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Implementación de nuevas tecnologías en sistemas productivos. Impacto

sobre los procesos de producción, la organización y los recursos humanos

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Federico Walas Mateo

La Universidad Nacional Arturo Jauretche
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 Noviembre de 2010, Santiago, Chile

Implementación de nuevas tecnologías en sistemas

productivos. Impacto sobre los procesos de producción, la
organización y los recursos humanos
MSc. Federico Walas Mateo (Grupo de Sistemas Productivos Avanzados/Departamento de
Ingeniería de la producción/ Fac. de Ingeniería/UNLP)

Resumen
Actualmente las empresas dedicadas a la producción enfrentan un agresivo entorno comercial, a su vez la
tecnología aporta herramientas para un desempeño adecuado en este escenario. Muchos de los principios y
prácticas con los que las empresas evolucionaron no son ya válidos, y por ende poco eficaces para lograr los
niveles de performance exigidos por los mercados. Este trabajo pretende dar una visión integrada sobre la
implementación de nuevas tecnologías en la Producción, en particular aquella asociada a sistemas CIM, FMS,
ERP, SCADA para gestión de procesos, entre otras. Se pretende mostrar que la tecnología por sí sola no es
sinónimo de éxito, y la implementación de la misma es crítica para lograr los resultados deseados. El desarrollo de
este artículo incluye el marco que impone la economía del conocimiento, la problemática de la implementación y el
impacto sobre procesos, cultura organizacional y Recursos Humanos.
Palabras clave. Economía del conocimiento, tecnología, reingeniería de procesos, CIM, FMS, Automatización,
ERP, implementación.

1 Introducción
Desde hace mas de 35 años el entorno de las empresas de manufactura esta cambiando dramáticamente. Esto ha sido
generado por hechos de raíz política y de raíz tecnológica. Desde el lado político, existen nuevas reglas de mercado
por la caída de las barreras arancelarias entre países, y la aparición de regiones de libre comercio. Por otra parte los
cambios de raíz tecnológica vienen dados por la evolución de una infraestructura informática y de comunicaciones
de bajo costo y gran potencial.

Según diversos autores, como Drucker (1995) debe tenerse en cuenta el paradigma emergente denominado
“Economía del Conocimiento”. En ese sentido Toffler (2006) define al nuevo marco económico como “Sistema de
Riqueza basado en el Conocimiento”. Bajo este paradigma la aplicación de conocimiento a través de la tecnología
juega un papel central e impacta en distintos sectores de la economía siendo un elemento central para lograr niveles
de competitividad superiores. En la nueva economía, la empresa y la tecnología no están aisladas, se encuentran
inseparablemente vinculadas, fortaleciéndose y orientándose mutuamente.

Por otro lado las empresas tienen ahora la oportunidad de participar en mayores mercados, pero a la vez enfrentan
nueva competencia localmente. Este escenario indica que las empresas de producción deben lograr altos niveles de
competitividad. Skinner (1985), por ejemplo, pone a la manufactura como un arma para la competitividad. Por lo
tanto una compañía debe ubicar la mejor estrategia de fabricación para ejecutar su plan de negocios.

En respuesta a esto diversas empresas han adoptado nuevas prácticas de fabricación. Estas metodologías tienen
elementos en común como: sincronización, flexibilidad, consistencia en la calidad, trabajo en equipo, eliminación de
tareas que no agregan valor al producto, innovación y mejora continua.

2 Estrategia, organización y tecnología

La estrategia de fabricación es dinámica. Se aplican distintas estrategias en épocas diferentes para responder a
cambios en la competitividad y requisitos del mercado. Cada cambio de estrategia esta acompañado por cambios en
la organización y tecnología de producción. Muchos fabricantes Europeos, Japoneses, y Norteamericanos han
realizado grandes inversiones en nuevas tecnologías de fabricación, sin embargo, en muchos casos no han logrado el
efecto esperado. La visión convencional indica que la tecnología, organización y estrategia deben ser consistentes.

Teniendo en cuenta a Porter (1980) en cuanto a las estrategias genéricas: Liderazgo por costo y liderazgo por
diferenciación. En el primer caso implica una alta eficiencia, alta productividad y economías de escala, lo que lleva

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a automatización para propósitos especiales, grandes lotes de producción, y una cartera de productos limitada. Por
otro lado, la diferenciación puede basarse en calidad, diseño, performance o cualquier otro factor no económico.
Esto indica automatización más flexible, producción en lotes pequeños, y un amplio rango de productos.

Toffler (2006) indica que el nuevo sistema de riqueza, basado en el conocimiento, desmasifica los mercados, la
producción y la sociedad. Con lo cual podemos pensar en la estrategia de diferenciación con sistemas de producción
altamente automatizados que podrán encuadrarse en sistemas CIM y FMS para responder a las necesidades
puntualizadas en el párrafo anterior, que coexisten con sistemas de gestión ERP.

En general la estrategia corporativa se determina por los requisitos del mercado a los cuales la fabricación debe
adaptarse. Sin embargo debe considerarse que las inversiones en manufactura son a largo plazo, y por lo tanto
cambios en la demanda comercial puede resultar en una desproporción entre esas áreas. Hill (1993) enfatiza la
necesidad de involucrar al sector de manufactura en la formulación de la estrategia corporativa. La producción debe
soportar un producto a lo largo de todo su ciclo de vida, y por ende la Estrategia de Fabricación debería comenzar
por una revisión de productos actuales y futuros.

El contexto organizacional influye el desarrollo y adopción de una tecnología. Por ejemplo tomemos una empresa
donde los operarios reciben un entrenamiento pobre, la comunicación entre las áreas de diseño-manufactura-ventas
es insuficiente, y las relaciones con proveedores son débiles. El resultado es que las maquinas deberán ser
preparadas a “prueba de tontos”, los productos no serán diseñados para una manufactura sencilla, y los insumos
serán de calidad incierta. Para evitar estas falencias se deberá utilizar una tecnología sofisticada, lo cual puede
resultar difícil de justificar económicamente, o no llegar a suplir completamente las falencias. Como contrapartida
las empresas exitosas comienzan con una fuerza de trabajo bien entrenada, buena comunicación entre las áreas
involucradas y una estrecha relación con los proveedores. Esto les ha permitido adoptar tecnologías menos
complejas, y focalizarse en lograr flexibilidad. Esto indica que las empresas deben buscar el cambio organizacional
consistente con la estrategia elegida, antes de pensar en invertir en tecnología.

Esto sugiere que las empresas deben focalizarse en el cambio organizacional consistente con la estrategia elegida,
antes de invertir en tecnología. La adopción de una tecnología de fabricación avanzada aparece como un factor
necesario pero no suficiente para lograr el éxito.

Según Drucker (1995) cada organización debe estar preparada para crear una nueva. Para ello la Dirección de la
empresa debe promover la mejora continua de todo lo que la organización realiza. Además la organización debe
aprender a innovar. Sin esto la organización se volverá rápidamente obsoleta, perderá performance y con ella la
habilidad para atraer recursos humanos habilidosos y capaces sobre los que la performance depende.

Por ultimo para cerrar este punto, debe tenerse en cuenta lo que afirma Toffler (2006) sobre la organización de la
empresa del futuro. Este indica que mientras que la empresa tradicional se constituyó sobre jerarquías verticales
cada vez mas dominantes, la nueva economía tiende a nivelar las organizaciones y las traslada a las redes y
numerosas estructuras alternativas.

3 Barreras y prerrequisitos para la implementación

Un gran número de factores pueden ser identificados como barreras típicas para que la implementación de nuevos
sistemas de fabricación resulten exitosos. Se pueden enunciar cinco ítems principales: el tratamiento de estos nuevos
métodos como simples parches técnicos, la necesidad de alcanzar integración, la necesidad de altos niveles de
compromiso y entrenamiento por parte de los empleados, la necesidad de alteraciones a las practicas tradicionales
las cuales exceden más allá del punto de producción hacia la cadena de suministro, y por ultimo el cambio en la
cultura de la empresa.

El primer ítem nombrado significa asumir que la implementación de un nuevo paquete tecnológico comprende
esencialmente seguir una serie de pasos relativamente fáciles. Debe observarse que algunas tareas no técnicas, como
la comunicación con empleados, no son consideradas esenciales. La realidad es bastante diferente, los nuevos
métodos requieren cambios fundamentales en estructuras organizacionales preexistentes. Se requieren cambios en
roles, prioridades, objetivos departamentales, formas de operar, control, trabajo interdepartamental entre otros. En
este sentido Peters (1987) observa que muchos sistemas JIT no han alcanzado su máximo potencial, no por
inadecuados medios tecnológicos, sino a raíz de una falla fundamental por parte de las empresas que lo utilizan que
no entendieron las nuevas actitudes de confianza, cooperación e inversiones mutuas.

Con respecto a la necesidad de integración se trata de no tomar una serie de metodologías simultáneamente,
desarrollándolas en subsistemas, a veces con muy poca atención a todo el proceso de fabricación como un todo.

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Un mayor problema llega con el hecho de que estas nuevas metodologías se fundamentan sobre altos niveles de
compromiso y competencia por parte de los empleados. Lograr cambios de actitud es un desafío en si mismo según
predican los investigadores sociales. Por otro lado, el éxito de estas metodologías en empresas Japonesas puede
hallar en el alto nivel de calificación de sus operarios.

Otro prerrequisito es la necesidad de alterar la cadena de producción o procesos de negocios. Esto significa nuevos
lay-outs de producción, métodos celulares, nuevos métodos de diseño y nuevos arreglos entre proveedores entre
otras modificaciones. Es necesario comprender que los mayores beneficios llegan de la mano de los cambios
organizacionales que acompañan las nuevas posibilidades tecnológicas.

Como ejemplo de lo dicho en el punto anterior se puede citar el caso de la implementación de un software ERP.
Debe tenerse en cuenta que este tipo de tecnología brinda a la empresa un nuevo sistema nervioso. Por lo que la
puesta en marcha de manera exitosa es realmente una tarea vasta y demandante en cualquier organización.

Otro caso, citado por Lundval y Nielsen (1999), en un estudio de la industria Dinamarquesa, marca que las empresas
que introdujeron tecnología sin combinarlas con inversiones en capacitación de los empleados, sin hacer cambios en
la Dirección, y sin modificar la Organización de trabajo, tuvieron un efecto negativo sobre el crecimiento de la
productividad que duró varios años.

El quinto ítem es la evidente necesidad de una cultura organizacional. Diferentes autores identifican la necesidad de
una cultura corporativa apoyada además de temas técnicos y de recursos humanos. En este sentido apuntan sobre las
relaciones laborales en las empresas occidentales, estilos de gestión y acuerdos.

Para finalizar este punto debe notarse que los prerrequisitos y barreras mencionadas anteriormente son generales,
tanto para grandes empresas como para PyMEs. Cuando hablamos de producción local no se puede evitar referirse
al sector de Pequeñas y Medianas empresas que constituyen el núcleo central de la producción en Argentina. Este
tipo de empresa a pesar de que por un lado puede adaptarse mas fácilmente a los cambios por su tamaño relativo
enfrenta otros problemas relacionados con la falta de profesionalización de los planteles, menor escala productiva,
escaso acceso a financiamiento, entre otros.

Para el caso Argentino será importante tener en cuenta el apoyo que surge desde entidades del estado como la
SubSecretaría PyME y Desarrollo Regional (SEPyME), dependiente de la Secretaría de Industria del Ministerio de
Economía, y del Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR), dependiente del Ministerio de Ciencia, Tecnología e
Innovación Productiva (MinCyT) .

4 Etapas genéricas en el proceso de implementación de tecnología en el sistema productivo

La implementación comienza una vez ubicada la tecnología acorde a la estrategia de fabricación que mejor se
encuadra dentro del plan de negocios de la empresa. Los temas asociados a la implementación de la tecnología son
críticos para el éxito de la estrategia.

Existen diferentes etapas para llegar al objetivo final. En general se identifican cuatro etapas básicas para la puesta
en marcha de las nuevas tecnologías de producción.

La primera es básicamente educacional. Para ello generalmente se contratan consultores que comienzan a capacitar,
concientizar y dar programas de entrenamiento sobre las nuevas practicas.

La segunda etapa consiste en lanzar programas pilotos. En este punto la intención es probar la metodología a
implementar, se busca obtener un caso exitoso sobre un producto o sector puntual de producción, sin alterar el resto
del sistema de producción.

La tercer etapa es caracterizada por la extensión del método en un sector más amplio del proceso de producción. En
esta etapa existe el riesgo de que el nuevo sistema sea absorbido por el sistema predominante.

El cuarto nivel es el lanzamiento total. Las empresas que llegan a este punto en forma lineal son escasas. El cambio
radical sobre prácticas consolidadas dentro de la cultura de la empresa, es un camino difícil y extenso. Muchas
organizaciones llegan solo al punto intermedio representado por la implementación de parches sobre la estructura
existente antes de alcanzar la implementación definitiva.

Durante todo el camino el compromiso de la Dirección será fundamental para lograr el éxito más allá de los distintos
factores, internos y externos, que conspirarán en contra de la estrategia a implementar. Drucker (1995) postula que
los Gerentes de las empresas deberán crear la gestión del cambio dentro de sus propias estructuras.

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5 Enfoques para la implementación de la tecnología de fabricación

Los temas referidos a la implementación son críticos para el éxito de la nueva tecnología. De acuerdo a lo planteado
anteriormente en este documento, la planificación de la implementación debe considerar, además de temas
relacionados con la tecnología a implementar, temas claves referidos a los recursos humanos y el comportamiento
de la organización. Estos pueden incluir educación y entrenamiento, participación de los empleados en el proceso de
implementación, comunicación y relaciones con los sindicatos, cambios en el sistema de pago, transformaciones en
la estructura de la organización, y la alteración en practicas de trabajo.

La implementación puede desarrollarse de acuerdo a tres tipos de enfoques:

Altamente reactivo, que resuelve los temas mientras van surgiendo del modo en que se van apagando
incendios.

En este caso no se planifica ni pronostican los temas que afectaran a los Recursos Humanos y la Organización.
Estos temas se tratan o resuelven después de iniciado el proceso de cambio. Es como si el cambio fuera
“enchufado”, de la misma forma que se instala una nueva maquina. Si por ejemplo ocurre que se hace notable la
falta de habilidades y educación, la gerencia reaccionara y proporcionara el entrenamiento. En el peor caso
sucederá que la gerencia no reaccione. Esto generara un ahorro, al menos en el corto plazo, en capacitación. Sin
embargo este tipo de enfoque es el que produce que la nueva estrategia fracase y no se alcancen los objetivos
para los cuales se lleva a cabo el cambio. Generalmente las organizaciones que llevan a cabo este enfoque no
poseen empleados apropiadamente calificados, ni el sistema de pago apropiado.

Incremental, el cual busca desarrollar reglas de prácticas correctas sobre la base de la experiencia.

Las empresas que siguen este enfoque realizan cambios de manera asincrónica para crear una cultura o clima
acorde con el cambio. No existe ningún tipo de lineamiento sobre Recursos Humanos, aunque la gerencia busca
aprender activamente de las lecciones que le dejan los cambios producidos y paralelamente generan las reglas
para el nuevo entorno. Se presta particular atención a mecanismos que provean de una comunicación fluida y
produzca un feedback.

Este enfoque es atractivo para aquellas empresas que crecen rápidamente, u operan en un ambiente de cambio
veloz. Esta forma de implementación es flexible y no consume gran cantidad de tiempo de especialistas para la
planificación estratégica. Sin embargo un punto flojo es su alta dependencia de la comunicación y el feedback.
Si el mecanismo de comunicación falla, el proceso de implementación puede tornarse puramente reactivo.

Proactivo, se pone énfasis tanto en el proceso de implementación como en los cambios que este trae aparejado.

Este enfoque involucra tomar las medidas necesarias para resolver temas de Recursos Humanos y la
Organización al comienzo de la planificación, esto es antes o paralelamente a los temas técnicos. Este enfoque
es claramente apropiado para empresas que adoptan un enfoque estratégico para el gerenciamiento y cuentan
con los recursos necesarios para esto. De todas maneras este enfoque lleva un tiempo de desarrollo considerable
y la implementación lleva más tiempo.

Ejemplos sobre implementaciones en empresas utilizando cada caso y sus resultados se desarrollan extensamente
por Walas Mateo (2000). En general se observa que las empresas PYMES locales tienden a trabajar en sobre el
enfoque reactivo e incrementar, mientras que las grandes empresas o corporaciones multinacionales se inclinan por
el enfoque Proactivo.

Por ultimo debe notarse que el éxito o efectividad de la implementación, no se garantiza solo con adoptar el enfoque
proactivo.

6 Impacto de la incorporación de tecnología sobre las relaciones humanas

Luego de analizar el proceso de implementación, se observa que en todos los casos el peso del cambio sobre las
personas no debe ser subestimado. Además de pensar en el entrenamiento y capacitación, se debe preparar a la gente
para que tome actitudes positivas frente al nuevo entorno de trabajo. Un ejemplo es el nuevo rol que debe asumir la
gerencia facilitando y liderando, en lugar de ordenar y controlar.

Algunas consideraciones a tener en cuenta en el nuevo entorno son las siguientes:

Selección de personal: En este punto se debe comenzar por diferenciar entre un empleado que será un componente o
un valor, o un activo de la empresa. Si se piensa en tomar un componente, entonces solo interesara la habilidad

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actual. Si en cambio se piensa en seleccionar un valor, se deberá tener en cuenta el potencial a futuro de la persona.
Un ejemplo para el primer caso es un excelente tornero para operar el torno. En el segundo caso para la misma
vacante interesara que además de ser un buen tornero, posea predisposición para aprender y crecer personalmente,
realiza tareas tales como mantenimiento de su auto o de la casa, y tiene el potencial para convertirse en líder de
equipo.

Entrenamiento y Desarrollo: Mas allá de la necesidad de poseer mayores calificaciones y habilidades que exigen
tecnologías CIM y FMS, los casos donde es más notable. Los nuevos entornos de manufactura exigen en general un
operario con mayor poder de decisión ante los problemas y una actitud hacia la mejora continua. Para posibilitar y
aprovechar esta característica es sin duda necesario contar con personal entrenado y capacitado.

Operario Especializado versus Multi-Especializado: Esto significa que una misma persona debe conocer la
tecnología para realizar tareas de mantenimiento, comprender el proceso y características de producto para sugerir
mejoras y resolver diversas situaciones. Por ejemplo incorporación de automatización podrá necesitar especialistas
en electrónica, neumática, y mecanismos para realizar el mantenimiento de los equipos. En este sentido Drucker
(1995) pone de manifiesto la tensión que se genera entre los Recursos Humanos altamente especializados y la
necesidad de la organización para que estos especialistas se desempeñen como un equipo.

Sistemas de pago: Estructuras de pago simples y con las menores diferencias posibles ayudan a promover el
sentimiento de que “todos estamos en el mismo barco”. Premiar solamente la productividad resulta
contraproducente, ya que por favorecer el volumen se puede desmerecer la calidad. Por otro lado, la implementación
de tecnología pretende generar aumentos significativos en la productividad, lo cual genera distorsiones cuando los
salarios están ligados a este indicador. Este punto requiere un análisis particular para cada tipo de empresa
considerando las condiciones particulares que pondrá cada sindicato.

Supervisión: Esta función que tradicionalmente se responsabilizaba por la producción, seguridad y calidad de un
sector, se ha expandido y su rol de origen autoritario no tiene cabida en el entorno actual. El supervisor debe ser el
encargado de guiar, enseñar, comunicar, motivar, y llevar adelante en cada sector el proceso de implementación.
Además en todo momento debe facilitar la mejora continua.

Evaluación: Deming (1986), aconseja contra del uso de evaluación de performance basada solo en resultados y no
en el proceso. Esto no debe ser tomado al pie de la letra, ya que puede resultar en un sistema de evaluación poco
claro, difícil de entender y el resultado final puede ser la falta total de monitoreo o revisión de performances. Para la
evaluación se han empezado a utilizar métodos matriciales donde se ponderan diferentes variables del desempeño.

Comunicación: El conocimiento y la información deben ser compartidos y difundidos en todos los niveles. El
acercamiento de la alta gerencia a la situación y problemas de planta colabora con la remoción de barreras
promoviendo una comunicación directa. La visibilidad de problemas y difusión de resultados aumenta el
compromiso del personal para el éxito de la tecnología implementada.

Para concluir se pone de manifiesto la aparición y generalización del “trabajador del conocimiento”. Hammer (1996)
sostiene que debe avanzarse en la automatización de aquellos procesos donde no se requiera un operario que piense
y tome decisiones. Por lo tanto para los procesos u operaciones que no puedan automatizarse se buscaran empleados
capaces de tomar decisiones y pensar hacia la mejora continua. Por lo tanto una mayor formación y especialización
será central en este escenario.

7 Conclusiones y trabajo futuro

Para todos los casos en los que se trata de implementar una nueva tecnología, no se puede obviar las temáticas
referidas a cuestiones de cultura organizacional y Recursos Humanos. Este parece ser el escollo más difícil de
superar para el éxito de la implementación, y muchas veces es subestimado ante cuestiones técnicas o financieras.
Además deben ser consideradas limitaciones de contorno referidas al tipo de manufactura y el mercado. Estas
limitaciones son muy notables y deben ser especialmente consideradas previamente a la aplicación de sistemas tales
como CIM o FMS.

Un aspecto a resaltar, que surge del trabajo desarrollado por Walas Mateo (2008), es que en muchos casos la
aplicación de tecnología colabora de manera significativa para aumentar la competitividad, pero además se hace
notable que no implementarla condiciona la permanencia en el mercado. Como ejemplo se puede citar el caso de
tecnología CNC para el sector autopartista, donde esta tecnología es condición necesaria para proveer piezas a las
terminales automotrices con los costos, estándares de calidad, plazos y variedad requeridas por estas.

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Por otro lado debe analizarse con mayor profundidad el apoyo institucional para la implementación de nuevas
tecnologías, en este trabajo se trató en forma limitada sobre los instrumentos de Promoción de la innovación y
mejora de la competitividad que poseen el MinCyT y la SEPyME de Argentina. Dadas las variables a considerar en
la implementación, deberá analizarse si estos instrumentos son suficientes, y particularmente cuando se trata de una
empresa PYME.

Ligado al párrafo anterior debe tenerse en cuenta el rol de los Sistemas de Innovación para facilitar la incorporación
de las nuevas tecnologías en las empresas productivas.

Finalmente queda pendiente para un futuro trabajo de investigación el impacto de las nuevas tecnologías sobre
estructuras de costos tradicionales. Johnson y Kaplan (1987) sugieren que los sistemas contables actuales son
inapropiados para analizar los costos y la gestión de los sistemas de producción actuales. El caso de la fábrica del
futuro, donde la norma será actividades automatizadas, muestra claramente que la mano de obra no puede tomarse
como parámetro del sistema de costo. Para ello será necesario asignar estos costos contra medidas significativas de
producción.

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