CASO PRÁCTICO Nro.

01
Liderazgo Descripción de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología
informática. NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino
(socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino. NEXUS posee una dotación de
395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas c e n t r a l e s , e n C a r l o s
Pe lle grini y 9 d e Julio, mientras que e l resto son en su ma yo ría
consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo
en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría. El fundador y
actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce
la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones. Carlos
Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni
está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano,
sobre los asuntos de la empresa. Directamente al Presidente reportan cuatro
gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de
consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el
gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene más de 30 años
en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual
de manera sostenida. El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros,
y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona
intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de
eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios
en su forma de gestionar la organización. La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi
empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede
estar mal!”. El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que
provengan de expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos
idealistas” que no saben cómo es la realidad de las cosas. R. Mondino suele contratar
consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas
empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina
despidiendo, antes de la finalización de los proyectos. El Sr. R. Mondino se vanagloria de
haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de
consultores. Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir
personalmente, siquiera que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar
demasiado. R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán
errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene,
se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta
complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la organización. R. Mondino
atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son
respetados por los empleados. Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina
interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de
semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes hasta
triviales, que llegan a su escritorio. R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no
puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos. R.
Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes,
ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en
hacerlo, incluso frente los empleados. Los gerentes se quejan porque dicen que de
esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la
empresa, prácticamente desde sus orígenes.
Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro
gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se
desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales. Todo comenzó cuando el
gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para implementar
“telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los
cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos
poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio. La propuesta, al
parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la
infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos
Aires de alto costo inmobiliario. Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron
ahí mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron
sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que
involucraba a parte de su propio personal. Roberto Mondino, al recibir la propuesta,
inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea. A
Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y,
como suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso
rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino
y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha. Pazos entonces dijo,
literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto” Los demás
gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es
demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la
sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en
casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una
pavada!”, “¡no sé a quién se le puede ocurrir! “Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el
mismísimo presidente. El gerente de RH, quien había realizado una investigación
exhaustiva y análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni
siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a
todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio. A partir de esta reacción
la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión l o s g r i t o s q u e
duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se
r e t i r ó pegando un portazo.
Descripción de la consigna
El grupo deberá:
1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar l a s
causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha
l o g r a d o delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería
haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
3. Analizar la respuesta de Pazos.
4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5 Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.
CASO PRÁCTICO Nro. 02
Descripción de la situación
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas
para automóviles. Es una persona que se ha hecho a sí misma. Está contento con
los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que él. No ve un
buen clima en su equipo, aunque éstos ya tienen alguna experiencia en el
desempeño del trabajo, y ha observado que las personas del equipo no progresan
lo que debieran en el trabajo, hay fallos en la calidad
Que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido a Antonio
pero éste ha restado importancia a dichos problemas. Él lo va a arreglar de manera inmediata.

El proceso que va a seguir es el siguiente:

Llamará a uno por uno dejándoles claro cuáles son sus obligaciones y
responsabilidades y avisándoles de las consecuencias de no seguir los
procedimientos establecidos. A partir de ahora le pondrá objetivos a cada uno que permitan
llegar a los cero defectos. Asimismo les va controlar muy de cerca para ver los resultados a corto
plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomará medidas disciplinarias que podrán llegar al
despido. Transcurridos unos meses el Jefe de Antonio le llamó a su despacho para preguntarle
si era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba
seguir con esos criterios de funcionamiento. A lo cual Antonio respondió que sí.
Siempre que había habido problemas había actuado de esa manera, y que no la
pensaba cambiar. De esta manera, creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero
con usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se
someten perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos más altos.
Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se quedó pensativo reflexionando acerca de la
actuación de Antonio. No estaba seguro que sus métodos fueran los adecuados para liderar al
personal.

Cuestiones: ¿Qué estilo estaba aplicando Antonio con su equipo? ¿Qué estilo estaba
aplicando el Jefe de Antonio con Antonio? ¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz
desde la perspectiva del liderazgo situacional? ¿El modo de fijar las metas fue el más
adecuado? ¿Eran conseguibles las metas?
CASO PRÁCTICO Nro. 03
Gabriela, la nueva gerente de Cestones Servicie, ha sentido últimamente que José (uno delos
supervisores en su dpto.) no la trata como antes. Hoy, le solicitó a José que hiciera un par
de horas extra el próximo viernes por la tarde, para terminar de entrenar a dos
empleados nuevos, pero José se negó, cuando antes nunca había puesto
inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella se quedó con la duda, de si José se opuso
porque Gabriela se lo pidió cortés y formalmente usando las palabras “por
favor”, porque ella es mujer o porque José quedó resentido cuando Gabriela obtuvo
el puesto de Gerente del departamento en lugar de él hace ya un mes. José también se
había postulado para el puesto cuando ambos eran supervisores. Ambos
comenzaron su carrera en la empresa hace unos 9 años atrás y desde entonces han ido
“creciendo” juntos en la misma, se podría decir que hasta la promoción de ella, tenían una buena
relación de compañeros y colaboraba uno con el otro cuando lo necesitaban.

Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente: ¿Hubo un conflicto? o ¿fue sólo

una situación sin mayores consecuencias? Si hubo un conflicto ¿Cómo afectará al
departamento y a la empresa? La próxima vez que Gabriela tenga que pedirle
un trabajo a José, ¿cómo debería hacerlo? ¿Seguirá José actuando de forma
negativa frente a Gabriela? Y si es así ¿Hasta cuándo? ¿Qué haría usted si fuera el jefe de
ambos?
CASO PRÁCTICO Nro. 04
Juan tiene 40 años de edad, está casado y lleva cuatro años trabajando en la multinacional” como
Tema Leader del Cal Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente satisfecho pues
sabe que le será difícil ascender tomando en cuenta que tiene a varios compañeros con mejores
posibilidades, así que, a menos que suceda algún imprevisto, no podrá ascender al siguiente
nivel (Gerente del departamento) durante los próximos 10 años (mínimo).Aunque tiene
un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podría ganar más en otra empresa.
Juan se ha preparado bien académicamente y ahora cuenta con otro título y mayor experiencia.
La semana pasada envío tímidamente su currículo a un head-hunter que lo contactó para optar
por una posición de mayor responsabilidad en la multinacional “Y” y después de tres entrevistas
le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de conocer los términos de la
propuesta de la empresa “Y”, Juan debe sopesar entre los siguientes aspectos y hechos para
tomar una decisión: Multinacional “X” (aspectos resaltantes)- Excelente ambiente de trabajo,
compañerismo y colaboración.- Sueldo aceptable y suficiente.- Cerca de casa (20 minutos) –
Bien conectado con transporte público. No es necesario ir en vehículo.- Posición media: Tema
Leader.- Buena ubicación en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes cerca.-
Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes.- Sin asistente personal.- Poco estrés y un
ritmo de trabajo más bien bajo.- Libre acceso a Internet.- 8 personas su cargo.- Sistema
informático conocido.
- Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisión.- Los subordinados
actuales están bien formados y entrenados.
Multinacional “Y” (aspectos resaltantes)
- Incertidumbre en cómo será su nuevo entorno.- Incremento en un 30% del sueldo actual.- A 1
hora y 1/2 de casa – Escaso transporte público. Tal vez tenga que comprar un vehículo.- Posición
alta: Gerente.- Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin área comercial.-
Incertidumbre en cómo será su nuevo jefe, sólo reportará al Director.- Con asistente personal.-
Algo de estrés y mucho trabajo pendiente.- Acceso a Internet restringido.- 20 personas a su
cargo.- Tendrá que aprender un sistema nuevo.- Mucha responsabilidad en sus acciones y más
poder de decisión.- Incertidumbre en cuanto a la formación de los nuevos subordinados, tendrá
que entrenarlos desde cero.

¿Qué recomendación le darían a Juan desde el punto de vista de liderazgo y personal?

Casos prácticos.
Reyes Tolentino Néstor Fidel
Rodríguez Gómez Gamaliel