Enfocar el negocio, clave de ganadores

Publicación: Portafolio

A sólo 550 días del año 2000, posiblemente hoy ninguna de las más de 400.000
empresas del país, sean grandes, medianas o pequeñas ha rechazado la
oportunidad de ejecutar algún tipo de cambio en su organización, para mejorar los
resultados.

El cambio se ha convertido en una constante en el ámbito empresarial y casi en la

exigencia para las compañías que buscan ser competitivas. Todos los días un
creciente número de compañías acude a expertos, consultores o incluso a sus
talentos propios para proponer algún tipo de cambio que mejore su desempeño.

Esta 'fiebre' de transformaciones comenzó en el mundo hace algunas décadas,

pero a partir de los 90 se agudizó en Colombia tras el proceso de apertura
económica. El ingreso de competidores extranjeros motivó a muchas
organizaciones a promover algún tipo de cambio, ya sea en sus procesos de
producción, comercialización, distribución o de servicio al cliente.

Para María del Rosario Tafur, directora de administración del cambio de la firma
KPMG Peat Marwick, en los últimos cinco años se ha notado un mayor número
de cambios, de diferente índole, en las compañías colombianas. Un alto número
de compañías en el país iniciaron así una desenfrenada cadena para lograr, a través
del cambio, mantenerse competitiva e incluso, ampliar su mercado.

Sin embargo, no todas llegaron a la meta con los honores respectivos, y algunas
de ellas todavía padecen las consecuencias de haber tomado decisiones que no
condujeron a obtener los resultados esperados. Los fracasos en los procesos de
cambio están dados no sólo por un alto volumen de inversión perdida, sino
también por la parálisis que sufren los procesos o la falta de aceptación de los
mismos de cara a los clientes.

Para conocer la verdadera dimensión del cambio en las compañías, la firma

internacional especializada en consultoría KPMG Peat Marwick realizó en el
primer semestre del año pasado una investigación para identificar procesos de
transformación con resultados positivos y negativos. Los resultados acaban de
salir y la conclusión es contundente: frente a un alto número de empresas
ganadoras y otras perdedoras, se encontró que un aspecto clave para lograr el
éxito en los procesos de cambio fue el buen manejo o 'fusión' del enfoque de
negocio con el desarrollo humano.

En otras palabras, la garantía para lograr resultados efectivos estuvo dada por la
empatía de los empleados de las compañías, con los objetivos planteados por la
organización. Aunque esta podría sonar a fórmula trillada, los investigadores
encontraron que sólo aquellas empresas en que este 'matrimonio' contó con buena
comunicación, se registraron buenos resultados.
En otras empresas las cosas no marcharon tan bien. Algunas se dedicaron a hacer
grandes transformaciones tecnológicas que no fueron interpretadas efectivamente
por sus empleados y esto generó el fracaso de los procesos.

Cambio desde arriba

La investigación abarcó 59 empresas del país en las áreas financiera, manufactura

y sector servicios, que dieron a conocer los principales resultados de sus procesos
de transformación.

Tres tipos de transformaciones fueron tenidos en cuenta: las reestructuraciones

organizacionales (fusiones, adquisiciones, rediseño de procesos, cambios de
estructura), así mismo desarrollos tecnológicos y finalmente, cambios culturales.

Inicialmente se aplicó la encuesta en 120 compañías y todas reportaron algún tipo

de cambio. Sin embargo, 59 de ellas completaron los datos de la encuesta.

Las entrevistas se realizaron directamente con los principales funcionarios de las

compañías, ubicadas en Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla, Manizales y
Cartagena.

Entre los resultados de la investigación se destaca que por sectores, el mayor

porcentaje de empresas ganadoras lo obtuvo el sector manufacturero, con 85 por
ciento y 15 por ciento de perdedoras. Igual porcentaje se observó en el caso de las
empresas del sector servicios.

En el caso del sector financiero la situación fue distinta: sólo un 58 por ciento de
empresas resultó ganador en los procesos, mientras que el 42 por ciento fue
considerado perdedor.

Según la investigación, estos datos coinciden con la experiencia nacional e

internacional de la compañía KPMG Peat Marwick, 'en donde los resultados
confirman los niveles de fracaso al interior del sector financiero, debido a que este
no se ha visto afectado por procesos continuos y complejos de cambio, ya que
tradicionalmente ha estado protegido y regulado'.

Por tipo de proceso de cambio, el mayor porcentaje de empresas perdedoras se dio

en el caso de implantación de nuevas tecnologías. Allí el 35 por ciento de
empresas resultó perdiendo, mientras que en el caso de las que realizaron
reestructuración organizacional este porcentaje fue de 25 por ciento y en
redefinición cultural perdió el 11 por ciento.

Los resultados de esta investigación fueron recopilados por la compañía en el

libro 'Benchmarking sobre procesos de transformación'.
 Es hora de aterrizar las metas

Publicación: Portafolio

Durante la campaña, el Presidente Pastrana esbozó a grandes rasgos los temas

fundamentales de su programa de gobierno. En la etapa de empalme, los
principales miembros de su equipo fueron un poco más específicos en el enfoque
que se le darían a temas como la paz, la economía, y las relaciones
internacionales, y en el primer mes de la administración, se ha profundizado en
algunos de estos campos, en especial el económico. Sin embargo, a pesar de que
hasta ahora los planteamientos hechos por los miembros del nuevo gobierno
parecen razonables, con la excepción de la reforma fiscal, éstos continúan siendo
demasiado generales.

El sector público colombiano requiere de mejoras significativas en muchos

frentes: para obtenerlas es necesario definir objetivos en las áreas claves de la
administración, y trazar los planes de acción que permitan alcanzarlos.

A pesar de que en este sentido se ha avanzado en algunas entidades, el que los

ministros y otros altos funcionarios hablen permanentemente en términos tan
vagos como 'vamos a recuperar la economía', 'estamos trabajando por la paz', ó
'aumentaremos significativamente los recursos crediticios para empresas
medianas', aún cuando sea direccionalmente correcto, no es suficiente para
enfocar la administración hacia las acciones específicas requeridas para lograr
resultados concretos.

Resultados

Otra cosa sería si dijeran 'vamos a aumentar el PIB en X% durante los próximos 4
años, 'el número de muertos por la guerra disminuirá en Y, y los secuestros en Z,
para tal fecha', o 'los recursos crediticios para las empresas medianas serán de
tantos billones por sector y por año '. Esto, haría parte de una cultura de
administración pública enfocada hacia los resultados, que podría facilitarse y
fortalecerse mediante un sistema de control de gestión diseñado con esa filosofía.
Un sistema de este tipo, adecuadamente implementado, sería un mecanismo muy
poderoso para mejorar significativamente los resultados. Está basado en la
medición sistemática y periódica de un conjunto de indicadores clave, cuyos
resultados son analizados contra las metas propuestas con el propósito de
identificar las brechas en desempeño, y los planes de acción requeridos en cada
área para cerrar esas brechas.

Así, su objetivo es facilitar la gestión de quienes ejecutan y de quienes dirigen. Un

adecuado sistema de control de gestión ayuda a quienes ejecutan, a enfocar su
tiempo en las acciones concretas que contribuyen a mejorar los indicadores de los
cuales son responsables. Para quienes gerencian, facilita el seguimiento de los
resultados, la identificación oportuna de acciones correctivas requeridas, y la
diferenciación de sus supervisados con base en los resultados obtenidos.
Para implementar exitosamente este tipo de sistema, lo que se ha hecho ya en
muchas empresas privadas, y en algunas entidades públicas, es necesario
considerar los siguientes pasos:

1. Definir los indicadores más relevantes

En cada entidad, y una vez definida su razón de ser, es necesario identificar las
pocas variables claves a través de las cuales se pueden medir los resultados. Por
ejemplo, en el Ministerio de Comercio Exterior, una de ellas podría ser el valor de
la balanza comercial, y en el Ministerio de Hacienda, los billones de pesos de
recaudo anual de impuestos. Los indicadores seleccionados deben ser limitados,
para evitar la falta de enfoque gerencial, y el procesamiento de información no
requerida.

2. Agrupar por áreas de responsabilidad y nivel

Para que los indicadores faciliten la gestión en cada área de la organización, se

desagregan en función de dos elementos: la variable que quiera medirse y el nivel
de injerencia de cada área en esa variable o conjunto de variables. Debe existir
una relación clara y directa entre las responsabilidades y autonomía del área y los
indicadores asociados a ella. Adicionalmente, dentro de cada área pueden abrirse
los indicadores hasta llegar desde los niveles gerenciales hasta los de ejecución.

3. Asignar 'dueños' en cada nivel

Cada indicador o conjunto de indicadores, debe tener un 'dueño' o responsable,

alguien a quién ' le duelan' los resultados, y que esté en capacidad de tomar
decisiones sobre los recursos económicos y humanos que afectan el desempeño de
sus indicadores.
4. Diseñar e implementar los formatos de control y seguimiento

Para facilitar la gerencia apoyada en el sistema de control de gestión, se diseñan

unos formatos de control y seguimiento que contienen cada indicador en forma
gráfica y numérica, con el resultado del período, la meta para el mismo, el
resultado acumulado del año, y las brechas positivas, o negativas, en desempeño.
Adicionalmente, se colocan las causas de las brechas, y las acciones correctivas
propuestas, con su impacto esperado en un período determinado.

5. Establecer un sistema dinámico de revisiones de resultados y fijación de

metas

Para 'amarrar ' la gestión al sistema de control, se definen ciclos de ejecución y

ciclos de revisión de resultados a diferentes niveles. Cuando los indicadores están
desagregados, los ciclos de revisión comienzan por los niveles más bajos de la
organización, y van subiendo hasta llegar al ciclo Gerencia Ð Junta Directiva (o
equivalente para las entidades que no tienen Junta), donde se analizan al nivel más
agregado y como parte de la revisión de la ejecución de la estrategia escogida.

Las metas fijadas periódicamente, idealmente deben tener cinco características, o

lo que en inglés se llama 'smart goals': Específicas, Medibles, Alcanzables,
Relevantes y Seguibles.

6. Basar la evaluación y la compensación a los resultados obtenidos

Una vez el sistema ha sido probado y tiene la credibilidad suficiente dentro de la

organización, en cuanto a que es justo y refleja fielmente los resultados obtenidos,
es posible dar dos pasos muy importantes que tienen un gran impacto sobre el
mejoramiento del desempeño: el basar la evaluación y la compensación en sus
resultados.

La evaluación a través del sistema de gestión indica el 'qué' se ha hecho, lo cual

debe ser complementado con el 'cómo' se ha logrado, identificando y calificando
los atributos requeridos para la ejecución de las responsabilidades de cada cargo.

Adicionalmente, y aún cuando actualmente el marco legal del sector público no lo

permite, idealmente, este sistema se complementaría con uno de compensación
atada a los resultados obtenidos.

Un primer paso en ese sentido podría ser establecer promociones / remociones con
base en resultados para los cargos de carrera administrativa, y remociones por
incumplimiento de metas en los cargos de responsabilidad política, inclusive al
nivel de los Ministros.

Con la adecuada voluntad política, y responsabilidad en la interpretación de

resultados, un sistema como este sería implementable. Un partido de oposición
que ejerciera su derecho de fiscalización en forma analítica y constructiva (es
posible?) Identificando las áreas de mejora en la administración, también podría
contribuir mucho a que pasáramos del dicho, al hecho.