FACULTAMIENTO

Y DELEGACIÓN

Asignatura: Habilidades Directivas.

Docente: Pérez Guzmán Silvia.

Grupo: G-43

Alumnos: Hernández Kevin.

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 Introduccion.
El empoderamiento es una estrategia gerencial que fortalece la formación del talento
humano en las organizaciones, pues constituye una herramienta para el mejor desarrollo de las
habilidades profesionales de los empleados, genera una capacidad de decisión que antes no era
posible, y crea una nueva forma de asumir las responsabilidades diarias que en algunos casos se
considera agradable.
El empoderamiento consiste en capacitar y facultar para dar poder y autoridad a los
empleados a n de que tengan in uencia y poder de decisión sobre su trabajo sin necesidad de
requerir constante permiso para actuar, lo cual no signi ca una pérdida de autoridad de la alta
gerencia, sino la generación en los trabajadores de una sensación de pertenencia que trae
implícito el desarrollo del espíritu de colaboración empresa trabajador.

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 Facultamiento, delegación y sus
inhibidores.
El facultamiento es la conjunción del jefe y colaborador en la distribución creativa del
poder, es decir, se forma una responsabilidad compartida entre estos dos elementos.

El facultamiento es, pues, el proceso de delegar autoridad a los empleados para que tomen
decisiones sin tener que consultarlas a niveles superiores.

Los bene cios del facultamiento son:

▪ Los colaboradores se sienten responsables por los resultados de la empresa.
▪ Los equipos buscan mayores niveles de productividad.
▪ La institución confía en su personal.
▪ Ayuda a desarrollar un sentimiento de con anza personal.
▪ Ayuda a superar sentimientos de impotencia.
▪ Vigoriza a las personas para que tomen acción.
▪ Crea motivación intrínseca.

Los factores que inhiben el facultamiento son:

▪ Etiquetas con respecto a los colaboradores
▪ Necesidad de control
▪ Inseguridades y miedos personales
▪ Creencias limitantes
▪ Administración de ciente del puesto de trabajo
▪ Cultura organizacional

Ahora bien, existen organizaciones que cuentan con una plantilla organizacional robusta,
que buscan la competitividad y la tecnología de vanguardia para sobresalir y mantenerse en el

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mercado. Muchas de estas instituciones están conformadas por un capital humano que ha
crecido bajo estas características y ha sido testigo del desarrollo del negocio.

Sobre esto, es importante destacar que a pesar del crecimiento mutuo y cercano de estas
organizaciones y su capital humano, el riesgo de que la antigüedad de sus colaboradores
provoque en ellos (además de un fuerte sentido de unión) total dependencia económica y
emocional hacia la empresa aún existe, situación que los hace creer que esta tiene el deber de
proveerles todo. Con este entendimiento, el personal pierde el sentido de innovación y el
entusiamo por el emprendedurismo, es decir, ya no busca abrirse a nuevas posibilidades para
realizar, de diferentes maneras y con un alto empuje y determinación, las tareas encomendadas.

Con el paso del tiempo, el personal se va habituando a un trabajo rutinario, que le da

seguridad, y se comienza a generar una resistencia al cambio, lo cual es ocasionado por diferentes
factores, algunos de ellos son:
La percepción de que habrá consecuencias negativas.
Miedo a trabajar más.
Romper hábitos muy arraigados.
Falta de comunicación.

Rebeldía de los colaboradores a hacer cosas nuevas por el mismo sueldo.

El aprendizaje es fundamental para la capacidad y la productividad, la contratación y la

retención, el liderazgo y la adaptación al cambio de toda organización. La formación recibida
(sobre los clientes, los mercados, la tecnología, los competidores y una enorme diversidad de
variables comerciales) potencia la receptividad, la agilidad y el crecimiento tanto individual como
organizativo. Aumenta el rendimiento empresarial e incrementa el valor del talento.

Aún más, el aprendizaje puede mitigar la inminente escasez de empleo y habilidades de dos
maneras. Primero, la formación es un componente cada vez más visible, importante y no
negociable del acuerdo laboral. Los trabajadores esperan que las empresas inviertan en su
desarrollo profesional, mejorando así su versatilidad dentro de la empresa o el mercado laboral.

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 Segundo, con la escasez de trabajo y habilidades prevista, las empresas deben cultivar su
propia experiencia proporcionando a los trabajadores las oportunidades, tanto dentro como fuera
del trabajo, necesarias para aumentar el nivel de sus habilidades.

Los trabajadores jóvenes, los de mediana edad y los maduros tienden a enfocar y
experimentar el aprendizaje de manera diferente.

Entonces, cuando el aprendizaje se va mermando, la visión del colaborador está en trabajar

lo menos posible y este ya no quiere más responsabilidades, el facultamiento se torna un camino
áspero.

Desafortunadamente, cuando esto pasa, las empresas buscan sangre nueva, inyectar más
dinamismo al ritmo de trabajo, abriendo la posibilidad de tener que prescindir de los servicios de
los más antiguos y, lamentablemente, al perder el trabajo que han tenido por más de una o dos
décadas, se les di culta en gran medida la oportunidad de obtener otro empleo: al nal, el más
perjudicado es aquel que se resiste al cambio.

Para que el facultamiento sea una realidad y se obtengan los bene cios antes mencionados,
tanto para la organización como para el colaborador, los talleres de desarrollo personal y
autoconocimiento juegan un papel determinante, pues permiten enfocarse en el presente,
dejando atrás el pasado y las creencias limitantes, las cuales paralizan a todo ser humano.

Muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el facultamiento e incluso se muestran

renuentes a proporcionarlo. Una razón de esto son las actitudes personales de los directivos.
 
Actitudes respecto a los subalternos
Los directivos piensan que los subalternos no son lo su cientemente competentes para
cumplir con el trabajo y que son incapaces de aceptar más responsabilidad, que requerían
demasiado tiempo de capacitación. Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside

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 en los empleados no en los directivos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi

personal, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad.
 
Inseguridades personales
Algunos directivos temen que si facultan a los demás, perderán el reconocimiento y las
recompensas asociadas con el éxito en el cumplimiento de las actividades. No toleran la
ambigüedad, lo que provoca que crean que deben conocer personalmente todos los detalles de
los proyectos que les asignan; no están dispuestos a absorber los costos asociados con los errores
cometidos por los subalternos. El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los demás, pero si
lo hago, ellos arruinaran las cosas o trataran de adjudicarse el triunfo.
      
Necesidad de control
Los directivos suelen tener una gran necesidad de asumir control y de dirigir y regular lo
que sucede. Suponen que la ausencia de una dirección y metas claras producirán confusión,
frustraciones y fracaso entre los empleados El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los
demás, pero requieren instrucciones claras y un conjunto delineamientos precisos.

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 Conclusión.

El facultamiento es un conjunto de suposiciones que son opuestas a las que normalmente

hacen los directivos. Facultamiento signi ca dar libertad a las personas para realizar con éxito lo
que ellas desean, en vez de obligarlas a hacer lo que uno quiere.

Es una estrategia que implica “atraer”; en enfoca en las formas de cómo los directivos
podrían diseñar una situación laboral que vigorice y brinde motivación intrínseca a los
empleados. Los empleados realizan sus actividades porque se sienten intrínsecamente atraídos
por ellas, no porque exista un sistema de recompensas extrínsecas. Los directivos pueden
multiplicar su propia e cacia. Facultar signi ca permitir, signi ca activar la motivación intrínseca
para realizar una actividad. Aunque uno puede otorgar poder a alguien más, uno mismo debe
aceptar el facultamiento.

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 Referencias.
Apuntes y notas tomadas en clase del módulo: Habilidades Directivas 2.
Docente: Silvia Pérez Guzmán. Grupo: G-43 (2023)
Desarrollo de habilidades directivas (octava edición). David A Whetten, Kim S. Cameron (2011).

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 Cuestionario.

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