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Los seis errores que cometen los ejecutivos en la gestión de riesgos

por NassimN. Taleb, Daniel G. Goldstein y Mark W. Spitznagel

NO VIVIMOS en el mundo para el que nos preparan los libros de texto convencionales sobre
gestión de riesgos. Ningún modelo de pronóstico predijo el impacto de la crisis económica
actual, y sus consecuencias continúan tomando por sorpresa a los economistas y académicos
de negocios establecidos. Además, como todos sabemos, la crisis se ha visto agravada por los
llamados modelos de gestión de riesgos de los bancos, que aumentaron su exposición al riesgo
en lugar de limitarlo y tornaron al sistema económico mundial más frágil que nunca.
Los eventos de baja probabilidad y alto impacto que son casi imposibles de pronosticar (los
llamamos eventos del Cisne Negro) dominan cada vez más el medio ambiente. Debido a
Internet y la globalización, el mundo se ha convertido en un sistema complejo, formado por una
red enredada de relaciones y otros factores interdependientes. La complejidad no solo aumenta
la incidencia de los eventos del Cisne Negro, sino que también hace imposible pronosticar
incluso los eventos ordinarios. Todo lo que podemos predecir es que las empresas que ignoren
los eventos del Cisne Negro se hundirán.
En lugar de tratar de anticipar eventos de baja probabilidad y alto impacto, debemos reducir
nuestra vulnerabilidad a ellos. Creemos que la gestión de riesgos debe consistir en disminuir el
impacto de lo que no entendemos, no en un intento inútil de desarrollar técnicas e historias
sofisticadas que perpetúen nuestras ilusiones de poder comprender y predecir el entorno social
y económico.
Para cambiar la forma en que pensamos sobre el riesgo, debemos evitar cometer seis errores.

1. Creemos que podemos gestionar el riesgo prediciendo eventos extremos

Este es el peor error que cometemos, por un par de razones. Uno, tenemos un historial pésimo
de predicción de eventos del Cisne Negro. Dos, al centrar nuestra atención en unos pocos
escenarios extremos, descuidamos otras posibilidades. En el proceso, nos volvemos más
vulnerables.
Es más eficaz concentrarse en las consecuencias, es decir, evaluar el posible impacto de los
eventos extremos. Al darse cuenta de esto, las compañías de energía finalmente han pasado
de predecir cuándo podrían ocurrir accidentes en las plantas nucleares a prepararse para las
eventualidades. De la misma manera, intente medir cómo su empresa se verá afectada, en
comparación con los competidores, por cambios drásticos en el entorno. ¿Afectará mucho a su
empresa una caída pequeña pero inesperada en la demanda o la oferta? Si es así, no podrá
soportar caídas bruscas en los pedidos, aumentos repentinos en el inventario, etc.
En nuestra vida privada, a veces actuamos de manera que nos permite absorber el impacto de
los eventos del Cisne Negro. No tratamos de calcular las probabilidades de que ocurran los
eventos; solo nos preocupamos de si podemos manejar las consecuencias si lo hacen.
Además, compramos fácilmente seguros para atención médica, automóviles, casas, etc.
¿Alguien compra una casa y luego revisa el costo de asegurarla? Usted toma su decisión
después de tener en cuenta los costos del seguro. Sin embargo, en los negocios tratamos el
seguro como si fuera una opción. no lo es; las empresas deben estar preparadas para hacer
frente a las consecuencias y comprar un seguro para cubrir sus riesgos.

Idea en Breve

Los libros de texto convencionales sobre gestión de riesgos no nos preparan para el mundo
real. Por ejemplo, ningún modelo de pronóstico predijo el impacto de la crisis económica de
2008.

Los gerentes cometen seis errores comunes cuando enfrentan el riesgo: tratan de anticipar
eventos extremos, estudian el pasado para guiarse, ignoran los consejos sobre lo que no se
debe hacer, usan desviaciones estándar para medir el riesgo, no reconocen que los
equivalentes matemáticos pueden ser psicológicamente diferente, y creen que no hay lugar
para la redundancia cuando se trata de eficiencia.

Las empresas que ignoren los eventos Black Swan (baja probabilidad, alto impacto) se
hundirán. Pero en lugar de tratar de anticiparlos, los gerentes deben reducir la vulnerabilidad
general de sus empresas.

2. Estamos convencidos de que estudiar el pasado nos ayudará a gestionar el riesgo

Los gestores de riesgos utilizan erróneamente la retrospectiva como previsión. Por desgracia,
nuestra investigación muestra que los eventos pasados no guardan ninguna relación con las
conmociones futuras. La Primera Guerra Mundial, los ataques del 11 de septiembre de 2001,
eventos importantes como esos no tuvieron precedentes. Lo mismo ocurre con los cambios de
precios. Hasta fines de la década de 1980, la peor caída en los precios de las acciones en un
solo día había sido de alrededor del 10%. Sin embargo, los precios cayeron un 23% el 19 de
octubre de 1987. Entonces, ¿por qué alguien habría esperado que un colapso después de eso
fuera solo del 23%? La historia engaña a muchos.
A menudo escucha a los gerentes de riesgo, en particular a los empleados en la industria de
servicios financieros, usar la excusa "Esto no tiene precedentes". Asumen que si se esfuerzan
lo suficiente, pueden encontrar precedentes para cualquier cosa y predecirlo todo. Pero los
eventos de Black Swan no tienen precedentes. Además, el mundo de hoy no se parece al
pasado; tanto las interdependencias como las no linealidades han aumentado. Algunas
políticas no tienen efecto durante gran parte del tiempo y luego provocan una gran reacción.
La gente no tiene en cuenta los tipos de aleatoriedad inherentes a muchas variables
económicas. Hay dos tipos, siendo la aleatoriedad socioeconómica menos estructurada y
manejable que la aleatoriedad que se encuentra en los libros de texto de estadística y en los
casinos. Provoca efectos en los que el ganador se lo lleva todo que tienen graves
consecuencias. Menos del 0,25% de todas las empresas que cotizan en el mundo representan
alrededor de la mitad de la capitalización bursátil, menos del 0,2% de los libros representan
aproximadamente la mitad de sus ventas, menos del 0,1% de los medicamentos generan un
poco más de la mitad de las ventas de la industria farmacéutica-y menos del 0,1% de los
eventos de riesgo causarán al menos la mitad de sus pérdidas.

Debido a la aleatoriedad socioeconómica, no existe tal cosa como un fracaso "típico" o un éxito
"típico". Hay alturas y pesos típicos, pero no existe tal cosa como una victoria o una catástrofe
típicas. Tenemos que predecir tanto un evento como su magnitud, lo cual es difícil porque los
impactos no son típicos en sistemas complejos. Por ejemplo, cuando estudiamos la industria
farmacéutica, descubrimos que la mayoría de los pronósticos de ventas no se correlacionan
con las ventas de nuevos medicamentos. ¡Incluso cuando las empresas habían pronosticado el
éxito, subestimaron las ventas de medicamentos en 22 veces! Predecir cambios importantes es
casi imposible.

3. No escuchamos consejos sobre lo que no debemos hacer

Las recomendaciones del tipo "no" suelen ser más sólidas que las "sí". Por ejemplo, decirle a
alguien que no fume supera cualquier otro consejo relacionado con la salud que pueda brindar.
"Los efectos nocivos del tabaquismo son aproximadamente equivalentes a los efectos positivos
combinados de todas las intervenciones médicas desarrolladas desde la Segunda Guerra
Mundial. Deshacerse del tabaquismo proporciona más beneficios que poder curar a las
personas de todos los tipos posibles de cáncer", señala el investigador en genética Druin.
Burch en Tomar la medicina. Del mismo modo, si los bancos de EE. UU. hubieran seguido el
consejo de no acumular grandes exposiciones a eventos de baja probabilidad y alto impacto,
no estarían cerca de la insolvencia hoy, aunque habrían obtenido menores ganancias en el
pasado.
Los psicólogos distinguen entre los actos de comisión y los de omisión. Aunque su impacto es
el mismo en términos económicos -un dólar que no se pierde es un dólar que se gana- los
administradores de riesgos no los tratan por igual. Ponen más énfasis en obtener ganancias
que en evitar pérdidas. Sin embargo, una empresa puede tener éxito al evitar pérdidas mientras
sus rivales quiebran, y luego puede quitarles participación de mercado. En ajedrez, los grandes
maestros se enfocan en evitar errores; los novatos tratan de ganar. Del mismo modo, a los
administradores de riesgos no les gusta no invertir y, por lo tanto, conservar el valor. Pero
considere dónde estaría hoy si su cartera de inversiones hubiera permanecido intacta durante
los últimos dos
años, cuando todos los demás cayeron en un 40%. No perder casi la mitad de tu jubilación es
sin duda una victoria.
El consejo positivo es la provincia del charlatán. Las secciones de negocios de las librerías
están repletas de casos de éxito; hay muchos menos tomos sobre el fracaso. Este desprecio
por los consejos negativos hace que las empresas traten la gestión de riesgos como algo
distinto de la obtención de beneficios y como una ocurrencia tardía. En cambio, las
corporaciones deben integrar las actividades de gestión de riesgos en los centros de ganancias
y tratarlas como actividades generadoras de ganancias, particularmente si las empresas son
susceptibles a los eventos del Cisne Negro.
4. Suponemos que el riesgo se puede medir por la desviación estándar

La desviación estándar, utilizada ampliamente en finanzas como medida del riesgo de

inversión, no debe usarse en la gestión de riesgos. La desviación estándar corresponde a la
raíz cuadrada del promedio de las variaciones al cuadrado, no de las variaciones promedio. El
uso de cuadrados y raíces cuadradas complica la medida. Solo significa que, en un mundo de
aleatoriedad domesticada, alrededor de dos tercios de los cambios deberían estar dentro de
ciertos límites (las desviaciones estándar de -1 y +1) y que las variaciones superiores a siete
desviaciones estándar son prácticamente imposibles. Sin embargo, esto no es aplicable en la
vida real, donde los movimientos pueden superar las 10, 20 o, a veces, incluso 30 desviaciones
estándar. Los administradores de riesgos deben evitar el uso de métodos y medidas
relacionados con la desviación estándar, como modelos de regresión, R-cuadrados y betas.
La desviación estándar es poco conocida. Incluso los analistas cuantitativos no parecen
entender el concepto. En experimentos que llevamos a cabo en 2007, le dimos a un grupo de
quants información sobre el movimiento absoluto promedio de una acción (la desviación
absoluta media), y rápidamente la confundieron con la desviación estándar cuando se les pidió
que realizaran algunos cálculos. Cuando los expertos están confundidos, es poco probable que
otras personas lo hagan bien. En cualquier caso, cualquiera que busque un solo número para
representar el riesgo está invitando al desastre.

5. No apreciamos que lo que es matemáticamente equivalente no lo sea

psicológicamente
En 1965, el físico Richard Feynman escribió en El carácter de la ley física que dos
formulaciones matemáticamente equivalentes pueden ser desiguales en el sentido de que se
presentan a la mente humana de formas diferentes. De manera similar, nuestra investigación
muestra que la forma en que se enmarca un riesgo influye en la forma en que las personas lo
entienden. Si les dice a los inversionistas que, en promedio, perderán todo su dinero solo cada
30 años, es más probable que inviertan que si les dice que tienen un 3,3% de posibilidades de
perder una cierta cantidad cada año.
Lo mismo ocurre con los viajes en avión. Les preguntamos a los participantes en un
experimento: "Usted está de vacaciones en un país extranjero y está considerando volar con la
aerolínea nacional para ver una isla especial que siempre le ha llamado la atención. Las
estadísticas de seguridad en este país muestran que si volara con esta aerolínea una vez al
año habría un accidente cada 1000 años en promedio. Si no realiza el viaje, es muy poco
probable que vuelva a visitar esta parte del mundo nuevamente. ¿Tomaría el vuelo?" Todos los
encuestados dijeron que lo harían.
Luego cambiamos la segunda oración para que dijera: "Las estadísticas de seguridad muestran
que, en promedio, uno de cada 1,000 vuelos en esta aerolínea se ha estrellado". Solo el 70%
de la muestra dijo que tomaría el vuelo. En ambos casos, la posibilidad de un accidente es de 1
en 1000; la última formulación simplemente suena más arriesgada.
Proporcionar el mejor de los casos suele aumentar el apetito por el riesgo. Siempre busque las
diferentes formas en que se puede presentar el riesgo para asegurarse de que no se deje
engañar por el marco o las matemáticas.
6. Nos enseñan que la eficiencia y la maximización del valor para los accionistas no
toleran la redundancia
La mayoría de los ejecutivos no se dan cuenta de que la optimización hace que las empresas
sean vulnerables a los cambios en el entorno. Los sistemas biológicos hacen frente al cambio;
La madre naturaleza es la mejor gestora de riesgos de todas. Eso es en parte porque le
encanta la redundancia. La evolución nos ha dado piezas de repuesto: tenemos dos pulmones
y dos riñones, por ejemplo, que nos permiten sobrevivir.
En las empresas, la redundancia consiste en una aparente ineficiencia: capacidades ociosas,
repuestos sin usar y dinero que no se pone a trabajar. Lo contrario es el apalancamiento, que
nos enseñan que es bueno. no lo es; la deuda hace que las empresas -y el sistema económico-
sean frágiles. Si está muy apalancado, podría hundirse si su empresa no cumple con un
pronóstico de ventas, cambian las tasas de interés o surgen otros riesgos. Si no tiene deudas
en sus libros, puede afrontar mejor los cambios.
La sobreespecialización dificulta la evolución de las empresas. La teoría de la ventaja
comparativa de David Ricardo recomendaba que para una eficiencia óptima, un país debería
especializarse en la elaboración de vino, otro en la fabricación de ropa, etc. Argumentos como
este ignoran los cambios inesperados. ¿Qué pasará si el precio del vino se derrumba? En la
década de 1800, muchas culturas en Arizona y Nuevo México desaparecieron porque
dependían de unos pocos cultivos que no podían sobrevivir a los cambios en el medio
ambiente.

Uno de los mitos sobre el capitalismo es que se trata de incentivos. También se trata de
desincentivos. Nadie debería tener una parte de las ventajas sin una parte de las desventajas.
Sin embargo, la naturaleza misma de la compensación aumenta el riesgo. Si le da a alguien
una bonificación sin cláusulas de recuperación, él o ella tendrá un incentivo para ocultar el
riesgo participando en transacciones que tienen una alta probabilidad de generar pequeñas
ganancias y una pequeña probabilidad de explosiones. Los ejecutivos pueden así cobrar bonos
por varios años. Si finalmente se producen estallidos, es posible que los gerentes tengan que
disculparse, pero no tendrán que devolver las bonificaciones pasadas. Esto también se aplica a
las corporaciones. Es por eso que muchos directores ejecutivos se vuelven ricos mientras que
los accionistas siguen siendo pobres. La sociedad y los accionistas deberían tener el poder
legal de recuperar las bonificaciones de quienes nos fallan.
Además, no deberíamos ofrecer bonificaciones a quienes gestionan establecimientos de riesgo
como plantas nucleares y bancos. Lo más probable es que tomen atajos para maximizar las
ganancias. La sociedad asigna su mayor tarea de gestión de riesgos a los militares, pero los
soldados no reciben bonificaciones.
Recuerda que el mayor riesgo está dentro de nosotros: sobreestimamos nuestras habilidades y
subestimamos lo que puede salir mal. Los antiguos consideraban la arrogancia el mayor
defecto, y los dioses lo castigaban sin piedad. Mire la cantidad de héroes que enfrentaron un
castigo fatal por su arrogancia: Aquiles y Agamenón murieron como precio de su arrogancia;
Jerjes fracasó debido a su presunción cuando atacó a Grecia; y muchos generales a lo largo de
la historia han muerto por no reconocer sus límites. Cualquier corporación que no reconozca su
talón de Aquiles está destinada a morir a causa de ello.