerarquías de la empresa.
El antiguo modelo de líderazgo metacéntrico se basa en
la idea de dirigir y controlar a los subordinedos. Por el
contrario, el empowerment tiene la libertad como princi-
pio, facilitando la iniciativa propia y fomentando la crea-
tividad.
El empowe-rment significa un abandono de la estructu-
ra piramidal. La distribución equitativa de responsabi-
lidades implica que lo diferentes sectores establecen
entre sí relaciones horizontales, y que las diferencias se
basan simplemente en diferencias de fw1eión, no en dife-
rencia de poder de deci ión.
El empowerment requiere, y al mismo tíempo genera
confianza. En p1imer lugar, la confianza es una condi-
ción indispen able para que pueda delegarse d poder
de decisión a todos los integrantes de la empresa. El em-
pleado percibe este voto de confianza, que implica que
está iendo valorado por su función y sus capacidades.
Por otro lado, el empowerment genera confianza en los
trabajadores, ya que al formar parte de la toma de decí-
siones pueden controlar la calídad del producto final y
son conocedores de la situación de la e1111presa. Es decír,
que la empresa gana credibilidad.
La siguientes son ventajas para el trabajador:
■ Puede saber que su trabajo es signifi ativo.
■ Puede íntervenir en mültíples y diversas asígna ione ..
■ Puede medir u propio rendimiento.
■ El trabajo se plantea como de·afio.
■ Puede actuar en nombre de la empresa.
■ Su opinión es tenida en cuenta e incluso puede tomar
decísiones.
■ Su contribución es valorada.
■ Puede adquirir nuevos conocinrientos y habilidc des.
■ Existen ven ajas para la empresa.
■ Se beneficia de la creatividad fomentada en lo traba-
jadores.
■ Las deci ione tomadas en equipo on más efectiva
que aquéllas hechas de manera individual.
■ Los equipos e entrenan en autodisciplina y compro-
mi o.
■ Se utilizan todas las habilidades de los trabajadores,
incluso aquellas que los empleadores desconocían.
■ Las soluciones a los problemas surgen en el proceso
de trabajo mísmo.
61
Para que el empowerment sea efectivo y benéfico para la
empresa, ésta debe cumplir determinadas condiciones.
■ Compartir toda la ínformaci6n necesaria: esto per-
mite que los trabajadores comprendan el funciona-
miento de la empre a y su rol en ena.
■ Crear autonomía dentro de ciertas fronteras:fa fron-
teras establecidas son las metas indicadas en cada
proyecto, los alores y objetivos de la empresa, la
función de cada empleado, y la estructura genera] de
la empresa.
■ Constituir equipos autodirigidos: la idea de jerarquía
es reemplazada por la capacidad de cada empleado
o equipos de trabajo de regular y dirigir su propio
trabajo, a partir de los objetivos planteados..
Desventajas
Las desventajas del empowerment aparecen en los casos
en que no es aplicado de manera correcta. FomentaT la
responsabilídad y toma de decisiones en todos los inte-
grantes ele una empresa requiere un entrenamiento previo
indispensable.
No debernos olvidaTque la modalidad más difundida de
trabajo se da por medio de las jerarquías y transmisión
de órdenes. Eso significa que tanto empleados como di-
rectivos deben ser entrenados en esta forma particular
de trabajar.
Entre las empresas que utilizan el empowerment en su
estructura se encuentran la que mencionamos a conti-
nuación:
FedEx: esta empresa basa su política de satisfacción al
diente en la confianza depositada en sus empleados. Los
empleados de atención al diente participan de la toma de
Rgura 2.23
FedExy McDoMld's son ejemplos de empresas donde se aplica
el empowerment.
62
decisiones sobre la calidad del servicio. Esto no sólo le
ha permitido garantizar la satisfacción al diente sino que
además reduce costos.
AfcDonalds: diferente de otro re taurantes, esta empresa
permite a todos sus empleados de atención al cliente to-
mar decisiones inmediatas sobre reemplazo o cambio de
productos, acelerando el servido y garantizando la satis-
facción del cliente.
Alianzas l[comakershíp]
Dentro del n11arco en la refación proveedor-empre as,
ha surgido el término "comakership': que va más allá de
una simple integración en las relaciones operativas, para
enfocarse fuertemente en todo lo referido al co desarro-
llo, el co dise110, la co mejora y la co gestión; en defmitiva,
una vía de progreso común.
Esta nueva forma de trabajo se basa en una renovada fi-
losofía de aprovisionamiento, basada en la gestión de la
Calidad Total y el "Just in Time", ]o cual implica el desa-
rroUo de un fuerte enfoque en la mejora continua, y la
eliminación sistemática de desperdicios.
La industria japonesa se encargó en primer término de
proponer estos principio , los cuales posteriormente fue-
ron presentados por fuente occidentales con a]gunas va-
riaciones, basados en una premisa y diez principios..
Las siguientes son las políticas que se sugieren en el Gun-
bio de la relación proveedor-cliente.
■ Aseguramiento de relacione estables a largo plaw.
■ Número limitado de proveedores activos.
■ Preservar los mismo pro eedores.
■ Desarrollo de actividades de marketing de compras..
■ lmpfantar sistemas de selección que in olucren a
toda la organización.
■ Evaluación de lo. proveedore en función de los co -
tos totales, en Lugar de los precios.
■ Cooperación con los proveedores con el fin de que
us proce os ean más fiables y menos costo .os.
Son tres los niveles diferenciado en la relacione con
el proveedor, los cuales e tán determinado conforme la
evaluaciones propias del proveedor.
 Para ello, hay que desarrollar un plan de respuesta ade-
Precios
cuado, incluyendo acciones que deben desencadenarse si
Calidad del producto el ríesgo sucede, así como otras parn prevenir y planifi-
Nivel 3:
Proveedor normal Plazos de entrega
car una mejora real que evite dichos riesgos.. Es en esta
gestión donde se debe buscar como posible respuesta el
mbilidad de las entregas comakership o partnership, para dar Jugar a asociaciones
Capacidad del proceso o alianz.as de compra y a relaciones de subcontratación
de fabricaciones.
Sistema de asegurarrnen o de la calidad
Nivel 2: En muchas empresas, con frecuencia se producen dis-
Nivel tecnológico
Proveedor asociado rupciones que alteran el funcionamiento cotidiano de
Flexibil dad/elasticidad sus operaciones logísticas, como el caso del retraso en las
entregas de proveedores. Esto puede suceder por muchas
Capacidad y tenderic,as de mejora
razones, pero una la podemos hallar en la relación que
Capacidades de desarrollo tecnológico hemos malacostumbrado a tener con los proveedores.
Nivel 1:
Proveedor Coherencia con las estra egias del cliente Para e]lo, debido a la elevada competitividad de los nue-
cofabricante vo entornos y las altas exigencias de los consumidores,
Intercambio de inlormación en una oase
continua el comakership es desde hace unos afl.os una alternativa
eficaz. Un nuevo planteamiento frente a esa clásica ma-
níc de la empresas de tener al mando cuantos más pro-
Es innegable el hecho que los desarrollos estratégicos veedores mejor, siguiendo la errónea idea de hallar así
actuales, como lo son el scM afectan las relaciones pro- mayores ventajas.
veedor-diente conforme con sus propios príncipios de
En aüos anteriores hemos podido ver en innumerables
actuación.
ocasiones cómo algunas empresas mantenían relacio-
Los nuevos conceptos estratégicos tornan al comakership nes distantes y de mutua desconfianza con sus provee-
como importante y complementario en la gestión de una dores.. Esto lo explicábamos, por prevalecer la búsqueda
cadena de suministros sincronizada e integrada: del precio más bajo en la compra o, como hemos men-
- -
donado, la tendencia a mantener munerosas fuentes de
l. Control de calidad a nivel de grupo (Group-Wide suministro (y su consecuente competencia entre pro-
Quality Contra[). veedores). Todo ello provocaba conflictos en materia de
calidad del producto y la conservación de stocks elevado
2. Cadenas de valor.
para garantizar el suministro.
3. Gestión total de fabricación (Total Manufacturing
Management).
4. Producto-proceso.

El comake-rship, o fa fabricación asociada,. es un modelo

de gestión de relacíones entre los proveedores y us cofa-
bricante que, constituye un valioso ínstrumento por los
beneficios que conlleva en la actualidad, obre todo para
la compra de productos de aJto riesgo de·uministro.
Como sabemos, el riesgo en 1a cadena de sumini tro va
ligado a todos eso posibles suceso. que pueden tener un
efecto negativo en el flujo de productos o ervicios.. Por
:tanto, ia gestión del riesgo trata de identificar y valorar
cuáles on la potenciales roh1ra o ínterrupcione brus-
cas que puedan impactar en el proceso de la cad.ena de figura 2.24
sumini tro.. Mantener stocks altoseleva los costos.

63
 No obstante, los nuevo hábitos a los que nos hemos
acostumbrado en la actualidad, a menudo son todo un
reto para los sist mas antiguo de la supply chain (cade-
na de swnini tro ). Eso hábitos implican cambios en la
relaciones que afectan a numerosas empresas y organiza-
ciones, lo cual hace que tengamos que apostar por cam-
bios tecnológicos y conceptuales en términos de sistema
de negocio y de comportamiento.
Figura 2.25
Una cadena de suministro (suppiy chairt¡ por lo general consta de tres partes:
el suministro, la fabricación y la distribución.
Utilízar nuevos sistemas de compras es una posibilidad
que ofrece grandes ventajas para 1a mejora empresarial.
Es así como las organizaciones comienzan a entender al
proveedor como una extensión de su propio fonciona-
miento, no tanto como un ente desafiante que se quiere
aprovechar de sus errores o intentar superar a su compe-
tidor. Mediante el comakership se establecen relaciones
más cooperativas y duraderas.
El comakership se fundamenta en un concepto de con-
fianza mutua entre las partes implicada , de manera que
ambas obtengan beneficios tras la búsquecfa de solucio-
ne y un feedback continuo de comunicación. Pero no
nos confundamos, pues este concepto abarca más allá de
una simple integración de relaciones operativas.
64
El comakership implica especialmente una vía de desa-
noUo común encaminada a la mejora productivaJ:Ust-Jn-
Time, a una nue a filosofía de aprovi ionamiento y a la
ge tión de calidad.
Por tanto, en vista de la gestación de nuevos bloques eco-
nómicos, ciclos de producto en constante reducción, in-
cremento de costo fijos, etc., el comakership se plantea
enfocándose al co diseflo, co desarrollo y co ge tión.
Es decir, para una mejora real, tanto proveedores como
diente deben formar parte del proceso de manera activa.
A continuación se mencionan las ventajas que se obtie-
nen del comakership.
■ Gestión total de la fabricación, lo que da lugar a írn-
po11antes reducciones de costos en todo los proce-
sos de la cadena de wninistro.
■ Desarrollo del binomio producto-proceso p,ua on-
centrar un mayor esfuerzo en la etapa de diseño de
]os productos y procesos de forma mancomunada ..
■ Disminución de los márgenes de tiempo para el pro-
cesamiento fabricación-producción, para la distribu-
ción y para la toma de decisiones.
■ Mayor flexibilidad y capacidad de reacción a los cam-
bios o alteraciones de volúmenes y característica de la
demanda.
■ Mayor fiabilidad de entrega de pedidos.
■ Un intercambio bidireccional de ]a información de
mayor calidad.
■ El logro de una calidad óptima de los productos e
insw11os, manteniendo bajo control las variaciones y
mejorando constantemente los niveles de desarrollo.
Outsourcing
Outsourcing es un término del inglés que podemos tradu-
cir al espaflol como "subcontratación ', "externalízación"
o "tercerización' En el mundo empresarial, designa el pro-
ceso en el cual una organización contrata a otras empresas
externa para que se hagan cargo de parte de su actividad
o producción.
Outsourcing es el proceso por el cual una firma identifica
una porción de sus procesos de negocio que podría ser
desempeüada más eficientemente o de manera más efec-
tiva por otra corporación, la cual es contratada para de-
sarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera
organización para enfocarse en la función central de su
negocio (el término inglés outsourcing ha sido traducido
al casteDano como tercerización o externalización).
Figura 2..26
1 outsourcing co11siste e11 contratar a u11a empresa externa especializada
a un costo menor, como el servicio denómina o el servicio de Pe.
Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa con-
trata a una agencia o firma externa especializada para ha-
cer algo en lo que no se especializa.
Un ejemplo de cómo funciona es la nómina. Todo nego-
cio tiene que manejarla, pero existen firmas especializa-
das que lo pueden hacer mejor y a m1 costo menor del
que maneja tm negocio cualquiera. La empresa que con-
trata proporciona información básica acerca de su perso-
nal, la firma contratada se encarga de calcular ]os pagos
y de hacer lo cheques.. Esto resulta más económico, ya
que se evita tener todo un departamento encargado de la
nómina, pagar los salarios de la gente del depai1amento,
correr con gastos como seguridad social, fondos de pen-
siones, etcétera.
Otro ejemplo es el servicio de computadoras, éstos se
pueden alquilar,junto con su mantenimiento, reparación
y actualización, lo cual evita costos innecesarios de per-
sonal y renovación de equipos por ejemplo.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es
comparar los costos de lo que se a a contratar con los
costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos re-
sulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de
l1acer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos,
entre ellos:
Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma
que se a a contratar.
Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que
haya realizado outsourcing en e] área que pensamos con-
tratar.
Establecer la importancia del área o la función que que-
remos contratar, si se considera de vital importancia para
nue tra empresa no debemos daTla en outsourcing.
La norma básica y más importante es no dar en outsour-
cing ninguna de las funciones o áreas que consideramos
como fundamentales en nuestra empresa. unca Micro-
soft hará outsourcing de la programación y e] desarrollo
de su software, ésa es una de sus labores fundamentales,
pero sí lo hará con el servicio de aseo de sus cuarteles
generales, por ejemplo..
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera pue-
de traer en consecuencia altos costos y posibles interrup-
ciones del negocio. Otro factor por considerar es la parte
legal del contrato, hay que dejar bien sentadas las condi-
cíones y las sanciones en caso ele incumplimientos por
parte de la firma contratista.
El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no
sólo es eso, se trata más bien de establecer alianzas con
firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras
tareas no fundamentales.
La externalización es el proceso que le permite a una or-
ganización aumentar su capacidad para desarrollar cierta
actividad, delegando dicho desarrollo en una empresa es-
pecializada en el tipo de actividades que se externalizan.
Las causas de la externalización pueden e tar soportadas
en los siguientes puntos.
■ Aumentar la capacidad de la compafi.ía para desa-
rrollar ciertas actividades en las cuales no está espe-
cializada, permitiendo delegar dicho desarrollo en
organizaciones especializadas.
■ Reducir la inversión para adquirir activos que pue-
den convertirse en un lastre para la organización.
■ Reducir los tiempos y costos de implantación de
nuevos desarrollos.
■ En momentos de reajuste económico, la externaliza-
ción es una opción atractiva para las compaüías, al
permitir reducir los costos de una parte del desa-
rrollo del negocio de forma rápida, deshaciéndose
de activos que pueden ser innecesarios para cumplir
con la estrategia del negocio.
Pero la externalización no es una opnon idea] donde
todo son ventajas, una de las desventajas principales es
que condiciona el desarrollo de una compaüia a la estra-
tegia de otra.
65
Según Stolovich se dice que existe un proceso de terce-
rización cuando una determinada actividad deja de ser
desarrollada por los trabajadores de una empresa y es
transferida para otra empresa. Esta otra empresa es una
"tercera", de ahí el nombre de "tercerización" al proce-
so mediante el cual se le transfieren actividades.. Dada
la naturaleza de lo que ocurre en tales casos podríamos
encontrar otro nombre para bautizar este proceso: exter-
nalización. La actividad que antes se desarrollaba inter-
namente, dentro de la empresa (y que por tanto estaba
"interna.lizada"), pasa a "externalizarse': o sea a desenvol-
verse en el exterior de la empresa.
La tercerización, o externalización, es un proceso que
puede tener dos aspectos independientes, aunque no ex-
cluyentes:
■ la desactivación, parcial o total, de sectores producti-
vos (como el corte de tela en la fábrica de confeccio-
nes). La empresa que terceriza deja de "producir" y
pasa a "comprar" productos de otras empre as;
■ la contratación de una o más empresas "terceras"
que ubican trabajadores para la ejecución de algún
servicio en el interior de la empresa diente. O desde
otro ángulo, pasan a realizar servicios que antes eran
realizados por trabajadores de la empresa que se ter-
ceriza.. Los casos más comunes se dan con limpieza,
vigilancia y portería, transporte, ciertas actividades
de mantenimiento, comedor y otros servicios.
El outsourcing produce las siguientes ventajas:
■ Los costos de manufactura declinan y la inversión en
planta y equipo se reduce.
■ Permite a la empresa responder con rapidez a los
cambios del entorno.
■ Incremento en los puntos fue11es de la empresa.
■ Ayuda a construir un vafor compartido.
■ Ayuda a redefinir la empresa.
■ Construye una larga ventaja competitiva sostenida
mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de
la organización.
■ focrementa el compromiso hacia un tipo específico
de tecnología que permite mejorar el tiempo de en-
trega y la calidad de la información para las decisio-
nes críticas.
66
■ Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología
sin la necesidad de entrenar personal de la organiza-
ción para manejarla.
■ Permite disponer de servicios de información en for-
ma rápida, considerando las presiones competitivas.
■ Aplicación ele talento y los recursos de la organiza-
ción a las áreas claves.
■ Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
negocios.
■ Aumento de la flexibilídad de la organización y dis-
minución de sus costos fijos.
Por otro lado, sus desventajas son:
■ Estancamiento en lo referente a la innovación por
parte del proveedor externo.
■ La empresa pierde contacto con las nuevas tecnolo-
gías que ofrecen oportunidades para innovar los pro-
ductos y procesos..
■ El proveedor externo aprende y tiene conocimiento
del producto en cuestión, por lo que existe la posibi-
lidad de que los use para empezar una industria pro-
pia y se convierta de proveedor en competidor..
■ Lo ahorrado con el outsourcing puede que no sea e]
esperado.
■ Las tarifas incrementan la dificultad de volver a im-
plementar las actividades que vuelvan a representar
una ventaja competitiva para la empresa ..
■ Alto costo en el cambio de proveedor en caso de que
el se]eccionado no resulte satisfactorio.
■ Reducción de beneficios.
■ Pérdida de control sobre la producción.
Coaching
El coaching es una actividad que e realiza para dirigir o
preparar -tanto a un grupo de personas como a un in-
dividuo- para conseguir un objetivo o desarrollar algu-
nas habilídades. La persona que organiza las actividades
es el coach y las que siguen sus actividades se les llama
coachees.
 Existen diferente tipos de coaching, pero el objetivo
principal es que los coachees -que son las persona que
cuentan con la información para resolver las situaciones
y los problema a los que e enfrentan- aprendan de sí
mismos.
Rgura 2.27
El coaching consis1e 011 dirigir o prsparar -tanto a un grupo como a um
persona- para consegujr un objetivo o desarrollar ciertas habilidades.
Ahora pasamo a la definición de coaching empresarial.
Cada vez con más frecuencia, el nmndo empre arial ne-
cesita un coach que oriente, tanto a lo empleados como
a los directivo -ya que e] contexto en el que se desa-
, -
rrollan los negocio es muy competitivo y se necesitan
mucl1os recursos para conseguir los objetivos y a su vez
resultados-. Por tanto, por medio del coaching empre-
sarial, se pueden eliminar las e.u-gas negativas y el estrés
provocado por la responsabilidad de la toma de deci-
siones.
Mediante el coaching empresarial se busca que la forma
de trabajo sea de colaboración, formando equipos entre
todos los trabajadore , lo que ayudará a producir mejor y
más eficazmente. También es muy importante fomentar
la sinergia entre trabajadores y crear un buen ambiente
de trabajo entre ellos.
En definitiva,1a definición de coaching empresarialincide
en el beneficio de los siguientes objetivos de la empresa.
■ Mayor claridad de los objetivos por conseguir.
■ Mejora la comunicación interna entre los trabajado-
res y la dirección.
■ Genera entusiasmo por el trabajo.
■ Fomenta la confianza en las propias capacidades de
cada trabajador.
■ Genera confianza en las habilidades del equipo.
■ Logra interés en el uso de herrarníentas y sistemas
adecuados.
El coaching parte del supuesto de que el individuo tiene
todas las respuest, s y su función es acompaúarle en el
prnceso de develarlas. En el ámbito de una empresa, esto
se traduce en el conjunto de técnicas enfocadas al equipo
humano de la cornpañía, a las personas, para mejorar u
motivación y eficacia ..
El activo principal de una empresa es su equipo hm11ano,
sin distinción de jerarquías.
o importa el ni el de los trabajadores. Todos los miem-
bros de una empresa desempeüan un papel relevante en
ella, en la medida en que todos pueden, de m1a u otra
forma, íncidir en sus resultados.
En el dfa a día laboral, las personas pueden encontrarse
coa problemas que, aunque parezcan menores, pueden
echar por la borda el mejor de los proyectos.
¿Qué problemas pueden seré o ? Pueden ir desde un di-
ma labora] tóxico o la desmotivación, ha ta la falta de pa-
sión por el cliente, e incluso por el trabajo que se realiza.
En todos esos supue to , el coaching puede ser m1a gr, n
.1 - - - -- - , - - - - - - - - - ' - - -1 - -
alternativa para poder superarlos y conseguir que el equi-
po esté cohesionado y motivado.
Y es que ésa es la primera premisa del coaching: la mo-
tivación y la actitud. Sin esos dos rubros, es imposible
obtener beneficios ni persona]es ni económicos en una
empresa.
El coaching empresarial permite analizar Ja situación de
la empresa y buscar soluciones por medio de una serie
de herramientas de motívación. Lo primero es reconocer
que a]go no funciona y buscar la salida adecuada.
Los siguientes enunciados enlistan cómo el coaching em-
pre aria! puede ser útil para las empresas.
■ Identificar el propósito de la empresa o negocio,
aquello por lo que queremos que se recuerde el día
de maúana.
■ Ayudará a ídentificar los valores corporativos por los
que queremos se rija la empresa y la gente que forma
parte de la misma.
67
 ■ Ser capaz de fijar los objetivos a mediano y largo pla-
zos que queremos que la empresa akance..
■ Identific.u fas claves ganadoras para la empresa,
aquellas que facílitarán alcanzar los objetivos fijados.
■ Tener la capacidad de crear un ambiente de trabajo
en el que el equipo se sienta feliz y, por tanto, dé cada
día lo mejor de sí.
■ Alinear los valores personale con lo de la empresa.
■ Mejorar la eficacia de los directivos y las habilidades
de liderazgo.
■ Orientar el comportamiento individual hacia los ob-
jetivos de la empresa.
Una encuesta elaborada por la consultoría The Alternati-
ve Board afirma que 81% de los emprendedores han no-
tado el impacto po itivo del coaching empre arial en u
negocios.
Según la Harvard Business Review, el coaching se enfoca
en el futuro, fomenta el desempe110 individual en el con-
texto empresarial y ayuda a los empresarios a descubrir
su propio camino.
La Stanford Graduate School of Business también apunta
que el coaching empresarial también es beneficioso para
los recursos humanos, ya que reduce la rotacíón de per-
sonal, a la vez que promueve la atracción de talentos y su
aprovechamiento.
Pero sobre todo, aumenta la autoestima y la confianza, lo
que es directamente proporcional a alcanzar con mayor
probabilidad sus objetivos. El coacliing es w1a inversión.
La satisfacdón laboral suma a la rentabilidad final de la
compañía.
Alguna críticas acerca del . oaching mencionan que no
utiliza una metodología claramente definida. El rápido
crednúento de la discíphna ha tenído como consecuencia
la aparíción de individuos que ofrecen sus servicios
como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la
formación apropiada para ello. La inexistencia de regula-
ciones académicas y certificaciones apropiadas dificultan
el control de la práctica y la caliclad de la misma. Muchas
corrientes confluyen bajo la denominación del coaching,
haciendo que la oferta sea en ocasione poco seria.
El enfoque basado en la capacidad de obtener re ultados
y producir éxitos es otra crítica severa a la metodología.
Quienes apw1tan a esta debilidad, resaltan la superficiali-
dad del método, que tiende a exacerbar lo . sentimientos
68
de superación y competitividad en el corto plazo pero
que rinde resultados estériles en el largo plazo.
El coaching trabaja directamente con los individuos, us
procesos mentales y emocionales. En el caso de que di-
cho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuen-
cias pueden ser de un importante impa -to negativo. La
ética, responsabilidad y cuidado del entrenador, no siem-
pre están alvaguardadas cuando no existen marco re-
gulatorios.
Es posible que por una falta de regulación oficial haya
mucha gente que está ofreciendo coaching sin una for-
mación especifica, algo muy necesario, pues el coaching
es diferente a todo lo anterior eñalado, aunque pueda
haber momentos en que se confundan.
Calidad total
La calidad total, también conocida como gestión de la
calidad total (TQM por us siglas en inglé ), es una filoso-
fía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los
miembros de una organización en el mejoramiento con-
tinuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa.
Rgura 2.28
La calidad to!al (TQM) es una tilosofía que consiste en el rneJoramienlo
continuo de la calidad en lodo aspecto de una empresa.
La calidad total es un tipo de filosofía de trabajo que se
emplea en la totalidad de una empresa, con el objetivo o
finalidad de satisfac r la expectativas de us clientes y
empleados. E w1. concepto, pero también es una estra-
tegia para llevar adelante un negocio, enfocándose en la
necesidades del público objeti, o. o tiene que ver con
un producto específico o un servicio pai1icular, i.no que
. e refiere más bien a la mejora permanente del aspecto
organizacional de la companía..
 Los píoneros de e te concepto fueron los japoneses, luego
de la II Guerra Mundial, cuando la economía de dicho
país atravesaba una situación catastrófica. Luego, durante
la década del ochenta del siglo pa ado, arios países ya
implementaban esta política con Ia que Japón logró re-
cuperar su economía. En el a110 1988 se creó la European
Foundation for QuaJity anagrnent (EFQM), organismo
que engloba y regula a aquella empresas que llevan ade-
lante política de calidad total.
Figura 2.29
Los pionerosen calidad total fueron los japoneses.
La calidad total tiende como objetivo mejorar constan-
temente el proceso productívo para que el resultado fi-
,. .., . .
nal (el esperado por e] cliente) supere las expectativas
del mismo, ganando así su fidelidad como diente a largo
plazo. El objetivo básico de la calidad total es el nivel de
excelencia de la competitiviclad.
Las ventajas de aplicar una política de calidad total son
las siguientes.
■ Mejora la refacione humanas.
■ Reduce los costos.
■ Aumenta la rentabilidad.
■ Promueve objetivos certeros para toda la empresa.
■ Optimiza recursos.
El mensaje de la calidad total clebe ser comunicado a tres
grandes ejes de recepción: trabajadores, proveedores y
clientes. En una organización con miras en la calidad tota],
el mensaje debe ser unificado. Es decír, la misión, visión, el
sistema y los procesos deben completarse y articularse
entre sí. En otras palabra , deben tener coherencia.
Para poder alcanzar la Ce lid.ad total una organización
debe revisar periódicamente sus:
■ Recurso..
■ Habilidad.es.
■ Conocimientos.
■ Atributos.
■ Esfuerzo por hacer un buen trabajo.
■ Reconocer el error y eliminarlo lo antes posible..
■ Trabajar en equipo siempre.
■ Fijm·objetivos de mejora.
■ Perseguir resultados tangibles y reales.
o basta con "hacer las cosas del modo correcto', es pre-
ciso que el cüente e convenza de la calidad el producto o
servicio de excelencia.
Para poder lograr los objetivos la empresa debe tener una
continua actitud hacia el entorno (revisando cada pm1e/
puesto de la empresa), así como una actitud estratégíca
tanto hacia dentro de sí misma como hada la competen-
cia. La actitud de la empresa que de ide escoger la ca-
lidad total implica cambiar la filosofía de la misma, así
como la forma de gestión de todo el per onaJ. Es un
proceso lento y profundo..
Sín embargo esta mejora no sólo se aplica al producto o
servicio, también intenta mejorar casi de manera cons-
tante cada puesto de trabajo, aunque esto no debe impo-
nerse arbitrariamente.
Por otra parte, en este tipo de empresas se le brinda una
importancia suprema a cada una de las piezas (puestos
laborale y per onas) que trabajm1 en la calidad total. Así
son ejes fundamenta]es tanto el director gerente como la
persona que tiene contacto directo con el cliente.
Cuando las empresas comenzaron a hablar de ca]idad
total, uponían que no era posible medir los costos de
la misma. Sin embargo, a partir de 1985 en adelante no
sólo es posíble medir dichos costos, sino que resulta ser
imprescindible, dado que suelen ser muy altos: entre
10 20% de las ventas de la empresa se relacionan con los
costos de la calidad total
Además, 95% de los costos de calidad se usan para obser-
var defectos que, como tales, es necesario identificar para
luego eliminar, puesto que, de no identificarlos encare-
69
cen el producto o servicio lo que atenta contra la com-
petitividad.
Toda empresa precisa de un control. En el caso de la cali-
dad total es necesarío saber qué debe controlar la empre-
sa, cómo lo hará, cuáles serán sus parámetros o unidades
de medición, establecer estándares, medir el inicío para
luego poder ver la evolución del control.
La estrategia principal de una empresa o compañía que
se basa en la calidad total es, justamente, aclaptarse de
manera permanente a los cambios del mercado y las exi-
gencias de sus dientes.
Este tipo de empresas tiene una mirada permanente no
sólo hacía el mercaclo y sus cambios, sino también a sus
mejoras y modificaciones. Así, existen algunos pasos
para alcanzar la calidad total.
■ Detectar un error o ]a necesidad de una mejora.
■ Comprobar dicha necesidad de cambio.
■ Identificar aquellos ejes que intervienen el error o lo
que hay que modificar.
■ Diagnosticar los posibles motivos.
■ Buscar las posibles soluciones.
■ Comprobar que las soluciones que se proponen sean
efectivas.
Hacia los dientes, la empresa debe seguir los siguientes
pasos.
■ Reconocer quiénes son sus clientes (públlco objetivo).
■ Aprender a escucharlos.
■ Ayudarles a identificar sus gustos y poder satisfacer
esas necesidades (conocer sus intereses, gustos, ciclo
de vida de cada cliente, tipo de compra, tipo de clien-
te, etc.).
70
Las desventajas de no tener calidad total son lassiguientes.
■ Cuando el n11ejoramiento se concentra en un área
específica de la organización, se pierde la perspecti-
va de la interdependencia que e iste entre todos los
miembros de la empresa.
■ Requiere de un cambio en toda la organización, ya
que para obtener el éxito es necesaria la participación
de todos los integrantes de la organización y en todos
los niveles.
■ En vista de que los gerentes en la pequeña y media-
na empresa son muy conservadores, el mejoramiento
continuo e torna un proceso muy largo.
■ Hay que hacer inversiones importantes.
Actividad formativa
Organizados ennueve equipos, cada uno debe seleccionar un enfoque
de la administración actual; a partir de ello, desarrollen un proyecto
académico que tenga el propósito de concluir su bachíllerato de ma-
nera exitosa; luego realicen una exposición medianteel análisis de sus
características.
Concluir en plenaria sobre los ber1eficios que cada enfoque tienepara
el logro de metas establecidas en los proyectos de la vida cotidiana.
Estructuraun escrito que trate sobre la importancia de recor1ocer y
entender de mar1eraadecuada las emociones de las demás perso-
nas, para poder emprender acciones que incidan en el crecimiento
de organizaciones sociales presentes en tuentorno, asumiendo una
postura empática, atenta y libre de prejuicios.
Coméntenlo en plenaria para concluir acerca de la importancia de
percibir y enter1der el estado emocional de otra persona, teniendo
en cuenta que puede ser diferente al propio.
 Evaluación sumativa
Ha llegado Ja hora de que demuestres cuánto has aprendido; hemos terminado este bloque y ahora ya conoces muchas
cosas nuevas. En esta sección encontrarás una evaluación que abarca el conocimiento adquirido en este bloque, contesta
lo mejor que puedas. Adicionalmente elabora una línea del tiempo con las diversas escuelas y métodos de administración,
y un cuadro comparativo de ventajas y desventajas.

l. Elabora un tríptico gráfico ejemplificando la aplicación de cada una de las teorías administrativas en el campo em-
presarial (al final del bloque se ejemplifica la manera de cómo lo realizarías).

Aplicación Teorías administrativas Principalss snfaquss sn la producción

Adm1nstrac1on c1entífíca Racionalización del trabajo en el nivel operacmnal

En las tareas AQUÍ COLOCA UN E:JE 'LO Dt TU COMUNIDAD

leoría clásica Organización tormal

Principios generales de la administración

AOUÍ COLOCA UN Eutlvno DI:: TU COMUNIDAD

leoría neoclásica Funciones del administrador

AQUÍ COLOCA UN EuEII/PLO DE TU COMUNIDAD

En la estructura
Teoría de la burocracia Organización formal tJurocrática, múltiole enfoque

AOUÍ COLOCA UN Eutll/ 'LO DI:: TU COMUNIDAD

leoría estructuralista Organización formal e intormal

Análsis intra□rganizacionaly análisis 111terorganizac1onal

AQUÍ COLOCA UN EJEII/PLO DE TU COMUNIDAD

71
 Enfoq1Jes de la Administración

Teoría de las relaciones humanas Organización inlormal

AOUÍ COLOCA UN l::JE.MPLODE TU COMUNIDAD

Teoría del comportamiento orgarnzacional Motivacion, liderazgo, comunicaciones y dinámica de gru!Xl

AOUÍ COLOCA UN EJEfliPLO DE JU COMUNIDAD

En las personas
Teoría del desarrollo orgarnzacional Estilos de administración
Teoría de las decisiones
Integración de los objetivos organizacionales e individuales
Cambio organizacional planeado
Enfoque de slSl:ema aoierto

AQUÍ COLOCA UN EJEfliPLO DE ru COMUNIDAD

Teoría estructuralisla Análisis intraorga.nizacional y análisis ambiental

AOUÍ COLOCA UN EJE.MPLO DE TU COMUNIDAD

En el ambiente Teoría neocstructuralista Enfoque de sistema aoierto

AOUÍ COLOCA UN EJEMPLO DE JU COMUNIDAD

Teoría de la contingencia Administración de la teamlogía (imperativo IOOlológico)

AOUÍ COLOCA UN EJEMPLO DE JUCOMUNIDAD

En la tecnología

72
 Autoevaluación
Nombre del estudiante:

Propósito:

¿Para qué me sirve la autoevaluación?

Para:
■ Demostrar el logro de los aprendizajes esperados.
■ Explicar la forma en que el desarrollo de los conocimientos favorece el logro de mi aprendizaje.
■ Implementar estrategias que fortalezcanel desarrollo de competencias.
■ Reconocer las hat:Jilidades y actitudes que uso de manera cotidiana en el entorno, además de saber cómo me perciben las personas.
■ Fomentar el diálogo para retroalimentar y concluir las actividades formativas de manera responsal:Jle, respetuosa y empática hacia los demás.
Grupo: Fecha de aplicación:
Instrucciones:
1. Lee con atención y realiza la actividad oonforme con lo que se indica.
2. Al finalizar, marca con un X si o no lo has logrado, o bien, estás en proceso de hacerlo.
Logrado
¿Qué se hacer? Considero que estoy en prnceso porque ....
Sí No

73
 Enfoq1Jes de la Administración

Coevaluación
Nombre dell estudiante por evaluar:
Nombire dell estudiante que evalúa:

Propós.ito: Demostrar la comprer1s¡ón de los conocimientos desarrollados en el bloque y determinar el logrn alcanzado en los aprendizajes
esperados.
Activiidad por evaluar: Las aportaciones y concreción de todas las actividades del bloque.
Grupo: Fecha de aplicación:

Instrucciones:
■ Leer con mucha atención los criterios.
■ Cotejar las actividades realizadas en el bloque con los criterios de este instmmento e ir marcando con un X según corresponda.
■ De ser necesario, realizar un comentario en el apartado correspondiente, con el fin de que se tome en cuenta para retroalimentar y finalizar la
actividad.
Gonsiideraciones:
Para llevar a cabo esta coevaluación, se intercambia el libro con el de un compañero, para que éste emita de manera responsable una valoración
sobre los aspectos establecidos, reservando las observaciones generales para plantearlas al finalizar la actividad.

Logrado
Criterios a consiiderar Comentarios
Sí No
Demuestra situaciones empresariales del entorno mediante el análisis de sus elementos
y características.
Cita ejemplos relacionados con el enfoque basado en tareas, destacando
su funcionalidad en una empresa.
Emite juicios sobre la viabilidad de las teorías clásica, neoclásica, estructuralista
y de la burocracia en empresas locales o estatales.
Explica la importancia de la teoría de las relaciones humanas mediante el análisis
de empresas de su entorno.
Contrasta las ventajas y desventajas de la teoría del comportamiento organizacional
con la del desarrollo organizacional.
Sistematiza las funciones de una empresa basada en el análisis de los enfoques actuales.
Explica el enfoque basado en la competitividad sostenible mediante el análisis de empresas
de su entorno.
Evalúa la relevancia que tienen las tecnologías de vanguardia en empresas de su entorno.
Discute sobre las formas en que las empresas consiguen mejores resultados a partir
del análisis del impulso al talento humano.
Valora la aplicación de los enfoques de la administración en diferentes tipos
de organizaciones sociales presentes en su entorno.

La persona que evalúa, anota el desempeño (le su compalñero en cuanto a la concreción de actividades y el logro de su aprendizaje.

Verificado por su profesor:

74
 Heteroevaluación
Nombre del estudiante:
¿Qué es laheteroevaluación?
Mediante este instrumento tuprofesor proporcionará información sobre las fortalezas y aspectos que puedes mejorar en el avance de tusaprníldi-
zajes, a partir de un análisis críticoy reflexivo de aquellos quehas adquiridodurante el desarrollo del bloque.
Grupo: Fecha de aplicación:

Logrado
Criterios Comentarios
Sí No
Describe los enfmiues teóricos de la administración.

Identifica el propósito de las temías administrativas.

Reconoce la importancia de las teorias estructuralistas.

Explica1as características del enfoque basado en las tareas.

Explica la funcionalidad de la teoriade las relaciones personales.

Explica en qué consiste la teoría del desarrollo organizactonal.

Establece la relevancia de los enfoquesbasados en el ambiente.

Reconoceestrategiaspara la aplicación del enfoque del desarrolloorganizacional.

Explica cómo se implementan los enfoques actuales de la administración.

Justifica el uso del outsourcing en empresas de su entorno.

75
 Empresa
y empirendimiento

Co11ocimie11tos
Empresa
■ Concepto y característicás
■ Finalidades económicas y sociales
■ Clasificación de empresa:
■ Por su obJílto o giro
■ Por su tamaño
■ Por el origen del capital
■ Por su régimen Jurídico
■ Por su finalídad
■ Por su nivel de desarrollo
■ Recursos empresariales:
■ Humanos
■ Materiales
■ Técnicos
■ Rnancieros
Áreas funcionales de la empresa:
■ Capital humano
■ Finanzas
■ Ventas y mercadotecnia
■ Producción y compras
■ Sistemas de información empresarial

Ernprendimiento:
■ Concepto de persona emprendedora
■ Importancia social del espíritu
empresarial
■ Impacto del emprendimiento
en el desarrollo productivo y competitivo
de las organizaciones

Aprendizajes esperados
■ Clasifica crítica y aserlivarnente los recursos
empresariales de una empresa, tornando en
cuenla la función que cumplen, mediante el
análisis de su utilidad en la ejecución de las
Habilidades
actividades para comprender su importancia
en el logro de los objetivos de las mismas, • Diferencia la tipología do la empresa mediante su concepto, características
relacionándose con las demás personas y finalidades tanto económicas como sociales.
de forma colaborativa. • Categoriza las empresas de acuerdo con su actividad, tamaño, origen
■ Explica la importancia del emprendlrniento, de su capitaJ, régimen Jurídico, finalidad y nivel de desarroJlo.
a través del análisis de las cualidades • Identifica los tipos de recursos empresariales en una empresa.
inhererites a la persona emprendedora,
para valorar el impacto en la productividad • Campara las diferentes actividades que se realizan en las áreas
y competitividad de las organizaciones funcionales que integran una empresa
sociales de su entorno ele manera reflexiva ■ Analiza el concepto y características de una persona emprendedora.
y crí1ica. • Reconoce la importancia saciaJ de las personas emprendedoras.
 1.1 Enfrenta las dificultades que se le
presentan y es conscim1te de sus
valores, lortalezas y debilidades.
6.4 Estructura ideas y argumentos 1. ¿Qué acontecimiento surgido en lnglaterrn a finales del siglo XVIII, marcó
de manera clarn. coherente y sintética. una profunda transformación en las formas de producción y del trabajo?
8.3 Asume una actitud constrnctiva,
congruente con los conocimientos
y habilidades con los que cuenta
dentro de distintos equipos de lrabéljo.

2. ¿Qué es una empresa?

7. Aplica princ1p1os y estrategias
de administración y economía. de
acuerdo con los objetivos y metas
de su proyecto de vida.
B. Propone alternativas de solución
a problemas de convivencia de
acuerdo con la naturaleza propia
del ser humano y su contexto
ideológico, pohlico y 1undico.

3. ¿Qué recursos necesita la empresa para poder cubrir sus objetivos?

4. ¿Cuáles son las diferencias entre una empresa publica y una privada?

5. Actividad en equipo: reunido con tus compañeros, elaboren u11 informe en

el quf' indiquen qué tendrían que tomar e11 cuenta si quisieran formar una
Actitudes empresa. Anoten sus ideas y los comentarios principales y expónganlos en
plenaria bajo la coordinación de su profesor.
■ Expresa ideas y conceptos de manera crítica, asertiva y empática
mostrando respeto por las demás opiniones.
■ Expresa ideas y conceptos favoreciendo su creatividad.
■ Muestra llíl comportamiento propositivo en heneficio de la sociedad
y de su entorno.
■ Se relaciona con las ciernas personas de forma colaborativa.
 Situación didáctica
■ Investigación prevía acerca del caso Mexicana de
Aviación..
■ Organizar trabajos en equipos para comprender el
impacto del cambio en la empresa.
■ Pasos y actividades para resolver el problema:
■ Lee con atención el siguiente artículo:
Aerolíneas de medio y de bajo costo: el futuro
Por: Eladio García
La crisis que ha afectado a la economía mw1dial duran-
te los últimos años ha supuesto también para las aerolí-
neas consideradas como tradicionales o de alto costo, un
duro golpe para sus economías, inflexibles e incapaces
de adaptarse a las necesidades reales de un mercado que
requiere economía de medios y ahorro de recursos para
sobrevivir en tales circunstancias.
Las aerolíneas denominadas de bajo costo han capeado el
temporal de la crisis con mucho mejor suerte, y en medio
de las pérdidas generalizadas en ias aerolíneastradicio-
nales, las de bajo costo saldan sus balances con pérdidas
mínimas e incluso con ganancias.
Aunque da la impresión de que la crisis global empieza
a remitir y las aerolíneas han mejorado sus números en
los últimos meses, un escenario demasiado optimista no
permitiría una visión real del panorama en el cual toda-
vía muchas compaüías aéreas enfrentan o tienen que en-
frentar duros procesos de reestructuración y ajuste de sus
costos para resultar viables en el nuevo mercado surgido
de la crisis.
Así, podemos ver cómo las alianzas, asociaciones para
operar o fusiones están a la orden del día: cualquier mo-
vimiento será bueno para fortalecer la economía de las
aerolíneas y competir con menores gastos por un mer-
cado que no absorbe los altos costos que fas compa11ías
tradicionales todavía tienen.
En la compaúía Mexicana de Aviación tenemos m1 ejem-
plo actual, al verse al borde de la quiebra, con su actividad
disminuida a términos mínimos por falta de recursos
económicos, ahora en manos de nuevos propietarios,
que de momento han dicho que trazarán un plan de
100 días para relanzar las actividades de la compañía,
78
cosa que quizá puedan lograr con la ayuda de los sindi-
catos que parecen dispuestos a ajustar sus percepciones
en términos que ayuden a conseguir la viabilidad perdida.
Hoy también han aparecido informaciones que apuntan
a que Aeroméxico, la primera aerolínea mexicana, tam-
bién podría verse enfrentada en breve a un proceso de
restructuración de similares porciones al que está atra-
vesando la segunda línea aérea en importancia del país
azteca dentro del proceso general de adecuación de este
sector a las nuevas necesidades.
En el futuro, las aerolíneas de alto costo están destinadas
a desaparecer, salvo algunos casos aislados, y la mayo-
ría de ellas tendrán que disminuir sus costo para poder
competir en condicíones ventajosas con su competencia.
Ya hace tiempo que los despilfarros han comenzado a
atajarse en la mayoría de las aerolíneas y ahora muchas
están inmersas en ajustar los costos de personal y otros
gastos a los términos requeridos por la nueva situación
de la industria.
Cuando dentro de un tiempo hayan finalizado los ajus-
' , ,
tes, tendremos una nueva generación de aerolíneas de
medio costo, donde también tendrá cabida mm bien es-
tudiada clase "business" para los clientes que demandan
comodidades extras y que son una ínestirn.able fuente de
ingresos para las aerolíneas.
Al comenzar la crisis, algunas aerolíneas pensaron en la
eliminación de la clase "business": ahora reconsideran
la idea, pues esta clase, para los víajeros de negocios o
para aquellos a quienes no importa pagar un dinero extra
por su comodidad, siempre tendrá demanda.
Sin embargo, para el resto de pasajeros deberán ofrecer
vuelos baratos, aunque mejorando la calidad que ofrecen
algunas compai"tías de bajo costo, con un catálogo de car-
gos adicionales limitado a m1as cuantas partidas verda-
deramente opcionales, como los que ya la mayoría de las
aerolíneas ha empezado a implementar.
Las aerolíneas de bajo costo tienen por su parte la super-
vivencia asegurada, al menos en 111uchos países, y éstas
seguirán manteniendo sus clientelas e incluso incremen-
tándolas, ofreciendo unos precios más bajos que los de
las compai"'1ías tradicionales recicladas, y siempre con
apariencia de precios muy bajos, complementando sus
ingresos auxiliares con un amplio catálogo de servicios
opcionales que sean adquilidos por una amplia mayoría
de sus dientes.
Los servicios que prestan las aerolíneas han cambiado,
en algunas en 5 horas de vuelo sólo ofrecen bebida y al-
guna botana, estas políticas hacen la diferencia entre una
y otra.
Estas compa:fiías ofrecerán escasos o nulos servicios sin
cargo, y el desglose de servicios complementarios será
enorme, ya que no sólo rnmpa11ías como Ryanair están
pensando en cobrar por ir al baiio de la aeronave, sino
que esto también lo plantean aerolíneas de bajo costo
Secuencia didáctica
Una vez leído el artículo y conformados los equipos de
trnbajo, plantéense las siguientes preguntas para discu-
sión:
1. .;Cuál piensan que haya sido el origen d.e la quiebra
de Mexicana de Aviación?
2. ,¡Por qué las aerolíneas de bajo costo han sorteado
las crisis del cambio de mejor manera que las de alto
costo?
Rúbrica
■ Lectura previa al caso aquí presentado para tener ele-
mentos de discusión.
■ Organizar los equipos de trabajo.
■ Proporcionar las preguntas generadoras.
■ Tiempo para lectura 7 minutos y 20 minutos para la
discusión, aproximadamente.
■ Contestar por escrito cada pregunta.
estadounidenses, alguna de ellas ya está estudiando un
desglose minucioso de "comodidades" para vender al pa-
sajern, fuera de tarifa, como asientos Gercanos a la salida
(ya se hace), reposacabezas más cómodos, respaldos re-
dinablcs, lugares de ventanilla y muchas más.
Las nuevas compaüías de medio costo y mejores pres-
taciones quizá deban huir del desglose prolijo, ya que es
bueno recordar que tan malo puede ser no llegar, como
pasarse.
http://w,vv.r.articuloz.com/viajes-articulos/aerolineas
-de-medioy-de-bajo-costo-el-futuro-3272.896.html
Realicen cuatro sugerencias de mejora en Los servicios
de Mexicana de Aviación que le hubieran permitido
subsistir como empresa.
Rúbrica del desarroUo de actividades
l. ,¡Hubo lectura previa acerca del caso de Mcx.icana de
Aviación?
2. ,¡Fueron respondidas todas las preguntas? En caso
negativo, expliquen por qué.
3. ,¡Todos los compaiieros de equipo aportaron ideas
para la discusión?
4. .;Llegaron a conclusiones globales en el equipo?
5. ,¡Quedó comprendido el impacto del entorno en las
empresas? Expliquen por qué.
79
 Empresa y emprendimiento

► Empresa fanpresario es la persona que emprende actividades para

Concepto y características
El Diccionario de la Real Academia Espanola define el
concepto "empresa" como ".. .la entidad integra.da por
el capital y el trabajo, como factores de producción }' de-
dicada a actividades industriales, mercantil so de pres-
tación de servicios rnn fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad".
iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la
producción de artículos o ervicios. El empresario con-
tribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de
la comunidad.
En la empre a se realizan muchas actividades, cuyns ca-
racterísticas conoce bien d empresario. El dominio di-
recto o indirecto de estas actividades se conoce como
administración.

Las finalidades de una empresa son: La administración de empresas es el conjunto de conoci-

mientos y habilidades que permiten dominar, clirecta o
■ Proporcionar buenos productos y servicios. ind.irectamente, todas las actividades y transacciones de
una empresa.
■ Estar por delante de la competencia.

■ Crecer.

■ Aumentar las utilidades inuementando las ventas y

disminuyendo los costos.
■ Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

■ Mantener operaciones y estructura orga.nizaciona.l.es

satisfactorias.
■ Ser un ciudadano empre aria] socialmente respon-
sable.
■ Desarrollar comercio internacional.

La importancia de la empresa en la sociedad se encuentra

en d ejercicio de su actividad económica, la empresa 1no-
derna ha producido indudables beneficios sociales. En
general, ha proporcionado al público un abastecimirnto
oportuno y adecuado y una distribución más efectiva de
bienes y servicios. La empresa ha sido considerada tra-
dicionalmente una entidad privada dedicada a obtener
utilidades. Por medio de la difusión dd crédito, ha in-
crementado la capacidad de compra de grandes sectores
de la población y, mediant la pubhcidad les ha llevado
el conocimiento de nuevos y útiles productos capaces de
satisfacer sus necesidades generaks. Además, el aumento
en la productividad y la producción en masa le han per-
mitido la reducción de precios. Sin embargo, es evidente
que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente
con sus finalidades económicas. La gente, en general, es-
pera de ella gue tome parte también en otras áreas de la
vida social y aporte soluciones.
Entendemos por empresa a la persona física o sociedad
mercantil o industrial que se dedica a la producción de
artículos o a proporcionar servicios.
Rgura 3.1
Una empresa es la persona física o sociedad mercantil o industrial q1.1e se
dedica a la pmduccrón de articulos o a proporcionar selVicios.
Cualquier empresa debe contar con las siguientes carac-
terísticas:
■ Con recursos humanos, de capital, técnicos y finan-
cieros.
■ Realizar actividades económicas referentes a la pro-
ducción, distribución de bienes y servicios gue satis-
fagan necesidades humanas.
■ Combinar factores de producción por medio de los
procesos de trabajo, de las relaciones técnicas y so-
ciales de la producción.
■ Planear sus actividades de acuerdo con los objetivos
que desea alcanzar.
■ Ser una organización social que forma parte dcl am-
biente económico y social de un país.

80
 Con sentido más académico y de uso general entre soció-
logos, una empresa es definida como un grnpo social en
el que por medio de la administración de sus recursos,
Su administración no es e pecializada, es empírica, y
capital y trabajo, se producen bienes o servidos tendientes
por lo general, la llevan a cabo los propios
a la satisfacción de las necesidades de una comunidad.
Asimismo, es un conjunto de actividades humanas orga-
nizadas con el fin de producir bienes o servidos.
Una empresa se puede distinguir de acuerdo con la fina-
lidad que persigue.

■ Finalidad económica externa, es la producción de

bienes o servicios para satisfa.cer necesidades de la
sociedad.
■ Finalidad económica interna, es la obtención de un
Describe qué es una empresa exitosa, estableciendo cómo impactan valor agregado para remunerar a los integrantes de
estas organizaciones en el desarrollo socioeconómicodel entorno. la empresa. A unos en forma de utilidades o dividen-
dos, y a otros en forma de sueldos, salarios y presta-
ciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunida-
des de inversión para los inversionistas y de empleo
pa1·a los trabajadores..
Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades
está por encima de la otra. Ambas son fundamen-
tales, están estrechamente vinculadas y es necesario
tratar de alcanzarlas de manera simultánea. La em-
presa está para servir a los hombres que se encuen-
tran fuera de ella (la sociedad) y a los hombres que
están dentro de ella (sus integrnntes).
■ Finalidad social externa, es contribuir al pleno desa-
rrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño
económico no solamente no se vulneren los valores
- - - - - -
sociales y personales fundamentales, sino que en lo
posible se promuevan.
■ Finalidad social interna, es contribuir, en el seno de la
organización, al pleno desarrollo de sus integrantes,
tratando de no vulnerar valores humanos fundamen-
jetivos, tácticas y políticas de actuación. Es necesario que tales, si.no también promoverlos.

La empresa, además de ser una célula económica, es una

célula social. Está formada por personas y para personas.
Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede
permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la
paz y el orden garantizados por la ley y el poder públi-
co; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores;
la educación de sus obreros, técnicos y dü-ectivos; los
medios de comunicadón y la llamada infraestructura
económica.. La empresa recibe mucho de la sociedad y
existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por

81
ello, no puede decirse que las finalidades económicas
de la empresa estén por encima de sus finalidades socia-
les. Ambas están indisolublemente Hgada entre sí y es
necesario tratar de alcanzar u.nas, sin detrimento o apla-
zamiento de la otras.
Fig1Jra 3.2
La empresaes una célula tantoeconómica como social.
A eso es lo que llamamos respon abilidad social (ns) em-
pre ariaJ, el rol que la empresa tiene para con la sociedad
que va más allá de la mern producción y comercia!.ización
de bienes e implica asumir comprnmi. os con los grupos de
interé para olucionar problemas de la sociedad. Una
emrmeración de los beneficio concretos y tangible que
significa para la empresa podría ser la siguiente.
■ Incremento de la productividad, ya que el trabajador
está a gusto en la empresa y se le capacita para que
hágase desempefte cada vez mejor.
■ Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores,
el gobierno y con las comunidades en el ámbito re-
gional y nacional.
■ Mejorar el manejo en situaciones de riesgo o de cri-
si , ya que se cuenta con el apoyo social necesario.
■ Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para
la sociedad, dado que rs fortalece el compromiso de
los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la
reputación de la empresa, entre otros.
■ Imagen corporativa y reputación: con frecuencia lo
consumidores on atraídos por marcas y compañía
que tienen una buena reputación en áreas relaciona-
das con la responsabilidad social empresarial. Tam-
82
bién es importante su reputación entre la commüdad
ernpresa:rial, ya que esto incrementa Ja habilidad para
atraer capital y asociados, también d prestigio con
los empleado dentro de la empresa.
FigUJa 3.3
Las empresassocialmenteresponsablesson preferidas
por losconsumidores.
Rentabi.lidad de sus negocios o rendimiento financiero:
esto se refiere a la relación entre prácticas de negocio so-
cialmente responsables y la actuación financiera positiva.
Se ha demostrado que las empresas fieles a sus códigos
de ética re ulta.n de fül rendimiento de dos a b·es veces
uperior respecto a aquellas que no los consideran.
Clasificación de empresa
Las empresa pueden da ificar e de acuerdo con vario
criterios. Para efectos de este libro realizaremos una se-
lección con base en sus actividades, con el objetivo de
condentizar su importancia social y económica en el en-
torno (e quema 3.1).
Por su objeto a gira
Pensando en u.na clasificación con base en la actividad o
giro a que se dedican las empresas, se dividen en: indus-
triales, comerciales y de servicio (esquema 3.2).
Actividad formativa
Ejemplifica por qué se deben clasificar las empresas según su activi-
dad o giro, resalta el impacto que generan en la productividad econó-
mica de tu entidad federativa y los beneficios que se reflejan de forma
inmediata en tu entorno.
 Empresas industriales
• Industrial En lo que toca a la empresas indllstriales su función pri-
mordial es utilizar el proceso de conversión parn trans-
formar materia prima en productos terminados.
MayorJstas
·Comercial Las empresas industriales, a su vez, se clasifican en: ex-
Actividad tractivas y de transformación o manufactureras.
o giro
Institucionesfinancieras a) Industrias extractivas
Son aquéUa cuya función principal es la extracción y
Servicios püblicos explotación de los recursos natl.trales, sin modificar su
• ServicJo Servicios privados

Salud

,... - _., • Publico

• Privado
• Mixto
Capital • Nacional
• Extranjero
• Copartidpación

• Micro
Magnitud • Pequeña
o tamaño • Mediana
• Grande

Esquema 3.1
Clasificaciónde lasempresas.

CLASIFICACIÓN DE
LAS EMPRESAS POR

COMERCIALES

Esquema 3.2 Figura 3.4

Clasificación de lasempresas oon tlase en su giroo actividad Ejem losdeindustriasextractivas: maderera,pesquera,petrolera, minera.

83
 situación original. Las industrias extrnctivas se confor- Puede ser que su prodt cto terminado sea de con umo fi-
man en los siguientes. nal, es dedr, que satisfacen directamente la necesidad del
mercado, o que por medio de intermediarios den olu-
■ De recursos renovables: la actividad de este tipo de ción a las necesidades del cliente (esquema 3.3). Algunas
empresas consiste en lograr que la naturaleza con el empresas de esta clasificación son la alimentaria, textil,
trabajo del ser humano produzca, con base en la flora de productos qLúmicos, la automotriz, etcétera.
y la fauna de nuestro med.io ambiente, por ejemplo:
empresas madereras, pesqueras, etcétera.
■ De recur.rn.s no renovables: este tipo de industria.
aprovecha los recursos naturales, sin poder renovar-
los o reintegrarlos, es dedr, se da la extinción de los
mismos.. Por ejemplo: petróleo, minas de diferentes INDUSTRIAS DE
actividades, entre otros.

'
TRANSFORMACIÓN

b) Industrias de transformación o manufactureras

Estas empresas se identifican porque apLican un proceso

L
para transformar las materias primas en productos ter-
minados..

CLIENTE
FINAL

Esquema3.3
Industrias de transformación.

Por ejemplo, en una i:ndu tria que fabrica automóviles, su

proceso sería como se muestra en el esquema 3.4.

Materia prima
• Acero
• Pintura
• Plastico
• Vestidura
·Hule

L Proceso
de producción

L Agencia
automotriz

L Consumidor
final

Figura 3.5
Ejemplos ele industrias de transformacióri: alimentaria, textiles,qulmicas, Esquema 3.4
etcétera. ClasiHcadón de las empresas.

84
Empresas comerciales tivo . Las empresas de ser idos generalmente se dividen
en las siguientes:
Las empresas comerciale tienen Ia función de ser inter-
mediarios entre el fabricante y el consumidor, es decir, la a) Instituciones financieras
ampra-venta de productos terminados. Se clasifican en
las siguientes: b) Turismo
e) Transporte
a) Mayoristas. Realizan ventas en grandes volúmenes
de acuerdo con políticas específicas para minoristas,. d) Servicios públicos vados, diversos
que a su vez distribuyen el producto al consumidor e) Servicios privados varios, diversos
final.
f) Educación
b) Minorista o detallistas.. Son aquellos negocios que
g) Finanzas
venden el produ to al menudeo o en reducidas can-
tidades al cliente o consmnidor. h) eguros
e) Comisionista . Su trabaJo es vender productos que i) Consultoría
lo fabricantes les dan a consignación, por lo que di- j) Salud
fieren por esta actividad una comisión o ganancia.

Figura 3.6
[jemplo ae minorista y de mayorista.

Empresas de servícios
Rgura 3.7
Las empresas de servicios proporcionan ervicios al con- Sori ejemplo de empresas de servicioo: institucionesfinancieras, turismo,
sumidor, éstos pueden considerarse lucrativos y no lucra- transporte, etoétera.

85
Todas estas empresas proporcionan beneficios a la socie-
dad y buscan generar un valor agregado para ser competi-
tivas y lograr ventaja competitiva; por ejemplo, un banco
en sus operaciones activas y pasivas ofrece, entre otros
servicios, la guarda de dinero, proporciona préstamos de
diferentes maneras, servido de nómina, tarjetas de crédi-
to y débito, entre otros..
Por su tamaño
Para clasificar las empresas de acuerdo con su magnitud
o tarnafio existen indicadores que se deben considerar,
entre los que encontramos los que se mencionan a con-
tinuación.
Actividad o giro
Como se estudió antes, las empresas se dedican a diferen-
tes actividades que pueden ser industriales, comerciales
y de servicios, por lo que al contrastarlas son totalmente
incomparables en cuanto a tecnología, capital, infraes-
tructura, procesos productivos, entre otros.
Nivel de desarrollo del país de origen
No se puede considerar la magnitud de la empresa de la
misma manera en un país desarrollado que en uno en
vías de desarrollo porque, por ejemplo, en el desarrollado
a una empresa se le puede considerar mediana y en el
otro caso como pequeña empresa.
■ Presupuesto con que cuenta. La magnitud de la em-
presa depende de capital con que cuenta, o si requie-
re financiamiento y cuál será el necesario.
■ Recursos humanos. Este indicador varía según el ta-
maño de la empresa.
■ Ventas. El tamaño de la empresa es diferente tornan-
do como base el mercado que satisface y que tiene
como resultado el volumen de ventas.
■ Producción. En este rubro la tecnología es básica,
dado que el grado de aplicación en su proceso de fa-
bricación es diferente, por ejemplo, en una empresa
artesanal, comparada con una que está integralmente
sistematizada.
Con base en lo mencionado, existen diferentes criterios
para la clasificación de las empresas, entre los que encon-
tramos los que se mencionan a continuación.
86
La SmaU Business Administration (Estados Unidos)
■ Pequefia de 1 a 250 trabajadores
■ Mediana de 251 a 500 trabajadores
■ Grande de 500 trabajadores en adelante
Ejecutivos de finanzas (México)
■ Pequeña de 1 a 25 trabajadores
■ Mediana de 26 a 250 trabajadores
■ Grande de 251 trabajadores en adelante
En México, Nadona.l Financiera, organismo pertenecien-
te a la banca de desarrollo que es integrante de la Ad-
ministración Pública Federal, hace la clasificación del ta-
mano de las empresas dividiéndolas por actividad o giro;
es decir, en industriales, comerciales y de servicios, con
base en esta clasificación las divide en microernpresas,
pequerias empresas, medianas empresas, grandes empre-
sas tomando como referencia. el número de empleados.
Los indicadores y criterios anteriores son la base para de-
finir la magnitud de las empresas; es importante aclarar
que no son aplicables a situaciones específicas, dado que
las condiciones de las empresas varían en los aspectos
tratados.
Clasificación de las ,empresas
Sector
Magnitud
Industrial Comercial Servicios
Micro Hasta 30 !lasta5 Has:a 20
Pequeria De 37 a 700 De 6a 20 De 21 a 50
Mediana De 107 a 500 De 27 a 700 De .S1 a 100
Grande Másde 500 Más de 700 Más de 100
Actividad formativa
Elabora lln ensayo sobre la importancia de optimizar los recursos en
una empresa con la finalidad de lograr sus metas, expón tus conclu-
siones y contextualiza casos sobre ello.
Actividad formativa
Busca el tipo de empresas que acuerdoa la funcionalidadde sus areas
son un ejemplopara emprender proyectos en tu vida académica, fami-
liar, económica, social o cultural, preséntalo por escrito para concien-
tizar su importancia dentro de una sociedad determinada.
 Por el origen del capital
La clasificación de las empresas por el tipo de inversión
o capital que conforman, se dividen en empresas cuyo
capital es de origen privado, es decir, con la participación
de uno o vaxios socios que aportan recursos monetarios
para constituirlos; empresas cuyo presupuesto es de ca-
rácter público, esto es, el Estado tiene la totalidad de par-
ticipación, y las empresas de carácter mixto, en las rnales
su inversión es la combinación de aportaciones tanto pú-
blicas como privadas (esquema 3.5).
PRIVADO
t
,,,.
CAPITAL:
$
---.......
PÚBLICO
Esquema 3.5
Capital de origenprtvado.
También esta clasificación de las empresas responde al
origen de su inversión; pueden ser nacionales, que son
aquéllas cuyo capital está integrado pm las aportadones
hechas por las nacionales del paJs; extranjeras, aquí el
L
capital procede de otros países y las de coparticipación,
esto se da cuando las inversiones hacen una combinación
tanto de nacionales como extranjeros (esqL1ema 3.6).
PESOS
(NACIONAL)
t proveedores y clientes de la empresa.
CAPITAL:
$
Esquema 3.6
Capital de origen nadorial y extranjero.
Por su régimen jurídico
Sociedades regulares o de derecho: son las empresas que
se formalizan ante notario público y se hace constar en
escritura social, y ésta a su vez es inscrita en el Registro
Públko de Comercio, y para cumplir con toda la formali-
dad, tienen que darse de alta ante todas las dependencias
de gobierno correspondientes.
Sociedades irregulares o de hecho: son las empresas que
no han pasado por las solemnidades, es decir, ante nota-
rio público no consta una escritura pública, como tam-
poco está inscrita en el Registro Público de Comercio y
mucho menos se encuentra dada de alta ante las depen-
dencias de gobierno correspondientes.
¿Cuál es el procedimiento de constitución
y cuáles son sus derechos y obligaciones?
La legislación de cada país regula las formas jurídicas que
pueden adoptar las empresas para el desanollo de SLI ac-
tividad. La elección de su forma jurídka condicionaxá la
actividad, las obligaciones, los derechos y las responsa-
bilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se
clasifican, en términos generales, en las siguientes..
1 ■ Unipersonal: el empresario o propietario, persona
con capacidad legal para ejercer el comercio, respon-
de de forma ilimitada con todo su patrimonio ante
las personas que pudieran verse afectadas por el des-
empeño de la empresa.
1 ■ Sociedad Colectiva: en este tipo de empresas de pro-
_._ ,1_ .1.J ,_ ,l_ ··-- ------- 1 ---·-- .J
piedad de más de una persona, los socios responden
también de forma ilimitada con su patrimonio, exis-
tiendo partkipadón en la dirección o gestión de la
empresa.
■ Cooperativas: no poseen ánimo de lucrn y son cons-
tituidas pa1·a satisfacer las necesidades o intereses
socioeconómicos de los cooperativistas, quienes
también son a la vez trabajadores, y en algunos casos
■ Comanditarias: poseen dos tipos de socios: a) los co-
lectivos con la característica de la responsabilidad ili-
mitada, y b) los comanditarios cuya responsabilidad
se limita a la aportación de capital efectuado.
■ Sociedad de Responsabilidad Limitada: los socios pro-
pietarios de estas empresas tienen la característica de
asumir una responsabilidad de carácter limitada, res-
pondiendo sólo por capital o patrimonio que aportan
a la empresa.
87
 ■ Sociedad Anónima: tienen el carácter de la responsa-
bilidad limitada al capital que aportan, pero poseen
la alternativa de tener las puerta abiertas a cualquier
persona que desee adquirir acciones de la empresa..
Por este camino, estas empresas pueden realizar am-
pliaciones de capital dentro de las normas que las
regulan.
sarrollo. Estas actividades son llevadas a cabo por el en-
torno científico-tecnológico de la industria, constituido
fundamentalmente por las unidades de investigación de
centros públicos y privados.
Las clasificaciones o posición tecnológica de las empresas
están determinadas por el dominio que la empresa tiene
sobre las tecnologías clave y las tecnologías incipientes.

Según Samuelson y ordhaus, en las economías de mer-
cado se produce una amplia variedad de organizaciones
empresariales que van desde las más pequefias empre-
sas de propiedad individual hasta las gigantescas socieda-
des anónimas que dominan la vida económica en las
economías capitalistas.
Por su finalidad
■ Organizaciones lucrativas. Las organizaciones lucra-
tivas buscan beneficios económicos, se crean para
producir bienes y servicios rentables y están consti-
tuidas por personas que desean multiplicax su capital
y obtener beneficios o utilidades que se denominan
dividendos.
■ Organizaciones no lucrativas. Son aquellas que, como
su nombre lo indica, no persiguen fines de lucro,
manejan recursos, pero no obtienen utilidades., ob-
tienen beneficios pero, no utilidades, ya que su fin
no e económico. La finaHdad de las organizaciones
no lucrativas es comúnmente así tencial, educativa,
cultural, intelectual, social o recreativa sin fines utili-
tarios.
■ De tecnología clave: son aquellas que permiten a la
empresa que las domina diferenciarse de las otras
por SLI mayor calidad, prestacione superiores, costos
más bajos, etc. Son por tanto, aquellas que tienen un
impacto más grande sobre la competitividad del pro-
ducto.
■ De tecnología incipiente: se encuentran todavía en
una etapa inicial de su desarrollo, pero han demos-
trado SLI potencial para cambiar las bases de la com-
petición. Algunas de las tecnologías incipientes de hoy
se convertirán en las tecnologías clave del mafiana.
La clasificación por su nivel de de anollo puede darse de
la siguiente manera.
■ Empresas fuertes: son aquellas que están en plena
expansión y crecimiento de su producción. Actual-
mente este tipo de empresas son las relacionadas con
la informática, telecomunicaciones y electrónica en
general. Estas empresas se catalogan corno líderes
tecnológicos, son muy conocidas por su creatividad
y por el potencial de su equipo humano. Acostum-
• 1 1
oran ser Ja pruneras en mtroaucir mnovacmnes.
1

Los competidores la imitan con cierto retraso. Las

Por su nivel de desarrollo emp1·esas de alta tecnología emplean tecnología de
El crecimiento dela empresa hace referencia a incremen-
tos de tamaño en variables tales como el volumen de acti-
vos, la producción, las venta , lo beneficios o el personal
empleado. Es uno de Jo ingredientes fundamentale en la
definición de su estrategia corporativa. Ello e debe a va-
rios motivos como los que se mencionan a continuación.
El crecimiento es interpretado como un signo de salud,
vitalidad y fortaleza.
En en ornos tan dinámicos y competitivos, las empresas
tienen que crecer y desarroUarse continuamente.
El factor tecnológico constituye tm elemento da e para
la innovación y la competi .ividad industrial..Asimismo,
el proceso de generación de tecnología reqL ere la rea-
Figura 3.8
lización de actividades de investigación científica y de- Las empresas fuertes utilizan tecnología de punta.

88
 punta paxa daborar productos con un elevado nivel
de sofisticación. Por ello requieren mayor inversión de
capital y mano de obra muy cualificada. Incluyen
empresas relacionadas con la informátka, la mi-
croelectrónica, la biotecnología, las telecomunica-
ciones, etcétera.
■ Empresa mediana: la empresa es capaz de mantener la
competitividad tecnológica. Tiene algún punto fuer-
te, por ejemplo, ser líder tecnológico en algún espacio
específico del sector, necesitan incorporar tecnología
a sus estrategias de negocios para poder ser más pro-
ductivas y aumentar su grado de eficiencia.
■ Industria débil: laempresa es incapaz de tener inicia-
tivas tecnológica propias. Va permanentemente de-
trás de sus competidores, intentando alcanzarlos sin
resultado.. Las industrias tradicionales elaboran pro-
ductos menos avanzados. Para ello emplean mano de
obra menos cualificada y no necesitan tanta capita-
lización. Incluyen industrias como la siderurgia o la
textil. En la actualidad, muchas de estas industrias se
encuentran en crisis y están sometidas a un proceso
de transformación.
Recursos empresariales
La empresas, para funcionar en forma efectiva, requie-
ren un conjunto de elementos para desarrollar su trabajo
y lograr atisfücer las necesidades de la ociedad. A estos
elementos se le conoce como recur os humanos, recur-
sos financiero·, recu1·sos técnicos y recursos materiales
(esquema 3.7).
Empresa Administración
Esquema 3.7
Empresas,recursos y administración.
Recursos Humanos
El elemento generador de transformación y progreso de
la empresa es el recurso humano, es decir, el activo más
importante de la empresa; sin éste, los demás recursos no
podrían ser coordinados ni cumplir con su fimción, dado
que el recurso humano es el que los administra.
Se reqLLiere que el recurso humano sea identificado. Es
necesario realizar en forma correcta el reclutamiento, se-
leccionar, contratar, inducir, desanollax, controlar, planear
la carrera profesional, compensar, inventariar, adiestrar,
capacitar y actualizar según las necesidades de la empresa.
Con base en el tamaño de la empresa se requiere que el
capital humano, tanto a nivel vertical y horizontal, nun-
pla con el perfil que la empresa requiera para alcanzar
productividad con calidad total.
De acuerdo con la estructura de la empresa, el recurso
humano puede ser catalogado de la siguiente manera.
L Obreros. Calificados y no calificados.
2. . Empleados. Calificados y no calificados.
3. Supervisores. Se encaxgan de vigilar el correcto nun-
phmiento de sus funciones.
,1. Técnicos. Su trabajo consiste en idear diseño de pro-
ductos, sistemas, métodos, modelos, controles, entre
otros.
Gerentes o mandos medios. Estos ejecutivos se res-
ponsabilizan de las tácticas empleadas y son la siner-
gia entre el nivel operativo y la alta dirección.
Figura 3.9
Son recursos humanos los obreros, empleados, supervisores, técnicos,
etcétera.
89
 6. La alta dirección consiste en aquellos recursos que
definen las bases estratégicas para que la empresa se
diversifique a corto, mediano o largo plazo, es la base
para que los demás recursos funcionen con eficacia y
eficiencia.
Desde las potencialidades del recurso humano, e decir,
según su ubicación en la estructura, se deben aplicar de
manera correcta según corresponda las habilidades hu-
manas, conceptuales y técnicas.
Recursos materiales
Los recursos materiales de una empresa on el conjun-
to de elementos o factores tangibles y cuantificables, por
ejemplo.
l. Instalaciones: inmuebles va1·ios (edificios, terrenos,
oficinas, almacenes, otro }.
2. Equipo: maquinaria, equipo de cómputo, equipo de
transporte, herramientas, otros.
3. Materiales y suministros diversos: inventarios, mate-
ria prima, artículos de oficina, suministros de pro-
ducción, otros.
Rgura 3.1□
Las instalaciones,la maquinaria, el equipode cómputo,etc.,son parte de los
recursos materiales de una empresa.
90
Los recursos materiales que necesita la empresa deben
ser planeados para lograr la calidad total en todos los
productos que se fabriquen, los servicios que se propor-
cionen y para que las funcione que desarrollen los recur-
sos logren la etectividad de la empresa.
Recursos Técnicas
Los recursos técnicos son los modelos o métodos que nos
sirven como herramientas para lograr que los recursos
humanos, financieros y materiale cumplan con sus pro-
pósitos, y de esta manera, la empresa funcione correcta-
mente, por ejemplo.
l. Proceso de la administración estratégica.
2. Los métodos utilizados para que las áreas funciona-
le logren sus objetivos.
3. Los sistemas de información utilizados en la empresa.
4. . La utilización del benchmarking, outsoun:.ing, calidad
total, reingeniería de procesos, el empowerment, seis
sigma, entre otros, para ser competitivos y lograr
ventaja competitiva.
5. Fórmulas exclusivas, derechos sobre patentes.
Recursos financieros
Son los valores monetarios de los que dispone la empre-
sa, que p teden ser propios o ajenos, para hacer frente a
sus obligaciones e inver iones. Tienen gran importancia,
dado que si no hay dmero no se pueden adquirir los re-
cursos materiales, remunerar a las persona o desarrollar
los renusos técnicos.
Figura 3.11
Los recursos fi11ar1cierosson los valores monetarios de la empresa.
 Los recursos financiero propios son:
l. Dinero en efectivo.
2. Capital (aportaciones de los socios).
3. UtHidades.
Los recursos financieros ajenos son:
1. Préstamos bancarios de proveedores y acreedores.
2. Emisión de valores, como son los bonos, cédulas, otros.
Lo más adecuado para las finanzas de una empresa es ini-
ciar y mantenerse con un presupuesto propio, es decil·,
que los ingresos y egresos estén equilibrados, en el futuro
todos los activos sean mayores que sus pasivos, para que
de esta manera la empresa maximice su valor y sea com-
1 ■ Diseño del cargo: es la descripción detallada de todas
las actividades desempeñadas por una persona.
1 ■ Reclutamiento y selección de personal: es el proceso
que lleva a cabo toda organización para cooptar a su
personal con el cual pretende lograr sus objetivos.
1 ■ Contratación de personal seleccionado: se trata de
la etapa en que el gerente y subordinado realiza un
acuerdo laboral, verbal o escrito.
1 ■ Orientación e integración (inducción) de nuevos fun-
cionarios: es el proceso por el cual se orienta al nuevo
integrante de la organización y se establece cuáles se-
rán sus tareas en la empresa.
■ Administración de cargos y salarios: corresponde a
1

petitiva. Recursos Humanos: incentivos salariales y benefi-

cios sociales: son los beneficios a los que tiene dere-

► Areas funcionales
cho cada empleado de la empresa.
■ Evaluación del desempeño de los empleados: es el pro-
de la empresa
1

ceso en que se valora la capacidad del empleado y su

rendimiento para poder mejorar las debilidades.
Las áreas de la empresa siempre serán indispensables,
puesto que las actividades más importantes que se de- 1 ■ Capacitación y desarrollo del personal: es
la necesidad
sarrollan para alcanzar los objetivos, son planteadas y de fortalecer el conocimiento de los empleados de la
llevadas a cabo por cada departamento. empre a.
Por lo general, una empresa está formada por al menos
cinco o seis áreas funcionales básicas: Recursos Huma-
nos; Finanzas, Ventas y Mercadotecnia, Producción y
Compras, Sistemas de Información Empresarial, pero
puede estar formada pm muchas más.

El número de áreas de la empresa dependerá del tamaño

de la organización. En las peqLteñas empresas las áreas
fundonales se simplifican y se integran unas dentro de
las otras.

Capital humano
La administración de capital huma.no está relacionada
con las funciones del administrador, pues se refiere a las
políticas y prácticas necesarias para admini.strar el trabajo
de las personas. Es un proceso permanente que pretende
mantener a la organización provista del personal indicado,
en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan.

Funciones administrativas
del capital humano
■ Análisis del cargo: es definido como el procedimiento
mediante el cual se determinan lo deberes y las res- Figura 3.12
ponsabilidades del empleado. La l1igiene y seguriclad son aspectoo importantes del lugar de empleo.

91
 ■ Desarrollo organizacional: son las oportunidades de
profesionalización apoyadas por la empresa.
■ Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo: son
las condiciones que la empresa debe ofrecer a sus
empleados.
■ Relaciones con empleados y relaciones sindicales: es la
comunicación que debe ex:iistü- entre empleados y je-
fes lineal o vertical.
Finanzas
El área financiera de una empre a tiene como fin úhimo
incrementar el valor del negocio, por lo que alrededor
debe definir sus estrategias. Conseguir el fin de la fun-
ción financiera no es un trabajo aislado del gerente de
Finanzas, lograrlo es un hito responsabilidad de todos en
la organización mediante el cumplimiento de las metas
que cada uno tenga definidas.
¿Para qué sirve el área de Fmanzas en la empresa? No es
suficiente tener un contador de entrada por salida que
se sienta a revisar los números de la empresa, cada vez
que es necesario presentar los impuestos o se requieren
los estados financieros para poder aplicar para conseguir
un crédito bancario. Mas ninguna de estas dos activida-
des son el fin último de un financiero en la empresa. Las
responsabilidades del área se mencionan a continuación.
1. Hacer medible la estrategia. La alta dirección estable-
ce lo que debe lograr la empresa en un determinado
periodo de tiempo. Para dichas consideraciones, lo.
directores pueden apoyarse en estudios de mercado,
la información histórica de laque disponga la empre-
sa, y sobre todo, su vi ión de futaro. Una vez definido
a dónde se quiere llegar y con cuáles recursos lograr-
lo, es responsabilidad del área de Finanzas enfocar
las definiciones del negocio hacia su cumplimiento,
¿Cómo se alcanza eso? Midiéndolo. Es decir, ponién-
dole pesos y centavos a los recursos necesarios para
llegar al cnmplimiento de las meta de la alta direc-
ción. Sobre esa base objetiva, la empresa deberá ca-
minar alineada para lograr lo propuesto..
2. Controlar los resultados. Conociendo a dónde que-
remos llegar, Finanzas, deberá vigiJar y controlar los
recursos, levantar la voz cuando las predicciones de
venta se encuentran por debajo de to proyectado, por
tanto, se deberán hacer recortes a lo planeado, o por el
contrario, indicar cuando las co as se encuentran por
92
encima de lo definido, en cuyo caso, se deberán to-
max medidas para aumentax la inversión y sustentar
lo no previsto.
3. Dotar de los recursos con oportunidad. El área de Fi-
nanzas debe procurar que nunca se carezca de algo
esencial pai-a el desarrollo de las tareas prioritarias
para el negocio. Para ello, debe estar pendiente de la
facturación y su consiguiente cobranza. Obtener cré-
ditos o inversionistas para la ampliación de la plan-
ta productiva, vigilar que los recursos en caja estén
generando rendimientos. Canalizar recursos a todos
los partkipantes del negocio en los plazo y medios
acordados.
Generar la información financiera y analizarla. Con
base en los resultados obtenidos en un cierto periodo
de tiempo, usualmente un mes, elaborar los esta-
dos financieros de la empresa, y con base en ellos,
levantar señalamientos ante metas incumplidas y
reenfocarlas. Cabe acotar que los financieros rara
vez felicitamos cuando las cosas se dan bien, por
tanto, dicen que solamente aparecemos cuando algo
está mal, pero es bueno que alguien se dé cuenta de
lo malo, ¿no?
Figura 3.13
Generar y analizarla información financiera cada cierto periodopermite darse
cuenta de algúnproblema.
Es habitual observar que lo emprendedores y las Pymes
se concentran en "qué': "cómo" y "para quién" producir
o desarrollar el producto/servicio antes de pensar en las
utilidades y ta.reas afines. Se ienten más cómodos en te-
mas comerciale o de producción que en asuntos finan-
cieros.
Algunas de las tareas que llevan a cabo el área de finanzas
son las siguientes..
l. Registrar operaciones contables y datos financieros,
con el fin de obtener la información actual e históri-
ca del negocio de manera ordenada para planificar
y tomar las decisiones adecuadas. Es tan importante
esta función como las siguientes, ya que lo que no
se registra, no se gestiona o, dicho de otra manera, se
gestiona lo que se registra.
2. Planificar, analizar y evaluar la información registra-
da. Para ello, es necesario conocer en profundidad la
situación del negocio mediante la confección del pre-
supuesto, flujo de fondos, indicadores y análisis de
costos.. De una correcta planificación se pueden esta-
blecer objetivos futuros, estrategia de pagos, cobros
e inversiones, buscando el crecimiento y una mayor
rentabilidad del negocio, previendo desviaciones y
anticipándonos a situaciones desfavorables.
3. Fuentes de financiamiento. Seleccionar la más con-
veniente para el emprendimiento. Existen diferentes
opciones de financiamiento y cada empresa deberá
analizar cuál se adecúa mejor a sus necesidades. En-
tre ellas, capital semilla de distintas organizaciones,
inversores providenciales, familia, amigos y créditos
bancarios.
'1. Analizar las opciones de inversión con las que pueda
contar el negocio, y seleccionar aquella cuya rentabi-
lidad sea acorde con la capacidad financiera lograda.
Entre las opciones, existen varias alternativas, tales
-
como la adquisición de activos, nueva maquinaria,
compra de títulos, acciones o cuotas, partes de fon-
dos comunes de inversión y depósitos de cuentas
bancarias.
5. Control de las operaciones ejecutadas y registradas,
con el fin de, si es necesario, rectificar errores u omi-
siones para realizar el análisis postedor de desvíos en
relación con el presupuesto inicialmente desarrolla-
do, buscando la mayor eficiencia posible.
Implementar las tareas financieras resulta fundamental:
nos permitirá aumentar los beneficios y ahorrarnos dis-
gustos innecesarios.. ¿En tu Pyme, cuentas con un área o
persona que se ocupe de estas funciones?
Ventas y mercadotecnia
Es una orientación administrativa que supone que por
lo general, los consumidores no comprarán lo suficiente
de los productos de la compañía a menos que se llegue
hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoción
de ventas.
El departamento de Ventas es el encargado de persua-
dir al mercado de sobre la oportunidad de un producto,
valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios,
aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el
prodLtcto que se desea vender.
Funciones
■ Desarrollo y manipulación del producto: consiste en
perfeccionar los productos ya existentes, introdudr
nuevos ¡productos, darles otro uso o aplicación, hacerle
modificaciones a sus estilos, colores, modelos, elimi-
nación de los productos pasados de moda, observa-
ción del desarrollo de los productos elaborados por
la competencia, su envase, accesorios, su eficiencia,
características distintivas y su nombre.
■ Distribución física: responsabilidad que cae sobre el
gerente de Ventas, la cual es compartida con el área
de Tráfico y Envíos. El gerente de Ventas coordina las
acciones con el tráfico, en los problemas relativos al
manejo de materiales de los productos desde la fábri-
ca hasta el consumidor, que comprende los costos y
métodos de transporte, la localización de almacenes,
los costos de manejo, los inventarios, la reducción de
reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
■ Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regu-
lan las relaciones con los agentes distribuidores, mi-
- ·- - .,
noristas y dientes. Tiene que ver con las condiciones
de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del pro-
ducto, método de distribución, créditos y cobros,
servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales
y entrega de los pedidos.
1 ■ Financiamiento de las ventas: las operaciones a cré-
dito y a contado son esenciales para el desenvolvi-
miento de las transacciones que requieren de la dis-
tribución de bienes y servicios desde el productor al
mayorista, vendedores al por mayor y consumidores.
Para financiar ventas a plazo es necesario que el geren-
te de Ventas esté ampliamente relacionado con el de
Crédito,¡para determinar los¡planes de pago que deben
adoptarse, la duración del periodo de crédito, el pre-
mio por pronto pago o el castigo por pago retrasado,
es decir, todo lo relacionado con la práctica crediticia.
1 ■ Costos y presupuestos de ventas: para controlar los
gastos y planeai· la ganancia, el ejecutivo de Ventas,
93
 previa consulta con el personal investigador del mer-
cado, con el de Contabilidad y el de Presupuestos,
debe calcular el volumen probable de ventas y sus
costo para todo el año.
■ Estudio de mercado: el conocirn.iento de los merca-
dos,, las preferencia del consumidor, sus hábüos de
comprn y su a.ceptadón del producto o servido es
fundamental para una buena administración de ven-
tas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar
los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia
de la demanda, el estudio de mercado debe incluir
el anáü is y la investigación de venta , estudios esta-
dísticos de las ventas o productos, territorio, distri-
buidore y temporadas; los co tos de los agentes de
ventas, costos de venta y de operación.
Figura3.14
Conocer los hábitos de compra del consumidor es tarea del departamento
de Ventas.
■ Promociones de venta y publicidad: éstas ayudan a
estimular la demanda de consumo y contribuir a que
los agentes de venta. de la fábrica, los mayoristas y los
minoristas endan los prodLtctos: el agente de venta.
aprueba los planes de promoción y publicidad, lo ho-
rarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, lo
medios de propaganda, las promociones espedaJe y
la publicidad en colaboración con los comerciantes.
Planeación de ventas: el administrador de Venta.
■ Pos.venta
debe fijar los objetivos de las misma y determinar
las actividades mercantiles necesarias para lograr las
metas establecidas. La planeación de ventas debe
coordinar las actividades de los agentes, comercian-
tes y personal de promociones, la distribución físi-
ca; el per onal de venta , las fedias de los planes de
94
producción, los inventarios, los presupuestos y el
control de los agente de ventas.
■ Servicios técnicos o mecánicos: corresponde a los ge-
ren es de Ventas cuyos productos mecánicos requie-
ren servicios de instalación y técnicos, establecer
normas al respecto; tener el equipo y los locales de -
tinados por la empresa vendedora para tal servicio.
■ Relaciones con los distribuidores y minoristas: las
bLtenas relacione con éstos requieren proporcionar
asi tencia de entas, servi ·ios mecánicos de entrega
y ajuste, informes sobre los productos, ser idos, tác-
ticas y normas de la campan.fa y respuesta pronta y
detallada de sus preguntas.
■ El personal de ventas: tiene la tarea de desarrollar de
la manera más eficiente el proceso de integración, el
cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los
agentes de ventas; así como de su compensación eco-
nómica, upervisión, motivación y control.
■ Administración del departamento de Ven.tas: e respon-
sabilidad de los gerentes del área, que deben establecer
la organización, determinar los procedimientos, di-
rigir el personal administrativo, coordinar el trabajo
de los miembros del departamento, llevar el registro de
las ventas, y asignar tareas a los jefes de las diversas
secciones de este departamento.
Prospección y calificación
Contactos y principios de venta
i
Presentación
ManeJo de objeciones
l
Venta
l
l
Esquema 3.8
Proceso de las veiitas.
 ■ Mercadotecnia o mercadeo en otros países: este rubro
proviene del término inglés marketing. Según Phi-
lip Kotler (considerado por algunos el padre de la
mercadotecnia moderna), es "el proceso social y ad-
ministrativo por el cual los grupos e individuos satis-
facen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y
• . >
serVJ Cl OS .
Para la Asociación Americana de Marketing (AMA, por
sus siglas en inglés), el marketing se considera como "u.na
actividad, un conjunto de instituciones y procesos para
crear, comunicaJ!", entrega1· el producto, y el intercambio
de ofertas que tienen valor pa1·a los clientes, socios y la
sociedad en generae También se le ha definido como
una filosofía de la dirección que sostiene la clave para
alcanzar los objetivos de la organización, que reside en
identificar las necesidades y deseos del mercado objetivo
y adaptarse para ofrecer las satisfactores deseados por el
mercado de forma más eficiente que la competencia.
t ./
-
Mezcla de
Mereadoternia Plaza
(Marketing Mix)
Esquema 3.9
Mezclade mercadotecnia.
La mercadotecnia se constih1ye en una de las funciones
más importantes de las empresas y organizaciones por-
que permite lo siguiente.
■ Identificar y conocer a sus mercados meta.
■ Satisfacerlos de la mejor manera posible con excelencia.
1
■ Producir una determinada rentabilidad.
La fondón de la mercadotecnia consiste básicamente en
establece1· la identificación de los dientes meta y la satis-
facción de sus necesidades o deseos de una manera com-
petitiva y rentable para la empresa u organización; todo
ello, mediante el análisis del mercado, la planificación de
las diferentes actividades de mercadotecnia, la ejecución
de las actividades planificadas y el control del avance y de
los logros obtenidos.
Producción y compras
Área de Producción
El área de Producción, también llamada área o departa-
mento de Operaciones, Manufactura o de Ingeniería, es
el área o depMtamento de un negocio que tiene como
función principal la transformación de insumos o recur-
sos (ene1·gía, mateda prima, mano de obra, capital, infor-
mación) en productos finales (bienes o servicios).
No sólo las empresas productoras o industriales cuentan
con la fu.nción o área de producción, sino también toda
empresa de servicios, por lo que hoy en día se suele uti-
lizar más el término Operaciones antes que Producción,
ya que el término producción parece sólo implkar bienes
tangibles y no a los bienes intangibles o servicios.
Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios,
cuenta con líneas de producción en débitos y ci-éditos,
contando con productos tales como ahorros, .haberes
(línea de débitos), o productos como el leasing,factoring,
avances de cuenta, créditos .hipotecarios, carta fianza,
avales, tarjetas de crédito (línea de crédito).
Un banco, siendo u.na empresa de servicios, usa bienes
tangibles, los cuales vendrían a ser sus productos, siendo
cada u.no un producto distinto a los demás, por lo que al
igual que sucede en una empresa productora, cada pro-
ducto también tiene un proceso distinto.
Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de
servicios, un área o departamento de Producción, enton-
ces, también, debe contar con un gerente o Jefe de Pro-
ducción; por ejemplo, en el caso de una universidad, el
jefe de Producción sería el director o coordinador aca-
démico.
Torna de decisiones
en el área de producción
Las decisiones que se toman en el área de Producción es-
tán relacionadas con los siguientes aspectos:
■ Proceso.
■ Capacidad.
■ Inventarios.
■ Fuerza de trabajo.
■ Calidad.
95
 Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden
tomar relacionadas con estos aspectos.
Decisiones sobre el proceso
■ Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo
plazo, irreversibles durante periodos prolongados,
tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.):
determinan el modelo de proceso, si la producción
será en línea (por ejemplo, en el ensamblaje de au-
tomóviles) o será una producción por bloque (por
ejemplo, en una peluquería: corte de cabello, con
lavado y peinado) determinar cuántas unidades se
necesitarán producir en un mes.
■ Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto
plazo, orientadas a la práctica, tomadas por el ad-
ministrador, jefe de línea, etc.): determinan cómo se
obtendrán las unidades requeridas a producir. Deter-
minan cuántos turnos de trabajo serán requeridos.
Decisiones sobre la capacidad
■ Decisiones estratégicas: determinan el tamafio de la
instalación, así como su localización.
■ Decisiones tácticas:decidir sobre el tiempo extra..
Decisiones sob,,e Inventario
■ Decisiones estratégicas: determinar el tamano de in-
venta1·io.
■ Decisiones tácticas: decidir cuánto y cuándo ordenar
por vez.
Figura 3.15
LosdistintostamaFlosdeinventario depe11denele urrndecisiónestratégica.
96
Decisiones sobre fuerza de trabajo
■ Decisiones estratégicas: seleccionar el sistema de in-
centivos.
■ Decisiones tácticas: fijar los estándaxes de trabajo.
Decisiones sobre la calidad
■ Decisiones estratégicas: fijar los estándares de calidad.
■ Decisiones tácticas: definir qué tipo de control se reali-
zará para cumplir con las especificaciones requeridas.
Criterios en la toma de decisiones
en el área de operaciones
Asimismo, para llegar a la toma de decisiones en el ám-
bito operativo se consideran los siguientes criterios o va-
riable :
■ Costo..
■ Calidad.
■ Confiabilidad.
■ Flexibilidad.
Por ejemplo, en cuanto al aspecto del "proceso", para de-
cirur cuál es el mejor, podemos tomar en rnenta lo si-
guiente.
■ Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo.
■ Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir
con el mayor número de especificaciones del pro-
ducto.
■ Confiabilidad: cuá] es el proceso que cuenta con un
mayor grado de confiabilidad o cumpümiento en la
producción o entrega del bien o servicio.
■ Flexibilidad: cnál es el proceso que puede adaptar-
se mejor a cualquier requerimiento o a los posibles
cambios, por ejemplo, cambios en el dise.ño del pro-
ducto o en los volúmenes de producción.
Compras
El aprovisionamiento o adquisición de materias prima
o produc .os es una labor fundamental parn cualquier
empresa, es por ello que es necesario contar con un de-
partamento de Compras bien organizado y con metas y
funciones claras, para que esta tarea se desempeñe de la
mejor m,mera.
 Podemos comenzar definiendo Jas compras como eJ pro- Respecto a las empresas pequeñas, es común que su pro-
ceso mediante el cual se adquiere lo necesario para la pietario sea el encargado de adqui1·ir los materiales que se
producción o funcionamiento de una compañia. requieren, pero a medida que la compai'i.ia ere ·e, se hace
nece aria la vinculación de un profesional especializado
Sin embargo, pese a que guarda cierta similitudes con la
en esta .labor, denominado director,. coordinador o jefe
labor de aprovisionamiento, presenta diferencias signifi-
de compras.
cativas; especialmente porque el área de compras está a
cargo de recibir los pedidos de la materia prima requeri-
da y bu car los proveedore, .
Entre la, funciones principales de este departa.mento, se
encuentran las siguientes.

■ Estudiar las tendencias del mercado.

■ Analizar Jos envios de los proveedores.
■ Buscar alternativas para optimizar los costos de la
empresa y realizar una labor conjunta con Jas demás
áreas de la organización.
■ Mantener relaciones eficientes con todos los provee-
dores y escoger los más competitivos.
■ Adquirir materia prima con la calidad idónea para
los procesos en los cuales va a ser empieada.
■ Mantener al mínimo los inventarios.
Figura 3.16
[n una empresa pequeña el propietario se encarga del suministro
Uno de los pL 1to que se debe considerar es que esta área de materiales.
no puede desempefi.arse de manera aislada, debe trabajar
coordinadamente con las otras áreas de la organización Esta per ona, estará a cargo de organizar, rnordinar y
para lograr ejecutar de manera eficiente lo relacionado controlar todas las labores que se refieren a.l manej,o del
con 10s requenm1entos ae matena pnma y serv1c10s que servicio que está bajo su responsabilidad, a continuación
tiene d área de producción; las ventas estimadas por el se mencionan algunas..
representante del departamento comercial; los presu-
puestos realizados por el área financiera y los cálculos l. Establecer metas que se deben akanzar pa1·a cada pe-
planteados por los funcionarios del aLnacén y por los en- riodo y diseñar el presupuesto.
cargados de manejar el stock.
2. Planear todas las actividades que va a realizar su de-
El desarrollo eficiente de las funciones en esta área signi- partamento..
tkará grandes beneficios para la empresa, ligados prime-
ro con la reducción de costos. 3. Controlar e informar.
Para entender la importancia de este depa1·tamento en 4. Transferir la documentación re pectiva al departa-
una empresa, es necesario señalar que todas las opera- mento de Administración.
ciones industriales exigen suministros para que puedan
llevarse a cabo; por ello, es clave todo lo que se pueda Recibir las solicitudes de material de empaque, re-
gestionar y negociar en esta etapa de la cadena de abas- puestos y demás suministros que se requieren para el
tecimiento, ya que de esto dependerá de cierto modo, la normal desenvolvimiento de la empresa.
forma en que se enfrentará la competencia y se impon- 6. Buscar los proveedores que más se adapten a los re-
drán los precios de los productos, y por ende se conse- querimientos de la compañfa y analizar sus ofertas
guirán utilidades. pan poder seleccionar el más indicado.

97
 En el siguiente esquema podemos observar las etapas que de información, los elementos de poHtka y regulaciones,
forman parte del proceso de compras: además de los recursos financieros.
Los componentes anteriores son los protagonistas del de-
sarrollo informático en una sociedad, tanto para su desa-
Nec,esidad de materiales
rrollo como para su aplicación, además se reconoce que
, las ne constih1yen el núcleo central de una transforma-
Deptos. envían requisiciones ción multidimensional que experimenta la economía y la
sociedad; de ahí lo importante que es d estudio y domi-
nio de las influencias que tal transformación impone al
Almacén ser humano como ente social, ya que tiende a modifica1·
no sólo sus hábitos y patrones de conducta, sino, incluso,
su forma de pensar.
Existencia Se surten las
t---- Sí -- requisiciones a los Dentro de las ne también debemos contemplar algunos
departamentos conceptos y metodologías que merecen estar clasificadas
como de alto impacto, ya sea para nuestra organización,
el individuo o la sociedad misma.
Cotización a proveedores
La información como recurso
Comparación de cotizaciones
de las organizaciones
Desde hace ya algunos años las organizaciones han re-
Orden de compra
conocido la importancia de administrar sus principales
recursos, corno la mano de obra y las materias primas.
La información está catalogada en un buen lugar como
Seguimiento de orden
uno de los recursos principales que poseen las empre-
sas en la actuaHdad. Quienes toman las decisiones han
--- Recepción de los materiales comenzado a comprender que la información no es sólo
un subproducto de la conducción empresarial, sino que
también alimenta a los negocios y puede ser uno de los
Esquema 3.1o
factores críticos para determinar su éxito o fracaso.
[tapas del prooeso decompras.
Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra in-
formación, d negocio la debe manejar de manera correc-
ta y eficiente, tal y como se manejan los demás recursos
Sistemas de información empresarial
con los que se cuenta. Los administradores deben com-
Los Sistemas de Información (s1) y las Tecnologías de In- prender de manera general que hay costos asociados con
formación (ne) han cambiado la forma en que operan las la producción, distrfüución, seguridad, almacenamiento
organizaciones achtales. Mediante su uso se logran impor- y recuperación de toda la información que es manejada
tantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, en la organización. Aunque la información se encuentra
suministran una plataforma de información necesaria a nuestro rededor, debemos saber que ésta no se da por
para la toma de decisiones y, lo más importante, su im- sí sola, y SLI uso es estratégko para posiciomu- de manera
plantación logra ventajas competitivas o reduce la ventaja ventajosa a la empresa dentro de un negocio.
de los rivales.
La disponibilidad que poseen las computadoras y las tec-
Las TlC han sido conceptualizadas como la integración y nologías de la información en general, han creado una
convergencia de la computación, las telecomunicaciones revolución informática en la sociedad, esto sucede de
y la técnica para el procesamiento de datos, donde sus manera particular en los negocios. El manejo de informa-
principales componentes son: el factor humano, los con- ción generada por computadora difiere significativamen-
tenidos de la información, d equipamiento, la infraes- te del manejo de datos producidos de forma manual..
tructura, el software y los mecanismos de intercambio

98
¿Qué es un sistema de información?
Un sistema de información es un conjunto de elementos
que interactúan entre sí con el fin de apoyar las activi-
dades de una empresa o negocio. En un sentido ampho,
un sistema de información no necesariamente incluye
equipo electrónico (hardware). Sin embargo en la prácti-
ca se utiliza como sinónimo de "sistema de información
computarizado'
Los elementos qne interactúan entre sí son: el equipo
computacional, el recurso humano, los datos o informa-
ción fuente, programas ejecutados por las computadoras,
las telecomunicaciones, y los procedimientos de políticas
y reglas de operación.
Un sistema de información realiza cuatro actividades bá-
sicas.
l. Entrada de información: proceso por el cual el sis-
tema toma los datos que requiere para procesar la
información, por medio de estaciones de trabajo, te-
clado, diskettes, cintas magnéticas, código de barras,
etcétera.
Figura 3.17
[Iuso de códigos de barras es parte del sistema de inlormación.
2. Almacenamiento de información: es u.na de las activi-
dades más importantes que tiene una computadora,
ya que por medio de esta propiedad el sistema puede
recordar la información guardada en la esión o pro-
ceso anterior..
3. Procesamiento de la información: esta característica
áe los sistemas permite la transformación de los da-
tos fuente en información que puede ser utilizada en
la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras
cosas, que quien torna las decisiones genere una pro-
yección financiera a partir de los datos que contiene
un estado de resultados o un balance general en un
año base.
1. . Salida de información: es la capacidad de un s1 para
sacar la información procesada o bien datos de en-
trada al exterior.. Las unidades típicas de salida son
las impresoras, graficadores, cintas magnéticas, dis-
kettes, la voz, etcétera.
Durante los próximos aúos, los sistemas de información
cumplirán los siguientes objetivos.
■ Automatizar los procesos operativos.
■ Proporcionar información de apoyo a la toma de de-
c1s10nes.
■ Lograx ventajas competitivas mediante SLI implanta-
ción y uso.
Con frecuencia, los sistemas de información que logran
la automatización de procesos operativos dentro de una
organización on llamados si.temas transaccionales, ya
que · u función principal consiste en procesar transaccio-
nes tale como pagos, cobro , pó ·za , planillas, entradas,
salidas.
Por otra parte, los sistemas de información que apoyan el
proceso de toma de decisiones son los sistemas de apoyo
a la toma de decisiones (oss, por sus siglas en .inglés: De-
cisión Supporting System). El tercer tipo de sistema , de
acuerdo con el uso u objetivos que cumplen, es el de lo
sistemas estratégicos, los cuales se desarrollan en las orga-
nizaciones con el fin de lograr las ventajas competitivas,
mediante el uso de las TIC..
Importancia de l□s sistemas
de información
Cuando las per onas e preguntan por qué estudiar sobre
los sistemas de información, e lo mismo que preguntar
por qué deber.fa estudiar alguien contabilidad, finanzas,
gestión de operaciones, mercadotecnka, ad.ministración
de recursos humanos o cualquier otra función empresa-
rial importante. Lo que es seguro es que muchas empre-
sas y organizaciones tienen éxito en sus objetivos por Ja
implantación y uso de las ne. De esta manera, constitu-
yen un campo esencial de estudio en administración y
gerencia de empresas.
99
 Es por esta razón que los ¡profesionales en el área de ad-
ministración de empresas deben tomar un curso desiste-
mas de información. Por otro lado es importante adquü-ir
una comprensión básica de los sistemas de información
para entender cualquier otra área funcional de la em-
presa, por eso es importante también tener una cultura
informática en nuestras organizaciones, que permita y
proporcione las condiciones necesarias para que los sis-
temas de información logren los objetivos citados. Algu-
nas veces las organizaciones no han logrado entrar en la
etapa de cambio hacia la era de la información sin saber
que corren un riesgo muy grande de fracasar debido a las
amenazas del mercado y sLt incapacidad de competir, por
ejemplo, las ne que se basan en internet se están convir-
tiendo rápidamente en un ingrediente necesario para el
éxito empresarial en el entorno global y dinámico de hoy.
Por tanto, la administración consecuente de los sistemas
de información es un desafío importante para los ge-
rentes.
Así, la fondón de los s1 representa:
■ Un área funcional principal dentro de la empresa,
que es tan importante para el éxito empresarial corno
las funciones de contabilidad, finanzas, administra-
ción de operaciones, marketing, y administración de
recursos humanos.
■ Una colaboración importante para le eficiencia ope-
racional, la productividad y la moral del empleado, el
servicio y satisfacción del diente.
■ Una fuente importante de información y respaldo
importante para la toma de decisiones efectivas por
parte de los gerentes.
■ Un ingrediente i.mportante para el desarrollo de
productos y servicios competitivos que den a las or-
ganizaciones una ventaja estratégica en el mercado
global.
■ Una oportunidad profesional esencial, dinámica y que
constituye un reto para millones de hombres y mu-
jeres..
■ Una sociedad de información global.
Estamos viviendo en una sociedad de información global
emergente, con u.na economía global que depende cada
vez más de la creación, administración y distribución de
la información mediante redes globales corno internet.
Muchas empresas están en ¡proceso de globalización; es
100
decir, se están convirtiendo en empresas globales inter-
conectadas en red. Por ejemplo, las empresas se están
expandiendo a mercados globales para sus productos
y servicios, Lttilizando instalaciones de producciones
globales para fabricar o ensamblar productos, reunien-
do dinero en mercados de capitales globales, formando
alianzas con socios globales y luchando con competido-
res globales por los clientes de todo el mundo. El ma-
nejo y la realización de estos cambios estratégicos serían
imposfüles sin internet, intranets y otras redes globales
de computación y telecomunicaciones que constituyen el
sistema nervioso central de las empresas globales de hoy.
Las personas de muchas naciones ya no viven en socie-
dades agrícolas, compuestas principalmente de agricul-
tores, o incluso sociedades industriales, donde la mayor
parte de la fuerza laboral se compone de trabajadores de
fábricas.
En cambio, en muchas nadones, gran ¡parte de la fuerza
laboral está constituida ¡por personas que se ocupan en
labores de prestación de servicios o trabajadores del co-
nocimiento, es decir, ¡personas que se dedican la mayor
parte de su tiempo a la comunicación y colaboración en
equipos y grupos de trabajo, a la creación, uso y distribu-
ción de la información.
Estrategias competitivas con las TIC
Con frecuencia, el uso de las tecnologías de la informa-
ción pa1·a la globalización y la reingeniería de ¡procesos
empresa1·iales da como resultado el desarrollo de siste-
mas de información que ayudan a una empresa a con-
seguir ventaja competitiva en el mercado, utilizándolos
¡para desarrollar productos, servicios, procesos y capaci-
dades que le confieren una ventaja estratégica sobre las
fuerzas competitivas. Por ejemplo, utilizando estrategias de
costo, sistemas de manufactura asistidos por computado-
ra para reducir los costos de producción o crear sitios
web en internet para el comercio electrónico (e-business),
con el fin de reducir los costos del marketing. Estrategias
de diferenciación, para desarrollar maneras de utiliza1·
la tecnología de información y diferendar productos o
servkios de una empresa de aquéllos de sus competido-
res, de manera que los dientes perciban los productos o
servicios como poseedores de atributos o beneficios úni-
cos. Por ejemplo, suministrar servicios rápidos y com-
pletos de soporte al cliente por medio de un sitio web
en internet, o utilizar sistemas de marketing para ofrecer
a clientes individuales los productos y servicios que le
interesan.

F¡gura 3.18
El uso delasneproporciona ventajacompetitivaa lasempresas.
► Emprendimiento
Concepto de persona emprendedora
La palabra emprendedor proviene de emprender, que
significa empezar un negocio que encierra cierta dificul-
tad, por lo que en términos simples podríamo definir al
emprende1.for como aquella. persona. que pone en marcha
un negocio con resolución y determinación.
Sin embargo, 1.ma definición más elaborada, podríamos
definir al emprendedor como aquella persona que cum-
ple con el iguiente proceso.
■ Está atento a la aparición de oportunidades. En pri-
mer lugar, un emprendedor vive atento a la aparición
de oportunidades de negocios. Siempre analiza los
cambios que se dan en el mercado, las tendencias,
las nuevas modas, y las nuevas necesidades, gustos
y preferencias de los consumidores.; pero también,
analizando los productos y servidos de la compe-
tencia y viendo cuáles podría hacer mejor, e ideando
nuevos productos y servicios que podrían ser del in-
terés de los consumidores..
■ Reúne recursos. Una vez que Jrn detectado una buena
oportunidad, un emprendedor reúne rápidamente
los recursos (financieros, tecnológicos, hu.manos,
etc.) necesarios para poner en marcha el negocio que
le permita aprovechar dkha oportunidad.
Consigue el capital o el financiamiento que le per-
mita poner en marcha su negocio, proveedores que
le proporcionen los equipos e in umos que necesita
y trabajadores parn que realmente estén capacitados,
que se complementen bien con él, rnn los demás
miembros de u equipo y que sean confiables.
■ Pone en marcha un negocio. Y una vez que ha reu-
nido los recursos necesarios, un emprendedor pone
en marcha su negocio con energía, entusiasmo y de-
terminación. Minimiza el riesgo, analizando, prepa-
rándose y planificando bien objetivos, estrategias y
cursos de acción, y luego asigna recursos, coordina
actividades, y dirige y lidera a su trabajadores en la
puesta en mai-cha y posterior gestión de u negocio.
Características de una persona
emprendedora
n emprendedor por lo general es una persona llena de
energía y entusiasmo.
Suele tener la suficiente energía y entusiasmo como para
cumplir con las diver a funciones, tareas y actividades
que conlleva ser un emprendedor, para trabajar durante
todo el día y durante todos los días, al menos en .la etapa
inicial de su emprendimientos.
El emprendedor suele también ser una persona que vive
atenta a la aparición de oportunidades de negados.
iempre analiza los cambios que se dan en el merca-
do, las tendencias, modas, nuevas necesidades, gustos
y preferencias de los consumidores; pero también, ana-
liza los productos y servicios de la competencia y ve a
cuáles podría agregarle nuevas características, e ideando
nuevos productos y servidos que satisfagan necesidades,
e incluso que creen nuevas.
El emprendedor suele ser una persona que vive atenta a
la aparición de oportunidades, pero también alguien con
una buena capacidad para detectarlas.
Suele tener la suficiente visión de negocios como para
descubrir oportunidades donde otros no las ven; pero
también la suficiente capacidad de análisis como para
diferenciar las verdaderas oportunidades de las simples
posibilidades de negocios.
Un emprendedor suele ser una persona que minimiza el
riesgo antesde aprovechar una oportunidad; pero también
alguien que actúa a pesar del riesgo que pueda existir.
Ante una oportunidad de negocio mmimiza el riesgo,
analizando, preparándose y planificando todo bien; pero
también sabe que por más análisis, preparación y plani-
ficación que realice, siempre ex.iistii-á el riesgo de que las
101
 cosas no resulten como esperaba y, por tanto, pone en
marcha sus negocios a pesar del riesgo que aún pueda
haber, y aun cuando otras persona lo inciten a hacer lo
contrario.
No se dedica a copiar lo que hace la competencia, sino
es alguien que siempre busca y crea nuevos productos,
únicos y novedosos que se distingan de los productos de
la competencia; pero también nue os procesos má efi-
cientes, nuevas estrategias más efectivas y nuevas forma
de atender mejor a los consumidores.
Tiene la suficiente flexibilidad como para guiar su nego-
cio, de tal manera qlte pueda aprovechar estos cambios
o hacerles frente con oportunidad; por ejemplo, tiene 1a
uficiente flexibilidad como parn dejar d.e lado antiguos
productos y di enar otros nuevos que satisfagan nuevas
preferencias, para aceptar que cuenta con tecnología ob-
soleta y que necesita adquirir otra nueva que le permita
hacer frente a la nueva competencia.
Rgura 3.19
Algunas características de los emprendedores son energíay entusiasmo,
capacidad para detectar oportunidades y toleraricia al riesgo.
Importancia social
del espí itu empresarial
Los emprendedores sociales poseen dos atributos sobre-
salitentes: u.na idea lnnovadora que produzca un cambio
social significativo y; una visión emprendedora a la hora
de realizar sus proyectos.
Estas personas poseen la visión, creatividad y determi-
nación asociada tradic1onalrnente a los emprendedores
de negocios.
102
Los emprendedores sociales están comprometidos a ge-
nerar un cambio social sistemático, en lugar de estar mo-
tivado por el espíritu de lucro.
Hay emprendedores sociales, cívicos y comerciales. ¿Qué
tienen en común los emprendedores de negocios, lo so-
ciales y los cívicos?
■ Pasión.
■ Vi ión.
■ Determinación.
■ Creatividad.
■ Poder de liderazgo.
■ Capacidad para asumir riesgos.
Los emprendedores se ven a i mismo como alguien que
vive en la historia de comun.idades pa.rti·ulares y se invo-
lucra activamente en compromisos sociales..
Sin duda, viviJ" en este tipo de comunidades históricas es.
parte del ser humano, pero lo que importa es la experien-
cia que se tiene y cómo se perfecciona. Es precisamente
del cultivo de los compromisos hacia sus comunidades
de dientes, vecinos, empleados y demás, de dónde lo
emprendedores derivan u éxito.
La realización de sí mismos también tiene un sitio distinto
para los emprendedore . El trabajador o ciudadano em-
. ,
prendedor no explora sus propios talentos e inspiracio-
nes tanto como su sensibilidad a las discordias, tensiones
y conflictos de valor que comparten muchas personas de
su comunidad.
El emprendedor explora formas de vivir que conducen de
alg-(m modo a resolver la discordia y reúne a un grupo
de gente para lograr que la decisión tenga una total efi-
cacia pl'.1blica.
Los emprendedores no simplemente reinterpretan y de-
sarrollan el conocimiento local, como lo hace quien tiene
una carrera. El emprendedor experimenta con el conoci-
miento local para cambiarlo. Como experimentadore , ni
responden a las verdades de los profesionales anteriores,
ni siguen rutinas establecidas. Son sensibles a la manera
en que las situaciones diarias diifieren de las del día ante-
rior. Buscan permanentemente nuevas formas de re ol-
ver desafíos.
Impacto del emprenidimienta
en el desarrollo productivo
y competitivo de las organizaciones
El impacto que tiene el ernprendimiento en el desarrollo
productivo y competitivo de las organizaciones caracteri-
za la fuerza de penetración de venta de productos y servi-
dos en el mercado productivo y en todas las direcciones
de las organizaciones.
En realidad, al emprender se genera riqueza en todos los
ámbitos: desde la generación de empleo , hasta el impac-
to en las familias de quienes se atreven a acampanar el
emprendimiento.
Hoy día, a los estudiantes les preocupa qué van a hacer
cuando te1·minen sus carreras profesionales. Algunos pla-
nean conseguir un buen empleo, sin embargo, otros están
resignados a simplemente subsistir. La cuestión es ¿cómo
ganar dinero? Una de las maneras de conseguirlo sería ob-
tener un buen empleo, pero, ¿es seguro obtenerlo por el
sólo hecho de tener un título?, como hemos visto en mu-
chos casos, hay ¡profesionales conduciendo taxis, y aunque
este trabajo no es una deshonra, no creo que una persona
se haya esforzado tanto para terminar haciendo otra cosa
fuera de su área de ocupación. Pero a pesar de las circuns-
tancias, existe una manera de hacer frente a la necesidad
de contar con un ingreso, si llegado al caso no se logra con-
seguir un empleo seguro.
Ftgura 3.20
[Iemprendimiento empresarial es una solución a la falta de empleo
envez de terminar conduciendo uo taxi.
El emprendimiento empresarial es una alternativa dife-
rente a Ia ya conocida, y que además, permite má.s liber-
tades a quien la ejerce.
La idea de conseguir un empleo seguro ya no es tan se-
gura ni motivante, por lo cual, algunas personas han
decidido optar ¡por otra alternativa: "d emprendimiento
empresarial: ya que estas ¡personas se han visto sin em-
pleo, han tenido la necesidad de buscar una nueva salida,
al igual que sucede en el hbrn ¿ Quién se ha llevado mi
queso? del doctor Spencer Johnson, vemos que a estas
personas se les acabó el queso y tuvieron que salir a bus-
car uno nuevo.
Al emprendimiento empresarial se le había restado im-
portancia, pero en b actualidad se considera corno una
posibilidad de alcanzar al progreso en las naciones en
vías de desarrollo.
Entre las ventajas que tiene el emprendimiento empresa-
rial encontramos:
■ La posibilidad que tiene el individuo de maneja1· su
pro¡pio tiempo.
■ Ser su propio jefe.
■ Tomar decisiones autónomas.
■ Ingresos crecientes.
■ Generación de empleo.
En los últimos años, la microempresa ha tenido un gran
crecimiento, trayendo consigo un aumento del empleo.
Debido a las ventajas que aporta la micrnempresa para
1 'I '11 '11 • r 1 "I 'I •
el desarrollo de una nación, se han creado muchas enti-
dades gubernamentales y no gubernamentales alrededor
del mundo para ofrecer apoyo a este tipo de proyectos.
A pesar de que las estadística muestran las ventaja que
tiene la microempre a en el desarrollo económico, y
que existen un sinnúmero de organizaciones para apoyar
e tos proyectos, la razón principal por la que muchos no
se atreven a emprender Lma mkroempresa es el miedo
¿a qué? Al fracaso. Podemo decir que el software mental
implantado desde la ni.fiez es estud.iiar y on egui1· un em-
pleo seguro, por tanto es de esperarse que la idea de irse
por otro camino diferente despierte ciertas dudas, aun
así, lo más impor ante al emprender una microempresa
e tener clara la visión de hacia dónde se quiere llegar., y
después crear un plan de acción con respecto a sus metas
personales.
Quizás muchos habrán escuchado hjstorias de éxito de
alguno empresarios que comenzaron sin nada y hoy día
son muy exitosos. Podríamos citar muchos ejemplos,
pero nuestro objetivo e motivar al lector a investigar so-
103
 bre el tema y emprender su propio proyecto empresarial.
Existen muchas historias de empresarios exitosos y eso
demuestra que aunque existan muchas dificultades en el
emprendimiento empresa1·ial, éste es un camino viable
que ya ha sido recorrido por otros, por tanto, siotro pudo
hacerlo, ¿por qué no tú?
Actividad formativa
Explica porque el emprendimiento se refleja como un estilo de vida,
indica qué practicas debes realizar para lograrlo e incluso poder iniciar
un proyecto a través de ello.
Actividad formativa
Actividad formativa
104
Reflexiona sobre tus fortalezas e indica cómo éstas favorecen el
logro de tus proyectos de vida, elabora un plan en donde indiques
paso a paso cómo influyen para cumplirlo, compártelo durante la
clase con la intención de reconocer que ello te va a permitir regular
tus capacidades a lo largo del trayecto para que tomes decisiones
responsables y te llevena la concreción de tus metas.
En equipos de seis integrantesemprendan un proyecto cultural con
el objetivo de que no se pierda elsignificado, ni el valor simbólico de
los productos y costumbres pertenecientes a su localidad o región,
intégralo en el periódico mural de su plantel y organizar sesiones
diarias para su difusión a la comunidad estudiantil y al personal de
la escuela.
 Autoevaluación
Nombre del estudiante:

!Propósito:

¿Para qué me sirve la autoevaluación?

1 ■ Demostrar el logrode los aprendizajes esperados.
1 ■ Explicar cómo el desarrollo de losconoclmientos favorece el logro de mi aprendizaje.
1 ■ Implementar estrategias Que fortalezcan el desarrollo de competencias.
1 ■ Reconocer lashabilidades y actitudes que uso cotidianamente en el entorno,además de saber cómo me perciben las personas.
1 ■ Fomentar el diálogo para retroalimentar y concluir las actividades formatlvas de manera responsable, respetuosa y empática hacia los demás.
Grupo: fecha de aplicación:

Instrucciones:
Leecon atención y realiza la actividad conforme a las indicaciones que se establezcan.
2. Al finalizar, marca con un X sí o no lo has logrado, o bien, estás en proceso de hacerlo.

Logrado
¿Qué se hacer? Gonsioeroque estoy en proceso porque ...
Sí No
Diferencié los tlpos de empresa que existen.
Analicé el concepto, características y finalidades de una empresa.

Discutí sobre la importancia que tienen las finalidades económicas y sociales

de una empresa.

Identifiqué cómo se clasifica una empresa.

Categoricélas empresas de acuerdo a su actividad o giro.

Describí los tipos de recursos empresariales de una empresa.

Expliqué las diferentes actividades que se realizan en las áreas funcionales de

una organización social.
Comprendí a qué se refiere el emprendimiento.

Analicé lascaracteristicas de una persona emprendedora.

Expliqué el impacto del emprendimiento en el desarrollo productivo de una
organización social.

¿Qué aprendí sobre el desarrollo de los c,onocimientos?

¿Qué debo mejorar para el logro de los aprendizajes?

Miis conclusiones son:

105
 Coevaluadón
Nombre del estudiante a evaluar:
Nombredel estudiante que ,evalúa:

Propósiiito: Demostrar la comprensión de los conocimientos desarrollados en el bloque y determinar el logro alcanzado en los aprendizajes
esperados.
Actividad a evaluar: Las aportaciones y concreción de todas las actividades del bloque.
,---
Grupo: Fecha de aplicación:

Instrucciones:
■ Leer con mucha atención los criterios.
■ Cotejar las actividades realizadas en el bloque con los criterios de este instrumento e ir marcando con un X según corresponda.
■ De ser necesario, realizar un comentario en el apartado correspondiente, a fin de que se tome en cuenta para retroalimentar y finalizar la
actlvidad.
Consideraciones:
Para llevar a cabo esta coevaluación,se intercambiael librocon el de un compañero,a fin de que emita de manera responsable una valoración sobre
los aspectos establecidos, reservando las observaciones generales para ser planteadas al finalizar la actividad.

Cñterios a considerar

Aplica el concepto de empresa mediante el análisis de sus características y finalidades.

Cita ejemplos de distlntas empresas presentes en su entorno.

Da su opinión sobre lasempresas que son exitosas,mediante el análisis de su clasificación.

Establece los diferentes tipos de organizaciones sociales de suentorno, a partir del análisis
de sus actividades.

Evalúael impacto social y económico que generan las empresas establecidas ensu entorno.

Expresa sus ideas sobre la implementación de los recursos empresariales que favorecen el
desarrollo de una organización.
Comenta la importancia que tlenen las áreas funcionales para que una empresa logre sus
metas.
Plantea actividades que promueven el espíritu emprendedor.

Discute sobre las formas en que se fomenta la cultura de emprendimiento en su contexto.

Valora el impacto de la productividad y competitividad que las organizaciones sociales ge-

neran en su entorno.

La persona que evalúa, anota cómo fue el cumplimiento ele su compañero ,en cuanto a la concreción de activiiidades y al logro de su
aprendi.zaJe.

Verificado por su profesor:

106
 Heteroevaluación
Nombre del estudiante:
¿Qué es la heteroevaluación?
Esteinstrumento es para que tu profesor proporcione información sobre las fortalezas y aspectos que puedas mejorar en el avance de tus aprendi-
zajes, a partir de un análisis crítico y reflexivo de aquellos que has adquirido durante el desarrollo del bloque.
Grupo: Fecha de aplicación:

Criterios

Explica el concepto de empresa.

Menciona las características de una empresa.

Describe las finalidades económicas y sociales de una organización social.

Describe loselementos de una empresa.

Identifica los recursos empresariales.

Explica las funciones de los recursos de Lina empresa.

Identifica las áreas funcionales de una empresa.

Explica el concepto de emprendimiento.

Describe las características de una persona emprendedora.

Indica qué es el espíritu emprendedor.

107
 Referencias

Chistofer, Martín. Logística. Aspectos estratégicos. Méx:ico,
Limusa, 2001.
Cohen Karen, Daniel. Sistemas de información gerencial.
McGraw HiU, 2000.
Dasi CoscoUar Angels, Dolz Dolz Consuelo, Ferrer Or-
tega Carmen, !borra Juan María, 2006. Fundamentos de
dirección de empresas conceptos y habilidades directivas.
México, Editorial Paraninfo, ¡pp. 430 y 43 l.
Keen, Meter G. W Shaping the Juture: Business Design
lhrough Informalion Technology. Cambridge. Harvard
Business School Press,1991.
León Lefcovich, Mauricio. Comakership. Aprovisiona-
miento para el siglo xx1, monografía. 2006 http://v.r,,"VW.
gestio¡polis.com/canales7/mkt/relacion-proveedor-dien-
te-comakership.htm._
Merli, Giorgio.Tolal Mam facturing Managemenl. Coo-
per & Lybran, l 997.
Mora Pérez, José Juan. Capacity Planning TT: una aproxi-
mación práctica. 2012..
O· Briend, James. Bases de los sistemas de información.
McGraw Hill. 2000.

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► La empresa ..................................................................... 80

►
Clasificación de las empresas .................................... 82
BLOQUE 1 Áreas funcionales de la empresa .............................. 91

► Fundamentos de la administración ............................ 7 ► Emprendimiento ........................................................ 101

Evolución histórica de la administración 15

BLOQUE2
► La administración como disciplina.......................... 40
La administración y sus teorías ................................ 40