Ética y Compliance: Una perspectiva histórica (I)

—Resumen
Esta serie de artículos presentan, la ética y compliance desde una perspectiva histórica la
idea es que para comprender la existencia de los programas de ética y compliance hay que
examinar su propósito el por qué existen y para ello hay que tener una perspectiva histórica
de su origen y su fundamento, de donde vienen y porque se han instalado en nuestra cultura
corporativa. Teniendo como tesis central que para que un programa sea realmente efectivo
debe incorporar la ética (no solo el cumplimiento) en el ADN de la organización.

Introducción: El origen.

El origen de estos programas se remonta a mediados de la década de los 70 dónde, las

investigaciones de la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos (SEC) descubrieron
que un número significativo de empresas estadounidenses participaron en sobornos en el
extranjero. «Más de 400 empresas estadounidenses admitieron haber realizado pagos
cuestionables o ilegales a funcionarios gubernamentales, políticos y partidos políticos
extranjeros.» (Departamento de Justicia de los Estados Unidos 2006).

Uno de los casos más infames de su tiempo, fue la admisión por parte de un ejecutivo de
Lockheed (compañía aeroespacial estadounidense), al Subcomité de Corporaciones
Multinacionales del Comité de Relaciones Exteriores del Senado, de que Lockheed había
pagado sobornos por un monto de 22 $ millones, a funcionarios japoneses del gobierno con
el objetivo de tratar de vender sus aviones. Esta revelación se produjo inmediatamente
después de que el gobierno de EE. UU. proporcionara a Lockheed una garantía de préstamo
de emergencia de 250$ millones, ya que se encontraba en dificultades económicas.
(Hishikawa 2003)

En estas circunstancias y ante el escándalo de la sociedad estadounidense y la comunidad

internacional en 1977 nació «la Ley de Prácticas Corruptas en el extranjero»
Foreign Corrupt Practices Act (FCPA). Esta disposición antisoborno hace que sea
«ilegal para una persona estadounidense y ciertos emisores extranjeros de valores realizar
un pago corrupto a un funcionario extranjero con el fin de obtener o retener negocios para,
o con, o dirigir negocios a cualquier otra persona.»

Durante 1985-1990, fueron 5 años en los que se produjeron otros grandes escándalos: Los
escándalos comenzaron con una variedad de malas conductas y malas gestiones de la
industria de defensa-Pentágono, lo que resultó en el nombramiento de una comisión
presidencial «Blue Ribbon1» para estudiar el problema. El mayor impulso para su creación
fue conocido como el «escándalo de los repuestos» que estalló en 1985. El Congreso y la
opinión pública se indignaron al descubrir que el Pentágono estaba pagando precios

1
En los Estados Unidos, un comité Blue Ribbon, es un grupo de personas excepcionales designadas para
investigar, estudiar o analizar una cuestión determinada.
desmesurados por «repuestos», incluyendo, un martillo de $435 y el infame asiento de
inodoro de $600. Según una rendición de cuentas del gobierno.2

La comisión se hizo eco y se extendió sobre las disposiciones de la FCPA de 1977 que exigían
controles internos para evitar conductas ilegales y poco éticas. También recomendaron que
los contratistas de defensa mejoren voluntariamente el proceso de adquisición a través de un
mayor autogobierno:
«Para asegurar que sus casas estén en orden, los contratistas de defensa deben promulgar y
hacer cumplir diligentemente códigos de ética que aborden los problemas y
procedimientos únicos relacionados con las adquisiciones de defensa. También deben
desarrollar e implementar controles internos para monitorear estos códigos de ética y
aspectos sensibles del cumplimiento del contrato.»

En julio de 1986, 32 importantes contratistas de defensa se habían comprometido a adoptar

estos seis principios, incluida la promulgación y el cumplimiento de un código de
conducta escrito, la capacitación de los empleados, el fomento de la responsabilidad de los
empleados y los procedimientos de divulgación voluntaria al Gobierno.

Al mismo tiempo en la misma década de los 80s se produjo un anticipo de lo que luego sería
la crisis del 2008 con el colapso masivo hipotecario, «The saving and loan crisis
(S&Ls)»(1980-1989). La crisis, fue un anticipo del colapso hipotecario masivo que tuvo
lugar 20 años después, comenzó no con criminalidad, sino con prácticas de préstamos
imprudentes que resultaron en pérdidas importantes, muchas de las cuales fueron
encubiertas por fraudes. Alrededor de 750 S&L colapsaron, lo que resultó en un costo total
estimado de la Oficina de Contabilidad General de $370 mil millones, incluyendo $341 mil
millones de dinero de los contribuyentes. La crisis de ahorro y préstamo creó el mayor
colapso bancario desde la Gran Depresión de 1929. Para 1989, más de la mitad de los
Ahorros y Préstamos habían fallado, y la Corporación Federal de Seguros de Ahorro y
Préstamo (FSLIC), financiada con fondos federales, se declaró en quiebra. Cerca de 1,000
personas fueron acusadas de delitos (a menudo empleados de nivel inferior); de ellos, 580
fueron condenados y 451 fueron condenados a prisión con una sentencia promedio de menos
de dos años.

«Defense Industry Initiative on Business Ethics and Conduct (DII)» Jack Welch,
CEO de General Electric (una empresa involucrada en varios escándalos de soborno y mala
conducta), junto con los CEO y altos funcionarios de otros 17 contratistas de defensa, se
reunieron para formar una organización voluntaria llamada Iniciativa de la Industria de
«Defensa sobre Ética y Conducta Empresarial (DII).»

El propósito de la DII era crear un «estándar elevado de conducta ética ... en la industria de
la defensa», promover la autovigilancia para garantizar el cumplimiento de las normas éticas
incluso cuando exceden los requisitos legales «y crear un foro para compartir lo mejor
prácticas en el manejo de la ética y la conducta empresarial». Está claro como el cristal que al

2
The $435 hammer and $600 toilet seat scandals: does media coverage of procurement scandals lead
to procurement reform?. Airon A. Mothershed.
https://www.jstor.org/stable/41635361?seq=1#metadata_info_tab_contents
menos en la retórica se refería a la ética, un concepto que claramente abarca pero va mucho
más allá del cumplimiento.3

En este estado de las cosas se crea en 1991 la Directriz «Para prevenir y disuadir las
irregularidades de la organización» que establece las pautas y los elementos de un
programa de ética y cumplimiento de una organización, eso sería necesario para solicitar
una reducción de sentencia, si esa organización va ser condenada por delitos federales.4

Los elementos de estos programas son:

1. Normas y procedimientos para prevenir conductas ilegales. Lo que esto
realmente dice es que un programa de cumplimiento necesita establecer cuáles son las reglas
de conducta, ya sea en políticas, un código de conducta, pautas u otros materiales.
2. Debe haber un Individuo con responsabilidad general. Para ser efectivo,
debe haber responsabilidad. Las pautas de sentencia establecen que debe haber alguien con
este papel.
3. No delegación de responsabilidad una vez conocidos los malos
empleados. Lo que esto realmente sugiere es que una organización tiene una obligación de
ver quién puede o no estar violando las reglas, y para los que están debe haber una acción
contra esos empleados, y, por lo general, deben retirarse del lugar de trabajo.
4. Capacitación y conciencia efectiva. Tener políticas en el estante, ciertamente no
va muy lejos. Los individuos y las organizaciones deben saber cuáles son las reglas para
cumplirlas.
5. Monitoreo y auditoría. Deben establecer una línea de reporte para que los
individuos puedan contactar cuando crean que se ha hecho o hay algo mal que necesita
investigación.
6. Aplicación consistente de estándares a través de la disciplina. Encontrar
violaciones no es suficiente, se deben tomar medidas para abordar a los individuos que
estuvieron involucrados en la infracción.

Vemos como contiene un esbozo de los elementos que luego compondrán los programas de
ética y compliance y no solo alientan a las corporaciones a ser ejemplares, sino que también
brindan un medio para rehabilitarse al instituir y mantener programas de ética y
cumplimiento efectivos.

3
History of the Integrity, Ethics and Compliance Movement: A cautionary tale for CEOs and corporate directors
by Michael Josephson, JD
https://assets.corporatecompliance.org/portals/1/PDF/Resources/ethikos/past-issues/2014/scce-2014-01-ethik
os-josephson.pdf
4
The Federal Sentencing Guidelines for Organizations: A Decade of Promoting Compliance and Ethics Diana E.
//www.ussc.gov/sites/default/files/pdf/training/organizational-guidelines/selected-articles/Murphy1.pdf