Lecturas Básicas para Gerentes

Ralph Stayer
De “Cómo aprendí a dejar que mis
Trabajadores lideraran”
Ralph Stayer fue el CEO de Johnsonville Foods, Inc.
En 1980 dirigía un exitoso negocio familiar—
Johnsonville Sausage—que estaba en excelente forma y
requería un cambio radical
Nuestras ganancias estaban por encima de las promedio
de la industria, y nuestros estados financieros mostraban
una elevada señal de salud. Estábamos creciendo a un
promedio de 20 por ciento por año…. Nuestra calidad
era alta. Gozábamos de respeto en la comunidad. Estaba
haciendo mucho dinero.
Pero tenía un nudo en mi estómago que no se me
quitaba. Por un lado me preocupaba la competencia.
Eramos pequeños, productores regionales con
competidores nacionales que nos superaban en
promociones, publicidad y vendían por debajo de
nuestros precios a su antojo…
Lo que me preocupaba aun más que la competencia era la
brecha entre el potencial y el desempeño. Aparentemente
nuestro personal no le daba importancia a este hecho. Cada
día cuando llegaba al trabajo veía a las personas tan
aburridas en sus trabajos que cometían errores tontos y sin
sentido. Colocaban mal las etiquetas o añadían los sazones
equivocados o no los mezclaban apropiadamente…
Ninguno malgastaba dinero, tiempo o ingredientes a
propósito; era sencillamente que las personas no asumían la
responsabilidad por su trabajo. Ellos llegaban en la mañana,
hacían lo que se les pedía que hicieran desganadamente y
luego se marchaban a sus hogares.
Ahora, no esperaba que estuvieran tan profundamente
comprometidos con la compañía como yo lo estaba. Yo
era dueño y ellos no. Pero, ¿cómo podríamos sobrevivir
a un reto competitivo serio, con tan bajo nivel de
concentración y compromiso?
En 1980, comencé a buscar una receta para cambiar.
Comencé a buscar un libro que pudiera decirme cómo
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lograr que las personas se preocuparan por sus trabajos y

su empresa. No me sorprendió el hecho de que la
investigación fuese infructuosa. Nadie podía decirme
cómo despertar a mi propia fuerza laboral, yo mismo
tenía que buscar la solución.
Así que me dije, ¿por qué no? Yo hice la compañía así que
podía arreglarla…La culpa no era de otra persona, la culpa
era mía…Había formado el estilo de gerencia que mantenía
a las personas sin asumir responsabilidad…En 1980, cada
problema realmente recaía sobre mis hombros,
abrumándome e incapacitando a mis subordinados y
estrangulando la compañía. Si tenía que arreglar lo que
había hecho, tenía que comenzar arreglándome a mi mismo.
A medida que pensaba en lo que debía hacer, me pregunté
qué necesitaba hacer para lograr las metas de la empresa.
Pero, ¿cuáles eran las metas de la empresa?, ¿qué era lo que
realmente deseaba que Johnsonville fuera? No lo sabía.
Esta realidad me dirigió a un segundo descubrimiento:
Lo más significativo es tener una meta. La pregunta más
importante que un gerente puede hacer es, “En el mejor
de todos los mundos posibles, ¿qué es lo que realmente
quisiera que ocurra?
Lo que visualicé no fue, definitivamente, una
organización donde yo hiciera todas las decisiones y
cargara con todos los problemas. Lo que visualizaba era
una organización donde las personas asumían
responsabilidad por su propio trabajo, por el producto y
por la compañía como un todo…
Con ese fin en mente como Punto B, la meta, me volví a
preguntar cuál sería el punto inicial, Punto A. Entonces
conduje una encuesta de actitud para descubrir lo que las
personas pensaban de sus trabajos y de la compañía.
La encuesta reveló que las personas no veían futuro para
ellas en Johnsonville. Solo era un trabajo, un medio para
un fin que descansaba fuera de la compañía. Yo deseaba
que ellos se comprometieran con la meta de la compañía,
pero ellos no veían gran cosa para comprometerse. Y en
esta etapa, todavía no podía ver que el mayor obstáculo
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para que cambiaran su punto de vista era yo. Todo lo que

había aprendido y experimentado hasta este punto me
había convencido de que si yo no hacía las cosas, de
seguro que no saldrían bien.
Así que, ¿por qué debían ellos hacer un compromiso con
Johnsonville? No tenían acciones en la compañía y
tampoco poder para tomar decisiones o controlar su
propio trabajo. Si yo deseaba mejorar los resultados, tenía
que incrementar su compromiso con el negocio.
Este fue un conocimiento que inmediatamente usé
incorrectamente. Actuando por instinto, di órdenes para
que se hiciera el cambio. “De aquí en adelante,” anuncie
a mi equipo gerencial,“ustedes son responsables de tomar
sus propias decisiones.” Pasé de control autoritario a
abdicación autoritaria…Ellos eran buenos soldados, y
trataron de hacer lo mejor posible, pero les había
entrenado a dejar que yo les resolviera los problemas…En
realidad, no deseaba que ellos tomaran decisiones
independientemente. Quería que ellos tomaran las
decisiones que yo hubiera tomado. En lo profundo,
todavía seguía enamorado de mi propio control,
sencillamente estaba haciendo que el personal adivinara
lo yo deseaba en lugar de decírselo.
El Punto B necesitaba algunas revisiones. El inicio del
año 1980 me enseñó que yo no podía forzar el sentido de
responsabilidad. La gente tenía que experimentar esa
expectativa, desearla, y hasta exigirla. Así que mi estado
final necesitaba ser redefinido. La meta no era tanto un
estado de responsabilidad compartida sino de un entorno
en donde la gente insistiera en ser responsable.
Para llevar a la gente al nuevo Punto B, tenía que
aprender a ser un mejor coach. De forma abreviada, me
refiero a que necesitaba comunicar una visión y lograr
que la gente viera su propio comportamiento, que
controlaran sus propias frustraciones y se hicieran dueños
de sus propios problemas.
Muy temprano en el proceso de cambio, por ejemplo, me
fue dicho que los trabajadores en una planta detestaban
trabajar los fines de semana, lo que muy frecuente tenían
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que hacer para cumplir con los pedidos. Sospechando

que los fines de semana no eran realmente necesarios,
presioné a directores de planta para que utilizaran el
problema como una oportunidad. Les pregunté si, por
ejemplo, habían medido la eficiencia de la producción y
si habían tratado de involucrar a los empleados en la
solución del problema del sobretiempo. Lo primero que
todos descubrieron fue que las interrupciones de las
máquinas fluctuaban entre un 30 y un 40 por ciento.
Entonces empezaron a descubrir que las interrupciones
eran causadas por-tardanzas, ausencias, mantenimiento
deficiente, y cambios de turno lentos. Una vez que los
empleados comenzaron a ver que el problema era
causado por ellos mismos, se percataron que podrían
eliminar el trabajo del fin de semana. En tres semanas
redujeron las interrupciones a menos del 10 por ciento y
tuvieron los sábados y los domingos libres.
Esta línea de razonamiento me condujo a otro
descubrimiento: la primera decisión estratégica que
necesitaba hacer era asignar quien debía tomar las
decisiones. Basado en la teoría de que aquellos que
implementan una decisión y aceptan sus consecuencias
son las mejores personas para tomarla, cambiamos nuestro
sistema de control de calidad. Los directores dejaron de
probar las salchichas y en su lugar lo hicieron los
trabajadores de la planta. Les informamos a estos
trabajadores de primera línea que a partir de ese
momento era su responsabilidad asegurarse de que
únicamente productos de la más alta calidad saldrían de la
planta. En el futuro, ellos manejarían el control de calidad.
Me sorprendió cómo la gente aceptó fácilmente esta
propiedad. Formaron equipos entre ellos para resolver
problemas de calidad. Por ejemplo, un equipo se encargó
del problema de las filtraciones -paquetes plásticos de
salchichas empacados al vacío que filtraban aire y
disminuían su término de vida en los congeladores…El
equipo asumió total responsabilidad. Los resultados
fueron sorprendentes. Las devoluciones bajaron de 5 por
ciento a menos de 0.5 por ciento.
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Comenzamos a re-enviar las cartas de los clientes

directamente a los trabajadores. Ellos llegaron a sentirse
responsables de corregir los problemas expuestos por los
clientes en su correspondencia.
Las personas en el piso de venta comenzaron a quejarse
de compañeros de trabajo cuyo rendimiento era todavía
descuidado o indiferente. De hecho, vinieron a sus jefes
y les dijeron, “Uds.no toman su propio consejo. Si lo
hicieran, no dejaría que estos trabajadores descuidados
trabajen aquí. Es su responsabilidad enmendarlos o
despedirlos.”
Nuestra primera reacción fue entrometernos y hacer
algo, pero para ese momento, habíamos aprendido a
pensar antes actuar. Nos preguntamos si tomar la
responsabilidad de este problema nos ayudaría a llegar al
Punto B. La respuesta fue un claro no. Más importante
aún, nos preguntamos quién estaba en la mejor posición
para hacerse cargo del problema y llegamos a la
conclusión obvia que la gente en el piso de venta conocía
mejor que nadie el rendimiento en esa área, así que ellos
eran los más adecuados para tomar estas decisiones.
Les dijimos que estaba en sus manos resolver la situación.
Me mordí la lengua, una y otra vez, pero ellos asumieron
la responsabilidad de atender los problemas de
rendimiento y efectivamente despidieron algunas
personas que no estaban rindiendo conforme a los
estándares de sus equipos. Eventualmente, los
trabajadores de primera línea asumieron la mayoría de las
funciones tradicionales del Departamento de Personal…
El tradicional Departamento de Personal desapareció y
fue reemplazado por un equipo de Desarrollo y
Capacitación de Personal para ayudar a los empleados
individualmente a desarrollar sus propios Puntos B y A-
sus destinos y sus puntos de partida-y a descubrir cómo
usar a Johnsonville para lograr sus metas. Establecimos un
fondo educativo para que cada persona lo usara en base a
su necesidad particular.
El estado final que todos visualizamos para Johnsonville
era el de una compañía que nunca deja de aprender. Una
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parte del aprendizaje es la adquisición de hechos y

conocimiento-sobre contabilidad, mantenimiento de
máquinas, mercadeo, aún sobre paracaidísmo y cocina
italiana. Pero la clase de aprendizaje más importante nos
enseña a cuestionar nuestras propias acciones y
comportamientos para mejorar nuestra comprensión de
las maneras en que actuamos, trabajamos y vivimos.
Ayudar a los seres humanos a lograr su potencial es desde
luego una responsabilidad moral, pero es también un buen
negocio. Tener aspiraciones es tener vida. Las personas
luchadoras, y ávidas de conocimiento son personas felices
y buenas trabajadoras. Tienen iniciativa e imaginación, y
las empresas en donde trabajan, raras veces son sorprendidas
tomando una siesta…
Descubrí que la gente observaba cada una de mis acciones
para ver si apoyaba o debilitaba nuestra visión. Ellos
querían ver si yo practicaba lo que predicaba. Desde un
principio hice cosas sencillas, para demostrar mi sinceridad.
Puse un letrero en mi escritorio que decía, “LA
PREGUNTA ES LA RESPUESTA,” y cuando la gente
venía a mí con preguntas, yo me cuestionaba si eran
preguntas que yo debía contestar. Invariablemente, no lo
eran. Invariablemente, la gente me pedía que tomara las
decisiones que ellos debían tomar. En vez de darles
respuestas, yo volteaba el asunto y les hacía las mismas
preguntas, tratando de hacer que recobraran sus propios
problemas. Tomar responsabilidad por los problemas fue
una parte importante del estado final que yo había
visualizado. Estaba decidido a no permitir que ellos me
dieran los suyos.
También descubrí que en las reuniones, la gente quería
escuchar mi opinión antes de ofrecer las suyas. Al
principio, insistí en que expresaran lo que ellos pensaban,
inconsciente de que yo mostraba mí propia preferencia en
formas sutiles-mi tono de voz, las preguntas que les hacía-
lo cual, en todo caso, cualquiera podría leer e interpretar
expertamente. Cuando me percaté de lo que estaba
sucediendo, comencé a permanecer callado para evitar
dar una señal de dónde yo estaba parado. El resultado fue
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que la gente rechazó de plano comprometerse con

cualquier decisión tomada…
Al final, comencé a excluirme de muchas reuniones,
forzándoles a tomar decisiones sin mí. Eventualmente,
comprendí que todo lo que hacía o decía tenía un
significado tanto simbólico como literal. Tuve que
anticipar el impacto potencial de mis palabras y mis actos,
preguntarme a mí mismo una y otra vez, si lo que iba a
decir o hacer reforzaría o debilitaría la visión, para
acercarnos más al Punto B o regresarnos al Punto A,
animar a la gente a tomar control de sus propios
problemas o a devolvérmelos a mi.
El aprendizaje y la responsabilidad son vigorizantes, y las
aspiraciones hacen que nuestros corazones palpiten.
Durante los últimos cinco años, mi propia aspiración ha
sido eliminar mi rol creando tal multitud de pensadores
independientes con determinación, expertos en
solucionar problemas, responsables, de manera que
Johnsonville funcione por sí misma.
A mediados de 1985, habíamos avanzado un largo camino.
Los miembros de Johnsonville habían comenzado a desear
y asumir responsabilidad por su propio rendimiento, y
usualmente hacían un buen trabajo…Entonces Palmer
Sausage (no su verdadero nombre) llegó y nos dio un
punto de giro-una oportunidad de oro y un reto
significativo para nuestra existencia.
Palmer es una compañía de embutidos mucho más
grande…Palmer había decidido consolidar varios
servicios y nos ofreció que tomáramos parte de la
producción de una planta que ellos estaban cerrando.
Representaba un enorme aumento en su pedido, y el
negocio adicional era muy tentador, podría ofrecer
mucha ganancia, y justificaba el costo de una planta nueva
y más eficiente para nosotros. Las ventajas eran
extremadamente atractivas-si podíamos manejarlo-.
Eso era lo que me preocupaba. Para manejar un contrato
ampliado con la Palmer teníamos que contratar y
entrenar rápidamente a un grupo numeroso de personas
y enseñarles nuevas habilidades, a mantener alta calidad
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tanto en los productos de la Palmer como en los nuestros,

a trabajar seis y siete días a la semana por más de un año
hasta que nuestra nueva planta estuviera lista, y corrernos
el riesgo de que Palmer cancelara-lo cual podía hacer con
un preaviso de 30 días.
Hasta ese momento, mi equipo estratégico siempre había
tomado las decisiones de estrategia. Pero la única forma
de que pudiéramos hacer la transacción con la Palmer
exitosamente era si todos en Johnsonville estaban
comprometidos para lograr que funcionara, así que todos
tenían que decidir.
Los directores y yo convocamos a toda la planta a una
reunión, presentamos el problema, y propusimos tres
preguntas: ¿Qué se necesitaba para hacer que funcionara?,
¿Sería posible reducir las desventajas?, ¿Queremos hacerlo?
Pequeños grupos se reunieron casi de inmediato, y dentro
de unos días sus representantes se reunieron. Los
miembros decidieron que para que funcionara,
tendríamos que operar siete días a la semana, contratar y
entrenar nuevo personal, para formar nuevos turnos, y
aumentar la eficiencia para lograr más con la capacidad
actual. También pensaron en el riesgo de las desventajas.
El peligro más grande era que perdiéramos el negocio
agregado después de hacer todas las inversiones y haber
sacrificado lo necesario para manejarlo. Concluyeron que
la única forma de reducir las desventajas era logrando
estándares de calidad tan altos que inclusive pudiéramos
mejorar la calidad de primera orden de los productos
Palmer, y al mismo tiempo, mantener los estándares de
nuestros propios productos para asegurarnos que la marca
Johnsonville no quedara rezagada.
La compañía decidió casi por unanimidad tomar el
negocio. Fue uno de los momentos más orgullosos en
mi vida. Si hubiera sido una decisión ejecutiva
tradicional, hubiéramos rechazado la oferta de Palmer. La
gente de Johnsonville tuvo fe en ellos y se enfrentaron al
reto. Realmente querían ser excelentes.
(“Cómo aprendí a dejar que mis Trabajadores lideraran”,
HBROnPoint, 2001)
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Hal Plotkin
De “Retroalimentación en Tiempo Futuro”
Hal Plotkin es investigador y escritor
Uno de los mayores errores que un gerente puede hacer es
ignorar la importancia de dar retroalimentación a sus
colaboradores. Nadie desea sentirse ignorado. De poco
reconocimiento a sus mejores trabajadores y probablemente
se llevarán sus talentos a otro lugar.
En muchas compañías, la retroalimentación es algo temido,
evitado, o dado a medias, en el mejor de los casos. Y es una
pena, porque la retroalimentación es la clave para abrir la
promesa del mejoramiento continuo. Así que, ¿cómo la
llevas a cabo sin antagonizar al mismo empleado que usted
desea ayudar? Algunas sugerencias:
• Identifique los éxitos y fracasos específicos del
colaborador. Sea específico. No le diga a un
colaborador que llega tarde demasiadas veces. En vez
de eso, dígale el número exacto de veces que ha
llegado tarde durante un período de tiempo
específico. Sea igualmente específico cuando ofrece
reconocimiento, tal como la cantidad de dinero o
tiempo que un colaborador le ha ahorrado a la
compañía. Enfóquese en las acciones en vez de sus
conclusiones.
• Trate de evitar que sus emociones se interpongan en
el camino. En su lugar, apéguese a discutir los
comportamientos específicos a tratar.
• Deje de hablar y comience a escuchar. Preste especial
atención a sus palabras y su lenguaje corporal, haga
preguntas si es necesario para asegurarse de que ellos
han tenido toda la oportunidad de expresar sus
puntos de vista.
• Discuta las implicaciones de cambiar o no su
comportamiento. Tome tiempo para ayudarles a
comprender la forma en que sus comportamientos
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afectan la organización. Si un colaborador no contesta

prontamente las llamadas telefónicas de un cliente,
por ejemplo, puede mostrarle la forma en que su
conducta afecta el grado de satisfacción del cliente.
• Acuerden un plan de acción. Pídale al colaborador
que señale los pasos que puede tomar para corregir
este asunto. Solicite sus sugerencias. La gente sigue
mejor sus propias ideas en lugar de aquellas que se les
dice que hagan.
• Dele seguimiento. Establezca una fecha y hora para
una reunión de revisión formal del progreso en base
al plan de acción.
Si todo ésto le suena muy complicado, mantenga sus
intereses en mente. La gente no renuncia a las
organizaciones. Renuncian a los jefes.
(“Retroalimentación en Tiempo Futuro,” Boletín
de Comunicación de la Administración de Harvard,
Noviembre 2002)

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