SBA ROBERTO ERNESTO RODRÍGUEZ SANTELIZ

Ingeniero Mecánico y Licenciado en Administración de Empresas

SISTEMAS COMPUTACIONALES
UNIDAD III
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2023

UNIDAD 3. GESTIÓN DEL

ALCANCE DEL PROYECTO.
OBJETIVO: Reconocer la buena
planificación y delimitación del alcance por
medio de los correspondientes procesos,
como fundamento para elevar las
probabilidades de éxito del proyecto.

3.1 Introducción.
Previo a la gestión del alcance se debe
realizar la gestión de integración, integrar
significa coordinar la reunión de las partes
relacionadas al proyecto. Las partes
constituyen cada área del proyecto, y el
ejecutante de la tarea de integración es el
gerente de proyecto (project manager, PM).
La gestión del alcance del proyecto incluye
aquellos procesos necesarios que aseguren la
incorporación total y exclusiva de todo el
trabajo requerido para completar el proyecto
a satisfacción.
El propósito de la inclusión de todos los
procesos y la realización de todas las tareas
necesarias, es con la finalidad fundamental de
logar el éxito del proyecto.

Ahora bien, a la hora de definir el alcance del

proyecto, se deberá ser muy cuidadoso en
cuanto a no confundir el alcance del producto
con el alcance del proyecto.

¿Qué significa el alcance del producto?

Es el conjunto de características y funciones
que se incluyen en un producto, servicio o
resultado.
¿Qué significa el alcance del proyecto?
Es el trabajo que debe realizarse para entregar
un producto, servicio o resultado con las
funciones y características especificadas.
La administración del proyecto implica
gestionar la integración del proyecto,
seguidamente gestionar el alcance del
proyecto aplicando en cada uno de los grupos
de procesos áreas de conocimiento.
Seguidamente se sintetizan ambos aspectos.
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Alcance del Proyecto vs. Alcance del
Producto.
Para verificar la adecuada elaboración del
alcance del proyecto se deberá contar con:
(1) el plan de gestión del proyecto,
(2) el enunciado del alcance del proyecto,
(3) la estructura de división del trabajo
(EDT), y
(4) el diccionario de la EDT relacionados.
Para verificar el alcance del producto se
deberá comparar con los requisitos
establecidos para el producto.
La siguiente figura representa
anteriormente expuesto.
Seguidamente se presentan los grupos de
procesos de la gestión del alcance del
proyecto.
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Planificar el alcance del proyecto persigue
crear un plan del proyecto que refleje cómo
se recolectará, definirá, verificará y
controlará el alcance del proyecto, y cómo se
creará y definirá la estructura de división del
trabajo (EDT).
En otras palabras, el alcance del proyecto
deberá responder a la siguiente pregunta:
¿cómo se definirá, verificará y controlará el
alcance del proyecto?
Un viejo refrán reza: “SÓLO PODEMOS
lo CONTROLAR LO QUE SE HA
PLANEADO”.
Por lo tanto, DEFINIR EL ALCANCE DEL
PROYECTO ES EL PRIMER PASO.
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3.2 Proceso: recolectar requerimientos. Como todo sistema, el proceso de recolección

de requerimientos tiene entradas,
herramientas y técnicas, y salidas.

En las entradas se encuentran:

(a) El acta de constitución del proyecto, que
debe definir de forma genérica en qué
consiste el proyecto.

(b) El registro de los stakeholders, en el que

se documenta a los diferentes interesados en
el proyecto, al igual que sus requerimientos
respecto del mismo y de los entregables.
Consiste en definir y documentar las
necesidades de los stakeholders a efectos de
En las salidas se encuentran:
alinear los objetivos del proyecto.
(a) El documento de requerimientos, que
describe cómo influye individualmente cada
El éxito del proyecto está relacionado en
requerimiento en los objetivos del proyecto.
forma directa con la eficacia y eficiencia con
Inicialmente estos requerimientos pueden ser
que se resalten los requerimientos de los
expresados en forma bastante genérica, y en
diferentes interesados en el proyecto.
la medida que la planificación avance se irá
logrando mayor definición.
Estos requerimientos se convertirán en la
piedra fundamental para la construcción de la
Lo que sí es muy importante es que, previo a
estructura de división del trabajo (EDT).
la determinación de las líneas base, estos
requerimientos deben quedar definidos de
La idea central es asegurar que las
forma muy precisa, completa y consistente, y
necesidades, requerimientos y expectativas
ser aceptados por todos los stakeholders.
de los interesados sean transformados en
mandatos. Esto será un elemento crítico en la
(b) El plan de administración de los
gestión de calidad y del éxito de todo el
requerimientos. El plan documentará cómo
proyecto.
los requerimientos serán analizados,
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documentados y administrados a través del
proyecto.
(c) La matriz de trazabilidad de los
requerimientos. Es una tabla que unirá, para
cada requerimiento, su origen y su camino a
lo largo del ciclo de vida del proyecto. La idea
es asegurar que cada requerimiento le
agregue valor al proyecto.
3.3 Proceso: definir el alcance del proyecto.
Es el segundo de los procesos de
planificación, y pretende desarrollar un
enunciado del alcance, conteniendo detalles
que fundamenten las futuras decisiones sobre
el mismo.
En otras palabras, deberá responder a la
siguiente pregunta: ¿qué está y qué no está
incluido en el proyecto?
El análisis del producto es una herramienta de
esta etapa. Su propósito es analizar los
objetivos establecidos por el cliente o
patrocinador (sponsor) y transformarlos en
requerimientos tangibles.
La definición del alcance se complementa
con el análisis realizado en la recolección de
requerimientos, pero focalizado más en el
cliente.
Como todo sistema, el proceso para definir el
alcance del proyecto tiene entradas,
herramientas y técnicas, y salidas.
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La principal salida (output) de este proceso es
el enunciado del alcance del proyecto, el cual
es una descripción de los entregables del
proyecto y del trabajo requerido para poder
producirlos.
Este enunciado debe contener:
1. Los objetivos del proyecto, los cuales
deben ser precisos respecto a ser medibles.
2. Una descripción del alcance del producto,
incluyendo sus características y funciones;
aquellas que el producto, servicio o resultado
deberá materializar.
3. Límites del proyecto, importante es
precisar qué es lo que el proyecto no incluirá.
4. Precisar el tipo de entregables (salidas) y
los criterios de aceptación de los mismos,
incluyendo los procesos a seguir para ser
aceptados.
5. Las restricciones y asunciones del
proyecto, así como la organización ejecutante
del mismo, refiriéndose a los miembros del
equipo responsable de este.
6. Los riesgos iniciales que sean detectados,
definidos con la mayor precisión posible,
conjuntamente con los hitos del cronograma,
y sus correspondientes restricciones.
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7. Precisar las limitaciones de fondos y la Un horno muy eficiente de gas con termostato
estimación del costo correspondiente. programable.

8. Finalmente, deberá enunciar los requisitos REQUERIMIENTOS TÉCNICOS.

del sistema de gestión de la configuración del La casa cumplirá con los códigos locales de
proyecto, sus especificaciones y los requisitos construcción.
de aprobación. El techo incorporará aislamiento especial
para altas temperaturas.
En el acta de constitución del proyecto, el La cochera tendrá lugar para dos automóviles
sponsor, o la organización ejecutante, define tipo camioneta y para un remolque de seis
en forma general lo que quiere, pero es en el metros.
enunciado del alcance del proyecto, que el
gerente de proyecto, conjuntamente con el LÍMITES Y EXCLUSIONES.
cliente y el equipo del mismo, acuerdan y La casa se construirá según las
confirman los entregables y requerimientos especificaciones y el diseño de los planos
del proyecto. originales que el cliente proporcionó.
El propietario será responsable de la
Es a partir de este enunciado del alcance que jardinería.
se lleva adelante una descripción más No se incluye el refrigerador entre los
detallada de cómo será cada entregable. Estos aparatos de la cocina.
entregables, en el enunciado del alcance, El aire acondicionado no se incluye, pero sí el
deben seguir el criterio SMART: cableado previo.
Specífico, El contratista se reserva el derecho de
Medible, contratar servicios externos.
El contratista es responsable del trabajo
Ambicioso (alcanzable y acordado),
contratado por fuera.
Realista y El trabajo en el sitio está limitado al siguiente
Tiempo establecido. horario: de lunes a viernes, de 08:00 A. M. a
06:00 P. M.
Caso práctico. MOMENTOS IMPORTANTES.
Definir el Alcance del Proyecto. Aprobación de los permisos: 4 de julio de
202X.
OBJETIVO DEL PROYECTO. Edificar una Colocación de cimientos: 18 de julio de
casa de alta calidad a la medida, en cinco 202X.
meses y a un costo no superior a $350,000. Instalación de paredes, marcos,
recubrimientos, tuberías y electricidad.
PRODUCTOS A ENTREGAR. Aprobación de inspecciones: 19 de
Una casa terminada de 204 m², con dos y septiembre de 202X.
medio baños y tres recámaras. Inspección final: 7 de noviembre de 202X.
Una cochera terminada, aislada y con
recubrimientos. REVISIÓN DEL CLIENTE.
Aparatos de cocina que incluyen estufa, Señor Juan Cienfuegos y señora Isabel de
horno, microondas y lavavajillas. Cienfuegos.
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LEYES, REGLAMENTOS, NORMAS EN La estructura jerárquica facilita la evaluación

EL SALVADOR. de los costos, tiempos y desempeño técnico,
Ley y Reglamento del VMVDU. en todos los niveles de la organización
Ley y Reglamento de la OPAMSS. durante la vida del proyecto.
Reglamento de la Ley Especial de
Lotificaciones y Parcelaciones para Uso Este proceso es el último del grupo de
Habitacional. planificación de esta área de conocimiento, y
Reglamento para la Seguridad Estructural de lo que pretende es una descomposición
las Construcciones. jerárquica orientada al entregable, y cuyo
Laudo Arbitral de El Salvador. trabajo será ejecutado por el equipo de
Norma Técnica para el Diseño por Sismo en proyecto.
El Salvador.
Otras leyes, códigos y reglamentos en El Es una herramienta fundamental para
Salvador. administrar la complejidad de los proyectos.

3.4 Proceso: crear la estructura de
descomposición del trabajo (EDT).
La estructura de división del trabajo (EDT) es
un mapa del proyecto. Es un diagrama del
proyecto con distintos niveles de detalle.
Consiste en subdividir el trabajo del proyecto
en elementos de trabajo cada vez más
pequeños.
Cuando se le utiliza, los gerentes se aseguran
de identificar todos los productos y elementos
del trabajo a fin de integrar el proyecto a la
organización actual y establecer un
fundamento de control.
Las salidas principales de este proceso son: la
EDT, el diccionario de la EDT, la línea base
del alcance y los cambios requeridos.
Línea base del alcance: está formada por el
enunciado del alcance, la EDT y su
diccionario.
Como todo sistema, el proceso para crear la
EDT tiene entradas, herramientas y técnicas,
y salidas.

La EDT ayuda al administrador del proyecto

a establecer un marco jerárquico de
referencias y establece su relación con el
proyecto y sus aspectos.

Considérese el proyecto como un paquete

grande de tareas, que se descomponen con La EDT es el cimiento fundacional del
éxito en paquetes más pequeños; la totalidad proyecto. Es un insumo fundamental para
del proyecto es la suma de todos los paquetes varios de los procesos que llevarán al éxito
más pequeños. del mismo.
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En la siguiente figura se muestran las

principales agrupaciones que, por lo general,
se utilizan para desarrollar una EDT
jerárquica.

Para revisar los paquetes de trabajo de la

EDT:
1. Defina el trabajo (qué).

2. Identifique el tiempo para terminar cada

paquete (qué tanto consumirá). Ejemplo de una EDT sobre el proyecto de
certificación para PM.
3. Identifique el presupuesto de cada fase para
completar un paquete de trabajo (costo).

4. Identifique los recursos requeridos para

completar un paquete de trabajo (cuánto).

5. Identifique al responsable de la unidad de

trabajo (quién).

6. Identifique los puntos de monitoreo para

medir avances (qué tan bien será requerido).

Integrando el acta constitutiva, el enunciado Ejemplo de una EDT sobre un proyecto para
del alcance y la EDT, podemos marcar sus desarrollar un software.
diferencias fundamentales de la siguiente
manera:
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Una vez que la EDT se ha finalizado, se
asignan códigos para poder distinguir dónde
está ubicado cada paquete de trabajo dentro
de esta. Para ello se pueden utilizar la
estructura de viñetas facilitadas por los
software.
Gráficamente, se puede visualizar la relación
entre la EDT y las actividades del cronograma
de la siguiente manera.
Los paquetes de trabajo son divididos en
partes más pequeñas, llamadas “actividades
del cronograma”, con la ayuda del diccionario
de la EDT y los atributos de las actividades.
Diccionario de la EDT. Es un documento
generado por el proceso de crear la EDT y
respalda a la EDT. Provee una descripción del
trabajo que debe ser realizado en cada
paquete de trabajo de la EDT y ayuda a que
los resultados del trabajo concuerden mejor
con lo necesitado.
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3.5 Proceso: verificar el alcance del
proyecto.
Este proceso es el primero de los
pertenecientes al grupo de procesos de
seguimiento y control, y persigue obtener la
aceptación formal del alcance del proyecto
por parte de los interesados en él.
Al inicio de la unidad, se planteó el alcance
del proyecto y el alcance del producto, este
último como la materialización de
características y funciones de los entregables.
Dicha materialización se genera de forma
gradual, por lo tanto, llega el momento de
verificar los resultados; se deberán revisar
ambos alcances (proyecto y producto) a
través de inspecciones.
La verificación del alcance del proyecto se
mide en comparación con:
el plan de gestión del proyecto, y la línea base
del alcance, formada por el enunciado del
alcance del proyecto, su estructura de división
del trabajo (EDT) y el diccionario de la EDT.
Pero la verificación del alcance del producto
se mide en comparación con los requisitos a
cumplir por el mismo (características y
funciones).
Como todo sistema, el proceso para verificar
el alcance del proyecto tiene entradas,
herramientas y técnicas, y salidas.
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Las principales salidas de este proceso son la
aceptación formal de los entregables del
proyecto y los cambios requeridos.
3.6 Proceso: controlar el alcance del
proyecto.
Se focaliza en influir en los factores que crean
cambios en el alcance, para asegurar que
estos sean acordados, determinar cuándo se
ha producido uno en el alcance y administrar
los cambios reales cuando ocurren.
Como todo sistema, el proceso para controlar
el alcance del proyecto tiene entradas,
herramientas y técnicas, y salidas.
Los procesos de control aparecerán cerrando
todos los procedimientos de cada área del
conocimiento. Todos se integran en el
proceso de control integrado de cambios.
Recuérdese que el seguimiento es la verdad
fundamental. De forma regular se presentarán
variaciones entre los planes y los hechos.
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La pregunta crucial del seguimiento es: ¿las
variaciones que se producen son aceptables?
Para responder, primero defina lo que se
considera variación aceptable ¿Estas
variaciones se pueden cubrir mediante
reservas de tiempo, de recursos y/o de dinero?
Lo importante de los sistemas de control es
que proporcionen información detallada y
completa a tiempo, que no representen un
incremento excesivo de trabajo y que sean
aceptados por el equipo de proyecto y la alta
dirección. Se requiere que proporcionen
avisos con antelación para poder reaccionar y
que sean fácilmente comprensibles para todos
los que necesitan usarlos.
Elementos finales. Establecer prioridades
del proyecto.
La definición tradicional de la calidad y el
éxito del proyecto es cumplir y/o superar las
expectativas del patrocinador y/o de la alta
dirección en términos de costo (presupuesto),
tiempo (programa) y desempeño (alcance).
La interrelación entre estos criterios tan
importante como cambiante. Recuérdese la
restricción triple extendida.
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La importante labor del administrador del En resumen, desarrollar una matriz de

proyecto es manejar los cambios que se den
en tiempo, costo y desempeño. Para ello debe
definir y entender la naturaleza de las
prioridades del proyecto, conversando con el
patrocinador y la alta dirección para
establecer la importancia relativa de cada
criterio.
prioridades para las decisiones de un
proyecto, antes de que éste comience, es un
ejercicio útil. Proporciona un foro para fijar
con claridad las prioridades con los
patrocinadores y con la alta dirección a fin de
crear expectativas comunes y evitar malos
entendidos.

Para definir prioridades, puede utilizarse la Bibliografía

técnica de una matriz de jerarquías, para
identificar qué criterios están limitados,
cuáles deben resaltarse y cuáles aceptarse.
Gido, J., & Clements, J. P. (2012). Administración
exitosa de proyectos. México, D.F.: Cengage
Learning Editores, S.A. de C.V.
Gray, C. F., & Larson, E. W. (2009). Administración
de proyectos. México, D.F.: McGraw-
Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.

Limitar. Es fijar el parámetro original.

Ejemplo: cumplir con la fecha de
terminación; con las especificaciones y el
alcance del proyecto o el presupuesto.

Resaltar. Dado el alcance del proyecto ¿qué

criterios deben optimizarse? En el caso del
tiempo y del costo, por lo general es
aprovechar oportunidades para reducir costos
o acortar el programa. A la inversa, en lo que
a desempeño se refiere, resaltar significa
añadirle valor al proyecto.

Aceptar. ¿En qué criterios es tolerable

incumplir con los parámetros originales?
Cuando hay que hacer compensaciones, ¿es
permisible modificar el programa, reducir el
alcance y el desempeño del proyecto, o
superar el presupuesto?
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UNIDAD 4. GESTIÓN DEL
TIEMPO DEL PROYECTO.
OBJETIVO: Planificar y determinar las
actividades del cronograma y del plan de
gestión del alcance del proyecto,
profundizando en la construcción de una red
de actividades interrelacionadas para
establecer el camino crítico, concluyendo con
el respectivo proceso de control.
4.1 Introducción.
Se han resuelto con éxito diversos problemas
industriales y administrativos con la ayuda de
modelos y técnicas cuantitativos conocidos
como redes.
Estos problemas incluyen la construcción de
una presa; la determinación de la ruta de
transporte más económica o más corta entre
dos lugares; la construcción de un avión; la
planeación, programación y control para la
construcción de sistemas de armas militares;
la determinación de políticas de flujo máximo
y de expansión óptima para un sistema de
gasoductos; el implante de un nuevo sistema
de computación; el diseño, introducción y
comercialización de un producto nuevo.
Existen diversos modelos y análisis de redes.
En esta unidad se estudiarán problemas que
pueden clasificarse como administración de
proyectos, es decir, su planeación, gestión y
control.
PERT-CPM son dos técnicas principales de
redes para la administración de proyectos.
PERT (Program Evaluations and Review
Technique: Técnica de Evaluación y
Revisión de Programas). Se utiliza para
determinar la fecha general esperada de
terminación de un proyecto, para determinar
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las fechas de inicio y finalización de las tareas
que lo forman.
CPM (Critical Path Method: Método de Ruta
Crítica). Permite identificar las tareas críticas
que, si no se concluyen de acuerdo con el
programa, podrían demorar la terminación
del proyecto.
Utilizando un subconjunto de CPM se podrá
determinar la forma de reducir el tiempo
general de terminación de un proyecto,
considerando que los administradores están
dispuestos a asignarle más recursos.
La administración contemporánea se
caracteriza por su sistematización y
racionalización.
El enfoque sistemático permite estudiar el
fenómeno administrativo como un todo. El
enfoque racionalista busca el logro de mayor
efectividad y eficiencia, que implica la idea
de optimización. Por supuesto ambos
enfoques no son excluyentes, ni los únicos
que existen.
La sistematización y la racionalidad buscan,
entre otras cosas, la previsión y reducción de
los riesgos futuros. Pretenden influir lo más
posible en el medio ambiente en el cual se da
el fenómeno administrativo.
Una de las formas más efectivas y eficientes
con que se cuenta actualmente para hacer
frente a la incertidumbre del futuro, es la
planeación sistematizada.
Por lo tanto, se enfocar la atención sobre el
fenómeno de programación, que es parte de la
actividad de planeación, y que consiste en
determinar las fechas en que se usarán los
recursos físicos y humanos y las
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correspondientes acciones específicas que
deben desarrollarse. Esta programación tiene
por objeto coordinar las acciones y el mejor
empleo de los recursos, así como facilitar la
actividad de control.
A grandes rasgos, la finalidad de la
planeación es facilitar el proceso de
establecimiento de los objetivos que una
organización debe o desea alcanzar,
establecer los mejores cursos de acción
globales que conducen a los objetivos,
determinar los recursos que se necesitan y
establecer la secuencia y tiempos en que debe
realizarse cada acción para lograr cada uno de
los objetivos establecidos.
Dentro de la planeación, la primera técnica
sistematizada de programación es la tabla o
carta de Gantt, la cual es una representación
gráfica, por medio de barras, de las diferentes
actividades que deben realizarse, indicando
las fechas de iniciación y terminación de cada
una de ellas.
Las cartas de Gantt presentan la desventaja de
no indicar explícitamente la interrelación y
dependencia que puede existir entre las
actividades de un plan o proyecto. La ventaja
que ofrecen es que se pueden visualizar fácil
y rápidamente las actividades y las fechas en
que deben realizarse o se desea que se
realicen.
Cuando se hace importante indicar la
interrelación y dependencia de las actividades
de un proyecto, se hace necesario el análisis
de redes. Las técnicas que más se emplean
para este fin son PERT (Técnica de
Evaluación y Revisión de Programas) y CPM
(Método del Camino Crítico).
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La característica fundamental de ambas
técnicas es que, además de hacer explícitas
las interrelaciones y dependencias,
determinan la secuencia de actividades que
consumen la mayor cantidad de tiempo y que
establecen la duración total del proyecto.
Al iniciar los estudios del proyecto, se deberá
desarrollar el plan de gestión del proyecto,
que será la primera fuente importante de
información sobre cómo guiar el proyecto a
través de las etapas de planificación,
ejecución, seguimiento y control y cierre.
El plan de gestión del proyecto contiene el
plan de gestión del cronograma, que
proporciona orientación sobre el desarrollo y
la planificación de las actividades y del plan
de gestión del alcance del proyecto.
El plan de gestión del cronograma, como plan
subsidiario, ayuda a responder preguntas
clave:
¿cómo se definirán las actividades del
proyecto?
¿cómo se estimará la duración de las
actividades del proyecto?
¿cómo se organizará la secuencia de las
actividades del proyecto?
¿cómo se desarrollará el cronograma del
proyecto?
¿cómo se controlará el proyecto?
La gestión del tiempo del proyecto se realiza
por medio de seis grupos de procesos, cinco
son de planificación y uno de seguimiento y
control. El último de ellos, control del
cronograma, se desarrolla a lo largo de la
ejecución del proyecto, y consiste en
controlar desviaciones respecto de la línea
base del cronograma.
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Por medio de los cinco grupos de procesos de
planificación se obtiene el cronograma, el
cual, al ser aprobado, se convierte en la línea
base del cronograma del proyecto.
Línea base del cronograma: es una versión
determinada del cronograma del proyecto,
desarrollada a partir del análisis de red. El
equipo de dirección del proyecto la acepta y
la aprueba como la línea base, con fechas de
inicio de línea base y fechas de finalización
de línea base.
4.2 Proceso: definir las actividades del
proyecto.
Este proceso, persigue identificar y
documentar el trabajo que se pretende hacer.
Esto quedará plasmado en un listado de todas
las actividades del proyecto.
Como todo proceso, tiene entradas,
herramientas y técnicas, y salidas.
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Este proceso toma como entrada los paquetes
de trabajo que forman el nivel más bajo de la
EDT y los desmenuza o subdivide en
componentes menores, hasta alcanzar el nivel
de actividades, que deben tener un grado de
detalle apropiado para poder estimar su
duración, el momento de programarlas para
monitorear y controlar los trabajos del
proyecto.
Es posible que en una primera etapa no se
pueda subdividir paquetes de trabajo en
actividades, por falta de definición de
detalles. En ese caso, se puede dejar para más
adelante la subdivisión detallada, poniendo
en claro que se analizará posteriormente. A
este proceso se le llama planificación gradual.
Las actividades del cronograma podrán ser
definidas con distinto nivel de detalle a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. A nivel
de hito durante la planificación estratégica,
paquetes de trabajo durante la planificación y
actividad cuando se dispone de suficiente
información para ello.
Los componentes de planificación para los
cuales no hay suficiente información
disponible caen en dos categorías. Si se traza
una línea horizontal a cierto nivel de la EDT,
habrá componentes de planificación que
quedarán por encima y otros que quedarán
por debajo de esta. Esto define las dos
categorías desde la perspectiva de la
dirección del proyecto: cuentas de control y
paquetes de planificación.
Cuentas de control. Están por encima de la
línea indicada y se definen como puntos de
control de gestión seleccionados de la EDT.
Estos puntos están por encima del nivel de
paquete de trabajo. Todo el trabajo y el
esfuerzo realizado dentro de una cuenta de
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control se documenta en un plan de la cuenta en que se realizarán los trabajos. La

de control. continuidad de la validez de asunciones se
debe monitorear a lo largo de todo el proyecto
Paquete de planificación. Son los para confirmar que siguen vigentes.
componentes de la EDT ubicados por debajo
de la línea imaginaria, es decir, por debajo de 4.3 Proceso: establecer la secuencia de las
las cuentas de control, pero están por encima actividades del proyecto.
de los paquetes de trabajo. Se utilizan para Este proceso identifica y documenta las
planificar el contenido del trabajo conocido dependencias entre las actividades del
que no tiene todavía actividades del cronograma.
cronograma detalladas, pero puede tener un
presupuesto y una descripción del trabajo. Es el segundo de los procesos de
Eventualmente se descompondrán hasta el planificación; establece la secuencia
nivel de paquetes de trabajo. apropiada de ejecución de las actividades
para poder ordenar y organizar el trabajo de
Recuerde. Una vez terminado el proceso de todo el proyecto.
definición de actividades, se tendrá una lista
de ellas con sus atributos y un listado de hitos. Como todo proceso, tiene entradas,
herramientas y técnicas, y salidas.
Usualmente, la definición de actividades
resultará en una mejor comprensión del
alcance del proyecto y puede obligar a
solicitar cambios en la EDT, por lo que
además de las listas de actividades e hitos
puede haber, como resultado de la definición
de actividades, solicitudes de cambios. Esto
forma parte de la lógica iterativa de la
planificación, por lo que a medida que se
analiza el proyecto se va comprendiendo Como resultado de este proceso se obtiene un
mejor, lo que ocasiona cambios a lo que ya se diagrama de red como el que se muestra en la
planificó en forma preliminar. siguiente figura, el cual indica el orden de
ejecución de las actividades.
Restricciones versus asunciones.
Las restricciones son factores que limitarán
las opciones del equipo de dirección del
proyecto, como los hitos del cronograma con
fechas de conclusión impuestas por la
dirección o por contrato.

Las asunciones son factores que se

consideran verdaderos para la planificación
del cronograma del proyecto, como las horas Es obvio que la lista de actividades es el
de trabajo por semana o el momento del año insumo principal de este proceso, ya que se
trata de ordenarlas en la secuencia de