UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA

Facultad de Ciencia Económico Administrativas

Escuela Profesional de Ingeniería Comercial
MARKETING INTERNACIONAL E INTELIGENCIA COMERCIAL – IX

VALORES CULTURALES EN LA
ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE
LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Dr. PabloManrique Oroza

INTRODUCCION
 La internacionalización de la empresa es una de
las estrategias genéricas del crecimiento
empresarial, lo que se traduce en la expansión
geográfica hacia otros países.
 La empresa puede desarrollar una serie de
negocios para llevar a cabo su
internacionalización; para ello debe desarrollar
una estrategia específica.
 Exportación / acuerdos contractuales como
franquicias, licencias, subcontratación o join
venture / inversiones directas en el exterior /
proyectos “llave en mano” en el exterior.
 Las estrategias  valores culturales del destino
2
2. ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

 Los conceptos de estrategia han ido

variando a través de la historia,
entendiéndose en su orientación para
los negocios internacionales recién a
mediados del siglo XX.

 Existen varios enfoques sobre cómo se

forma la estrategia empresarial, los que
se han ido desarrollando
progresivamente.

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2.1 ORIGEN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
 Proviene del vocablo griego strategos orientado al ámbito militar, ya que stratos indica
ejército y agien denota dirigir o guiar.
 El arte militar pasó de Asia a Europa por Grecia, por lo que el primer tratado al respecto
es el libro “El Arte de la Guerra” de SunTzu, el cual se basa en dos principios:
1. El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar
2. El arte de la guerra se basa en el engaño en el sentido de ofrecer una apariencia
diferente a la realidad con el fin de confundir y sorprender al enemigo.
 Lograr que el conflicto sea innecesario, sin luchar, lograr que el adversario pierda el
ánimo y dirección. Deshacer los planes, estropear sus relaciones y alianzas, cortar
suministros o bloquear el camino. Vencen los que cumplan cinco características:
 Saber cuándo luchar y cuándo no
 Cuando intervienen muchas o pocas tropas
 Mismo objetivo en todos los rangos
 Enfrentarse preparado a enemigos desprevenidos
 Generales competentes sin limitación de los gobiernos 4
2.1 ORIGEN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
 Karl von Clausewitz 1780-1831, general prusiano, escribió un tratado sobre estrategia
militar conocido como “De la Guerra” el mismo que está formado por ocho libros, en el
tercero con sus 18 capítulos habla de la estrategia en general, la que está concebida
como la forma de utilizar un conjunto de actos o encuentros independientes para
conseguir el objetivo de la guerra.
 Como innovación para la época, fue que la estrategia debía estar presente en el campo
de batalla junto con el ejército, con el fin que desde el terreno, hacer los cambios
necesarios para cumplir el objetivo, lo que se daba continuamente.
 Como aporte, “la estrategia no puede parar”

 Ambos autores como aporte, siglo IV AC –estrategia, vencer sin luchar– y principios del
siglo XIX afirman que la participación en el campo es más importante en la estrategia
que la estratagema1.
1Ardid de guerra, engaño hecho con astucia y destreza para conseguir ventaja sobre el enemigo. 5
2.1 ORIGEN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
 Ambos conceptos fueron recuperados y aplicados a los negocios internacionales en la
década de 1980, pero la estrategia empresarial comenzó a mediados del siglo XX.

 En 1944, John von Neumann y Oskar Morgenstern, publican un libro de teoría de juegos,
iniciando así el uso de la estrategia en el mundo de los negocios.
 En teoría de juegos, una estrategia, es la combinación de las alternativas posibles que
existen para cada una de las decisiones que debe tomar el jugador en cada juego
concreto. La esencia del juego es la interdependencia de las decisiones.
 Las interacciones son secuenciales o simultáneas.
 Habrá tantas estrategias como las combinaciones de alternativas que ofrezca el juego,
pero solo hay una que maximiza los objetivos del jugador.
 Los dos conceptos esenciales de cualquier situación estratégica son el conflicto y la
cooperación.

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2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 Planificación algo fijo y estable.

1950-1960 ESTRATEGIA = PLANIFICACION  Futuro predecible
 Separa la elaboración de la implementación

 Planificación a largo plazo

1960 PLANIFICACION CORPORATIVA  Documento a 5 años, estimaciones, cuota de
mercado. Ingresos, costes y márgenes esperados

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2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 Estrategia = Determinación de objetivos a largo plazo

1962 Alfred D. Chandler  Líneas de acción y recursos para lograr objetivos
 Se dependía del entorno

 Estrategia corporativa = decisiones de la empresa y

1965 Igor Ansoff su entorno.
 Negocios a entrar / productos a fabricar / mercados
a vender y atender

IMPLEMENTACION EN FORMA RÍGIDA / ESPERAR HASTA EL FINAL PARA EXAMINAR RESULTADOS

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2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 Se deja de planificar a mediano plazo.

INESTABILIDAD CRISIS  No se podía prever a tres o cinco años
1970’s
PETROLEO + EMPRESAS ASIA  Planificación = Gestión Estratégica
 Atención a la competencia y ventajas competitiva

 Estrategia corporativa = conjunto de decisiones +

1971 Kenneth R. Andrews determinación de objetivos + establecimiento de
planes para conseguirlos.
 Estrategia corporativa y estrategia de negocio.

 La estrategia no es planificación
1973 Henry Mintzberg  Es el patrón que han seguido una serie de decisiones
ya que un plan no podría llegar a realizase

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2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 Un Plan o conjunto de instrucciones

 Una Estratagema o maniobra
1978 Henry Mintzberg – 5 Ps  Un Patrón en una serie de acciones
 Una Posición con respecto al entorno
 Un modo común de percibir el mundo en laempresa

 Se centró en la competencia
1980’s Estrategia a Comercio Exterior  Posicionamiento respecto a los competidores
 Recuperación de visión militar de la estrategia
 Matriz BCG, cuotas de mercado

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2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CINCO FUERZAS EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA

1. Competidores potenciales
ANALISIS ESTRUCTURAL DE 2. Productos sustitutivos
LA INDUSTRIA 3. Poder de negociación de los clientes
P 4. Poder de negociación de los proveedores
5. Rivalidad entre las empresas actuales
O
R ESTRATEGIAS A LP  SUPERAR COMPETIDORES
1. Liderazgo global en costes
T ESTRATEGIAS
2. Diferenciación del producto o servicio
COMPETITIVAS GENÉRICAS
E 3. Enfoque en un segmento
R
 Analizar fuentes de ventaja competitiva
Concepto de  Empresa “no un todo”  conjunto de acciones
CADENA DE VALOR - 1985  Estrategia competitiva = Realizar acciones
diferentes a los competidores o de forma diferente
11
para CREAR POSICIÓN ÚNICA Y DE VALOR
2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 Estrategia = Resultado de una actitud o
modo de pensar y no del resultado del
análisis de un conjunto de factores
 Maximizar su ventaja
KENICHI 3 C’s  elaborar una estrategia y
competir
OMAHE  Empresa (company)
 Cliente (costumer)
 Competencia (competitors)
+ GLOBALIZACIÓN
 Formas de atenuar barreras nacionales
NEGOCIOS INTERNACIONALES + 2 C’s
 Moneda (currency)
 Necesidades de cliente de otros
países (countries)
MEJOR ESTRATEGIA
 Conseguir objetivos sin competir
 Enfocarse a satisfacer necesidades
de clientes en vez de superar a
competidores
SIGLO XXI
 Autocrítico  3 C’s dejan de tener
vigencia porque el análisis es
subjetivo, se desarrolla en la mente
de estratega
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2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

PORTER  CLAUSEWITZ
Estrategia = Competir y Posicionarse

OHMAE  SU TZU
Estrategia = Vencer sin competir

13
2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 Ventaja competitiva = Competencias esenciaeles

1990 Gary Hamel y C.H. Prahalad  Competencias de las empresas para desarrollar
negocios en amplia variedad de mercados

 Activos invisibles de las empresas (conocimiento

1991 H. Itami y T.W. Roehl tecnológico / fidelidad de clientes)  Ajuste
estratégico.
 Diferenciación de sus competidores

1995 I. Nonaka y H. Takeuchi  La estrategia se basa en el conocimiento de las

personas que se le logra mediante el aprendizaje

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2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 Estrategia en base a: tecnología, economía de

conocimiento, negocios en internet.
Era de la tecnología digital  Innovación estratégica
 Estrategia  RSE / Ética en los negocios /
medioambiente / legitimidad social.

Siglo XXI

 Conseguir objetivos sin competir.

 Estrategia del OCÉANO AZUL:
W. Ch. Kim y R. Mauborgne  Industrias saturadas – Océanos Rojos
 Nuevos espacios únicos – Océanos Azules
 CIRQUE DU SOLEIL : Circo tradicional +
elementos sofisticados del teatro

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2.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ESTRATEGIA EN EL SIGLO XX ESTRATEGIA EN EL SIGLO XXI

Enfoque dinámico
Enfoque estático
Objetivos flexibles
Objetivos a largo plazo
Ventajas competitivas sucesivas
Ventaja competitiva sostenible
Crear nuevos mercados sin
Mercados existentes y competitivos
competencia
Superar a los competidores
No competir en mercados existentes
16
2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

• Examinada la Evolución del concepto de estrategia empresarial, ahora

presentamos los diferentes enfoques para explicar el proceso de formación
de la estrategia, como un paso previo a su elaboración, negociación e
implementación.

• Mintzberg estableció diez escuelas sobre la formación de la estrategia.

17
2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CREACION: “THE DESIGN
SCHOOL”

 Esta escuela subrayaba la importancia de evaluar la situación interna y externa de la

empresa, dando lugar al conocido análisis DAFO, fortaleza versus debilidades
internas, oportunidades versus amenazas externas.

 Mintzberg señala que esta separación es útil para los casos que se estudian en el
aula, pero que resulta inapropiada y peligrosa cuando se utiliza como receta para
aprender el proceso en el que se deberían realizar las estrategias.

 Agrega Mintzberg, la estrategia no debería ser formulada por los managers en sus
despachos para que otros puedan implementarla, pues esto produce estrategias
superficiales y simplificadas que no tienen en cuenta las competencias distintivas de
la empresa. 18
 Continúa señalando que la formación de la estrategia debe entrar en las fabricas
y reunirse con los clientes que es donde se puede obtener la verdadera
información.

 Termina señalando que la estrategia tal como es entendida en este enfoque no

seria apta para situaciones cambiantes.

19
2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

2) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL: “THE PLANNING SCHOOL”

 El enfoque de esta escuela implica que las estrategias son el resultado de un proceso
controlado de planificación formal, empezando con la determinación de objetivos y
terminando con la elaboración de presupuestos y planes operativos.

 Los objetivos provocan la formulación de estrategias que, a su vez, causan programas

cuyos resultados influyen en los presupuestos.

 El enfoque de esta escuela es el mismo que el de la anterior, pero su ejecución es

más formal.

 Según este enfoque, los principales actores en el proceso de la estrategia son los
planificadores, no la alta dirección. 20
2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

3) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO: “THE POSITIONING SCHOOL”

 En esta escuela los planificadores se convierten en analistas que establecen cual es la

mejor posición para la organización mediante el análisis formal.

 Se basaban en el análisis para identificar las relaciones correctas.

 Esta escuela resalta la importancia de la estrategia, no solo la del proceso por el que
se formula, y se enfoca hacia el contenido mismo de la estrategia. Sostiene que cada
industria tiene un número limitado de estrategias genéricas que definen posiciones
en el mercado, las que se analizan para seleccionar la más adecuada.

21
 Esta escuela de formación de la estrategia se enfoca hacia las estrategias que son
genéricas, las industrias que son estables, los grupos que están formados y los
datos fijos.

 Las tres escuelas examinadas son prescriptivas, ahora se presenta una escuela
que se sitúa entre las escuelas anteriores y las posteriores mas descriptivas.

22
2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

4) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO: “ENTREPRENEURIAL

SCHOOL”

 Esta escuela de pensamiento considera que la formación de la estrategia es un

proceso que mira hacia el futuro y que se origina en la intuición o visión del
máximo responsable de la empresa.

 Este enfoque considera que la estrategia existe en la mente del líder, por tanto,
requiere la existencia de un líder creativo, cuya intuición, juicio, experiencia y
perspectiva provoque una visión o representación mental que muestre lo que la
empresa debe hacer.

23
 La estrategia empresarial se planifica en sus líneas generales y dirección a
seguír, pero sus detalles se dejan en continuo desarrollo para que puedan ir
adaptándose.

 Esta escuela ha destacado la naturaleza proactiva de la formación de la

estrategia y el papel del liderazgo personalizado y de la visión estratégica.

 Sin embargo, en caso de que la estrategia fallara la solución radicaría en

encontrar un nuevo líder visionario.

24
2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

5) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL: “COGNITIVE

SCHOOL”

 Según esta escuela de pensamiento, la formación de la estrategia es un proceso

cognitivo que se realiza en la mente del estratega, de tal modo que las estrategias
surgen en forma de conceptos, mapas, esquemas y marcos de pensamiento que dan
forma a la información procedente del entorno.

 En la escuela cognitiva de pensamiento, la acción está principalmente en función de

los pensamientos de la persona.

 Un sector de esta escuela considera que lo que está dentro de la mente humana no
es una copia del mundo exterior, sino la interpretación que la mente atribuye al
entorno. 25
 De este modo, la mente construiría su mundo y la realidad existiría en la
cabeza.

 Siguiendo a Mintzberg, esta escuela tiene limitaciones a la hora de explicar

la formación del pensamiento estratégico ya que no aclara como se forman
los conceptos en la mente del estratega.

26
2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

6) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EN DESARROLLO: “LEARNING

SCHOOL”

 Este enfoque considera que la estrategia se forma mediante un proceso incremental

en continuo desarrollo.

 Los estrategas se encuentran por todas parte en la organización porque la

formulación y la implementación de la estrategia están entrelazadas.

 Pero el problema real reside en la separación entre formulación e implementación.

 En esta escuela de pensamiento, la formación de la estrategia es un proceso de

aprendizaje a lo largo del tiempo, en el que formulación e implementación se hacen
difíciles de distinguir. 27
 El papel del liderazgo no es concebir estrategias de forma intencionada, sino
gestionar el proceso de aprendizaje estratégico por el que las nuevas
estrategias pueden surgir, teniendo en cuenta que las estrategias aparecen
primero como patrones del pasado y después pueden convertirse en planes
para el futuro.

 El enfoque de esta escuela permite entender la formación de la estrategia

empresarial como un proceso de aprendizaje individual y colectivo.

 Además, considera que la formación y la implementación de la estrategia están

entrelazadas en lugar de separadas.

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2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

7) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN: “POWER SCHOOL”

 En este enfoque se considera que la formación de la estrategia es un proceso de

negociación entre los poderes dentro de una empresa y entre la empresa y otras
empresas del entorno y que, por tanto, esta determinada por el poder y la política.
Distingue entre el poder dentro de la organización y en las alianzas entre empresas.

 La estrategia se forma mediante un proceso que consiste en usar el poder de influir

para negociar estrategias favorables a los intereses particulares.

 Por tanto, no es posible que el líder o un equipo formule estrategias optimas ya que
serán alteradas por las decisiones que se obtienen de las negociaciones de los
diferentes participantes. 29
2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

8) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO: “CULTURAL SCHOOL”

 La formación de la estrategia es un proceso colectivo que tiene sus orígenes en la

cultura. Cultura es lo que diferencia una empresa de otra o un país de otro y está
presente en todas partes.

 Esta escuela supone que la formación de la estrategia es un proceso de interacción

social, basado en las creencias e interpretaciones compartidas por los miembros de
una empresa.

 Mintzberg sugiere que esta escuela de formación de la estrategia y la teoría de los

recursos como base de la ventaja competitiva, tiene elementos en común, ya que
ambas consideran que el conocimiento tácito de una empresa, como es la cultura,
puede ser origen de ventajas competitivas difíciles de imitar. 30
 La singularidad de la cultura empresarial es realmente específica de cada
empresa y, por tanto, fuente de ventaja competitiva.

 Las empresas que tienen diferentes culturas y desarrollan su actividad de

negocio en el mismo entorno exterior interpretarán este entorno de forma
diferente, ya que verán las cosas conforme a sus creencias.

 Según Mintzberg, un posible peligro de utilizar la cultura como marco

explicativo de la formación de la estrategia es que asimila ventaja estratégica
con singularidad de la empresa; sin embargo, ser diferente porque no se sigue
una practica empresarial no siempre causará una ventaja competitiva.

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2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

9) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO

 Estrategia se da como respuesta de la empresa a los restos impuestos por el entorno

exterior.
 Considera que las empresas juegan un papel pasivo en cuanto a las capacidades de
reacción frente a cambios sustanciales en el entorno.
 Se deben identificar las dimensiones del entorno que originan las diferencias en las
empresas. (4 dimensiones)

- El entorno puede variar de estable a dinámico.

- El entorno puede variar de lo simple a lo complejo
- La diversidad de los mercados pueden variar de mercados integrados a mercados diversificados.
- El entorno puede variar de lo amable a lo hostil influenciado por la competencia.

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2.3 PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

10) FORMACION DE LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACION

 Integra a todos los enfoques anteriores y entiende la formación de la estrategia como un

proceso de transformación en el que la relativa estabilidad de la estrategia es
interrumpida por grandes saltos ocasionales a otra nueva estrategia.
 Lo esencial de la gestión estratégica es mantener la mayor parte de tiempo la estabilidad
o al menos los cambios estratégicos adaptables reconociendo la necesidad de
trasformación capaces de gestionar el problemático proceso sin acabar con la empresa.
 A menudo una empresa puede estar descrita en una configuración estable de sus
características, sin embargo, cuando se pierde esta configuración estable, provoca una
adopción de forma particular de estructura acorde a cada contexto especifico. (Los periodos
de estabilidad son interrumpidos por procesos de transformación)

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3. VALORES CULTURALES EN LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

 Los valores culturales pueden afectar a las diferentes decisiones que una empresa puede
tomar para elaborar su estrategia especifica de negocio internacional.

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3. VALORES CULTURALES EN LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

1) Valores culturales en la actividad de negocio a internacionalizar

 Una empresa que realiza varias actividades de negocios en su mercado local, debe ser
capaz de identificar los factores culturales de cada actividad para decidir cual debe
internacionalizarse.
 Identificar hasta que punto las actividades de negocio pueden ser viables en otros
mercados.
 Se debe seleccionar aquellas actividades con importantes consumos y mayores
frecuencias para cada mercado en el exterior.
 Las actividades de negocio denominadas locales o globales dependen de la extensión
geográfica de su consumo. (Ejemplo: pan, arroz, te verde, cuy, etc)

35
3. VALORES CULTURALES EN LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

2) Valores culturales en la forma de competir globalmente

 La cultura incide de dos modos en la elección que hace el mercado de aquellas empresas
valoradas por su competitividad.
 El primero se refiere a si la cultura (cultura nacional y cultura empresarial) puede ser
fuente de ventaja competitiva para la empresa
 El segundo consiste en si la ventaja competitiva de la empresa puede ser trasladada a
otras culturas, es decir si continuara siendo valorada por otros mercados con valores
culturales distintos.
 La cultura puede ser fuente de ventaja competitiva importante, ya que es una barrera
efectiva y duradera difícil de imitar (Ej: “Cómprale al Perú”).
 Las patentes y las marcas registradas tambien pueden ser fuente de ventaja competitiva
por la proteccion juridica que ofrecen.
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3. VALORES CULTURALES EN LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

2) Valores culturales en la forma de competir globalmente

 La estrategia de una empresa debe estar basada en valores culturales claves, tales como
servicio excelente, calidad optima, innovación continua, flexibilidad ante los cambios del
mercado, etc.

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3. VALORES CULTURALES EN LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
3) Valores culturales en el tipo de negocio internacional o modo de entrada

 Además de razones estratégicas, económicas, aduaneras, de mercado u otras; las

diferentes culturas nacionales son otro de los elementos que pueden influir en la
decisión del modo de entrada a un mercado extranjero.
 Los diferentes valores culturales de los socios de un negocio, pueden afectar a la
confianza mutua, ya que su desconocimiento puede impedir entender las acciones del
otro provocando recelos.
 La confianza es importante en los negocios internacionales, pero quizá en los acuerdos
de cooperación contractual entre empresas de diferentes culturas el compromiso, la
cooperación, la comunicación y la confianza entre los socios sean mas necesarios para el
éxito.
 Los conflictos entre diferentes culturas han sido una causa utilizada para explicar los
grandes fracasos de fusiones realizadas en los años ochenta.
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3. VALORES CULTURALES EN LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

4) Valores culturales en la selección de país de destino.

 Las empresas suelen analizar datos macroeconómicos y los diversos riesgos de

mercados internacionales con respecto a las diferencias o distancias existentes con su
país de origen. (Distancia geográfica, económica, institucional y cultural).

 La distancia cultural es una de las mas importantes en los mercados internacionales

incrementando la complejidad y costes de los procesos de internacionalización.
 Hay que tener presente que son las personas las que realizan los negocios
internacionales, y por ello aunque una empresa este localizada en un país concreto, si
las personas que trabajan en esa empresa son de diferentes culturas las distancia
cultural para esta empresa será menor que para otras empresas del mismo país.
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3. VALORES CULTURALES EN LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

5) Valores culturales en la determinación del mercado al que se dirigirse en el país de

destino

 Toda empresa que decide internacionalizarse debe evaluar aquellos segmentos de

mercado donde sean mas valorados las estrategias de diferenciación del negocio.
 Los valores culturales pueden ocasionar que el segmento de mercado que mas valoraría
la estrategia de diferenciación del negocio en otros países sea diferente al segmento al
que esta atendiendo en su propio país.

 El segmento de mercado que valora el vino en España puede ser diferente al segmento
que lo valora en China.

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3. VALORES CULTURALES EN LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

6) Valores culturales en la comercialización para el mercado objetivo en el país de

destino

 Las decisiones de comercialización radican en establecer el producto global adecuado,

los puntos de venta en destino, el canal de comercial, términos comerciales establecidos,
precio, entre otros.
 Por ejemplo los diferentes valores culturales pueden afectar a la decisión sobre los
puntos de venta para cada mercado, de tal forma que el tipo de establecimiento en el
mercado local, puede no ser el correcto en el mercado objetivo externo. (Ej: comercialización de
aceite de oliva en España y Estados Unidos)
 Los valores culturales afectan a las creencias de las personas sobre lo que es mas o
menos importante y valioso y por tanto lo que se esta dispuesto a pagar. (Ej Si se valora el
contenido o el envase, lo principal o lo accesorio, la calidad o la novedad, la utilidad o la estética, la información o el trato
personalizado, etc.)
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MUCHAS GRACIAS

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