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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ORGANIZATIVO.
Dinámicas de agregación de valor
en la organización

REINALDO PLAZ LANDAETA

NÉSTOR GONZÁLEZ AURE


Universidad Autónoma de Madrid

El desarrollo de modelos organizativos basados en el conocimiento (Bueno, 2002), su gestión


y aprovechamiento ha experimentado, en los últimos años, importantes avances tanto en su
conceptualización como en la formulación de propuestas metodológicas para orientar su im-
plantación y asimilación (1). Dichos modelos trascienden el ámbito del manejo y tratamiento

de la información para su consumo en un contexto cuya trascendencia aún no terminamos completa-


de las relaciones funcionales, y cada vez más se ex- mente de comprender y asimilar. Las nuevas tecno-
tienden al dominio de la cultura, los valores, las es- logías se caracterizan no por su potencia tecnológi-
tructuras y los modos de relación dentro de la orga- ca sino más bien por su capacidad para influir en
nización y con su entorno. procesos de transformación que alteran de muchas
maneras las formas tradicionales de entender fenó-
La reciente y progresiva adopción e incorporación menos y comportamientos organizativos; y de cómo
de tecnologías de la información y las comunica- enfrentarnos a los retos que plantea una sociedad del
ciones ha facilitado la creación de infraestructuras conocimiento. La economía, los servicios y la manu-
y sistemas de soporte que permiten una más amplia factura, entre otros, se están reinventando basados
interpretación del papel y el uso de las tecnologías en las oportunidades que ofrecen las nuevas tecno-
como recurso para la gestión. Dichos sistemas me- logías, pero sobre todo por la influencia que están te-
joran la eficiencia de los procesos de gestión orga- niendo sobre nuestros comportamientos sociales e
nizativa y proveen nuevos medios para lograr una institucionales.
mayor capacidad de respuesta a los requerimientos
del entorno. Bajo esta perspectiva, tecnología no es sinónimo de
eficiencia y mecanización, es, sobre todo, sinónimo
En la era del conocimiento, las tecnologías basadas de innovación, transformación y renovación. En con-
en Internet han revolucionando no sólo los estánda- secuencia, la adopción y asimilación de nuevos pa-
res técnicos de operación. Nos encontramos frente a radigmas tecnológicos han estimulado procesos or-
tecnologías con alcances y efectos socio-culturales ganizativos de transformación, social e individual, que

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encuentran su cauce como una respuesta institucio- Una primera parte del artículo se consagra a la com-
nal para dominar y aprovechar el nuevo paradigma prensión de las dinámicas de agregación de valor en
tecnológico. el seno de las organizaciones. En este orden de ide-
as, se establecen criterios y premisas para valorar la
La gestión del conocimiento organizativo domina ca- importancia que tiene el conocimiento y su relevan-
da vez más el debate sobre las formas de agrega- cia para la agregación de valor desde la perspecti-
ción de valor y su impacto en el negocio. Las eco- va del intercambio, su aprovechamiento y los medios
nomías y los países desarrollados ponen cada vez e instrumentos disponibles para su captura, difusión y
más el acento en la administración de sus intangibles reutilización. Además, se establecen los vínculos en-
de valor y cómo éstos contribuyen a generar valor de tre los resultados de una gestión basada en el cono-
negocio (Bueno et al., 2003). En este sentido, los pro- cimiento y los objetivos de negocio. De esta forma,
cesos de formación y desarrollo profesional se orien- se le asigna un contexto a los procesos de conoci-
tan hacia la mejora de competencias para la inno- miento como dimensión inteligente de los procesos
vación y su articulación en modelos y sistemas de organizativos.
organización que a su vez se convierten en elemen-
tos diferenciadores para lograr un posicionamiento En la segunda parte, se presenta una propuesta del
competitivo en los mercados. ciclo de la gestión del conocimiento organizativo
centrada en sus procesos base y sus interfases, per-
Este enfoque de conocimiento adopta una visión mitiendo la identificación de sinergias y de activos
abierta y sistémica de los procesos organizativos en intangibles críticos que actúan como facilitadores
los que las interacciones, relaciones y procesos de de dichos procesos. Se pone un énfasis especial en
colaboración actúan como canales para la transmi- los espacios de intercambio y colaboración como
sión y asimilación de nuevos conocimientos. Es así dinamizadores de los procesos de conocimiento.
como las relaciones y el capital relacional constituyen En este sentido, la propuesta constituye un impor-
una de las principales fuentes de enriquecimiento de tante esfuerzo de conceptualización y de demos-
la organización y un medio para mantener la diná- tración práctica de cómo estructurar y desarrollar
mica de renovación de los conocimientos (Bueno et una metodología de análisis y el diseño y desarrollo
al., 2003a). de sistemas que faciliten crear, distribuir, compartir,
evaluar y gestionar los conocimientos poseídos por
Estos y otros temas relacionados se han venido de- la organización.
batiendo intensamente en congresos y seminarios in-
ternacionales sobre gestión y organización. Sin em- En la tercera parte del artículo se establece un mar-
bargo, si bien su desarrollo conceptual alcanza hoy co metodológico en el que se sustentan los dife-
en día un nivel bastante avanzado, pocas propues- rentes enfoques del modelo, cuya estructura, com-
tas metodológicas de utilidad práctica han podido ponentes y procesos son posteriormente
concretarse. La gestión del conocimiento se ha que- desarrollados. Finalmente, se presentan algunas re-
dado en el plano de las definiciones. En muchos ca- flexiones finales respecto a la viabilidad de la adop-
sos, se ha dado el salto de los conceptos a los instru- ción de los distintos enfoques en el ámbito de las or-
mentos creándose un mercado de aplicaciones ganizaciones. En efecto, los modelos no son otra
informáticas muy desarrolladas funcionalmente pero cosa que una representación acotada de la reali-
con poco contenido metodológico y de difícil adap- dad de los sistemas organizativos y en consecuen-
tación a los requerimientos de las organizaciones. cia, un enfoque determinado responderá a un mo-
delo teórico que debe ser contrastado con la
Este artículo intenta contribuir, con un pragmatismo realidad y las circunstancias específicas de su apli-
intencionado, en la estructuración de conceptos y cación. Es por ello fundamental contemplar aque-
la propuesta de directrices y metodologías para la llos elementos que pudiesen actuar como facilita-
definición y desarrollo de programas de gestión del dores y detractores a la hora de acometer una
conocimiento. Se abordan dos de los aspectos más iniciativa de gestión del conocimiento.
importantes de esta problemática: la gestión del
conocimiento desde la perspectiva de los procesos
y los sistemas de gestión de la información como fa-
DINÁMICAS DE AGREGACIÓN DE VALOR
cilitadores para la creación de espacios de inter- EN LA ORGANIZACIÓN
cambio y la conformación de redes virtuales de co-
laboración. Dichos enfoques no solo permiten la Pensar en gestionar el conocimiento trasciende el sig-
mecanización de procesos con la consabida me- nificado mismo de la expresión. En efecto, muchos
jora en la eficiencia y efectividad organizativa, ellos autores sugieren que el conocimiento no puede ges-
abren también un amplio espectro de oportunida- tionarse (Druker, 2001). El mismo, al pertenecer al in-
des para concebir nuevas estrategias de actuación, dividuo, responde a sus propios modelos mentales,
de relación y vinculación en el seno de las organi- que son intrínsecos a la naturaleza misma de la per-
zaciones. sona. Como mucho, podemos dotar a dichas per-

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO...

GRÁFICO 1
Renovación Intgeligencia

PROCESOS E INTERFASES
DE CONOCIMIENTO
Ciclo de
Com
to unic
tac Captura ació
Con n
aportes Aplicación Difusión

consultas Asimilación
Cola BD Conocimiento
bor
ació ción
n Integra

Espacios de intercambios
Replica de
aprendizaje organizativo experiencias / prácticas
Aprendizaje
FUENTE:
Accesibilidad Elaboración propia.

sonas de herramientas y habilidades para que ellas duo, individuo-sistema organizativo y sistema organi-
mismas ejerciten y desarrollen sus capacidades men- zativo-sistema organizativo. Estructuras que facilitan
tales y cognitivas a los fines de incrementar su stock los flujos de conocimiento y permiten al mismo tiem-
de conocimiento y su útil aprovechamiento. Desde po ir dejando una huella o memoria como resultado
esta perspectiva, y en el plano de los procesos cog- de explicitar los conocimientos tácitos para conver-
nitivos, cada individuo definirá sus propios patrones de tirlos en códigos explícitos que conducen a la defini-
comportamiento asociados a los procesos de cap- ción de rutinas de comportamiento organizativo y
tación, asimilación, aprendizaje y aplicación de nue- que van adquiriendo progresivamente identidad pro-
vos conocimientos (Davenport et al., 1997). pia. La cultura organizativa no es otra cosa que la
huella histórica de comportamientos individuales que
Estos procesos son endógenos por naturaleza y por se han cimentado en una expresión colectiva. Decir
consiguiente no admiten normativas e intervención que una organización posee una determinada cul-
externa. Un método pedagógico de aprendizaje, por tura de trabajo nos obliga a remontarnos y buscar en
ejemplo, no es más que un instrumento o una herra- sus fundadores y antiguos líderes comportamientos
mienta para facilitar el aprendizaje mismo, el cual que con el tiempo se han modelado y convertido en
dependerá, en el fondo, de la capacidad del indivi- referencias y estándares (Gavin, 1998).
duo, de su interés y de su motivación para aprender.
Podemos inducir conductas, propiciar comporta- La gestión del conocimiento supone trasladarse a un
mientos y estimular procesos; no obstante, gestionar plano de análisis en el que se identifican procesos de
lo que se sabe es un asunto del propio individuo y su agregación de valor determinados por la incorpora-
contexto. ción de nuevo conocimiento a los procesos de ne-
gocio. Gestionar el conocimiento es dotar a los siste-
Este planteamiento ha llevado recientemente a dis- mas de gestión de inteligencia para aprender con
tinguir entre conocimiento individual y organizativo base en experiencias propias y ajenas a la organiza-
(Nonaka et al., 1995). Tal distinción es importante, ción. Es en la reutilización del saber hacer donde se
pues traslada la discusión sobre gestión del conoci- produce el enriquecimiento y la aparición de nuevo
miento al plano del sistema organizativo y su gestión. conocimiento. La gestión del conocimiento organi-
En este sentido, hablar de organización implica refe- zativo está enraizada en una dinámica de mejora
rirse al sistema de relaciones y conexiones que per- continua basada en la gestión de capacidades y re-
mite que los individuos interactúen, y como parte de cursos intangibles que enriquecen de manera per-
este proceso, se produzcan flujos de conocimiento manente los productos y servicios que ofrece la or-
en las direcciones de la propia interacción. Es impor- ganización y mejora su posicionamiento competitivo.
tante destacar que la gestión del conocimiento, vis- La mejora continua, supone la búsqueda de niveles
ta desde está óptica y con sentido de dirección, su- óptimos de eficiencia y a la vez implica calidad cre-
pone la definición de directrices, canales, ciente. Implica mejora y optimización en el sentido
procedimientos y recursos para crear condiciones de reducción de ineficiencias e incorporación de ex-
óptimas para estimular, canalizar, catalizar y poten- periencias anteriores y reutilización de prácticas que
ciar estos flujos de conocimiento. han sido exitosas en otros contextos.

Hablar de gestión del conocimiento organizativo su- Los enfoques modernos de gestión del conoci-
pone entonces la creación de estructuras de sopor- miento organizativo han evolucionado a partir de
te para los procesos de interacción individuo-indivi- enfoques estáticos, centrados en la construcción

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de inventarios y repositorios de conocimiento codi- Por otra parte, los espacios de intercambio se con-
ficado a través de variadas reglas taxonómicas y vierten en escenario para propiciar conductas inno-
ontológicas, hacia enfoques más sistémicos cen- vadoras y creativas alrededor de problemas y situa-
trados en las dinámicas de los procesos de incor- ciones. En efecto, uno de los mayores atributos de
poración de conocimiento a las actividades de la los espacios de intercambio y las comunidades vir-
organización (Kaplan et al., 1996). Estos nuevos en- tuales es que al sustentarse en el concepto de de-
foques suponen el abandono de aproximaciones mocratización del conocimiento permiten la apari-
estanco que se orientaban fundamentalmente a la ción de flujos naturales de transferencia y
creación de bases de datos o repositorios de con- colaboración fomentando la creatividad y la inno-
tenidos casi siempre desvinculados de la cadena vación de las personas.
de valor.
Los espacios de intercambio actúan, igualmente, co-
Hablar de procesos de conocimiento invita a formu- mo vehículos para fomentar la participación y la cap-
lar algunas consideraciones básicas que subyacen tura de aportaciones (Plaz, 1999). En este sentido, se
en la dinámica de las relaciones y cómo los distintos establecen redes de trabajo que se superponen a las
procesos de conocimiento se soportan y comple- estructuras jerárquicas de mando y que permiten que
mentan a través de interfases de sinergia conducen- los mismos autores del conocimiento puedan expo-
tes a un ciclo de agregación de valor. ner sus criterios e intercambiarlos en estos espacios
de colaboración. Los estímulos motivacionales son
El gráfico 1, en la página anterior, destaca tres planos muy fuertes, ya que el conocimiento se asocia di-
o dimensiones de la gestión del conocimiento orga- rectamente con el autor del mismo, realzando su re-
nizativo. El plano de los procesos, el plano de las in- conocimiento.
terfases y el plano de los espacios de intercambio. Po-
demos argumentar que los espacios de intercambio En el mismo orden de ideas, la colaboración está
basados en redes de colaboración y comunidades asociada a mecanismos de aprendizaje individual y
virtuales se dotan de elementos distintivos que influyen organizativo (Plaz, 1995). Tendencias recientes mues-
en la forma como el conocimiento se administra. tran la evidencia de que los procesos de aprendiza-
je están estrechamente relacionados con el des-
Estos elementos distintivos están asociados a parejas arrollo de capacidades de socialización. A través de
de atributos que se complementan entre sí como re- procesos de esta naturaleza ocurre la asimilación de
flejo el gráfico 2: nuevo conocimiento. Esta tesis sostiene la importan-
cia de las acciones de formación presencial sobre
Las nuevas plataformas tecnológicas basadas en In- las acciones de formación on-line, relacionadas bá-
ternet satisfacen cada vez con mayor eficiencia uno sicamente con la distribución y consumo de conte-
de los obstáculos mas importantes en el desarrollo nidos en Internet. Las comunidades virtuales de
de las relaciones como lo es la proximidad y la in- aprendizaje son medios con los que cuenta la orga-
mediatez. Los conceptos de dispersión geográfica y nización para poner en un contexto de socialización,
tiempo, asociados a la prestación de servicios, des- el tratamiento y discusión de contenidos preparados
aparecen en la medida en que a través de espacios especialmente para los procesos de formación.
de colaboración virtual se desmontan las barreas de
distancia y la posibilidad de dar respuestas a reque- Por otra parte, los mecanismos de aprendizaje no es-
rimientos de manera instantánea favoreciendo el tructurados, centrados en comunidades virtuales de
que los flujos de información y conocimiento en- aprendizaje, ofrecen alternativas complementarias a
cuentren su cauce a través de estos mecanismos la formación tradicional para masificar el aprendiza-
de intercambio (CommunityIntelligence LTD 2002). je y ponerlo en el contexto de las necesidades reales
de aprendizaje ligadas a las rutinas de trabajo (Selly-
Este aspecto tiene una importancia crucial a la hora Brown et al., 1991).
de considerar la implantación de estrategias de apro-
vechamiento de talento y desarrollo de conocimien- La gestión del conocimiento parte de un postulado
to organizativo. Enfoques clásicos de creación de ba- base que es la confianza y la transparencia. Los in-
ses de datos y de información han fracasado debido tercambios productivos basados en el conocimiento
a que adolecen de los dinamizadores claves para se asientan en la idea de que existe una relación de
garantizar su uso y aprovechamiento y este elemen- mutuo beneficio entre los agentes que intercambian
to está relacionado con los siguientes dos atributos la conocimiento. En esta dinámica es fundamental des-
calidad y la pertinencia. Los intercambios basados en tacar que los intercambios de interés están basados
intereses individuales y centrados en las necesidades en una relación de confianza y transparencia. Nue-
de aprendizaje permiten enfocar los esfuerzos incre- vamente, esta tesis sustenta los enfoques motivacio-
mentando la calidad de las transacciones, disminu- nales basados en las comunidades de práctica y de
yendo el desperdicio de tiempo y recursos e incre- interés sobre los enfoques de desarrollo documental
mentando la pertinencia de los conocimientos. basados en bases de datos de información y cono-

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO...

GRÁFICO 2
Proximidad e inmediatez Colaboración y aprendizaje

ATRIBUTOS DE LA GESTIÓN
Calidad y pertinencia Participación y aportación Confianza y transparencia DEL CONOCIMIENTO

Innovación y creatividad Accesibilidad y sencillez


FUENTE:
Elaboración propia.

cimientos. Estas últimas son una consecuencia mas tégico del negocio. La iniciativa de gestión del conoci-
que un fin en sí mismas. miento procura identificar sinergias de valor agregado
sobre la base de práctica y dinámicas de intercambio
Finalmente, es importante poner el acento en la ac- de experiencias que suponen, por sí mismas, impor-
cesibilidad y sencillez como atributos diferenciales tantes retos culturales dentro de la organización. Un re-
que dominan los espacios de intercambio. Requisito quisito importante para asegurar un impacto positivo es
indispensable para que los soportes tecnológicos uti- la creación de modelos dinámicos capaces de adap-
lizados para soportarlos sean asimilados por la orga- tarse al propósito, realidad y madurez de la organiza-
nización y los individuos. ción y evolucionar conforme se vayan asimilando o
ajustando las prácticas y focos de acción.
UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO BASADO En este sentido, un modelo de gestión debe tener
EN PROCESOS E INTERFASES DE CONOCIMIENTO un carácter sistémico, en el cual se evidencien las
siguientes características, propias de los sistemas
Un modelo es una representación de la realidad cu- evolutivos:
yo fin es facilitar la comprensión y el tratamiento de
la complejidad de los sistemas. Las organizaciones Flexibilidad – adaptabilidad, que se manifiesta en la
son sistemas sociales compuestos de variables de di- capacidad para adecuar su marco de acción o me-
versa índole y cuyas relaciones son muy complejas. todología en función del contexto propio de la orga-
Recientes estudios han propuesto utilizar modelos nización en aspectos tales como modelo de ges-
evolutivos basados en el comportamiento biológico tión, estructuras, personas, objetivos estratégicos de
de los sistemas naturales para derivar interpretaciones negocio, base de conocimiento, infraestructura tec-
que conduzcan a una mejor comprensión de la rea- nológica, entre otros.
lidad organizativa.
Multidimensionalidad, un modelo que permite la se-
Dichas analogías y paralelismos abren nuevas pistas lección de diversas estrategias para abordar la ges-
para formular una teoría más dinámica y evolucio- tión de conocimiento, según el enfoque de actua-
nista de los sistemas organizativos (2). En el ámbito ción más adecuado para la organización y que
de los sistemas organizativos, y a partir de la defini- mejor se adapte a los medios tecnológicos y organi-
ción y acotación de sus componentes más rele- zacionales disponibles.
vantes y sus relaciones (3) intentaremos, en esta sec-
ción formular una propuesta metodológica para la Carácter evolutivo, pues facilita el desarrollo del mar-
definición de enfoques de gestión del conocimien- co de acción en armonía con la madurez y com-
to que parta de la consideración de los elementos plejidad de la organización, permitiendo plantea-
anteriores. De esta forma, este marco metodológi- mientos evolutivos que irán creciendo en alcance y
co se constituye en una referencia de análisis para complejidad a medida que son asimilados por la or-
la identificación de componentes, niveles y enfo- ganización.
ques que podrán irse adecuando y articulando, en
línea con la idea de que una determinada estrate- Capacidad de retroalimentación, que se pone en
gia de gestión del conocimiento debe alinearse con evidencia por el potencial del modelo para ofrecer
las necesidades de la organización, los propósitos indicadores de medición de los resultados, la evolu-
que se persiguen con la gestión del conocimiento, ción y el impacto en el negocio, de la implantación
la complejidad de su modelo organizativo y el nivel de estrategias de gestión de conocimiento, con el
de sofisticación de los recursos tecnológicos de que propósito de identificar oportunidades de mejora y re-
dispone. alizar cualquier modificación o cambio oportuno de
los enfoques y líneas de acción adoptados.
Uno de los factores clave de éxito en la implantación de
iniciativas de gestión de conocimiento reside en el he- El modelo de gestión del conocimiento que a con-
cho de que su propósito responde a un objetivo estra- tinuación se presenta (gráfico 3) constituye una pro-

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puesta de marco de referencia conceptual para la del proyecto de GC. En el ámbito organizativo en-
definición de distintos enfoques de la gestión del globamos medios de naturaleza «blanda», tales co-
conocimiento (Plaz, 1993; 1999a). El modelo se cen- mo planes de comunicación, planes de formación y
tra en la consideración de los procesos básicos de desarrollo de personal, acciones de couching/men-
conocimiento y sus relaciones, lo que define un ci- toring, planes de sensibilización, protocolos de ges-
clo que se alimenta progresivamente. En él se iden- tión de proyectos, planes de incentivos, políticas de
tifican cuatro dimensiones que permiten construir RRHH, elementos de gestión de cambio, entre otros.
una estrategia para la implantación de iniciativas de En el ámbito de los medios tecnológicos destacare-
gestión del conocimiento. Estas dimensiones son: mos las infraestructuras de TI que dispone la organi-
los procesos, las interfases de sinergia, los enfoques zación como soporte a las iniciativas de gestión del
y los medios. conocimiento.

Dimensión de procesos. Los procesos de conoci-


El ciclo del conocimiento
miento enriquecen la información dotándola de va-
lor para la organización. Son actividades que, de for-
Un ciclo es una secuencia en cadena de procesos,
ma estructurada o no, incrementan el valor de la
acciones o elementos. La noción de procesos enca-
información y el conocimiento útil para las personas
denados de conocimiento está asociada a una se-
y las organizaciones. Esto permitirá identificar la me-
cuencia de acciones que de forma estructurada, o
jor estrategia según se quiera enfatizar en temas de
no, agregan valor al conocimiento. Podríamos ha-
captura de conocimiento, difusión, aplicación o ge-
blar de un ciclo virtuoso que se retroalimenta per-
neración de nuevo conocimiento (renovación).
manentemente, progresivamente y de manera ite-
rativa para incrementar el valor del conocimiento en
Dimensión de interfases de sinergia. Los proceso de
la organización.
conocimiento definen su propio ámbito de actua-
ción y responden a una determinada necesidad de
Nuestra propuesta distingue cuatro tipos de procesos
gestión. Ellos interactúan entre sí generando com-
medulares en la gestión del conocimiento: la captu-
plementariedades y sinergias a través de sus interfa-
ra, la difusión, la asimilación y la aplicación de co-
ses de relación. En este orden de ideas, podríamos
nocimiento.
sugerir las siguientes interfases de sinergia: la captu-
ra de conocimiento y su difusión en la organización
La captura, centrada en la búsqueda, el registro y la
definen una interfase que podemos llamar «inteli-
codificación de nuevo conocimiento (interno y ex-
gencia»; los procesos de difusión y asimilación de
terno) para la organización. Contempla la estructu-
conocimientos por parte de los individuos sitúan es-
ración, contextualización y clasificación de los con-
ta dinámica en un contexto de «accesibilidad del
tenidos y la generación de bases de conocimiento
conocimiento»; los procesos de asimilación y apli-
organizativo.
cación del conocimiento dan lugar a una interfase
que llamaremos «aprendizaje»; y finalmente, como
La difusión, localizada en hacer disponible o distribuir
consecuencia de los procesos de aplicación, reuti-
el conocimiento registrado a los individuos interesa-
lización y creación de nuevo conocimiento, y su pos-
dos a través de ciertos esquemas o canales especí-
terior captura con fines de su codificación y hacerlo
ficos (pull & push).
explícito, identificamos una interfaz denominada
«renovación».
La asimilación, vinculada a la conciencia de la exis-
tencia, interpretación y análisis del contenido dispo-
Dimensión de enfoque. Un determinado enfoque de
nible en las estructuras o bases de conocimiento de
gestión del conocimiento depende de la naturaleza
la organización.
y tipo de conocimiento que deseamos gestionar. De
acuerdo con los tipos de conocimiento y los proce-
La aplicación, orientada al aprovechamiento y pues-
so de GC, el modelo nos presenta un espectro de po-
ta en práctica del conocimiento adquirido. Esta apli-
sibles enfoques basados en la gestión de contenidos
cación de conocimiento puede conducir a mejoras
(documentos), la gestión de capacidades (saber ha-
e innovaciones que signifiquen un aporte distintivo,
cer, competencias), el trabajo de colaboración (co-
que se constituyen en nuevo conocimiento organi-
munidades de práctica, grupos de interés), o proce-
zativo, y que entran al ciclo de reaprovechamiento
sos formales (estructura de procesos con actores,
recorriendo de nuevo el ciclo.
roles y etapas definidas).

Dimensión de medios. La definición de una estrate- Interfases de sinergia


gia de gestión del conocimiento está condicionada
a un contexto organizativo y a la existencia de deter- Los procesos de conocimiento están íntimamente re-
minados medios que permitan crear el marco de lacionados entre sí. Su conjunción conduce a la iden-
actuación adecuado para facilitar la implantación tificación de sinergias de procesos a través de las

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO...

Información base Desarrollo de la estrategia de GC Retroalimentación GRÁFICO 3


Negocio Medios indicadores de gestión
- Objetivos estratégicos - Métricas de negocio
- Procesos claves Organización MODELO GENERAL DE
- Visión Enfoques Indicadores de mejora
- Personas
GESTIÓN DEL
Organización Contenidos - Organización CONOCIMIENTO
- Personas
- Estructuras Proceso e interfaces Indicadores de
- Modelos de gestión Inteligencia conocimiento

Colaboración
Capacidades
- Sistemas organizativos - Métricas de capital

Accesibilidad
Renovación
intelectural
Tecnología - Métricas de uso y
- Estrategias aprovechamiento del
- Infraestructuras de TI conocimiento
- Sistemas informáticos
- Asimilación tenológica Aprendizaje

Conocimiento
- Conocimientos claves Procesos formales
- Competencias clave
- Bases de conocimiento Medios
Tecnología

Componentes de GC: Tipos / Flujos / Taxonomía FUENTE:


Elaboración propia.

cuales se le agrega valor al conocimiento. Así, la puede evocar distintas consideraciones dependien-
complementariedad entre procesos de conocimien- do del receptor de dicha información. En este senti-
to conduce a la definición de interfaces de conoci- do, la información no tiene contexto y es muy impor-
miento que persiguen propósitos específicos y que tante dotarla de una taxonomía apropiada para
alimentan el ciclo de la gestión del conocimiento. orientar su aprovechamiento.

Captura - Difusión - Asimilación – Aplicación – Captura Aprendizaje (Asimilación à Aplicación). Los procesos
de asimilación y aplicación de manera combinada
Inteligencia (Captura à Difusión). Los procesos de se sitúan en un contexto de aprendizaje, para lo cual
captura y difusión del conocimiento están asociados hemos definido una interfaz que lleva este nombre.
con una interfaz que hemos llamado inteligencia y El aprendizaje organizativo está referido, en este con-
que se vincula con actividades de búsqueda, regis- texto, a aquellas actividades de gestión que favore-
tro, codificación y estructuración de conocimiento cen la asimilación del conocimiento, su interioriza-
para su consumo. ción por parte de los individuos y grupos dentro de la
organización, permitiendo su puesta en práctica y
La inteligencia está asociada a los procesos de re- aplicación para la resolución de problemas (Weber et
conocimiento y valoración de nuevo conocimiento al., 2002).
creado dentro de la organización, la identificación,
en fuentes internas y externas, de conocimiento útil y El aprendizaje se relaciona con mecanismos de asi-
relevante y la captura de este conocimiento para la milación e interiorización de la información que se
creación de la memoria de conocimiento corporati- comunica, se transmite y se comparte, ya sea de
vo como una expresión de los conocimientos explí- manera tácita o explícita. Es por ello que no se pue-
citos codificados. Se contemplan, igualmente, en es- de hablar de transferencia de conocimiento sin que
ta fase del ciclo la identificación de las fuentes de ocurra de manera intrínseca un proceso de aprendi-
conocimiento tácito disponible dentro y fuera de la zaje en el plano del individuo y también en el plano
organización (bases de expertos). de la organización. Absorber y asimilar el conoci-
miento en el plano del individuo supone una estruc-
Accesibilidad (Difusión à Asimilación). Los proce- tura de modelos mentales que facilitan la compre-
sos de difusión y asimilación están relacionados con sión de dicha información para su aplicación a
una interfaz que hemos denominado accesibilidad situaciones y problemas concretos. En este sentido,
y que cubre todas aquellas actividades encamina- los modelos de asociación permiten trasladar el co-
das a hacer que el conocimiento esté disponible y nocimiento de un contexto a otro para lograr poten-
pueda ser asimilado de manera eficiente dentro de ciarlos y reutilizarlos.
la organización.
Renovación (Aplicación à Captura). Finalmente, la
La accesibilidad está vinculada con mecanismos de combinación de los procesos de aplicación y cap-
tratamiento, codificación y transmisión que facilitan el tura se refiere a la interfaz que llamaremos renova-
acceso, transferencia y difusión del conocimiento dis- ción concebida como el conjunto de actividades
ponible en la organización. El conocimiento codifi- que permiten hacer explícito un nuevo conocimien-
cado se convierte en información para el que lo con- to y su posterior captura en la memoria de conoci-
sume. Una determinada información codificada miento organizativo, ya sea en la forma de una me-

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jor práctica, una lección aprendida o una innova- conocimiento explícito. La colaboración implica la
ción reconocida como un estándar o rutina de tra- gestión de las relaciones y la generación de valor en-
bajo dentro de la organización. tre distintos grupos de personas, bajo un enfoque de
comunidades, grupos de interés, grupos formales (de-
La renovación está organizada a través de los pro- partamentos) o bien grupos de naturaleza espontá-
cesos de aplicación y creación de nuevo conoci- nea que surgen según las dinámicas naturales de
miento a partir del conocimiento existente, expe- trabajo.
riencias prácticas y lecciones aprendidas. La
renovación del conocimiento está atada a los pro- Este enfoque se orienta a la creación de prácticas de
cesos de replicación del mismo que conducen a su intercambio de información y conocimiento entre
reutilización en otros contextos y que se traducen a personas y grupos dentro y fuera de la organización.
su vez en mejoras. Se focaliza fundamentalmente en crear los meca-
nismos y ambientes de colaboración para el inter-
Enfoques de conocimiento cambio de conocimientos tácitos, experiencias y co-
nocimiento explícito. Las fuentes de conocimiento
Un enfoque de gestión del conocimiento es un clus- son generalmente las personas trabajando en secto-
ter de prácticas relacionadas que, de manera es- res dinámicos en los que el conocimiento evolucio-
tructurada y llevadas a la práctica de forma conjun- na rápidamente, no está estructurado y es difícil
ta, satisfacen un objetivo o grupo de objetivos de cuantificar y clasificar.
gestión del conocimiento (Plaz, 1997). El tipo de en-
foque a adoptar está condicionado a la naturaleza Enfoque de procesos formales, orientado a la ges-
y tipos de conocimiento que se deseen gestionar. tión estructurada de flujos de trabajo. Este enfoque
tiene su punto focal en la normalización de procesos,
Desde esta óptica, se presenta una tipología de en- donde se establecen protocolos para la generación,
foques no excluyentes entre sí. Un determinado en- validación y difusión de conocimiento, siguiendo di-
foque, que llamaremos «enfoque dominante» puede námicas o cadenas de valor agregado, con reglas
complementarse con otros enfoques que amplían el específicas para los distintos actores que intervienen.
alcance de los objetivos planteados. Pueden identi- Aunque en sí mismo no podría ser considerado natu-
ficarse cuatro tipos enfoques dominantes: ral, el enfoque de procesos formales se orienta a la
gestión de procesos estructurados en los que es im-
Enfoque de contenidos, orientado a la gestión de portante definir reglas de funcionamiento y control
conocimiento codificado y explícito. Un enfoque ba- para la toma de decisiones relativa a la administra-
sado en contenidos tiene como punto focal una ges- ción de los conocimientos.
tión de los repositorios de información (bases de da-
tos, documentos, ERPs, procedimientos y métodos Normalmente este enfoque acompaña a alguno de
documentados, páginas amarillas, etc.). Este enfo- los anteriores para complementarlo en su estructura-
que está orientado a la generación de taxonomías y ción, control y seguimiento. Involucra la definición de
bases de contenidos estructurados y no estructurados etapas, pasos, reglas, roles, taxonomías, alertas, se-
(bases documentales). Se focaliza fundamental- guridad, entre otros, que permita una trazabilidad de
mente en conocimiento que puede ser fácilmente las acciones relacionados con la gestión de los co-
codificable, cuyas fuentes de localización son bases nocimientos.
de datos, que están vinculados, normalmente, con
sectores maduros tecnológicamente y que son rela- Los procesos, las interfases y los enfoques conforman
tivamente fáciles de cuantificar y valorar. la médula de la estrategia de gestión del conoci-
miento. Partiendo del análisis de las variables estraté-
Enfoque de capacidades, orientado a la gestión de gicas de la organización es posible identificar los ob-
conocimiento identificable en la forma de capaci- jetivos de negocio y las necesidades de gestión del
dades, competencias y recursos. Este enfoque con- conocimiento que precisamos gestionar. Este ma-
sidera la gestión de capacidades (inventario de com- peo de requerimientos establece las bases para la
petencias generales y técnicas, actitudes, aptitudes) definición de la estrategia que se sustenta en unos
mediante el establecimiento de mecanismos y redes determinados procesos de conocimiento que dan
de acceso o interconexión, tales como redes de ex- respuesta a dichas necesidades.
pertos, páginas amarillas de los empleados, entre
otras. Se focaliza en la gestión eficiente de un inven- Ellos, a su vez, se combinan permitiendo la identifi-
tario de capacidades y competencias disponibles cación de interfases de sinergia que se orientan a sa-
en la organización tisfacer los objetivos de gestión en función de la na-
turaleza y características de los conocimientos, lo que
Enfoque de colaboración, dirigido al establecimien- permite centrar el enfoque de la estrategia. En el grá-
to de entornos de trabajo colaborativo para el apro- fico 4 se muestra una matriz de opciones que identi-
vechamiento de conocimiento tácito y la gestión de fica estereotipos de estrategias y que están asocia-

48 357>Ei
Enfoques FIGURA 3
CO CL PF CA Est. Enfoques ¿Qué gestiono? Aplicaciones ¿Qué intereses? Focalización

357>Ei
MODELO GENERAL DE
Contenidos (dominante) Información del Inteligencia y Capturar lo Alertas y tendencias GESTIÓN DEL
Capacidades entorno vigilancia que se sabe tendencias
E1 CONOCIMIENTO
Procesos formales tecnológica en el mundo

Intelig.
Coloboración Conocimiento Gestion de Crear redes Redes de
(dominante) tácito de expertos expertos y páginas de expertos trabajo y
Capacidades amarillas capacidades
E2
Contenidos individuales
Proceso formales

Capacidades Resultados, Catálogo de Comunicación Comunicación,


E3 (dominante) capacidades y capacidades, vertical y horizontal capacidades y
Contenidos recursos recursos y de resultados resultados

Accesibilidad
Procesos formales resultados

Contenidos (dominante) Contenidos Gestión de Conocimientos Gestión de


E4 Capacidades contenidos y explícitos contenidos no
Procesos formales Memoria de K estructurados

Interfaces
Colaboración (dominante) Colaboración y Comunidades de Tranferencia de Learning by doing
E5 Contenidos contenidos práctica y grupos conocimiento tácito (alrededor de
Procesos formales ad-hoc problemas)

Contenidos Contenidos Comunidades de Transferencia de Learning by


(dominante) interés y de conocimiento searching
E6 Colaboracion aprendizaje explícito (temática)

Aprendizaje
Procesos formales
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO...

Colaboración (dominante) Contenidos y Gestión de I+D e Innovaciones, Nuevo


Contenidos capacidades innovación mejoras y nuevas conocimiento
E7 Procesos formales prácticas

Contenidos (dominante) Contenidos Gestión de ideas Nuevas ideas, Nuevas ideas con NOTA:
Procesos formales y sugerencias sugerencias y potencial de CO: Contenidos; CL: Colaboración;
E8 PF: Procesos formales y CA: Capacidades.
lecciones implantación

Renovación
aprendidas FUENTE:
Comisión Europea.

49
R. PLAZ LANDAETA / N. GONZÁLEZ AURE

das con una tipología de aplicaciones de la gestión tión del conocimiento y la selección de aquellas op-
de conocimientos. ciones y componentes que permiten alinear el mar-
co de definición estratégica con los objetivos de ne-
MEDIOS Y VEHÍCULOS PARA LA GESTIÓN gocio y las necesidades de conocimiento de la
DEL CONOCIMIENTO organización. De esta manera, se localizan los es-
fuerzos y concentran en aquellos aspectos que son
Muchas organizaciones encuentran difícil definir el al- de mayor beneficio para la organización.
cance y dimensión de una iniciativa de gestión del
conocimiento. En muchos casos se llevan a cabo Desde está óptica podemos identificar dos tipos de
esfuerzos relacionados sin la «etiqueta» de la gestión adecuación: la de enfoques y estrategias y la del
del conocimiento. Dichos esfuerzos, frecuentemente, contexto organizativo.
no están sistematizados ni articulados alrededor de
una estrategia global. Criterios de adecuación en función a enfoques
y estrategias
En otros casos, el interés de ciertas organizaciones
está en la búsqueda de mejores prácticas a los fi- Para definir el alcance de una iniciativa de gestión del
nes de mejorar y actualizar los esfuerzos que se lle- conocimiento es conveniente identificar el ámbito
van a cabo y hacer evolucionar sus enfoques a ni- de actuación en el que se desea instrumentar dicha
veles de madurez y consolidación superior. Más que gestión. La adecuación del enfoque y sus estrategias
identificar procesos, prácticas y acciones específi- debe tomar en cuenta los procesos de negocio que
cas, estas organizaciones están interesadas en una se impactarán, las áreas funcionales que intervienen
forma de gestionar la transición hacia niveles de y los objetivos que se desean alcanzar. Adecuar el
madurez superior en sus iniciativas de gestión del enfoque y la estrategia implica identificar aquellas
conocimiento. directrices, objetivos, procesos de conocimiento,
prácticas de conocimiento que responden a las ne-
En otro orden de ideas, algunas organizaciones están cesidades y objetivos de negocio.
interesadas en acometer esfuerzos de gestión del co-
nocimiento más acotados y referidos a objetivos muy El marco conceptual del modelo define cuatro gran-
específicos en lugar de plantearse la formulación de des áreas de actuación relacionadas con las inter-
una estrategia de largo plazo. En estos casos, un en- fases de conocimiento presentadas en la sección
foque más pragmático y de más corto alcance pu- anterior. La interfaz de inteligencia vinculada con los
diese ser más conveniente para aquellas organiza- procesos de captura de nuevo conocimiento y difu-
ciones que no cuentan con la madurez requerida sión del mismo dentro de la organización; la interfaz
para una implantación amplia. En muchos casos, re- de accesibilidad vinculada con los procesos de
sultará más provechoso esta aproximación de alto puesta a disposición del conocimiento, distribución
valor agregado en el corto plazo (Quick Wins-victorias del conocimiento y asimilación del mismo por los in-
tempranas), que a su vez puede ser el punto de par- dividuos y la organización; la interfaz de aprendizaje
tida para ir creando una cultura de conocimiento en vinculada con los procesos de análisis, consumo y
la organización e ir provocando un efecto de conta- aplicación de conocimiento, y los procesos de me-
minación hacia otras áreas más reactivas hacia el jora e innovación que conducen a nuevo conoci-
concepto. miento; y la interfaz de renovación vinculada con los
procesos de aplicación, mejora, innovación y crea-
La capacidad de adecuación del modelo se ve re- ción de nuevo conocimiento y captura y disposición
flejada en la posibilidad de descomponer el mode- para ser reutilizados en la organización.
lo y aplicar aquellos componentes específicos que se
adaptan mejor a las necesidades específicas de un Criterios de adecuación en función al contexto
área de aplicación.
organizativo
De igual manera, un determinado enfoque de ges-
tión del conocimiento puede ser adecuado al con- Esta sección describe aquellos elementos del con-
texto organizativo en el que se espera implantar. De texto organizativo que influyen en la adecuación de
esta forma, organizaciones con diferentes niveles de una determinada estrategia:
madurez organizativa o tecnológica y con variada
experiencia en la implantación de iniciativas de ges- Variables de ambiente
tión del conocimiento podrán identificar y formular
aquellas estrategias que mejor se corresponden con Éstas corresponden a componentes organizativos y
su situación particular. tecnológicos que facilitan u obstaculizan el des-
arrollo de una estrategia de gestión de conoci-
Es fundamental que la metodología de gestión del miento. El objetivo en esta fase es identificar aque-
conocimiento permita adecuar el enfoque de ges- llos aspectos relacionados con estas áreas y

50 357>Ei
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO...

agruparlos en un número determinado de catego- Modelo de gestión: Gestión participativa, autocráti-


rías para un posterior análisis valorativo que permita ca, mecanismos de centralización y descentraliza-
establecer un contexto de actuación ajustado a la ción de decisiones, vías de delegación y empower-
realidad de la organización. ment; orientación a objetivos, orientación a tareas,
formas de rendición de cuentas, etc.
La consideración de las variables de ambiente nos
da una idea del nivel de madurez organizativa y en Cultura organizativa: Cultura de colaboración, acti-
consecuencia nos permite adecuar el plan de ac- tud individualista vs. Cooperativa; tolerancia a fallos;
ción para la implantación de la estrategia a un nivel valores de innovación; formalidad vs. Informalidad
de complejidad que pueda ser asimilado correcta- en la toma de decisiones; innovación, excelencia,
mente por la organización. Por otra parte, nos ofrece eficacia, calidad, comunicación; motivación al po-
una visión de conjunto de áreas potenciales de me- der y a la afiliación, etc.
jora y desarrollo que permitirán ir haciendo evolucio-
nar el modelo y su implantación. Estilo de liderazgo: Motivación, participación, rela-
ciones interpersonales; orientación a personas; orien-
Se consideran tres categorías de variables de am- tación a resultados; estilo participativo, autoritario, lais-
biente: sez faire, etc.

✓ Las relacionadas con la organización y su modelo Actitud hacia la innovación y el cambio: Innova-
de gestión y que definen la madurez organizativa de ción, experimentación, tolerancia a la equivocación,
la empresa. actitud hacia la incertidumbre, movilidad y flexibilidad
de las personas, etc.
✓ Las ligadas a las tecnologías de soporte y que de-
finen la madurez tecnológica de la organización. Estructuras organizativas: Formales e informales; fun-
cional, divisional, matricial, por procesos; jerarquía de
✓ Las unidas a la experiencia previa de la organiza- mando y comunicación; horizontalidad y verticalidad
ción en la implantación de iniciativas de gestión del de la organización; flujos de información y conoci-
conocimiento. miento; etc.

Niveles de madurez organizativa Sistemas organizativos: Especialización de procesos;


rendición de cuentas, mecanismos de evaluación y
El nivel de madurez organizativa se define como la control, políticas de reconocimiento y promoción,
capacidad de la organización para asimilar e im- etc.
plantar la gestión del conocimiento en toda su ex-
tensión tomando en consideración que la puesta Competencias organizativas: Calidad, orientación
en marcha de una serie de acciones de gestión a procesos; gestión del cambio; gestión por compe-
del conocimiento supone un nivel de desarrollo or- tencias; comunicación; organización del trabajo;
ganizativo que favorezca la incorporación, asimi- técnicas de gestión; interrelaciones; etc.
lación y desarrollo de las prácticas y acciones re-
queridas para cumplir con los objetivos de la Nivel de madurez tecnológica
gestión del conocimiento.
El nivel de madurez tecnológica se define como el
Organizaciones con un nivel de madurez alto en- nivel de desarrollo de la estructura de soporte tec-
contrarán relativamente fácil la implantación de nológico de que dispone la organización. Obvia-
acciones sugeridas en la metodología y podrían mente, que muchas de las acciones vinculadas con
decidir avanzar más rápidamente en el proceso la gestión del conocimiento se ven fortalecidas, en
de implantación de las estrategias. Organizacio- cuanto a su alcance e impacto, con el uso de he-
nes con un nivel de madurez bajo deberán acom- rramientas, plataformas y recursos tecnológicos de
pañar la implantación de la estrategia con accio- comunicación que facilitan el intercambio de infor-
nes de sensibilización y de desarrollo organizativo mación, amplían la capacidad de acceso a fuen-
que permita sacarle un mayor provecho a la es- tes de conocimiento y favorecen la creación de re-
trategia. En estos casos, se comenzará con accio- des y contactos para la difusión y transferencia de
nes muy concretas, de corto alcance, en ámbitos conocimiento.
reducidos que permitan obtener resultados visibles
que favorezcan la creación de una cultura de co- Organizaciones con un nivel de madurez alto dis-
nocimiento en la organización y creen los pilares pondrán de una infraestructura instalada, ya asimila-
fundamentales sobre los que apoyar acciones fu- da en la cultura de trabajo de la organización, que
turas de mayor repercusión e impacto. Algunos de favorecerá su aprovechamiento para el logro de los
los elementos más importantes en esta valoración objetivos de gestión del conocimiento. Igualmente,
son los siguientes: una base tecnológica con cierto nivel de desarrollo

357>Ei 51
R. PLAZ LANDAETA / N. GONZÁLEZ AURE

creará condiciones favorables para la incorporación modelo a estos contextos es aprovechar las expe-
de nuevas herramientas tecnológicas que den so- riencias previas para incorporarlos dentro de una vi-
porte a procesos de conocimiento. Por el contrario, sión más holística de la estrategia de gestión del co-
organizaciones con un nivel de madurez bajo selec- nocimiento en la organización. En muchos casos, el
cionarán acciones poco dependientes del recurso introducir la gestión del conocimiento en una organi-
tecnológico y deberán posiblemente transitar, de for- zación puede encontrar resistencia si ésta no se ali-
ma más lenta, la replicación y el escalamiento de las nea con otros esfuerzos e iniciativas que se llevan a
iniciativas de gestión del conocimiento. cabo en la organización.

Algunos de los elementos más importantes en la va- En el caso de organizaciones con poca experiencia
loración de esta variable son: previa, es importante destacar la relevancia que ad-
quieren los factores clave de éxito en la implantación
Infraestructuras de redes: Número y tipo de redes lo- de una determinada estrategia de gestión del co-
cales administración de redes y acceso a data com- nocimiento. En los estadios iniciales de la implanta-
partida. ción, especial atención deberá prestarse para crear
un ambiente favorable para la aceptación y asimi-
Infraestructuras de comunicación: Accesos a Inter- lación de los procesos de gestión del conocimiento
net, velocidad de acceso, redes de alta velocidad. por parte de los diferentes actores de la organiza-
ción.
Bases de equipamiento: Número y tipos de servido-
res, número y tipo de estaciones de trabajo (ordena- REFLEXIONES FINALES
dores de mesa, portátiles, terminales), número y tipo
de equipos especiales (vídeo conferencia, termina- Uno de los principales desafíos a los que se enfren-
les, unidades de respaldo), número y tipo de periféri- tan las organizaciones del siglo XXI es cómo crear
cos (impresoras, escáner, unidades de CD, DVD, CD- estructuras sociales que faciliten la función organi-
WR), etc. zativa de intermediación del conocimiento. Como
hemos ahondado en este artículo, la gestión del co-
Sistemas intranet-extranet: Intranets corporativas; ex- nocimiento no es otra cosa que un estado o dispo-
trants, accesos remotos a redes corporativas; restric- sición organizativa que facilita y favorece la inter-
ciones y políticas de acceso a internet. mediación del conocimiento que reside en los
individuos. Hemos destacado la importancia de la
Portales corporativos: Portales del personal para la creación de canales y mecanismos organizativos
gestión administrativa, gestión de personas, gestión para procurar una gestión eficiente del conoci-
de la información, gestión del conocimiento, etc. miento organizativo.

Bases de datos: Número y tipo de bases de datos, in- La importancia de la gestión del conocimiento se ha
tegración, áreas que cubren, etc. significativamente incrementado debido a que ac-
tualmente nos enfrentamos a un contexto organiza-
Sistemas automatizados de procesos operativos: tivo altamente globalizado con un componente de
ERPs, CRMs, gestión de proyectos, gestión de proce- exceso de información generado por los adelantos
sos operativos en general, etc. tecnológicos. Ya no se trata sólo de la información
y el conocimiento que manejan las personas, sino
Experiencia previa en gestión del conocimiento de la ingente cantidad de información y conoci-
miento disponible para la organización. Al mismo
Organizaciones con experiencia previa en la im- tiempo, y esto contrasta con lo anterior, hay muchos
plantación de iniciativas de gestión del conoci- usuarios en las organizaciones que no saben donde
miento encontrarán en este artículo una guía útil pa- encontrar la información relevante, o encuentran di-
ra validar sus enfoques y refinarlos a partir de su ficultades para asimilarla y aplicarla. La gestión del
propia experiencia y la adopción de estándares y conocimiento organizativo permite analizar, organi-
convenciones sugeridas por la metodología. Siendo zar y poner en un contexto de negocio la informa-
la gestión del conocimiento una disciplina aún no ción para que ésta se convierta en conocimiento
estandarizada, muchos de los esfuerzos de mejora- utilizable por parte del usuario (Morey et al., 2000;
miento continuo, calidad, innovación, gestión de la O´Dell et al., 1998).
información, desarrollo del talento pueden conside-
rarse dentro del marco conceptual de la gestión del Uno de los desafíos que aquí se confronta es el de
conocimiento. convertir información en conocimiento útil, para usua-
rios específicos de dicho conocimiento. Esta propie-
El modelo desarrollado en este artículo provee un dad añade un valor agregado de gran importancia
marco general en el que pueden incluirse estas ini- para poder promover procesos de apropiación orga-
ciativas. Uno de los propósitos de la adecuación del nizativa del conocimiento. Surge entonces la necesi-

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO...

dad de crear mecanismos de diversa índole que pue- sobre biología y conocimiento (Piaget 1967). Desde una pers-
dan procesar información, convirtiéndola en conoci- pectiva social se ponen de manifiesto las ideas de Herber
miento útil, para usuarios específicos, sobre temas Spencer (Spencer, 1945, 1984), teórico del evolucionismo y cre-
concretos, y suministrándola en tiempo real, facilitan- ador de la escuela según la cual las leyes de la evolución pue-
den generalizarse a todo lo real, incluyendo el comportamien-
do así la movilización y la utilización de información y
to de las organizaciones sociales. Niklas Luhmann (1998), por su
de conocimiento en procesos de toma de decisión.
parte, hace una reflexión sobre problemas de las organizacio-
nes y su capacidad de adaptación, sobre epistemologías y for-
A partir de esta consideración, surge una aproxima- mas de ver la realidad, y sobre el tema de la estabilidad en pro-
ción sistémica de los modelos de gestión del cono- cesos de transformación constante.
cimiento, y en particular el desarrollado en este artí- (3) Luhmann reflexiona sobre lo que él llama la paradoja del co-
culo, en los que las dinámicas de agregación de nocimiento en la ciencia y esboza la idea de conocimiento co-
valor se localizan en los procesos de conocimiento, mo sistema dentro del sistema organizativo desde una pers-
su forma y sus mecanismos de interacción y menos pectiva del estudio de sistemas autopoiéticos, aquellos,
en la gestión de los contenidos mismos. Uno de los sistemas que se auto-organizan a partir de su distinción con res-
pecto a un entorno y que mantienen su organización interna a
mecanismos más poderosos de intermediación y de
partir de un proceso constante de acoplamiento estructural a
gestión del conocimiento se encuentra en los espa-
su entorno, proceso que aporta tanto aumento como reduc-
cios de intercambio donde operan las redes sociales. ción de complejidad y generación de nueva complejidad
Estos espacios de intercambio son característicos de (Luhmann, 1995).
las organizaciones contemporáneas, y forman parte
del capita social que se requiere para el funciona-
miento eficiente de las organizaciones.
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contexto que debe tener la gestión. Es así cómo a Organizations Manage What They Know». Harvard Business Press.
partir de un modelo general que tipifica y ofrece DARWIN, Ch. (1909): The Origin of Species, ed. By Charles W.
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del conocimiento. No obstante, esta multidimensio-
Realizing your company’s true value by finding its hidden brain-
nalidad del modelo requiere de una contextualiza- power», Harper Collins, Nueva York.
ción particular al contexto organizativo en el cual se GARVIN, D. A. (1998): «Building a Learning Organization», en
intenta desplegar. Harvard Business Review on Knowledge Management. Harvard
Business Press, Boston, MA.
NOTAS KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1996): The Balanced Score-
card: Measures that Drive Performance, Harvard Business School
(1) Las ideas y desarrollos presentados en este artículo han sido es- Press, Boston, MA.
tructurados con la valiosa colaboración de B. José Albert y T. Ot- LUHMANN, N. (1998): Sistemas Sociales, 2.a ed. (Barcelona,
to Schmilinsky. Anthropos).
(2) Este análisis conduce a la consideración de la organización NONAKA, I. et al. (1995): The Knowledge-Creating Company:
desde distintas perspectivas, la biológica, la psicológica y la so- How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation,
cial. Desde la biológica, considerando la noción de evolución Oxford University Press, Nueva York.
y co-evolución y su contexto, siguiendo planteamientos basa- MOREY, D.; MAYBURY M. y Thuraisingham B. (2000): Knowled-
dos en las ideas fundamentales del transformismo de Charles ge Management. Classic and Contemporary Work, The MIT Press,
Darwin (Darwin, 1859) y desde la genética (cromosomas, feno- Cambridge, MA.
tipo y genotipo, código genético), de acuerdo a la idea de que O´DELL, C. S. et al. (1998): If Only We Knew What We Know:
el desarrollo del conocimiento sigue mecanismos similares al The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice, Free Press,
desarrollo de la vida propuestos por Jean Piaget en su tratado New Cork.

357>Ei 53
R. PLAZ LANDAETA / N. GONZÁLEZ AURE

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