LOS 6 FUNDAMENTOS DE LA

administración
CON BASE EN INDICADORES DE GESTIÓN

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da

Edic
 INTRODUCCIÓN

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Los indicadores de gestión son una de las herramientas más efectivas para
darle rumbo a una organización o actividad de cualquier tipo. Si se usan
correctamente, pueden ser el factor decisivo en el éxito o fracaso de una
empresa. Desafortunadamente, son un aspecto que a menudo se descuida, y
que la mayoría de los ejecutivos no conocen tan bien como deberían.

En este E-book le enseñaremos todo lo que tiene que saber para poder llevar
a cabo una gestión de indicadores básica en su organización o área, ya sea
que tenga a su cargo a 100, o a 3 personas, (incluso le serán de gran utilidad si
trabaja como independiente).

Para comenzar, debemos aclarar cuatro ideas fundamentales para el

entendimiento de los indicadores de gestión, y las razones por las que se
deben usar.

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 1. Hechos versus Opiniones

HECHOS OPINIONES

U n gran número de personas no distingue adecuadamente entre los hechos

y las opiniones, y acepta alegremente los dos, o cualquiera de ellos,
como igualmente válidos. Pero un ejecutivo debe diferenciar entre hechos
y opiniones. Él se va a encontrar muy a menudo con opiniones disfrazadas
de hechos: “Jefe, la gente está descontenta con el desempeño de Luis”, y
“El clima laboral se ha visto afectado desde que entró Pedro”, son ejemplos
comunes de opiniones disfrazadas de hechos de hechos.

Los datos son la materia prima del ejecutivo. A menos que pueda observar,
diferenciar y pensar apropiadamente, podría llegar a conclusiones erróneas
y llevar a cabo acciones incorrectas. Si uno en vez de hechos usa opiniones
para resolver problemas, podría llegar inadvertidamente a soluciones
demenciales. Y eso es algo que un ejecutivo no se puede permitir.

! Los datos son la materia

prima del ejecutivo.

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 Un hecho es algo que és, y que se puede probar que existe, por medio
de una evidencia visible. Una opinión puede estar o no basada en hechos.
Los hechos son estadísticas, encuestas, órdenes firmadas o evidencias
visuales. Las opiniones son sugerencias, ideas “brillantes”, chismes,
prejuicios, suposiciones, comentarios o consejos. Es importante saber que
una opinión, así venga de una autoridad importante, no es un hecho, y
nunca altera un hecho.

Las estadísticas son hechos. Las justificaciones y explicaciones “razonables”

de por qué las estadísticas están bajas, o por qué las metas no se cumplieron,
son opiniones. Desde esta perspectiva podemos declarar categóricamente
que lo más peligroso que puede hacer un ejecutivo es trabajar o dirigir con
base en algo distinto a los indicadores de gestión. En otras palabras, si una
estadística está bajando, trátela como una estadística que está en peligro,
sin importar “la situación del país” o cualquier otra justificación a esta bajada.
Esto no significa que factores externos no puedan afectar la producción
de una organización. Significa que sin importar la razón del descenso, el
descenso está ahí, y hay que confrontarlo, manejarlo, y revertirlo.

! Las estadísticas son hechos.

Las justificaciones y explicaciones no.

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 2. El trabajo como un juego

¿TRABAJO? ¿JUEGO?

Obligatorio Voluntario
Para pagar recibos El que yo quiera jugar
Aburrido Entretenido
Cansa Está bien esforzarse

U n juego es algo que, a pesar de no siempre tener implicaciones mayores,

motiva a las personas a participar en él. En este sentido, el trabajo tiene
una gran ventaja sobre el juego a la hora de motivar a las personas: Siempre
tiene un propósito con implicaciones mayores (aunque algunos piensen que
no lo tiene). Basándonos en esto, si logramos que nuestros colaboradores
traten su trabajo como un juego, podremos redirigir su motivación hacia los
resultados, mejorar su productividad, y de paso hacerlos sentir mejor dentro
de la empresa.

Pero para que el trabajo pueda ser considerado un juego, debería cumplir
con las características mínimas necesarias para tener un juego: Un propósito
por el qué jugar, unas barreras que sobrepasar y un premio si se logra ganar el
juego; y por supuesto, un marcador, para saber cuántos “goles” se han metido.
Si un ejecutivo quiere mantener viva la motivación del trabajo a modo de juego,
necesita darle un propósito a su personal que sea mejor que el de poder cos-
tear sus gastos. Tiene que establecer barreras sanas que ellos puedan superar
(obstáculos desafiantes, pero no abrumadores, relacionados con la supervi-
vencia de la empresa) y un premio para los que sobrepasen dichas barreras.

!
Y no olvidar que ningún juego es un
Las estadísticas son juego si no tiene un marcador (o en
su marcador del partido. otras palabras: Estadísticas).
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 3. Ética:

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¿MAL? ¿ LE

L a ética es un tema altamente malentendido. Está demostrado que la ética

está estrechamente relacionada con las estadísticas de una persona, de
una organización, o parte de ella. Y aunque esto parezca una afirmación que
haría un guía espiritual, no un ejecutivo, en realidad la explicación es sencilla y
nada esotérica: Si uno sabe lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer,
y lo hace, está siendo ético. Pero si uno no hace lo que se comprometió a
hacer, de la manera que sabe que se debe hacer, y en la cantidad en que sabe
que lo tiene que hacer, sencillamente está violando los acuerdos implícitos
hechos al momento de ser contratado, y por lo tanto está fuera de ética.

! La ética no tiene por qué ser algo complicado,

metafísico o esotérico.
Evidentemente, esto se refleja en las estadísticas de la persona o grupo de
personas. Es crucial que cada persona mantenga un elevado nivel de ética,
y que si no cumple, compense su incumplimiento solucionando los problemas
que este ha causado. La ética es un aspecto totalmente personal, y en el que
el castigo y la amenaza no tienen casi ningún efecto positivo. La recomenda-
ción es simple: Trate a sus colaboradores amablemente, pero sin aflojar en
sus exigencias. Sea justo, recompense a los que se lo hayan ganado con sus
resultados, y mantenga su palabra.

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 4) Moral.

L a moral de una persona, o de un equipo, es el entusiasmo con que hace

las cosas, y lo involucrado que se siente en el “juego” de su trabajo. La
moral depende directamente de los resultados alcanzados. Un equipo que
va perdiendo todos los partidos del campeonato tendrá la moral por el
piso, y uno que va ganando (especialmente si los partidos han sido duros) se
siente en la gloria. Si usted no le muestra a su equipo cuántos partidos se han
ganado ¿Cómo espera mantener alta la moral?

Este punto está, de nuevo, entrando en el terreno de la motivación

cubierto en el punto 2. Pero su importancia es tal, que volver a mencionarlo es
necesario. Ya sean los resultados de “partidos” ya terminados (Por ejemplo,
las ventas de los seis meses anteriores), o los goles que llevan los jugadores
en el partido que están jugando en este preciso momento (Por ejemplo, la
producción de esta semana), sus miembros de su equipo tienen que conocer
sus propios resultados. En un partido de fútbol, aunque nadie cuente los
goles por los jugadores, los jugadores mismos se encargarán de hacerlo si
es necesario. Desafortunadamente, la mayoría de la fuerza laboral no está
acostumbrada a contar sus goles en el trabajo. Por lo tanto, debe encargarse
de hacerlo usted, y de enseñarles a contarlos por ellos mismos.

Ahora que entiende las

razones por las que debería
comenzar a llevar indica-
dores en su empresa, es
hora de que entienda cómo
llevarlos de manera que
funcionen adecuadamente
en su entorno de trabajo.

Esto se resume en dos

preguntas fundamentales:
¿A quién medir?, y
¿Qué medir?

7
 5. ¿A quién medir?

L a mayoría de PyMES (Pequeñas y medianas empresas) no llevan ningún,

o casi ningún indicador. Las pocas empresas que lo hacen, usualmente los
llevan sólo en las áreas de ventas y/o de producción. Lo más común es encon-
trar que la parte administrativa de la empresa no lleva indicadores. Para ase-
gurar el éxito de una organización, y para que el ejecutivo realmente pueda
encontrar el porqué del éxito o del fracaso de cualquier actividad, se deben
llevar estadísticas de TODOS y CADA UNO de los cargos de la misma.

Algunos ejecutivos suelen creer que hay cargos que no producen nada,
y que por lo tanto no se les puede medir ningún resultado. En realidad, si
usted tiene esa idea, esta es nuestra recomendación: borre ese cargo de su
organigrama (y liquide a la persona que lo desempeña). Si después de eso

!
siente que hace falta algo en su
Todos los cargos en empresa, entonces sabrá lo que
ese cargo producía.
su empresa producen algo.
Todos y cada uno de los car-
gos de su empresa tienen un
producto final valioso, y por lo
tanto, todos y cada uno de los
cargos de su empresa tienen un
aspecto medible por estadísti-
cas. Pero, ¿qué pasa si no sabe
cuál es el producto exacto que
debería medir para un cargo en
concreto?

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 6. ¿Qué medir?

C uando en Performia asesoramos empresas, usualmente las encontramos

en uno de dos extremos: O la organización no mide nada (o casi nada),
o está empapelada desde arriba hasta abajo con estadísticas inútiles que
cargan a sus empleados con demasiada burocracia innecesaria y engorrosa,
que al final resulta en mucho tiempo perdido, y ninguna utilidad real que se
le pueda dar a las estadísticas llevadas.

Usted puede encontrar tres aspectos a evaluar en un cargo determinado:

El Ser, El Hacer y El Tener.

El SER: Este aspecto tiene que ver con el tipo de persona que debe ocupar
el cargo. Aquí se incluye la profesión, la experiencia, el conocimiento y las
características de personalidad de quien ocupa el cargo. También se pueden
incluir en esta sección abundantes cualidades de la persona que no tiene ningún
sentido medir, ya que no suelen cambiar con el tiempo, como sus características
físicas (que pueden ser importantes para ciertos cargos), su IQ, etc…

EL HACER: Se refiere a todas las funciones de la persona en el cargo. En

otras palabras, todas las acciones que se deben llevar a cabo. Esta categoría
está llena de verbos, y suele ser extensa y detallada, ya que los cargos,
especialmente si son ejecutivos, suelen tener cientos de “tareas” diferentes.
En cargos altamente operativos la lista es más reducida. Las tareas del chico
que carga el cemento en una construcción usualmente se puedan contar con
los dedos de una mano.

EL TENER: Es, en pocas palabras, el conjunto de los resultados concretos y

mensurables del cargo. En su descripción deben haber sustantivos y adjetivos
que describan las cosas, tangibles o intangibles, que quedan como resultado
de las funciones del HACER. Por lo general se puede describir en una o dos
frases cortas. En la tecnología Performia se le denomina el Producto Final
Valioso o simplemente PRODUCTO. Aunque un gerente general puede tener
una lista de 15 páginas de actividades varias que debe llevar a cabo, su
producto es muy sencillo: Una empresa viable, y en expansión.

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 Habiendo aclarado estos tres conceptos, ¿cuál de ellos cree que se de-
bería medir? No tiene sentido ponerle una estadística a la profesión de una
persona, o a la ropa que lleva, así que el SER no es una opción. Muchas per-
sonas, por lo tanto, llegan a la conclusión de que hay que medir las acciones.

Este es el error más común que las empresas cometen. Medir las numero-
sas actividades de un cargo, que aparte de ser tediosas de reportar por su
gran cantidad y variedad, no describen en absoluto el impacto verdadero de
la persona en una organización. Muchos ejecutivos no están siquiera cons-
cientes de la existencia del TENER, el tercer aspecto evaluable en un cargo
o persona, y en esto radica el problema. Aunque para algunos cargos es

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importante medir subproductos, sus estadísticas (incluso en los cargos más
operativos) deben apuntar al PRODUCTO del cargo.

Si usted logra diferenciar entre lo que una persona hace (que suelen
ser muchas cosas) y lo que una persona produce, se dará cuenta que en la
mayoría de cargos no se necesitan más que dos o tres indicadores, o a veces
incluso uno solo. Estos, por lo general, le tomarán al empleado un par de
minutos para registrar o reportar cada semana, y no será una una fuente de
trabajo innecesario ni para él, ni para la persona evaluando las estadísticas.

! La mayoría de cargos necesitan dos o tres

indicadores nada más, y a veces uno solo basta.
Entonces tenemos un Gerente. El Gerente ES el Gerente (en pocas
palabras), HACE mil y una cosas diferentes, y su PRODUCTO o RESULTADO
es “una empresa viable y en expansión”. De la definición de su producto es
fácil deducir sus estadísticas: Ventas, utilidad, entrega, número de empleados.

El Jefe de recursos humanos ES el Jefe de recursos humanos, HACE

procesos de selección, capacitación y doscientas tareas más, y su RESULTADO
es la “productividad” de la empresa. Su indicador principal sería el número
de miembros del personal que tienen estadísticas ascendentes en la semana.
Al fin y al cabo él es quien los contrata, los capacita y los pone en puesto y a
producir, entonces él es responsable por que sean productivos.

Otro ejemplo: Una persona ES el jefe de mercadeo, HACE encuestas y

campañas de mercadeo y otras cosas, y su PRODUCTO es “respuesta a la
promoción”. Su estadística principal es el número de personas que responden
a la promoción hecha por la empresa.

Después de todo, cuando usted contrata a una telemercaderista, ¿qué

es lo que a usted le interesa?: ¿Las llamadas que haga? ¿O las ventas y
negocios que concrete?

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 Esperamos que toda esta información le sirva de gran utilidad, y que
pueda comenzar a implementar un sistema de indicadores de gestión sin
encontrarse con los problemas con los que las personas suelen toparse al
hacerlo sin información.

El tema de los indicadores de gestión, por supuesto, es toda una ciencia,

y es mucho más extenso que lo que le podemos enseñar en un e-book. La
información aquí encontrada es un maravilloso punto de partida, y con ella
puede lograr un cambio drástico para bien en la manera en la que
administra su empresa o área.

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empresa o área, no hay mejor manera de hacerlo que asistiendo a nuestro
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