Tema 1.

INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1.1 La contabilidad gerencial en la organización empresarial1

El entorno en que se desenvuelven la

mayoría de organizaciones
empresariales obliga a sus dirigentes
a incrementar la flexibilidad operativa
de su organización y adaptarse con
rapidez, a los cambios y paradigmas
contables con el propósito de lograr la
mayor eficiencia o performance.

Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y

profundos cambios en los últimos años, debido entre otros factores, a
la creciente automatización de las empresas y a la mayor competencia
que enfrentan los productos en el mercado. Esto ha traído consigo
efectos en el modo en que las empresas conducen sus negocios, lo que
a su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial.

Lo mismo debe suceder en el papel que juega el contador público

dentro de las empresas. El papel que tradicionalmente ha
desempeñado como encargado del registro histórico de las operaciones
que lleva a cabo una empresa con otros entes económicos y de
preparar los estados financieros con el fin de reflejar su situación
financiera a una fecha o período determinado.

El contador público gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en

la correcta medición del desempeño empresarial, en la toma de
decisiones de la alta gerencia y en el desarrollo de estrategias de la
empresa, para que la ayude, no sólo a sobrevivir sino a generar
ventajas competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez
más creciente y hostil.

Porque, además de ser una función de extrema importancia, para

cualquier organización empresarial, enfrenta tremendos retos, como
por ejemplo los cambios tecnológicos y la intensificación de la
competencia internacional. Los dirigentes y ejecutivos empresariales,
se encuentran actualmente en el proceso de buscar nuevas maneras
de administrar y dirigir sus empresas. Sin embargo, no es solamente
la magnitud de los cambios, lo que causa problemas a las
organizaciones, sino la velocidad creciente con que éstos están
transcurriendo.

1
C.P.C. Juan Guillermo Mayor Gamero

1
De hecho, los sistemas de Contabilidad Gerencial, surgieron para
proveer información, dar apoyo a la dirección y control de las
empresas, y para promover la eficiencia en la organización.

Los avances de la contabilidad gerencial, están ligados al movimiento

de dirección científica. Para promover el empleo eficiente de la mano
de obra y materiales, se establecieron estándares físicos, como el nivel
de mano de obra y materiales, que a su vez son fácilmente convertibles
en costos.

Dichos costos, junto con una asignación de costos indirectos, se

suman para dar un costo total del producto unitario terminado, útil
en la determinación de precios; y no para producir estados financieros
externos coherentes.

Los entornos de la Contabilidad Gerencial, no sólo comprenden los

costos totales y los resultados financieros, sino principalmente los
análisis de la actividad operativa empresarial, tales como la cadena de
valores que es el conjunto de actividades interrelacionadas, creadoras
de valores y que en los procesos de producción van desde la obtención
de las materias primas, hasta el producto terminado a entregarse al
consumidor, con lo cual se tiene la opción de reforzar aquellas
actividades que produzcan un mayor valor agregado y eliminarse las
que no lo dan. En este contexto, se considera a cada compañía como
parte de la cadena de actividades, creadoras de valores.

La contabilidad moderna, ya no es sólo una técnica de registro de

datos, que luego serán mostrados a los interesados. Hoy, la
contabilidad está orientada a facilitar información útil, clasificada y
analizada, necesaria y requerida, para la toma de decisiones
gerenciales, así como para servir de herramienta de control en el
manejo de las operaciones de una empresa gubernamental o privada.

Este nuevo concepto de la contabilidad, exige una revisión de sus

funciones y un replanteo en sus bases científicas, considerando como
sus funciones: la planificación, el control presupuestal y el análisis de
los costos.

El control de gestión, es el análisis de la información contable,

bajo un enfoque administrativo-gerencial, para lo cual será
necesario conocer la técnica particular de la actividad
gubernamental, privada, de explotación, de extracción,
industrial, de servicios, etc.

La contabilidad, es tan amplia y diversificada como la vida económica

de una empresa, en la que se tendrá que relacionar y estudiar el

2
pasado, el presente y la proyección de resultados a que se pretende
llegar, en concordancia con uno de sus principios generales, de la
empresa en marcha.

La contabilidad de gestión en una empresa, se elabora por áreas o

centros de responsabilidad, identificándose las diferentes líneas o
centros con una función comercial, administrativa, o de producción.

La contabilidad de gestión, evalúa y controla el desarrollo del plan

principal o estratégico, con sus variaciones o desviaciones, así como las
recomendaciones que conlleven a tomar acción sobre medidas
correctivas necesarias, en este sentido la efectiva comunicación entre
todos los niveles de la Gerencia, es importante, de tal forma que todas
las operaciones puedan ser coordinadas para conseguir los objetivos
trazados en el plan operativo y el plan estratégico. Una parte importante
de la comunicación son los reportes de contabilidad, que la Gerencia
usa en las operaciones de planeamiento y control.

1.2. EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA

TOMA DE DECISIONES.

En la definición de contabilidad administrativa se explicó que facilita la

toma de decisiones. Se verá ahora cómo realiza esta labor. Para tomar una
buena decisión se requiere utilizar el método científico, que se puede
desglosar de la siguiente manera:

1. Análisis
a) Reconocer que existe un problema
b) Definir el problema y especificar Los dates adicionales necesarios
c) Obtener y analizar los datos.

2. Decisión
a) Proponer diferentes alternativas
b) Seleccionar la mejor.

3. Puesta en práctica
a) Poner en práctica la alternativa seleccionada.
b) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido.

Dentro de este modelo de toma de decisiones, es en las etapas 1 y 2

donde la contabilidad administrativa ayuda para que dicha decisión
sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la información que se posea.
En dichas etapas se deben simular los diferentes escenarios y
analizarlos a la luz de los diferentes índices de inflación esperados
dependiendo el tipo de industria y actividad de que se trate.

3
En toda organización se toman decisiones diariamente. Unas son
rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no son
repetitivas, como introducir o eliminar una línea de producto. Ambas
requieren adecuada información.
Es obvio que la calidad de las decisiones en cualquier empresa,
pequeña o grande, está en función directa del tipo de información
disponible; por tanto, si se desea que una organización se desarrolle
normalmente, debe contarse con un buen sistema de información. A
mayor calidad en la información, se asegura una mejor decisión.

EI modelo ideal de un sistema de información administrativo es el de

contabilidad por productividad (Accountability) que consiste en
utilizar todas las herramientas de contabilidad administrativa.

Hacia este sistema integrado se dirigirá el desarrollo de este libro, de

tal manera que, a su término, el estudiante será capaz de entender y
manejar coda una de las herramientas de contabilidad administrativa,
así como de integrarlas dentro del suprasistema de contabilidad por
productividad.

Aunque la información que genera la contabilidad es usada por la

administración en la toma de decisiones, es importante hacer notar
que no proporciona respuestas automáticas a los problemas
gerenciales. Es precisamente el elemento humano quien elige la mejor
alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos,
junta con la información contable, le permiten elegir correctamente.

1.3. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

A. Proveer información para costeo de servicios, productos, y otros

aspectos de interés para la administración.
B. Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeación
tanto táctica o a corto plazo, como a largo plazo o estratégica,
que ante este entorno de competitividad es casa día más
compleja.
C. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes
con información relevante.
D. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una
excelente herramienta de retroalimentación para los diferentes
responsables de las áreas de una empresa. Esto implica que los
reportes no deben limitarse a señalar errores.
E. Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de
las empresas.
F. Diagnosticar síntomas que arrojen luz sobre áreas problema o
áreas de aciertos, para determinar las acciones que se deben

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 realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un acierto.
En esta forma se logran determinar los focos conflictivos o de
aciertos, utilizándose el control administrativo como un medio
de prever, más que de corregir apresuradamente bajo presión.
El control administrativo está también básicamente orientado a
la prevención de situaciones críticas, pretende diagnosticar a
tiempo para evitar quiebras de empresas.
G. Comunicación es otro de los objetivos básicos de la contabilidad
administrativa es proporcionar un medio de comunicación entre
las personas que integran la organización. Esto se logra
informando los resultados de las diversas actividades que se
lleven a cabo dentro de la empresa. También es un medio para
que el subordinado conozca las pautas que servirán de guía y
base para que su jefe evalué periódicamente su actuación.
H. Motivación requiere incentivos para que contribuya al logro de
los objetivos de la compañía; pero también requiere que los
objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus
objetivos personales o con los de su grupo social. De haber
oposición de objetivos, los primeros objetivos perjudicados son
los de la empresa.

1.4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

TRADICIONALES Y CONTEMPORÁNEOS
En términos sencillos, un Sistema de Información Administrativa
proporciona al directivo información vital de carácter estratégico,
táctico y operativo de una manera y en un formato adecuado para
facilitar el proceso diario de toma de decisiones.
Para convertirse en un elemento estratégico del repertorio de la toma
de decisiones del directivo, El Sistema de Información Administrativa
del presente y de los próximos años debe incorporar apropiadamente
los conceptos de información y tecnología integrados. Los elementos
ideales incluyen:
• Criterios de acción ejecutiva global en la empresa.
• Tecnologías integradas, indivisible al directivo.
• Principios consistentes de un sistema de información
administrativa y de tecnologías de información en la empresa.
• Interfaz gráfica simple.
• Información Integrada.
• Interfaces que faciliten un acceso fluido a la información externa.
La ventaja más notable, reconocida por los directivos que utilizan un
sistema de este tipo es la disponibilidad de información, antes no

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 disponible de ninguna manera para apoyar los esfuerzos en la toma
de decisiones. Además, beneficios intangibles o beneficios
adicionales, tales como la disponibilidad de una información más
intuitiva sobre la cual decidir una compra o información de mercado
relativa a la satisfacción del consumidor y al servicio pos venta, son
también algunas de las ventajas derivadas de un Sistema de
Información Administrativa.

Todo lo anterior indica que un sistema de información administrativa

puede ser, en muchos casos, muy valiosos y producir beneficios y
ahorros de costos juntos a habituales beneficios intangibles asociados
con el aumento de la eficiencia en la toma de decisiones.
Con los adelantos tecnológicos actuales, sobre todo en las tecnologías
de información, es casi imposible que un administrador no haga uso
de la información para el desarrollo de sus actividades cotidianas en
una empresa tan solo tener la información adecuada de un estado
financiero no necesariamente en computadoras demuestra que es
necesaria la información para todo tipo de actividades y si ha esto le
agregamos el uso de computadoras como herramientas junto con
sistemas capaces de ofrecernos la información en forma rápida,
ordenada, y concreta, además que la Internet se ha vuelto tan
importante y popular para cualquier tipo de persona como para
cualquier tipo de empresa sabiendo de antemano que la información
es vital en todos los aspectos, muchas empresas emplean internet
como medio de información con sus posibles consumidores,
proveedores, socios.
Solo queda decir que la información es la parte fundamental de toda
empresa y por tanto de cada administrador para tener un alto nivel de
competitividad y posibilidades de desarrollo.

Por que como dice el dueño de la empresa que domina el mercado del
software a nivel mundial, quién tiene la información, tiene el poder.
“Los avances tecnológicos nos sitúan en las puertas de una tercera
revolución industrial donde dominar la información significa dominar
el mundo”

Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos

operativos dentro de una organización, son llamados frecuentemente
Sistemas Transaccionales, ya que su función primordial consiste en
procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas,
salidas, etc. Por otra parte, los Sistemas de Información que apoyan el
proceso de toma de decisiones son los Sistemas de Soporte a la Toma
de Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisión de Grupo, Sistemas
Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de Información
para Ejecutivos. El tercer tipo de sistema, de acuerdo con su uso u
objetivos que cumplen, es el de los Sistemas Estratégicos, los cuales

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se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr ventajas
competitivas, a través del uso de la tecnología de información.

En resumen:

La contabilidad gerencial, también llamada contabilidad

administrativa, diseñada o adaptada a las necesidades de
información y control a los diferentes niveles administrativos. Se
refiere de manera general a la extensión de los informes internos, de
cuyo diseño y presentación se hace responsable actualmente al
contralor de la empresa.

Está orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus

informes no trascenderán la compañía, o sea, su uso es estrictamente
interno y serán utilizados por los administradores y propietarios para
juzgar y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las políticas,
metas u objetivos preestablecidos por la gerencia o dirección de la
empresa; tales informes permitirán comparar el pasado de la empresa,
con el presente y mediante la aplicación de herramientas o elementos
de control, prever y planear el futuro de la entidad.

También puede proporcionar cualquier tipo de datos sobre todas las

actividades de la empresa, pero suele centrarse en analizar los
ingresos y costos de cada actividad, la cantidad de recursos utilizados,
así como la cantidad de trabajo o la amortización de la maquinaria,
equipos o edificios.

La contabilidad permite obtener información periódica sobre la

rentabilidad de los distintos departamentos de la empresa y la relación
entre las previsiones efectuadas en el presupuesto; y puede explicar
porque se han producido desviaciones.

Ejercicio 1:
Explique cuáles objetivos de la contabilidad administrativa están incluidos
en cada una de las siguientes actividades. En algunos casos pueden estar
involucrados varios objetivos.

1. Desarrollo de sistemas de incentivos para los gerentes de varias oficinas.

2. Determinar el costo de producción de una guitarra.
3. Manejo de inventarios de radiograbadoras en una tienda electrónica.
4. Estimar los siguientes costos en una empresa:
a) Sueldos del personal en el área de servicio.
b) Impuestos sobre la propiedad.

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 2. Elementos del Costo de Producción.
¿A qué le llamamos costo? ¿Por
qué son importantes los costos
en la toma de decisiones? ¿Qué
es la contabilidad de costos?

Los administradores dependen de

los contadores para medir el costo
de los bienes y servicios que
produce cada empresa.

Por ejemplo:
Consideremos el caso de una compañía que fabrica válvulas que
dependen de estrictos controles financieros para proteger sus márgenes
de utilidad. La compañía había estado dependiendo de altos promedios
de costos de productos para tomar decisiones con respecto a la
fabricación y a la fijación de precios. Según un informe: “La compañía
estableció un sistema de costos computarizado que calculaba el costo
exacto y el margen de utilidad para cada uno de los 15,000 productos
que vendía la compañía. Desde entonces, se ha retirado
aproximadamente el 15% de la línea de productos de la compañía
porque no eran lo bastante rentables”. De manera análoga, hace poco
Sears instaló un nuevo sistema de costos capaz de juzgar la
rentabilidad (o no rentabilidad) de los productos que vende.

Analicemos el ejemplo anterior:

Como podemos observar, todos los tipos de organizaciones -empresas

de fabricación, compañías de servicios y organizaciones no lucrativas
como hospitales o universidades, que llevan a cabo investigación,
están encontrando necesario desarrollar costos precisos para los
diferentes tipos de servicios que proporcionan- necesitan alguna forma
de contabilidad de costos, que les permita tomar decisiones oportunas
para el desarrollo de la empresa

Defino como:

Contabilidad de costos, la parte del sistema contable que mide los

costos para la toma de decisiones y para los reportes financieros, se
encarga del control de los costos en todas las áreas de la empresa como
producción, mercadotecnia, ventas, y administración en general, siendo
aplicable a todo tipo de organización.

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En este sentido podemos referirnos a los costos como el elemento
fundamental de la contabilidad de costos o contabilidad de la gestión
empresarial y la toma decisiones.

Defino como:

Costo: es el sacrificio o concesión de recursos con un propósito

específico, que a menudo se mide en unidades monetarias (córdobas,
dólares, etc.) que deben pagarse por los bienes o servicios.

En un principio, los costos se registran de forma elemental , por

ejemplo, reparaciones o publicidad. Luego, estos costos se agrupan
de diferentes maneras para ayudar a los administradores a tomar
decisiones, con respecto a aspectos como la evaluación de los
subordinados y subunidades de la organización, la expansión o
supresión de productos o territorios, y la reposición de equipo.

Para facilitar las decisiones, los administradores quieren el costo de

algo. Este “algo” se conoce como objetivo del costo u objeto del
costo.

Defino como:

Objetivo del costo u objeto del costo: es cualquier actividad para la

cual se desea una medición por separado de los costos, como por
departamento, por territorio o por producto.

Por ejemplo:

Objetivos de costos incluyen los departamentos, los productos, los

territorios, los kilómetros recorridos, los ladrillos puestos, los
pacientes atendidos, las facturas de impuestos enviadas, los cheques
procesados, las horas-estudiantes impartidas y los libros de la
biblioteca colocados en los anaqueles entre otros, dependiendo de la
actividad a la que se dedique la empresa o las características
particulares de la organización.

El sistema de contabilidad de costos casi siempre incluye dos procesos

fundamentales:

Acumulación de costos: Agrupación de los costos mediante

clasificaciones “naturales”, como materiales o mano de obra.

Asignación de costos: Seguimiento y reasignación de los

costos a uno o más objetivos de costos como departamento o
productos.

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Primeramente, se acumulan los costos de todas las materias primas.
Luego, estos se asignan a los departamentos que las utilizan y después
se asignan a los artículos específicos elaborados por estos
departamentos. El costo total de las materias primas de un producto
en particular es la suma de todos los costos de las materias primas
asignados al producto en los diferentes departamentos. Ver esquema
a continuación:

1. Acumulación de costos Cost o de la mat eria prima

(met ales)
2. Asignación de costos a los objetivos de
costos
Costo de
Departamento de maquinado Departamento de armado material por
producto
a) A los departamentos

Gabinetes Gabinetes Gabinetes

b) A los productos

Escritorios Escritorios
Escritorios

Acumulación y Mesas Mesas

Mesas
asignación de costos.

Los elementos del costo de producción o costos de manufactura, como

habíamos expresado anteriormente son: los materiales, la mano de
obra y los costos indirectos de fabricación, conocidos éstos últimos
también como: gastos de fábrica o carga fabril. Esta clasificación
suministra a la gerencia información necesaria para la medición del
ingreso y la fijación de precios del producto.

Los materiales, son los principales recursos que se utilizan en el

proceso productivo, estos se transforman en bienes terminados con la
adición de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. Los
materiales se dividen en materiales directos y materiales indirectos.

La mano de obra es el esfuerzo físico o mental empleado en la

fabricación de un producto o en la prestación de un servicio, esta
transforma los materiales en un producto terminado disponible para
la venta, ésta se clasifica en: mano de obra directa y mano de obra
indirecta.

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Los costos indirectos de fabricación, son todas aquellas erogaciones
que siendo necesarias para lograr la producción de un artículo, no es
posible determinar en forma precisa la cantidad que corresponde a
cada unidad producida. Aun suponiendo que en ciertos casos fuese
factible mediante cálculos complicados llegar a esa determinación, por
lo impráctico del trabajo debe considerarse como de aplicación
indirecta.

A. Materiales Directos e Indirectos

Los materiales directos:

Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un
producto determinado, fácilmente se asocian con éste y representan el
principal costo de materiales utilizado.

Ejemplifiquemos lo anteriormente expresado:

Si observamos la fabricación de una puerta de madera, podemos
identificar la cantidad de madera exacta utilizada en la elaboración de
la puerta.

Los materiales indirectos:

Son aquellos involucrados en la elaboración de un producto, pero no
fácilmente identificable con éste, si éstos no se utilizan, un producto
no podrá adquirir el grado de acabado para su venta, representan un
costo bajo del total de materiales empleados.

Siguiendo con el ejemplo de la fabricación de la puerta:

Podemos establecer que no conocemos exactamente que cantidad de
lijas se utilizaron para pulir la madera, no conocemos que cantidad de
pegamento se utilizó para unir las piezas, por lo tanto estos son
materiales indirectos ya que no son fácilmente identificables, pero son
necesarios para concluirla.

B. Mano de Obra Directa e Indirecta

La mano de obra directa:

Es aquella involucrada directamente en la fabricación de un producto
y puede asociarse a éste fácilmente, representa un importante costo de
la mano de obra en la elaboración del producto.

La mano de obra indirecta:

Es aquella involucrada en la elaboración de un producto, pero que no
actúa directamente sobre los materiales para transformarlo en
producto terminado.

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A fin de que esta clasificación de la mano de obra nos quede
clara, analicemos el siguiente ejemplo:

En la construcción de una casa tenemos a un obrero que conocemos

como albañil y tenemos otro obrero que conocemos como ayudante, el
albañil se encarga de establecer las dimensiones de la casa, los niveles
y pegar los bloques según se lo indique el ingeniero, el ayudante
prepara la mezcla con cemento y arena, por otra parte, apoya al albañil
en sus actividades; entonces podemos concluir que el albañil
transforma todos los materiales en una casa terminada, por lo tanto
su mano de obra es directa, el ayudante lo apoya pero no actúa
directamente sobre los materiales para concluir la casa, por lo cual su
mano de obra es indirecta.

C. Costo Indirecto de Fabricación

Esta agrupación de costos se utiliza para acumular los materiales

indirectos, la mano de obra indirecta y los demás costos indirectos
asociados a los productos tales como: alquiler de fábrica, energía
eléctrica, agua, depreciaciones, etc.

Según el comportamiento de uso se pueden clasificar en fijos y

variables.

Los costos fijos:

Son aquellos que son consumidos independientemente del volumen de

producción.

Los costos variables:

Los que se consumen conforme va sucediente el proceso productivo,
en relación directa al volumen de producción.

Hemos podido observar que el costo de un producto esta integrado por

tres elementos básicos materiales directos, mano de obra directa y
costos indirectos de fabricación, sumados los costos de esto generan el
costo de producción o costo de manufactura, el siguiente cuadro2 nos
dará una idea de cómo llegamos al costo de producción.

2
Polimeni, Fabozzi y Adelberg Contabilidad de costos un enfoque gerencial, pág. 46, editorial Mcgraw Hill

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Formación del costo de producción

Otros costos de
Materiales Mano de obra
Producción

Directos Indirectos Indirecta Directa

Materiales Costos Indirectos Mano de obra

Directos De Fabricación Directa

COSTO DE PRODUCCIÓN

El Estado de Costos de Producción.

Durante el proceso de producción se van consumiendo los materiales

directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación,
éstos son controlados de forma global en las cuentas de registro
respectiva, sin embargo al final del proceso de producción se hace
necesario conocer el costo de producción de los artículos o bienes, por
lo cual se hace necesario contar con un documento que consolide todos
los datos del costo del proceso de producción, a este documento se le
conoce como estado de costo de producción.

El estado de costo de producción es el resultado final del proceso de

control, acumulación y asignación de los costos incurridos durante el
proceso de elaboración de los productos. Es un documento interno
destinado para la toma de decisiones, pues a través de él conocemos
el costo unitario de producción tan necesario para el establecimiento
de precios de ventas de los artículos. Por otra parte, sirve para el
análisis del consumo de los elementos del costo y para poder establecer
la eficiencia y la eficacia con que están siendo utilizados los recursos
productivos y establecer las medidas correctivas para su buena
utilización.

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 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIÓN Y VENTA

Nombre de la empresa:

ENCABEZADO Nombre del document o:

Período:

Valor de los mat eriales direct os usados

CUERPO
Valor de la mano de obra direct a usada
Valor de los cost os indirect os de fabricación aplicados
Valor de los invent arios de: mat eriales, product os en
proceso y product os t erminados.

Firmas involucradas en la: elaboración, revisión y

PIE aut orización de los dat os proporcionados por est e
document o.

A continuación se le presenta un modelo de la forma de cómo presentar un

estado de costos de producción:

Empresa El Portal , S.A.

Estado de costos de producción Y Venta
Por el año terminado al 31de diciembre de 200X

Costos del período

Materiales usados C$ XX.XX
(-) Materiales indirectos usados ( X.XX)
(=) Materiales directos utilizados XX,XX
(+) Mano de obra directa XX.XX
(=) Costo primo XXX.XX
(+) Costos indirectos de Fabricación XX.XX
(=) Total costos del período XXX.XX
(+) Inventario inicial de producción en proceso C$ XXX.XX
(=) Total de Costos en la Producción XXX.XX
( - ) Inventario Final de Producción en Proceso ( XX.XX)
(=) Costos de Producción / Manufactura C$ XXX.XX
(+) Inventario inicial de producto terminado XXX.XX
(=) Artículos disponibles para la venta XXX.XX
(- ) Inventario final de producto terminado (XXX.XX)
(=) COSTO DE VENTA C$ XXX.XX

Elaborado Revisado Autorizado

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Con el objetivo de ejemplificar la forma de elaboración del Estado
de Costos de Producción y venta, con los siguientes datos
estructuraremos dicho estado:

La empresa Cocotero, S.A. al 31 de diciembre del 2000 presenta en sus

registros contables, un inventario de producción en proceso de
C$30,000.00 Córdobas. El costo de los materiales enviados a la fábrica
para el proceso de producción durante el año 2001, fue de C$
250,000.00 de éste valor los materiales indirectos representan el 6%
de los materiales enviados a producción. La empresa pago en mano de
obra directa C$120,000.00 la mano de obra indirecta representa el 5%
de la mano de obra directa. Así mismo la empresa invirtió en costos
indirectos de fabricación lo siguiente: depreciaciones del equipo
C$16,000.00, alquiler del local de la fábrica C$5,000.00, energía
eléctrica C$8,000.00, seguros de la fábrica y del personal C$5,000.00,
agua potable C$2,500.00, y mantenimiento de maquinaria de
producción C$4,500.00. El inventario final de producción en proceso
ascendió al 20% del total de costos del período.

Empresa Cocotero, S.A.

Estado de Costos de Producción
Por el año terminado al 31 de diciembre de 2011
Costos del período
Materiales C$ 250,000.00
(-) Materiales indirectos ( 15,000.00)
(=) Materiales directos utilizados 235,000.00
(+) Mano de obra directa 120,000.00
(=) Costo primo 355,000.00
(+) Costos indirectos de Fabricación* 62,000.00
(=) Total costos del período 417,000.00
(+) Inventario inicial de producción en proceso 30,000.00
(=) Total de Costos en la Producción 447,000.00
(-) Inventario Final de Producción en Proceso ( 83,400.00
(=) Costos de Producción / Manufactura C$ 363,600.00

Anexo *:
Los costos indirectos de fabricación, están integrado por la suma
de:
Los materiales indirectos (250,000.00 x 0.06 = 15,000.00) C$ 15,000.00
La mano de obra indirecta (120,000.00 x 0.05 = 6,000.00) 6,000.00
Depreciaciones del equipo 16,000.00
Alquiler del local de la fábrica 5,000.00
Energía eléctrica 8,000.00
Seguros de la fábrica y del personal 5,000.00
Agua potable 2,500.00
Mantenimiento de maquinaria de producción 4,500.00
Total de Costos Indirectos de Fabricación C$ 62,000.00

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Como podrá observar, el estado de costos de producción muestra la
forma en que se obtiene el costo de producción de un período de tiempo
determinado y cuanto se utilizó de cada uno de los elementos del costo
de producción. A partir de esta información se podrá calcular el costo
unitario de producción y con la información de los inventarios de
productos terminados se obtendrá el costo de venta de los productos.

Cabe que hagamos mención sobre dos conceptos primordiales que se

presentan durante el costo de producción, el primero es costo primo,
el cual se refiere a la sumatoria que hacemos de los costos de
materiales directos y mano de obra directa, el segundo es costo de
conversión el cual representa a la sumatoria que hacemos de mano de
obra directa y costos indirectos de fabricación, ambos conceptos son
fundamentales en el aprendizaje de la contabilidad de costos; por lo
que usted siempre deberá tenerlos presentes.

En conclusión:

El sistema de contabilidad de costos en una empresa, es una

herramienta muy importante en la toma de decisiones
gerenciales, a través del sistema de costo consigo cuantificar los
recursos (Materiales Directos, Mano de Obra Directa, Costos
Indirectros de Fabricación) empleados en la producción de bienes
y servicios. Para tales efectos necesito establecer cuál será el objetivo
de costo que más conviene de acuerdo a las decisiones a tomar y en
dependencia de la actividad de la empresa o las características que la
hacen relevante o que la diferencian del resto de las organizaciones o
empresas de su ramo o actividad. Es necesario que establezca una
adecuada acumulación de los costos de los productos y/o servicios que
me permitan una adecuada asignación de estos, la que estará en
dependencia del objetivo de costos de cada empresa, dicha información
estará contenida en el Estado de Costo de Producción

Ejercicio 2:

La empresa Jugos, S.A., sufrió un siniestro por lo cual parte de su

información contable financiera se destruyó. Se requiere conocer el
Estado de Costos de Producción por el período terminado al 31 de
Diciembre del 2003 el cual deberá ser reconstruido, para tal efecto el
contador hizo indagaciones y encontró lo siguiente: En la gerencia de
producción pudo establecer que la empresa tenía un inventario de
producción en proceso al 31 de Diciembre del 2002 de C$110,000.00
por otra parte se encontro un memorandum que el gerente de
producción envio al gerente general indicando que el inventario finanl
de producción en proceso de 2003 es de 75,000.00 En el almacén de

16
materiales y suministros, se encontraron copias de las requisiciones
de materiales, las que indicaban al efectuarse el resumen, que en la
producción se consumió un total de materiales de C$ 620,000.00, de
los cuales C$ 580,000.00 eran material directo. Por otra parte en el
departamento de personal, se localizaron copias de las nóminas de
pago por el periodo, al efectuar la clasificación de la mano de obra, se
logró establecer que la mano de obra directa ascendió a C$ 300,000.00
y que la mano de obra indirecta fue de C$80,000.00. Por casualidad se
encontró una cinta soporte de comprobante de diario que estaba lo
suficientemente detallada la cual indicaba que los costos indirectos de
fabricación se habían consumido así: Depreciaciones C$ 60,000.00,
Alquileres C$ 30,000.00, Servicios básicos C$5,000.00, Seguros de
fábrica y empleados C$ 15,000.00.

Ejercicio 2A:
Este ejercicio ha sido diseñado para observar la funcionalidad de la
mano de obra con relación a la carga laboral y los tiempos extras de la
mano de obra.

La Compañía Electrónica S.A., ensambladura de radio y televisores, tenía

un contrato sindical con sus trabajadores para el pago de salario por
unidad de tiempo, la compañía pagaba los siguientes sueldos por cada
hora de trabajo:

a) Supervisor $13.00
b) Oficiales 12.00
c) Ayudantes 8.00

Por todo trabajo en exceso de las 48 horas semanales, se pagaban

extraordinarias, o sea pago doble:

Las deducciones de la paga de los trabajadores eran:

a) Seguro Social 7%
b) Sindicato ... 1 %
c) Cooperativa 2%

Con respecto a las deducciones de sindicatos y cooperativas, están se

hacían del sueldo normal incluyendo séptimo día.

Los impuestos derivados de la nómina con cargo de la empresa eran :

a) Seguro Social Patronal 22.5%

b) Impuesto Estatal ......... 2% (INATEC)

La Compañía tenía la política de registrar mensualmente lo

correspondiente a vacaciones, aguinaldos y la indemnización según

17
código del trabajo. Más adelante se ofrece la información de las tarjetas
de tiempo de reloj de las semanas terminada el 29 de Marzo del 2019, y
de la nómina administrativa correspondiente. El 30 de Marzo se emitió
un cheque para cancelar la nómina semanal y el 31 de Marzo otro para
cancelar la nómina mensual.

Se requiere:
1. Diseñar una hoja de nómina y preparar la nómina de la semana.
2. Diseñar una hoja de nómina y prepara la nómina mensual.
3. El trabajador número 9 el Señor Antonio Guido, tenía permiso
autorizado por la gerencia de producción para no asistir el día
Viernes por la tarde.

Nomina de la semana del 25 al 29 de Marzo 2019

Nomina Administrativa del 1 al 30 de Marzo de 2019

NOMBRE CARGO CLASIFICACION Salario Mensual sindicato Cooperativa
R. Bermudez Gerente General Admvo. 18,000.00
R. Sandino Gerente Producc. MOI 12,000.00
J. Lacayo Contador General Admvo. 9,000.00 90 90
I. Moncada Contador de Costo MOI 5,000.00 50 50
S. Prado Secretaria Admvo. 4,000.00 40 40
E. Mejía Conserje Admvo. 2,000.00 20 20
M. Berra Jefe de Bodega MOI 6,000.00 60 60
E. Guerrero Ayudante Bodega MOI 2,000.00 20 20
V. Ruiz Vigilante MOI 2,000.00 20 20
G. Prado Gerente Venta Admvo. 10,000.00

18
 Tema 3: Los sistemas de
Costeo de Producción y
métodos alternativos
Un sistema de costos, opera en
función de un sistema producción
específico y en cumplimiento de sus
objetivos trabaja con los importes
que se originan en el consumo de las
materias primas, los materiales y
demás insumos sujetos a procesamiento, las retribuciones de las
personas empleadas directa e indirectamente y el uso o consumo de
los demás recursos que utilizan en el sistema de producción, todos los
cuales generan e integran los costos de los productos que un ente
económico elabora y ofrece a la comunidad o a su entorno
socioeconómico.

La comunicación del sistema de costos con su entorno se da en doble

vía, pues por el lado de las entradas recibe los importes de los
materiales y materias primas que someten a procesamiento en el
sistema de producción de la entidad, donde agregan el valor económico
que se genera en la ejecución de las funciones y actividades y en los
usos de los recursos empresariales; y por el lado de las salidas devuelve
a ese entorno socioeconómico los productos elaborados con sus nuevos
costos y contribuciones por ganancias, cuyos valores transfiere por
medio de los precios de ventas a la comunidad que consume dichos
productos, respondiendo de manera recurrente a las características y
al comportamiento del correspondiente ciclo de producción.

En la práctica, se conocen dos sistemas principales, claramente

definidos y distinguidos, como son el sistema de costos por lotes u
órdenes de producción y el sistema de costos por procesos, de los
cuales se derivan los demás sistemas de costeo existentes, cuyo diseño
e implantación depende entre otros factores de las características de la
producción, de la organización empresarial y/o funcional, de los
procesos que deben ejecutarse, del momento establecido para el costeo
de los productos y de los procedimientos definidos para la
acumulación, asignación e integración de dichos costos a los productos
finales, como puede apreciarse a continuación.

1) En cuanto la producción se caracterice por distinguir e identificar

lotes, pedidos u órdenes específicas de trabajos, se implanta el sistema
de costos por lotes, también conocido como sistema de costos por
órdenes de fabricación u órdenes de producción.

19
2) Cuando los productos se elaboran en forma continua, característica
de grandes empresas cuya fabricación es en serie y normalmente no
ininterrumpida, se diseña e implanta el sistema de costos por
procesos.
3) En los casos en que los costos suelen determinarse después de
elaborar los productos o terminar el período de costos, se trata de un
sistema de costos históricos, el cual puede funcionar tanto en la
producción por lotes como en la fabricación por procesos.

4) Si los costos se determinan anticipadamente con un grado razonable

de objetividad y con la finalidad de ajustarlos a los costos históricos o
reales, cuando éstos se conozcan, se trata de un sistema de costos
estimados. En algunos casos sólo estiman los costos indirectos,
mientras que en otros estiman los costos de todos los elementos, por
lo cual se infiere que la estimación de los costos puede ser parcial o
total.

5) Y cuando los costos se determinan con base en estudios científicos

que contemplan e integran la composición detallada y estricta de todos
y cada uno de los elementos que se utilizan, consumen o emplean en
todos los trabajos, etapas y procesos operativos en que elaboran los
productos, con sus correspondientes importes o valores monetarios, se
trata del denominado sistema de costos estándar.

Sistema de Costos por Órdenes Específicas

El sistema de costos por órdenes específicas, tiene su origen en
aquellas empresas, que por la multiplicidad de productos que
elaboran, requieren de un sistema que les permita determinar los
costos de producción por cada uno de ellos que son ordenados por los
clientes. Los productos son elaborados de acuerdo con las
especificaciones que el cliente establece por lo tanto se requiere que el
precio cotizado sea casi igual al costo estimado.
Las compañías que podrían utilizar el sistema de costos por órdenes
específicas son: imprentas, astilleros, aeronáutica, construcción,
metalmecánica, industria de muebles, y algunas empresa de servicios.

En un sistema de costos por órdenes específicas, los tres elementos

básicos del costo (materiales directos, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación) se acumulan de acuerdo con los números de
las órdenes de trabajo asignadas. El costo unitario de cada orden es
obtenido dividiendo los costos totales entre el número de unidades
totales producidas.

Para que un sistema de costos por órdenes de trabajo funciones de

manera adecuada es necesario identificar físicamente cada orden de
trabajo y separar sus costos relacionados. Las requisiciones de

20
materiales deben contener el número de orden de trabajo al que será
asignado, así mismo sucede con el costo de la mano de obra, los costos
indirectos de fabricación se aplican sobre la base de una tasa
predeterminada de costos indirectos de fabricación.

Ventajas del sistema de costos por órdenes específicas

Algunas ventajas que ofrece este sistema a las industrias que les es
posible implementarlo, son las siguientes.

1. Controlar de forma individual los tres elementos del costo de

producción.
2. Permite conocer la utilidad o pérdida obtenida en cada orden de
trabajo, al controlar sus costos de forma independiente.

3. Sirve como un medio estadístico para futuras planificaciones de los

presupuestos de producción.

4. Permite conocer los costos de producción de cada orden, sin que se

haya concluido el ciclo contable, ya que emplea costos
predeterminados CIF, para completar los tres elementos del costo.

5. Permite establecer precios de ventas, que sirven de base para

efectuar cotizaciones a los clientes.

El ciclo contable de la contabilidad de costos por órdenes específicas

inicia al ordenar el cliente el producto que necesita, luego se prepara
una orden de trabajo para controlar los materiales directos, la mano
de obra directa y los costos indirectos de fabricación aplicados, los
materiales son cargados a la cuenta de Producción en Proceso,
Materiales Directos O/T No. XX asignados a cada orden de trabajo
específica, ellos se registran igualmente en las Hojas de Costos
Específicos por cada orden de trabajo y los materiales indirectos se
registran a la cuenta Costos Indirectos de Fabricación, Cuenta Control.
La mano de obra, se registra de acuerdo con las boletas de trabajo las
que se costean a las diferentes tasa por hora que existan para pagar la
mano de obra, al igual que en los materiales, la mano de obra directa
se registra a la cuenta Producción en Proceso, Mano de Obra Directa
O/T No. XX y la mano de obra indirecta a la cuenta Costos Indirectos
de Fabricación, Cuenta Control.

Los costos indirectos de fabricación se van registrando conforme van

sucediendo y se registran en la cuenta Costos Indirectos de
Fabricación, Cuenta Control (o Costos Indirectos de Fabricación
Reales), sin embargo el costo de producción es cargado con el Costo
Indirecto de Fabricación Predeterminado a la cuenta Producción en

21
Proceso, CIF Aplicado O/T No. XX, recuerde que este CIF se aplica
sobre una de las bases predeterminadas que hemos estudiado
anteriormente.

Por otra parte cabe recordar que al final del período por el uso de
Costos Indirectos de Fabricación Reales y Costos Indirectos de
Fabricación Predeterminado, se produce una sobre o sub aplicación de
CIF, la que debe ser ajustada según el grado de avance en que se
encuentre la producción, si la producción se encuentra en proceso se
ajusta contra esta cuenta, si la producción ya fue terminada se ajusta
contra la cuenta de Inventarios de Productos Terminados y si la
producción fue vendida, se ajusta contra la cuenta de Costos de
Ventas.

A continuación se presenta el ciclo contable del sistema de costos por

órdenes específicas:

La hoja de costos por orden específica contiene datos según sea la

necesidad de información de la empresa, pero básicamente debe
contener:

➢ Nombre del cliente

➢ Tipo de producto que será elaborado y sus especificaciones
➢ Número de orden de trabajo que se le ha asignado
➢ Fecha en que el cliente hizo el pedido
➢ La fecha probable de entrega de los productos

22
 ➢ Fecha de inicio de fabricación de los productos y
➢ La fecha en que se concluyó la fabricación.
➢ Así mismo contiene la información de cómo se fue enviando los
materiales a la producción y su valor.
➢ Fechas en que la nómina fue pagada
➢ Valores invertidos en la orden de trabajo
➢ La fecha en que los costos indirectos de fabricación fueron
aplicados.
➢ Por otra parte contiene la liquidación de la orden de trabajo para
conocer los costos unitarios de producción.

EMPRESA:____________________________________________________

HOJA DE COSTOS POR ÓRDENES ESPECIFICAS

CLIENTE : ORDEN DE TRABAJO NO.:

PRODUCTO: FECHA DE PEDIDO :

CANTIDAD : FECHA DE ENTREGA :

ESPECIFICACIONES: FECHA DE INICIO :

FECHA DE CONCLUSIÓN:

MATERIALES DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA CIF APLICADOS

FECHA No. REQ. VALOR FECHA VALOR FECHA VALOR

TOTAL TOTAL TOTAL

LIQUIDACION DE LA ORDEN

MATERIALES DIRECTOS TOTAL COSTO DE PRODUCIÓN

MANO DE OBRA DIRECTA CANTIDAD PRODUCIDA

COSTOS INDIRECTOS COSTO UNITARIO

TOTAL DE COSTOS

ELABORADO POR: REVISADO P0R AUTORIZADO POR

Ejercicio 3:

La empresa La Continental S.A., realiza su producción por el sistema

de costos por órdenes específicas, el 1ro. de Febrero del 2003 recibió
dos pedidos, uno de El Machete, S.A. para producir 3,000 artículos
clase “A” y otro de El Cuchillo, S.A. para producir 2,500 artículos clase
“C” a dichos pedidos se les aplicó las órdenes de trabajo No. 1 y 2

23
respectivamente. Para realizar esta producción, la empresa realizó las
siguientes operaciones:

a) Se envía material a la producción por C$ 300,000.00 de los

cuales el 10% es material indirecto. El material directo fue
aplicado así: a la orden de trabajo No. 1, el 60%, a la orden de
trabajo No. 2, el 40%.
b) La mano de obra pagada fue de C$ 210,000.00 de los cuales el
15% es mano de obra indirecta. La mano de obra directa fue
aplicada así: 55% a la orden de trabajo No. 1 y a la orden de
trabajo No. 2, el 45%.
c) La empresa pagó en costos indirectos de fabricación reales la
cantidad de C$25,000.00
d) Los costos indirectos de fabricación la empresa los aplica a la
producción bajo la base de materiales directos.
e) Se terminó la orden de trabajo No. 1 y se envió al almacén de
productos terminados.

Datos complementarios:

El presupuesto de producción de la empresa es el siguiente:

Materiales Directos C$ 4,200,000.00

Mano de Obra Directa 3,100,000.00
Costos Indirectos de Fabricación 2,800,000.00

Se pide:
1. Elaborar las Hojas de costos de las orden de trabajo No. 1 y 2
2. Liquidar la orden de trabajo No.1
3. Determinar la sobre o sub – aplicación del CIF
4. Elaborar el Estado de Costos de Producción.

Sistema de Costos por Procesos

Las entidades manufactureras, básicamente, disponen de dos

alternativas para elaborar sus productos: (1) los elaboran e identifican
por lotes ó (2) los elaboran en forma continua y homogénea. Este
último sistema de fabricación, en que los productos son elaborados en
serie, comúnmente empleado en grandes entes industriales, que en
condiciones normales no interrumpen sus actividades de fabricación,
se conoce como sistema de producción por procesos y es el pilar del
sistema de costos por procesos, sustancialmente diferente del sistema
de costos por lotes, como se puede corroborar a continuación al revisar
sus características principales:

24
1) La producción es uniforme, continua, homogénea y estandarizada,
y dentro de ella no es posible distinguir lotes u órdenes de trabajo.

2) Los costos de los productos se registran, acumulan y asignan a

través de los procesos de producción y su información se prepara y
presenta por períodos.

3) En cada período se preparan sendos informes, uno sobre el volumen

de producción y otro sobre los costos de producción, sin perjuicio de
los demás reportes que en cada caso particular soliciten los
administradores y demás usuarios de la información operativa o
contable.

4) Los costos unitarios se determinan por períodos y son susceptibles

de variaciones de un período a otro.

5) Los costos unitarios se pueden conocer aunque la producción, o

parte de la misma, se encuentre inconclusa o parcialmente elaborada
al finalizar un período contable.

Tanto en el sistema de producción por lotes u órdenes de fabricación

como en el sistema de producción por procesos, se puede trabajar con
costos históricos o con costos predeterminados, según el momento
adoptado por el ente económico para la determinación de los mismos.

Caracteristicas del procedimiento de costeo bajo el sistema por

proceso.

Los costos por proceso son en realidad promedios de costos diarios,

semanales o mensuales. Con objeto de hacer resaltar esta
característica de promedio, hay ciertos procedimientos que tienen que
ser mencionados:

1. Los costos de los materiales, la mano de obra y la carga fabril se

acumulan y contabilizan por departamentos o procesos.

2. La segunda característica de la contabilidad de costos por

procesos, indica que los costos son llevados tomando como base
el tiempo y no los trabajos.

3. La tercera característica de la contabilidad de costos por

procesos, se relaciona con el informe resumen de costos, hecho
semanal, diario o mensualmente. Es conocido como informe de
costo de producción.

25
 4. La cuarta característica es, que el costo de producción tiene que
contener siempre un informe de la cantidad de producción, bien
puede ser una parte integral o bien un informe complementario.

Unidades Equivalentes

Las unidades equivalentes de producto, son las unidades completas

que podrían haberse obtenido dado el monto total de esfuerzo
productivo invertido en el período considerado

La producción equivalente es calculada utilizando la cantidad de

unidades entradas al proceso por el porcentaje de grado de acabado
que estas tienen al finalizar el ejercicio económico.

Procedimiento para la obtención de los costos por procesos

Se describen cinco pasos importantes en la contabilización de los

costos por procesos.

Paso 1. Resumir el flujo en unidades físicas.

Flujo de unidades físicas

Unidades transferidas fuera del

Unidades iniciales en proceso departamento (terminadas y
transferidas)
+
+ Unidades terminadas y no transferidas
fuera del departamento (en existencia)
= +
Unidades que empiezan el
Unidades finales en proceso
proceso o son recibidas de
otros departamentos +
Unidades perdidas o dañadas en el
proceso

Paso 2. Calcular la producción en términos de unidades

equivalentes.

Paso 3. Resumir los costos totales a contabilizar, que son el total de

los débitos a la producción en procesos.

Paso 4. Calcular los costos unitarios.

26
 Paso 5. Aplicar los costos totales a las unidades terminadas y las
unidades finales en proceso.

Ejemplo:

La empresa fabrica un producto en dos departamentos. Los siguientes

datos se refieren a la producción durante el mes de enero de 1999.

Departamento
UNIDADES Departamento A
B
Iniciaron el proceso ------
60,000
Recibidas del departamento A ---- 46,000
Transferidas al departamento B 46,000 ------
Transferidas a producto terminado ---- 40,000
Producción en proceso:
Departamento A: (materiales directos en un
100% terminadas; mano de obra directa y cif
14,000 -----
terminadas en 2/5)
Departamento B: (mano de obra directa y
costos indirectos de fabricación terminadas
----- 6,000
en 1/3)
COSTOS
Materiales directos C$31,200 C$ 0.00
Mano de obra directa C$36,120 C$35,700
Costos indirectos de fabricación C$34,572 C$31,920

Solución:

Paso 1: Resumen del flujo de unidades físicas

Departamento A Departamento B
Unidades iniciales en Unidades recibidas del
proceso 60,000 departamento anterior (A) 46,000
Unidades transferidas al Unidades transferidas a
siguiente departamento 46,000 producto terminado 40,000
Unidades finales en Unidades finales en
proceso 14,000 60,000 proceso 6,000 46,000

Paso 2: Cálculo de la producción equivalente

27
 Departamento A Departamento B
Unidades Materiales Costos de Materiales Costos de
directos Conversión1 directos Conversión
Unidades terminadas y transferidas al departamento B 46,000 46,000
Inventario de productos terminados 40,000
Unidades finales en proceso
14,000 unidades x 100% 14,000 2 ------3
14,000 unidades x 2/5 de terminación 5,600 -------
6,000 unidades x 1/3 de terminación ------- 2,000
Total de unidades equivalentes 60,000 51,600 ------- 42,000
1. Costo de Conversión = Mano de obra directa + Costos indirectos de fabricación
2. Las unidades en proceso son convertidas en unidades equivalentes, multiplicando las unidades en proceso
por el porcentaje de terminación.
3. No hay producción equivalente en el departamento B para los materiales directos, debido a que no se
agregaron materiales al proceso.

Paso 3: Resumen de costos totales

Departamento Departamento
A B
Costos del departamento anterior ------ C$ 86,940
Costo de material directo C$ 31,200 ------
Costo de mano de obra directa C$ 36,120 C$ 35,700
Costo Indirecto de Fabricación C$ 34,572 C$ 31,920
TOTAL DE COSTOS C$ 101,892 C$ 154,560

Paso 4: Cálculo de los costos unitarios

Cómputo del costo unitario para el primer departamento:

Costo material directo agregado durante el periodo

1) CUEMD =
Unidades equivalentes para material directo
Costo MOD agregada durante el periodo
2) CUEMOD =
Unidades equivalentes para mano de obra directa
Costo indirecto de fabricacion agregado durante el periodo
3) CUECIF =
Unidades equivalentes para Costo Indirecto de Fabricacion
4) CUTE = (1) + (2) + (3)

Donde:
CUEMD: Costo unitario equivalente de material directo
CUEMOD: Costo unitario equivalente de mano de obra directa
CUECIF: Costo unitario equivalente para el CIF
CUTE: Costo unitario total equivalente
Cómputo del costo unitario para los departamentos posteriores al
primero:

28
 Costo por unidades que le han transferido en el periodo
1) CUT =
Unidades totales en el departamento
CDA = Los costos (2), (3), (4) se calculan igual que el primer departamento.
Costo de materiales agregado durante el periodo
2) CUEMD =
Unidades equivalentes para material directo
Costo de MOD agregada durante el periodo
3) CUEMOD =
Unidades equivalentes para MOD
Costo indirecto de fabricacion agregado durante el perido
4) CUECIF =
Unidades equivalentes para CIF
5) CUTE = (1) + (2) + (3) + (4)

Donde:
CUT: Costo unitario que le transfirieron
CDA: Costos en el departamento actual

Costos unitarios equivalentes del departamento A

C$ 31,200
CUEMD = = C$ 0.52/Unidad
60,000
C$ 36,120
CUEMOD = = C$ 0.70/Unidad
51,600
C$ 34,572
CUECIF = = C$ 0.67/Unidad
51,600
CUTE = C$ 0.52 + C$ 0.70 + C$ 0.67 = C$ 1.89/Unidad

Por tanto el costo unitario del departamento “A” será de C$ 1.89 por
unidad.

Costos unitarios equivalentes del departamento B

El costo unitario del departamento anterior (A) es de C$ 1.89/unidad
El costos unitarios del departamento actual (B), será el siguiente:

C$ 35,700
CUEMOD = = C$ 0.85/Unidad
42,000
C$ 31,920
CUECIF = = C$ 0.76/Unidad
42,000
CUTE = C$ 1.89 + C$ 0.85 + C$ 0.76 = C$ 3.50/Unidad
Por tanto el costo unitario del departamento “B” será de C$ 3.50 por
unidad.

29
Paso 5: Costos contabilizados (distribución de costos a la
producción terminada y a la producción final en proceso).

DEPARTAMENTO
Transferidos al siguiente departamento (46,000A
x C$1.89) C$ 86,940.00
Inventario final de trabajo en proceso:
- Materiales directos (14,000 x C$0.52) C$ 7,280.00
- Mano de obra directa (14,000 x 2/5 xC$0.70) C$ 3,920.00
- CIF (14,000 x 2/5 x C$0.67) C$ 3,752.00 C$ 14,952.00
COSTOS CONTABILIZADOS EN EL DEPARTAMENTO A C$ 101,892.00
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO B
Transferido a producto terminado (40,000 x C$3.50) C$ 140,000
Inventario de productos en proceso:
- Costo del Dpto. anterior A (6,000 x C$1.89) C$ 11,340.00
- Costo del Dpto. actual B:
Mano de obra directa ( 6,000 x 1/3 x C$0.85) C$ 1,700.00
CIF (6,000 x 1/3 x C$0.76) C$ 1,520.00 C$ 14,560.00
COSTOS CONTABILIZADOS EN EL DEPARTAMENTO B C$ 154,560.00

Ejercicio 4:
La empresa “El Cerdito Feliz S.A.”, se dedica a la fabricación de embutidos a
partir de carne de cerdo, para ello requiere de dos procesos productivos en
los cuales: destaza el cerdo (Dpto. DESTACE) y en el segundo se elaboran los
embutidos a partir de la carne procesada en el primer departamento, en el
segundo departamento, se añaden diferente aditivos para preservar el
producto y conservar su calidad (DPTO. EMBUTIDO). La empresa en
mención requiere conocer los costos unitarios del segundo departamento, el
costo de la producción terminada y el costo de la producción en proceso.

30
Ejercicio 5:

Embotelladora de Refrescos “El Fresquito, S.A.” Junio 2008

PROCESAMIENTO MEZCLA EMBOTELLADO

QUÍMICO

Enviadas a MEZCLA: 25,000 Enviadas a EMBOTELLADO: Enviadas a PRODUCTO

litros. 22,000 litros. TERMINADO: 20,000 LITROS.

Terminadas y en existencia: 4,000 Terminadas y en existencia: 1,000 En proceso al final: 2,000 litros,
litros litros 90% MOD y 85% CIF.

En proceso al final: 3,000 litros, En proceso al final: 2,000 litros,

98% MD, 85% MOD y 80% CIF. 75% MOD y 70% CIF.

COSTOS: COSTOS: COSTOS:

MD : C$120,000
MOD : C$ 65,000 MOD : C$ 64,200 MOD : C$ 45,600
CIF: C$67,000 CIF: C$77,500 CIF: C$27,400

R. .Orozco 2008

31
SE PIDE:
Aplicar el procedimiento de cálculo de los costos en cada departamento

Métodos Alternativos de Costeo

A principios del siglo XX el método de costeo utilizado era el absorbente

o total. Eso se debía a que el tratamiento contable tradicional se
dedicaba a salvaguardar los activos utilizados, los cuales se
controlaban a través del estado de resultados, presentando poca
atención a los problemas específicos de información para la toma de
decisiones administrativas. Sin embargo, al incrementarse el nivel de
complejidad de las organizaciones se destacó la preparación de
informes que proveyeran y facilitaran la información para la toma de
decisiones y la planeación a largo plazo.

Hacia 1930 surgió una alternativa al método de costeo absorbente,

conocida como costeo directo o variable.

No se puede afirmar que el costeo directo sea mejor que el absorbente.

Cada uno tiene una misión especial que cumplir; el costeo directo
ayuda a la administración en su tarea mientras que el costeo
absorbente informa a los usuarios externos. Pero es innegable que
conceptualmente alguno de ellos debe estar mal; los dos no pueden ser
correctos porque no puede haber dos verdades, es decir, no podemos
afirmar que un producto tiene dos diferentes costos.

Un aspecto crítico para las empresas manufactureras es el cálculo del

costo de los productos fabricados, ya que éste constituye un elemento
clave en la determinación del precio de venta y consecuentemente de
la utilidad.

Sin embargo, ante la pregunta de cuál es el costo de producción que

debe cargarse a las unidades fabricadas, la contabilidad ofrece dos
respuestas o criterios distintos, que se conocen bajo los nombres de
costeo absorbente y costeo directo.

Es importante resaltar que estos dos criterios son distintos entre sí en

lo que respecta exclusivamente al tratamiento que debe dársele a los
costos de producción, pero existe una coincidencia total en lo referente
al manejo de los otros costos distintos a los de producción, como los
gastos de venta y de administración, en los cuales ambos están de
acuerdo que son gastos del periodo que como tales deben llevarse a
resultados, y que consecuentemente no son inventariables, es decir,
no forman parte del costo de los inventarios.

32
Costeo Absorbente

Bajo este criterio o método, a los artículos fabricados por una empresa
se les debe cargar el total de costos de producción en que se incurrió
durante su proceso de manufactura, independientemente de si estos
costos son fijos o variables.
Por ejemplo, supongamos que Fábricas Neptuno, S.A. produjo 8,000
unidades, de las cuales vendió 6,000 y le quedaron en el inventario
2,000, incurriendo en un costo total de producción de $ 830,000. Del
costo anterior $ 350,000 es fijo y $480,000 variable. Adicionalmente,
la empresa tuvo $ 240,000 de gastos de venta (incluyen una comisión
a vendedores de 10% sobre las ventas) y $ 260,000 de gastos de
administración (todos son fijos). La administración de la empresa
desea saber cuál es el costo de su inventario y cuál es el costo de lo
vendido.

Para responder a esas preguntas, primero se determina el costo de

producción unitario promedio:

Con base en este costo de producción unitario promedio se calcula el

costo del inventario y el costo de lo vendido:

Inventario = 2,000 unidades × $ 103.75 = $ 207,500

Costo de lo vendido = 6,000 unidades × $ 103.75 = $ 622,500

El criterio de costeo absorbente se puede ver gráficamente en el cuadro

siguiente.

Bajo el método de costeo absorbente, a los productos se

les debe asignar el total de costos de producción.

33
Costeo Directo

El método de costeo directo, conocido también como costeo variable,

sigue el criterio de asignar a las unidades producidas exclusivamente
aquellos costos de producción que son variables en relación
precisamente con la actividad de producción, y los costos fijos se llevan
directamente como gastos del periodo.
Para evitar una posible confusión es necesario aclarar acerca de los
dos nombres anteriores. Se le da el nombre de directo porque sólo
considera como inventariables aquellos costos de producción que
varían directamente con el volumen, esto es, los costos variables, y no
porque incluya los costos directos de producción.

Por todo lo anterior podemos concluir que técnicamente es más

correcto el nombre de costeo variable. Sin embargo, debido a que en la
práctica se le conoce más como costeo directo, usaremos durante
nuestra clase los dos nombres.

Como Ejemplo empliemos los mismos datos de Fábricas Neptuno, S.A.,

veamos cuál es el costo de producción de los inventarios, así como el
costo de lo vendido. De los $ 830,000 de costos de producción, de
acuerdo con la información que se proporcionó, $ 350,000 son fijos y
$ 480,000 son variables. Con esta información podemos determinar el
costo de producción unitario promedio:

Con base en este costo de producción unitario promedio se calcula el

costo del inventario y el costo de lo vendido:

Inventario = 2,000 unidades × $ 60 = $ 120,000

Costo de lo vendido = 6,000 unidades × $ 60 = $ 360,000

El criterio de costeo directo se puede ver gráficamente en el cuadro

siguiente:

34
Bajo el método de costeo directo a los productos se les
asignan sólo los costos variables de producción. Los
costos fijos de producción se consideran gastos del
periodo.

Ejercicio 6:

Pitos y Flautas, S.A. fabricó durante el periodo actual

620,000 unidades, de las cuales le quedan en existencia
40,000. El costo total de producción fue $ 30,800,000 de los
cuales $ 6,000,000 son fijos. Los gastos de venta fueron $
10,000,000, de los cuales $ 2,000,000 fueron fijos.
Adicionalmente incurrió en $ 14,000,000 de gastos de
administración.
1. El costo de producción unitario promedio bajo costeo absorbente es:

a) $ 40
b) $ 87.09
c) $ 49.67
d) $ 53.10

2. El costo de producción unitario promedio bajo costeo directo es:

a) $ 40
b) $ 52.90

35
c) $ 49.67
d) $ 42.75

3. El costo del inventario bajo costeo absorbente es:

a) $ 1,600,000
b) $ 1,986,800
c) $ 28,808,600
d) $ 23,200,000

4. El costo del inventario bajo costeo directo es:

a) $ 28,808,600
b) $ 23,200,000
c) $ 1,986,000
d) $ 1,600,000

5. El costo de ventas bajo costeo absorbente es:

a) $ 1,986,000
b) $ 1,600,000
c) $ 28,808,600
d) $ 23,200,000

6. El costo de ventas bajo costeo directo es:

a) $ 1,986,000
b) $ 1,600,000
c) $ 28,808,600
d) $ 23,200,000

7. El monto de costos y gastos llevados a resultados en el ejercicio bajo

costeo absorbente es:

a) $ 52,808,600
b) $ 28,808,600
c) $ 24,000,000
d) $ 10,000,000

8. El monto de costos y gastos llevados a resultados en el ejercicio bajo

costeo directo es:

a) $ 47,200,000
b) $ 53,200,000
c) $ 30,800,000
d) $ 30,000,000

36
Formulación del Estado de Resultados bajo el enfoque de Costeo
Directo

El estado de resultados elaborado bajo el enfoque de costeo directo o

costeo variable, tal y como ya se explicó, incluye en el costo de ventas
sólo los costos variables de producción. Adicionalmente, lo más
relevante en cuanto a su forma es presentar los costos agrupados en
su categoría de variables y fijos, así como también reportar el margen
de contribución.

A continuación se presenta, a vía de ejemplo, el Estado de Resultados

de Fábricas Neptuno bajo el método de costeo directo. Recordando,
los datos eran: produjo 8,000 unidades de las cuales vendió 6,000 y le
quedaron en el inventario 2,000, incurriendo en un costo total de
producción $ 830,000. Del costo anterior $ 350,000 es fijo y $ 480,000
variable. Adicionalmente la empresa tuvo $ 240,000 de gastos de venta
(incluyen una comisión a vendedores de 10% sobre las ventas) y $
260,000 de gastos de administración (todos son fijos). El precio de
venta es de $ 200 cada artículo

* Los costos variables totales de producción entre volumen de

producción: $ 480,000 / 8,000

37
** Gastos de Venta totales menos Gastos de Venta Variables: $
240,000 – (10% × $ 1’200,000)

Bajo costeo directo, en el estado de resultados se

agrupan los costos fijos y variables y se reporta el
margen de contribución. Los costos fijos de producción
se llevan en su totalidad a resultados.

Ejercicio 7:

Pitos y Flautas, S.A. fabricó durante el periodo actual 620,000

unidades, de las cuales le quedan en existencia 40,000. El costo total
de producción fue $ 30,800,000, de los cuales $ 6,000,000 son fijos.
Los gastos de venta fueron $ 10’000,000, de los cuales $ 2,000,000
fueron fijos. Adicionalmente incurrió en $ 14,000,000 de gastos de
administración (todos son fijos). El precio de venta es de $ 100 cada
artículo.

Se pide:
Formular el Estado de Resultados bajo el método de Costeo Directo.

Controversia entre el Costeo Directo y el Costeo Absorbente-

Mediante un ejemplo muy sencillo veamos cuál es el centro de esta

controversia entre los dos métodos de costeo. Supongamos que una
empresa presenta los siguientes datos relativos a sus actividades de
producción y de ventas:

Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4

Periodo
Unidades Producidas 400 400 200 600
Unidades Vendidas 0 600 400 400

Cada uno de los artículos se vendió en $80. El costo de producción es

$ 20 por cada unidad más $ 12,000 en cada periodo. Los Gastos de
Venta y Administración son de $ 4,000 cada periodo. Enseguida se
presenta el Estado de Resultados para cada uno de estos periodos bajo
el método de costeo absorbente.

38
* Costo Total de Producción Periodo 1 = $ 12,000 + ($ 20 × 400) = $ 20,000
Costo Unitario = $ 20,000/400 = $ 50
Costo Total de Producción Periodo 2 = $ 12,000 + ($ 20 × $ 400) = $ 20,000
Costo Unitario = $ 50
Costo de Ventas = 600 × $ 50 = $ 30,000

(a) (Unidades producidas en periodo 1 + unidades producidas en periodo 2 )

– Unidades Vendidas = Unidades Inventario Final
400 + 400 – 600 = 200 unidades × $ 50 = $ 10,000

** Inventario inicial + Costo de Producción del Periodo – Inventario Final =

Costo de Ventas
$ 10,000 + [$ 12,000 + (200 × $ 20)] – 0 = $ 26,000

(b) Unidades en Inventario Inicial + unidades producidas en el periodo –

unidades vendidas = Unidades Inventario Final

200 + 200 – 400 = 0

*** Costo Total de Producción = $ 12,000 + ($ 20 × 600) = $ 24,000

Costo Unitario: $24,000/600 = $ 40
Costo de Ventas: 400 unidades × $ 40 = $ 16,000

(c) 600 unidades producidas – 400 unidades vendidas = 200 unidades

Inventario Final × $ 40 = $ 8,000

Empleando los mismos datos anteriores, se presenta a continuación el

Estado de Resultados para cada uno de los cuatro periodos aplicando
el método de costeo directo.

39
* Unidades vendidas × costos variables de producción ($ 20)
** $ 12,000 (costos de producción) + $ 4,000 (Gastos de Venta y
Administración)
(a) 400 unidades × $ 20
(b) 200 unidades × $ 20
(c) 200 unidades × $ 20

Diferencias entre los dos métodos Comparando la información bajo

cada uno de los métodos podemos observar lo siguiente:
1. El precio de ventas por unidad, el costo variable unitario y los costos
fijos se mantuvieron uniformes en los cuatro periodos.
2. El monto más alto de ventas fue en el periodo 2. Bajo costeo directo,
en ese periodo también la utilidad es la más alta. Bajo costeo
absorbente en ese periodo las utilidades son las de mayor monto, sin
embargo, son inferiores a las reportadas bajo costeo directo.
3. En los periodos 3 y 4 las ventas fueron iguales, sin embargo, bajo
costeo absorbente en el periodo 3 la utilidad reportada es de $ 2,000 y
en el cuatro es de $ 12,000. Bajo costeo directo, a un mismo nivel de
ventas corresponde un mismo monto de utilidad (cuando se dan las
condiciones señaladas en el punto primero).

A manera de conclusión se puede afirmar que el costeo directo va más

en línea con lo que pudiéramos esperar aplicando el sentido común.
Esto es, si una empresa vende lo mismo al mismo precio y tiene los
mismos costos, esperaríamos la misma utilidad. Del mismo modo, si
una compañía incrementa sus ventas manteniendo sus costos y precio
de ventas iguales, se esperaría que la utilidad también se
incrementara.

40
Tema 4: Análisis del Costo – Volumen – Utilidad

El análisis costo-volumen-
utilidad (CVU) proporciona
una visión financiera
panorámica del proceso de
planeación.

El término CVU analiza el

comportamiento de los costos
totales y los ingresos de
operación, como
consecuencia de cambios que
ocurren a nivel de productos,
precio de venta, costos
variables o costos fijos.

La letra ¨V¨ por volumen se refiere a factores relacionados con la

producción como son: unidades elaboradas o unidades vendidas; por
lo que para el caso, los cambios a nivel de ingresos y costos surgirán
por variaciones únicamente en el nivel de producción.

La planeación de las utilidades requiere que la gerencia tome

decisiones operacionales que involucren el lanzamiento de nuevos
productos, el volumen de producción, la fijación de precios de los
productos y la selección de procesos alternativos de producción. Para
incrementar la probabilidad de que se tome la mejor decisión, la
gerencia debe comprender la relación entre costos, ingresos y
utilidades. El análisis del punto de equilibrio y el análisis de costo-
volumen-utilidad tienen en cuenta esta interrelación y pueden
suministrar a la gerencia pautas útiles para la toma de decisiones.

La gerencia debe tener claridad en la interrelación entre la planeación,

la toma acertada de las decisiones con los costos, la actividad y las
utilidades. El Departamento de Contabilidad de Costos ha de
proporcionarles a los gerentes la información básica para que puedan
tomar adecuadas decisiones en asuntos que incluyen estas tres
variables.

Para tomar decisiones correctas, los ejecutivos necesitan comprender

las relaciones entre los precios de venta, el volumen de ventas y los
costos. Ellos también deben entender cómo varían los costos con los
cambios en la actividad y cuáles permanecen sin modificación. Sin
este tipo de análisis, ellos no pueden determinar con precisión los

41
efectos de los cambios en precios, volumen o costos sobre las utilidades
de la empresa.

El análisis de la relación costo-volumen-utilidad es una

responsabilidad importante de la administración. Los administradores
por lo general tratan de obtener la combinación más rentable de los
factores de costos variables y costos fijos. Por ejemplo, la adquisición
de maquinaria automatizada puede incrementar los costos fijos, pero
reducir el costo de mano de obra directa por unidad. Por el contrario,
puede ser una buena idea reducir los costos fijos para obtener una
combinación más favorable. Por tanto, la venta directa a través de una
fuerza de ventas asalariada (un costo fijo) puede ser sustituida por el
empleo de agentes del fabricante, a quienes se les paga con base en
comisiones por ventas (costos variables).

Margen de Contribución y Margen de Seguridad

El margen de contribución

Se define como el monto remanente después de haber deducido todos

los costos variables de los ingresos por concepto de ventas. El margen
de contribución constituye una pieza importante de información para
los gerentes, puesto que éste les muestra qué tanto queda de las ventas
en unidades monetarias para la empresa, después de restar los costos
variables. Esta parte remanente contribuye a los costos fijos y, una
vez que se hayan cubierto los costos fijos, a las utilidades. El margen
de contribución, entonces, es el monto disponible que contribuye a
cubrir los costos fijos y por último, a las utilidades del período de
estado de resultados.

Margen de Seguridad

Para el análisis del riesgo y utilidad, una medida útil para la gerencia
en la planeación de la utilidad es la del porcentaje máximo en que las
ventas esperadas pueden disminuir y aun generar una utilidad. Esto
se conoce como margen de seguridad y se calcula así (tanto para las
ventas en unidades como en unidades monetarias):

42
Aunque el concepto de margen de seguridad constituye una medida
útil para la gerencia en la comprensión del riesgo, asociado con una
línea de producto, existen técnicas más amplias para hacer frente al
riesgo

El Punto de Equilibrio (una sola línea o una mezcla de productos)

Es normal que al planear sus operaciones los ejecutivos de una

empresa, traten de cubrir el total de sus costos y lograr un excedente
como rendimiento a los recursos que han puesto los accionistas al
servicio de la organización. El punto en que los ingresos de la empresa
son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay
utilidad ni pérdida. En la tarea de planeación, este punto es una
referencia importante, ya que es un límite que influye para diseñar
actividades que conduzcan a estar siempre arriba de él, lo más alejado
posible, en el lugar donde se obtiene mayor proporción de utilidades.

Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado

el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil
determinar la ubicación de este punto.

Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos

son iguales a los costos. Se puede expresar de la siguiente forma:

IT= CT
P(X)= CV(X)+CF
P(X) - CV(X) = CF
X(P - CVU)= CF
X= CF / P -
CVU

Es una herramienta útil para efectuar vaticinios de ganancias a corto

plazo en función del volumen de ventas, ya que permite presupuestar
fácilmente los gastos correspondientes a cualquier nivel a que opere el
negocio.

Las formas en que se puede determinar el punto de equilibrio es:

43
Unidades Fisicas, cuya formula es la siguiente:

Ejemplo

Una empresa vende sus artículos a C$ 20 por unidad, y su costo

variable es de C$ 10; tiene costos fijos de C$ 50,000, cual es su punto
de equilibrio?

La segunda forma de calcular el punto de equilibrio, es en terminos

monetarios y para ello utilizamos la siguiente formula:

PUNTO DE EQUILIBRIO C$=

Ejemplo

Una empresa ha tenido ventas de 6,500 unidades lo que equivale a

C$260,000 los costos variables de esas ventas es de C$78,000 la
empresa tiene costos fijos de C$90,000, cual es el punto de equilibrio
en terminos monetarios.

90,000
Aplicando la formula tenemos PE C$ = 78,000
1 ( )
260,000
Esto da como resultados que el punto de equilibrio en terminos
monetarios es de C$ 128,571 aproximadamente

44
El punto de equilibrio en varias lineas de productos
(Mezcla de Productos)
Hasta ahora se ha hablado del punto de equilibrio de una sola línea de
producto, referida al margen de contribución unitario. Sin embargo, en
la mayoría de las empresas se elaboran varias líneas o productos, por
lo que ahora se verá la forma en que se calcula el punto de equilibrio
de múltiples líneas de productos. Supóngase que las ventas de
diferentes líneas tienen la misma proporción que la composición de
ventas.

Se analizará el caso de una empresa que tiene cuatro líneas de

productos. Apoyada en la experiencia, planea para el siguiente período
que la participación de cada una, en relación con el total del margen
de contribución obtenido, sea:

Línea A 30%
Línea B 40%
Línea C 20%
Línea D 10%
Total 100%

Sus costos fijos totales son de C$ 140,000. Los precios de venta de

cada línea y sus costos variables unitarios son:

A B C D
Precio de venta C$ C$ C$ C$
3.80 2.50 4.50 1.40
Costo variable C$ C$ C$ C$
unitario 1.80 1.50 3.00 0.40
Margen de C$ C$ C$ C$
contribución unitario 2.00 1.00 1.50 1.00
(X) Participación 30% 40% 20% 10%
(=) Margen de C$ C$ C$ C$ =C$
contribución 0.60 0.40 0.30 0.10 1.40
Ponderado

C$140,000
Punto de equilibrio = = 100,000 unidades
C$1.40 (unit. ponderado)

A continuación se relacionan las 100,000 unidades con los porcentajes

de participación de cada línea para determinar la cantidad que debe
venderse de cada una a fin de lograr el punto de equilibrio:

Línea A = 100,000 x 0.30 = 30,000 unidades

Línea B = 100,000 x 0.40 = 40,000 unidades

45
 Línea C = 100,000 x 0.20 = 20,000 unidades
Línea D = 100,000 x 0.10 = 10,000 unidades
Veamos si con esta composición se logra el punto de equilibrio:

Línea Línea Línea Línea Total

A B C D
Ventas C$ C$ C$ C$ C$
Totales 114,000 100,000 90,000 14,000 318,000
Costos
variables 54,000 60,000 60,000 40,000 178,000
totales
Margen de
contribución 60,000 40,000 30,000 10,000 140,000
Costos Fijos 140,000
Utilidad C$ -
0-

En cualquier estudio que se proponga, la determinación del punto de

equilibrio requiere:

➢ Estimación de los costos a distintos niveles de producción,

➢ Establecer la separación entre costos fijos y variables.

Cuando se establece una información presupuestaria flexible, o se usa

un sistema de costo estándar, facilita el análisis de la relación C-V-U.

Los costos, el volumen, las utilidades y el punto de equilibrio pueden

ser expuestos en forma gráfica o matemáticamente.

La presentación de esta información en forma gráfica aumenta la

efectividad, pues la dirección puede captar más rápidamente el
significado de los datos.

46
Ejercicio 8:

El Hotel “Remanso de Paz”, es una empresa familiar que brinda

servicio a huéspedes que desean escapar del bullicio cotidiano de las
grandes ciudades. Este hotel está ubicado en las afueras de una gran
ciudad, con excelentes vistas de las colinas circundantes. Le brindan
al huésped diferentes opciones tanto de precio como de condiciones
físicas en cada habitación, atendiendo a las diferentes exigencias de
sus clientes. En el año 2008 experimentaron algún crecimiento de su
negocio, sin embargo, los propietarios de “Remanso de Paz” están
proyectando crecer en cuanto a locales y condiciones a ofrecer. En este
sentido, no tienen experiencia para este tipo de análisis. Para ello,
solicitan de sus conocimientos en la elaboración de sus proyecciones.

A continuación se detalla la información estadística para el año 2008

(expresados en dólares norteamericanos):

Costos Fijos Totales mensuales: US $ 1,454.67

TIPOS DE SERVICIOS OFRECIDOS (LÍNEAS). Datos

originales 2008
Apmt Habita
Apm Habita Hab
o. ción
to. ción itac
Concepto con estánd
con estánd .
aire ar con
vent ar con Eco
acond aire
ilado ventila nó
icion acondi
r dor m.
ado c.

47
Participación 30
porcentual 14% 21% 11% 24% %
Precio $ $
Unitario(US $) 42.5 $ $ $ 28.
0 58.75 30.00 46.67 33
Costo variable
¿? ¿? ¿? ¿? ¿?
unitario US$
Promedio de huéspedes por mes / por servicio
(6 meses)Baja 10 13 7 15 19
(6 meses) alta 14 21 10 24 29
Total
huéspedes por ¿? ¿? ¿? ¿? ¿?
tipo de servicio
Costo variable $ $ $ $
$
total por 856. 1,322. 1,365.0 642
482.80
servicio US$ 80 6 0 .60

SE LE SOLICITA:
1. Encontrar el punto de equilibrio de la mezcla en las
condiciones actuales.
2. Calcular la utilidad (Estado de Resultados por contribución)
y el punto de equilibrio de la mezcla en las siguientes
condiciones:

Situación: Elabore el estado de resultados por contribución y calcule

el punto de equilibrio de la mezcla, si se consideraran las siguientes
condiciones:

a) Aumento general de los precios de todos los servicios de

5%.
b) Aumento de los costos variables por unidad en todos los
servicios de 3%.
c) Incremento de los costos fijos totales de US$ 1,300.
d) Utilidad Objetivo de US$ 1,600.

3. ¿Debería esta empresa cancelar algún tipo de servicio?

Justifique su respuesta.
4. Proponga algunas recomendaciones para este negocio. Por
ejemplo: servicios adicionales que podría ofrecer el hotel,
descuentos, promociones, etc.

48
5 Información Relevante y Toma de Decisiones

1. La estrategia y la
necesidad de información.
Como se mencionó anteriormente,
la palabra estrategia proviene del
grieto estrategos, término del
ámbito militar que significa la
manera de enfrentar al enemigo.
Haciendo una analogía, en los
negocios la estrategia es la manera
en que la empresa enfrentará a sus
competidores. Tal como sucede en
la guerra, en los negocios el
“general” (en este caso, el
administrador) debe tener claro
cuáles son sus objetivos, qué recursos debe utilizar y cómo lo hará, y
los diversos planes de acción para adelantarse a la competencia y
poder tener una ventaja sobre ella, ver el siguiente grafico que ilustra
la estrategia:

Kenneth Andrews define la estrategia como:El patrón de decisiones de

una compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas
genera las políticas principales y planes para alcanzar dichas metas y
define el segmento del mercado al que la compañía se enfocará, el tipo
de organización económica y humana que desea ser, y la naturaleza de
la contribución económica y no económica que desea hacer a sus
accionistas, sus empleados, sus clientes y a la comunidad.

En los tiempos actuales no es válido pensar en el mercado como una

cuestión local; es necesario que la organización misma abra sus ojos
hacia el exterior. Sólo conociendo su entorno, las necesidades de éste

49
y los retos que implica interactuar en él, la empresa podrá sobrevivir.
La estrategia del negocio debe tomar en consideración la importancia
de las dimensiones internas y externas del ambiente operativo en
donde se encuentra la empresa, para que ésta pueda sobresalir.

El pensamiento estratégico es la habilidad de adaptar a la organización

para que prospere en el futuro. Por lo tanto, la estrategia implica ser
diferente del resto de los competidores, desarrollar distintas
actividades o llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de
la industria pero de forma diferente. Se tiene que buscar lograr una
ventaja competitiva, crear valor y que éste sea percibido por los
clientes; de otra manera, la empresa está destinada al fracaso. Las
decisiones estratégicas, por lo tanto, implican saber dónde, cómo y con
quién competir, lo que permita a la empresa ir moviéndose en el rumbo
marcado por su misión y visión, ver el siguiente grafico:

Contabilidad estratégica: respuestas a un mundo cambiante

A raíz de la apremiante necesidad de información estratégica de los

administradores, se ha comenzado a popularizar la denominada
contabilidad administrativa estratégica (o simplemente contabilidad
estratégica), la cual se define como la disciplina que provee la
información necesaria para formular y llevar a cabo estrategias
para alcanzar una ventaja competitiva. Esto adquiere especial
relevancia en el ambiente globalizado y cada vez más competitivo que
las empresas tienen que enfrentar en la actualidad.

50
La contabilidad estratégica retoma muchas de las herramientas de la
contabilidad administrativa y utiliza la información que ésta provee
respecto a la empresa y a su competencia para desarrollar y monitorear
la estrategia del negocio. En otras palabras, la contabilidad estratégica
lleva a cabo la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía
o el valor agregado que ofrece con relación a sus competidores.
Podemos decir que los objetivos generales de la contabilidad
estratégica son:

a) Proveer y analizar información para la formulación de la

estrategia del negocio. La contabilidad estratégica ayuda al
establecimiento de las estrategias al proveer información acerca
de la cadena de valor de la empresa. Busca identificar y eliminar
las actividades que no agregan valor, entender los generadores
de valor, e identificar y aprovechar los enlaces entre las
actividades que generan valor a través de la colaboración entre
los departamentos de la empresa y los clientes y proveedores de
la misma.

b) Comunicar la estrategia en la organización mediante el

establecimiento de indicadores de medición del desempeño.
La contabilidad estratégica reconoce que cada objetivo
estratégico debe estar relacionado con los factores críticos de
éxito de la compañía (que requieren especial atención pues son
indispensables para que ésta tenga éxito en su estrategia) y con
los indicadores de desempeño atados a aquéllos. En el conjunto
de dichos indicadores deben existir tanto indicadores predictivos
como descriptivos de la situación actual. De esta manera, la
contabilidad estratégica facilita el desarrollo de una respuesta
rápida ante los cambios rápidos en el mercado y en su ambiente
operativo.

c) Monitorear la validez de la estrategia del negocio. Para que

la estrategia sea relevante, debe permitir a la compañía alcanzar
un equilibrio entre sus fuerzas y debilidades internas y entre sus
oportunidades y amenazas externas. Debido a que la estrategia
se enfoca al futuro, la empresa debe hacer supuestos acerca del
estado futuro del ambiente de operación tanto externo como
interno. Si tales supuestos no fueran correctos, la estrategia
sería irrelevante e inútil para la empresa. Monitorear la
realización y el éxito de la estrategia da la posibilidad a los
administradores de validar dicha estrategia y, en caso de que no
fuera apropiada para la circunstancia de la compañía, de
modificarla para que sea relevante y útil para la organización.

51
Una de las características de la contabilidad estratégica, que se aparta
del concepto de la contabilidad financiera e incluso de la
administrativa tradicional, es su enfoque hacia el exterior. Por lo
mismo, la contabilidad estratégica incluye información perteneciente a
otras disciplinas y áreas de la compañía a fin de brindar información
más relevante para la toma de decisiones estratégicas del negocio.

La contabilidad estratégica no desecha las herramientas de la

contabilidad administrativa; por el contrario, herramientas como el
costeo basado en actividades, el costeo basado en metas y el balanced
scorecard fundamentan muchos de los análisis cualitativos que
propone la contabilidad estratégica.

Valuación de la Marca

El valor de la marca es uno de los aspectos más retadores no sólo para

la contabilidad estratégica sino también para muchas otras ramas de
los negocios, porque no se trata de un bien tangible de la compañía,
sino de un derecho de uso, es decir, un aspecto intangible.
La valuación de la marca depende de muchos factores, entre los cuales
podemos mencionar:

➢ Percepción de los consumidores de la marca.

➢ Cambios en los gustos del consumidor a través del tiempo.
➢ Etapa de la vida de la industria en donde se encuentra la marca.
➢ Dinamismo del nicho de mercado al que se enfoca la marca.
➢ Productos o servicios de los competidores y las ventajas o desventajas
que ofrecen en comparación con los de los productos o servicios de la
compañía.
➢ Cambios tecnológicos y la importancia futura de la marca en el
mercado.
➢ Esfuerzos de promoción y presupuestos de la marca.
➢ Modelo actual de distribución (cómo llega al mercado y comparar esto
con la competencia).
➢ Sinergias de la marca con otras marcas.
➢ Tendencias demográficas que podrían afectar el mercado meta de la
marca.
➢ Ventas históricas y proyectadas y los márgenes de operación
generados a raíz de la marca.
➢ Estabilidad de los mercados.
➢ Enfoque internacional de la marca.

Obtener un valor exacto de la marca en términos monetarios es

imposible. Una marca es algo intangible y en pocas palabras su valor
está basado en la disposición de los clientes a pagar por un producto
o servicio que lleve el respaldo de dicha marca. Como mencionamos, el
valor de una marca está en función de condiciones muy variadas, como
lo es la percepción de calidad del producto o los cambios demográficos

52
del nicho de mercado. Por ejemplo, la imagen percibida por el cliente
de una marca reconocida de máquinas de escribir podrá ser muy
buena debido al prestigio de la marca, pero eso no indica que su valor
en el mercado sea alto, puesto que el mercado para las máquinas de
escribir está en declive; por el contrario, una compañía que venda
reproductores en formato MP3 a bajo costo podrá tener un valor
relativamente alto, puesto que promete flujos futuros crecientes.

Hablando en términos financieros, el valor de una marca está atado a

la posibilidad de ingresos en el futuro. En la medida en que la marca
sea capaz de generar flujos, tendrá un mayor valor. De manera general,
podríamos decir que el valor de la marca sería el flujo de efectivo que
generará el producto o servicio en el largo plazo.

Otra perspectiva para determinar el valor de la marca, común en países

como Canadá, es basar dicho valor en el valor presente de las regalías
que la compañía tendría que pagar a un tercero por el uso de la marca,
que conlleva el uso de determinados procesos. Por ejemplo, si para
utilizar las tecnologías y el nombre de la marca “MAGMAG”, una
compañía tuviera que pagar de regalías $400 000 anuales y el costo de
oportunidad fuera de 10%, el valor de la marca se obtendría utilizando
la perpetuidad de los flujos, tal como se muestra a continuación:

Valor de la marca: $400 000/0.10 = $4 000 000.

Este ejemplo es sumamente simple y carece de todos los análisis de

mercadotecnia que deberían realizarse (focus groups, bechmarking con
la competencia, análisis económicos, etc); sin embargo, sirve para
aproximarnos al modo como se obtiene el valor de la marca.
Conocer el valor de la marca permite a la empresa llevar un monitoreo
de cómo la marca es percibida por el mercado; ello conlleva a que la
administración esté más consciente de las estrategias y planes de
acción que debe realizar para seguir compitiendo.

Costeo del ciclo de vida

Otra herramienta que permite analizar los costos es el denominado
costeo de ciclo de vida del producto, que se define como el costo total
de propiedad de un sistema durante su vida de operación. Toma en
consideración todos los costos relacionados con la factibilidad, la
investigación, el desarrollo, la producción, el mantenimiento, el
reemplazo y el desecho, así como los costos generados por la
adquisición del equipo necesario.

El ciclo de vida de un producto tiene varias fases, como se muestra en

la siguiente figura:

53
En cada una de sus fases (introducción, crecimiento, madurez y
declive), el producto representa para la empresa una determinada
mezcla de ingresos y costos. El costeo del ciclo de vida trata de
considerar todos esos costos para que la empresa pueda determinar de
antemano si la introducción de un nuevo producto le es conveniente
en el largo plazo.

Como se puede observar en la esquema anterior, en cada una de las

fases de la vida del producto, el nivel de ventas irá aumentando, hasta
alcanzar un máximo en la etapa de madurez en el cual se estabilizará
por un tiempo; finalmente, las ventas tenderán a bajar en relación con
la disminución del valor agregado que ofrece el producto comparado
con el de la competencia (ya sea desde el punto de vista de prestigio,
nuevos competidores, etc.) o del mercado (nuevas tecnologías).

En el caso de los costos, éstos tienen una tendencia inversa al de las

ventas: serán muy altos en la fase introductoria, en la cual la empresa
tendrá que invertir grandes cantidades de recursos en publicidad,
ajustes al desarrollo del producto, capacitación, etc., además de que
en estos primeros momentos, el uso de materiales será relativamente
bajo, reduciendo así las ventajas de una eventual economía de escala.
Como se ha mencionado, alrededor de 80% de los costos relacionados
con un producto se “comprometen” durante la etapa previa a la
introducción del producto, es decir, durante la etapa de diseño y
desarrollo. Por ello, dentro del costeo del ciclo de vida del producto, es
necesario analizar los diferentes costos que un producto tendrá y, en

54
su caso, hacer los ajustes pertinentes durante la etapa de diseño para
evitar costos que no agreguen valor.

Durante la etapa de desarrollo, se debe conocer la magnitud de los

costos de diseño y desarrollo, tomando en consideración los siguientes
factores:

➢ Funciones del producto.

➢ Configuración.
➢ Materiales a utilizar.
➢ Componentes adicionales al material.
➢ Requisitos de soporte de las diversas áreas de producción.

Todas estas decisiones respecto a un producto o servicio tendrán un

efecto en la estructura de costos futura del producto. Algunas de ellas
(por ejemplo, la configuración del producto), una vez autorizado el
producto, es difícil cambiar una vez iniciada la producción, puesto que
de ésta se desprenden muchas otras decisiones, como el tipo de
material a utilizar, la configuración del equipo necesario para la
producción —como moldes o maquinaria especializada— y el número
de procesos para llegar al producto terminado; otras, como los
requisitos de las diversas áreas de producción de la empresa, es fácil
ajustarlas con el paso del tiempo.

De acuerdo con el costeo basado en actividades, es posible que durante

la etapa de diseño y desarrollo se puedan con oportunidad hacer las
correcciones necesarias sólo para autorizar lo que agrega valor al
cliente.

Supongamos el siguiente ejemplo.

Motores Eléctricos de San Juan, se dedica a la fabricación de motores

eléctricos de corriente alterna. Actualmente cuenta con dos modelos:
el ME 10 y el ME 20.

Dada la necesidad cada vez más apremiante para reducir la

contaminación, el gerente de desarrollo, Juan Larrañaga, ha propuesto
crear un motor eléctrico de mayor potencia que el actual y que sea
compatible con vehículos eléctricos. De acuerdo con las necesidades
del mercado, se requiere que el motor cuente con las siguientes
características: resistente al agua, una potencia mínima de 30 caballos
de fuerza, que pueda adaptarse a baterías para que los vehículos
eléctricos lo usen y que no mida más de 30 centímetros tanto de alto
como de ancho.

55
Según información del departamento de diseño, a continuación se
presenta un listado de los costos para producir este motor, cuyo
nombre es ME-V:

Todos los componentes para producir el ME-V tendrían que fabricarse

a la medida, por lo que se requeriría comprar maquinaria con un costo
de $400,000.

Solución
Antes de autorizar la producción de este nuevo motor, la dirección de
“Motores Eléctricos de San Juan” debería plantearse las siguientes
preguntas:

➢ ¿Quiénes serían los clientes de este producto?

➢ ¿A qué precio se vendería?
➢ ¿Qué competidores tendría?
➢ ¿Es posible sustituir alguno o todos los componentes del
producto por componentes ya existentes?
➢ ¿Es necesaria la inversión en activos nuevos o los ya existentes
pueden adaptarse para la producción de los componentes
actuales?
➢ ¿Existen proveedores externos que puedan fabricar los
componentes y a qué costo?

Las anteriores son sólo algunas preguntas que deben ser contestadas.
Asumamos que, de acuerdo con las características del mercado al que
se destinará el motor ME-V, el precio máximo de venta sería de $16
000, lo cual generaría una utilidad de $1 500, es decir, menos de 10%.

En la fase de desarrollo es muy probable que la propuesta original

tenga que modificarse constantemente hasta alcanzar un costo óptimo.
Supongamos que después de hacer un análisis más a detalle, el
encargado de proyectos de “Motores Eléctricos de San Juan” le entrega
la siguiente información a su jefe, el señor Larrañaga:

➢ Es posible utilizar el mismo cuerpo del motor del ME-20.

56
 ➢ La bobina ME-V-60 puede ser sustituida por la del tipo ME-B-A,
que actualmente produce la compañía de manera regular para
el motor ME-10; sin embargo, se tendrían que hacer algunas
adaptaciones a la maquinaria para reforzarla y que cumpla con
los requisitos de durabilidad. No sería necesario adquirir
maquinaria, que tendría un costo de $190 000.
➢ La compañía “Piezas del Bajío” podría maquilar los rotores a un
costo de $1,350 y ya no se requeriría maquinaria con valor de
$100 000.

Con la información presentada por el encargado de proyectos, se puede

hacer la siguiente comparación:

Además de esto, se tendrían ahorros en maquinaria nueva por $290

000 (que serían utilizados para producir la bobina y los rotores), lo cual
implicaría una disminución importante en la inversión original. Con
este nuevo costo, de $12,650 por unidad, es posible alcanzar el precio
de $16,000 sin que esto menoscabe la rentabilidad de la empresa.

Cuando ya se han estimado las ventas, costos e inversiones adicionales

requeridos a través de la vida del producto, se recurre a la herramienta
valor presente neto.

Costeo basado en metas (target costing)

El costeo basado en metas es una de las herramientas más valiosas

para la contabilidad estratégica, puesto que sirve para determinar
correctamente las tendencias en cuanto a costos y precios en el
mercado de la empresa. Sin embargo, aquí cabe aclarar que respecto
a la dimensión del producto de la contabilidad estratégica, el costeo
basado en metas no sólo sirve para determinar el costo ideal en función

57
de un margen deseado, sino también para hacer eficiente la estructura
de costos de la compañía. Veamos el siguiente ejemplo.

Ejemplo
Calculadoras, S.A., propiedad de Carlos Rocha Hernández, se dedica a
la producción y venta de calculadoras de diferentes tipos (científicas,
financieras, para oficina, etc.). Todos los productos utilizan la misma
cubierta, la cual es maquilada por Plásticos del Norte, S.A., utilizando
material provisto por Calculadoras, S.A., para así asegurar la
uniformidad del producto. Cada cubierta es vendida a Calculadoras,
S.A., a un costo de $25 por unidad (este costo incluye solamente la
mano de obra y los gastos indirectos de fabricación, puesto que la
materia prima es provista por Calculadoras, S.A.).
La demanda de las calculadoras ha aumentado en 50% en el último
año, y la compañía Calculadoras, S.A., tiene problemas al recibir las
cubiertas de parte de Plásticos del Norte, S.A. El director de producción
afirma que las cubiertas podrían elaborarse en la planta y, dada su
tecnología más avanzada, podrían acabarlas en menor tiempo. Sin
embargo, después de un análisis de los costos fijos bajo costeo basado
en actividades, se determinó que si bien la producción de la cubierta
podría tomar sólo dos horas si se llevara a cabo al interior de la
compañía, en comparación con cuatro horas que le toma a Plásticos
del Norte, S.A., el costo sería de $25 por unidad (un costo por hora más
elevado).

La situación descrita en Calculadoras, S.A., es el típico caso de una

decisión operativa de “hacer o maquilar”. Bajo un análisis marginal, es
obvio que resulta más conveniente que Plásticos del Norte, S.A., siga
maquilando las cubiertas de las calculadoras, aunque tome más
tiempo.
Sin embargo, desde una visión estratégica, el problema que enfrenta la
compañía no es cuál es más barato, sino la necesidad de contar más
rápidamente con un componente necesario para el proceso de
producción. Esto sólo se lograría si las cubiertas fueran hechas “en
casa”.

Solución
A partir del análisis de los costos de conversión de ambas empresas,
encontramos que los costos de conversión por hora (mano de obra y
gastos indirectos de fabricación) que tendría Calculadoras, S.A.,
ascienden a $12.50 ($25 de costos de conversión/2 horas de
manufactura), mayor a los $6.25 por hora que cobra Plásticos del
Norte, S.A., a la empresa por la maquila de las cubiertas.

58
El costeo basado en metas, como se ha comentado, es una manera de
compararse con el mercado haciendo un benchmarking con algún
agente del exterior. En este caso, el costeo basado en metas es útil para
determinar cuál sería el costo ideal que se debería alcanzar por hora
para que resultara conveniente producir la cubierta en la planta de
Calculadoras, S.A.

El costo meta de la compañía sería:

La diferencia que existe entre el costo meta y el costo que se ha

estimado de costos de conversión ($25 − 12.50 = 12.50) se convierte en
el exceso de costo que se debe eliminar. Utilizando herramientas como
el costeo basado en actividades, el costeo de atributos y el control total
de calidad, la empresa Calculadoras, S.A., podría iniciar un proceso de
mejora continua para alcanzar el costo meta de $12.50 y así tener
acceso a componentes a un mismo costo pero con valor agregado (el
cual estaría representado por la mayor rapidez en el abasto de
cubiertas para las calculadoras)

Ejercicio 9:

La gerencia de la empresa Cascada S.A., tiene la posibilidad de hacer

o comprar partes de un producto al proveedor Molinos de Viento, S.A.,
ya que cuenta con espacio en la planta, equipos y mano de obra ociosa.
A fin de evaluar apropiadamente la decisión de hacer o comprar, tanto
los estándares de cantidad y calidad del componente que deben ser
iguales ambos cursos de acción alternativos, en calidad.

De acuerdo con los datos optenidos en la empresa con relación a las

capacidades existente en su planta, se considera la posibilidad de
hacer la pieza del producto que fabrica, se considera que la pieza
tendrá un precio más bajo al producirse en planta y que se puede dejar
de comprarla, por lo que se debe analizar esta posibilidad tomando en
cuenta la siguiente información por unidad:

El Precio a que se compra la pieza al proveedor Molinos de Viento, S.A.

es de $ 41 por unidad, sin embargo para ponerla en las instalaciones
de Cascada S.A., se efectuan gastos de transporte $ 4 por unidad.

Para producir la pieza en Cascada S.A., se ha calculado que el costo

de materia prima sera de $ 12.5 por unidad, en mano de obra directa
el costo será de $ 20 por unidad,y los costos indirectos de fabricación

59
variables unitarios serán de $ 10, todos los costos han sido calculados
a una producción relevante de 13,000 unidades.

Se pide:

1) Determinar el costo de compra y el costo de producción

2) Determine el ahorro o el exceso de costos de hacer o comprar
3) Que pasaria si la empresa Cascada S.A., tuviese que comprar
maquinaria por un valor de $ 600.000 pagadera a 3 años

Ejercicio 10:

Pasteles Las Delicias S.A., se plantea si fabricar él mismo el helado que

quiere añadir como producto en su pastelería o adquirirlo ya elaborado
a un proveedor externo. Si lo fabrica él tiene que adquirir maquinaria
que le supondría un coste fijo anual de 4.500 dólares, además de un
coste variable por kilogramo que ascendería a 3,60 dólares, por la
mano de obra y las materias primas necesarias. En cambio, si lo
adquiere al proveedor, su precio ascendería a 6 dólares por cada
kilogramo. Calcular la alternativa más conveniente según el volumen
de demanda, en base al objetivo de minimizar los costes totales
anuales. Razonar la respuesta

Tema 6 EL PRESUPUESTO OPERATIVO

El buen empresario debe

planear con inteligencia el
tamaño de sus operaciones, los
ingresos y los gastos, con la mira
puesta en la obtención de
utilidades, cuyo logro se
subordina a la coordinación y
relación sistemática de todas las
actividades empresariales. Le
compete además instaurar
procedimientos que no ahoguen
la iniciativa de las personas y
que auspicien la determinación oportuna de las desviaciones
detectadas frente a los pronósticos, con el propósito de evitar que en el
futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente
pesimistas u optimistas.

60
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como la que se
presenta a continuación:

Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades

directivas de planificación, coordinación y control. En particular
comprende el desarrollo y la aplicación de: objetivos empresariales
generales de largo plazo, especificación de las metas de la empresa,
desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo, un plan de
utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades particulares
(divisiones, productos, proyectos), un sistema de informes periódicos
de resultados detallados por responsabilidades asignadas y
procedimiento de seguimiento.
Glen Welsh, Planificación y control de Utilidades

Importancia del Presupuesto

Las organizaciones forman parte de un medio económico en el que

predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en el mercado, puesto que cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor

será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que
ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre los
resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países
latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la
década de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en
los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés.

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y

control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como
los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos, contables y financieros de una empresa.

Se le denomina presupuesto, planificación y control de utilidades y

existen enfoques que consideran el proceso presupuestario de una
manera estrecha, definiendo presupuesto como una serie de cédulas
cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un
contador siguiendo los formales estereotipos de informes que se
emplean en los estados financieros para uso externo.

En años anteriores ha habido también una tendencia a considerar el

presupuesto, principalmente como un modelo matemático para una
organización y que es desarrollado por programadores de

61
computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos
más relevantes de un presupuesto como son:

➢ El proceso presupuestario requiere de importantes decisiones de

planificación por la alta administración.

➢ El proceso presupuestario entraña penetrantes actividades de

control administrativo.

Reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento

dentro de toda la organización. Vista en forma integral, el proceso
presupuestario constituye uno de los métodos más significativos que
se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del proceso
administrativo.

La planeación es la clave de una buena administración. Esto es cierto

para personas físicas, los negocios familiares, escuelas, universidades,
organizaciones sin fines de lucro, etc.

Por ejemplo, la mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen

buenas calificaciones, financian su educación y obtienen sus títulos
dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo hacen porque planean
su tiempo, su trabajo y su recreación. Estos estudiantes están
presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su
tiempo, dinero y energía.

Los presupuestos no sólo son críticos para la buena planeación en

cualquier labor, sino que son necesarios para la evaluación del
desempeño.

Un presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya

sea del individuo, una empresa u otro tipo de organización)
proporciona un punto de referencia para medir el desempeño real. Son
utilizados para enfrentar con anticipación los problemas operativos o
financieros, de manera que los administradores (gestores de los
recursos) puedan tomar pasos para evitar o solucionar problemas.

Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los

administradores tanto a planear como a controlar las operaciones. Los
partidarios del presupuesto afirman que el proceso presupuestario
obliga a un administrador a que se convierta en un mejor
administrador y coloca a la planeación en el primer plano de la mente
del administrador. De esta manera los administradores necesitan el
presupuesto para guiarlos en la asignación de recursos, mantener el
control, permite medir y recompensar el progreso.

62
Analicemos el siguiente ejemplo:

Supongamos que el departamento de Contabilidad y Finanzas planea

organizar un seminario sobre “Procedimientos Presupuestarios”, para
ello deberán considerar ciertas interrogantes que deberán dar
respuesta a los objetivos que se han planteado cumplir:

➢ ¿Cuántos serán los participantes?

➢ ¿Qué materiales y/o recursos se requiere?
➢ ¿Cuáles son los objetivos que se han propuesto?
➢ ¿Qué actividades se desarrollarán?
➢ ¿Cuál es la duración de la actividad?
➢ ¿Cuál será la remuneración del facilitador?
➢ ¿Cuánto será el arancel a pagar por participante?
➢ ¿Existe algún programa de becas?
➢ ¿Haremos todas las actividades o contrataremos el servicio?
➢ ¿Qué actividades o qué servicio?
➢ ¿Cuánto me costará todo eso?
➢ ¿Cuál es la utilidad objetivo que se desea?, etc.

A partir de esta información se deriva la cuantificación de cada una de

las actividades a realizar, el presupuesto lo que hará es ordenar todos
estos datos, permitiendo tener una visión global de todo el evento que
se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes
metodologías y técnicas para llevar a cabo esta cuantificación de las
actividades. Este resultado obtenido, facilitará la toma de decisiones
relacionadas con las políticas que se han de implementar en la
ejecución del seminario o actividad que se pretende realizar.

Reflexionemos acerca del ejemplo anterior:

Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente

cualquier organización interesada en el planeamiento y la utilización
eficientes de recursos escasos.

Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben
planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades
en forma coherente. El trabajador tendrá que distribuir sus limitados
ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en
que prevalecen la alimentación, la salud y la vivienda; si después de
atender estas necesidades primarias quedan fondos, se destinarán a
tópicos como vestuario, educación y recreación

63
Ventajas del presupuesto

Todos los administradores (entendiendo estos como directores o

gestores de los recursos) llevan a cabo alguna forma de planeación o
proceso presupuestario. A veces los planes y presupuestos no se
formulan por escrito, en particular las organizaciones pequeñas. Esto
puede funcionar en una organización pequeña, pero conforme crece
una organización, la planeación informal y vaga no es suficiente. Un
sistema formal de elaboración de presupuestos se vuelve algo más que
una alternativa atractiva, se convierte en una necesidad. Un
presupuesto permite tener una reacción sistemática en lugar de
caótica ante el cambio.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección en

sus organizaciones, obtendrán mejores resultados que aquellos que se
lanzan a la aventura de manejarlas, sin haber previsto el futuro. Sus
ventajas más notorias son las siguientes:

➢ Cada miembro de la organización pensará en la consecución de

metas específicas mediante la ejecución responsable de las
diferentes actividades que le fueron asignadas.
➢ La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus
problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos,
discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.

➢ De manera periódica se replantean las políticas si después de

revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para
alcanzar los objetivos propuestos.

➢ Ayuda a la planeación adecuada de los costos de las diferentes

actividades.

➢ Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de

los recursos.

➢ Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los

limitados recursos de la organización, dado el costo de los mismos.

➢ Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y

permite su comparación con los costos reales, mide la eficiencia de
la administración en el análisis de las variaciones y sirve de
incentivo para actuar con mayor efectividad.

➢ Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y

actividades de la empresa.

64
Desventajas del presupuesto

Ahora conozcamos algunas desventajas del presupuesto:

Sus datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la experiencia

de quienes los determinaron:

➢ Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario

se diseña para que sirva de guía a la administración y no para
que la suplante”.

➢ Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto,

sus beneficios se tendrán después de pasados los primeros
períodos de su utilización, cuando se haya ganado experiencia y
el personal que participa en su ejecución esté plenamente
convencido de las necesidades del mismo.

Funciones de los presupuestos

➢ La principal función de los presupuestos se relaciona con el

Control financiero de la organización.
➢ El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo
que se estáhaciendo, comparando los resultados con sus datos
presupuestados correspondientes para verificar los logros o
remediar las diferencias.

➢ Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos

como correctivos dentro de la organización.

Estas 3 funciones son las más importantes hablando en términos

generales

El proceso presupuesto operativo tiende a reflejar de una forma

cuantitativa, a través de los objetivos fijados por la empresa a corto
plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin
perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los
planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado
la gestión de la empresa.

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A

continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes:

65
Según la flexibilidad

• Rígidos, estáticos, fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo

plan y no hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante
el período para el cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente
en que las estimaciones de los pronósticos son correctas. Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él
se hace una estimación de la producción trimestral y anual de la
fábrica de confecciones y, también, de las ventas para esos períodos.

No se hace ninguna previsión para considerar posible, cambios en las

cifras de producción o en las estimaciones de ventas como resultados
de cambios en la situación económica del país, de aumento de los
precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se
producirá cambio alguno. En el caso de un país cuya economía no es
estable, los presupuestos fijos no son los más recomendables, a menos
que cubran un período de tiempo relativamente corto. Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre,
pues es bastante probable que durante ese período no suba el precio
de la lana.

Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en

cuanto al costo de las chombas, la venta de ellas presenta más
dificultades. La demanda de este artículo es una variable que las
tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es
probable que exista mayor demanda durante los meses de otoño e
invierno que en primavera y verano. Además, está sujeta al pender de
compra que tengan las mujeres de la población que, si hay momentos
difíciles, eliminarán o postergarán su adquisición. Por lo tanto,
establecer una estimación de 100 chombas vendidas cada mes es
arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son más
difíciles de estimar y de prever.

• Flexibles o variables.

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se

pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de
gran aceptación en el campo presupuestario moderno. Son dinámicos
adaptativos, pero complicados y costosos.

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de

actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos
ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales.

66
Tienen amplia aplicación en el campo presupuestario de los costos,
gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación,

brindando información proyectada para distintos volúmenes de las
variables críticas, especialmente las que constituyen una restricción o
factor condicionante.

Su característica es que evita la rigidez del presupuesto maestro –

estático – que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un
instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el
impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad,
como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a
aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de
volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por
el nivel máximo de actividad de la empresa

Según el periodo que cubran y así mismo tomando en cuenta la

determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del
tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor
exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá
una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:

• A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en
el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países
con economías inflacionarias.

• A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,

generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

Según el campo de aplicabilidad en la empresa

• Presupuesto maestro
• Presupuestos operativos
• presupuestos de inversiones

Los presupuestos operativos que es el tema que nos ocupa, inician con
la proyección de Ventas, Producción, Compras, Gastos de Ventas,
Gastos de Administración, según sea la necesidad de cada empresa.

Presupuesto de ventas

Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad

determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste
cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.

67
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las demás
partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este
pronóstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los
pasos siguientes en el proceso presupuestal serían muchos más
confiables, por ejemplo: El pronóstico de venta suministra los gastos
para elaborar los presupuestos de:

• Producción
• Compras
• Gastos de ventas
• Gastos administrativos

El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de

venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados
se remiten a cada gerente de unidad. La elaboración de un presupuesto
de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos
para un mismo rubro el cual se proyecta como pronóstico de ventas
por cada trimestre.

Presupuesto de producción

Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el

presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad
el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar
si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en
la mano de obra ocupada.

Presupuesto de mano de obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor
humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción
planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de
costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona
encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas
del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la
capacidad de cada trabajador.

Presupuesto de gasto de fabricación

Son estimados de manera directa o indirecta intervienen en toda la
etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo
del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de
Mantenimiento, el cual también impacta los gastos de fabricación.

68
Presupuesto de requerimiento de materiales (PRM)
Son cálculos de compra de materiales preparado bajo condiciones
normales de producción, mientras no se produzca una carencia de
materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un
estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad
presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de
producción, el departamento de compras debe preparar el programa
que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad
de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer
presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los
requerimiento de producción. Es importante verificar las variaciones
de los mercados internacionales, para encontrar el mejor punto de
compra.

Presupuesto de gasto de ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que
ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como
estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo
en los mercados de consumo.

Presupuesto de gastos administrativos (PGA)

Considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se
destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la
necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus
distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser
lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo
de los planes y programas de la empresa.

Presupuesto financiero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios
para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y
real de la empresa.

Comprende:
➢ presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
➢ presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto)
➢ Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)
➢ Caja final
➢ Caja inicial
➢ Caja mínima
Modelo del Presupuesto de Caja

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 DESCRIPCION MES 1 MES 2 MES 3 TOTAL
INGRESOS:
VENTAS DE CONTADO
RESUPERACION DE CARTERA
OTROS INGRESOS
TOTAL DE INGRESOS

EGRESOS:
COMPRAS AL CONTADO
PAGO A PROVEEDORES
PAGO DE MANO DE OBRA
PAGO DE DEUDAS
PAGO DE IMPUESTOS
OTROS
TOTAL DE EGRESOS

DIFERENCIA INGRESOS - EGRESOS

ANALISIS DEL EFECTIVO:
SALDO INICIAL DE CAJA
+ ( -) DIFERENCIA INGRESOS - EGRESOS
DISPONIBILIDAD DE CAJA
Menos: Saldo Minimo de Caja
Excedente o (Deficit) de Caja

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las
adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios
y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas
posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su
disponibilidad en el tiempo con los cuales puedes saber en qué tiempo
se requerirá la información para poder saber en qué momento tomar
las alternativas más viables para el desarrollo del plan.

Ejercicio 11:

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La Empresa El Águila, S.A.”, está elaborando su presupuesto global
desglosado por mes, para el trimestre comprendido entre Enero y
Marzo del año 2001. Las ventas proyectadas en unidades para el
trimestre son de 12,000; el precio de venta unitario es de C$ 75,
desglosados durante el trimestre de la siguiente manera:

Mes Enero Febrero Marzo

Porcentaje 20% 30% 50%

La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos

terminados estén disponibles en las siguientes fechas:

Meses Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300

Marzo 31 2,600

El costo del inventario final equivale al 45% de las ventas proyectadas

para el siguiente mes. Las ventas de abril se estiman en C$ 440,000.
El costo unitario del inventario en enero 1 es de C$ 30.50.

Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del

50% de las exigencias de los meses siguientes. Las necesidades de
materiales para el mes de abril equivalen a un 25% por encima de los
materiales a utilizar en el mes de marzo.

La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad

de producto terminado se requiere 1.8 unidades de material A y 1.0 del
material B de materiales directos. El precio unitario contratado para el
material A es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero para
el mes de marzo se incrementará el 12%. Para el material B, se estima
en C$ 4.50 para los meses de enero y febrero; para marzo será de C$
4.75.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por ingenieros,
indican que se requieren de dos procesos para elaborar una unidad de
producto. En el proceso uno se consumen 1.2 horas y en el proceso
dos se consumen 1.8 horas de mano de obra directa para terminar una
unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para
enero; se espera que sufra un incremento del 15% para febrero y
marzo.
Los costos indirectos de fabricación fijos y variables son los siguientes:

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 Tipo de gasto Fijos Variables
Mano de obra indirecta C$ 1,000 C$ 0.5/hmod
Impuestos 1,000 C$ 0.3/hmod
Mantenimiento 700 C$ 0.2/hmod
Teléfono 450 C$ 0.1/hmod
Energía 555 C$ 0.12/hmod
Varios --- C$ 0.15/hmod
Aguas --- C$ 0.11/hmod
Material indirecto 2,200 ---
Supervisión 1,250 ---
Seguros 650 ---
Depreciación 4000 ---

Los datos para la elaboración del presupuesto de gastos de venta y

administración de la Empresa son los siguientes:

Los gastos de venta presupuestados

Los gastos de venta presupuestados son los siguientes:

Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas

de cada mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5 %
Publicidad 1.5 %
Cuentas 1.0 %
incobrables

Gastos de venta fijos:

Salarios C$ 5,000
Depreciación C$ 4,000
Varios C$ 1,800

Gastos administrativos fijos, son los siguientes:

Salarios Ejecutivos C$ 4,000
Salario de Oficina 1,000
Seguros 800
Impuestos 900
Depreciación 2,000
Varios 700

Se pide que elabore:

1) Presupuesto de ventas
2) Presupuesto de producción
3) Presupuesto de mano de obra directa

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4) Presupuesto de materiales directos (consumo, costo y
compras).
5) Presupuesto de gastos de venta
6) Presupuesto de gastos administrativos

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