Planeación, Programación Y Control de Obras: M. A. C. Luis Enrique Tadillo Ortiz

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCIÓN
APUNTES DEL CURSO:
PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE OBRAS
PROFESOR:
M. A. C. LUIS ENRIQUE TADILLO ORTIZ.
MATERIA: PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS M. en A. LUIS ENRIQUE TADILLO ORTIZ

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I.- INTRODUCCION A LA PLANEACION DE PROYECTOS Y SISTEMAS DE CONTROL.
Por dondequiera que en estos días un gerente vuelva la cara, encuentra referencias al análisis de
red. No obstante, no fue sino hasta 1957 en que se crearon las primeras redes para la planeación y
control de proyectos y se publicaron sus resultados. Los dos sistemas que abrieron el camino, se
concibieron independientemente en Estados Unidos.
 UN POCO DE HISTORIA, LOS PRIMEROS MÉTODOS:
PERT. Uno de estos primeros análisis de red, formulado por la Oficina de Proyectos Especiales del
Departamento de Marina de los Estados Unidos, se conoce como PERT, que son las siglas de la
expresión inglesa equivalente a Evaluación de Programa y Técnica de Revisión (Program
Evaluation and Review Technique). Se utilizó para planear y controlar el diseño y desarrollo del misil
Polaris. Se asegura que en esta primera aplicación, la técnica ahorró unos dos años en la fecha de
terminación y fue inmediatamente adoptado por los distintos departamentos del gobierno
norteamericano como requisito estándar en la mayoría de los proyectos de gran escala.
El control se basó en la perfecta sincronización de la terminación de ciertas fases dentro de los

proyectos, sin tomar en cuenta el costo que ello representara. Se tomó muy en consideración la
incertidumbre en cuanto a la duración de las distintas tareas debido a la considerable investigación
y desarrollo necesarios, y se dejó un margen razonable a fin de permitir: a) los cálculos de las
probabilidades para lograr las fechas límites; y b) la evaluación del efecto de la acción necesaria
para asegurar tal objetivo con un elevado grado de certeza.
CPM. El otro primerísimo sistema en relación con el análisis de red y que nació al mismo tiempo
que el anterior, se conoce como CPM que son las siglas de Método de Ruta Crítica (Critical Path
Method). Esta técnica fue creada por la compañía de productos químicos Du Pont de Nemours.
El objeto consistía en controlar el trabajo que se requería para efectuar una revisión completa y de
los trabajos necesarios de reparación para una gran planta química. Los costos generales eran
sumamente importantes y se diseñaron los planes con la finalidad de que éstos fueran mínimos. Al
reducir los tiempos en las varias tareas críticas (es decir, trabajos cuya duración afectaba
directamente la duración total del proyecto) tuvo que incurrirse en costos extras, en términos de
recursos de mano de obra, materiales o maquinaria. En contra de ello pudo evaluarse el ahorro en
tiempo real de la planta en términos económicos, luego compararse con el aumento en costos
debido al acortamiento de las actividades críticas. Finalmente, así pudo obtenerse un programa de
costo mínimo. La figura 1 ilustra la forma en que estas relaciones proporcionan una solución óptima.
Las diferencias básicas entre PERT y CPM, se halla en los objetivos que trata de alcanzar con su
aplicación. Mediante el uso de PERT, la merina norteamericana pretendía reducir la duración del
proyecto Polaris, a cualquier costo. Por su parte, la principal preocupación de la Du Pont, al utilizar
el CPM, consistía en recortar los costos generales de los trabajos de reparación de su planta.

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Costo Costo total
Costo de producción
perdido
Costo de mantenimiento
Tiempo
Figura 1. Costos asociados al problema de Du Pont.
DIAGRAMA DE GANTT: Henry L. Gantt (1861-1919) señaló que un proceso lo forma una
combinación de operaciones, esta observación le condujo a desarrollar métodos gráficos que
permitían visualizar la simultaneidad y secuenciación de las operaciones.
Hoy día las gráficas de Gantt se siguen usando, pero lo complejo de programar y vigilar la evolución
de proyectos de construcción, manufactura, instalación de máquinas, implantación de sistemas,
investigación, etcétera, hace necesario acudir a técnicas que se apoyen en una base matemática.
El análisis de grafos ha permitido descomponer un proyecto en las actividades que lo constituyen,

así como establecer las conexiones existentes entre ellas al asociar a cada actividad los recursos y
el tiempo necesarios para lograrla.
Esta gráfica se conoce como diagrama de barras. En su parte superior, en sentido horizontal
aparece una escala de tiempos. A la izquierda, en sentido vertical, se listan las actividades o tareas
que constituyen el proyecto.
Cada actividad la representa una barra de longitud igual a su duración y que se sitúa
adecuadamente según la escala de tiempos.
De esta forma se tiene un plan de cómo desarrollar un proyecto, el cual conforme ocurre, se
representa por medio de otras barras cuando realmente se hicieron las actividades con su
verdadera duración.
En proyectos simples, esta gráfica proporciona una adecuada planificación y control. En los más
complejos se emplean los métodos de redes, pero las soluciones que estos proporcionan también
pueden plasmarse en gráficas de Gantt, según se verá más adelante.

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DEFINICION DE PROYECTO:
¿Qué es un proyecto?
“Es una reasignación de recursos con un propósito específico”.
“Es una tarea única con el propósito de lograr metas y objetivos específicos, definidos previamente”.
“Es la unidad de inversión menor que se considera en la programación. Por lo general constituye un
esquema coherente, desde el punto de vista técnico, cuya ejecución se encomienda a un organismo
público o privado, que puede llevarse a cabo con independencia de otros proyectos”.
“Conjunto de datos, cálculos y dibujos articulados en forma metodológica, que dan los parámetros
de cómo ha de ser y cuánto ha de costar una obra o tarea, siendo sometidos a evaluaciones para
fundamentar una decisión de aceptación o de rechazo”.
De lo anterior se puede concluir entonces, que “proyecto es una serie de planteamientos diseñados
para la producción de un bien o la prestación de un servicio, con el apoyo de una metodología
específica para cada caso; con el objetivo de obtener un resultado determinado, desarrollo
económico o beneficio social en un plazo definido y con los recursos asignados” 1.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:
Para asegurar tanto la continuidad del sistema de producción en sus actividades cotidianas como la
terminación con éxito de los proyectos, se han desarrollado nuevas formas organizativas. Entre
éstas, la organización del proyecto tiene un papel destacado. La figura 2 muestra que los equipos
de proyectos se reclutan en los departamentos de la organización y se asignan temporalmente, por
tiempo completo parcial, a equipos de proyectos.
Por lo general se nombra a un gerente de proyecto para que enlace al equipo, coordine sus
actividades, y las actividades de otros departamentos relacionados con el proyecto y se haga
directamente responsable ante el nivel más elevado de la organización. Esta exposición
administrativa ejecutiva brinda al proyecto mucha pericia de la organización, asegura la atención de
los departamentos funcionales hacia el proyecto y alienta la cooperación entre el equipo del
proyecto y otras unidades de la organización.
Normalmente la organización del proyecto se establece mucho antes de su inicio, de manera que se
pueda desarrollar el plan del proyecto. La figura 3 muestra la interrelación entre las funciones de
planeación, programación y control del proyecto. Nótese que el plan se establece antes de que
inicien sus actividades y se modifica conforme cambian las condiciones durante su desarrollo. El
plan es el plano y guía general para lograr la conclusión exitosa del proyecto.
1
Luis Enrique Tadillo Ortiz

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GERENTE
EJECUTIVO
Organización temporal
del proyecto
GERENTE DEL PRODUCCIÓN INGENIERÍA CONTABILIDAD INVESTIGACIÓN

PROYECTO Y DESARROLLO
EQUIPO DEL COMPRAS LICITACIONES SERVICIOS

PROYECTO ADMINISTRATIVOS
FIGURA 2. ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
Funciones en
secuencia Plan Programa Control
Desarrollar necesidades de Desarrollar guías detalladas Detectar falta de

Tareas recursos externos e internos para cada recurso indicando cumplimiento de los recursos
y sincronizarlos con las cantidad, calidad, tiempo y con los programas, con los
actividades del proyecto relaciones con otros estándares de costo, calidad
recursos. y con los presupuestos.
Revisar y controlar Tomar acciones correctivas,
periódicamente conforme desplazar recursos y
cambian las condiciones desarrollar alternativas para
lograr el desempeño en
tiempo, costo y calidad.
Medios de Diagrama de flujo de Diagramas de marcas de Informes del presupuesto

consecución efectivo. referencia: departamental.
de las tareas Diagrama de requerimientos Departamentales. Informes del costo de
de personal. Contratistas. actividad.
Planes de trabajo de Flujo de materiales. Informes del cumplimiento de
contratistas. Programa de flujo de efectivo la calidad.
Planes de entrega de CPM/PERT: Informes del desempeño en
materiales. Fechas de inicio de el tiempo:
Descripción de actividades. actividades. Actividades incorrectas.
Estimaciones de tiempo y Fechas de terminación de Holgura en la actividad.
costo actividades Ruta crítica
Oportunidad Antes que se inicie el Ligeramente antes de iniciar Durante el proyecto.

de la tarea proyecto. el proyecto.
Se modifica, según se Continuado a lo largo del
requiera durante el proyecto. proyecto.
FIGURA 3. PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS.

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Las funciones de planeación y control se desarrollan conforme avanza el proyecto y aseguran el

desempeño oportuno de sus actividades dentro de los estándares establecidos de costo y calidad.
La generación periódica de diagramas, informes y programas actualizados mantienen en forma a
todas las partes interesadas sobre su trabajo en particular, y acerca de cuándo debe ejecutarse
cada actividad, qué acciones correctivas se requieren y qué problemas en particular deben vigilarse.
El ingrediente clave en la programación y control del proyecto es su equipo. La figura 4 muestra que
el equipo es el eje en que gira el proyecto. El equipo del proyecto suministra cambios actualizados
al plan y a los programas del proyecto a través del sistema de información gerencial; además, envía
informes periódicos sobre tiempo, costo, desempeño y calidad de sus recursos externos e internos,
y recibe información de regreso de sus recursos respecto al avance del proyecto. Este proceso
continúa durante toda su vida.
Un desarrollo bastante interesante se refiere a la institucionalización permanente de la forma

organizacional para proyectos en organizaciones que dependen básicamente de productos que se
manejan mejor como proyectos. Las empresas constructoras, las de cómputo y los despachos de
arquitectura, por ejemplo, han utilizado la forma de organización de proyectos durante tanto tiempo,
que se ha convertido en parte permanente de estructuras organizacionales. Los gerentes de
proyecto, los miembros de los equipos de proyectos y el sistema de información de la
administración de proyectos siguen modificándose y adaptándose a las nuevas tareas de proyectos.
La instantánea industrial 1 analiza el campo de la administración de proyectos como una profesión.
 OBJETIVOS Y COMPENSACIONES DE LA PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE

PROYECTOS:
En los proyectos existen normalmente tres distintos objetivos: el costo, el programa y el

desempeño. El costo del proyecto es la suma de los costos directos y los indirectos que se asignan
al proyecto. La tarea del administrador de proyectos es controlar los costos que pueden controlarse
directamente en la organización del proyecto. Estos costos casi siempre cubren mano de obra,
materiales y algunos servicios de apoyo. Por lo general, el administrador del proyecto tendrá un
presupuesto para el mismo en el que se incluyen los costos asignados para el mismo.
El segundo objetivo en la administración de proyectos es el programa. Con frecuencia se establece

desde el comienzo una fecha de terminación del proyecto y objetivos intermedios. De igual manera
que el administrador del proyecto debe controlar los costos del mismo dentro del presupuesto,
también debe controlar el programa para cumplir con las fechas establecidas. Con frecuencia el
presupuesto y el programa entran en conflicto. Por ejemplo, cuando el proyecto se retrasa, es
posible que se necesite tiempo extra para ponerlo al corriente. Sin embargo, podría no haber fondos
suficientes en el presupuesto para soportar los costos del tiempo extra. Por lo tanto, debe tomarse
una decisión de compensación entre el tiempo y el costo. La gerencia debe determinar si el objetivo
del programa tiene la suficiente importancia como para justificar un incremento en el costo.
El tercer objetivo en la administración de proyectos es el desempeño, es decir, las características de

desempeño del producto o del servicio que produce el proyecto. Si el proyecto es de construcción
de un puente carretero, el desempeño se refiere a las especificaciones y cumplimiento de normas y
procedimientos constructivos, así como el cumplimiento con la geometría de sección y trazo del
camino.

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Informes
periódicos de
tiempo y
desempeño de Recursos internos
la calidad:
Plan del programar
proyecto Control de calidad
Equipo del proyecto, interacción con recursos internos y externos

cambios,
fechas críticas,
fallas acciones Personal
correctivas,
Licitaciones
Actualizar y
revisar el plan
Producción
Ingeniería
Información de Gerente de Compras

administración Proyecto
del proyecto
Sistema de Gerencia ejecutiva
Equipo del
información Proyecto
gerencial
Actualizar y
revisar
programas Recursos externos
Explicación de Proveedores
las fallas, nuevas
estimaciones de Contratistas
Programas
tiempo, costo y
del proyecto
calidad,
problemas
esperados,
información
general de
retroalimentación
FIGURA 4. PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS UTILIZANDO EQUIPOS DE PROYECTO.
El desempeño también puede hacer necesarias compensaciones entre el programa y el costo. En

una vivienda, si no se satisfacen las expectativas de habitabilidad, funcionalidad, comodidad y
seguridad, podría ser necesario revisar los planos o el concepto general. Estos requisitos de
desempeño pueden a su vez ocasionar cambios en el costo y en el programa. Como casi nunca es
posible predecir con exactitud el desempeño, el programa y las necesidades de costo antes de
comenzar un proyecto, pueden requerirse numerosas compensaciones mientras el proyecto se
realiza.

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PROFESIONALES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos se La certificación PMP significa que  Administración de los tiempos

considera cada vez más como un un individuo ha alcanzado los del proyecto.
campo profesional en crecimiento. estándares de la industria al  Administración de los costos del
Igual que la mayoría de las demostrar conocimientos y proyecto.
profesiones, para ayudar a guiar su competencia en la administración  Administración de la calidad del
crecimiento se ha organizado una de proyectos. proyecto.
asociación profesional. Fundada en PMI agrupa en cinco clases los  Administración de los recursos
1969, Project Management Institute conocimientos que se espera que humanos del proyecto.
(PMI), es una asociación profesional los profesionales de la  Administración de las
no lucrativa con oficinas centrales administración de proyectos comunicaciones del proyecto.
en Newton Square, Penssylvania y aprendan y comprendan:  Administración de los riesgos del
tiene más de 30000 miembros en  Iniciación de proyectos. proyecto.
todo el mundo, (www.pmi.org). Hay  Planeación de proyectos.  Administración del
secciones locales en más de 40  Control de proyectos. abastecimiento en el proyecto.
países. PMI sirve en lo relacionado  Cierre de proyectos.
con la administración de proyectos, La administración de proyectos es
para promover su campo de Alternativamente, PMI categoriza una actividad invaluable en todas
aplicación, fomentar la educación este cuerpo de conocimientos en las organizaciones y en todas las
continua y difundir información las siguientes áreas de ramas industriales. Al tratar este
sobre las últimas herramientas y conocimiento de la administración campo como una profesión se
procedimientos asociados. Desde de proyectos: incrementa el estatus del gerente
1984, PMI administra un programa del proyecto y lleva a tener
de certificación para profesionales  Administración de la integración empleados más conocedores, lo
interesados en convertirse en PMP del proyecto. que beneficia a la organización.
certificados (profesional certificado  Administración del alcance del
en la administración de proyectos). proyecto.
INSTANTÁNEA INDUSTRIAL 1
FUENTE: www.pmi.org.
 PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS.
Una secuencia general para la toma de decisiones gerenciales que se requieren en todos los
proyectos es la planeación, la programación y el control.
La planeación: se refiere a aquellas decisiones que se requieren al principio de un proyecto, por

medio de las cuales se establece su carácter general y su dirección. Casi siempre, la planeación de
un proyecto establece los objetivos primordiales del mismo, los recursos requeridos y el tipo de
organización que se utilizará, como las personas clave que administrarán e implementarán el
proyecto. La planeación de un proyecto normalmente es una función de la gerencia media y de alto
nivel. Cuando termina la planeación del proyecto, ésta debe documentarse mediante una forma o
carta de autorización que se utiliza para iniciar actividades futuras del proyecto. La forma de
autorización del proyecto debe especificar todas las decisiones de planeación que se enlistan en la
tabla 1, parte A.
La programación: en la administración de proyectos, especifica con mayor detalle el plan del

proyecto. Esta fase con la elaboración de una lista detallada de las actividades del proyecto, que se
denomina estructura de desglose del trabajo. Después se establece un programa detallado de
tiempos para cada actividad, utilizando los métodos que se describirán más adelante en el curso.
Cuando se termina el programa de tiempos, puede desarrollarse un presupuesto con tiempos
asignados, el cual se relaciona con los tiempos de inicio y terminación de cada una de las

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actividades del proyecto. Por último, puede asignarse el personal del proyecto a las actividades
individuales del mismo.
El control del proyecto: se mantiene si se supervisa cada actividad conforme se lleva a cabo el
trabajo en el proyecto. Las actividades deben monitorearse en relación con su tiempo, costo y
desempeño de acuerdo con el plan del proyecto. Cuando se presenta una discrepancia significativa
entre los resultados reales y el plan, entonces debe efectuarse una acción correctiva. Estas
acciones correctivas pueden incluir revisión del plan, reasignación de fondos, cambios de personal
u otros cambios en los recursos asignados. Como resultado de las acciones correctas, el plan debe
volver a ser factible y realista.
El estudio de la administración de proyectos en forma ideal debe considerar todos los aspectos de
la planeación, programación y control, incluyendo tanto los temas conductuales como cuantitativos.
Sin embargo, debido a limitaciones de tiempo, el curso se restringirá primordialmente a los métodos
de programación cuantitativa.
Tabla 1: ACTIVIDADES Y DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
A. PLANEACIÓN
Identificar al cliente del proyecto.
Establecer el producto o servicio terminado.
Establecer los objetivos del proyecto.
Estimar los recursos totales y el tiempo requerido.
Decidir cuál será la forma de organización del proyecto.
Nombrar al personal clave (gerente del proyecto, etc.)
Definir las tareas importantes que se requieren.
Establecer un presupuesto.
B. PROGRAMACIÓN
Desarrollar una estructura detallada de desglose de trabajo.
Estimar el tiempo requerido para cada tarea.
Dar secuencia a las tareas en el orden apropiado.
Desarrollar un tiempo de inicio/término para cada tarea.
Desarrollar un presupuesto detallado para cada tarea.
Asignar personal a cada tarea
C. CONTROL
Supervisar el tiempo, costo y desempeño reales.
Comparar las estadísticas reales con las planeadas.
Determinar si se necesitan acciones correctivas.
Evaluar las acciones correctivas alternativas.
Tomar las acciones correctivas apropiadas.

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 MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL:
Se utilizan varios tipos de métodos de programación. En general se les puede clasificar como
gráfica de Gantt o métodos de red.
 DIAGRAMA DE GANTT.
Los métodos de gráfica de Gantt utilizan una gráfica de barras o de objetivos como los que se
muestran en la figura 5. Los métodos de red utilizan una gráfica o red para mostrar las relaciones de
precedencia.
El método de programación de gráfica de Gantt tiene mucho en común con la programación tipo
gráfica para procesos intermitentes. En cada caso, las duraciones de las actividades se muestran
mediante una barra o una línea. Estas gráficas también muestran cuándo se ha programado el
inicio y término de la actividad.
La figura 5 es una gráfica de Gantt simplificada para la construcción de una casa. El tiempo se
muestra en la horizontal y las actividades en la vertical. Cada actividad del proyecto se muestra
como una barra sobre la gráfica a lo largo del período para el cual se programa la actividad en
particular. Nótese que las actividades 1, 2 y 3 se programan en secuencia. Es decir, la actividad 1
debe terminar antes de iniciar la actividad 2 y la actividad 2 debe terminar antes de comenzar la
actividad 3. La gráfica también indica que las actividades 7, 8, y 9 se realizan en paralelo al mismo
tiempo. La gráfica de Gantt, por lo tanto, representa no sólo cuánto tiempo se necesita para cada
actividad, sino también, cuándo tendrá lugar.
Número Semana
Actividad
1 2 3 4 5 6 7
1 Excavación de cimentación
2 Colado de cimientos
3 Colocar bloques de cimientos
4 Terminar obra negra
5 Instalación de piso principal
6 Levantar estructura
7 Fijar el aislamiento externo
8 Instalar los tableros de techo
9 Instalar ventanas
10 Terminar obra negra
FIGURA 5. EJEMPLO DE PROYECTO CON GRÁFICA DE GANTT.

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 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM).
CPM está diseñado para proyectos con muchas actividades, donde es imperativa la terminación a
tiempo. Los diagramas de Gantt ofrecen un control general a nivel magro, CPM está diseñado para
proporcionar un control intenso a nivel micro. En su forma original, el desempeño en el tiempo se
consideraba de máxima importancia; en otras palabras, el legado del uso de CPM por el gobierno
era el supuesto implícito de la existencia de fondos ilimitados.
CPM se combina generalmente con otros sistemas de control del costo de proyectos, como los
diagramas de Gantt. La combinación del macro control proveniente de los diagramas de control y
del micro control del CPM ofrecen a la gerencia tanto la gran imagen como el minucioso control
detallado.
La figura 6 muestra el punto de vista de la gerencia de CPM: ¿Qué información debo proporcionar a
CPM y qué información gerencial del proyecto recibo a cambio?
Entradas Salidas
¿Qué información debe suministrarse a ¿Qué información de CPM logra una

CPM? mejor administración del proyecto?
 Lista completa de actividades del  Duración estimada del proyecto

proyecto
Procedimientos
 Identificación de actividades críticas
 Relaciones de precedencia entre
de procesos  Holgura de cada una de las
actividades actividades
CPM
 Estimación de la duración de cada
una de las actividades.
FIGURA 6. VISIÓN GENRAL DEL CPM.
El CPM no es un sistema de programación y de control que se ejecute una vez, se archive y no se

vuelva a usar; por el contrario, es dinámico. Conforme avanza el proyecto, CPM sigue dando a la
gerencia informes periódicos. Como lo muestra la figura 7, según pasa el tiempo, los gerentes de
proyecto actualizan sus estimaciones de tiempo originales para la terminación de cada una de las
actividades y el sistema CPM computarizado da a la gerencia información real sobre la
administración del proyecto: nuevas estimaciones de duración del proyecto, nueva lista de
actividades críticas, nuevas estimaciones de las actividades e informes de excepción (es decir,
nuevas actividades en falla y actividades comprimidas o aceleradas).
Una serie de ejemplos demuestra los mecanismos internos de CPM. La tabla 2 enlista los pasos
que se siguen en un análisis CPM.

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Sistema de Procesamiento por computadora

procesamiento
CPM
Desarrollar lista Modificaciones Modificaciones

inicial de a la información a la información
actividades, inicial de de la última
precedencias y actividades, en actividad, en
duración de las base a base a
actividades estimaciones estimaciones
reales reales
Plan del Informe Informe

Actividades de proyecto periódico #1 periódico
administración número “N”
del proyecto
Duración del Duración del Duración del
proyecto proyecto proyecto
Actividades Actividades Actividades

críticas críticas críticas
Holgura de las Holgura de las Holgura de las
actividades actividades actividades
Redes de CPM Redes de CPM Redes de CPM
Informes de Informes de
excepción excepción
Planear el Iniciar el Finalizar el

Tiempo proyecto proyecto proyecto
FIGURA 7. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL DE CPM

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TABLA 2. PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL CPM
1. Dibuje LA red CPM. Este diagrama esquematiza una vista gráfica de las actividades
incluidas en el proyecto y su orden.
2. Proporcione un panorama general de proyecto analizando las rutas o trayectorias a
través de la red. Determine la longitud de cada trayectoria (el tiempo requerido para
completar cada trayectoria). Identifique la ruta o trayectoria crítica (la trayectoria más
larga a través de la red, la trayectoria que determina el tiempo requerido para la
terminación del proyecto) y determine cuánto tiempo espera que tome la terminación
del proyecto.
3. Calcule la terminación más temprana (FTET) de cada una de las actividades.
4. Calcule la terminación más tardía (FTAT) de cada una de las actividades.
5. Calcule la holgura de cada actividad.
6. Calcule el inicio más temprano (FTEI) y el inicio más tardío (FTAI) de cada actividad.
Una actividad es una tarea o una cierta cantidad de trabajo que requiere el proyecto; y un evento
simplemente señala el principio o terminación de una actividad. Las actividades requieren de tiempo
para terminarse; los eventos, no. Las actividades están representadas por flechas rectas, no por
curvas, los eventos están representados por círculos. Las primeras actividades (flechas) de un
proyecto siempre se dibujan a partir del primer evento (círculo) y las últimas actividades de un
proyecto siempre se dibujan para que terminen en el último evento. Esta regla convencional evita la
presencia de flechas colgando al inicio y a la terminación de la red.
• Tiempos de las actividades:
Con cada actividad de la red se relacionan cuatro valores respecto a una escala de tiempo:
1. Fecha temprana de inicio (inicio próximo Ip) FTEI.

2. Fecha temprana de terminación, (terminación próxima Tp) FTET.
3. Fecha tardía de inicio (inicio tardío It) FTAI.
4. Fecha tardía de terminación (terminación tardía Tt) FTAT.
La fecha temprana de inicio para una actividad (FTEI, Ip) es el punto más cercano en el tiempo en
que puede iniciarse una actividad que sale de su nodo inicial.
La fecha tardía de terminación (FTAT, Tt) es el punto más lejano en el tiempo en que puede
terminar una actividad que llega al nodo final de dicha actividad.
La fecha temprana de terminación (FTET, Tp) depende de la determinación de la fecha temprana

de inicio.
La fecha tardía de inicio (FTAI, It) está relacionada con la fecha tardía de terminación.
El tiempo de duración se indica con Tij.
El tiempo total disponible está dado por la diferencia de tiempo entre FTATij y FTEIij, (Tt e Ip).
• Cálculo del paso hacia adelante:

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El objetivo principal de los cálculos del paso hacia adelante consiste en determinar la duración del
proyecto. Este lapso se determina buscando en la red una cadena continua de actividades, que se
inicia en el nodo inicial y termina en el nodo final, que cumpla, además, con el requisito de tener el
mayor tiempo de duración.
La fecha temprana de terminación (FTET, Tpij) para cualquier actividad ij, se obtiene al agregar la
duración de la actividad Tij a la FTEIij.
FTETij = FTEIij + Tij

O
Tp = Ip + duración de la actividad
• Cálculo del paso hacia atrás:
Mediante los cálculos del paso hacia atrás se obtienen los tiempos más lejanos posibles para el
inicio y terminación de cada actividad. Estos valores se obtienen calculando la ruta con mayor
tiempo de duración que va desde el nodo final, hacia el nodo inicial de la red.
La fecha tardía de inicio FTAIij para cualquier actividad ij, se obtiene restando la duración de la
actividad Tij de la fecha tardía de terminación FTATij.
FTAIij = FTATij – Tij
It = Tt – duración de la actividad.
• Holguras derivadas de los valores de tiempo de las actividades:
El espacio libre en el programa de una red de actividades se llama holgura. Para cada actividad del
proyecto es posible calcular cuatro clases de holguras a partir de los resultados de los cálculos de
los pasos hacia delante y hacia atrás, son.
 Holgura Total.
 Holgura Libre.
 Holgura interferente.
 Holgura independiente.
Holgura total: es la cantidad de tiempo que se puede demorar la terminación de una actividad sin
demorar la terminación del proyecto.
HTij = FTATij – FTETij
Donde HTij es la holgura total.
UNA ACTIVIDAD ES CRÍTICA SI SU HOLGURA TOTAL ES IGUAL A CERO.

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Holgura libre: es la cantidad de tiempo que se puede demorar la terminación de una actividad sin
demorar la terminación del proyecto, ni demorar el inicio de cualquier actividad siguiente.
HLij = FTEIjk – FTETij
Donde HLij es la holgura libre de la actividad.
FTEIjk es la fecha temprana de inicio para cualquier actividad siguiente (jk) a la actividad en estudio
(ij).
Holgura interferente: es la parte de la holgura total que queda después de habar deducido la
holgura libre. En sí, se puede definir como la cantidad de tiempo que se puede demorar la
terminación de una actividad sin demorar la terminación del proyecto, pero cuyo uso demorará el
inicio de alguna de las siguientes actividades.
Sus límites son: la fecha más tardía en que se puede terminar una actividad y la fecha más
temprana en que se puede iniciar la actividad siguiente.
HINTij = HTij – HLij
Donde HINTij es la holgura interferente.
También puede calcularse de la siguiente manera:
HINTij = FTATij – FTEIjk
Holgura independiente: es la cantidad de tiempo que se puede demorar la terminación de una

actividad sin demorar la terminación del proyecto, sin demorar el inicio de cualquier actividad
siguiente y sin ser demorada por ninguna actividad precedente.
Si al realizar los cálculos resultara un valor negativo, se tomará como cero. Esto es porque ningún
intervalo puede ser menor que cero.
HINDij = FTEIjk - FTAThi - Tij
H–I–J–K
Para una correcta presentación de un diagrama de red, se recomienda seguir los patrones de las
figuras 8, 9 10 y 11.

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Nodo o evento
Actividad j
i
a) Actividad básica
A H
4 5 7 9
b) Actividades independientes
A B
3 5 7
La actividad B depende de la terminación de la actividad A
c) Actividades dependientes
4
A
C
6 9
B
2 La actividad C depende de las terminaciones de A y B
d) Una fusión
F
8
D
4 6
H 9
D
Las actividades F y H dependen de la terminación de D
d) Una bifurcación
3 C E 8
6
D F
5 9
Las actividades E y F dependen de las terminaciones de C y D

d) Un crucero
FIGURA 8. PATRONES LÓGICOS PARA DIAGRAMAS DE FLECHAS.

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1 7
A C
5 Dividir el nodo
para corregir
B D
3 9
a) Representación incorrecta
A C
1 5 7
Actividad ficticia
B D
3 4 9
a) Representación correcta
FIGURA 9. USO DE LA ACTIVIDAD FICTICIA PARA AJUSTARSE A LA LÓGICA CORRECTA DE UN DIAGRAMA DE

FLECHAS. EN ESTE CASO, SE REQUIERE QUE LA ACTIVIDAD C DEPENDA DE LAS ACTIVIDADES A Y
B. LA ACTIVIDAD D DEPENDE SOLAMENTE DE LA ACTIVIDAD B.
Dividir el nodo 3 5
para corregir
B
A
3 5
Actividad ficticia
b) Representación correcta
FIGURA 10. USO DE LA ACTIVIDAD FICTICIA PARA MANTENER LA EXCLUSIVIDAD DE LA NUMERACIÓN DE ÑAS
ACTIVIDADES.

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A E
1 7 11
B
3 13
C F
5 9 15
7
A E
1 B
15
C F
7
b) Representación correcta
FIGURA 11. COMBINACIÓN DE NODOS INICIALES Y FINALES.
NOTAS: Las actividades ficticias tienen duración Tij = 0

Las actividades no pueden iniciar y terminar en los mismos nodos. Sin embargo, dos o más
actividades si pueden iniciar en el mismo nodo, siempre y cuando terminen en diferente
nodo.

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Ejercicios:
Dibujar los diagramas de flechas. Asuma que todas las actividades pueden realizarse
simultáneamente, excepto cuando se especifiquen restricciones. Introducir actividades ficticias
cuando sean necesarias:
1. A precede a B.
B precede a C y D.
2. B y C preceden a D.
A precede a B.
3. A y B preceden a D.
A precede a C.
D precede a E y F.
C precede a E.
E y F preceden a G
4. C sigue a A y B.
D sigue a B.
E y F siguen a C.
F sigue a D.
E y F preceden a G.
5. A precede a B
B precede a C
C precede a D, E y F
D precede a G
E precede a H
H precede a K
F precede a I, K
F, G y H preceden a J
I precede a L
J, K y L preceden a M
K y L preceden a N

- 19 -
6. Las actividades siguientes son necesarias para cambiar una llanta de automóvil, Dibuje una
red con estas actividades en secuencia lógica. No hay que considerar limitaciones en cuanto
al número de personas que puedan ejecutar cada actividad. Utilice la información que se
ofrece en la matriz de relaciones:
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
A Sacar gato y herramienta.
B Sacar llanta de refacción.
C Quitar tapón del rin.
D Aflojar tuercas.
E Elevar el auto con el gato.
F Quitar las tuercas.
G Quitar la llanta baja del automóvil.
H Poner la llanta de refacción en el automóvil.
I Poner tuercas con los dedos.
J Bajar el automóvil con el gato y desmontarlo.
K Apretar las tuercas.
L Poner el tapón en el rin.
M Poner la llanta baja en la cajuela.
N Guardar el gato.
O Guardar las herramientas.
MATRIZ DE RELACIONES
SUBSECUENTES
A B C D E F G H I J K L M N O
A
B
C
D
P E
R
E F
C G
E
D H
E
N I
T J
E
S K
L
M
N
O

- 20 -
7. Se construirá un muro de concreto sin acero de refuerzo a nivel de cimentación. Las

actividades a realizar son las siguientes:
Excavar zanja (E) E1, E2, E3.

Colocar cimbra (C) C1, C2, C3.
Colocar concreto (V) V1, V2, V3.
Fraguado del concreto (F) F1, F2, F3.
Retirar cimbra (R) R1, R2, R3.
El muro tiene 30 metros de longitud. Aproximadamente, 10 metros de muro pueden ser

colados al mismo tiempo. No existe limitación para la cantidad de cimbra, sólo tres grupos o
cuadrillas pueden ser utilizados al mismo tiempo, una cuadrilla en excavación, una cuadrilla
para colocación y retiro de cimbra y una cuadrilla para colar el concreto. La cuadrilla de
carpinteros puede quitar un juego de cimbra y al mismo tiempo colocar otro si fuese
necesario. La excavación y el colado deben iniciarse por el mismo lugar hasta terminar por
el otro extremo del muro. La cimbra puede ser colocada en cualquier secuencia, mientras
que el fraguado del concreto debe ocurrir antes de quitar la cimbra.
Con esta información, se pide dibujar la red de actividades considerando los tres tramos del
muro.

- 21 -
• Cálculo de tiempos en la red:
Tiempos:
 Fecha temprana de inicio FTEI.

 Fecha temprana de terminación FTET.
 Fecha tardía de inicio FTAI.
 Fecha tardía de terminación FTAT.
Cálculo del paso hacia delante:
Nodo i Nodo j
Actividad
Duración
Inicio Terminación Inicio Terminación
Si hay dos actividades que convergen en un mismo nodo, en el nicho que corresponde a las
terminaciones, se escribe la mayor duración.
a)
40 60
4 12 16 = 4 + 12
b)
40 60
4 12 21 = 13 + 8
50 8
13
La ruta crítica en la red de actividades de un proyecto es la cadena de actividades donde no existe

holgura para su inicio, es decir, HTij = 0.

- 22 -
Por ejemplo:
0 10 30 60 70
H K P X
0 0 4 4 4 23 23 38 38 46 46
8 11 8
R
5 V
10
40
6 J N
L 13 4 28 28
W7
2 T
20 M 50
10 10
8 31 30
De donde resulta por inspección que la ruta crítica es: H, J, L, R, V, X.
Ejercicios:
1. De las siguientes listas de actividades, dibujar diagrama de flechas, obtener la duración de

los proyectos y definir las rutas críticas:
a)
ACTIVIDAD PREDECESORA DURACIÓN
A -- 2
B -- 5
C -- 1
D B 10
E A, D 3
F C 6
G E, F 8
b)
ACTIVIDAD PREDECESORA DURACIÓN
A -- 6
B -- 5
C B 3
D A 3
E B 4
F B 6
G E, F 10
H C, D 7

- 23 -
c)
ACTIVIDAD SUCESORA DURACIÓN
A D 1
B E, F 2
C G 4
D K 3
E K 5
F H, I 6
G I 3
H -- 4
I -- 3
K -- 5
2. Dada la siguiente lista de actividades, dibujar el diagrama de red, obtener la duración del
proyecto y la ruta crítica, mediante el uso de la tabla de holguras. Representar los resultados
mediante el diagrama de Gantt.
ACTIVIDAD SUCESORA DURACIÓN

H J, K 4
J L, M 5
K N, P, R 9
L N, P, R 13
M W 8
N W 4
P X 11
R T, V 5
T W 2
V X 10
W X 7
X -- 8

- 24 -
Tabla para el cálculo de las holguras en un proyecto:
Nodo i Nodo j Actividad Duración FTEI FTET FTAI FTAT HT HL HINT HIND
Holgura Total:
HTij = FTATij – FTETij
Si HT = 0 la actividad es crítica.
Holgura Libre:
HLij = FTEIjk – FTET
Gráfica
Holgura Interferente:
HINTij = HTij – Hlij
HINTij = FTATij – FTETjk
Es la diferencia entre la holgura total de la actividad menos la holgura libre de la misma
actividad.
Holgura independiente:
HINDij = FTEIjk – FTAThi – Tij

- 25 -
DIAGRAMA DE BARRAS:
46
45
44
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
DUR.
ACT

- 26 -
Control del Proyecto:
Conforme se va ejecutando un proyecto puede acontecer que algunas actividades tengan duración
distinta a las que se estimó originalmente. Un suministro de material puede tomar mayor tiempo que
el estimado, algunas actividades pueden adelantarse o retrasarse. Además, el planificador puede
considerar conveniente modificar las duraciones estimadas de actividades que todavía no se han
iniciado. Por supuesto las modificaciones antes mencionadas invalidan los resultados originales y
es necesario proceder a modificarlas.
Para obtener una mayor comprensión sobre el control de un proyecto, se toma como ejemplo el
siguiente proyecto ilustrado mediante el diagrama de flechas:
10 40
E F 70
6 6 12 18 18 9 27 27
A D
8 J K
6
50 7 8
0 20
B 25 11 80
0 0 10 5
5
35 35
G
C 7 0 I
4 60
30 10
H
25 11
20 4 5
Si cada actividad inició el día correspondiente a su FTEI y no hubo ningún incremento en su

duración, entonces al final del día 11 se debería tener la siguiente situación:
a. Las actividades A, B, C, G y H ya se terminaron.

b. La actividad E se terminará en 7 días más.
c. La actividad D se terminará en dos días más.
d. Las actividades F, I, J y K no han sido iniciadas.
Supóngase ahora que, en lugar de las condiciones anteriores, al final del día 11 las condiciones
reales son las siguientes:
a. La actividad C se terminó de acuerdo con el programa.

b. La actividad A pudo ejecutarse más rápidamente y tuvo una duración de 3 días.
c. La actividad E se inició inmediatamente después de la terminación de A y requerirá 9 días
más para terminarse.
d. Las actividades G y H iniciaron inmediatamente después de terminada C y se terminaron al
principio del día 10.

- 27 -
e. La actividad B, que es el suministro del material que requiere la ejecución de la actividad D,

se ha retrasado drásticamente y el proveedor estima el suministro se retrasará 5 días a partir
de esta fecha, (final del día 11).
f. Las actividades F y K se iniciaron inmediatamente después de terminadas las actividades G
y H.
g. Ninguna otra operación se ha iniciado y sus duraciones estimadas permanecen inalteradas.
Las condiciones anteriores se resumen en la tabla 3:
Esta información se coloca en el diagrama original en la siguiente forma:
a. La fecha considerada, es decir, el día 11 se coloca como la FTEI del nodo inicial.
b. Se asocia la duración cero a todas las actividades terminadas, éstas son: A, C, G y H.
c. A las actividades en proceso se les asocia una duración igual a los días que necesitan para
su terminación, esto es, los valores que aparecen en la columna 3 de la tabla 3.
d. A las actividades que no se han iniciado se les asocia la duración que aparece en la cuarta
columna de la tabla 3.
TABLA 3.
ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES

TERMINADAS EN PROCESO NO INICIADAS
DÍA DE DÍAS PARA
ACTIVIDADES DURACIÓN
TERMINACIÓN TERMINAR
A 3 - -
B - 5 -
C 4 - -
D - - 8
E - 9 -
F - - 9
G 11 - -
H 11 - -
I - - 10
J - - 7
K - - 8
Finalmente se procede a calcular las FTEI y FTET, de cada actividad, según se muestra en la
siguiente figura, que representa las modificaciones descritas arriba para el proyecto:

- 28 -
10 40
E F 70
15 11 9 24 24 9 33 33
A D J K
0 8
50 7 8
0 20
B 26 11 80
11 11 16 16
5
41 41
G
C 0 0 I
0 60
30 10
H
31 11
26 11 0
Nótese que originalmente las actividades críticas eran A, E, F y K y que la duración del proyecto era
de 35 días, Una vez realizado el control, las actividades críticas son B, D, F y K y la duración
estimada del proyecto es de 41 días, medidos a partir del inicio original del proyecto.
Si el responsable del proyecto desea mantener la duración del mismo en 35 días debe:
a. Ejecutar más rápidamente las nuevas actividades críticas, lo que incrementará, en general,
sus necesidades de recursos.
b. Reconstruir aquella porción del diagrama de flechas que involucra actividades que no se han
iniciado. Esto puede ocasionar cambios en la definición de las mismas actividades y en sus
interdependencias.

- 29 -
REDUCCIÓN DE LA DURACIÓN DE UN PROYECTO:
Se ha visto ya que una vez elaborado un plan de acción lógico se plasma en un diagrama de
flechas (o de red), estimándose el tiempo y recursos necesarios para llevar a cabo las diferentes
actividades, es posible calcular, por ejemplo, los costos de mano de obra para cada tarea. Esto
permite evaluar el costo de mano de obra de varias alternativas y, de entre ellas, seleccionar la
económicamente más viable.
Existe una relación directa entre el tiempo de realización de cualquier proyecto y su costo. Los
parámetros de esta relación incluyen aquellos por costos variables, por procedimiento constructivo
seleccionado, eficiencia, costo del capital. Todo proyecto tiene su punto óptimo de realización.
Cuando uno se desvía de él, el costo del proyecto se eleva.
Si se acelera la realización del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al óptimo de

realización, se requerirá equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos unitarios mayores
y se reduce la eficiencia de operación.
Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayor que el óptimo de realización, su costo aumenta debido
al incremento en los costos fijos: dirección, administración, rentas, proporción de gastos
administrativos, etcétera.
Esta relación tiempo y costo se puede representar gráficamente. Tomando como base la gráfica 1,
supóngase un proyecto cuyo punto óptimo de realizaciones de cinco días, con dos hombres
trabajando. En este caso hay varias alternativas para atacar el trabajo, por ejemplo:
1. Dos hombres trabajando durante cinco turnos de 8 horas.

2. Cuatro hombres trabajando en la siguiente forma:
2 hombres con turno diurno durante 3 días.
2 hombres con turno nocturno durante 2 días.
Los turnos nocturnos hacen el costo de esta alternativa superior al de la anterior.
3. Seis hombres trabajando de la siguiente forma:
2 hombres el primer turno durante 2 días.
2 hombres el segundo turno durante 2 días.
2 hombres el tercer turno durante 1 día.
Los costos de esta alternativa serían aún mayores.
4. Si se utilizan más de 6 hombres para realizar el trabajo, el costo se dispararía sin disminuir
la duración del trabajo.
5. La utilización de un solo hombre para este trabajo alargaría su duración diez días,
aumentando posiblemente su costo, ya que si se requieren dos trabajadores para esta
actividad, un hombre solo no puede llevarla a cabo eficientemente.
Estas alternativas se encuentran ilustradas en la gráfica 1.

- 30 -
Gráfica 1.
Aceleración
innecesaria (4) Costo Normal: se define Punto de Aceleración: el tiempo
como el costo mínimo de una acelerado se define como el
3 turnos actividad, de acuerdo con el menor tiempo posible de
tiempo normal de realización realización de una actividad. El
de la misma, en condiciones costo relativo de esta duración
normales de ejecución. se llama costo acelerado.
Punto de
2 turnos Retraso (5)
aceleración (3)
Costo de actividad
1 turno
Punto normal (1)
2 3 5 11
Tiempo (días)
En la práctica no es necesario que la relación de tiempo y costo sea desarrollada con tanto detalle
para cada una de las actividades del proyecto. Además, casi nunca hay suficiente información
disponible.
Usualmente, en el caso de un proyecto compuesto por numerosas actividades, se determinan los

puntos normal y acelerado de ejecución y se extrae una relación lineal.
Una vez que tenemos a nuestra disposición esta información, podemos utilizar el método de la ruta
crítica para obtener conclusiones sobre diferentes alternativas de programación, cada una con su
costo correspondiente. Sin embargo, existen condiciones internas o externas que afectan el
proyecto y hacen que sea conveniente que sea analizado de acuerdo con una programación
diferente a la “normal”. En la mayoría de los casos dicha programación es de tipo acelerado; es
decir, tiende a disminuir su duración.
En un proyecto consistente en reemplazar un equipo por maquinaria moderna, se puede estimar

con cierta exactitud cuál es el costo diario al suspender la producción y, con ello, decidir sobre el
grado de aceleración que debe darse al proyecto.
Un sencillo problema puede ilustrar objetivamente el mecanismo de la relación de tiempo y costo,

así como la manera como el costo varía a medida que se acelera la realización del proyecto.

- 31 -
Acortar el proyecto siguiente de 46 a 39 días.
1. Deben acortarse las actividades de la ruta crítica.

2. Iniciar el proceso de reducción de tiempos con las actividades cuyo costo de reducción sea
el menor.
0 10 30 60 70
H K P X
0 0 4 4 4 23 23 38 38 46 46
8 11 8
R
5 V
10
40
6 J
L 13 N
4 28 28
W7
2 T
20 M 50
10 8 31
10 30
Las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto, sus duraciones estimadas y sus tiempos
normales y acelerados de realización se encuentran detallados en el siguiente cuadro. La columna
final, pendiente de costos, indica simplemente el costo por día de acelerar cada actividad.
Normal Acelerado Pendiente Σ COSTOS (por iteración)

Actividad Tiempo Costo Tiempo Costo de costos
1 2 3 4 5
(días) (U.M.) (días) (U.M.) (∆C / ∆T)
H 4 39.00 3 43.90 4.90 39.00 39.00 39.00 39.00 39.00
J 6 32.00 4 37.40 2.70 37.40 37.40 37.40 37.40 37.40
K 9 19.00 6 23.50 1.50 19.00 19.00 19.00 19.00 19.00
L 13 56.00 10 68.90 4.30 56.00 56.00 68.90 68.90 68.90
M 8 29.00 4 37.00 2.00 29.00 29.00 29.00 29.00 29.00
N 4 16.00 2 19.90 1.95 16.00 16.00 16.00 16.00 16.00
P 11 20.00 8 28.00 2.67 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00
R 5 18.00 4 21.60 3.60 18.00 21.60 21.60 21.60 21.60
T 2 21.00 2 21.00 0.00 21.00 21.00 21.00 21.00 21.00
V 10 48.00 9 52.80 4.80 48.00 48.00 48.00 48.00 48.00
W 7 34.00 5 38.90 2.45 34.00 34.00 34.00 34.00 34.00
X 8 37.00 6 46.20 4.60 37.00 37.00 37.00 46.20 46.20
Σ= 46 369.00 374.40 378.00 390.90 400.10 395.41

- 32 -
Costos de reducción:
1. 2.70 x 2 días = 5.40 + 32.00 = 37.40 D = 44 días C = 374.40

2. 3.60 x 1 día = 3.60 + 18.00 = 21.60 D = 43 días C = 378.00
3. 4.10 x 3 días = 12.90 + 56.00 = 68.90 D = 40 días C = 390.90
4. 4.60 x 2 días = 9.20 + 37.00 = 46.20 D = 38 días C = 400.10
5. 4.60 x 1 día = 4.60 + 37.00 = 41.60 D = 39 días C = 395.41
Quedando el diagrama del proyecto acelerado de la siguiente forma:
0 10 30 60 70
H K P X
0 0 4 4 4 23 23 38 38 46 46
8 11 8
7
R
5 V
4 10
40
6 J
L 13 N
4 4 28 28
10
W7
2 T
20 M 50
10 8 31
10 30
Donde se aprecian ya las nuevas duraciones de las actividades de la ruta crítica que se aceleraron.
Y la gráfica de los costos y los tiempos es la siguiente:
410
400
390
380
370
360
50
20 30 40

- 33 -
Ejercicio:
Una línea de tubería de 14 pulgadas se ha roto y debe ser reemplazada. La línea corre a través de
dos estructuras e incluye un condensador, otro de derivación y su válvula de control. Estos dos
últimos aparatos también deben ser reemplazados. No se tiene en existencia tubería ni válvula de
control, además, la estructura del condensador debe ser soportada con un andamio.
Las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto, sus duraciones estimadas y sus tiempos
normales y acelerados de realización se encuentran detallados en el siguiente cuadro:
Pendiente
Normal Acelerado de costos Σ COSTOS (por iteración)
Prede-
Actividad (∆C / ∆T)
cesora
Tiempo Costo Tiempo Costo
1 2 3 4
(horas) (U.M.) (horas) (U.M.)
A) Inicio de obra -- 39.00 39.00 39.00 39.00
B) Restricción -- 180 180 37.40 37.40 37.40 37.40

C) Elaborar lista de 19.00 19.00 19.00
A 2 120 2 120 19.00
materiales requeridos
D) Levantar andamio A 6 360 4 460 56.00 56.00 68.90 68.90
E) Desactivar línea A, B 8 8 29.00 29.00 29.00 29.00

F) Surtir tubería y 16.00 16.00 16.00
C 160 12000 40 13000 16.00
herrajes
G) Surtir válvula de 20.00 20.00 20.00
C 240 6000 200 7200 20.00
control
H) Prefabricar tubería F 70 5000 60 6000 18.00 21.60 21.60 21.60
I) Quitar válvula y 21.00 21.00 21.00
D, E 40 2400 30 3000 21.00
tubería rotas
J) Colocar tubería 48.00 48.00 48.00
H, I 50 3000 40 3800 48.00
nueva
K) Acondicionar tubería 34.00 34.00 34.00
G, J 20 1200 12 1600 34.00
e instalar válvula
L) Soldar tubería G, J 16 800 10 1100 37.00 37.00 37.00 46.20
M) Pruebas K, L 12 800 12 800
N) Retirar andamio M 4 300 2 400
P) Limpieza M 2 250 1 330

374. 378. 390. 395.
Σ=
40 00 90 41

- 34 -
ASIGNACIÓN, PROGRAMACIÓN Y NIVELACIÓN DE RECURSOS EN UN PROYECTO.
Los recursos nunca son ilimitados en un proyecto, y con frecuencia están apuradamente
restringidos. Esto es cierto para proyectos de cualquier tamaño, ya sean individuales, de
sociedades o de alcance normal. Nuestras empresas dependen de la cantidad máxima disponible
de recursos, y el éxito de una aventura depende de cómo los usemos. Por esta razón, es vital que
no los fragmentemos. Es igualmente vital que se programen los recursos según el máximo
disponible. La asignación óptima de los recursos no solamente reduce el costo total de un proyecto,
sino que frecuentemente deja libres recursos para proyectos que de otro modo no podrían
emprenderse.
La planeación de las operaciones de un proyecto es la determinación de las diversas tareas que

deben realizarse, la secuencia de ejecución y los recursos que se requerirán. El resultado es un
plan de operaciones que predice la duración y el costo total. Como subproductos del plan se
establecen las actividades críticas y no críticas, y se determinan las holguras de las actividades no
críticas.
Un programa, por otra parte, es una lista o diagrama de los tiempos esperados o específicos o
predichos de inicio y terminación de todas las actividades del proyecto. Es el programa lo que
muestra cuáles recurso han sido ya usados o cuándo se van a usar. Más aún, el programa no
puede violar la secuencia necesaria de las actividades del proyecto. El proyecto, podemos decir en
verdad, se produce, realmente, a partir del plan.
La diferencia entre la planeación de las operaciones y el programa, es la diferencia entre necesidad

y satisfacción; esto es, la asignación de recursos. Si los recursos están disponibles sin límite, la
dificultad de programación es trivial ya que puede establecerse que todas las actividades se inicien
en su fecha de inicio más próxima. Si, no obstante, como es muy frecuentemente el caso, los
recursos están algo restringidos, se debe determinar entonces la fecha de inicio programada, que
puede ser diferente a la fecha de inicio más próxima en muchas de las actividades del proyecto.
Las técnicas básicas de PERT/CPM no son adecuadas parar determinar la disponibilidad de

recursos restringidos. En ausencia de un procedimiento riguroso de asignación y programación de
recursos, se han usado con éxito las soluciones por medio de tanteos, muchas de las cuales han
resultado como subproductos de PERT/CPM al proyecto en conjunto.
En la solución básica por medio de la ruta crítica, las redes representan las actividades que deben
realizarse, Las estimaciones de tiempo y costo establecen posibles duraciones del proyecto y
determínalas actividades críticas y no críticas. No obstante, la duración real del proyecto y las
posibles fechas de inicio, dependen de los recursos disponibles en un momento dado durante el
transcurso del proyecto.
Dos ejemplos de un programa factible que no es práctico: si las necesidades de recursos de un

programa particular, exceden el límite disponible de recursos, entonces, de ninguna manera puede
lograrse una duración factible. Por ejemplo: un programa puede requerir que se gaste dinero más
rápidamente de lo que pueda obtenerse. En este caso no es válida la duración que muestre la ruta
crítica del proyecto, puesto que, necesariamente, debe alargarse.
De la misma manera, un programa técnicamente factible puede mostrar una necesidad de recursos
que fluctúe ampliamente. El número de hombres requerido puede ser 500 en una semana, 200 en

- 35 -
la siguiente y 750 una semana después. Aunque tales fluctuaciones violentas pueden ser
técnicamente posibles, usualmente no son prácticas.
Esto señala la necesidad de una técnica para asignar fuerza humana y otros recursos, de manera
óptima.
• Criterios para asignar recursos:
Un programa se produce asignando los recursos disponibles de acuerdo a las necesidades

señaladas en el plan. El resultado es un conjunto de fechas de inicio esperadas para todas las
operaciones del proyecto. Idealmente, por lo tanto, la tarea de conjunto de programación, debe
tomar en cuenta:
1. La secuencia de realización mostrada en el plan, es decir, el diagrama de flechas.

2. El procedimiento de ejecución dado por el plan; esto es, el tamaño de los grupos de trabajo,
el tipo y número de unidades de equipo, el capital, etcétera, deben asignarse, si están
disponibles, de acuerdo a las necesidades indicadas: normales, comprimidas, parcialmente
comprimidas.
3. Los recursos se asignan solamente hasta el límite de disponibilidad. Esto significa que se
establecen límites que no pueden ser sobrepasados.
4. La duración del proyecto no se extiende más allá de la especificada por el plan.
Si estas condiciones se satisfacen rígidamente, el problema de programación se reduce al siguiente

procedimiento:
1. Asignar recursos a todas las actividades críticas y programar estas actividades comenzando
en su fecha temprana de inicio (FTEI).
2. Seleccionar las fechas de inicio de las actividades no críticas asignando los recursos
remanentes.
Aunque este procedimiento simplificado es posible, no siempre es práctico. En muchos casos las
necesidades de recursos de las actividades críticas pueden exceder la disponibilidad en un
momento dado. En el caso usual, en el que estamos interesados, es posible satisfacer las
condiciones idealizadas establecidas. Aunque se puede y se debe, satisfacer los requisitos de
secuencia, se debe estar preparado para:
1. Modificar el procedimiento de ejecución.

2. restringir los recursos.
3. Variar la duración del proyecto.
Al programar no se está interesado en la selección de la duración del proyecto. La duración del

proyecto se establece con alguna de las siguientes condiciones:
1. La fecha de inicio más próxima (FTEI) del último evento.

- 36 -
2. La duración más corta, que incluye acelerar algunas actividades del proyecto a un costo
directo total más elevado, pero a un costo total menor del proyecto.
3. Una fecha de terminación preseleccionada, requerida por coordinación con otros proyectos.
Establecer la duración de un proyecto de cualquiera de esas tres formas es una función de la

planeación. En la programación no se está interesado en la selección de la duración del proyecto o
en la compresión. Se está interesado, principalmente, en asignar los recursos disponibles para
realizar las actividades del proyecto. Este procedimiento de asignación es difícil cuando, como
sucede normalmente, los recursos disponibles están restringidos de alguna manera. Las fechas de
inicio de las diversas actividades pueden seleccionarse a voluntad, dentro de los límites de tiempo
establecidos por el plan. El programa más adecuado será aquel en el que todas las actividades
inicien en sus fechas tempranas de inicio (FTEI).
Es claro que en el caso usual de recursos restringidos, se tienen dos conjuntos de condiciones que
afectan el procedimiento de programación:
1. ¿Puede excederse la fecha de terminación del proyecto?

2. ¿De qué manera están restringidos los recursos del proyecto?
Estas dos preguntas están interrelacionadas; en efecto, sus respuestas establecen los criterios de
cualquier procedimiento de asignación de recursos. El proceso real de programación variará de
acuerdo a los criterios, o condiciones de frontera, bajo los cuales se llevará a cabo la programación.
Al programar, se selecciona una de varias alternativas, cada una de las cuales a su vez, está
compuesta por un conjunto de combinaciones. Por esta razón, se puede denominar al
procedimiento en conjunto como un proceso de selección combinatoria bajo condiciones de frontera
preestablecida.
• Nivelación de recursos:
Es un proceso en el que las actividades de la red se sitúan en el tiempo de tal forma que los
recursos asignados en al proyecto, se minimicen día a día.
¿Por qué nivelar recursos?
Necesidad de encontrar los límites físicos de los recursos, es decir, evitar conflictos en la utilización
de los recursos.
Por la necesidad de evitar las fluctuaciones diarias en las demandas de los recursos. Por ejemplo:
evitar la contratación y despido de personal a corto plazo.
Para mantener un flujo único de aplicación del recurso. Por ejemplo: evitar tener equipo o
maquinaria desocupada.
Ejemplo de nivelación de recursos en un proyecto:

- 37 -
Nivelar los recursos del

siguiente proyecto:
C
2
0 0 0 0
A D F
0 0 4 4 4 8 8 10 10
4 2
E
1
0
B
2 9 8
TASA DE DIAS DE
Actividad Duración FTEI FTET FTAI FTAT HT HL
RECURSOS RECURSOS
A* 4 0 4 0 4 0 0 2 8
B 2 0 2 7 9 7 5 2 4
C 2 4 6 8 10 4 4 4 8
D* 4 4 8 4 8 0 0 6 24
E 1 8 9 9 10 1 1 1 1
F* 2 8 10 8 10 0 0 2 4
TOTAL = 49

- 38 -
DIAS
PASO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A =2
2
D=6
3
F=2
4
B=2
2
C=4
3
E= 1
4
Σ0= 4 4 2 2 10 10 6 6 3 2 = 49
C-1 -4 +4
Σ1= 6 10 10
C-1 -4 +4
Σ2= 6 10 10
C-1 -4 +4
Σ3= 6 10 7
C-1 -4 +4
Σ4= 6 7 6
E-1 -1 +1
Σ5= 6 7
E-1 -1 +1
Σ6= 4 5 2 2 6 6 6 6 6 6 1
Nivelación, ejemplo tradicional.

- 39 -
 TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL PROGRAMA (PERT):
El PERT, como el CPM, es también una herramienta de planeación y control orientada al tiempo.
Sin embargo, el análisis PERT proporciona una medida central del tiempo de terminación de un
proyecto, así como una medida de dispersión (desviación estándar). Dada una media y una
desviación estándar de la distribución del tiempo de terminación del proyecto, pueden ser fácilmente
calculadas las probabilidades de terminar en menos o más tiempo que la media. Existen otras
diferencias entre CPM y PERT, tales como el hincapié del CPM en el costo, pero la diferencia
básica consiste en la incorporación de probabilidades en la red.
El PERT incorpora la incertidumbre y la probabilidad incluyendo tres tiempos estimados para cada
actividad en lugar de uno solo. Estos estimados son conocidos como:
a. Tiempo optimista. Este es el mejor tiempo esperado y si todo ocurre bien, y puede lograrse sólo
aproximadamente 1% de las veces.
b. Tiempo más probable. Es la mejor estimación o estimación conservadora.
c. Tiempo pesimista. Este es el peor tiempo que puede ser esperado si todo ocurre mal, y puede
ocurrir sólo el 1% del tiempo.
El tiempo promedio esperado (te) y la varianza (σ2) de cada actividad es determinada por:
a + 4m +b
te = (1)
6
2
b-a
σ =
2
(2)
6
Donde:
a = Estimación optimista.
m= Estimación más probable.
b = Estimación pesimista.
Los tiempos de cada actividad son entonces sumados sobre sus respectivas rutas, y la ruta con el
tiempo más largo es la crítica. Las varianzas de los tiempos de las actividades componentes
pueden sumarse junto con la ruta crítica. La distribución de tiempo final es aproximadamente normal
con tiempo de terminación Te y desviación estándar σ.
Te = Σ te (3)
σ= σ2 (4)

- 40 -
Donde σ
2
cp es la varianza de una actividad en la ruta crítica.
Probabilidad de
exceder el tiempo Tx
TE ≅x Tx
FIGURA 12. DISTRIBUCIÓN FINAL DEL TIEMPO
Dada la media y la desviación estándar de la distribución final, las probabilidades de los diferentes
tiempos de terminación pueden ser calculados usando la distribución normal de probabilidades. Por
ejemplo, para determinar la probabilidad de que un proyecto exceda de tiempo Tx en la figura 12,
podemos calcular:
Tx – TE
Z=
σ
Entonces se encuentra la probabilidad asociada con este valor Z de los valores de la distribución
normal, en una tabla de áreas bajo la curva de la distribución normal de probabilidades. El resultado
está representado por el área ashurada bajo la curva en la figura 12.
Ejemplo:
El departamento de control de proyectos de una empresa constructora ha empleado el juicio de de

varios ingenieros, sobrestantes y proveedores y han desarrollado las estimaciones de tiempo
mostradas en la siguiente tabla, para el proyecto de construcción de una planta industrial (ver figura
13)
a. Determinar la ruta crítica.

b. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine dentro del cuarto año?
c. ¿Cuál es la probabilidad de que se tome más de 55 meses?

- 41 -
ESTIMACIONES DE TIEMPO:
σ
2
Tiempos te
Actividad
estimados (meses) b-a 2
a + 4m +b
Código Descripción a m b 6
6
A Diseño de la planta 10 12 16 12.33 1.00
B Selección del lugar 2 8 36 11.67 32.11
C Seleccionar proveedores 1 4 5 3.67 0.44
D Selección del personal 2 3 4 3.00 0.11
E Preparación del lugar 8 12 20 12.67 4.00
F Fabricación del generador 15 18 30 19.50 6.25
G Preparación del material 3 3 8 5.17 0.69
H Instalar el generador 2 2 8 4.33 1.00
J Adiestrar a los operadores 6 6 12 9.00 1.00
K Licencia de operación de la planta 4 4 14 7.00 2.78
3 5
E
24 24 12.67 36.67 36.67
H
B 11.67 F 19.50 4.33
1 2 4 7 8
A C K
0 0 12.33 12.33 12.33 3.67 17.17 16 41 41 7.00 48 48
D 5.17 G
3.00 J 9.00
32 21.17
FIGURA 13. PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL DEL EJEMPLO.

- 42 -
a. Ruta crítica: A, B, E, H, K.
b. Duración: 48 meses, por lo que existe una probabilidad de 0.5 de que el proyecto sea
terminado en 4 años.
c. Para determinar cualquier otra probabilidad de terminación, se debe calcular la desviación
estándar de la distribución de los tiempos de terminación, junto con la ruta crítica.
σ= σ
2
σ= ∑ σ
2
σ = 1.00 + 32.00 + 4.00 + 1.00 + 2.78

σ = 6.4 (meses)
TX – TE
Z=
σ
55 – 48
Z= = 1.09
6.4
Dato con el que se busca la probabilidad de ocurrencia en una gráfica de áreas bajo la curva de la
distribución normal de probabilidades, y se obtiene que:
P(X > TE) = 0.1379
Por lo tanto, la probabilidad de que el tiempo de construcción de la planta sea mayor a 55 meses es
prácticamente 0.14.

- 43 -
Ejercicio:
El proyecto de construcción de un puente carretero ha sido planeado bajo el

método PERT, con los datos mostrados en la tabla siguiente (en días). Las
actividades corresponden a las partidas principales de la obra. Con estos datos,
se pide que entregue usted al gerente de construcción:
1. Diagrama de red mostrando el tiempo medio esperado para cada actividad.

2. La ruta crítica.
3. ¿Cuál es el tiempo medio esperado de terminación TE?
4. ¿Cuál es la holgura total de la actividad B?
5. ¿Cuál es el día más lejano que puede terminarse la actividad B sin retrasar la construcción?
6. ¿Cuál es la probabilidad de que la construcción del puente dure más de 41 días?
Actividad Precedente a m b
A -- 2 3 10
B -- 8 12 20
C -- 10 14 16
D A 6 10 12
E B 14 20 26
F B 3 5 7
G C 8 12 20
H D, E 1 1 1
I F, H 6 10 12
J G 1 3 7

- 44 -
NOTAS:

- 45 -
NOTAS:

- 46 -
NOTAS:

- 47 -
NOTAS:

- 48 -

Planeación, Programación Y Control de Obras: M. A. C. Luis Enrique Tadillo Ortiz

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MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCIÓN

APUNTES DEL CURSO:

M. A. C. LUIS ENRIQUE TADILLO ORTIZ.

MATERIA: PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS M. en A. LUIS ENRIQUE TADILLO ORTIZ

I.- INTRODUCCION A LA PLANEACION DE PROYECTOS Y SISTEMAS DE CONTROL.

 UN POCO DE HISTORIA, LOS PRIMEROS MÉTODOS:

El control se basó en la perfecta sincronización de la terminación de ciertas fases dentro de los

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Costo Costo total

Figura 1. Costos asociados al problema de Du Pont.

El análisis de grafos ha permitido descomponer un proyecto en las actividades que lo constituyen,

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“Es una reasignación de recursos con un propósito específico”.

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GERENTE DEL PRODUCCIÓN INGENIERÍA CONTABILIDAD INVESTIGACIÓN

EQUIPO DEL COMPRAS LICITACIONES SERVICIOS

FIGURA 2. ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Desarrollar necesidades de Desarrollar guías detalladas Detectar falta de

Medios de Diagrama de flujo de Diagramas de marcas de Informes del presupuesto

Oportunidad Antes que se inicie el Ligeramente antes de iniciar Durante el proyecto.

FIGURA 3. PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS.

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Las funciones de planeación y control se desarrollan conforme avanza el proyecto y aseguran el

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 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM).

¿Qué información debe suministrarse a ¿Qué información de CPM logra una

 Lista completa de actividades del  Duración estimada del proyecto

FIGURA 6. VISIÓN GENRAL DEL CPM.

El CPM no es un sistema de programación y de control que se ejecute una vez, se archive y no se

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Sistema de Procesamiento por computadora

Desarrollar lista Modificaciones Modificaciones

Plan del Informe Informe

Actividades Actividades Actividades

Redes de CPM Redes de CPM Redes de CPM

Planear el Iniciar el Finalizar el

FIGURA 7. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL DE CPM

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TABLA 2. PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL CPM