MARTIN BRASS COMPANY (B)

MARTIN BRASS (B)

HARRY SMITH, SUPERVISOR DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO*

HARRY SMITH

En todos los años que llevo en Martin Brass, jamás he tenido un problema como el que tengo con
Jim Jones. Sencillamente pareciera que él no logra aclarar cuáles son sus prioridades. Ayer, uno
de los capataces tuvo que acercarse a mí para que le hicieran un importante trabajo de reparación
en su área. Jim debería ser capaz de entender que todo trabajo urgente debe ejecutarse sin
necesidad de obtener mi aprobación. Claro, le dije que no cambiara el programa, pero después de
todos estos años en la empresa, debiera saber reconocer una solicitud de prioridad alta apenas la
vea. Me parece que pasa demasiado tiempo pensando en su función de presidente del directorio
de colegios y se le olvida que lo que realmente cuenta acá es hacer bien el trabajo.

Trayectoria Personal

En cuanto a mi vida familiar, tengo la suerte de tener a una esposa con quien resulta fácil llevarse
bien. Llevamos una vida extraordinariamente feliz. A pesar de que no tenemos hijos propios, es
como si hubiésemos adoptado a muchos de los jóvenes del barrio. La mayoría de ellos siente que
tiene la libertad de entrar y salir de nuestra casa cuando lo desee. Mi esposa siempre ha
compartido mis ambiciones y se interesa mucho por los cursos que estoy tomando en la noche. Mi
meta es obtener un Master para probarme a mí mismo que puedo lograrlo y sentir la satisfacción
de haber logrado algo.

Trayectoria Laboral

Cuando recién llegué a Martin Brass, sólo había otras tres personas en el departamento de
ingeniería. Durante dicho periodo, cada uno de nosotros trabajaba por separado en el proyecto que
tuviera a su cargo en el momento. Yo asumí un proyecto gubernamental del área militar y más o
menos me convertí en el ingeniero a cargo del proyecto. En aquel entonces, no tenía ningún
contacto con el departamento de ingeniería, porque el proyecto se mantenía aparte. Manejé una
cantidad considerable del trabajo de ese proyecto sin tener que pasar por nadie más en la
compañía.

La empresa estaba instalando una nueva planta en Lansing cuando terminó mi proyecto militar, y
me enviaron a trabajar allí con un ingeniero estadounidense. Siempre tuve la idea de que me

* EL Profesor Al Mikalachki preparó este caso solamente como material para la discusión en clase. El caso no
pretende ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación gerencial. Algunos nombres e información
identificadora fueron modificados para proteger la confidencialidad.

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habían enviado allí para mantenerlo en línea. Se suponía que este ingeniero debía hacerse cargo
de la supervisión de la planta, pero al poco tiempo pidió un traslado porque no le gustaba lo
pequeño de la operación y la cantidad de problemas que le daba la gente de la planta. Así que yo
me quedé a cargo de la planta hasta que se cerró.

Cuando la compañía cerró la planta de Lansing, regresé a esta planta y me dieron otra asignación.
Junto a otras personas, me pidieron que planificara el trazado de distribución de la planta. Se
trataba de un desafío difícil y excitante, y me parece que hicimos un buen trabajo. Hubo muchas
cosas que hicimos entonces y que todavía existen y funcionan bien. Esta asignación exigió trabajar
obviamente con los capataces y dar a entender en forma clara y convincente mis ideas en cuanto
al trazado. En tales circunstancias, se recurre mucho al tira y afloja. Pero fue una buena asignación
que disfruté muchísimo.

No tengo problema en trabajar en grupo, pero prefiero uno pequeño antes que uno grande. La
satisfacción que obtengo al trabajar con un enfoque “solitario” radica en el logro. El reconocimiento
me importa un comino. Durante el proyecto militar, me importaba un pepino lo que los demás
pensaran acerca de lo que estaba haciendo. Tenía un trabajo que hacer y sabía que lo estaba
haciendo bien. La desaprobación de los demás nunca se me cruzó por la cabeza. Me produce gran
satisfacción observar el logro del grupo con el que trabajo y me siento especialmente satisfecho
cuando se concretan los planes que he desarrollado.

Cargo Actual

El objetivo principal del cargo en el que me desempeño actualmente consiste en mantener la

planta en funcionamiento con un mínimo de tiempo de parada. Delegar es más difícil de lo que
quisiera. El mantenimiento es un negocio en el que ninguno de nosotros puede llegar a ser
demasiado experto. Probablemente le tomo el pulso a las situaciones un poco más de lo que
debiera. Un día normal par a mí comienza discutiendo los problemas que pueda haber tenido el
jefe del grupo de limpieza de la noche. Luego, averiguo con los diversos capataces lo que está
ocurriendo y si no hay nada más que discutir o analizar, verifico si el trabajo de la noche se realizó
en forma satisfactoria. Durante el día, puede que converse un rato con la gente de ventas o que
discuta con la gente de costos para ver cómo vamos a efectuar el seguimiento de los cargos de
determinados trabajos. Y este tipo de cosas se suceden durante todo el día, es decir,
sencillamente revisar para constatar que todos se están manejando bien, de modo de que todo
funcione como es debido. Supongo que lo que hago es explicarle a la gente lo que debe hacerse,
revisar para cerciorarme de que todo se ha hecho de la manera correcta, y asegurarme de que se
resuelvan los problemas.

Participo en muchísimas actividades. Desafortunadamente, he estado trabajando bastante en el

aspecto técnico. Quisiera poder alejarme de eso, pero existe cierta reticencia entre los capataces a
asumir responsabilidades. También me involucro en cierta medida en lo que es supervisión directa,
algo que no debiera hacer. Por ejemplo, algunas personas se saltan al capataz para hablar
conmigo y aunque preferiría que trataran directamente con su capataz, no puedo echar a un tipo
de mi oficina cuando ha venido a hablar conmigo. Sé que todos nuestros capataces se oponen a
esta práctica, pero creo que lo único que puedo hacer es tratar de que paulatinamente abandonen
este hábito. Francamente confío en que con el tiempo lo lograremos.

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En ocasiones, me parece que el trabajo aquí es en verdad interesante, debido a los distintos tipos
de trabajos que surgen. Sin embargo, en otras ocasiones, me pregunto si acaso no falta algo.
Pasamos por periodos, supongo que a todos les pasa, en que no suceden muchas cosas nuevas.
Encuentro que este trabajo ha dejado de ser un desafío par a mí y en verdad necesito un desafío
para sentirme completamente realizado. No quiero decir que Tom Fuller no me dé suficientes
oportunidades aquí, porque efectivamente me da muchas oportunidades y mucha libertad. No
obstante, cuando uno trabaja en una empresa como ésta, que no es lo suficientemente grande
como para tener a un ingeniero de planta, uno tiene ciertos límites naturales en el trabajo. Existen
cosas que quisiera hacer y no puedo. De hecho, hay cosas que quisiera hacer para desarrollar
nuevas prácticas para las máquinas de mantenimiento y no puedo, porque todos quiere espere y
no toque las máquinas mientras estén en producción. Quieren sacarle otros seis meses de
producción a una máquina antes de enviarla a reparaciones, y suma y sigue. Necesito una
oportunidad para crecer, para sentirme desafiado, para pensar más por mi cuenta. Probablemente
ésa sea la razón por la que me haya inscrito en el programa de Master, porque es un motivo para
esforzarme, y cuando lo termine me sentiré satisfecho de haber logrado algo.

La situación con Jim Jones

Esta es una situación a la cual se aplica el dicho de “si tratas a un tipo como un h… de p…, actuará
como un h… de p…”. En mi relación con Jim Jones, estoy seguro que él me ve de esta forma y así
ha sido desde que llegó al departamento hace tres años.

Sé que esto se relaciona en parte con sus intereses externos. El cargo que ocupa en el directorio
de colegios es un cargo importante que le exige mucho tiempo, parte del cual saca de su trabajo.
Admiro al tipo por el cargo que desempeña y el trabajo que realiza en él. Pero considero que la
primera responsabilidad es para con su trabajo aquí, y eso es todo lo que le pido a Jim. Le he
dicho que estoy de acuerdo con que se tome su tiempo para el colegio siempre y cuando me avise
cuando salga. Si desaparece y luego voy a buscarlo y no lo encuentro, me molesto, aunque no le
diga nada a él. Sencillamente no entiendo qué le hace pensar que puede irse sin avisarme.

Otra cosa que realmente me molesta de Jim es porqué no puede hacer mejor su trabajo aquí en la
empresa. No hay duda de que Jim lo hace estupendo como presidente del directorio de colegios,
que es un trabajo importante – un trabajo importante – mucho más importante que el que tiene
aquí, con un mayor presupuesto que el que tiene toda esta compañía, más edificios, más
personas, etc. Estoy consciente de que gracias a su cargo, Martin Brass obtuvo un considerable
contrato con el directorio de colegios. Pero en lo que se refiere a su trabajo como capataz,
sencillamente pareciera no poder cumplir. O me llama por teléfono o viene a mi oficina 9 ó 10
veces al día para que le dé mi aprobación o consejo sobre una situación equis. Es decir, veo a Jim
más que al resto de los capataces juntos. A veces me pregunto si el sujeto no estará al borde de
una crisis nerviosa. Por poner un ejemplo, una vez vino a mi oficina porque estaba acá un
vendedor explicándonos acerca de unos equipos y a mí siempre me gusta que vengan los
capataces porque de ese modo no hay que explicar todo de nuevo. Bueno, Jim se quedó dormido.
Me sentí tan avergonzado con el tipo que estaba explicándonos sobre el nuevo equipo.

No puedo contar con Jim en casos de emergencia. Son muchas las ocasiones en que le he pedido
a Jim que se encargue de una reparación de emergencia en la planta y él me ha decepcionado al

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no presentarse. Verán, una de las consecuencias del modo de funcionar de Tom Fuller
(Vicepresidente de Fabricación), es que tenemos mucha más libertad que nunca antes. Lo único
que Tom nos pide a cambio es que mantengamos esta planta para que cuando el trabajo comience
en las mañanas, la planta esté lista para funcionar, que se mantenga en funcionamiento hasta el
final del día y que esto ocurra todos los días. Siempre que sucede algo de noche, siento que es mi
responsabilidad venir a supervisar el trabajo. Pero parece que Jim no siente lo mismo…

He intentado hablar discretamente con Jim acerca de estos problemas, pero él no me ha dado
ninguna respuesta concreta. Nos hemos reunido aquí, y ha permanecido sentado en silencio. No
logro llegar a él, no logro obtener ninguna respuesta de su parte. Jim y yo podemos hablar del
directorio de colegios. De hecho no estoy de acuerdo con algunas de las cosas que ha hecho con
el directorio. Podemos hablar de esas cosas, pero en lo que se refiere a hablar de su trabajo acá,
no logramos llegar a ninguna parte. Sencillamente se cierra como ostra y me hace sentir muy
incómodo.

Luego de la situación que se produjo ayer, sé que debo tomar medidas para lograr que Jim
demuestre su dedicación a este trabajo, pero sencillamente no sé qué medidas ni cómo tomarlas.

Resultados Deseados

Lo que deseo es muy simple. Tan sólo quiero que Jim haga su trabajo. Quiero que le dedique toda
su atención y se comprometa al ciento por ciento para ejecutar el trabajo sin preocupaciones u
otros problemas que lo distraigan. Idealmente, quisiera que Jim no tuviera que recurrir a mí ante
cada pequeño problema que surge, necesito saber que puedo confiar en él.